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 Réplica de negocios
en la base de la pirámide
para un mayor impacto
y creación de valor
Juliana Mutis Joan Enric Ricart
Cofundadora del Laboratorio de la Base de la Pirámide, Profesor de la cátedra Carl Schroeder of Strategic
ubicado en la Escuela Superior de Comercio Internacional Management y director del Departamento de General
de la Universidad Pompeu Fabra y parte de la red de Management en IESE Business School.
Laboratorios de la Base de la Pirámide de la Cornell
University.

A pesar de que las características locales son determinantes en la capacidad

de réplica y en la escalabilidad de un modelo de negocio dirigido a la base de la
pirámide, existen ciertos elementos clave que es preciso conocer para alcanzar
el éxito y crear valor.

L os negocios en la base de la pirámide (BDP) se

caracterizan por buscar la reducción de la pobre­
za mediante soluciones de mercado. En este sentido,
podrán existir muchas iniciativas dirigidas hacia este
sector de la población, pero no todas tienen la consi­
deración de negocios en la BDP. Es preciso saber di­
ferenciar este tipo de actividad de cualquier otra de­
sarrollada en mercados de renta baja. Con el fin de
acotar el concepto, se recogen las características se­
ñaladas por la red global de Laboratorios de la Base
de la Pirámide:
• Son empresas del sector privado y se basan en mode­
los de negocio que crean valor para las comunidades
y la empresa. A pesar de tratarse de organizaciones
sin ánimo de lucro que utilizan metodologías del sec­

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tor privado para desarrollar actividades económicas lo sí puede ser duplicado: emprendedores de otras zo­
en los mercados de renta baja, éstas podrían conver­ nas pueden ofrecer microcréditos.
tirse en negocios potenciales en la BDP. En cualquiera de los dos casos, para valorar la réplica
• Se trata de negocios que se apoyan de forma intensi­ o escalabilidad de los negocios en la BDP, la empresa
va en las alianzas, con el propósito de lograr un ma­ entra a valorar no sólo el beneficio económico que ge­
yor impacto. nera, sino también los beneficios sociales y cómo éstos
• Es preciso contemplar, en la estrategia del negocio, se integran en el modelo de negocio, mejorando su des­
elementos de la triple cuenta de resultados (impacto empeño y su impacto en la reducción de pobreza.
social, económico y medioambiental de la actividad). El hecho de que la iniciativa se constituya como un
• Debe existir un potencial de escalabilidad y réplica negocio es fundamental para que la actividad sea expor­
para realmente generar un impacto y lograr una table a otros mercados de renta baja. Por una parte, exis­
transformación de las sociedades y de la economía. ten muchas iniciativas en todo el mundo que tienen co­
La réplica es un aspecto fundamental. En términos mo misión reducir la pobreza; sin embargo, su sosteni­
generales, se puede decir que esta capacidad hace refe­ bilidad es cuestionable y su capacidad de réplica es li­
rencia a la posibilidad de que los procesos o actividades mitada por su carácter puramente filantrópico. Por otra
parte, están las grandes empresas que
abanderan proyectos en la BDP desde
sus divisiones de responsabilidad social
Los negocios en la base de la pirámide se corporativa (RSC). Es comprensible que
caracterizan por buscar la reducción de la el escaso conocimiento que estas empre­
sas tienen de este tipo de negocios las
pobreza mediante soluciones de mercado lleve a limitar los recursos y, por consi­
guiente, el riesgo que supondrían estos
proyectos para el conjunto del negocio,
se dupliquen en otros contextos y tiempos. Sin embar­ situando este tipo de proyectos dentro de sus activida­
go, en el caso particular de los negocios que se desarro­ des de RSC.
llan en mercados de renta baja, hay que sumar un con­ Aunque es un buen inicio para “experimentar”, una
cepto más a esta definición. Así, la definición sería la si­ vez vista la oportunidad de crear un mayor valor para
guiente: “Son procesos o actividades de mercado en po­ el negocio y la sociedad, es necesario replantearse la
blaciones de renta baja que contemplan elementos de estructura del modelo de negocio, su escala y su posi­
la triple cuenta de resultados y pueden ser duplicados bilidad de réplica. Ésta no es tarea fácil, puesto que, si
en otros contextos, tiempos y sectores, conforme a las no se han sistematizado las experiencias anteriores,
características y los niveles de pobreza de la nueva po­ difícilmente se sabrá cuáles son los pilares fundamen­
blación”. tales para duplicar modelos de negocio de éxito y evi­
Este artículo se centra en la identificación de mode­ tar fallos repetitivos.
los de negocio en la BDP que, dado su éxito, son sus­ Nos centraremos en el análisis de los modelos de ne­
ceptibles de ser duplicados en otros contextos y secto­ gocio de Amanco y Masisa. En lo que respecta a la pri­
res. Es importante no olvidar que la escalabilidad impli­ mera, nos referiremos a las actividades desarrolladas
ca, en cierto modo, capacidad de réplica. hasta 2007, año en el que fue adquirida por Mexichem,
Se entiende por escalabilidad de un negocio el incre­ una empresa pública mexicana que ha integrado verti­
mento de las transacciones de dicha actividad con el ob­ calmente su negocio de producción de resina para PVC
jetivo de maximizar los beneficios de los accionistas. Un con el negocio de Amanco de producción de tubería y
negocio puede ser duplicable, pero no escalable, puesto conexiones PVC en América Latina.
que su eficiencia puede depender exclusivamente de Mediante el análisis de los modelos de negocio de
factores locales. Éste sería el caso, por ejemplo, de un Amanco y Masisa, dos empresas de GrupoNueva en
negocio que, para vender sus productos, se apalanca América Latina que tienen negocios en la BDP, se iden­
principalmente en microcréditos concedidos por em­ tificarán los factores clave que facilitan la réplica, así co­
prendedores locales. Ese emprendedor local que ofrece mo algunos elementos adicionales que desarrolla Masi­
financiación en una zona rural y tiene un sistema basa­ sa y que incrementan la sostenibilidad y la eficiencia del
do en la confianza de su comunidad difícilmente podrá modelo. Este análisis se realizará sobre la base de la de­
extender sus actividades a otras regiones, pero el mode­ finición de modelo de negocio dada por J. E. Ricart y R.

