Вы находитесь на странице: 1из 68

международный

ежемесячный
журнал
для профессионалов
в области качества
основан в 1969 г.

www.ria-stk.ru/mmq

МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА
4 24 48
Решение Х-матрица как инстру- Как провести
как автопортрет мент развертывания объективную оценку
стратегии компании подрядчиков
ОРГАНИЗАТОРЫ:
ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ВСЕРОССИЙСКАЯ
ПАЛАТА РФ ОРГАНИЗАЦИЯ
КОМИТЕТ ПО КАЧЕСТВУ КАЧЕСТВА
ПРОДУКЦИИ

СЕМИНАР
НОВЫЕ СТАНДАРТЫ
ISO 9001 • ISO 14000 • OHSAS 18000
НОВЫЕ ПРАВИЛА | РИСКИ | ПОТЕНЦИАЛ

15 ОКТЯБРЯ 2015
Центр международной торговли
Москва, Краснопресненская наб., 12

Спикер
Экельхарт Бауер
Уполномоченный представитель Австрии в технических комитетах Международной организации по стан-
дартизации (ISO) и в европейских рабочих группах. Ведущий международный эксперт, аудитор. Специалист
по вопросам интегрированных систем менеджмента и менеджмента рисков.

Для кого
Менеджеры и директора по качеству и стратегическому развитию • руководители HR-служб • аудито-
ры систем менеджмента качества • специалисты по оценке рисков, разработке и совершенствованию
систем менеджмента на предприятиях • менеджеры по экологии, промышленной безопасности и охране
труда • руководители и специалисты органов по сертификации • консультанты по вопросам внедрения
интегрированных систем менеджмента.

Регистрация участников
Тел.: +7 (495) 771 66 52, доб. 219, e-mail: abc@mirq.ru
Менеджер проекта — Ирина Петрова

www.ria-stk.ru
www.qualityaustria.com
СЛОВО ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ...

КАЧЕСТВО ЖИЗНИ Конечно, существует и обратная


тенденция. Благодаря тому же интерне-

И ИНТЕРНЕТ ту становится все больше самых разно-


образных групп по интересам: любители
животных или походов, коллекционеры,
фотографы, приверженцы экстрима в той
или иной форме и т. п. находят друг друга
(иногда в разных странах и даже на раз-
ных континентах) и начинают общаться
в реальном мире, чему интернет, конечно
же, не только не мешает, но и способ-
ствует. Однако субъективно мне кажет-
ся, что этим процессом пока охвачено
В последнее время, когда я еду на мет- гораздо меньше людей, чем погружено
ро или в электричке, все чаще обращаю в иллюзорную реальность.
внимание на то, как много людей лихо- Что с этим делать, и нужно ли с этим
радочно общается со своими гаджетами, что-то делать?
не замечая ничего и никого вокруг. То же Я уверен, что с подобной тенденцией
самое можно наблюдать в институте, где нужно бороться. Но не запретами гадже-
студенты умудряются слушать лектора тов, или ограничениями интернета, или
или выполнять какое-то задание и одно- наказаниями и т. п. Борьба должна идти
временно отвечать на эсэмэски, в местах по двум главным направлениям.
общественного питания, где легко заме- Первое — просвещение и воспита-
тить человека, жующего и не сводяще- ние людей, которые хотят и любят делать
го глаз с экрана, и т. д. и т. п. Что-то что-то новое и интересное, значимое
подобное происходит и в школах, исклю- и для них самих, и для других.
чая те (говорят, такие тоже есть), в кото- Второе — вовлечение других в инте-
рых запрещено пользоваться гаджетами. ресные дела, путешествия, события, живое
Более того, многие знакомые жалуют- общение с интересными людьми и т. п.
ся, что дети во дворах теперь не играют Как все вышесказанное связано с ме-
друг с другом: они сидят рядом, каждый неджментом качества, которому посвя-
со своей игрушкой, и общаются с «френ- щен наш журнал? Непосредственно. Как
дами» через интернет. я уже писал в колонке о менеджменте
Похоже, сбываются худшие опасения качества после третьей промышленной
фантастов и человечество начинает ска- революции, технологический прогресс
тываться из реального мира в мир ил- ведет человечество к обществу, в кото-
люзий. Ведь виртуальное общение — это ром основная масса людей будет занята
совсем не эквивалент ни дружеской бесе- в сфере услуг, вертикально построенные
де, ни романтической встрече, ни семей- организации будут редкостью, основ-
ВЛАДИМИР ЛЬВОВИЧ
ным посиделкам, ни даже совместному ную роль начнут играть горизонтальные
ШПЕР походу по магазинам… связи между людьми и группами людей.
Массовый психоз под названием И очень важно, чтобы эти связи развива-
действительный член «селфи» показывает, что человек — ис- лись не только посредством интернета, но
Академии проблем качест- ключительно общественное животное. и через живое общение людей друг с дру-
ва, член ASQ и ENBIS Нам всем очень хочется быть уважаемы- гом. Однако чтобы это произошло, мы
ми членами своего круга общения и полу- уже сегодня должны воспитывать новые
чать одобрение со стороны тех, с кем мы поколения так, чтобы им было интерес-
поддерживаем дружеские контакты. Если нее проводить время друг с другом, а не
вспомнить А. Маслоу, это можно рас- с планшетом, смартфоном и прочими иг-
сматривать как стремление к достижению рушками. В частности, как мне кажется,
верхних ступеней его пирамиды: удовлет- журнал должен пытаться расширить свою
ворению потребности в любви и принад- тематику и освещать вопросы школьного
лежности, уважении и самоактуализации. и дошкольного образования, медицины,
Но, увы, реализация этих потребностей сферы игр и развлечений, поскольку:
через виртуальную реальность тоже будет • именно эти области будут постепенно
виртуальной — качество жизни индивида, становиться главными в смысле заня-
проводящего заметную часть жизни перед тости человечества;
экраном «умного» гаджета, на мой взгляд, • во всех этих областях существует
будет обратно пропорционально количе- проблема качества соответствующих
ству времени, потраченного на этот эрзац услуг и их постоянного совершенст-
человеческого общения. вования.
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
С.Э. Кедрова
ОТВЕТСТВЕННЫЙ РЕДАКТОР
В.А. Лапидус

РЕДАКЦИОННО-ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ РЕДАКЦИЯ


Адлер Ю.П. Ответственный секретарь
профессор Московского института стали и сплавов, Е.С. Брюхова
действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS,
член Международной гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук Ведущий редактор
Аронов И.З. Е.В. Мельникова
(научный редактор) Корректор
заведующий отделом технического регулирования и подтверждения соответствия
Всероссийского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС), Е.О. Главацкая
д-р техн. наук, профессор
Дизайнер
Блувбанд З. (Израиль) Н.И. Марусева
президент компании ALD (международная группа компаний,
Тель-Авив – Лос-Анджелес), Ph.D

Василевская С.В. Директор по развитию бизнеса


генеральный директор консультационного Центра «Качество и Бизнес», А.И. Анискин
член Совета Ассоциации консультантов по экономике и управлению,
Тел.: (495) 988 0689
аудитор систем менеджмента (QMS, EMS, HACCP)
Начальник отдела продаж
Глазунов А.В.
генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет», доцент Нижегородского филиала Высшей О.В. Абрамова
школы экономики, член Американского общества качества (ASQ), ведущий эксперт
по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства России в области
Менеджеры по работе с клиентами
качества, член Международной гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук (подписка)
А.В. Сафроньева
Дубицкий Л.Г. В.А. Мягкова
профессор Академии стандартизации, метрологии и сертификации, д-р техн. наук
Тел.: (495) 258 8436
Качалов В.А. Факс: (495) 258 8437
советник генерального директора ООО «Интерсертифика ТЮФ»,
сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, E-mail: podpiska@mirq.ru
канд. социол. наук
Начальник отдела
Кудряшов А.В. маркетинга
консультант, зарегистрированный преподаватель ТЮФ Академии, А.И. Колесников
член Поволжского клуба качества
Менеджеры
Максаков А.Б.
директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», эксперт ISO/TC 176 с 1999 (маркетинг, реклама и pr)
по 2005 г., аудитор ГОСТ Р, DQS, AFNOR, АСЕРТ Бюро по ISO 9001 А.В. Птушкин
и OHSAS 18001, канд. техн. наук Г.Л. Смирнова
Михайлова Н.В. И.Ю. Петрова
главный научный сотрудник АНО «Центр «Квалитет», канд. техн. наук E-mail: market@mirq.ru
Папич Л. (Сербия) Федеральные проекты
действительный член Академии проблем качества, Директор
директор Исследовательского центра по управлению качеством
и надежностью (Приевор, Сербия), профессор Университета Л.И. Гаруськина
им. Д. Бен-Гуриона (Израиль) и Политехнического университета Валенсии (Испания), Тел.: (495) 771 6652 (доб. 127)
главный редактор международного журнала Communications E-mail: liga@mirq.ru
in Dependability and Quality Management, д-р техн. наук
Заместитель директора
Пшенников В.В. Е.В. Соловьева
генеральный директор ООО «ТиПиЭм-центр»
Тел.: (495) 771 6652 (доб. 333)
Томсон Н.Г. E-mail: riastk27@mirq.ru
председатель совета директоров ООО «РИА «Стандарты и качество»,
вице-президент Всероссийской организации качества (ВОК)

Шестаков А.Л.
заместитель генерального директора ООО «ПромСтройСертификация»

Шпер В.Л.
доцент Московского института стали и сплавов,
действительный член Академии проблем качества,
член ASQ и ENBIS, канд. техн. наук

ИЗДАТЕЛЬ ООО «РИА «Стандарты и качество»


Председатель совета директоров Н.Г. Томсон
ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН: Генеральный директор С.С. Антонова
www.ria-stk.ru
Миссия Миссия РИА «Стандарты и качество» —
журнала «ММК» — нести людям идеи качества во всем их многообразии

содействовать стремлению ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ:


к совершенству, «Роспечать» — 45952 Подписано в печать 27.07.2015. Формат 60х90/8.

предоставляя информацию — 35926 Бумага мелованная матовая. Печать офсетная.


Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз.
«Почта России» — 10969
о методах «Пресса России» — 27826
Общая аудитория номера: 15470 человек.
Цена договорная. Заказ 174721.

его достижения Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77–47088 от 24.10.11


Отпечатано в типографии «Вива-Стар».
107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20
СОДЕРЖАНИЕ
Слово предоставляется… 1 Шпер В.Л. Качество жизни и интернет

Модель устойчивого 4 Дроздова В.Н. Решение как автопортрет

прибыльного роста

8
2015
5S, TPM, Lean... 10 Маркушина Е.Г. 5S в оргдизайне: раскрытие
потенциала роста предприятия через управление
изменениями в организационной структуре

Международный
18 Брюхова Е.С. Окно в Lean

ежемесячный журнал
для профессионалов
в области качества.
Основан в январе 1969 года Методы поиска новых идей 23 Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Аналитическое
(до 1999 года назывался
«Надежность и контроль качества») и решений управление взаимоотношениями с клиентами

Стратегические альтернативы 24 Коваленко П.А. Х-матрица как инструмент


развертывания стратегии компании

УЧРЕДИТЕЛИ
Процессный подход 30 Серенков П.С., Назаренко В.В., Ромбальская О.И.
Всероссийская Комплексный процессный подход как методологическая
организация качества, основа решения задач оценивания в рамках СМК

ООО «РИА «Стандарты


и качество» Системный подход 38 Карбаинов А.В. Развитие производственных систем
в антикризисном управлении

ISO серии 9000: 42 Качалов В.А. Можно ли исключать из применения

проблемы толкования в СМК требования п. 7.4 «Закупки» стандарта


ISO 9001:2008? (Окончание)
DUNS D&B (номер
в глобальной системе
идентификации Поставщик — наш партнер 48 Свитенко Д.В. Объективная оценка подрядчиков
бизнесов): 354699405 в инжиниринговых организациях

АДРЕС РЕДАКЦИИ:
115280, Москва,
ул. Мастеркова, д. 4,
Информационные технологии 54 Кривощеков В.Е. Несколько значимых трендов
современных технологий
бизнес-центр «Панорама»,
этаж 14
Тел. редакции:
+7(495) 771 6652, Вести из Интернета 58 Шпер В.Л. Пирамида Дилтса
+7(495) 988 8434
Факс: +7(495)771 6653
E-mail: mmq@mirq.ru
Сайт: www.ria-stk.ru Загадки качества 60 Кроссворд

НАШИ ПАРТНЕРЫ

РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:
© ООО «РИА «Стандарты ООО «РИА «Стандарты и качество» — 17, 61, 63, 2-, 3-, 4-я с. обложки.
и качество», 2015
Мнение редакции может
не совпадать с мнением авторов.
При использовании материалов
Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность
16+
рекламных материалов, а также за написание аббревиатур, принятое
ссылка на журнал обязательна.
Перепечатка только у рекламодателей.
с разрешения редакции.
МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА

> ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ

РЕШЕНИЕ КАК ВАЛЕРИЯ НИКОЛАЕВНА


ДРОЗДОВА

АВТОПОРТРЕТ директор департамента


управленческого консульти-
рования ЗАО «Аудиторская
компания «Холд-Инвест-Аудит»
Предлагаемая статья является продолжением статьи (Москва)
«Решение — это просто создание другого мира»,
опубликованной в № 7 журнала «Методы менеджмента
качества» за 2015 г. Безумен тот, кто, не умея управлять собой,
хочет управлять другими.
ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
рефлексия, Публий Сир
образное мышление,
культурные архетипы,
самопознание,
корпоративная культура.

I ИМПЕРАТИВ РЕФЛЕКСИИ
И ОБРАЗА
Решение, в том числе управленческое, его
Рефлексия здесь понимается не только как
психологические практики, получившие рас-
пространение в качестве способов разрешения
оригинальность, качество и возможность вы- внутриличностных противоречий, повышения
полнения во многом предопределяются ин- уровня самоконтроля и управления собствен-
дивидуальными особенностями и уровнем ным поведением. При всей важности этого
интеллектуального, эстетического, нравствен- аспекта в жизни любого человека для управ-
ного и эмоционального развития того, кто ленца не менее существенно и умение мыслен-
его принимает. Для субъекта, принимающе- но и эмоционально находиться в роли сторон-
го решение, особую значимость приобретает него наблюдателя по отношению к ситуации,
способность к восприятию целого во всей его активным участником которой он одновре-
полноте и композиционном единстве, крити- менно является. Это можно сравнить с пози-
чески важным становится чувство гармонии, цией писателя или режиссера-постановщика
позволяющее предвидеть возможные метамор- спектакля, когда автор может беспристрастно
фозы складывающейся конкретной ситуации. рассмотреть себя, проследить свою жизненную
Формирование этих качеств в человеке — линию через призму судьбы одного из персо-
результат непрерывно совершаемых им актов нажей созданного им произведения.
познания как самого себя, своих состояний, Еще одна особенность рефлексивного про-
так и того, как его видят и понимают другие. цесса, протекающего в сознании управленца,
Этот постоянный процесс самопознания и ви- которая отличает его от обычной психологи-
дения своего отражения в сознании окружаю- ческой практики, — это совмещение роли сто-
щих есть рефлексия. Рефлексивный процесс — роннего наблюдателя с позицией активно дей-
непременный атрибут современной культуры, ствующего лица, быстро, в режиме онлайн ос-
активный элемент профессионального поля мысливающего множество «микроспектаклей»,
управленца и практический инструмент раз- динамично проходящих в социопространстве,
вития человеком самого себя, как подвижной и реагирующего на них. Целостно и вовре-
и труднопредсказуемой системы. мя схватить и отразить такое стремительное

4
калейдоскопическое движение только в фор- собственной жизненной стратегии или стра-
мально-логических категориях невозможно. тегии другого человека позволяет более эф-
Для этого нужны различные образные формы. фективно выстраивать систему коммуникации
Недаром говорят: «Одна картинка стоит тыся- и комплементарное (дополняющее, поддержи-
чи слов». вающее) взаимодействие.
Все сознательные и бессознательные реак-
ции человека, его привычки, пристрастия, «СТАЛКЕР»
взгляды и ценности проявляются в его стиле
и его особом образе. Этот образ как бы отра- Чтобы быть лидером,
жает ключевой специфический жест — основ- нужно повернуться спиной к людям.
ное намерение жизни, которое находится по- Х. Эллис
чти в недоступных глубинах сознания. По ут-
верждению автора «Мертвых душ», «у всякого Сильная сторона такого руководителя — по-
есть свой задор», который может быть вы- стоянное стремление к неизведанным возмож-
ражен метким словом, когда «одной чертой ностям. Манящая интрига нового является
обрисован ты с ног до головы». «драйвером» его движения. И эта же очарован-
Проиллюстрируем, как может быть приме- ность неизвестностью и новизной открытий де-
нен описанный подход к анализу совокупно- лает его несколько «слепым» в коммуникации.
сти личностных качеств управленцев различ- При наибольшей выраженности такой страте-
ного типа и к учету этих качеств в актах при- гии есть риск отрыва от социальной системы,
нятия решений. от коллектива, которым он управляет. В этом
случае особое внимание следует обратить не

I ПОЙМАЙ СЕБЯ
ЗА ХВОСТ
Далее представлены примеры того, как раз-
только на формирование команды, но и на
партнера или заместителя, который, разделяя
поисковый формат своего начальника, сможет
личные комплексы личностных свойств, при- выстроить систему процессов внутри органи-
сущие тем или иным людям, выполняющим зации, направленную на инновационное раз-
управленческие функции, формируют деловые витие. Проблемными могут оказаться не сам
стратегии, стратегии коммуникации и опре- процесс выработки решения, не способность
деляют алгоритмы принятия решений. Такие «почуять» верное и необходимое решение (это
«симптомокомплексы» хорошо проявляются сильная сторона), а адекватная его трансляция
и опознаются в культурных архетипах, наблю- в социальную среду и его реализация.
дая которые со стороны, мы можем более или
менее уверенно утверждать, что «да, это про «ДАНКО»
него или про нее, это он или она и есть».
Среди этих архетипов нет однозначно Управление предприятием, менеджмент — это
хороших или плохих. Каждый из них, без- не диктатура. Высшее руководство компании
условно, обладает особой притягательностью должно обладать способностью управлять
и жизнеспособностью, но — при определен- людьми, ведя их за собой.
ных благоприятных именно для него усло- А. Морита
виях, которые, впрочем, встречаются не так
часто. Чтобы не оказаться заложником ог- Способность вести за собой людей — отличи-
раниченности собственной стратегии, необ- тельная черта лидера. Без такого качества труд-
ходимо уметь ее ясно осознавать и беспри- но представить серьезного руководителя. Тем
страстно оценивать. При выработанной при- не менее в контексте принятия решений столь
вычке к рефлексии и хорошем знании своих сильная харизматичность имеет свое «слепое
личностных свойств удается выработать навы- пятно». Обычно у человека, уверенного в пра-
ки, позволяющие компенсировать противоре- вильности своего движения, может притуплять-
чивые условия жизнедеятельности или слож- ся внимание к интересам других участников
ное стечение обстоятельств. той или иной конкретной ситуации. Это мо-
В каждом из приведенных примеров ста- жет привести к невосприимчивости коллегами
вилась цель не описать комплексно модель и подчиненными принимаемых им решений.
поведения человека, а отразить его некий Также есть риск возникновения системных
основополагающий и узнаваемый (повторяе- сбоев, когда внимание поглощено множест-
мый) ключевой жест. Образное «схватывание» вом «первооткрытий», что ведет к смещению

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 5


МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА

> ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ

центра тяжести на креативный процесс по- стративных) связей, войти в состав правления,
рождения новых идей в ущерб процессам их стать советником и т. п. Как такой руково-
воплощения, или когда генерируемые ориги- дитель принимает решения? Он их чувствует
нальные идеи входят в содержательное про- всем своим существом. Его сила — в интуиции.
тиворечие друг с другом. Минимизация этих Его решения в основном опираются не только
рисков заключается в создании механизма на точное понимание и ощущение психологии
предварительной проработки принимаемых человека, но и на способность мгновенно вы-
решений со всеми заинтересованными сто- числить «слепые» пятна другого или в пози-
ронами, в формировании такого процесса тивном варианте — скрытые резервы и потен-
реализации идей, когда уже другие участники циал. Слабым звеном в акте принятия реше-
отвечают за их воплощение при сохранении ний будет не игнорирование интересов разных
права «сверки» с базовой концепцией за ее сторон на данный момент, которые он мастер-
автором. ски умеет учитывать, а невнимание к тому, как
эти интересы могут измениться в будущем. Он
«ВОСПИТАТЕЛЬ» не очень готов к непредсказуемому и индиви-
дуально неповторимому самовыражению дру-
Задача лидера в том, чтобы было больше гих. Комплементарной ему фигурой станет на-
лидеров, а не в том, чтобы было больше тех, дежный «друг», которому лидер будет доверять
кто следует за лидером. внешнюю организационную и контрольную
Р. Нейдер функции. Зоной же личностного роста будет
дополнение интуиции рациональными прие-
Такой тип управленца может создавать вокруг мами анализа ситуации и принятия управлен-
себя условия, которые позволяют раскрыться ческих решений.
потенциалу других людей. Однако органи-
зация под управлением такого руководителя «СЛУГА»
может стагнировать из-за слишком свойской
и семейной атмосферы. Чтобы компенсиро- Есть только один способ быть руководителем:
вать такой риск целесообразно в планировании это когда руководитель идет в добровольное
ориентироваться на амбициозные и сложные рабство к руководимым, а не наоборот.
цели. Такие вызовы будут подводить систему Если же в его поведении появляется пусть даже
к необходимости немного «превосходить» себя, одна сотая претензий на какое-либо преимуще-
что будет являться соответствующим «драйве- ство перед ними или привилегии, то рано или
ром» поискового формата в процессе приня- поздно эти 0,01 вырастают в подавление,
тия решений. деспотию и тиранию.
М. Швейцер
«ГЛАВАРЬ»
Это удивительное свойство быть незаметным
Лучше лев во главе стада баранов, при очень большом объеме перерабатываемого
чем баран во главе стада львов. материала и колоссальной, хотя и не бросаю-
Наполеон I Бонапарт щейся в глаза деятельности. Вся сила такого
руководителя — в точности малых усилий,
Руководителя данного типа почти невозможно в контроле над всей ситуацией, в тонком чув-
выявить рациональными способами. Обычно стве и понимании взаимосвязанности, каза-
он, обладая большой внутренней силой, спо- лось бы, абсолютно изолированных друг от
собен выводить коллектив из очень больших друга элементов. Такой руководитель не на
затруднений, проявляется сам в сложных си- виду, но держит всю систему на каком-то не-
туациях, когда волевой и жесткий стиль управ- видимом крючке внутренней силы. Каждый
ления не только не отторгается, но и воспри- участник системы уверен, что это именно он
нимается как единственно возможный. В бо- выполняет основную работу, но, как правило,
лее стабильных и прогнозируемых условиях с уходом такого руководителя ситуация резко
он может стать тормозом для закрепления воз- меняется — иногда ровно в противоположную
главляемой им организации на достигнутом сторону — и зачастую вообще может утрачи-
уровне. И тогда ему лучше оставить свой пост, ваться управляемость системой из-за распада
уступив его кому-то другому, и отойти в тень — значимых организационных связей, не осоз-
например, заняться сферой деловых (админи- нанных ее участниками.

