Trabajo Práctico Nro.

7 Elementos de Investigación Operativa

Árbol de Decisiones

LA TÉCNICA DEL ÁRBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES

El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura
sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles
consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los
riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:

- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las
mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar.
Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es
la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir
tanto como se pueda el esquema.

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede
dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro
recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe
escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la
línea, se puede dejar en blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan
representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que
representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las
líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias
y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

Nodo de Evento
NODOS:
Nodo de decisión

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Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos cada cuadro y círculo
para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy
desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando podemos analizar cuál
opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible
resultado – cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.

Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos
fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado,
quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De
otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.

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Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que
ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras
decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando
completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo
que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese
resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo
multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos
nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para “Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso” es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000

0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total: $ 210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

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CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre cada línea de
decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos
calculado. Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis – estos son costos ya
perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las
decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que tiene el
beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de
decisión.

El árbol final con los resultados de los cálculos pueden verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para “Nuevo Producto, Desarrollo
Meticuloso” fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000.
Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de “Nuevo Producto, Desarrollo Rápido” es $15.700. En esta rama por consiguiente
seleccionamos la opción de mayor valor, “Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso”, y escribimos ese
valor en el nodo de decisión.

CUÁL ES EL RESULTADO

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el desarrollo de un nuevo producto. Es
mucho más valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que
apurarnos a sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados
que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

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Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, aunque contemos con todas las
herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a nuestra
inteligencia y sentido común - ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

Ejercicios de Aplicación

Ejerciocio 1:
La empresa rueda Express está analizando un proyecto para utilizar un ordenador para disminuir sus costes
de contabilidad y control de proyectos, cuya capacidad deberá acomodarse a la demanda existente en el mercado
para los servicios ofrecidos.

Las alternativas que se le ofrecen son:

 La compra de un ordenador grande (OG)
 La compra de un ordenador pequeño.(OP)

La determinación de la mejor decisión dependerá de la aceptación (demanda) de su producto final en el

mercado. Puede haber demanda alta, demanda baja o demanda media.

 La probabilidad de que la demanda del servicio sea alta es de 0,5.

 La probabilidad de que la demanda sea media es de 0.3.
 La probabilidad de que la demanda sea baja es de 0,2.

La siguiente tabla expresa los beneficios que obtendríamos con los dos ordenadores:

DA DM DB
OG 35000 25000 -3000
OP 15000 20000 2000

Ejerciocio 2:
La empresa Rueda Express S. L. ha decidido hacer una nueva campaña publicitaria. Se plantea la
duda de cómo invertir en esa publicidad.

Las alternativas son:

 Hacer una inversión alta (A)
 Hacer una inversión media (M)
 Hacer una inversión baja (B)

Dependiendo de cómo se esa publicidad, el taller puede causar un gran interés en el público (GI) con una
probabilidad de 0,7 o puede causar muy poco interés (PI) con una probabilidad de 0,3. Las ganancias
según estos estados sería:

GI PI
A 20 10
M 15 14
B -7 6

Ejerciocio 3:

Un apostador tiene la oportunidad de jugar el siguiente juego en dos etapas:

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 En la etapa 1 él paga $7 y saca una bola al azar de una urna, que contiene 5 bolas blancas y 5
rojas. Las bolas son idénticas, excepto por el color. El jugador puede ahora retirarse o pasar a la
etapa 2, con un costo de $8 adicionales.
 En la etapa 2,
 Si sacó una bola blanca en la etapa 1, el jugador saca una bola al azar de una urna
blanca con 2 bolas azules y 8 verdes.
 Si en la etapa 1 sacó una bola roja, el jugador saca una bola al azar de una urna roja que
contiene 8 bolas azules y 2 verdes.
Si en la etapa 2 el jugador saca una bola azul, la casa le paga $30. Si saca una bola verde, la casa le paga
$0.

Ejerciocio 4:

Una compañía diseñó un nuevo circuito integrado que le permitirá entrar al campo de las
computadoras si así lo desea. De otra manera, puede vender sus derechos por $800.000. Si elige construir
computadoras, la rentabilidad de este proyecto depende de la habilidad de la compañía para
comercializarlas durante el primer año. Tiene suficiente acceso a los distribuidores al menudeo como para
garantizar la venta de 1000 computadoras. Por otro lado, si tiene éxito, puede llegar a vender hasta
10.000 máquinas. La compañía piensa que ambas alternativas de venta son igualmente probables y que
cualquier otra puede ignorarse. El costo de instalar la línea de producción es de $600.000. la diferencia
entre el precio de venta y el costo variable es de $600.
A partir de aquí, tiene que decidir si seguir fabricando por en el año próximo (con las mismas
probabilidades y costos) o vender los derechos. En el caso de que tuviera éxito podría vender los derechos
en $4.000.000, $5.500.000 o $7.000.000, según las siguientes probabilidades: 0.5, 0.3 y 0.2
respectivamente. Si por otro lado, vendiera solo 1000 unidades podría vender los derechos en $2.000.000