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Casadesus-Masanell en Competing through Business Mo- de sectores de bajos recursos económicos, así como pro­
dels (Barcelona, IESE Business School, Working paper, mover modos de vida sostenibles, facilitar acceso al cré­
713, 2007). dito y/o satisfacer necesidades no cubiertas, aseguran­
Estos autores definen el modelo de negocio como el do un retorno razonable para la empresa. El propósito
conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuen­ de cara a 2015 es aumentar ese porcentaje al 15%.
cias. Las primeras configuran la forma de operar de la El proyecto “Todos ganamos” de Amanco, que tenía
empresa y de ellas se desprenden unas consecuencias. como objeto social la venta de sistemas de riego a pe­
Por ejemplo, gracias a una mayor educación del consu­ queños agricultores, ha sido duplicado en diversos paí­
midor, se incrementa la demanda. Estas consecuencias ses de América Latina y varios de sus proyectos piloto
pueden ser de dos tipos: rígidas, que se acumulan con han sido llevados a una mayor escala. Siguiendo la exi­
el tiempo y tienen tendencia a persistir (valor de la mar­ tosa experiencia de Amanco, Masisa ha iniciado proyec­
ca, la reputación o la base instalada) y flexibles, que son tos en la BDP con la venta de mobiliario adaptado para
flujos que pueden variar en cada período (el coste, el in­ lograr una mejora de las condiciones de habitabilidad y
greso o el volumen de venta). espacio de las viviendas sociales. A diferencia de Aman­
Esta definición permite entender cómo funciona un co, que sigue el mismo modelo de negocio en los dife­
buen modelo de negocio, así como los elementos que rentes países en los que se encuentra, con algunas va­
favorecen su réplica. Al analizar la influencia de cada riantes en el tipo de aliados estratégicos, Masisa adapta
uno de los componentes en el modelo de negocio y los sus proyectos en la BDP en función del país.
resultados finales, se identifican círculos virtuosos que
dinamizan el modelo. Las elecciones generan conse­ Análisis del modelo de negocio
cuencias que, a su vez, llevan a la toma de nuevas deci­
siones. Esta dinámica que se repite en el tiempo, se de Amanco en Guatemala
transforma en experiencias acumulativas que fortalecen Amanco produce y vende sistemas de conducción de
los componentes del modelo, la consecución de sus ob­ fluidos y elementos de construcción. La mayoría de sus
jetivos y, por tanto, la posibilidad de una réplica que ge­ clientes son grandes explotaciones agrarias, clientes in­
nere un mayor impacto social y económico. Basándose dustriales, contratas y arquitectos. Por sus característi­
en este análisis es posible observar que
la réplica de modelos de negocio en la
BDP depende en gran parte de su dina­
mismo para continuar evolucionando y
El hecho de que la iniciativa se constituya
adaptándose a diversos sectores y con­ como un negocio es fundamental para
textos.
En este artículo se procederá al análi­
que la actividad sea exportable a otros
sis de la dinámica del modelo de nego­ mercados de renta baja
cio de Amanco, con el cual GrupoNueva
se inicia en los mercados de renta baja,
y de Masisa, en Chile. Posteriormente se analizará el cas, los productos no eran fácilmente accesibles para los
modelo de negocio corporativo que ha producido Masi­ pequeños agricultores, que requerían soluciones estan­
sa para exportar más eficientemente sus negocios a mer­ darizadas a un precio menor. Los distribuidores de
cados de renta baja. Finalmente, a través de este análi­ Amanco desconocían el mercado de los pequeños agri­
sis se deducirán algunos elementos fundamentales que cultores y tampoco tenían un claro interés en dirigirse
incrementan esa capacidad de duplicación de negocios a este segmento, porque los márgenes se veían reduci­
en las poblaciones pobres. dos de forma significativa. Además, los pequeños agri­
cultores necesitaban servicios adicionales, que estaban
lejos de las competencias de los distribuidores de siste­
Empresas alineadas a una meta común mas de riego del mercado.
GrupoNueva, grupo formado por Amanco y Masisa, se Mediante el proyecto “Todos ganamos”, el grupo bus­
ha consolidado como líder en el desarrollo de negocios caba una mayor presencia de Amanco en el segmento
en la BDP en América Latina. Ambas empresas tienen de bajos ingresos. Para lograrlo, debía desbloquear al­
una meta común establecida por el presidente del gru­ gunos círculos viciosos que bloqueaban la demanda, co­
po: lograr que el 10% de sus ventas en 2008 provenga mo, por ejemplo, el acceso al crédito, la capacitación y