6
Способность руководителя такого типа и теперь (например, в области развития и ин-
принимать решения не вдогонку произошед- новаций), а тем более, что может произойти
шим событиям, а превентивно, «на опереже- в будущем. Руководитель этого типа как бы
ние», сама по себе очень ценна. Но реализо- забывает о том, что подписываемый им доку-
вать ее возможно, с одной стороны, лишь при мент, сколь бы идеально он ни соответство-
постоянной его включенности в ситуацию, вал текущей ситуации, — это фиксирование
с другой стороны, — при высокой самооргани- положения вещей лишь на данный момент,
зации и дисциплине окружающих. и что через определенное время все может
измениться. В этом случае принимающему
«АНАЛИТИК» решения целесообразно как можно чаще ста-
раться получать от коллег живую обратную
Предвидеть — значит управлять. связь и больше им доверять, сделать упор не
Б. Паскаль на консервацию ситуации, а на осознание
и анализ угроз возможной стагнации.
Главное достоинство руководителя этого
типа — умение, достигаемое благодаря владе- «НАРЦИСС»
нию аналитическим аппаратом, понять и ясно
и аргументированно изложить ход развития Для хорошего управляющего умение слушать
ситуации. Однако некоторая абстрактность не менее важно, чем умение говорить.
представленной картины и недостаточное вни- Ли Якокка
мание к «человеческому фактору» могут в ко-
нечном счете привести в упадок всю систему. Решения человека с завышенной самооценкой
А сам руководитель, не находя возможности могут носить неординарный характер и быть
реализовать свой интеллектуальный потен- эстетически привлекательными. Но чрезмер-
циал, рискует оказаться в изоляции. ное честолюбие, а порой просто тщеславие,
Концептуальность и обоснованность ре- нередко свойственные людям такого типа, яв-
шений, свойственные такой модели управле- ляются серьезным препятствием для их лично-
ния, не всегда дополняются столь же глубокой го развития. И если это имеет место, то воз-
проработкой вопросов тактического и опера- главляемая таким руководителем организация
тивного уровня. В этом случае кто-то из парт- вместо поступательного движения начинает
неров или сотрудников должен взять на себя вращаться вокруг своего начальника. В созна-
функцию перевода общих задач в конкретные нии руководителя подобного типа (или чело-
меры и алгоритмы действий. века, принимающего решения) формируется
своего рода защитная вуаль в виде однознач-
«ЧИНОВНИК» ной приоритетности собственной позиции
и собственных желаний. За этим нередко кро-
Кто ничего не видит, ничего не слышит, ется неспособность находиться в пространстве
ничего не говорит, но все знает — противоречий, хотя только умение выдержи-
тот и руководитель. вать напряжение последних и приводит к вы-
В. Швебель работке необходимого спектра возможностей
и выбору наилучшей из них. Лучший способ
С таким руководителем коллектив будет избежать негативных последствий в подобных
чувствовать себя уверенно — он умеет вы- случаях — налаживание коллегиального про-
страивать систему безопасности по всем на- цесса принятия решений.
правлениям, все процессы будут отлажены
и документированы. Но вот участие сотруд- Необходимо подчеркнуть, что приведенные
ников в развитии организации, творческие примеры типов личности ни в коем случае не
порывы и прочие «опасные» вещи останутся исчерпывают всего их многообразия и не явля-
за скобками. Причина тому — неосознанное ются аналогом какой-то завершенной системы
представление первого лица о том, что окру- классификации. И хотя в жизни можно не-
жающий мир, по большому счету, почти не редко наблюдать такие характеры, не стоит
меняется, и подспудное желание, чтобы он обрисованные несколькими штрихами типы
таким и оставался. Принимаемые исходя из применять как шаблоны, под которые можно
этой неявной установки решения не в пол- подогнать реальных людей. На практике же-
ной мере учитывают то, что происходит здесь лательно для каждого найти свой образ, свое

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 7


МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА

> ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ

I
слово, точно отражающее его суть. Любой мо- ДЛЯ ХОРОШИХ РЕШЕНИЙ
жет, благодаря своим наблюдениям, продол- НУЖНО СОЗДАТЬ
жить этот ряд. ХОРОШИЕ УСЛОВИЯ
Основной смысл и назначение этих при- Дилемма, перед которой чаще всего оказывает-
меров — представить возможный способ тре- ся каждый руководитель, — это не выбор между
нировки мышления в образах, способствовать правильным и сомнительным решением, а про-
развитию умения «схватывать» в восприятии тиворечие между очевидностью правильного
и мышлении целое, настроить и обострить вни- решения, пониманием его логики и актуаль-
мание, активизировать воображение и в конеч- ности и ощущением несоответствия этого ре-
ном счете сформировать гармоничную идеаль- шения, с одной стороны, ценностным установ-
ную позицию, необходимую для продуктивной кам и концепциям окружающей социальной
коммуникации. среды и/или высшего руководства, с другой, —
С точки зрения развития организации кри- уровню культурной, профессиональной или ор-
тически важно осознавать, какая базовая цен- ганизационной подготовленности коллектива
ность, какой главный мотив-намерение лежит к восприятию и реализации этого решения.
в основе деятельности ее руководителя. Ведь Например, наличие в компании значитель-
именно они являются теми существенными ного числа сотрудников, для которых утверж-
факторами, которые определяют реальные дение о необходимости непрерывного развития
механизмы выработки и принятия управлен- не является правильным и очевидным, причем
ческих решений, что, в свою очередь, запу- это нередко относится и к руководству, дела-
скает ситуацию и всю социальную систему по ет процесс управления похожим на постоянное
той или иной траектории: либо выводящей их продирание сквозь дебри в неизвестной дикой
на новый виток развития, либо — заводящей местности. Наличие такой среды не только ко-
в тупик. режит саму суть даже очень хорошего решения,
Сделать практику применения рефлек- но и истощает силы руководителя, да и любого
сии частью жизни не так просто. А образное другого сотрудника, ориентированного на твор-
восприятие себя как дополнительный фактор ческий поиск и постоянные улучшения. Здесь
рефлексивного процесса позволяет сменить нет иного выхода, как создавать корпоратив-
ракурс: перейти от болезненно переносимого ную культуру, обеспечивающую возможность
прямого столкновения человека с самим собой выработки и успешной реализации эффектив-
к возможности более легкого обращения с соб- ных решений. И хотя опыт ее формирования
ственными, не всегда легко переживаемыми как в иностранных, так и в российских ком-
сторонами, «пользователями» которых явля- паниях накоплен уже немалый, востребован он
ются и другие люди. Такой подход добавляет пока явно недостаточно, а если и применяется,
немного здорового юмора в жизнь, что делает то часто лишь формально. Неслучайно, видимо,
любую ситуацию не переутяжеленной и обес- такие элементы корпоративной культуры, как
печивает естественное ее динамичное течение миссия и видение, ценности и принципы нере-
в социальном пространстве, отнюдь не умаляя дко рассматриваются как лозунги, призванные
сложности решаемых задач. Развитие навыка обеспечить привлекательность компании для
рассмотрения и анализа самого себя, собст- внешних контрагентов, а не как основа корпо-
венного процесса мышления с позиции сто- ративной культуры, обеспечивающей правиль-
роннего наблюдателя, т. е. навыка рефлексии ность, точность и своевременность принятия
дает шанс и возможность «рисовать» и фор- и реализации решений.
мировать в жизни свой «жест» и свой стиль Проблемы, негативно влияющие на процесс
с опорой на накопленный культурный багаж. выработки и реализации решений, есть не только
Если на этапе «запуска» этого процесса воз- в среде организации, но и в системе управления
никают затруднения, можно воспользоваться ею. Сегодня можно выделить два вида управлен-
услугами коуча. Но дальнейшее движение по ческого поведения, сходных между собой в том,
этому пути необходимо все же осуществлять что оба успешно «проскакивают» мимо нужных
самостоятельно. Очень полезными для пони- малых и системных действий и оба, хотя каждый
мания собственного «жеста» и его представ- по-своему, не обеспечивают развития корпора-
ления в образе являются мнения и реакции тивной культуры, при том что в основе их может
окружающих, наблюдаемые в процессах как лежать намерение сделать это.
предварительного обсуждения принимаемых Один вид — известное командно-админи-
решений, так и их реализации. стративное управление — «я понял (или мне

8
привиделось), что должно быть так, значит, так средственно на рабочих местах. Задача любого
и должно быть, — и должно быть завтра или, руководителя — не генерировать приказы, рас-
может, послезавтра, но так обязательно долж- поряжения или пожелания, а создавать усло-
но стать». Вот только почему-то, если что-то вия, организационные форматы, позволяющие
и становится, то оказывается лишь бутафорией людям получать результаты от приложения
или карточным домиком, которые легко разру- необходимых в данный момент продуктивных
шаются, например, с приходом другого руко- усилий. Культура не падает с неба и не являет-
водителя. Разновидность и оборотная сторона ся «из пены морской», а вырабатывается труд-
такого формата управления — действия ис- но и достигается многоразовыми «прививка-
ключительно в режиме исполнения поступаю- ми» (визуализация производственной и управ-
щих «сверху» указаний. ленческой среды, поддержание инициатив,
Другим часто наблюдаемым видом управ- выявление и решение проблем «одна за одной»
ленческого поведения и соответственно образом и т. д.), каждая из которых может иметь ог-
мышления и принятия решений является прин- раниченный срок действия, но в совокупности
цип действия по аналогии — «на Западе делают они создают мощный поток развития.
так, значит, и нам надо делать так же», «у них В заключение об опасности, подстерегаю-
так, значит, и у нас должно быть так». Проблема щей тех, кому интересно все новое. Часто допу-
не в качестве тех или иных заимствований, скаемая ошибка в образовании и самообразова-
а в отсутствии понимания, почему оно там так нии состоит в уповании на «волшебную силу»
и при каких условиях оно может (и должно простого ознакомления с той или иной новой
ли) стать таким здесь, что необходимо обеспе- методикой по принципу «пилюлю принял —
чить в качестве предпосылок того, чтобы нечто и здоров». Однако желаемый результат при-
из одного состояния перешло в другое. носит не сама методика, а ее постоянное пра-
Характерные для двух описанных видов ктическое применение. Достижение высокого
управленческого поведения устойчивые фи- уровня мастерства в принятии и реализации
гуры сознания или схемы мышления в опре- управленческих решений требует, как и в лю-
деленном смысле можно назвать отголоском бом виде искусства, постоянных усилий, отта-
ожидания чуда, за которым чаще всего кроется чивания уже освоенных и освоения все новых
нежелание овладевать искусством системных приемов и методов. Невозможно гарантировать,
микродвижений и управленческим инстру- что этот неустанный труд позволит достичь со-
ментарием, применение которых, собствен- вершенства и стать лучшим. Но можно быть аб-
но, и обеспечивает фундамент корпоративной солютно уверенным, что без него восхождение
культуры на «атомарном» уровне, т. е. непо- на вершины просто не состоится.

ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ
Примеры из истории
После убийства Цезаря Антоний забрал из его дома 25 млн драхм, которые предназначались для раздачи
народу. Когда молодой Октавиан, еще не имевший никаких должностей, потребовал исполнить волю покой-
ного Цезаря, Антоний посоветовал ему забыть об этих деньгах. Октавиан сообразил, что жадность Антония
ему на руку. Недолго думая, он продал свое имущество, а также доставшееся ему в наследство от Цезаря
и раздал римлянам обещанные деньги. Так Октавиан завоевал популярность, а Антоний утратил ее.

Однажды Петр I так разгневался на своего шута Балакирева, что приказал ему:
— Вон с глаз моих и с земли русской!
И Балакирев действительно покинул пределы империи, тем паче что граница была не так уж далеко от Санкт-
Петербурга. Оказавшись на шведской территории, он, немного заплатив пограничной страже, насыпал ме-
шок «чужой» земли, на котором сделали надпись, удостоверяющую, что это подлинная шведская земля.
Вскоре Петр столкнулся с Балакиревым, свободно разъезжавшим по Невской першпективе на двуколке.
— Ну, пеняй на себя, коли вновь вернулся на нашу землю! — угрожающим тоном промолвил император.
— Никак нет, ваше величество! Я — на земле шведской. Вот, извольте убедиться! — указал шут
на мешок, в который он упирался ногами.
После этого последовало прощение.
По материалам книги: Козлов Л.Р. Музей остроумия. – 2-е изд., доп. – Минск: Полымя, 1986.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 9


5S В ОРГДИЗАЙНЕ:
РАСК РЫТИЕ ПОТЕНЦИ А Л А РОСТА ПРЕ ДПРИ ЯТИ Я

ЧЕРЕЗ У ПРА В ЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИ ЯМИ

В ОРГА НИЗА ЦИОННОЙ СТРУ К Т У РЕ

5S, TPM, LEAN...


КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
организационная структура, оптимизация,
5S («Упорядочение»), качество менеджмента,
импрувмент, эффективность управления,
управление изменениями, корпоративные стандарты,
регламентация деятельности, матрица ответственности,
оргдизайн, процессный подход,
генеральный менеджмент, системный подход.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

чем на практике импрувмент отличается от орга-


низационного развития;

для каких компаний может оказаться полезным


подход 5S по версии импрувмента.

ˇ АВТОР
Елена
Геннадьевна
Маркушина
руководитель
Управляющего центра
профессионального
сообщества менеджеров
по управлению
развитием (Kinsmark) —
Международной гильдии
лидеров перемен;
практикующий директор
по организационному
развитию, бизнес-тренер,
куратор Центра иннова-
ционных учебных программ
Kinsmark (Санкт-Петербург)

10
сотруд ников и в конце второй пятилет-

П
рактика оргдизайна
в большинстве своем ки своего существования открыла для себя
предполагает приведе- такие понятия, как «общий менеджмент»
ние организационного (а с ним и «матрица ответственности»), «мар-
устройства предприятия в со- кетинг», «стратегия», «эффективность», «биз-
ответствие его бизнес-процес- нес-процессы», «организационная структу-
сам. Причем для прогрессивных ра», CRM2 и т. д. 2
CRM (Customer
компаний эти бизнес-процессы В стремлении грамотно делегировать от- Relationship
Management) — управ-
являются новыми, полученными ветственность и добиться отдачи от управле- ление взаимоотноше-
в ходе проекта организационного ния подсистемами компания естественным ниями с клиентами. —
Прим. ред.
развития, отвечающими на воп- образом приходит к созданию рабочих групп
См. также:
рос «как надо» и отражающими по продуктовому признаку внутри ключевых Кузьмин А.М.,
актуальную стратегию бизнеса. подразделений. Однако продавать бетонные Высоковская Е.А.
Управление взаимоот-
заводы совсем не то же самое, что складские ношениями с клиента-
автопогрузчики, а разрабатывать линейку ми // ММК. — 2013. —
№ 12. — С. 17.
Увы, но обычный набор приемов организа- шампуней совсем не то же самое, что ли-
ционного развития не может предложить нию товаров медицинского назначения. Это
большего. Управление изменениями услов- основная идея всех совещаний по выработ-
но предполагает, что и того достаточно, ке планов продаж и споров о том, что такое
и во многом это так. Однако импрувмент «справедливая оплата труда».
как управление изменениями, нацеленное Вполне вероятно, что именно в этот период
именно на развитие, содержит иной подход компания впервые знакомится с управлением
к оргдизайну. Одним из его важнейших эта- развитием как с дисциплиной. Это так назы-
пов является 5S («Упорядочение»). Это вас ваемый первый подход к импрувменту, пер-
удивит, если вы убеждены, что 5S связано вая попытка трудоустройства в компанию
с «размещением предметов в пространстве» профессионала и первая попытка компании
цеха или офиса, а не с изменениями органи- оценить свои способности к переменам и про-
зационной структуры. В этой статье я изло- грессивному развитию. Эти самые способно-
жу лишь один взгляд на организационный сти зависят не только от того, успешен ли ход
аспект 5S по версии импрувмента, а также эволюции статуса лидера компании [1], но
его логику на конкретном примере, опираю- и от целого ряда других факторов, которые
щемся на опыт работы в производственно- не рассматриваются в данной статье. Здесь
торговых компаниях. важно лишь подчеркнуть: каждому подходу
Кому-то из вас наверняка приходилось (а эту «штангу» компания возьмет в лучшем
слышать о том, что, например, матричная ор- случае с третьего раза) соответствует свой
ганизационная структура хороша только на план свершений, своя квалификация и своя
бумаге. На деле, мол, она неустойчива, неэф- система оценки эффективности деятельности
фективна, не работает, и в итоге от нее от- директора по организационному развитию.
казались. В системе координат импрувмента В нашем случае одним из пунктов его обя-
такая система (построенная традиционным зательной программы является открытие для
способом) работать и не должна. Давайте компании проектного менеджмента.
выясним, почему. К сожалению, нельзя оценить зрелость
предприятия в данном вопросе заочно, на-

I
ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ пример, по качеству товара (услуги). Многие
ЦЕННОСТИ, ВОЗВРАЩЕНИЕ потребители, «подкованные» в вопросах
К НАЧАЛУ управления, были бы весьма удивлены, узнав,
Допустим, компания создает и выводит на что в компании, где производят давно полю- 1
R&D (Research and
рынок различные продукты (R&D)1, или, бившийся им продукт, не существует проект- Development) — науч-
но-исследовательские
если вам ближе такие варианты, продает не- ного менеджмента, а работа идет по принципу и опытно-конструк-
сколько линеек оборудования (технический «так уж повелось...». Как известно, в соответ- торские разработки
(НИОКР) — совокуп-
рынок, дистрибуция), или как инвестор-за- ствии с фазами развития организации Project ность работ, направ-
казчик ведет несколько строительных проек- Management (управление проектами) долго ленных на получение
новых знаний и прак-
тов (от поиска мест под застройку до начала остается terra incognita там, где отсутствуют тическое применение
работы с застройщиком). Компания принад- генеральный менеджмент, менеджмент мар- при создании нового
изделия или техноло-
лежит к среднему бизнесу по численности кетинга и финансов. гии. — Прим. ред.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 11


5S, TPM, LEAN...

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

Представим теперь, что директору по тивной культуре закрепилось то, что называ-
развитию удалось выполнить свою миссию. ют межфункциональными противоречиями.
Благодаря обучению руководителей, внедре- Эти невидимые стены между подразделе-
нию процессного подхода, все-таки прово- ниями создают весьма ощутимые организа-
дятся практикумы и реализуется пилотный ционные издержки. Кроме того, из-за них
проект Project Management. По сути, ком- у руководителей возникает и поддерживается
пания меняет способ ведения дел и отчасти привычка беспокоиться не об общем резуль-
метод, с помощью которого на рынке при- тате, а о расположении генерального дирек-
сутствия она производит обмен собственных тора или о своей доле в бюджете.
умений на деньги, — видоизменяется биз-
нес-модель. Система процессов приводится
ей в соответствие, и в итоге выбирается ор-
ганизационная структура, которая призвана
I ВЕРНЫЕ АДРЕСАТЫ
ВЕРНЫХ ОЖИДАНИЙ
Поскольку от качества взаимодействия со-
наилучшим образом эту модель обслуживать. трудников в ЦСЦ во многом зависит общий
Вариант такой структуры представлен на успех компании, то именно оно и становится
схеме 1. Горизонтальный ряд объектов зе- объектом особой заботы отдела управления
леного цвета с названиями функционалов персоналом. Если руководство функцией
3
HRM (Human представляет собой ни что иное как «цепоч- HRM3 возложено на психолога, то и методы
Resources ку создания ценности для клиента» (ЦСЦ). решения проблем будут выбираться психо-
Management) —
управление персона- Здесь, как ему и положено, маркетинг зани- логические. Роль переговорщиков, дипло-
лом. — Прим. ред. мает передовое место на линии борьбы за по- матов, миротворцев настолько мила сердцу
требителя. Согласно CRM, внутренним кли- HR-психологов, что они нередко сами созда-
ентом отдела маркетинга является подразде- ют себе работу там, где руководителям двух
ление R&D, затем следуют подготовка про- отделов хватило бы трехминутного перекура
изводства, исполнение, отгрузка и внешний с глазу на глаз.
CRM, замыкающий обратную связь снова Несколько лет назад я принимала участие
на маркетинг. в качестве ведущей мастер-класса и члена
Если присмотреться к этой линейке, то экспертного жюри в Форуме HR-сообщества
в ней можно узнать компанию «в юности», «Корпоративные конфликты», проходившем
когда основателям бизнеса все приходилось 30 апреля 2012 г. в Санкт-Петербурге. По его
делать самим. Тогда еще не было внятного итогам вышли заметки «Корпоративные кон-
маркетинга, а был лишь сбор сведений о кон- фликты как системные» [2] и «Системные
курентах, не было забот о всеобщем управле- конфликты, рождающие новое» [3]. Я при-
нии на основе качества (TQM), а были лишь шла к выводу, что директорам по развитию
о качестве продукта. Однако созидательный ожидать от обычного отдела кадров интереса
дух компании сохранился именно здесь. к системному подходу столь же наивно, как
И почти наверняка вместе с этим в корпора- от бухгалтерии — интереса к управленче-

Схема 1
Пример матричной
организационной
структуры

12
скому учету. Однако если во втором случае глубоко личный случай или потрясение могут
жизнь дает нам примеры переобучения, ос- поставить человека перед необходимостью
воения бухгалтером профессии финанси- глубокой трансформации мышления. Не ду-
ста, то в случае с психологом — увы! Одна маю, что поводом для такой трансформации
из версий ответа на вопрос об этой разнице может стать «служебная необходимость». Еще
в гибкости такова: если главные бухгалтеры меньше стоит ожидать подобного там, где ме-
часто имеют экспертное воздействие на босса, неджмент старается превратить предприятие
то HR-лидеры нередко — манипулятивное. в «фирму счастливых людей». Разным людям
Возможно, и вам приходилось слышать, что счастье и радость доставляют различные си-
бизнес-лидер — первый человек в компании, туации, но все мы наверняка сойдемся в том,
к которому кадровики применяют знания что разбирать конфликт между Ива ном Ива-
и навыки, полученные на психологическом новичем и Петром Петровичем гораздо ин-
факультете. тереснее, чем заниматься скучным системо-
За все время работы директором по раз- строением, в котором только знатоки находят
витию мне так и не довелось наблюдать, удовлетворение.
чтобы обычный отдел управления персона- Однако в матричной организационной
лом стал инициатором проведения в ком- структуре и грамотном проектном менедж-
пании деловой игры Э. Деминга «Красные менте проблемы межфункционального взаи-
бусы» или перед началом проекта внедрения модействия подразделений решаются проще.
CRM-системы взял бы на вооружение прин- Многое в этом случае зависит от главного
цип «хотите изменить CRM — просто из- менеджера проектов и его компетенции на-
мените культуру организации». Философия ставника менеджеров независимых проектов.
Э. Деминга, его призыв заниматься органи- На схеме 1 слева обозначены три проек-
зацией как системой, утверждение, что 90% та, из которых два — коммерческих, а один
всех проблем, связанных с отклонениями ориентирован на нужды самого предприятия.
или дефектами, порождаются системой, а не Менеджеры проектов могут быть представи-
людьми, инженерный подход к организа- телями тех же подразделений ЦСЦ и, таким
ции вместо психологического — представля- образом, иметь двойное подчинение. Их ком-
ют угрозу для устаревшего HRM. Принятие петенцию в профессиональном поле помога-
концепции системного развития означает ет развивать функциональный (постоянный)
не просто пересмотр того, чему человек всю руководитель, а навыки управления проек-
жизнь учился, а в принципе отказ от пара- тами — руководитель оперативный (времен-
дигмы «бизнес — это психология» в пользу ный), главный менеджер проектов.
«...и психология тоже». Каждая вертикальная линия, отходящая
Роль отдела кадров в приобретении опыта от функционального подразделения, соот-
и знаний об управлении изменениями очень ветствует одному сотруднику. Таким обра-
высока. Однако импрувмент не ожидает из- зом, в этой динамичной и часто меняющейся
менений от самого HRM, не предполагает схеме мы можем по вертикали отслеживать
дискуссий или переобучения сотрудников нагрузку отдельного сотрудника, а по гори-
отдела кадров. Тем более мы против репрес- зонтали — состав проектной команды.
сивной мотивации, когда, не желая сам раз- Поскольку любой проект имеет свою
бираться в управлении развитием, генераль- специфику, ритм и ресурсопотребление, то
ный директор депремирует специалистов по естественным образом в компании возникает
подбору кадров за... непрогрессивность. В ре- практика планерок (попроектно и между ме-
зультате, искренне не понимая, чего от них неджерами), появляются диаграммы Ганта4, 4
Диаграммы Ганта —
http://ru.wikipedia.org/
хотят, эти люди могут впасть в депрессию, становится востребованным корпоративный wiki/Диаграмма_Ганта.
да и раздоры между подразделениями таким интранет-портал, признаются обоснован-
образом не устранить. Подход изменится сам, ными затраты времени на инвестиционно-
когда в ответ на прогрессивный спрос со сто- финансовый анализ проектов и бизнес-
роны генерального менеджмента возникнет плани рование. Возникает и естественным
прогрессивное предложение. Пока его нет, образом развивается там, где этому процессу...
нужно просто оставить HR-отдел в покое. не мешают.
Как известно, профессию мы выбираем Чем слаженнее работают все части этого
не случайно, а в соответствии с врожденны- живого организма и лучше поставлено управ-
ми бессознательными наклонностями. Только ление жизненным циклом проектов, тем

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 13


5S, TPM, LEAN...

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

больше требований предъявляется к «голове», признаку. Образно говоря, в одном отделе те-
к той самой, что на первоначальной схеме от- перь не объединяют дантиста и уролога лишь
мечена как «Управленческая надстройка». на том основании, что они оба врачи.
В системе координат импрувмента успех Такой подход не считается неприемле-
функционирования матричной структуры мым в компаниях, где при разработке сис-
зависит не от того, какого качества менедж- темы оплаты труда первым из аналитиче-
мент транслируется сверху, а чем именно он ских документов создают матрицу «Дея тель-
транслируется. Качество управления рас- ность — вес», ведь задолго до расставления
смат ривается как следствие или производ- весов в ней компания искала ответ на вопрос
ная от устройства управляющего объекта. «а за что мы вообще платим деньги, за ка-
Это значит, что если не изменить устройство кую работу?» Список для каждой компании
управленческой надстройки, а лишь «наве- свой, но он обычно всегда содержит такие
сить» ее над проектной матрицей, то вся сис- позиции, как «работа с клиентами», «обеспе-
тема в целом окажется неустойчивой и будет чение внешней безопасности», «управление
стремиться к распаду. Откроем этот черный денежными средствами», «жизнеобеспечение
ящик и покажем его содержимое на схеме 2. офисной деятельности», «выпуск продукта»
и т. д. Таким образом, схожей оказывается

I
УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО ПРИН- деятельность сотрудников не одного, а раз-
ЦИПУ «ЧТО ДЕЛАЕШЬ», ных подраз делений.
А НЕ «КЕМ РАБОТАЕШЬ» Если мы проведем упорядочение функ-
Над проектной матрицей мы видим три бло- ций в подразделениях по такому принципу,
ка, представляющих собой знакомые функ- то барьеры между отделами управляющей
5
Эмерджентность —
циональные подразделения, расставленные надстройки почти исчезнут. Принцип эмер-
наличие у целой систе- по степени их включенности в оперативную джентности5 системы, который до этого не
мы особых свойств, не проектную работу. Пройдя по схеме 2 свер- применялся, проявит себя через высвобож-
присущих ее элемен-
там, а также простой ху вниз и слева направо, мы обнаружим, что дение скрытого потенциала путем взаи-
сумме элементов — подразделения эти организованы не по про- модополнения видения одной проблемы раз-
http://ru.wikipedia.org/
wiki/Эмерджентность. фессиональному, а по функциональному ными профессионалами (см. схему 2).

Схема 2
Управленческая над-
стройка матричной
оргструктуры

14
Функция PR выделена отдельно в прямое смешение понятий, в них не реализуется
подчинение первому лицу, а не привязана функция генерального менеджмента, пред-
к отделу маркетинга, что не связано с но- полагающая ответственность за обеспечение
вым 5S — это просто верное подчинение соответствия бизнеса компании ее организа-
функции PR. ционному устройству. Не возникает в этом
Функция управления безопасностью про- случае и вопроса к консультантам по серти-
думана и укрупнена. Теперь компания не фикации и не считается странным тот факт,
только следит за работой бригады охранни- что в стандартах ISO, например, ничего не
ков или опоздавшими, но и управляет об- сказано о качестве управления развитием.
щей, правовой, информационной и кадровой Можно ли назвать образцом для подражания
безопасностью. Отдел составляют: юристы, компанию, не умеющую управлять переме-
ИT-инженер по внешней информационной нами и собственным ростом, но обладаю-
безопасности, инженер по технике безопас- щую сертификатом соответствия системы
ности (например, пожарной) и... бывшие менеджмента качества требованиям стандар-
сотрудники отдела управления персоналом, та ISO 9001?
веду щие кадровую документацию. Развитие организации, как показано на
Финансовому директору подчиняются: схеме 2, должно находиться в ведении ди-
• главный бухгалтер с сотрудниками бух- ректора по организационному развитию. Тот,
галтерии; кто пережил переход компании к финансо-
• группа бизнес-анализа, занимающаяся вому менеджменту, помнит, как непросто
как бизнес-планами, так и системой биз- главному бухгалтеру переподчиниться ново-
нес-индикаторов (BPI); му финансовому директору вместо генераль-
• внутренние логистики, раскладывающие ного. Это всегда воспринимается как пони-
свои OLAP6 в режиме реального времени; жение, и какое-то время главный бухгалтер 6
OLAP — http://
ru.wikipedia.org/wiki/
• контроллинг, связанный с производством. продолжает сохранять свой «особый статус». OLAP.
Непредставленный на схеме ревизор, од- Правда, со временем обучение, разъяснение
нако, подчиняется первому лицу, поскольку эволюции развития и опыт дают свои плоды.
финансист сам себя проверять не должен. Однако, как уже говорилось, их весьма труд-
Не так сильно изменится ИT-департамент. но получить в аналогичном случае со служ-
Можно спорить о том, куда отнести инженер- бой персонала.
ную функцию поддержки телефонии и орг- Управление организацией как системой
техники — к ИT-отделу или отделу хозяйст- предполагает технарский подход. В то же
венного обеспечения (ОХО) — или где долж- время от директора по организационному
ны находиться инженеры «по сигнализации» развитию потребуется знание HRM и нали-
(контролю периметра предприятия). Клас- чие навыков обучения и развития персонала
сические функции, однако, остаются вместе. (T&D). Такой специалист не может ограни-
Рядом работают специалисты по внутренней читься знанием достижений психологиче-
безопасности, ответственные за поддержку ской школы, ему потребуются знания в об-
функционирования системы учета и порта- ласти когнитивистики. Без них в процессе
ла, управляющие инцидентами на рабочих развития организации и ее культуры трудно
станциях и внешнем сайте, ведущие проек- обеспечить баланс между левополушарными
тов автоматизации (если не подчинены внут- и правополушарными ценностями (мягкими
ренним заказчикам — руководителям других и жесткими методами TQM).
подразделений). Теперь, когда за выпиской НДФЛ сотруд-
ники ходят к кадровикам в службу безопасно-

I
РАЗВИТИЕ: ДВУЕДИНСТВО сти, а не в отдел управления персоналом, этот
БЕЗ БОРЬБЫ отдел действительно может сосредоточиться на
Импрувмент четко различает развитие бизне- внедрении HRM XXI века. Даже отделом он
са и развитие организации. Кайдзэн как не- теперь может называться «законно»: в струк-
прерывное совершенствование — это модель туре центров финансовой ответственности
достижения операционного совершенства компании его, наконец, смело можно отнести
бизнеса, в то время как импрувмент — модель к центрам инвестиций, а не к центрам затрат,
достижения культурного совершенства орга- к которым причисляют службы.
низации. У многих компаний, не осознающих Управление или отдел развития бизнеса
важности такого разделения, происходит теперь сосредоточены именно на бизнесе:

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 15


5S, TPM, LEAN...

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

поставщиках и клиентах, нематериальных Являются ли снова каналы принятия ре-


и материальных активах. шений перегруженными? Возможно, если
Во многом специфика определяет, куда ручное управление (порой необходимое) не
отнести контроль за реализацией общей сочетается с грамотной практикой принятия
стратегии (а вместе с этим и маркетинг). решений. В целом затраты на содержание та-
Там, где не разделяют развитие организа- кой организационной структуры меньше за
ции и бизнеса, компетенции директора по счет укрупнения ответственности и автома-
стратегическому развитию часто представля- тизации процессов. Ниже потери времени на
ют собой набор из «всего понемногу». Здесь согласования и издержки психологического
«встречаются» вместе описание бизнес-про- характера. Компании, готовые к организа-
цессов и бизнес-планирование, аналитиче- цион ному 5S, заново открывают для себя
ский маркетинг и внедрение японского хосин идею того, что каждый должен заниматься
7
KPI (Key Performance канри, KPI7 и оргдизайн. В отдельных слу- своим делом. Однако 5S предъявляет более
Indicators) — клю- чаях это может сработать, но чаще всего это высокие требования к квалификации руко-
чевые показатели
эффективности — решение «от персоны». Как признался один водителей. Такие найдутся среди портфель-
показатели деятель- из акционеров производственной компании: ных карьеристов [4].
ности подразделения
(предприятия), кото- «Он (сотруд ник отдела развития бизнеса) В чем импрувмент полностью солидарен
рые помогают органи- окончил бизнес-школу, поэтому все то, в чем с другими концепциями развития и улучше-
зации в достижении
стратегических и мне разбираться не хочется, — его забота». ний, так это в том, что всякому действию здесь
тактических (опера- Такой вариант неплох в период знакомства должно предшествовать обучение. Развитию
ционных) целей. —
Прим. ред. компании со всем тем хорошим, чему учат персонала и внедрению наставничества —
в бизнес-школах, но учат ли там прикладно- обучение руководителей социологии генома
му управлению изменениями? человека, тренинг навыков определения его
Отнесение отдела по работе с поставщи- сильных сторон. Мотивации на общий ре-
ками к управлению развитием бизнеса здесь зультат — обучение puzzle-проектированию
условно и зависит от ситуации. Барьеры меж- команд и пересмотр понятия «лидерство».
ду логистикой поставок и продажами иногда Од нако главный акцент в обучении должен
так высоки, что их объединение и внутрен- быть сделан на самóм предмете «управление
няя перестройка порой не худшее решение. изменениями». Перед тем как начать переме-
Производственное подразделение в на- ны, лучше узнать, как именно управлять ими,
шем случае потребует уточнения в части какие системы как меняются и каково место
взаимодействия с финансовым департамен- в этом каждого из нас.
том. Если в компании применяются CALS-
8
CALS-технологии — технологии8 [4], то с точки зрения организа-
https://ru.wikipedia.org/ ционного 5S такой специалист должен про-
wiki/CALS-технологии.
фессионально подчиняться финансовому
директору, а оперативно — руководителю
службы подготовки производства, однако
я не располагаю достаточным личным опы-
том, чтобы настаивать на этом.
Пунктирными стрелками на схеме 2 пока-
зана связь между функциональными группа- ˇ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТ УРЫ

ми, занятыми в проектах, и линией ЦСЦ. Эти


1. Почему увольняют джобсов // http://kinsmark.
подразделения как бы выдвинуты на передо-
com/index.php/ru/impr20 (Сокр. вар.: «Как
вую. Как уже было сказано, работающие там я увольняю джобсов», или Предприниматель
сотрудники имеют двойное подчинение: про- и руководитель: кто кого // Business Excellence. –
2013. – № 12; 2014. – № 1–3).
фессиональное и оперативное. Культура ком- 2. Корпоративные конфликты как системные //
пании, позитивно откликающаяся на упоря- http://kinsmark.com/index.php/ru/diary/50-
diaryteach/834-feskonf.
дочение по версии импрувмента, не отторга- 3. Системные конфликты, рождающие новое //
ет такого подчинения. Да оно, по сути, и не http://markus.spb.ru/kase/syskon.shtml.
двойное (когда по одному вопросу надо об- 4. Портфельный карьерист, портфельный тип
карьеры // http://www.markus.spb.ru/kase/pk-hbr.
ращаться к двум начальникам), подчинения shtml.
разные. Придется подтянуть планирование 5. Маркушина Е.Г. Конвергенция наук в модели
организационного совершенства предприятия //
рабочего времени и устранить м да (потери) Стандарты и качество. – 2011. – № 8, 9. –
в управленческих процессах. http://markus.spb.ru/avtoritet/modelos.shtml.

16
ˁʿˉˈßˉ˅ææˈˇiʶåóìˆˇx®
Þðèˈåˋìãéˆäˈçäˋˉˆçéçˈˆ
èˉˆãæˋîˆˊéÞˈâ˅ˊìˆéˈèéã-
æãâ˅ëããˊÞˈãˌÞçˋéˉˆççãˌ
■ ǫǪǞǷǭǤǮǸä˅ìˆˊéÞˈèˉˈ- ■ ǭǪǦǬǜǮǤǮǸÞˊˆÞãàð ˉˆâˆˉÞˈÞ݈âèˉãÞåˆìˆçãô
àˋäëãããˋˊåˋß ãâàˆˉáˆä àˈèˈåçãéˆåñçðˌˊˉˆàˊéÞΰ

■ ǨǪǮǤǞǤǬǪǞǜǮǸǤǨǪǝǤǧǤ- ʸðèˈˊéˉˈãéˆæ˅äˊãæ˅åñçˈ
ǣǪǞǜǮǸèˆˉˊˈç˅åç˅èˈ- ■ ǯǧǯdzǴǤǮǸëˆèãèˈˊé˅- ˉ˅ëãˈç˅åñçˋóèˉˈãâÞˈà-
ÞðíˆçãˆòêêˆäéãÞçˈˊéã Þˈä ˊéÞˆççˋóˊãˊéˆæˋ äˈéˈˉ˅ô
ˈˌÞ˅éðÞ˅ˆéÞˊˆˋˉˈÞçã 
äˈæè˅çãã
èˉˈëˆˊˊðãˈèˆˉ˅ëããÞ˅íˆˇ
äˈæè˅çããΰ
■ǪǫǮǤǨǤǣǤǬǪǞǜǮǸãˊèˈåñ- ■ ǫǪǞǷǭǤǮǸäˈçäˋˉˆçéˈ-
âˈÞ˅çãˆèˉˈãâÞˈàˊéÞˆç- ˊèˈˊˈÝçˈˊéñãˋäˉˆèãéñ
ʶˋì˅ˊéãóÞˊˆæãç˅ˉˆèˉãßå˅-
çðˌèåˈî˅àˆˇãˉ˅Ýˈìˆßˈ èˈåˈáˆçãˆäˈæè˅çããç˅ í˅óéˊôÞå˅àˆåñëð ˉˋäˈÞˈ-
ÞˉˆæˆçãˊˈéˉˋàçãäˈÞ ˉðçäˆ àãéˆåãã˂ʾˀ æˆçˆàáˆˉð 
àãˉˆäéˈˉ˅èˈèˉˈãâÞˈàˊéÞˋ 
ˊéˉ˅éˆßãìˆˊäˈæˋˉ˅âÞãéãó 
ƾǡǠǯǵǤǥǭǡǨǤǩǜǬǜ̱ǚǬǤǥǍƼLjNJDžLJNJƾ
ãˊèˈåçãéˆåñçðˇàãˉˆäéˈˉʸˊˆˉˈˊˊãˇˊäˈˇˈˉß˅çãâ˅ëãã ä˅ìˆˊéÞˋ êãç˅çˊ˅æ ßˈˊˊåˋ-
ä˅ìˆˊéÞ˅ ìåˆçˊˈÞˆé˅ʹåˈÝ˅åñçˈˇˊˆéã݈çìæ˅ˉäãçß˅'".  á˅îãˆ
àãˉˆäéˈˉèˉˈßˉ˅ææðiäåóìˆˇx®Þˀˈˊˊãããˁʽʹ 
åãëˆçâãˉˈÞ˅ççðˇäˈçˊˋåñé˅çéôèˈçˊäˈßˈãçˊéãéˋé˅ ˁˆæãç˅ˉ éˉˆçãçßèˉˈÞˈàãéˊô
00/2&$EVELOPMENT)NSTITUTE)NCèˈèˉˈßˉ˅ææˆiäåóìˆˇx®  ÞêˈˉæˆiæˈâßˈÞˈßˈíéˋˉæ˅x
òäˊèˆˉéèˉˆæããʿˉ˅ÞãéˆåñˊéÞ˅ˀ˃ÞˈÝå˅ˊéãä˅ìˆˊéÞ˅  äˈæ˅çàðˋì˅ˊéçãäˈÞ
ìåˆçç˅Ýåóà˅éˆåñçˈßˈˊˈÞˆé˅ʶˋÝä˅ʷʶʹ˅ˊéˆÞ˅
ˀˆäˈæˆçàˋˆéˊôˋì˅ˊéãˆ
NjǪǠǬǪǝǩǜǻǤǩǰǪǬǨǜDzǤǻ Þˊˆæãç˅ˉˆˉˋäˈÞˈàãéˆåˆˇ
äˈæè˅çãˇÞæˆˊéˆˊˈˊÞˈˆˇ
ZZZULDVWNUXZZZNH\VUX äˈæ˅çàˈˇ*

ǃǜǫǤǭǸǩǜǭǡǨǤǩǜǬ ʸˈâæˈáçˈèˉˈÞˆàˆçãˆˊˆæã-
Ǯǡǧ   ǠǪǝ HPDLODEF#PLUTUX ç˅ˉ˅ç˅èˉˆàèˉãôéãôˌ

LjǪǭǦǞǜǯǧLjǜǭǮǡǬǦǪǞǜƽǒmLjǜǦǭǤǨǜNjǜǩǪǬǜǨǜ}
Ðçˈßˈˉˈàçãæˋì˅ˊéçãä˅æèˉˆàˈˊé˅Þåôˆéˊôåñßˈéçˈˆˉ˅âæˆîˆçãˆÞˈéˆåˆiʼ˅äˊãæ˅ʿ˅çˈˉ˅æ˅x

*
ʿˉãˋì˅ˊéããéˉˆˌãÝˈ刈ìˆåˈÞˆäãâˈàçˈˇäˈæè˅çããèˉˆàˈˊé˅ÞåôóéˊôˊäãàäããˈˊˈÝðˆˋˊåˈÞãô

®
mdžLJǚǓǁDž} ̱ǀNJLJƿNJǍnjNJǓljǗDžƾdžLJƼǀƾNjnjNJǒƾǁǎƼljDŽǁƾƼǔǁDždžNJLjNjƼljDŽDŽ
ОКНО
В LEAN

5S, TPM, LEAN...


ОПЫТ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
бережливое производство,
хосин канри,
создание потока,
выравнивание,
время такта,
питч.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

что ценно для потребителя;

какова роль научного эксперимента при освоении


бережливого производства;

как создать сбалансированный поток создания


ценности при производстве окон, что такое питч.

ˇ АВТОР

Екатерина
Сергеевна
Брюхова

специальный
корреспондент журнала
«Методы менеджмента
качества»

18
ли выяснить, кто является потребителем и что

В
о время кризиса ком-
пании проявляют осо- для него ценно.
бенный интерес к раз- В общепринятом понимании все просто:
личным методам повы- потребители — это люди, которые заказыва-
шения эффективности. Многие ют изделия и платят за них деньги. Однако,
знают и даже пытаются исполь- если спрашивать каждого человека о том, ка-
зовать концепцию «Бережливое ким должно быть окно, будут получены про-
производство» (Lean Production, тиворечивые и неполные данные, которые не
далее — Lean), созданную на покажут результатов всего процесса эксплуа-
основе Производственной сис- тации изделия. Между тем информация об
темы Toyota (Toyota Production этих результатах распространяется по рынку
System — TPS). Однако, чтобы ме- и влияет на продажи. Поэтому в компании
тодика помогла улучшить работу, считают, что заказывают окна не потребители,
применять ее нужно вдумчиво, а клиенты. А потребитель — некая обезличен-
чтобы адаптировать к процессам ная система, в которую входят люди с их бюд-
конкретной компании. Этой точки жетами, конкуренция на рынке, закономер-
зрения придерживаются специа- ности в конкретных регионах, технический
листы предприятия «Оконный прогресс. В совокупности эти показатели
континент». В ходе экскурсии, служат ориентиром для развития, а реакцию
проводимой в рамках XVI сессии системы потребления на производимый про-
Российской Лин-школы, дирек- дукт отражает динамика продаж. Она положи-
тор по развитию В.Ф. Мельников, тельна, когда система потребления признает
менед жеры проектов рассказали продукт качественным. А качественным она
об освоении Lean в компании. признает то, за что клиент платит деньги: по-
ставленное точно вовремя и хорошо смонти-
рованное окно без брака. Однако в стоимости
изделия заложено и то, что систему не инте-

IСТРАТЕГИЯ
ВЫЖИВАНИЯ
ресует: время обработки заказа, простои, пе-
реналадки оборудования, которые «съедают»
Предприятие существует семь лет, выпускает ресурсы предприятия. Соответственно, чтобы
различные типы окон, а также осуществляет в продукте осталось только то, что система
их монтаж и послегарантийное обслуживание. признает качественным, надо убрать то, что
На рынке окон конкуренция высока, и основ- она не считает для себя ценным, — потери,
ная задача любой присутствующей на нем ком- которые скрываются в процессах. Тогда ком-
пании — выжить. Однако сделать это непросто, пания станет эффективной.
поскольку постоянно меняется внешняя среда: Это один из основополагающих принци-
рынок, мода, требования клиентов, состояние пов Lean Production, и руководство компа-
экономики. Компания была основана во вре- нии приняло решение осваивать именно эту
мя кризиса 2008 г., и, чтобы остаться на рынке, концепцию. Осенью 2008 г. на заводе начата
необходима была такая система, которая смог- работа по ознакомлению с ней и сформули- 1
Хосин канри — ме-
ла бы быстро приспосабливаться к изменени- рована миссия, направленная на то, чтобы тод стратегического
ям и быть эффективной в любых условиях. способствовать: управления компанией,
способствующий
Однако у молодого предприятия подобной • общему росту компании «Оконный конти- вовлечению руково-
системы не было, зато выходило много брака, нент», добавляя ценность для потребителей; дителей и персонала
в выработку общего
заказы часто переносились и даже срывались, • стабильности и благополучию членов видения и общего пла-
потому что их просто не успевали выполнить. коман ды; на действий, в процес-
се реализации кото-
Хотя на заводе было три производственные • экономическому развитию общества и ре- рого устанавливаются
линии, операторы в сезон (период пиковой гионов Российской Федерации, в которых направления деятель-
ности предприятия,
нагрузки) работали с 8 до 22 ч, им все рав- компания ведет свою деятельность. цели и применяемые
но приходилось задерживаться после смены. Для развертывания миссии нужна была про- для их достижения ин-
струменты. Основным
На следующий день все приходили уставши- стая и понятная система, позволяющая орга- ее элементом является
ми, злыми, что не лучшим образом сказыва- низовать визуальное управление процессами. Х-матрица, которая
дает возможность
лось на производительности. Чтобы изменить Данными свойствами обладает система хосин представить весь про-
ситуацию, нужен был новый вектор развития, канри1, которую стали реализовывать с апреля цесс разработки стра-
тегии на листе форма-
для определения которого в компании реши- 2010 г. Была составлена Х-матрица, в которой та А3. — Прим. ред.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 19


5S, TPM, LEAN...