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la formación técnica, la localización dispersa y la renta­ organizados de cientos de agricultores, lo que aumenta
bilidad de las actividades agrícolas de pequeños produc­ la eficiencia de la comercialización. Además, actúan co­
tores. mo avalistas y gestoras del crédito concedido a los pe­
Esto llevó a la empresa a tomar decisiones dirigidas queños agricultores, ya que son ellas las obligadas a de­
a desbloquear la demanda; es decir, mediante el pro­ volverlo. Estas cooperativas tienen un mayor poder de
yecto “Todos ganamos”, la empresa ofrecía no sólo sis­ influencia entre los agricultores debido a la relación his­
tórica que mantienen con ellos y permi­
ten eliminar las reticencias que pudie­
A diferencia de Amanco, que sigue el ran existir por parte de los agricultores
hacia un nuevo sistema de riego, desco­
mismo modelo de negocio en los nocido para ellos. La alianza con organi­
diferentes países en los que se encuentra, zaciones no gubernamentales (ONG) ha
permitido ofrecer asesoría técnica y ar­
con algunas variantes en el tipo de aliados ticular esfuerzos entre pequeños pro­
estratégicos, Masisa adapta sus proyectos ductores, para hacer más rentable su
producción y mejorar sus capacidades
en la BDP en función del país productivas.
De esta manera, el agricultor tiene ac­
ceso al crédito para comprar el sistema
temas de riego, sino también soluciones integrales de riego y garantiza la venta de sus productos a la co­
que mejoraran la productividad de los pequeños agri­ mercializadora. Esta cadena de consecuencias conlleva
cultores. un incremento de la productividad de los pequeños agri­
El objetivo estratégico de dirigirse a la BDP ha mar­ cultores y un aumento de la demanda de sistemas de
cado un cambio fundamental en la empresa, al poten­ riego y de otros productos de Amanco, lo que trae con­
ciar la creatividad de los empleados y facilitar el desarro­ sigo un aumento de la producción. Además, como el
llo de capacidades emprendedoras, que difícilmente riesgo de la empresa se ha visto reducido, la capacidad
pueden adquirir las grandes corporaciones. Esto, a su de inversión en el negocio aumenta.
vez, ha llevado a la creación de un modelo alternativo, Debido a las características específicas de los terrenos
que permite a la empresa obtener beneficios y capaci­ de estas poblaciones, Amanco ha tenido que redefinir,
dades transferibles al conjunto del negocio. El modelo además de su modelo de negocio, su producto, que es­
se vuelve flexible y dinámico: la empresa se apalanca en taba principalmente dirigido a grandes extensiones de
sus capacidades principales para desarrollar otras acti­ tierras, con el objetivo de alcanzar una cuota de merca­
vidades que vienen a complementar las de su núcleo de do mayor y aumentar la demanda de sus productos. Por
negocio, lo que significa que no depende exclusivamen­ estos motivos, Amanco desarrolló el sistema de riego
te de estas últimas. 4×4 por goteo, que permite producir durante las cuatro
El hecho de fijar un objetivo de negocio en el desa­ estaciones del año ahorrando agua y aumentando la ca­
rrollo de un proyecto dirigido a una población con esca­ lidad.
so poder adquisitivo implica un mayor esfuerzo inver­ Como el sistema de riego se vende en forma de pa­
sor por parte de la empresa, lo cual incrementa la sos­ quete, el producto tiene la capacidad de evolucionar a
tenibilidad de la iniciativa. medida que surgen nuevas necesidades por parte del
Con los pequeños agricultores sin acceso al crédito, cliente (por ejemplo, en términos de aumento de la su­
situados en zonas remotas y con productos de poca ca­ perficie cultivable). La clasificación de los clientes en
lidad, Amanco no puede vender los sistemas de riego. función de sus necesidades agrícolas favorece una seg­
Para romper este círculo vicioso, la empresa llega a una mentación actualizada del mercado.
alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo De esta forma, Amanco es capaz de crear valor so­
(BID). Se consigue un fondo de un millón de dólares, cial y económico ofreciendo una solución total al pro­
con el objetivo de favorecer el acceso al crédito. Las alian­ blema. Es importante observar que mediante esta inte­
zas con las comercializadoras y las cooperativas sirven gración de aliados y soluciones se logra no sólo un in­
para facilitar el acceso a los pequeños agricultores, si­ cremento de las ventas, sino también la creación de ba­
tuados en zonas dispersas, y ofrecerles apoyo comercial. rreras de entrada de nuevos competidores, puesto que
Las cooperativas permiten a Amanco acceder a grupos la empresa, convertida en el catalizador del desarrollo