> ОПЫТ

указаны долгосрочные и среднесрочные страте- возглавили собственные проекты, учились вы-


гии, тактики и мероприятия для их достижения. являть и устранять проблемы.
Затем в ходе анализа текущей ситуации выясни- На менеджеров возложена вся ответствен-
лось, что компании не удавалось производить ность за участок: за операторов, оборудование,
продукт приемлемого качества и поставлять его материалы, а главное — за решение проблем.
точно вовремя, потому что системы продаж, Поэтому оператор может сообщить о проблеме
поставок, производства были плохо связаны любому менеджеру, и тот не откажет в помо-
между собой. Была сформулирована стратегия щи, ведь именно оператор добавляет ценность,
2010–2012 гг., заключавшаяся в том, чтобы ин- продает продукт в системе потребления и фор-
тегрировать отдельные компоненты компании мирует продажи. Если он не будет этого делать,
в единую систему — выстроить процесс в виде нечего будет продавать.
потока создания ценности. Для ее реализации Однако менеджеры не только сосредото-
начаты хосин-проекты в разных областях дея- чены на своем проекте, но и помогают при
тельности компании: от производства до поста- решении сложных проблем в различных об-
вок. Каждый из них основан на цикле Шухарта– ластях деятельности компании, одной из ко-
Деминга, или PDCA (Plan–Do–Check–Act). торых была слабая интеграция подразделений.
Это значит, что сначала выдвигается гипотеза, Итогом проведенной работы стало создание
затем для ее проверки проводится экспери- системы договоров между службами, где сосед-
мент, результаты которого сравниваются с це- ние процессы представляют собой поставщика
левым состоянием. При этом в компании не и потребителя и берут на себя некие обязатель-
расстраиваются, если эксперимент не привел к ства. Сначала условия были довольно мягкими,
нужному итогу. Возможно, это даже повод для например, службе поставок надо было привезти
радости, потому что надо произвести еще одну заказ клиенту в течение дня. Потом требования
попытку, в ходе которой будут получены новые ужесточались (доставить часть окон в первой
знания, сделаны новые выводы. А успешный половине дня, часть — во второй), что позволи-
эксперимент лишь подтвердил бы существую- ло увидеть многочисленные проблемы и сфор-
2
щие предположения. Таким образом, научный мулировать следующую стратегию.
Конструкция
для перевозки окон. — эксперимент стал основным принципом работы
Прим. ред. компании, и все описанные далее результаты
получены таким способом.
Один из первых проектов касался поставок.
I НЕЛЕГКАЯ ЭТО РАБОТА —
ВЫРАВНИВАНИЕ ПОТОКА
Конечно, поток был создан, но он не был рав-
Его целью было улучшение качества доставки номерным: авралы чередовались с простоями,
Фото 1 изделий. В итоге был разработан особый тип из-за чего часто возникал брак. В соответст-
поставки2 для перевозки окон (фото 1), ко- вии со стратегией 2012–2014 гг. необходимо
В.Ф. Мельников по-
казывает участникам торый позволяет не повреждать их при тран- было выровнять нагрузку в той области по-
экскурсии новый тип спортировании. Кроме того, на примере этого тока, в которой создается основная ценность
поставки для перевоз-
ки окон проекта менеджеры потоков, которые позже для потребителя. Это казалось невозможным,
потому что производственной процесс не был
отлажен: линия буксовала, когда было мно-
го сложных изделий, а брак и необходимость
его устранения вносили неразбериху. О том,
как был выровнен поток, рассказал менед-
жер хосин-проекта основного производства
Денис Кирпиченков. Первым делом надо было
определить время такта — темп, с которым не-
обходимо работать, чтобы выполнить все зака-
зы. Для этого использовали простую формулу:
Время такта = доступное время в смену/
спрос.
Доступное время в смену рассчитывалось
исходя из максимальной загрузки в сезон, при
этом в него не входили перерывы, обучение
и т. п. Иными словами, это время, когда опера-
тор стоит у станка и что-то производит, — оно
составило 40920 с. Величину спроса сообщили

20
в отделе планирования продаж: чтобы отвечать
требованиям системы потребления, следовало
производить 660 изделий в сутки. Таким обра-
зом, на каждую из трех линий приходится по
220 окон. В результате деления 40920 с на 220
было получено 186 с — время, за которое с ли-
нии должно сходить одно изделие.
Это в теории. А на практике предприятие вы-
пускает 50 тыс. наименований окон — все они
разного размера, конструкции, с разными сте-
клопакетами, фурнитурой и т. п. На изготовление
каждого из них затрачиваются разный объем ре-
сурсов и разное время. Чтобы сложное окно про-
изводилось с той же частотой, что и простое, надо
приложить к нему больше ресурсов в единицу
времени. Однако в этом случае ресурсы должны
динамично распределяться по всем зонам потока,
чего в компании пока обеспечить не могли.
Решено было пойти другим путем и из-
мерять сложность окон не объемом ресурсов,
а количеством времени. Для этого нужно было
зафиксировать, сколько секунд уходит на вы-
пуск окон разных типов при штатной работе
линии. При этом от операторов не требовалось
работать быстрее — важно было не состязаться
в скорости, а получить объективные резуль-
таты. Поэтому при измерении параллельных
операций в расчет бралось время наиболее
длительной из них. В итоге получили разные
цифры: 386 с, 1785 с, 2964 с и т. д. Данный по- если работать небольшими партиями и рассчи- Определение питча
казатель дает возможность сравнивать изделия, тывать их объем, как и сложность окна, — по
ведь логично предположить, что окна, которые времени? Исходили из того, что человек может
изготовляются примерно за одинаковое время, без переутомления непрерывно работать один
примерно одинаковы по сложности. Это по- час. С точки зрения существующего времени
зволило объединить 50 тыс. возможных ком- такта (186 с) за час можно изготовить 20 окон,
бинаций в пять групп: А, В, С, D, Е (схема). что и было выбрано в качестве ориентира
Однако эти данные не соотносились с тре- для дальнейшей работы.
бованиями рынка, а значит не позволяли повы- Проанализировав 15 тыс. изделий, продан-
сить эффективность. Надо было узнать, какие ных в сентябре 2012 г. (система разрабатывалась
окна чаще всего покупают, чего нельзя было в 2013 г.), менеджеры установили четкую про-
сделать, не определив объем партии, которая порцию. На 20 окон приходится: 3 очень про-
должна запускаться на линию. В оконном биз- стых окна, 10 простых, 4 средних, 2 сложных
несе зачастую эти партии очень большие (по и 1 очень сложное окно (см. схему). Такой цикл
250–300 изделий), потому что сформированы моделей однородного состава был назван питчем
по типу профиля — считается, что так можно (от англ. pitch — партия товара), а соотношение
оптимизировать расход материала. Однако у 3А, 10В, 4C, 2D, 1Е — формулой питча.
них нет общего признака для сравнения. Кроме Это постоянный показатель, который по-
того, в этом случае велика вероятность оста- зволяет наблюдать за рынком. Так, с сентября
новки линии из-за нескольких проходивших 2012 г. до января 2015 г. формула питча была
подряд сложных изделий и образовавшихся стабильной — все-таки мы живем в типовых
из-за этого «узких мест» в ячейках со сложны- квартирах и зачастую выбираем только между
ми процессами (например, когда надо собрать большим окном в спальню и маленьким в кух-
все окна на ламинирование). В компании ню. Однако с января 2015 г. пропорция изме-
отказались от оптимизации в ущерб выравни- нилась: на одну единицу стало меньше окон
ванию нагрузки и выдвинули гипотезу: а что, С, на столько же увеличилось число окон А,

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 21


5S, TPM, LEAN...

> ОПЫТ

т. е. люди стали покупать более дешевые окна. Правда, это только один аспект, на самом
Спрос изменился, значит, следовало снизить деле в питче учтено много факторов, одним
цену, чтобы он вернулся к прежним показате- из которых является очередность элементов
лям. Если бы не было питча, об этом никто не в четвертях. Она построена так, чтобы слож-
узнал бы. Правда, с мая 2015 г. питч вернулся ное изделие было «окружено» простыми (так
к норме, поэтому, возможно, предприятие пе- называемый геном питча). В этом случае мож-
реживет кризис с меньшими потерями. Таким но работать равномерно, не опасаясь того, что
образом, можно было не только наблюдать «в один прекрасный момент» поступит огром-
за спросом, но и влиять на него. ная партия материалов для очередного окна.
Для выравнивания производства же са- В результате изменилась организация рабо-
мое главное — определить состав питча. ты. Смена была поделена на 11 часовых проме-
Выяснилось, он состоит из стандартного числа жутков с перерывами, в течение которых по-
элементов: 40 заполнений, 25 створок, 20 им- ставлялись материалы на новый питч. Все заго-
3
Импост — вертикаль- постов3. Следовательно, можно дополнитель- товки для питча комплектуются в специальные
ная или горизонталь- но выровнять нагрузку, если их равномерно телеги, на каждую из которых прикреплена та-
ная распорка в пласти-
ковых или балконных распределить по всей длине питча. В питче бличка с номером питча и его статусом: «готов
окнах. — Прим. ред. есть очень сложные и очень простые окна: к работе», «требует пополнения», «пополняет-
если, допустим, к оператору поступает очень ся», «потреблен» (фото 2).
сложное окно, в котором шесть створок и три Казалось бы, все хорошо, и все же появились
импоста, то в следующем должно быть мень- проблемы. Как уже было сказано, на предприя-
ше элементов, чтобы выровнять поток. Таким тии отказались от оптимизации по типу профи-
Фото 2
образом, питч разбили на четыре части, чтобы ля, соответственно, на некоторых участках питча
Телеги с готовыми в каждой было одинаковое число элементов: между двумя изделиями одного типа находятся
питчами на участке
заготовок 10 заполнений, 6 створок, 5 импостов. изделия другого. Однако при изменении профи-
ля надо осуществлять переналадку оборудова-
ния, и, чтобы этого избежать, иногда операторы
на начальных участках линии меняли местами
изделия в питче. Облегчив себе таким образом
задачу, они невольно создали «узкое место» на
другом конце линии, куда стало приходить в два
раза больше заготовок для обработки. Пришлось
отучать операторов от такого самоуправст-
ва. Сделано это было не при помощи штрафов
и других репрессивных мер, а путем обучения,
когда менеджеры рассказывали и показывали,
к каким проблемам приводит разбалансировка
питча. В итоге и эта проблема была решена.
Стали заметны первые результаты. В августе
2013 г. на каждое изделие тратилось в среднем
190 с при такте 186 с. Это значит, что каждое
окно изготовлялось на четыре секунды дольше,
т. е., чтобы выполнить заказ, приходилось на
880 с задерживаться после смены. Первый питч
пошел по процессу в сентябре 2013 г., к ноябрю
их было уже 40%. При этом время на производ-
ство одного изделия сократилось до 172 с и опе-
раторы стали уходить с работы вовремя. В апреле
при доле питчей 100% время выпуска одного из-
делия составило 163 с и операторы стали меньше
уставать, а доля брака значительно снизилась.
Однако этого было недостаточно для ста-
бильной работы предприятия. О дальнейших
изменениях читайте в следующем номере
журнала.
Окончание следует.

22
ВЕДУЩИЕ РУБРИКИ МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ
А.М. КУЗЬМИН, канд. техн. наук, сотрудник ООО «Центр ФСА»,
Е.А. ВЫСОКОВСКАЯ, сотрудник ЗАО «СУ-155»

АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Цель: Увеличение прибыли организации и повышение удов-


ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ летворенности потребителей путем аналитической обработ-
ки накопленной информации о клиентах и разработки стра-
ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО тегии длительных взаимоотношений между организацией
УПРАВЛЕНИЯ и клиентами.
Аналитическое CRM (Analytical CRM, ACRM). Термин Суть: Аналитическое CRM является частью управления
введен в употребление в 1990-х гг. Применяется для взаимоотношениями с клиентами и ориентировано на сбор,
выработки стратегии организации и обеспечения хранение, анализ и применение информации о клиентах
удовлетворенности потребителей. и подходах к ним, как правило, с использованием баз дан-
ных, статистических инструментов, количественного анали-
Одним из наиболее эффективных способов выстраивания взаимоот- за, машинного самообучения, корпоративного интеллекта
ношений между организацией и клиентами являются CRM-системы и методологий отчетности.
(Customer Relationship Management, или управление взаимоотноше-
ниями с клиентами1). Их ключевой аспект — аналитическое управ- План действий: ACRM подразумевает выполнение следую-
ление взаимоотношениями с клиентами, призванное повысить эф- щих действий:
фективность и результативность маркетинга, продаж и сервисного 1. Собрать данные о клиентах.
обслуживания организаций, внедривших операционное CRM. 2. Создать портрет клиента.
В числе основных задач аналитического CRM — проведение ана- 3. Совместно с командой заказчика сформулировать требова-
лиза информации, составление прогноза поведения клиентов, вы- ния к ACRM.
деление актуальных критериев их сегментации и создание целевых 4. Осуществить детальную проработку задач, которые заказ-
сегментов для передачи в операционное CRM. чик хочет решить с помощью ACRM.
Поскольку ACRM является прикладным примером BI-систем 5. Определить совместно с заказчиком список необходимых
(Business Intelligence), в нем есть несколько уровней представле- ключевых показателей эффективности и обеспечивающие
ния данных. На физическом уровне происходят сбор информации их измерения.
из используемых источников, ее очистка, агрегация и загрузка 6. Разработать стратегию длительных взаимоотношений меж-
в хранилище данных (Data Warehouse). На логическом уровне полу- ду организацией и клиентами.
ченные данные преобразуются в структуры, предназначенные для
решения конкретных задач с набором показателей и измерений. Результат: Повышение эффективности и результативности
Презентационный уровень содержит показатели, переведенные деятельности организации и степени удовлетворенности
в привычные для пользователя понятия конкретной бизнес-области. клиентов.
Таким образом, в процессе АCRM информация, собранная в хра-
нилище данных, превращается в конкретные показатели, отражаю- Достоинства: Позволяет более результативно управлять
щие потребности клиента, на основе интеллектуального анализа взаимоотношениями с клиентами. Помогает привлечь но-
данных (Data Mining), аналитической обработки в реальном време- вых клиентов путем определения потребительского профи-
ни (Online Analytical Processing — OLAP) и других методов. При этом ля существующей клиентской базы с последующим поиском
используются отличные от других систем принципы представления потенциальных клиентов, имеющих схожие характеристики.
и анализа информации.
1
Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Управление взаимоотношениями с клиентами // ММК. – Недостатки: Некоторые методики аналитического CRM
2013. – № 12. – С. 17. могут быть сложны для понимания.

Модель аналитического CRM ПАМЯТК А


1. Наилучший способ превзойти конкурентов — сфокуси-
ровать внимание на клиентах, а не на ответной реакции
конкурентов.

2. Разработка новых технологий и видов продукции


и формирование ценовой политики невозможны без
изучения данных о клиентах и планирования марке-
тинговых кампаний. При этом следует использовать
ACRM, так как:
• стандартные отчеты о продажах предоставляют инфор-
мацию уже постфактум и к тому же не содержат анали-
за причин полученных результатов;
• сегодня в условиях насыщающегося рынка клиент ожи-
дает от организации предвидения его потребностей;
• в большинстве организаций принятие решений осно-
вано, скорее, на интуиции, а не на проверенных фак-
тах. Аналитическое CRM помогает оптимизировать все
источники информации.

3. АCRM дает возможность получить большую отдачу от


инвестиций, а упреждающий подход к обслуживанию
клиентов позволяет снизить затраты бизнеса.

4. Следует учитывать, что затраты на привлечение нового


клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание
Источники информации:
существующего.
www.inventech.ru
Пейн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию
5. Аналитическое CRM дает информацию не только о по-
менеджмента клиентов. — Минск: Гребцов Паблишер, 2007. — 384 с.
ведении клиентов, но и о возможностях организации.
© Высоковская Е.А., Кузьмин А.М.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 23


Х-МАТРИЦА КАК ИНСТРУМЕНТ
РАЗВЕРТЫВАНИЯ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
ИНС ТРУМЕНТЫ К АЧЕСТВА

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Х-матрица (хосин канри),
SWOT-анализ,
тактики и стратегии бизнеса,
вовлечение персонала в процессы преобразований.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

как довести цели и задачи бизнеса до конкретно-


го исполнителя;

как повысить информированность сотрудников;

как скорректировать деятельность подразделе-


ний компании.

ˇ АВТОР

Павел
Андреевич
Коваленко

начальник управления
по реструктуризации
АО «УК «Брянский
машиностроительный
завод»

24
Если нет цели, не делаешь ничего,
и не делаешь ничего великого, если цель ничтожна.

Д. Дидро

Существующие в настоящее время инстру- мационное поле и обратную связь по результа-


менты и принципы концепции «Бережливое там деятельности внутри компании, является
производство» позволяют провести фокусную хосин канри, или Х-матрица.
оптимизацию практически всех производст- Х-матрица — это многоуровневый стра-
венных и бизнес-процессов. Однако очень тегический план развития компании, позво-
часто применение (даже успешное) данного ляющий определить конкретные действия,
инструментария внутри компании не дает си- конкретных ответственных и ключевые пока-
нергетического эффекта. Это является след- затели. Предназначением Х-матрицы можно
ствием ряда факторов. К ним относится, во- назвать систематизацию действий различных
первых, отсутствие общего вектора и видения подразделений в рамках достижения глобаль-
конечной количественной цели преобразова- ных целей бизнеса.
ний и улучшений. Во-вторых, отсутствие или Существующие области Х-матрицы харак-
значительное искажение информационных теризуются наличием внутренних корреляцион-
потоков внутри компании как при постановке ных связей, которые обусловливают единство
целей (сверху вниз), так и при сборе и акку- и целостность процесса целеполагания как на
мулировании результатов деятельности (снизу этапе декомпозиции, так и на этапе достиже-
вверх). В-третьих, низкая заинтересованность ния поставленных целей.
и мотивация исполнителей на местах, связан- Корреляция может быть положитель-
ная с недостаточным пониманием своей роли ной и отрицательной. Выделяют три вида:
в процессе стратегического развития компа- S (strong) — сильная, M (medium) — средняя
нии и слабой информированностью о достиг- и W (weak) — слабая. Иногда в области кор-
нутых результатах. реляции «Тактики — ответственные испол-
Разрабатываемые организациями в соот- нители» дополнительно вводится понятие
ветствии с требованиями ГОСТ ISO 9000 по- Leader (L) — лидер. Это делается с целью оп-
литика и цели в области качества предполага- ределения единственного ответственного за
ют декомпозицию общих целей компании до результат выполнения тактики при сильном
уровня отдельных структурных подразделений, влиянии на нее нескольких лиц.
но имеют ряд недостатков: Х-матрица разрабатывается на нескольких 1
ТМЦ — товарно-ма-
• носят формальный характер (из года в год уровнях, что отражено в табл. 1. териальные ценности;
переписываются типовые формулировки); В классической схеме каскадирования НЗП — незавершенное
производство. —
• не коррелируют с глобальными целями, целей и задач в головном офисе изначально Прим. ред.
стоящими перед компанией (доля рынка,
Та б л и ц а 1
величина прибыли, рентабельность капита-
ла, оборачиваемость ТМЦ/НЗП1 и т. д.); Последовательность разработки Х-матрицы
• редко носят стратегический характер, Уровень Горизонт пла-
Владелец
(Level) нирования
т. е. предполагают количественную оценку
Управляющая компания
уже действующих бизнес-процессов; L0 (холдинг, руководство 3 года
• неамбициозны — зачастую цели на год группой компаний и т. д.)
устанавливаются на уровень ниже, чем уда- L1 Директор компании 1 год
лось достигнуть в отдельных периодах пре- Директора по направле-
дыдущего года. L2 ниям деятельности, руко- 1 год
Одним из подходов, позволяющим задать водители департаментов П р и м е ч а н и е.
всем структурным подразделениям единый Руководители структур-
* На этом уровне
ных подразделений (на- допускается не разра-
стратегический вектор развития в соответст- L3 1 год
чальники отделов, цехов, батывать непосредст-
вии с целями компании, провести декомпо- управлений и т. д.) венно Х-матрицу уста-
зицию глобальных целей бизнеса до уровня Руководители групп, 1 раз новленной формы,
L4* а заменить ее планом
конкретных исполнителей, выстроить инфор- бюро и т. д. в квартал мероприятий.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 25


СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

> ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВА

Фото 1
Пример Х-матрицы
компании уровня L1
П р и м е ч а н и е.
1 — глобальные цели;
2 — стратегии;
3 — тактика;
4 — количественные
цели (KPI);
5 — ресурсы внедре-
ния (ответственные
исполнители);
6–10 — области корре-
ляции, показывающие
взаимосвязи обла-
стей 1–5.

формируется стратегическая карта развития на предприятии в рамках выбранных страте-


группы компаний (матрица уровня L0) на гий. Не рекомендуется разрабатывать слишком
ближайшие три года и количественно опре- много тактик уровня L1 (более 15–20), так как
деляются глобальные количественные цели это является сигналом, что действие описано
(фото 1), устанавливаемые перед компанией на слишком подробно и конкретно.
ближайший год. Данные цели высшего уровня В рамках рассмотрения подхода к форми-
зачастую выражаются в денежном эквиваленте. рованию Х-матриц на этапе конкретизации
При иной форме владения компанией данный тактик хотелось бы упомянуть такой извест-
этап может быть пропущен, а постановкой ный всем инструмент, как SWOT-анализ. Это
глобальных целей перед коллективом в этом метод стратегического развития бизнеса, за-
случае занимается непосредственно владелец ключающийся в анализе внутренней и внеш-
либо генеральный директор. ней среды компании с последующим разделе-
Коллектив руководителей высшего уровня нием выявленных факторов на четыре груп-
компании (директора по направлениям дея- пы: strengths (сильные стороны), weaknesses
тельности, заместители генерального дирек- (слабые стороны), opportunities (возможности)
тора и т. д.) формулирует стратегии (область и threats (угрозы). Данный подход часто при-
№ 2), т. е. направления или сферы бизнеса, меняется в современных компаниях, но в боль-
которые необходимо улучшить либо изменить шинстве случаев представляет собой еще один
для достижения глобальных целей. Обычно на документ, разрабатываемый ради его наличия,
уровне L1 таких стратегий не более пяти. Как а не в целях развития бизнеса. Необходимо,
правило, к ним относятся развитие персонала, чтобы SWOT-анализ стал инструментом оп-
управление качеством, управление затратами ределения текущего состояния компании (ее
и т. д. Далее коллегиально, методом «мозго- преимуществ, возможностей и рисков) для
вого штурма», определяются тактики (область достижения поставленных перед ней целей.
№ 3), т. е. конкретные преобразования, ко- В связи с этим предлагается использовать дан-
торые необходимо совершить в течение года ный инструмент как дополнение к «мозговому

26
штурму» при формулировании тактик на всех • KPI и глобальными целями (область № 9);
уровнях построения Х-матрицы. При этом • тактиками и ответственными исполнителя-
объектом анализа является реализация вы- ми (область 10).
бранных стратегий. Акцент необходимо делать При формировании Х-матриц очень важно
на тактиках, позволяющих устранять слабые соблюсти несколько ключевых условий:
стороны и уменьшать внешние угрозы. Таким • в каждой области корреляций обязательно
образом, Х-матрица становится своеобразным наличие, как минимум, одной сильной свя-
глобальным планом мероприятий по «расши- зи S в каждой строке и графе;
тию узких мест» бизнеса. • в области тактик не должно быть систе-
После составления перечня тактик необ- матически выполняемых действий, являю-
2
ходимо выделить количественные цели (KPI)2 щихся частью непосредственного функцио- KPI (Key Performance
Indicators) — клю-
(область № 4), которые дадут возможность нала ответственных исполнителей; чевые показатели
оценивать текущий статус выполнения тактик • необходимо очень четко формулировать эффективности —
показатели деятель-
и их влияние на достижение глобальных целей. тактики, так как это влияет на правильное ности подразделения
В некоторых холдингах управляющая компа- определение ответственного и выбор KPI; (предприятия),
которые помогают
ния директивно определяет список ключевых • корреляционные связи рекомендуется ука- организации в дости-
показателей для всех предприятий (доля на- зывать параллельно с формулированием жении стратегических
и тактических (опе-
кладных расходов, отношение руководителей, стратегий, тактик и KPI, поскольку это рационных) целей. —
специалистов, служащих и вспомогательных позволит сразу определять их связи с гло- Прим. ред.
рабочих к основным рабочим, оборачиваемость бальными целями (наличие сильной корре-
НЗП, выработка нормочасов с 1 м2 производст- ляционной связи).
венной площади и т. д.). В этом случае данные После формирования матрицы уровня L1
KPI записываются в область № 4 и дополняют- начинается процесс декомпозиции целей и за-
ся локальными показателями, позволяющими дач на нижестоящие уровни управления (L2,
отслеживать внутренние тактики компании. L3, L4). Примером такой декомпозиции может
Целевые значения количественных показа- служить схема 1, которая отражает процесс
телей (м2, млн р. и т. д.) в матрицах всех уров- разработки Х-матриц низших уровней.
ней (L1–L4) устанавливаются ответственной Как видно, стратегии и глобальные цели
службой (дирекция по экономике, дирекция нижестоящих уровней неразрывно связаны
по развитию и т. д.) совместно с необходи- с тактиками и KPI вышестоящих уровней.
мыми профильными специалистами на конец Таким образом, изменения, производимые
года с разбивкой по месяцам. «снизу», оказывают непосредственное влияние
На следующем этапе необходимо заполнить на результаты высших уровней.
область № 5 «Ресурсы внедрения (ответствен- Конкретный пример декомпозиции пред-
ные исполнители)». На уровне L1 это руково- ставлен в табл. 2.
дители прямого подчинения генерального ди- Очень важным элементом развертывания
ректора. стратегии является постоянное информирова-
После заполнения областей № 1–5 следует ние персонала о целях, задачах и результатах
указать корреляционные связи между: деятельности, а также наличие обратной связи
• глобальными целями и выбранными стра- от всех уровней управления о достигнутых ре-
тегиями (область № 6); зультатах.
• стратегиями и тактиками (область № 7); Современные информационные техно-
• тактиками и KPI (область № 8); логии позволяют собирать и анализировать

Схема 1
Декомпозиция гло-
бальных целей и задач
до уровня конкретных
исполнителей при раз-
вертывании стратегии

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 27


СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

> ИНСТРУМЕНТЫ КАЧЕСТВА

Та б л и ц а 2
Пример развертывания стратегии
Уровень Глобальная цель Количественная цель Стратегии Тактики
L1 Прибыль до на-
Оборачиваемость Управление Снижение запасов
(генеральный логообложения —
НЗП — 29 дней затратами НЗП
дирек­тор) 450 млн р.
Снижение запасов
L2 покупных комплек- Изменение системы
Оборачиваемость Снижение запасов
(директор тующих класса А производственного
НЗП — 29 дней НЗП
производст­ва) на линиях сборки планирования
до 1 смены
Процент постав-
Снижение запасов
ляемых деталей Внедрение системы
L3 покупных комплек- Изменение системы
и узлов на линии канбан со службой
(начальник тующих класса А производственного
сборки по системе материально-техни-
цеха № 1) на линии сборки планирования
вытягивания (100% ческого снабжения
до 1 смены
деталей класса А)

Фото 2
Пример стенда
с показателями стра-
тегического развития
предприятия

I
значительные объемы информации в режиме РАЗВЕРТЫВАНИЕ СТРАТЕ-
онлайн. Однако процесс стратегического раз- ГИИ В АО «УК «БРЯНСКИЙ
вития компании не требует настолько опе- МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ
ративных данных, при этом для понимания ЗАВОД»
качества изменений необходимо оценить ре- Для всех предприятий ЗАО «Трансмашхолдинг»
зультаты в  течение определенного интерва- (в который входит Брянский машинострои-
ла времени. Поэтому наиболее действенный тельный завод) управляющей компанией уста-
инструмент анализа результатов деятельности новлены глобальные цели и стратегические
в рамках реализации Х-матриц — ежемесячное направления развития на 2014–2016 гг., в част-
совещание, на котором рассматривается ход ности повышение качества выпускаемой про-
реализации тактик, сравниваются плановые дукции, развитие персонала, внедрение про-
и фактические величины KPI. Данное совеща- ектного менеджмента и управление затратами.
ние необходимо проводить на каждом из уров- Для нашего предприятия также актуальной
ней. Для доведения результатов деятельности стратегической задачей является завершение
до коллектива предприятия рекомендуется масштабной реструктуризации, проводимой
использовать все имеющиеся информацион- в настоящее время. C целью выстраивания
ные ресурсы  — сайт компании, внутреннюю внутренней коммуникации в рамках страте-
прессу, наглядную агитацию и т. д. (фото 2). гического развития компании был разрабо-

28
тан проект изменений, получивший название
«Путь 2016», который фокусирует ежегодные
преобразования на определенных областях
деятельности (схема 2).
Для реализации стратегий и достижения
указанных целей руководством предприятия
сформулированы тактические задачи, которые
необходимо решить в 2015 г. К ним относится
совершенствование системы производствен-
ного планирования, управление эффективно-
стью использования оборудования, повыше-
ние энергоэффективности завода и др. Всего
их около двадцати. По каждой тактике назна-
чен ответственный директор по направлению
и определен KPI. Схема 2
После разработки матрицы уровня L1 было Стратегические направления
проведено расширенное информационное со- развития компании в 2014–2016 гг.
Та б л и ц а 3
брание с руководителями предприятия всех
уровней, на котором был представлен страте- Цели механического участка тележечного цеха на 2015 г.
гический план развития компании, объяснены Наши цели на 2015 г. Значимые для завода показатели
на 2015 г.
цели, устанавливаемые перед коллективом на
КПЭ 1. Эффективность произ- КПЭ 1. Эффективность производст-
ближайший год (табл. 3). Далее директора на
водственных рабочих (1,0). венных рабочих.
основании Х-матрицы уровня L1 составили
матрицы по каждому направлению деятельно- КПЭ 13. Общая эффективность КПЭ 2. Отношение РСС и вспо-
сти (матрица L2) и так до уровня производст- оборудования — 75% (коэффи- могательных рабочих к основным
циент готовности 80%). рабочим.
венных участков и бюро (L4).
Это позволило довести глобальные цели КПЭ 12. Самооценка ПС — КПЭ 3. Ставка полного нормочаса,
ЗАО «Трансмашхолдинг» и тактические задачи, не менее 2,5 по разделу р/нормочас.
«Производство».
определенные руководством, до исполнителей. КПЭ 4. Оборачиваемость сырья
Далее перед руководителями всех уровней сто- Коэффициент загрузки оборудо- и материалов.
ит задача по ежемесячному анализу исполне- вания — 90%.
КПЭ 5. Оборачиваемость НЗП.
ния тактических задач и планов мероприятий
Точность выполнения плана
для оперативного реагирования на возможные производства — 100%. КПЭ 6. Доля накладных расходов
отклонения. (без коммерческих) в себестоимости.
Таким образом, все сотрудники стали ви- Уровень ЗС.
КПЭ 7. Оптимизация используемых
деть свой личный вклад в стратегическое Количество SWIP — не менее 1. площадей.
развитие предприятия. В целом «пилотное»
использование Х-матриц в 2014 г. позволило Количество ППУ — 64. КПЭ 8. Частота травматизма IFR.
компании: Внедрение самоконтроля КПЭ 9. КАЧ1 Затраты в эксплуата-
• значительно повысить уровень информиро- рабочих — 30%. ции (гарантийный ремонт/выручка).
ванности сотрудников предприятия о целях,
Число дней без травматизма — 365 КПЭ 10. КАЧ2 Затраты в производст-
задачах и перспективах развития компа- ве (брак/товарный выпуск).
нии — с 15 до 80%;
• «запустить» процессы преобразований КПЭ 11. Процент выполнения кри-
териев эталонной линии.
(непрерывного совершенствования) во всех
направлениях деятельности; КПЭ 12. Самооценка ПС.
• скоординировать работу и ответственность
КПЭ 13. Общая эффективность
различных подразделений для достижения оборудования
общих целей; Начальник ТЦ: Соловьев А.А.
• изменить систему материального стимули- Мастер: Каширин Д.И.
рования на предприятии.
Подводя итог, необходимо отметить, что применения Х-матриц — командная работа на
определяющую роль в процессе освоения и ис- всех уровнях управления, позволяющая учесть
пользования рассмотренного подхода играют все ограничения и добиться единого понима-
руководители компании. Залог эффективности ния задач.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 29


КОМПЛЕКСНЫЙ
ПРОЦЕССНЫЙ Павел Степанович Серенков

заведующий кафедрой «Стандартизация,


ПОДХОД метрология и информационные системы»
Белорусского национального технического
университета (Минск)

К А К МЕТОДОЛОГИЧЕСК А Я

ОСНОВА РЕШЕНИЯ ЗА Д АЧ
Виктор Владимирович
ОЦЕНИВА НИЯ В РА МК А Х Назаренко

председатель Государственного комитета


СМК по стандартизации Республики Беларусь
(Минск)

Ольга Ивановна
Ромбальская
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
ТЕОРИЯ И ПРАК ТИК А инженер по качеству РУП «Национальный
аэропорт «Минск»
ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
задачи оценивания в рамках СМК,
функциональная модель бизнес-процесса,
модель оценки результативности СМК,
модель прослеживаемости несоответствий.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

о возможностях комплексного процессного под-


хода как методологической основы для коррект-
ного решения задач по развертыванию системы
сбора и анализа данных;

в чем заключается концепция системы сбора


и анализа данных о качестве СМК, основанная
на использовании комплексного процессного
подхода;

как происходит оценивание в рамках СМК


на примере определения результативности
бизнес-процесса;

как решаются задачи идентификации и прослежи-


ваемости в рамках СМК на примере идентифика-
ции и прослеживаемости несоответствий.

30
I
I
ПРОБЛЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ
СИТУАЦИЯ СБОРА И АНАЛИЗА
Как было установлено во второй статье цик- ДАННЫХ О КАЧЕСТВЕ СМК,
ла [1], комплексный процессный подход при- ОСНОВАННАЯ НА ИСПОЛЬ-
менительно к процессам различной степени ЗОВАНИИ КОМПЛЕКСНОГО
детализации имеет свои особенности (принци- ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
пы и ограничения, задачи, методы и средства Качество как степень удовлетворенности потре-
их решения). Для их идентификации пред- бителя может и должно быть измерено и оце-
ложена классификация областей применения нено. Именно это имеют в виду, когда говорят,
комплексного процессного подхода: отдель- что цели в области качества должны быть изме-
ный бизнес-процесс, сеть процессов системы римыми. По сути, менеджмент качества есть не
менеджмента качества (СМК), деятельность что иное, как менеджмент потоков информа-
организации как глобальной сети процессов ции, касающихся планирования, обеспечения,
системы менеджмента организации. управления и улучшения качества продукции
В данной статье рассмотрены возможности и процессов, ее формирующих (схема 1).
комплексного процессного подхода для развер- Практика показывает, что методики оцени-
тывания системы сбора и анализа данных. При вания показателей, отражающих конкретный
этом внимание будет акцентироваться на том, интерес той или иной стороны, разрабатыва-
какие серьезные методические ошибки повле- ются в отрыве от методологии комплексного
чет за собой описание процессов, выполненное процессного подхода к менеджменту качества,
только для демонстрации, и как они отразятся что подменяет цели и задачи оценивания.
на всем комплексе видов деятельности в рамках Особенно ярко это проявляется при опре-
СМК и, естественно, на конечном результате. делении результативности СМК. Поскольку
В соответствии с требованиями стандартов это обязательное требование стандарта
ISO серии 9000, система сбора и анализа дан- ISO 9001, доступна наглядная статистика в от-
ных о качестве должна служить надежным «по- ношении практики применения различных
1
ставщиком» информации для решения таких подходов, из которых, к сожалению, наиболее Проект стандарта
ISO 9001:2015 в рамках
задач менеджмента качества, как: часто встречается подход «оценка ради оцен- риск-ориентированно-
• оценка результативности и эффективности ки». Игнорируются принципы системности го подхода к созданию
СМК предполагает
СМК; и комплексности, имеет место поверхностные дополнительно необ-
• оценка качества продукции и процессов, выбор и структуризация влияющих факторов ходимость количест-
оценка и анализ возможностей их улучшения; как в количественном, так и в качественном венного оценивания
рисков при принятии
• прослеживаемость продукции и процес- отношении. Это неизбежно приводит к при- решений в рамках пла-
сов (идентификация причин несоответст- митивизации методов оценивания результа- нирования и управле-
ния как СМК в целом,
вий и оценка вероятности их проявления тивности как интегрального показателя каче- так и ее отдельными
в конкретной ситуации)1. ства деятельности организации. процессами.

Схема 1
Менеджмент качества
как системная «пере-
работка» информации

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 31


ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Основная причина этого — недопонимание чить целевые значения по причине неизбеж-


главной цели оценивания в рамках менедж- ной вариации.
мента качества — обеспечения условий для Ценность и потери качества сначала пере-
принятия управляющих решений в отношении носятся с ресурсов на процессы в рамках биз-
любого аспекта качества: результативности, за- нес-процесса, а потом — с процессов на про-
трат, рисков, прослеживаемости и т. п. Иными дукцию, т. е. накапливаются в ней [2, 3].
словами, получаемая оценка должна служить Следует отметить, что структура перено-
исходными данными для выработки целена- са и накопления ценности и потерь качества
правленных корректирующих и предупрежда- может быть весьма сложной, обусловленной
ющих действий, мероприятий по улучшению характером взаимодействий и взаимосвязей
соответствующего аспекта качества. Это клю- между ресурсами, процессами и продукцией
чевой момент, который придает оцениванию как накопителем ценности и потерь качества.
определенный статус, формулирует требования Второй тип — проблемы, связанные с раз-
к получаемой оценке, без выполнения кото- работкой самой модели оценивания. Формально
рых она становится практически бесполезной. интегральная оценка показателя, отражающе-
В основе обозначенной причины непони- го конкретный интерес той или иной стороны,
мания лежат два основных типа проблем. может быть сведена к типовой задаче оценива-
Первый тип — методические проблемы, свя- ния, решаемой классически в три этапа:
занные с четким определением оцениваемого 1) выявление и структуризация факто-
показателя. Например, что подразумевается ров, влияющих на рассматриваемый параметр
под результативностью или эффективностью, качества продукции;
риском, степенью прослеживаемости несоот- 2) нахождение функции связи и ее анализ;
ветствия. 3) вычисление оценки и ее анализ для по-
В 1981 г. доктор Г. Тагути показал свою следующего принятия целевых управляющих
методологию менеджмента качества, в рамках решений.
которой предложил измерять качество в широ- Уже было отмечено, что по ряду причин на
ком смысле слова через «потери качества». сегодняшний день наиболее сложно реализо-
Следует отметить, что этот подход не нов вать первый этап [4]. Согласно современным
и аналогичен, например, подходам в метроло- представлениям, базирующимся на процессном
гии, где точность измерения оценивается через подходе, деятельность организации представ-
погрешность (потери точности). ляет собой структурированную сеть процессов,
Согласно Г. Тагути [2, 3], каждый продукт которые, в свою очередь, состоят из отдельных
выполняет некоторую полезную для потреби- функций, «поглощающих» ресурсы, необходи-
теля функцию. Существует такое состояние мые для их выполнения. Результатом деятель-
продукта, при котором его полезная функция ности является продукция, представляющая
выполняется «идеально». Другими словами, ценность для потребителя, а механизм фор-
продукт или услуга обладают максимально мирования ценности основан на переработке
возможной для этого состояния ценностью и использовании ресурсов. Выявление и струк-
для потребителя. Отклонения от идеального туризацию факторов, влияющих на оценку
состояния представляют собой «потери каче- результативности СМК, следует производить
ства» и, следовательно, приводят к снижению в соответствии со структурой бизнес-процесса,
ценности для потребителя. Чем меньше от- формирующего качество конечной продукции.
клонений (в количественном и качественном Функция потерь качества для бизнес-про-
выражении), тем выше качество. цесса А0, представленного на схеме 2, имеет
Применительно к бизнес-процессам цепоч- вид:
ка становится сложнее: характеристики продук-
ции, которая производится на выходе бизнес- Y = f (x1; x2; x3), (1)
процесса, зависят от характеристик составляю-
щих его процессов. Характеристики процессов, где x1, x2, x3 — комплексные и элементар-
в свою очередь, зависят от характеристик ре- ные показатели потерь качества, зарегистриро-
сурсов, поступающих на входы процессов. ванные на выходах всех процессов более низ-
Таким образом, продукция при изготовле- кого уровня;
нии, с одной стороны, накапливает ценность f — функция связи, отражающая структуру
(приписанные ей характеристики), с другой, — взаимодействия процессов всех уровней сети
теряет качество в силу невозможности обеспе- процессов.

32
Выражение (1) представляет собой обоб- зоваться различные методы сбора и обработки Схема 2
щенную модель количественной оценки ка- данных, например методы квалиметрии (оце- Модель структуры
чества продукции и качества деятельности ночные показатели продукции и процессов, функции потерь
качества как методо-
организации, в том числе результативности коэффициенты весомости, методики комплек- логическая основа
СМК. сирования и т. п.). В данной статье акценти- достоверности оценки
показателей качества
Очевидно, что условие ее достоверности — руется внимание только на реализации перво- в рамках СМК
корректно построенная функциональная мо- го — корректного применения комплексного
дель бизнес-процесса организации, обеспечи- процессного подхода.
вающая прозрачность в понимании механизма

I
менеджмента качества. ПРИМЕР ОЦЕНИВАНИЯ
В основе предлагаемого подхода лежит со- РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
здание «информационной пирамиды» функ- БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
циональной модели СМК, причем последнюю Рассмотрим методику оценивания результа-
можно назвать своего рода «скелетом» моде- тивности бизнес-процесса «Маркетинговая
ли оценки качества (см. схему 2). «Инфор- деятельность» в организации «ХХХ», произво-
мационная пирамида», построенная на основе дящей транспортные средства. Методику при-
функциональной модели, является «поставщи- меняет владелец процесса — заместитель гене-
ком» исходных данных будущей модели оце- рального директора по маркетингу и продажам.
нивания [4]. Целью ее разработки является:
Предлагаемая концепция обеспечивает до- • количественная оценка результативности
стоверность и адекватность разрабатываемой функционирования процесса;
модели оценивания, так как реализует пол- • обеспечение возможности сравнительного
ноценный системный подход, на первом эта- анализа результативности процесса за раз-
пе которого применяется процессный подход. личные оцениваемые периоды;
На последующих (втором и третьем) этапах • создание основы для нормального функ-
создания методики оценивания могут исполь- ционирования и улучшения процесса.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 33


ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

На схеме 3 представлена иерархическая деятельность» с позиций системного менедж-


структура оценки результативности процесса, мента качества.
в основу которой положено дерево функций, Структура модели количественной оценки
входящих в процесс. результативности процесса R∑, является четы-
Интегральная оценка результативности рехуровневой, выстроенной синхронно уров-
процесса в целом рассчитывается по формуле: ням иерархии функциональной модели про-
цесса (табл. 1).
R∑ = (k1R1+ k2R2), (2) Конечно, можно обсуждать методику струк-
туризации показателей, формирующих интег-
где R1, R2 — комплексные оценки показа- ральную оценку R∑ на различных уровнях ие-
телей, характеризующих степень достижения рархии, а также методику шкалирования, сбо-
запланированных результатов (продукции) ра и комплексирования экспертных оценок.
и степень выполнения запланированной дея- Однако, безусловно, следует констатировать, что
тельности (процессов) соответственно; комплексный процессный подход, предполага-
k1, k2 — весомость оценок «степень дости- ющий в качестве основы использование функ-
жения запланированных результатов процес- циональной модели процесса, обеспечивает объ-
са» и «степень реализации запланированной ективность, прозрачность модели оценивания
деятельности» соответственно. результативности, создает предпосылки посто-
При оценке элементов k1, R1, k2, R2 ис- янного повышения ее адекватности текущей си-
пользовались различные экспертные методы. туации и, как следствие, способствует принятию
В роли экспертов выступали владелец про- эффективных управленческих решений.
цесса и руководители основных структурных Аналогичная ситуация вырисовывается при
подразделений, обеспечивающих реализацию оценивании:
Схема 3 данного процесса (ответственные исполнители • стоимости (затрат) комплексного процесса
Иерархическая
основного и вспомогательных процессов). или сети процессов СМК;
структура оценки Очевидно, что наибольшую сложность вы- • эффективности СМК через соотнесение
результативности про- зывает оценка R2, так как она отражает иерар- результативности и затрат;
цесса «Маркетинговая
деятельность» хию комплексного процесса «Маркетинговая • рисков.