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de los pequeños agricultores, cuenta con una mayor in­ den existir vías de financiación más accesibles). En
fluencia y se presenta de un modo más accesible para México, Amanco decidió establecer una alianza con As­
los clientes. hoka para facilitar la selección de emprendedores socia­
Este rol activo de la empresa como proveedor de so­ les que se encargaban de la venta y promoción de los
luciones integrales en la producción agrícola le permite sistemas de riego, ofrecían apoyo técnico e, incluso, fa­
generar varios círculos virtuosos. Los dos principales, cilitaban el acceso a fuentes de crédito gubernamenta­
que incrementan la sostenibilidad de esta iniciativa, es­ les. En este caso, Amanco aprovechaba las redes y la in­
tán relacionados con la alineación de la empresa a una fluencia de Ashoka para ampliar su negocio sin necesi­
meta de negocio que tiene como objetivo la BDP y la dad de incurrir en costes fijos. La ampliación interna­
creación de una red integral de alianzas estratégicas. cional contribuye a la obtención de un mayor aprendi­
Las decisiones tomadas por la empresa se refuerzan zaje sobre el segmento de bajos ingresos. Esto permite
entre sí para hacer más accesible y conveniente el siste­ a Ashoka innovar de forma más sencilla en productos y
ma de riego entre los agricultores, lo que alimenta la ro­ soluciones; por ejemplo, además del paquete de irriga­
bustez del modelo de Amanco. ción, ha diseñado otro para la instalación de un inver­
Pero ¿puede duplicarse este modelo de negocio? Si nadero y productos geotextiles con los que aislar estan­
Amanco continúa interesada en alcanzar la meta esta­ ques y biodigestores.
blecida por GrupoNueva, la réplica es indispensable.
En el modelo de negocio de “Todos ganamos” se pue­ Análisis del modelo de negocio
de observar que el elemento que condiciona la réplica
es el acceso a diversas alianzas estratégicas locales, que de Masisa en Chile
faciliten el acceso al crédito, la comercialización de los En el marco de déficit habitacional que existe en Chile
sistemas de riego, etc., mediante una red muy ramifi­ y con objeto de mejorar las condiciones de habitabilidad
cada con la que llegar a zonas remotas. Esto no parece y espacio de las viviendas sociales, Masisa creó el plan
suponer un problema para la empresa, que ya ha desa­ piloto “Vivienda Social Dinámica Sin Deuda”. Este plan
rrollo un capital estratégico, mediante el impulso de es­ dispone de una línea de muebles creada por la propia
empresa que se adapta a la capacidad ad­
quisitiva de las familias de escasos re­
cursos y a las necesidades de los propie­
Fijar un objetivo de negocio en el tarios de una vivienda social dinámica,
desarrollo de un proyecto dirigido a una aprovechando al máximo los espacios fí­
sicos.
población con escaso poder adquisitivo Para 2010, Masisa espera abarcar un
implica un mayor esfuerzo inversor mercado potencial de 50.000 familias
(el actual déficit habitacional afecta a
por parte de la empresa unas 200.000 personas). Esta iniciativa
contribuye a mejorar los estándares de
vida de las personas y abre, para la em­
tas alianzas, y una reputación en la implementación de presa, la posibilidad de entrar en un mercado que po­
negocios en el segmento más pobre de la población, dría alcanzar los cuatro millones de dólares en ventas.
unas capacidades que le permiten duplicar este tipo de Masisa, que se ha convertido en el estandarte de Gru­
alianzas con diversos actores locales. poNueva, desarrolla múltiples proyectos de este tipo en
Adicionalmente, el conjunto del modelo de negocio Venezuela, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador y Perú. Es­
de Amanco guarda una estrecha relación con un incre­ tos proyectos van desde el diseño y la venta de muebles
mento de la productividad de los pequeños agricultores, para vivienda social, pasando por la extracción de resinas
por lo que las dos curvas de crecimiento avanzan en pa­ de tetra pack para la elaboración de tableros y el desarro­
ralelo. Por tanto, este modelo, ligado directamente con llo de soluciones integrales para la vivienda, hasta el ma­
la productividad de su cliente final, gana en robustez y nejo forestal de bosques nativos de una manera más sos­
es, por consiguiente, duplicable. tenible. Todos ellos involucran a las poblaciones de ren­
De hecho, Amanco ya tenía en marcha réplicas en tas más bajas, bien como actores en su cadena de valor
México y Brasil, con el mismo ADN, aunque adaptán­ o bien como clientes finales, y se basan en el mismo ob­
dolo a la idiosincrasia de cada país (por ejemplo, pue­ jetivo estratégico y en los mismos principios, aunque ar­