34
Та б л и ц а 1
Структура модели количественной оценки результативности процесса «Маркетинговая деятельность»
Уровень Диаграмма Тип показателя результативности Примечание
модели функциональной модели
оценивания
Уровень 1 — R∑ — интегральный (расчетный): —
R∑ = (k1 R1+ k2 R2)
Уровень 2 — R1 — комплексный, оценивается R1 характеризует результа-
по соответствующей методике по ре- тивность СМК маркетин-
зультатам верификации продукции говой деятельности «через
процесса — «отчета о маркетинговых продукцию»
исследованиях»
Системный цикл PDCA R2 — комплексный (расчетный): R2 характеризует результа-
R2 = kА1 RА1 + kА2 RА2 + kА3 RА3 + тивность СМК маркетин-
+ kА4 RА4 + kА5 RА5 говой деятельности «через
процесс»
Уровень 3 Диаграммы А1, А2, А3, RА1, RА2, RА3, RА5 — комплексные, полу- Обеспечивающие про-
А5 процессов, обеспе- чаемые комплексированием взвешен- цессы имеют в данном
чивающих основной ных показателей, оцениваемых непо- случае невысокий статус
процесс, типа «класси- средственно по конечным результатам и поэтому в функцио-
ческий цикл PDCA» нальной модели не подле-
жат декомпозиции
Диаграмма А4 основно- RА4 — комплексный (расчетный): —
го процесса типа «клас- RА4 = kА421 RА421 + kА422 RА422 + kА423 RА423 +
сический цикл PDCA» + k RА424 + kА425 RА425
А424

Уровень 4 Диаграммы А421, А422, RА421, RА422, RА423, RА424, RА425 — Процессы А421, А422,
А423, А424, А425 типа комплексные, получаемые А423, А424, А425
«поток работ» комплексированием взвешенных являются тривиальными
показателей, оцениваемых в данном случае
непосредственно по конечным с позиции управления
результатам и не подлежат
декомпозиции

Здесь также очевидна роль функциональ- вания [6]. Отдел по качеству в ходе периодиче-
ной модели процесса как «скелета» модели ского мониторинга выявил, что после сварки
оценивания. и сборки ресиверов систематически фиксиру-
ется дефект сварного шва. Возникла необходи-

I
ПРИМЕР ИДЕНТИФИКАЦИИ мость идентифицировать наиболее вероятные
И ПРОСЛЕЖИВАЕМОСТИ причины такого вида дефекта для целенаправ-
НЕСООТВЕТСТВИЙ ленных действий службы качества в каждой
Данный тип задач наиболее востребован в прак- конкретной ситуации.
тике функционирования СМК и относится Еще на этапе создания СМК в организации
к набирающему силу направлению ее разви- была разработана функциональная модель сети
тия — формированию корпоративных баз зна- процессов производства ресиверов (схема 4).
ний. С этой точки зрения достоверность инфор- В соответствии с методикой целенаправ-
мации о вероятных источниках причин несоот- ленный поиск потенциальных источников
ветствий является ключевым требованием. Его анализируемого дефекта ведется «сверху вниз»
выполнение ассоциируется с построением при- по иерархии функциональной модели начиная
чинно-следственной иерархической диаграммы. с контекстной диаграммы А0. Методом «моз-
Единственным полноценным источником ин- гового штурма» в управляемых условиях были
формации для формирования такой диаграммы определены потенциально влияющие факторы,
можно назвать функциональную модель про- соотнесенные с соответствующими источника-
цесса, построенную, например, в соответствии ми дефекта данного вида (табл. 2).
с методологией функционального моделирова- Причинно-следственная диаграмма, по-
ния структуры сети процессов СМК [5]. строенная по результатам анализа диаграм-
Рассмотрим методику анализа и просле- мы А0 функциональной модели, приводит
живаемости дефектов в организации «YYY», задачу идентификации и прослеживаемости
производящей узлы компрессорного оборудо- к классической задаче анализа и позволяет

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 35


ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

> ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

наглядно отобразить структуру влияния фак- которые, скорее всего, могли вызвать анализи-
торов на объект эксперимента (рис. 1). руемый дефект сварного шва ресивера, можно
На рис. 1: y — зарегистрированный дефект назвать персонал, оборудование, сварочные
продукции; xi — потенциально влияющие материалы.
на появление дефекта факторы: Таким же образом последовательно про-
• x1 — персонал; исходит анализ соответствующих дочерних
• x2 — оборудование для сварки и сборки диаграмм функциональной модели, выхода-
ресивера; ми которых являются персонал, оборудование,
• x3 — производственные условия на участке сварочные материалы. Для каждой дочерней
сварки; диаграммы строятся причинно-следственные
• x4 — материал; диаграммы, идентифицирующие потенциаль-
• x5 — технологическая документация. но влияющие факторы, и производится оценка
Оценка значимости каждого потенциально- их значимости как условной вероятности того,
го фактора выражается как условная вероят- что они станут причиной несоответствия пер-
ность P(xi /y) влияния каждого фактора xi на сонала, оборудования, сварочных материалов
результат y, причем как самостоятельно, так (рис. 3).
и в совокупности с другими потенциальными Анализ причин дефекта данного типа про-
факторами. изводится до уровня детализации процесса
В результате экспертного опроса и обработ- «Собрать и сварить детали в ресивер», который
ки данных с помощью специального метода рассматривается службой качества как доста-
альтернатив [6] были получены оценки зна- точный для оперативного экспресс-аудита.
чимости каждого из факторов, показанных на По итогам полного анализа идентифи-
причинно-следственной диаграмме (см. рис. 1). цируется комплекс значимых факторов (по-
Когда экспертно определен критерий значи- тенциальных причин, вызвавших дефект).
мости как пороговое минимальное значение Результатом анализа может стать процедура
условной вероятности, можно сделать выводы корректирующих действий, построенная как
о влиянии каждого выделенного фактора на по- продукционное правило типа «если — то».
явление дефекта продукции (рис. 2). В нашем случае: если случился дефект сварного
В нашем случае пороговое минимальное шва ресивера, то возможными источниками мо-
значение условной вероятности составля- гут быть... Служба качества оперативно орга-
ет 0,2. Следовательно, значимыми факторами, низует серию экспресс-аудитов по иденти-

Схема 4
Фрагмент диаграммы
А0 модели процесса
«Сварить и собрать
детали в ресивер»

Рис. 1.
Причинно-следственная диаграмма «дефект —
факторы, потенциально вызывающие дефект»

Та б л и ц а 2
Элементы функциональной модели процесса как источники дефекта сварного шва ресивера
№ Элементы функциональной модели Потенциальные факторы, влияющие на появление
п.п. процесса дефекта
1 «Вход» Детали, сборочные единицы (Х1)
2 «Управление» Технологическая документация (Х2)
3 «Механизм»:
• «Персонал». Персонал участка сварки (Х3).
• «Инфраструктура». Оборудование для сварки и сборки ресивера (Х4).
• «Производственные условия» Производственные условия на участке сварки (Х5)

36
предполагающий использование функцио-
нальной модели процесса как «скелета» для
прослеживаемости дефектов, обеспечивает
объективность и достоверность анализа, спо-
собствует принятию эффективных управленче-
ских решений.

I ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Установлено, что применение комплексного
процессного подхода для решения задач оце-
нивания и анализа в рамках СМК является
необходимым условием объективности и до-
стоверности информации и, как следствие,
эффективности принимаемых управленческих
решений. Обоснована необходимость исполь-
зования функциональной модели сети процес-
сов СМК как методологической основы, обес-
печивающей прозрачность структуры моделей
Рис. 2.
оценивания. На конкретных примерах оцен-
Диаграмма результатов оценивания условных вероят- ки результативности, идентификации и про-
ностей проявления факторов как причин дефекта
слеживаемости причин дефектов продукции
и процессов продемонстрирована системность
решаемых задач, «скелетом» моделирования
которых выступает функциональная модель
процесса.

ˇ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТ УРЫ

1. Серенков П.С., Назаренко В.В., Ромбальская О.И.


Тотальное применение комплексного процес-
сного подхода // Методы менеджмента
качества. – 2015. – № 6. – С. 12–19.
Рис. 3. Фрагмент причинно-следственной иерархической 2. Курьян А.Г., Серенков П.С., Рекуц Н.А. Потери
диаграммы, построенной на основе функциональной качества и результативность менеджмента //
модели бизнес-процесса (Аij — номера функций Методы менеджмента качества. – 2004. – № 3. –
на соответствующих диаграммах IDEF0-модели) С. 30–33.
3. Deming W.E. Quality, productivity, and competitive
position. – Cambridge, MA: Massachusetts Institute
of Technology, Center for Advanced Engineering
Study, 1982. – 373 p.
4. Серенков П.С. Методы менеджмента качества.
Методология организационного проектиро-
фикации проявившихся в конкретном случае вания инженерной составляющей системы
менеджмента качества. – Минск: Новое знание;
факторов. По результатам аудитов определяет- М.: ИНФРА-М, 2011. – 491 с.
ся конкретный фактор — «виновник» и соот- 5. Серенков П.С., Курьян А.Г., Волонтей В.П. Методы
менеджмента качества. Процессный подход. –
ветствующие корректирующие действия. Минск: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2013. – 441 с.
Как и в примере с оценкой интегральной 6. Серенков П.С., Павлов К.А., Краснова М.А.
результативности, можно обсуждать структу- Планирование эксперимента по выявлению
причин несоответствий продукции с исполь-
ру поиска источников дефекта конкретного зованием вероятностной оценки события //
вида и методику оценки их условных вероят- Приборостроение-2014: мат-лы 7-й Междунар.
науч.-тех. конф., Минск, ноябрь 2014 г. / Белорус.
ностей. Однако также можно констатировать нац. техн. ун-т; редкол.: О.К. Гусев (председа-
факт, что комплексный процессный подход, тель) [и др.]. – Минск, 2014. – С. 209, 210.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 37


РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
СИСТЕМ В АНТИКРИЗИСНОМ
УПРАВЛЕНИИ
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
ТОЧК А ЗРЕНИЯ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
кризис,
качество управления,
развитие производственных систем.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

каким образом кризис способствует развитию


производственной системы;

какие существуют инструменты развития произ-


водственных систем и в чем их важность.

ˇ АВТОР

Александр
Владимирович
Карбаинов

тренер-консультант
ГК «Оргпром»
(Санкт-Петербург)

38
Рассмотрим вызовы, возникающие при

М
ожно смело утверж-
дать, что кризис — осуществлении антикризисного управления.
самое эффективное Обычная стратегия действий при анти-
время для развития кризисном управлении, если кризис вызван
производственной системы пред- экономическими причинами, — просто ре-
приятия! Причины российского шение задачи текущего выживания. Она на-
экономического кризиса связаны правлена в первую очередь на преодоление
с двумя определяющими факто- кассовых разрывов за счет:
рами: с ошибками в формирова- • возврата в оборот замороженных мате-
нии социально-экономической риальных резервов, увеличения скорости
политики в стране и системным движения оборотного капитала;
кризисом качества управления • увеличения кредиторской и сокращения
на предприятиях. Оценка госу- дебиторской задолженностей;
дарственной политики не являет- • сокращения расходов, направленных на
ся объектом настоящей статьи, достижение неочевидных доходов или до-
поэтому поговорим о второй ходов, отдаленных по времени получения;
проблеме. • сокращения расходов, связанных с содер-
жанием персонала.
Все эти мероприятия являются частью
То, что качество управления предприятиями традиционного финансового менеджмента
в России невысокое, — ни для кого не секрет. или простейших методов управления персо-
Вызвано это множеством факторов: ошибками налом, хорошо освоенных в России. Однако
советской школы управления, потерей преем- этих действий, очевидно, недостаточно для
ственности в управлении во время перестрой- полноценного преодоления кризиса и его по-
ки, получением контроля над предприятиями следствий, так как они в долгосрочной пер-
людьми и структурами, специализирующими- спективе обычно приводят к ухудшению фи-
ся не на менеджменте, а на приобретении ак- нансовой устойчивости и рыночных условий
тивов, низким уровнем управленческой подго- функционирования предприятия.
товки руководителей всех уровней. Отдельные Поэтому при антикризисном управлении
примеры предприятий, работающих хорошо, необходимо уделить внимание выработке
лишь подчеркивают, что эти проблемы не стратегии выхода из кризиса, которая должна
вызваны таинственным российским ментали- определить направление развития предприя-
тетом и вполне решаемы. Однако быстро их тия и программу мероприятий, направленных
не устранить. Системные проблемы качества на достижение в будущем желаемого устойчи-
управления требуют долгосрочной системной вого состояния.
ресурсоемкой работы. И как ее выполнять? Интересной особенностью организации
В настоящее время основным подходом работы в этот период является использова-
по повышению качества управления является ние привычных методов для преодоления не
концепция развития производственных систем. только текущего кризиса, но и того кризиса,
Развитие производственных систем — это не который неизбежно наступит после очеред-
отдельный инструмент, а целая область знаний, ной стабилизации. Поэтому то, как меняется
объединяющая и гармонизирующая множество ситуация сейчас, скажется и на том, как она
подходов, таких как «Бережливое производст- будет изменяться в будущем.
во», теория ограничения систем, управление Важно отметить, что состояние пред-
персоналом и проектами... Она концентриру- приятий после кризиса редко остается таким
ется на улучшении принципов и методов ме- же, каким было до него, поэтому управление
неджмента, активизации персонала, управле- предприятием в этот период определяет тен-
нии качеством, использовании инструментов денцию его развития на многие годы. Кроме
повышения производственной эффективности, того, во время кризиса обычно заметно меня-
внедрении лучших мировых практик решения ется рынок.
производственных проблем. Решения и действия, принятые в этот пе-
Однако сейчас кризис. Имеет ли смысл риод, могут позволить в течение нескольких
заниматься проблемами долгосрочного раз- месяцев достигнуть целей, на достижение ко-
вития в то время, когда предприятия постав- торых в стабильные периоды тратятся многие
лены на грань выживания? годы.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 39


СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

> ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Проиллюстрировать данный тезис можно менеджментом и коллективами предприя-


примером конкуренции мясоперерабатываю- тий, отсутствие механизмов, направленных
щих предприятий Санкт-Петербурга «Сам- на поэтапное улучшение результатов дея-
сон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управ ленческая тельности производственных подразделений.
команда «Парнас-М» за счет слаженных По масш табу — это национальная проблема,
действий и единых ценностей, смогла пере- но не трагедия национального менталитета.
хватить рынок у территориального лидера В России существуют предприятия, спра-
отрасли и впоследствии на протяжении не- вившиеся с ней, например пивоваренный
скольких лет успешно осуществляла экспан- завод «Хейнекен» в Санкт-Петербурге, орга-
сию на другие рынки. низация менеджмента на котором достойна
Рассмотрим важность инструментария подражания.
развития производственных систем (РПС) Итак, одним из основных резервов, ко-
в решении задач обеспечения краткосрочной торый можно высвободить в кризис, являет-
финансовой устойчивости и поиска выхода ся недоиспользованный человеческий капи-
из кризиса. тал. Негативный моральный микроклимат на
Роль традиционного инструментария РПС предприятии в стабильный период изменить
в первой задаче невелика. Упоминания достой- тяжело. Однако во время кризиса становится
на только система создания эффективной про- возможным задействовать мобилизационный
изводственной среды — 5S («Упорядочение»), потенциал, если объяснить людям, что сейчас
которая позволяет оперативно выявить запасы для совместного выживания необходимо от-
малооборачиваемых материальных ценностей. бросить сложившиеся стереотипы и проявить
Для полноценного применения других инстру- творческую энергию. В этот период допусти-
ментов в реальном управлении обычно требу- мо применение методов, которые в обычное
ются годы. Этот фактор, а также потребность время неприемлемы. Например, промышлен-
в использовании остродефицитного в данный ное освоение танка Т-34 на Кировском заводе
период управленческого ресурса делают ин- в Челябинске во время войны заняло 30 дней.
струменты РПС неактуальными для обеспече- Какое из современных предприятий Санкт-
ния краткосрочной финансовой устойчивости Петербурга по комплекту бумажных чертежей
в острый период кризиса. сможет повторить это достижение? Именно
Выявить основные резервы повышения кризисная ситуация и применение руководи-
эффективности работы предприятия позво- телем предприятия И.М. Зальцманом нетради-
лит картирование потока создания ценно- ционных методов управления позволили спра-
сти. Однако полноценное привлечение этих виться с этой задачей в условиях примитивной
резервов может оказаться процессом хоть с современной точки зрения промышленности.
и крайне полезным, но небыстрым и требую- История успеха совместной работы кол-
щим вдумчивой, упорной работы руководи- лектива предприятия по выходу из кризиса
телей всех уровней предприятия. и выполнение его администрацией взятых на
В решении второй задачи — поиска вы- себя в связи с этим обязательств — отличная
хода из кризиса — инструментарий РПС мо- база для того, чтобы начать реально исполь-
жет сыграть определяющую роль. Для доказа- зовать новые, эффективные принципы и ме-
тельства данного утверждения напомним, что тоды, что позволит кардинально улучшить
именно с помощью этих методов (описанных качество управления.
и стандартизованных уже позже) японская Сам факт возникновения кризиса способст-
промышленность вышла из кризиса, связан- вует смене парадигм мышления и управления
ного с поражением во Второй мировой войне. на предприятии, что является необходимым
Подобные методы применяет китайская про- условием для прорывного совершенствова-
мышленность, постепенно превращая страну ния качества бизнес-процессов на российских
в мирового технологического лидера. предприятиях. Именно в кризис собственни-
Эти инструменты связаны в первую оче- ки и руководители начинают активно искать
редь с улучшением качества управления пер- новые модели управления и готовы пробовать
соналом. Как они будут работать? нетрадиционные решения. Для многих пред-
Основным симптомом низкого качества приятий в силу инерционности мышления их
управления на предприятиях является даже руководства и коллективов это вообще един-
не слабость бизнес-процессов, а стена отчуж- ственное время, когда удается выполнить сис-
дения и недоверия между собственниками, темные преобразования. Каждое предприятие

40
ЗАМЕТКИ НА ПОЛЯХ

сейчас имеет возможность за несколько ме-


ЧЕТЫРНА ДЦАТЬ ПУНКТОВ
сяцев пройти тот путь, который в стабильной
ситуации занял бы годы. СНОВА ПЕРЕД НАМИ
Один из эффективных способов провести
успешные преобразования — создание искус-
ственного кризиса. Хочу вас обрадовать: сей-
час этого делать не надо! Достаточно просто
заглянуть в текущую финансовую отчетность. 14 Пунктов (Принципов) программы д-ра Деминга для ме-
Важный фактор будущего успеха уже естест- неджмента — это существенная помощь в обучении и на-
венно и бесплатно обеспечен сам собой! учении. Однако есть опасность, что люди попытаются на-
Сейчас важно с помощью инструментов, чать действовать, подчиняясь словам, прежде чем достиг-
применяемых в рамках концепции РПС, по- нут понимания сути. Это может стать роковой ошибкой.
добрать для каждого предприятия стратегию Содержание 14 Пунктов — это приверженность постоян-
и программу выхода из кризиса, адаптирован- ному совершенствованию в области качества, в самом ши-
ные именно под его специфические особенно- роком смысле и трактовке, и все нужное для осуществле-
сти. Теория ограничений систем и хосин кан- ния этой приверженности. Она определенно предполагает
ри помогут определить приоритеты в текущей множество действий, но также включает систематическое
и стратегической деятельности, довести цели образование и понимание того, почему нужны именно эти
предприятия до персонала, согласовать пути действия, а также понимание путей, которые надо расчи-
и модели развития. Чтобы улучшить производ- стить, прежде чем эти действия станут возможными...
ственный микроклимат и высвободить чело-
веческий потенциал, целесообразно заняться Поспешность и общая тенденция делать заключения,
вовлечением персонала. А многочисленные основанные на недостаточном понимании, могут на-
инструменты повышения эффективности и ре- вредить репутации и достоверности самой философии
шения проблем позволят определить, что и как Деминга. Если вы прислушаетесь к Демингу, то скоро
необходимо делать для совершенствования ра- обнаружите, что он обладает неожиданно (для некото-
боты предприятия вплоть до каждого рабочего рых) практичным и прагматичным подходом к пробле-
места. И наконец, благодаря системному под- мам, в связи с которыми его часто критикуют. Иногда его
ходу в управлении проектами удастся довести неправильно цитируют и часто неправильно интерпрети-
до конца намеченные мероприятия. руют как говорящего нечто абсолютно нереалистичное...
Однако будьте осторожны: инструменты Остерегайтесь сомневаться в работах Деминга из-за
РПС похожи на лекарства в аптеке: больному того, что некоторые из его высказываний кажутся невоз-
следует предлагать только то, что ему необхо- можными в сегодняшнем мире. Мысль только о том, что
димо и даст положительный эффект. В РПС возможно или невозможно сегодня, немедленно стано-
этих инструментов много. Нельзя выписывать вится добычей Второй Смертельной Болезни — излиш-
больному всю номенклатуру лекарственных ней концентрации на сиюминутной выгоде.
препаратов сразу! Самолечение тоже может
оказаться не лучшим решением. Конечно, мы должны работать с краткосрочными цикла-
Таким образом, можно повторить, что кри- ми в соответствии с теми обстоятельствами, в которых
зис — это редкая возможность ускоренно пе- находимся. Но должны ли мы подчиняться постоянным
ревести предприятие на более эффективные шараханьям от одного краткосрочного кризиса к дру-
методы управления, улучшить свое положение гому, не имея никакого подобия долгосрочного направ-
в отрасли. Следующее окно возможностей поя- ления, чтобы смотреть вперед? Естественно, мы не мо-
вится нескоро. Инструментарий развития про- жем сегодня делать все, что способствует перспектив-
изводственных систем позволит выполнить эту ному направлению в ущерб краткосрочной реальности.
работу системно и качественно1. Деминг не просит нас так поступать... Он хорошо пони-
мает, что даже от систем оценки показателей, которые,
как всем известно, он презирает, нельзя отказаться за
одну ночь... Но он вполне естественно ожидает, что мы
начнем делать конструктивные движения в правильном
направлении, как только это станет возможным.

1 По материалам книги: Нив Г.Р. Пространство доктора


Актуальные книги для чтения:
Э. Деминг «Выход из кризиса», Деминга. В 2-х книгах. Книга 2: Пер. с англ. Ю.П. Адлер,
М. Ротер «Тойота ката. Лидерство, менеджмент и развитие В.Л. Шпер. — М.: РИА «Стандарты и качество»,
сотрудников для достижения выдающихся результатов». 2003. — 152 с.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 41


МОЖНО ЛИ ИСКЛЮЧАТЬ
ИЗ ПРИМЕНЕНИЯ В СМК
ТРЕБОВАНИЯ П. 7.4 «ЗАКУПКИ»
СТАНДАРТА ISO 9001:2008?

ISO СЕРИИ 9000:


ПРОБЛЕМЫ ТОЛКОВАНИЯ
КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
закупки,
материально-технические ресурсы,
верификация закупленной продукции,
аутсорсинг.

ˇ АВТОР

Владимир
Алексеевич
Качалов

сеньор-аудитор TÜV
International Certification
по ISO 9001:2008

42
Начало см.: ММК. – 2015. – № 7. – С. 28–33.