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ticulados de manera diferente, según las necesidades y a las necesidades de los intermediarios de la BDP de la
características las de cada país (véase el cuadro 1). cadena de valor y a las de los clientes.
Masisa es la empresa líder en América Latina en la Con la participación de una ONG y en alianza con los
producción y comercialización de tableros de madera coordinadores de los FSV, los placacentros y las coope­
para muebles y arquitectura de interiores y cuenta con rativas de muebles, se desarrolla el mobiliario para la
importantes activos forestales que le garantizan la ma­ vivienda social. Este conjunto de decisiones y las conse­
teria prima necesaria. Su ventaja competitiva clave ra­ cuencias que de ellas se derivan inciden directamente
dica en su importante red de distribución, configura­ en un incremento del volumen de ventas.
da a través de locales de venta propios, denominados Si bien los logros obtenidos con la aplicación de este
“placacentros Masisa”, y de otros que no son de su pro­ modelo son patentes, Masisa aún no ha logrado elimi­
piedad. nar las barreras a la demanda, mediante soluciones que
Basándose en estos recursos y teniendo en cuenta su faciliten a sus clientes de la BDP el acceso al crédito pa­
modelo de negocios inclusivos, Masisa ha diseñado un ra adquirir sus productos.
modelo de negocio que, en un principio, se ha centrado Masisa ha sabido intervenir en su cadena de valor
en incluir a la BDP en la cadena de valor, fortaleciendo para ampliar su cobertura en la BDP, como lo ha he­
las capacidades de dichos negocios para que puedan di­ cho Amanco. La diferencia es que el éxito del nego­
rigirse a los mercados de renta baja de manera más efi­ cio de Amanco en la BDP se encontraba directamen­
ciente. te ligado a un incremento de la productividad de su
Para lograr su objetivo estratégico en la BDP, Masisa cliente final. El aumento de la capacidad productiva
tiene las siguientes líneas de actuación: venta directa a de los agricultores supone un incremento de su ca­
los mercados de renta baja mediante microiniciativas pacidad de compra de los sistemas de riego. La incor­
de este sector, capacitación del pequeño y mediano mue­ poración de elementos externos adecuados para lo­
blista, capacitación de los placacentros para servir ade­ grar este fin hace que el modelo sea más robusto. Por
cuadamente a la BDP y venta de muebles a los proyec­ el contrario, Masisa se ha valido de alianzas con or­
tos del Fondo Solidario de Vivienda (FSV). En la mayo­ ganizaciones sociales, manteniendo todo el control
ría de estas decisiones, la alianza con organizaciones no del canal. Con el propósito de incrementar su eficien­
gubernamentales desempeña un papel relevante. cia en los mercados de renta baja, integra a esta po­
Como se puede observar en el cuadro 1, la decisión blación en su cadena de valor y adapta sus propios re­
de la empresa de realizar ventas por catálogo tiene dos cursos para prestarle un mejor servicio.
consecuencias importantes para el negocio. Por una par­ Por tanto, Amanco ofrece una solución integral al
te, la venta por catálogo implica la formación de peque­ problema, mientras que Masisa es más activa integran­
ñas iniciativas, que ya pertenecen a la población con es­ do a la BDP en su cadena de valor y más eficiente a la
caso poder adquisitivo, lo cual le permite incrementar hora de innovar y experimentar en diferentes modelos
la cobertura que ya tenía con su red tradicional de pla­ de negocio inclusivos, como se verá en el siguiente
cacentros. Por otra, gracias a esta línea
de negocio se diseña un nuevo concep­
to de muebles en el que se combinan
precio, diseño y calidad. Esta situación
Con el propósito de incrementar su
lleva a Masisa a adentrarse en un nuevo eficiencia en los mercados de renta baja,
negocio: el de los muebles terminados.
Los pequeños y medianos mueblis­
la empresa integra a esta población
tas carpinteros también han sido inte­ en su cadena de valor
grados en la cadena de valor. Su capaci­
tación favorece un incremento de la ca­
lidad de los productos, de la competitividad y de la fi­ apartado, aunque todavía no ha podido garantizar la
delidad del mueblista al canal placacentro para adquirir sostenibilidad de sus negocios en la BDP, puesto que
la materia prima. no ha podido desbloquear la capacidad de compra de
Los placacentros, en la medida en que son puntos de sus clientes.
venta de los productos de Masisa, son un eslabón clave En ambos casos, el hecho de que sean las propias uni­
en este modelo de negocio; por ello, se les ha dado la ca­ dades de negocio las encargadas del desarrollo de los
pacitación adecuada para prestar un servicio adaptado proyectos de BDP ha sido fundamental para dar mayor

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Cuadro 1

Modelo de negocio de Masisa en Chile

Masisa
La BDP como
objetivo estratégico
de la empresa:
15% de las ventas
en 2015

Placacentros
Negocios BDP
radicados en
Flexibilidad unidades de
Venta de muebles y dinamismo negocio adaptabilidad
por catálogo del producto
autonomía en el y del servicio
diseño de negocios
BDP

Alianza con Proyectos

organizaciones del Fondo Solidario
Creación sociales de vivienda (FSv)
de microem-
prendimientos Mueblistas
de la BDP carpinteros
Integración de la
BDP en la cadena
de valor
nuevo negocio de
productos terminados
Incremento
de la calidad

Capacitaciones
en la BDP
Competitividad

Cobertura
BDP Fidelidad

ventas

Leyenda
Recuadros = Consecuencias rígidas
texto en negrita = Elecciones
texto normal = Consecuencias flexibles
Línea en negrita = Círculo virtuoso

nota: este modelo de negocio no es el mismo que el utilizado por Masisa en otros países.

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flexibilidad y dinamismo al modelo. Estas capacidades, los modelos de negocio más rentables y aumentar la
escasas en las grandes empresas, son necesarias para transparencia. Esta mayor capacidad de intercambio de
ofrecer soluciones adaptadas a los negocios de las pobla­ información supone una ventaja competitiva para el
ciones con menos recursos, que suelen salirse de los es­ conjunto de la empresa.
quemas tradicionales. Masisa ha sido consciente de que las medidas fi­
nancieras no son suficientes para determinar la renta­
bilidad de este tipo de negocios; por el contrario, se
La máquina de hacer negocios en la BDP deben tener en cuenta las siguientes características
Masisa desarrolla proyectos diferentes en los ocho paí­ específicas:
ses de Sudamérica en los que está presente. Del estudio
de cada uno de ellos se puede concluir que se repiten • Segmentar el mercado de una manera diferente.
elecciones que afectan positivamente el desempeño del • Conocer o estimar quién es el cliente de su cliente o
negocio, como las alianzas no convencionales, el hecho el suministrador de su suministrador.
de que sean las unidades de negocio las que se encar­ • Entender el modelo de negocio más allá de su in­
guen del desarrollo de proyectos de BDP y la interven­ fluencia directa.
ción de la empresa para desbloquear la demanda. • Definir medidas e indicadores financieros y no finan­
La empresa ha desarrollado un modelo paralelo, al cieros (por ejemplo, el número de personas entrena­
que denominaremos “la máquina de hacer negocios das, el número de las que participan en la cadena de
en al BDP”, que incrementa las capacidades de réplica suministro, el volumen de compras de desechos y re­
de negocios de éxito en la BDP. ciclaje, etc.).
Masisa también comparte el objetivo estratégico de • Homologar medidas e indicadores.
GrupoNueva de incrementar el volumen de ventas en la • Llevar una cuenta de pérdidas y ganancias para cada
BDP, al tiempo que genera un impacto social. Sin em­ proyecto, y la contabilidad, para responder a organis­
bargo, Masisa ha profundizado más en el concepto de mos externos.
negocios inclusivos, lo que ha hecho variar las conse­
cuencias de esta política interna de GrupoNueva, y se ha La contabilidad para proyectos de BDP demuestra la
convertido en líder de negocios en la BDP. Esto ha lleva­ clara orientación de la empresa hacia la innovación en
do a todas las divisiones del grupo a interiorizar el con­ su modelo de negocio, que viene a sumarse a la innova­
cepto de negocios inclusivos, que incluye no sólo las ven­ ción en productos (por ejemplo, en muebles para vivien­
tas a la BDP, sino también la creación de negocios en los das sociales en Colombia que se integran con el medio
que se involucre este segmento de pobla­
ción. Esta decisión imprime más robus­
tez a todo el modelo, porque es una ma­
nera de alinear todas las acciones al ob­ El hecho de que sean las propias
jetivo estratégico y ha sido difundida por
las empresas mediante la asignación de
unidades de negocio las encargadas
recursos y responsabilidades. del desarrollo de los proyectos de BDP
Todas las empresas de Masisa en
América Latina han interiorizado y sis­
ha sido fundamental para dar más
tematizado el concepto de negocios en flexibilidad y dinamismo al modelo
la BDP, lo que les ha permitido desarro­
llar una metodología que alinea más los
esfuerzos de la empresa con el objetivo estratégico de ambiente). La empresa ha desarrollado una gran capa­
llegar a las poblaciones con menos recursos. cidad para configurar diferentes modelos inclusivos
Las claves de esta metodología son disponer de un que, aunque en su mayoría no tienen un reflejo directo
producto asequible y generar negocios inclusivos. Si en sus clientes BDP, crean valor para las poblaciones
bien esta metodología le ha permitido aproximarse a las con escasos recursos que participan en la cadena de va­
poblaciones de renta baja de una manera más sistemá­ lor, lo que genera un mayor conocimiento e influencia
tica, la elección de desarrollar una contabilidad de BDP en este mercado.
homologada para todos los países ha sido clave para in­ En Masisa, los gerentes de las unidades de negocio
crementar la rastreabilidad entre proyectos, determinar son los responsables de los proyectos de BDP y de los