I
ЧАСТЬ 3. выявиться при осуществлении образователь-
ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ной, научной и инновационной деятельности
РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА (проверки со стороны органов контроля
Выборочный анализ размещенных в интер- и надзора; услуги по сертификации СМК,
нете ФАКТИЧЕСКИХ процедур управления аккредитации и лицензированию и др.).
закупками в различных российских компа- ОАО «Концерн «ЦНИИ «Электропри-
ниях показал их единодушие в определении бор» [28].
того, ЧТО должно регулироваться положени- В «Положении о порядке проведения за-
ями этих процедур, притом — единодушие купок товаров, работ, услуг» определено, что:
ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от отрасли. В чем оно Товары — любые предметы (материальные
проявляется, видно из следующих примеров1. объекты). К товарам, в частности, отно- 1
Все цитаты из перво-
ОАО «Казаньоргсинтез» [26]. сятся изделия, оборудование, носители энер- источников выделены
полужирным кур-
Целью осуществления закупок является гии и электрическая энергия; сивным шрифтом.
своевременное обеспечение текущих потребно- Работы — любая деятельность, результа- Дополнительное
выделение в них части
стей предприятия в сырье, реагентах, матери- ты которой имеют материальное выражение текста ПРОПИСНЫМИ
алах, запасных частях, оборудовании и инстру- и могут быть реализованы для удовлетво- буквами сделано авто-
ром. — Прим. ред.
ментах, вычислительной и оргтехнике, про- рения потребностей заказчика. К работам,
граммном обеспечении, а также своевременное в частности, относится деятельность, свя-
обеспечение вышеназванными товарно-мате- занная со строительством, реконструкцией,
риальными ценностями объектов капитального сносом, ремонтом или обновлением здания,
строительства и реконструкций. сооружения или объекта, в том числе подго-
АНО ВПО ЦС РФ «Российский универси- товка строительной площадки, выемка грун-
тет кооперации» [27]. та, возведение, сооружение, монтаж оборудо-
Для поддержания и развития процессов вания или материалов, отделочные работы,
предоставления образовательных и научных а также сопутствующие строительные рабо-
услуг в университете планируют и произво- ты, такие как бурение, геодезические работы,
дят закупки: спутниковая съемка, сейсмические исследова-
• оборудования, в том числе приборов, компью- ния и аналогичные работы;
терной техники, стендов, станков и др.; Услуги — любая деятельность, результа-
• мебели и другого оснащения аудиторий ты которой не имеют материального выра-
и лабораторий; жения, включая консультационные и юриди-
• информационных технологий (программ); ческие услуги, ремонт и обслуживание ком-
• литературы и нормативной документации; пьютерной, офисной и иной техники и обору-
• средств печати и тиражирования доку- дования, создание программного обеспечения
ментов на бумажном и электронном носи- и передача прав (лицензий) на его использо-
телях; вание, а также предоставление движимого
• расходных материалов и канцелярских и недвижимого имущества в лизинг или аренду.
товаров; Интересно, что в книгах, подготовлен-
• другой продукции, необходимой для учебно- ных ПРАКТИКАМИ на основе конкретного
го процесса, обеспечения инфраструкту- опыта внедрения СМК по моделям стандар-
ры, обеспечения производственной среды, тов ISO серии 9000, тоже говорится о гораздо
а также для обеспечения управления; большем круге объектов, «попадающих» под
• работ и услуг сторонних организаций, осу- требования п. 7.4, чем в книгах методистов,
ществляющих сервисное, техническое например: «целью данного элемента системы
обслуживание и ремонт объектов инфра- качества является обеспечение соответ-
структуры (здания, сооружения, инженер- ствия закупаемой продукции (материалов,
ные коммуникации, средства связи, авто- комп лектующих, инструмента, оборудования,
транспорт, оборудование и т. п.); услуг, элементов среды и др.), а также про-
• работ и услуг сторонних организаций, специа- дукции, поставляемой потребителем (обору-
листов, необходимость в которых может дование, возвратная тара и т. п.)» [29, с. 120].

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 43


ISO СЕРИИ 9000: ПРОБЛЕМЫ ТОЛКОВАНИЯ

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

ВСЕ указанные «М» могут быть причиной


несоответствия в продукции. И НЕЛЬЗЯ из-
НАБЛЮДЕНИЕ № 4. начально утверждать, что риски появления
несоответствий, связанных с «М» — Material
В реально функционирующих (т. е. с исходным сырьем, материалами, ком-
СМК требования п. 7.4 стандарта плектующими), БОЛЬШЕ, ВАЖНЕЕ или
ISО 9001:2008 распространяют ЗНАЧИТЕЛЬНЕЕ рисков, связанных с ка-
НА ВСЕ виды закупок, охватывая ким-либо другим «М», в том числе с испол-
при этом закупки как ВСЕХ мате- нителем (Man), оборудованием и механизма-
риальных объектов, так и ВСЕХ ми (Machine) или производственной средой
работ и услуг. (Millieu). При анализе последствий необ-
ходимо учитывать и оценивать ВСЕ потен-
циальные причины.

I ЧАСТЬ 4.
ЧТО ИЗ ЭТОГО СЛЕДУЕТ
Давайте теперь вернемся к началу статьи,
Вне сомнения, это В ТОЧНОСТИ соот-
ветствует ключевой направленности стан-
дартов ISO серии 9000. Именно ЭТО по-
вспомним ее заголовок и зададимся вопро- служило не только причиной, но и фунда-
сом: а при чем здесь то, на КАКИЕ виды за- ментальным основанием для того, чтобы
купок распространяется п. 7.4 нашего стан- отечественные специалисты-практики, как
дарта? и зарубежные специалисты, трактовали про-
Ответ содержится в самом первом поло- цитированное выше положение из п. 7.4 так:
жении этого раздела: «организация должна обеспечивать соответствие установленным
обеспечить соответствие ЗАКУПЛЕННОЙ требованиям необходимо для ВСЕЙ заку-
ПРОДУКЦИИ требованиям, установленным паемой продукции.
к закупке» [1, п. 7.4.1]. Автор разделяет эту точку зрения:
Как видно из результатов анализа, неко- в ЛЮБОЙ организации управлять КАЧЕСТ-
торые российские специалисты считают, что ВОМ закупок или осуществлять менеджмент
это положение (и, следовательно, все другие КАЧЕСТВА закупок надо применительно ко
положения п. 7.4) относится ТОЛЬКО к при- ВСЕМ видам закупок, а точнее, примени-
обретаемым сырью, материалам, полуфаб- тельно ко всем ПРИОБРЕТЕНИЯМ и/или
рикатам и комплектующим. И тогда, если ПОСТУП ЛЕНИЯМ, необходимым для биз-
организация или частный предприниматель нес-деятельности, вне зависимости от того,
НИЧЕГО из этого НЕ ЗАКУПАЮТ, требова- возмездные они или безвозмездные. А уж
ния п. 7.4, естественно, МОЖНО вполне обо- тем более, если они потенциально напрямую
снованно не применять. могут служить причиной несоответствий
Автор предполагает, что рождению в продук ции.
ТАКОЙ интерпретации способствовала оче- Поддержку этой позиции можно найти
видная неоднозначность положений самих и в самой Международной организации по
стандартов ISO серии 9000, о чем шла речь стандартизации. Так, в документе под на-
в первой части статьи. Именно это мог- званием «ОФИЦИАЛЬНАЯ интерпретация
ло «подтолкнуть» некоторых специалистов ISO 9001:2000» [30] приводится ответ на сле-
к ОГРАНИЧЕНИЮ круга объектов закупок, дующий вопрос: применяется ли п. 7.4 к за-
на которые должны распространяться требо- купке продукции, НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕННОЙ
вания п. 7.4. ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ организации, если эта
Вместе с тем давайте вспомним, что об- закупаемая продукция ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯ-
суждаемый стандарт относится к менедж- НИЕ на последующее создание продукции,
менту КАЧЕСТВА. И то, что мы называем предназначенной для потребителя, или на ко-
КАЧЕСТВОМ производимой продукции, за- нечную продукцию? Ответ такой: да, применя-
висит от профессионализма исполнителей, ется [30, п. 047].
качества соответствующей инфраструктуры Другое дело, как и в какой степени следу-
и производственной среды НЕ В МЕНЬШЕЙ ет осуществлять менеджмент качества по от-
СТЕПЕНИ, чем от качества сырья, материа- ношению к каж дой конкретной закупаемой
лов, комплектующих и т. п. или получаемой позиции — в первую очередь
В хорошо известной причинно-следствен- это касается выбора ее поставщиков, состава
ной диаграмме К. Исикавы («рыбья кость») и границ приемлемости требований к такой

44
продукции, форм и способов подтверждения
соответствия этим требованиям. По данному
вопросу имеется много публикаций, предла- НАБЛЮДЕНИЕ № 5.
гающих различные организационно-техни-
ческие ПОДХОДЫ к подобному менеджменту. На качество конечной продукции или
Однако для нас здесь ПРИНЦИПИАЛЬНО услуги МОГУТ ВЛИЯТЬ как закупае-
важно ИНОЕ. мые/поступающие сырье, материалы,
Понятно, что, когда в организации речь комплектующие, так и другие ресурс-
пойдет о необходимости приобретения или ные составляющие (человеческие,
поступления того, что потенциально может инфраструктурные, производствен-
СИЛЬНО повлиять на создаваемую продук- ная среда), а также работы и услуги,
цию, подход к выбору поставщиков, фор- выполняемые «на стороне».
мулировке требований к закупке и контро-
лю поступившего будет особо тщательным Из этого следует, что требования
и «жестким». В таком подходе есть и тех- п. 7.4 стандарта ISO 9001:2008, каса-
нологическая, и просто житейская логика, ющиеся обеспечения качества заку-
и с ним невозможно не согласиться. пок, должны применяться КО ВСЕМ
Однако надо четко понимать: из ЭТОГО закупкам. Таким образом, исключить
для менеджмента качества ДРУГИХ заку- требования этого раздела из при-
пок/поступлений ровным счетом ничего менения можно только в том случае,
НЕ СЛЕДУЕТ. Потому что, В ПРИНЦИПЕ, когда организация для осуществле-
организация действует АНАЛОГИЧНЫМ ния своей деятельности НИЧЕГО
образом абсолютно при ВСЕХ закупках, не закупает и ни от кого НИЧЕГО
в том числе даже тогда, когда они никак не не получает. Представить такую
влияют на создаваемую продукцию, напри- организацию в реальной жизни
мер если машиностроительная или сельско- автор не может.
хозяйственная компания приобретает шари-
ковые ручки.

I
Почему? Да потому, что при закупке, ЧАСТЬ 5.
в частности этих самых ручек, компании все АНАЛИЗ СПОРНЫХ
равно ПРИДЕТСЯ: ПРИМЕРОВ
1) вначале УСТАНОВИТЬ ТРЕБОВАНИЯ
к ним (пусть даже самые минимальные, на- 5.1. Первый пример.
пример цвет пасты, или просто чтобы это
были шариковые ручки), т. е. ПРИМЕНИТЬ Напомним: в нем сертифицируемая компа-
требования п. 7.4.2; ния-производитель только оформляет за-
2) ВЫБРАТЬ ПОСТАВЩИКОВ ручек каз на необходимую продукцию. Отбор же
(заметим, что решение покупать у ЛЮБОГО поставщиков, приобретение и верифика-
их производителя или получить ручки от кого- цию необходимой продукции осуществля-
то в качестве подарка — тоже ВЫБОР), а это ет ДРУГАЯ специализированная компания
значит ПРИМЕНИТЬ требования п. 7.4.1; холдинга.
3) ПРОВЕСТИ КОНТРОЛЬ СООТВЕТ- Однако тогда это классический аутсор-
СТВИЯ закупленных ручек установлен- синг.
ным требованиям (пусть даже просто убе- А при ЛЮБОМ аутсорсинге ОТВЕТ-
диться, что поставлены именно шариковые СТВЕННОСТЬ за передаваемые на сторо-
ручки, а не капиллярные или перьевые), ну действия все равно остается ЗА ОРГА-
т. е. ПРИМЕНИТЬ требования п. 7.4.3. НИЗАЦИЕЙ (это касается и закупочной
И от ЭТОГО не уйти. деятельности). Поэтому в дополнение к ар-
В общем случае данные три шага прихо- гументам, приведенным в п. 1.2.2 статьи 2, 2
См.: ММК, 2015, № 7,
дится делать ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от того, следует сказать, что при передаче закупок на с. 31. — Прим. ред.
что именно закупается организацией или пе- аутсорсинг с организации НЕ МОЖЕТ быть
редается ей. А уж тем более, когда «закупа- снята ответственность:
емое» или «получаемое» влияет на создание а) за УСТАНОВЛЕНИЕ требований к за-
продукции, предназначенной для потребителя, купкам, т. е. за выполнение требований
или на конечную продукцию. п. 7.4.2;

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 45


ISO СЕРИИ 9000: ПРОБЛЕМЫ ТОЛКОВАНИЯ

> КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

б) за ОПРЕДЕЛЕНИЕ и ПРИМЕНЕНИЕ 5.2. Второй пример.


методики оценки и выбора поставщиков, т. е.
за выполнение требований п. 7.4.1. Напомним: сервисная/услуговая организация
Другое дело, что, СОХРАНЯЯ ЗА СОБОЙ для осуществления деятельности сама для себя,
эту ответственность, организация может доверить вроде бы, и ничего не закупает, и никого не
определение/выбор методики оценки и отбора привлекает, и ничего не верифицирует, полу-
поставщиков и ее реализацию самому аутсорсеру. чая все от заказчика, включая все расходуемые
В нашем случае компания-производитель материалы и необходимые элементы инфра-
после рассмотрения соответствующих обсто- структуры.
ятельств (к которым, вне сомнения, относит- Однако и здесь нельзя признать, что требо-
ся и прямое указание или даже требование вания п. 7.4 НЕ РАБОТАЮТ.
управляющей компании холдинга) РЕШИЛА Основанием для такого заключения служит
передать выбор и реализацию методики оцен- следующее.
ки и отбора поставщиков ДРУГОЙ компа- Обратим внимание, что даже в том случае,
нии. У нее ТАКОЕ право, безусловно, есть. когда заказчик услуги ничего ИЗНАЧАЛЬНО
Однако это лишь конкретный вариант вы- не оговорил с исполнителем относительно
бора ею СПОСОБА исполнения требований того, что он ему предоставит, и не указал это
п. 7.4.1. А вот заявить ИЗНАЧАЛЬНО, т. е. в своем заказе (устном или письменном), ор-
В ПРИНЦИПЕ, что эти требования НЕПРИ- ганизация-исполнитель (в том числе индиви-
МЕНИМЫ в ее СМК, данная компания-про- дуальный предприниматель), действуя в со-
изводитель НЕ ВПРАВЕ. Причина заключается ответствии с требованиями п. 7.2 стандарта
в том, что управление поставщиками и произ- ISO 9001:2008, САМА ОБЯЗАНА:
водимой ими продукцией ВЛИЯЕТ НА СПО- 1) УСТАНОВИТЬ те требования к мате-
СОБНОСТЬ сертифицируемой компании-про- риалам и инфраструктуре, которые НЕОБ-
изводителя поставлять продукцию, отвечающую ХОДИМЫ для выполнения будущего заказа
требованиям потребителя и применимым к ней (для гидов — это актуальная карта города, для
законодательным и нормативно-правовым тре- переводчиков — специализированный словарь,
бованиям. А тогда в соответствии с положения- для няни — это пригодность предоставленных
ми п. 1.2 [1, п. 1.2] эти требования НЕ МОГУТ для кормления продуктов питания, степень
быть исключены из применения в СМК; гигиеничности средств ухода, температура
в) за ОПРЕДЕЛЕНИЕ и ИСПОЛЬЗО- в помещении нахождения ребенка и т. д.), т. е.
ВАНИЕ методов и объема верификации за- ПРИМЕНИТЬ требования п. 7.4.2;
купленной продукции и фиксирование дока- 2) ОПРЕДЕЛИТЬ методику отбора источ-
зательств ее соответствия, т. е. за выполнение ников приобретения/получения этих материа-
требований п. 7.4.3. лов (при этом согласие с тем, что источником
В нашем случае передача компанией-про- будет заказчик работ/услуг, — лишь один из
изводителем установленной деятельности по ВАРИАНТОВ методики такого отбора), т. е.
верификации на аутсорсинг — это также лишь ПРИМЕНИТЬ требования п. 7.4.1;
выбранный ею СПОСОБ исполнения требо- 3) провести ВЕРИФИКАЦИЮ соответст-
ваний п. 7.4.3. САМА же ответственность за вия фактических характеристик необходимых
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ верификации с компании- для исполнения заказа объектов установлен-
производителя снята быть НЕ МОЖЕТ. И при- ным к ним требованиям, т. е. ПРИМЕНИТЬ
чина здесь та же: ВЛИЯНИЕ результатов вери- требования п. 7.4.3.
фикации НА СПОСОБНОСТЬ сертифицируемой
компании-производителя поставлять продукцию, Итог. И в данном примере сторонники первой
отвечающую требованиям потребителя и при- точки зрения не правы: здесь ни требования
менимым к ней законодательным и норматив- п. 7.4.2, ни требования п. 7.4.1, ни требования
но-правовым требованиям. Что в соответствии п. 7.4.3 из применения в СМК исключены так-
с требованиями п. 1.2 [1, п. 1.2] ЗАПРЕЩАЕТ же быть не могут.
исключать п. 7.4.3 из применения в СМК.

Итог. Сторонники первой точки зрения здесь I


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
не правы: требования ни п. 7.4.1, ни п. 7.4.2, Несмотря на имеющуюся в международных
ни п. 7.4.3 из применения в СМК компании- стандартах на СМК неоднозначность, касаю-
производителя исключены быть не могут. щуюся объектов закупок, сама концепция

46
этой серии стандартов служит и необходимым, нет применять к продукции или услуге, плани-
и достаточным методическим основанием счи- руемой к закупке, требования самого первого
тать требования п. 7.4 стандарта ISO 9001:2008 п. 7.4.1.
распространяющимися на все виды закупок, Из приведенного МЕТОДИЧЕСКОГО за-
осуществляемых в целях обеспечения дея- ключения следует не менее важное заключение
тельности. Это означает, что исключать тре- ПРАКТИЧЕСКОЕ, особенно для организаций,
бования этого раздела из применения в СМК, намеревающихся сертифицировать свою СМК.
предъявляемой на сертификацию по стандарту Им следует иметь в виду, что при сертифика-
ISO 9001:2008, НЕЛЬЗЯ. ции выявление аудиторами факта исключения
Поэтому в рассматриваемом споре автор из применения в СМК требований п. 7.4 стан-
считает правыми тех, кто придерживается дарта ISO 9001:2008 будет квалифицироваться
именно такой точки зрения. как необоснованное. А это автоматически ве-
А вот в КАКОЙ степени должны быть при- дет к регистрации несоответствия требованиям
менены эти требования — совсем ДРУГОЙ п. 4.2.2 стандарта ISO 9001:2008 — со всеми вы-
вопрос. Он должен решаться каждый раз текающими из этого последствиями для серти-
ОТДЕЛЬНО, КАК ТОЛЬКО организация нач- фикации.

ˇ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТ УРЫ

1. ISO 9001:2008(Е). Quality production and relevant service 13. Круглов М.Г., Сергеев С.К., 21. Руководство по применению
management systems. part organizations (Системы Такташов В.А. и др. Менеджмент стандарта ИСО 9001:2000 в стро-
Requirements (Системы менедж- менеджмента качества. Особые систем качества: Учеб. пособие. – ительстве. – М.: РИА «Стандарты
мента качества. Требования). требования по применению М.: Изд-во стандартов, 1997. и качество», 2001.
ИСО 9001:2008 для организа-
2. ISO 9004-1:1994(Е). Quality ций-производителей серийных 14. Федюкин В.К. Управление качест- 22. Руководство по применению
management and quality system и запасных частей для автомо- вом производственных процессов: стандарта ИСО 9001:2000
elements. Part 1: Guidelines бильной промышленности). Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2012. в области здравоохранения. –
(Менеджмент качества и эле- М.: РИА «Стандарты и качество»,
менты системы качества. Ч. 1. 8. ISO/TS 29001:2010(Е). Petroleum, 15. Кане М.М., Иванов Б.В., 2002.
Руководящие указания). petrochemical and natural gas Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г.
industries. Sector-specific Системы, методы и инструменты 23. www.askartsolutions.com/
3. ISO 9004:2000(Е). Quality quality management systems. менеджмента качества: Учеб. iso9001training/Purchasing-
management systems. Guidelines Requirements for product and для вузов – СПб.: Питер, 2009. Process.html (01.03.2015).
for performance improvements service supply organizations
(Системы менеджмента качества. (Нефтяная, нефтехимическая 16. Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Гера- 24. isoconsultantpune.com/iso-
Руководящие указания по улуч- и газовая отрасли промышлен- симова Е.Б. Управление качеством: 90012008-quality-management-
шению деятельности). ности. Отраслевые системы ме- проектирование: Учеб. пособие. – system/iso-9001-requirements/
неджмента качества. Требования М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. iso-9001-clause-7-4/ (01.03.2015).
4. Группа по практике проведения к организациям, поставляющим
аудитов на соответствие ISO 9001 продукцию и услуги). 17. Свиткин М.З., Мацута В.Д., 25. www.iso9000resources.com/ba/
(ISO 9001 Auditing Practice Group). Рахлин К.М. Менеджмент качества purchasing-control-introduction.cfm
Руководство от 5 июня 2009 г. 9. ISO 9004:2009(Е). Managing и обеспечение качества продук- (01.03.2015).
«Аудитирование процессов заку- for the sustained success of an ции на основе международных
пок и цепочки поставщиков». organization. A quality management стандартов. – СПб.: Изд-во 26. www.kazanorgsintez.ru/download.
approach (Менеджмент в целях ВСЕГЕИ, 1999. php?file_id=662 (28.02.2015).
5. Группа по практике проведения достижения устойчивого успеха
аудитов на соответствие ISO 9001 организации. Подход на основе 18. Свиткин М.З., Мацута В.Д. 27. www.ruc.su/upload/norma/59dp_
(ISO 9001 Auditing Practice Group). менеджмента качества). Менеджмент качества на основе yz.pdf (28.02.2015).
Руководство от 12 декабря 2005 г. стандартов ИСО: содержание,
«Аудитирование менеджмента 10. Окрепилов В.В. Управление проблемы, перспективы. – 28. www.elektropribor.spb.ru/ru/
ресурсов». качеством: Учеб. для вузов – СПб.: Изд-во ВСЕГЕИ, 2008. purchases/statute.pdf (01.03.2015).
М.: Экономика, 1998.
6. Руководство по «аутсорсин- 19. Руководство по применению 29. Арбузов В.И., Мрочек Ж.А.,
говым процессам» (документ 11. Окрепилов В.В. Менеджмент каче- стандарта ИСО 9001:2000 в малом Панов А.Н., Хартон В.Л.
ISO/TC 176/SC 2/N 630R3, 15 ок- ства. – СПб.: Наука, 2003. бизнесе. – М.: РИА «Стандарты Основы системы менеджмента
тября 2008 г.). и качество», 2001. качества машиностроитель-
12. Фомин В.Н. Квалиметрия. ного предприятия. – Минск:
7. ISO/TS 16949:2009(Е). Quality Управление качеством, 20. Руководство по применению Технопринт, 2000.
management system. Particular Сертификация. Курс лекций. – стандарта ИСО 9001:2000 в сфере
requirements for the application М.: Ассоциация авторов и изда- услуг. – М.: РИА «Стандарты 30. The official interpretation of the
of ISO 9001:2008 for automotive телей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 2000. и качество», 2002. ISO 9001:2000. Сайт ISO (2002 г.).