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Cuadro 2

La máquina de hacer negocios de éxito en la BDP

La BDP como
objetivo estratégico:
15% de ventas en
2015
Profundización
en el concepto de
negocios inclusivos
Negocios BDP
radicados en
unidades de
negocio
Personal alineado
a la meta

autonomía en las
Desarrollo de una réplicas de diseño
metodología para de negocios BDP
vender a la BDP

Redes de alianzas Redefinición

Flexibilidad y estratégicas del modelo de
Contabilidad de dinamismo negocio y del
BDP homologada producto
en todos los países

Indicadores de
desempeño de
trazabilidad BDP para los Financiación con
instituciones Incorporación
entre proyectos empleados de proveedores
de BDP sujetas a un mayor
rigor y distribuidores
de BDP

Referencia global
Innovación de negocios BDP Evaluación
rigurosa Incremento del
de Limitación impacto social
proyectos del riesgo

Leyenda
Recuadros = Consecuencias rígidas
texto en negrita = Elecciones
texto normal = Consecuencias flexibles
Línea en negrita = Círculo virtuoso

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negocios inclusivos. Esto ha implicado un cambio inter­ tos que representa esta población. De cualquier forma,
no importante en la manera en la que se conciben, se es importante tener en cuenta que la escasez de recur­
contabilizan y se evalúan los proyectos, así como en la sos de este segmento de la población no proviene exclu­
remuneración de los profesionales integrados en los pro­ sivamente de una cuestión de ingresos, sino también
yectos de BDP, que recibirán bonos en función de la efi­ de sexo, estado civil, casta, educación, etc., que, eviden­
ciencia demostrada en el desempeño de los proyectos. temente, variará de un país a otro o, incluso, de una po­
Se trata de un factor de limitación del riesgo desde el blación a otra.
momento en el que la evaluación de cada uno de estos Para facilitar la réplica de estos modelos de negocio
proyectos es tan rigurosa como la de cualquier otro ne­ innovadores en poblaciones tan diversas y segmentadas,
gocio de Masisa. Efectivamente, los negocios en la BDP es necesario que se den ciertos elementos clave, inde­
están sujetos, por una parte, a una evaluación económi­ pendientemente de que se trate de productos o servicios
ca en la que se estudia el volumen de ventas en la BDP, diferentes.
con la que se pretende determinar la recuperación de la Mediante la comparación de los modelos de negocio
inversión y la escalabilidad del modelo; así, los negocios de Amanco y Masisa es posible descubrir elementos
deben estar por encima del 15% de rentabilidad y el pe­ centrales que facilitan la réplica, pero también una ma­
ríodo de recuperación de la inversión es de entre dos y quinaria de hacer negocios en la BDP que considera­
tres años. Por otra parte, están sujetos al
estudio de ciertos indicadores sociales,
como, por ejemplo, el número de capa­ Cada unidad de negocio presente en los
citaciones llevadas a cabo.
Cada unidad de negocio presente en diferentes países cuenta con autonomía
los diferentes países cuenta con autono­ para determinar y desarrollar el negocio
mía para identificar y desarrollar el ne­
gocio en poblaciones con escasez de re­ en poblaciones con escasez de recursos
cursos o negocio inclusivo. Esto propor­ o negocio inclusivo
ciona cierta flexibilidad y dinamismo al
conjunto de la empresa para desarrollar
proyectos desde diferentes perspectivas, con lo que in­ mos que potencia aún más la capacidad de duplicación
crementa la capacidad de innovación y su adaptación al de los negocios en mercados de renta baja.
medio local en el que se encuentra. A continuación, se exponen los elementos comunes
La decisión de crear diversas redes de alianzas estra­ a los modelos de negocio de Amanco y Masisa:
tégicas –principalmente, con el BID (Banco Interame­
ricano de Desarrollo), la ONG Avina, SNV y otras em­ • Política de crecimiento empresarial y beneficio social.
presas– ha sido fundamental en la generación de un Tanto Masisa como Amanco comparten el objetivo
nuevo capital estratégico que ha permitido a la empre­ estratégico de incrementar las ventas del grupo en la
sa apalancarse en las capacidades y experiencias de otros BDP, al tiempo que generan un impacto social. Esto
en la BDP y en “capital paciente”, que es aquél que no hace que, desde un principio, la empresa se encuen­
requiere un retorno inmediato. Sobre todo ha limitado tre alineada con un objetivo, lo que incrementa la efi­
el riesgo, un aspecto fundamental para que la empresa ciencia y la sostenibilidad de todas las iniciativas de
pueda comprometer más recursos propios y el modelo BDP desarrolladas por las empresas del grupo.
consiga una mayor eficiencia. También ha incidido en • La BDP como modelo de negocio alternativo. Los pro­
una creación conjunta del diseño del producto con las yectos dirigidos a la BDP de ambas empresas se han
poblaciones de bajos ingresos, de mayor intensidad co­ configurado como un negocio, no como una activi­
laborativa en comparación con la experiencia inicial de dad de RSC, y cada uno de ellos cuenta con un res­
Amanco. ponsable totalmente involucrado en las actividades.
El conjunto de decisiones dirigidas a concebir los pro­
yectos en la BDP como un negocio alternativo impli­
Elementos esenciales para la réplica ca aún más a la empresa en la obtención de resulta­
¿Cómo atender los 4.000 millones de personas que se dos. Este elemento ha dotado a las dos empresas de
encuentran en la BDP? Innovar en modelos de negocio una mayor flexibilidad y dinamismo, además de ofre­
es esencial para poder responder a las necesidades y re­ cerles la capacidad de no depender de un único mo­

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delo de negocio, por la posibilidad de conectarse a de alianzas estratégicas se ha incrementando desde

modelos de negocio alternativos y trasladar las capa­ que Amanco las inició. Esto les ha proporcionado la
cidades desarrolladas de unas actividades a otras. oportunidad de crear nuevas barreras de entrada y de
• Creación de redes de alianzas estratégicas. La crea­ imitación frente a otros competidores y, sobre todo,
ción de redes estratégicas ha sido fundamental para ha limitado el riesgo, un aspecto fundamental para
que la empresa pueda comprometer
más recursos propios y ofrecer una
mayor eficiencia al modelo.
La decisión de crear diversas redes • Impulso de una actitud emprendedo-
de alianzas estratégicas ha sido ra dentro de la empresa. Aunque de
un modo diferente, las dos empresas
fundamental en la generación de un han fomentado una actitud empren­
nuevo capital estratégico, que ha dedora en sus profesionales, lo que
incrementa la rentabilidad y la inno­
permitido a la empresa apalancarse vación de los negocios en la BDP. Ma­
en las capacidades y experiencias de otros sisa ha conseguido este propósito
ofreciendo a las unidades de negocios
de los diferentes países en los que se
las dos empresas. Gracias a ellas han podido generar encuentra una mayor autonomía a la hora de diseñar
un nuevo capital estratégico que les ha permitido apa­ los modelos de negocio en la BDP. Amanco, por su
lancarse en las capacidades, recursos y experiencias parte, ha incentivado la creatividad de sus empleados
de terceros en la BDP. La complejidad de estas redes mediante un concurso en el que se proponían nego­

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cios dirigidos hacia el segmento de la

población con escasos recursos.
Los indicadores de desempeño, la
contabilidad y las metodologías deben ser
Todo esto ha facilitado la réplica de
negocios de GrupoNueva en las pobla­
adaptados, puesto que los resultados de
ciones con bajos ingresos. Para concluir, negocio no sólo dependen de las variables
cabe decir que, con el propósito de in­
crementar la probabilidad de réplica de
financieras, sino también del impacto
los modelos de negocios en la BDP, en social y medioambiental que sean capaces
su diseño es preciso tener en cuenta los
siguientes aspectos:
de causar
• La BDP como un objetivo estratégico para toda la em­ desempeño, la contabilidad y las metodologías de­
presa. ben ser adaptados, puesto que los resultados de ne­
• La creación de redes de alianzas estratégicas en las gocio no sólo dependen de las variables financieras,
que se pueda crear un mayor valor y adquirir nuevas sino también del impacto social y medioambiental
capacidades. que sean capaces de causar.
• La búsqueda de una solución integral, en la que el
producto o servicio que responde a unas necesidades
sólo representa una parte. La empresa va más allá: es «Réplica de negocios en la base de la pirámide para un mayor impacto y
un integrador de soluciones. Desde este punto de vis­ creación de valor». © Ediciones Deusto. Referencia n.o 3443.
ta, debe poner en marcha iniciativas que mitiguen
los círculos viciosos causados por la pobreza, para que
finalmente se adquiera el producto o servicio. Ni la
empresa ni sus aliados estratégicos podrían llegar a
ofrecer este tipo de soluciones de forma aislada, pe­
ro en conjunto son capaces de crear un mayor valor
para el cliente y ventajas competitivas para todos los
actores de la red estratégica.
• La necesidad de valorar de manera diferente los ne­ Si desea más información relacionada
gocios desarrollados en segmentos de población con con este tema, introduzca el código 20843
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
escasos recursos. En estos casos, los indicadores de

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