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 47


ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА
ПОДРЯДЧИКОВ
В ИН Ж ИНИРИНГОВЫХ ОРГА НИЗА ЦИЯХ

ПОСТАВЩИК — НАШ ПАРТНЕР


ОПЫТ

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
аудит второй стороны,
оценка риска,
удаленный аудит,
объективность оценки поставщика.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

какие выгоды может принести аудит поставщика;

какие действия необходимо предпринять для


обеспечения эффективности аудита поставщика
(на основе оценки рисков);

как провести «удаленный аудит» поставщика


и в чем его преимущества.

ˇ АВТОР

Денис
Витальевич
Свитенко

директор ООО «Консент-


Менеджмент»,
главный аудитор TÜV
CERT, эксперт по
сертификации систем
менеджмента ГОСТ Р,
Мосстройсертификация

48
I I
ЗАЧЕМ ПРОВОДИТЬ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
ОЦЕНКУ ПОДРЯДЧИКОВ ПОСТАВЩИКОВ
И ПОСТАВЩИКОВ Для оценки сертификатов можно проанали-
Большинство инжиниринговых компаний зировать выдавшие их органы по сертифика-
привлекают субподрядчиков (далее будем при- ции: проводят ли они аудит «по присланным
менять более универсальный термин — по- документам» или их эксперты выезжают на
ставщики). Разумеется, прежде чем привлечь предприятие. Разумеется, это еще не доказы-
поставщика, проводится оценка его способно- вает, что на предприятии есть СМК, дейст-
стей. Анализируются перечень выполненных вительно соответствующая требованиям стан-
ранее работ, наличие квалифицированного дарта ISO 9001, но, по крайней мере, совсем
персонала, техническая оснащенность, фи- недобросовестно полученные сертификаты эта
нансовая устойчивость и др. Всегда хочется процедура позволит отсеять. Также компания-
дополнительно убедиться, что на предприятии заказчик может проверить наличие аккредита-
порядок: ведется управление документацией, ции у органа по сертификации.
установлена и соблюдается технология вы- Другим методом оценки поставщиков яв-
полнения работ, обслуживается оборудование, ляется аудит второй стороны — аудит системы
персонал проходит повышение квалификации менеджмента поставщика, который проводит-
и т. д. Казалось бы, выполнение этих требова- ся организацией-заказчиком или от ее имени.
ний может гарантировать сертификат соответ- Он может преследовать такие цели:
ствия системы менеджмента качества (СМК) 1) оценка объективности данных, представ-
поставщика стандарту ISO 9001. Может, но, ленных поставщиком в квалификационной
к сожалению, не гарантирует, поскольку не анкете;
секрет, что сегодня в России бывают «необъек- 2) оценка обеспечения поставщика квали-
тивные» сертификаты. фицированными специалистами;
Получается замкнутый круг. Все компа- 3) анализ СМК на соответствие требовани-
нии при привлечении поставщиков сейчас ям стандарта ISO 9001 (и требованиям других
запрашивают у них информацию о наличии стандартов на системы менеджмента);
сертификатов соответствия СМК стандарту 4) проверка технической готовности постав-
ISO 9001. И принимают абсолютно любые. щика к выполнению работ;
При этом одни предприятия-поставщики 5) оценка загрузки мощностей поставщика;
внед ряют системы, другие — покупают сер- 6) передача и пояснение требований
тификаты. Од на ко и тем и другим тендерные к выполняемым работам;
комиссии ставят одинаковый балл за нали- 7) выявление проблем взаимодействия
чие СМК. между компанией-поставщиком и потребите-
Возникает вопрос: зачем запрашивать сер- лем (заказчиком аудита).
тификаты, если потом все оказываются в оди- Как видим, из этих целей только одна свя-
наковых условиях? Если мы признаем, что зана с сертификатом на СМК, а значит, цен-
наличие СМК положительно характеризует ность такого аудита довольно высока.
поставщика, то необходимо предпринимать

I
дополнительные действия по оценке таких КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК
сертификатов. Либо вообще их не запрашивать ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АУДИ-
и убрать из условий тендеров и систем оценки ТОВ ВТОРОЙ СТОРОНЫ
поставщиков требование о наличии сертифи- Мы провели оценку рисков при выполнении
цированной СМК. аудитов второй стороны и определили меры,
Помимо всего прочего, такая «неразборчи- необходимые для повышения эффективности
вость» в сертификатах рождает спрос на их по- (Приложение), которые следует включить в про-
купку, а значит, появляется и предложение. цедуру проведения аудита. На основе оценки
Что делать предприятию, которое хочет су- выявлены следующие наиболее важные аспекты:
дить о своих поставщиках по наличию серти- • обеспечить переговоры руководителей пред-
фиката соответствия СМК стандарту ISO 9001 приятий заказчика аудита и аудитируемой
(для чего он собственно и придуман)? Ответ организации. По опыту, поставщик найдет
тут один — перестать верить всем сертифика- множество причин, по которым он не мо-
там и дополнительно проверять объективность жет в данный момент принять представите-
сертификатов, точнее, объективность наличия лей компании-заказчика, хотя в целом готов
СМК у своих поставщиков. проходить такую процедуру и заинтересован

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 49


ПОСТАВЩИК — НАШ ПАРТНЕР

> ОПЫТ

в сотрудничестве. В этом случае эффектив- называемый удаленный аудит. В версии стан-


ное решение — прямые переговоры руково- дарта ISO 19011:2011 «Руководящие указания
дителей компаний-заказчика и поставщика; по аудиту систем менеджмента» появилась ин-
• провести встречу руководителя команды по формация об аудите «вне места выполнения ра-
аудиту с заказчиком аудита для согласования бот». С учетом развития технологий это не так уж
фокусных областей аудита. Часто руководи- и сложно. Более того, часть работ в ходе внеш-
телей компании, которые планируют при- них аудитов со временем, наверное, будет про-
влечь поставщика, интересуют далеко не водиться удаленно. Например, можно заранее
все требования стандарта ISO 9001, однако запросить документацию СМК, цели в области
их может волновать ряд вопросов, не уч- качества, должностные инструкции работников,
тенных в этом стандарте. Непосредственное записи по корректирующим и предупреждаю-
общение с заказчиком аудита поможет щим действиям и по проведению внутренних
аудиторам сконцентрироваться на действи- аудитов, материалы по мониторингу и анализу
тельно важных аспектах оценки конкретно- процессов, анализу СМК со стороны руковод-
го поставщика в конкретной ситуации; ства. Данные о персонале, технике, помещениях
• обеспечить предварительную встречу руково- можно попросить прислать с подтверждающи-
дителя команды по аудиту с высшим руко- ми документами. Также можно запросить фото
водством аудитируемого предприятия. Важно рабочих мест, а оставшиеся вопросы обсуждать
заранее известить всех о предстоящей рабо- через средства видеокоммуникации.
те, целях, которые стоят перед аудиторами, Бесспорно, не все данные можно уточ-
планах выполнения аудита и пр.; нить удаленно. Cложнее всего дистанционно
• сделать процесс аудита выгодным для ауди- проверить п. 7.5 «Производство и обслужива-
тируемых. Например, выявить все проб- ние», п. 6.3 «Инфраструктура» и п. 6.4 «Про-
лемы взаимодействия между компаниями, изводственная среда» стандарта ISO 9001:2008.
если совместно уже выполнялись какие-то Однако даже при том, что указанные пункты —
работы, найти пути их решения, донести одни из ключевых, с учетом низких временных
и прокомментировать требования компа- и финансовых затрат в ходе удаленных аудитов
нии-заказчика и пр.; мы получаем на порядок больше объективной
• привлекать аудиторов и технических экспер- информации о поставщике, чем когда просто
тов из состава специалистов компании-за- запрашиваем у него сертификат соответствия
казчика аудита. Таким образом можно не СМК стандарту ISO 9001.
только более объективно оценить компа-
нию, но и более эффективно донести свои
требования и устранить возможные барьеры
в работе. При этом рекомендуется назначать
I МОЖНО ЛИ ВСЕ УЧЕСТЬ
И ПРЕДВИДЕТЬ?
Разумеется нет. Далеко не все ситуации укла-
руководителем команды по аудиту именно дываются в «стандартные процедуры». Поэтому,
специалиста по аудитам систем менеджмен- когда установленные методы управления по-
та. Если не привлекать внешних специали- ставщиками не срабатывают, надо искать новые.
стов, это также поможет снизить затраты; Не зря же говорят, что «хорошим людям должно
• перенести максимум работ по аудиту на тер- везти на хороших людей». Если мы стремимся
риторию организации-заказчика аудита. к эффективному управлению, стараемся уважи-
тельно и взаимовыгодно сотрудничать с постав-

I«УДАЛЕННЫЙ АУДИТ» —
ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО
щиками, то и нам должно повезти с ними.

Зачастую затраты на проведение аудита второй


стороны ложатся на организацию-заказчика
аудита. Лишь в некоторых отраслях (напри-
I ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Можно сделать вывод, что службам, ответствен-
мер, в ритейле) эти затраты удается перенести ным за управление поставщиками, при недоста-
на поставщиков. Поэтому заказчик не смо- точной объективности сертификатов на СМК
жет провести аудит у всех своих поставщиков, следует проводить дополнительный анализ состо-
а ограничится только ключевыми. Для пред- ятельности поставщика — аудит второй стороны.
варительного выбора ключевых поставщиков, При надлежащей организации он позволит полу-
а также для оценки тех поставщиков, к которым чить намного больше информации о поставщике
не удается выехать, но деятельность которых и преимуществ при взаимодействии с ним, чем
важна для организации, можно провести так простой запрос сертификата соответствия.

50
ПРИЛОЖЕНИЕ

Анализ рисков при подготовке программы аудита второй стороны СМК

возникновения

Число риска
Вероятность

последствий
Значимость
№ Возможные
Фактор риска В чем заключается риск Как можно снизить риск
п.п. последствия

1 Неправильно Не озвучены приоритеты Разочарование выс- Провести встречу руководителя


установлены руководства заказчика шего руководства команды по аудиту с заказчиком
цели програм- аудита (или неправильно заказчика аудита аудита с целью согласования фокусных
мы аудита поняты) 8 8 64 в проведении аудита. областей аудита
Нерезультативность
аудита, неиспользова-
ние результатов аудита
Неправильно оценены Необъективная • Обеспечить выбор руководителя
характеристики процес- оценка аудитируемого команды по аудиту, компетентного
сов, продукции, проек- предприятия в проверяемой деятельности;
тов. Неадекватно оцене- • предварительно запросить
ны требования к СМК 6 8 48 документацию аудитируемого
предприятия;
• ознакомить руководителя команды
с документацией и деятельностью
аудитируемого предприятия
Не проведена оценка по- Необъективная оценка Главному аудитору предварительно
вторяемости замечаний аудитируемого пред- запросить и проанализировать данные
от потребителей (вклю- 6 8 48 приятия, превышение по замечаниям потребителя (в первую
чая заказчика аудита) времени, запланиро- очередь — у заказчика аудита)
ванного на аудит
2 Недостаточно Аудитируемыми непра- Необъективность • Обеспечить переговоры
выделено вре- вильно поняты цели оценки, искажение руководителей предприятий заказчика
мени и ресур- аудита. информации, пред- аудита и аудитируемой организации;
сов на пред- Неправильно поняты ставляемой аудитиру- • назначить ответственного со стороны
варительную объемы и детали пред- емыми, давление на аудитируемого предприятия;
работу с ауди- стоящей работы аудитора, недостаток • согласовать программу аудита
тируемым времени у аудитиру- перед приездом команды по аудиту
предприятием 8 9 72 емых, отсутствие на на предприятие;
рабочих местах клю- • обеспечить предварительную встречу
чевых аудитируемых руководителя команды по аудиту
фигур, безразличие с высшим руководством аудитируемого
аудитируемых предприятия;
• провести вступительное совещание;
• сделать процесс аудита выгодным
для аудитируемых
3 Неоптимально Неправильно оценены • Выбрать руководителя команды
установлены важность, сложность по аудиту, компетентного
объем и про- и место осуществле- в проверяемой деятельности;
должитель- ния аудитируемой • предварительно запросить
ность аудита деятельности документацию аудитируемого
6 6 36
Превышение времени, предприятия;
запланированного на • выделить время руководителю
аудит, недополучение команды аудита на ознакомление
необходимых данных с документацией и деятельностью
аудитируемого предприятия
Не учтены заключения Предварительно запросить
по итогам предыдущих документацию аудитируемого
внутренних или внешних 6 6 36 предприятия и информацию
аудитов о ранее проведенных аудитах

4 Неправильно Не учтены факторы ме- Превышение времени, • При назначении главного аудитора
определено сторасположения цент- запланированного уточнять опыт в вопросах планирования
место прове- рального офиса и удален- на аудит, недостиже- и проведения аудитов (особенно
дения аудита ных площадок ние целей аудита разветвленных структур);
и его содер- • обеспечить предварительный
1 8 8
жание запрос документации аудитируемого
предприятия;
• предварительно получать
согласование с программой аудита
от аудитируемого предприятия

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 51


ПОСТАВЩИК — НАШ ПАРТНЕР

> ПРИЛОЖЕНИЕ Продолжение табл.

5 Неправильно Не учтены все обязатель- • Поручать разработку процедуры


установлены ные пункты проведения аудита квалифицированному персоналу
процедуры аудита. Не учтена спе- (прошедшему обучение в области
реализации цифика аудита второй проведения аудита);
программы стороны • привлекать консультационную
аудита компанию к анализу процедуры
7 8 56
по аудиту;
Недостижение целей • предварительно собрать информацию
аудита по объектам, которые были выполнены
аудитируемым предприятием для
заказчика аудита. Проверять именно
«свои» объекты
Не предусмотрено полу- Главному аудитору согласовывать
чение необходимых раз- с представителем аудитируемой
3 8 24
решений на посещение организации возможность посещения
объектов всех запланированных мест
Персонал аудитируемого Превышение времени, • Заранее передать программу аудита;
предприятия не извещен запланированного • до аудита согласовывать возможность
5 6 30
о проведенном аудите на аудит провести аудит в установленные дату
и время (письменно)
6 Неправильно Учтены не все докумен- Недостижение целей Поручать разработку процедуры аудита
установлены ты СМК аудита квалифицированному персоналу
критерии 3 8 24 (прошедшему обучение в области
аудита проведения аудита)
Учтены не все законода- • Обеспечить выбор руководителя
тельные и нормативные 5 8 40 команды по аудиту, компетентного
требования в проверяемой деятельности;
Необъективная оцен-
Не учтены все тех- • выделить время руководителю
ка аудитируемого
нические требова- команды аудита на ознакомление
предприятия
ния, установленные 6 8 48 с нормативными документами,
в организации документацией и деятельностью
аудитируемого предприятия
7 Неправильно В составе методов не Превышение времени, Поручать разработку процедуры аудита
определе- предусмотрено заполне- запланированного квалифицированному персоналу
ны методы ние чек-листов 2 6 12 на аудит (прошедшему обучение в области
проведения и вопросников проведения аудита)
аудита, объем
выборки В состав методов Недостижение целей
не включен анализ 1 8 8 аудита
документов
Не определен объем Необъективная оцен- • Осуществить подготовку главного
выборки ка предприятия аудитора в области применения
статистических методов и теории
6 8 48 вероятности;
• включить методику определения
объема выборки в состав процедуры
по аудиту
8 Неправильно Общая компетентность Необъективная оцен- • Обеспечивать объективную оценку
подобрана команды по аудиту не ка предприятия внутренних аудиторов с точки зрения
команда охватывает проверяемую компетентности;
6 9 54
по аудиту деятельность • привлекать технических экспертов
(из состава специалистов компании-
заказчика аудита)
Команда по аудиту не Потеря времени • Анализировать личные качества
способна к эффективной при аудите, дискре- внутренних аудиторов;
коммуникации 4 7 28 дитация процедуры • избегать назначения аудиторами
аудита в глазах лиц, не способных к эффективной
проверяемых коммуникации
Руководитель команды Потеря времени • Осуществлять подготовку
по аудиту не способен при аудите руководителей команд по аудиту;
организовать работу • проводить их аттестацию
команды (оценку) на предмет эффективного
4 6 24
планирования и взаимодействия
с другими аудиторами
и представителями аудитируемых
подразделений

52
Окончание табл.

9 Не определены Выделено недостаточно Возникновение рисков Планировать аудиты заранее с учетом


необходи- времени для подготовки 5 8 40 по п.п. 1–7, 9–10 предыдущего опыта
мые ресур- программы аудита
сы, а также Выделено недостаточно Превышение време- • Анализировать временные потребно-
вопросы времени для проведения ни, запланированного сти на проведение аудита;
перемещения аудита на аудит • учитывать предыдущий опыт;
и проживания 4 6 24 • использовать рекомендации по про-
должительности аудита из стандартов
на системы менеджмента;
• предусмотреть запас по времени
Выделено недостаточно Несоблюдение времен- • При планировании получать полную
времени на переезд меж- ного графика информацию о расположении удален-
3 6 18
ду удаленными площад- ных площадок;
ками • предусмотреть запас по времени
Не определены техниче- • Анализировать потребность в необхо-
ские средства, необхо- димых технических средствах;
димые для проведения • учитывать предыдущий опыт;
аудита (компьютерная 4 8 32 • обеспечивать заблаговременный заказ
техника, ПО, возмож- необходимых технических средств
но, средства измерений, Недостижение целей
автотранспорт и пр.) аудита
Не определены и не выде- • Анализировать потребность в необхо-
лены финансовые ресур- димых финансовых средствах;
сы на переезды и прожи- 3 8 24 • учитывать предыдущий опыт;
вание в месте размещения • обеспечивать заблаговременный заказ
удаленных площадок необходимых финансовых средств
10 Не установлен Не предусмотрено про- • При планировании аудита согласовы-
порядок охра- ведение инструктажей вать с ответственными за охрану труда
ны здоровья и обучения по безопас- в организации перечень необходимых ин-
и обеспечения ному выполнению работ 5 10 50 структажей и знаний, необходимых при
безопасности по аудиту, поведению посещении аудитируемого предприятия;
труда в случае непредвиденных • обеспечить требуемые инструктажи
ситуаций и проверку знаний
Не предусмотрено снаб- • При планировании аудита согласовы-
жение аудиторов сред- Несчастные случаи вать с ответственными за охрану труда
ствами индивидуальной в организации перечень необходимых
и коллективной защиты 5 10 50 средств, необходимых при посещении
аудитируемого предприятия;
• обеспечить требуемые средства и про-
вести обучение по их использованию
Не предусмотрено выде- Согласовать с ответственным за охрану
ление сопровождающего труда аудитируемого подразделения
5 10 50
персонала время и дату проведения аудита,
а также состав сопровождающих лиц
11 Не установ- Методы сбора информа- Недостижение целей • Обеспечить установление методов сбо-
лен порядок ции не согласованы аудита ра информации в процедуре по аудиту;
обеспечения • проводить предварительное совеща-
конфиден- 3 8 24 ние команды по аудиту с целью согла-
циальности, сования методов сбора информации;
информацион- • извещать аудитируемое предприятие
ной безопас- о методах сбора информации
ности Аудиторы не предупреж- Утечка конфиден- • Проводить инструктаж команды по
дены о статусе информа- циальной информации аудиту о порядке использования инфор-
6 9 54
ции, которая подвергает- мации, представляющей коммерческую
ся аудиту тайну;
Аудиторы не ознакомлены Утечка конфиден- • согласовывать с руководством предприя-
с законодательными требо- циальной инфор- тия состав данных, которые могут быть
5 9 45
ваниями в области защиты мации, нарушение подвергнуты анализу при аудите, и поря-
персональных данных законодательства док соблюдения конфиденциальности
12 Высокие Удаленность аудитируе- Свертывание про- • Осуществлять аудит собственными
финансовые мой организации, высо- цедур аудита второй силами;
затраты кие накладные расходы стороны, проведение • перенести максимум работ на терри-
8 9 72
на проведение аудита, аудита второй стороны торию организации-заказчика аудита
высокие затраты на рабо- у небольшого числа
ту аудиторов поставщиков
П р и м е ч а н и е.
Вероятность возникновения события и значимость последствий экспертно оценены по 10-балльной шкале, где 1 — минимальная вероятность события/тяже-
сти последствий, соответственно 10 — максимальное значение. Число риска является произведением коэффициентов вероятности возникновения события
и значимости. Оценка рисков была выполнена до проведения аудитов второй стороны, а потом изменена и дополнена с учетом полученного опыта.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 53


НЕСКОЛЬКО ЗНАЧИМЫХ
ТРЕНДОВ СОВРЕМЕННЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
ОБЗОР

ˇ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
информационные технологии,
менеджмент качества,
технологические тренды,
программное обеспечение,
промышленное производство.

ˇ ВЫ УЗНАЕТЕ:

какие существуют значимые технологические


тренды и подходы к инжинирингу;

для чего нужны чувствительные компьютеры;

почему американские компании переводят произ-


водство из Китая обратно в США.

ˇ АВТОР

Владимир
Епифанович
Кривощеков
канд. техн. наук,
старший научный
сотрудник, основатель
и директор учебно-
исследовательского
центра «Надежность
в судоходстве» (Одесса,
Украина)

54
динамичны и по определению, и сами по себе.

С
овременную парадигму
научных исследований Последние три года запомнились улучшения-
и практику их внедрения ми и нововведениями в планировании и реа-
в мировой индустрии лизации стратегий, в технологиях, системах
можно обозначить как процесс менеджмента (руководства и управления) ор-
реализации общемировой кон- ганизаций и т. п. Зарубежные промышленные
цепции «Всеобщее управление аналитики из высокоразвитых западных стран,
на основе качества» — Total основываясь на результатах многочисленных
Quality Management (TQM) опросов и анкетирования лидеров промышлен-
и ее составляющих, таких, на- ного производства, выделяют несколько основ-
пример, как «Бережливое про- ных тенденций, достойных повышенного вни-
изводство» (Lean Production), мания. Вот некоторые из них.
Производственная система
Toyota (Toyota Production 1. Энергетический менеджмент — Industrial
System, TPS), «Шесть сигм», Energy Management (IEM).
«Упорядочение» (5S), Всеобщее
производственное обслуживание Использование программного обеспечения
(Total Productive Maintenance, промышленной энергетики, систем энергетиче-
ТРМ) и др. Системы, создаваемые ского менеджмента (ISO 50001, SEP Energy Star
на базе этих концепций, как по- и т. п.) и формирование соответствующей куль-
казывает мировой опыт, эффек- туры, направленной на поддержание эффек-
тивны во всех областях (от маши- тивного и результативного применения энерге-
ностроения до здравоохранения) тических ресурсов, позволяют промышленным
и сферах деятельности предприятиям получить значительные преиму-
(от производства до офиса). щества. В частности, продвинутые первые руко-
водители, инвестирующие в IEM, уже ощуща-
ют его положительное влияние на финансовые,
Далее рассмотрены несколько сложившихся операционные показатели и сохранность окру-
в мире за последние несколько лет техноло- жающей среды в результате деятельности сво-
гических трендов и подходов к инжинирингу их предприятий/организаций. Поскольку все
по данным зарубежных интернет-источников, виды энергии составляют бóльшую часть затрат
обобщающих мнения мировых экспертов из вы- на любые операции, появляются значительные
сокоразвитых стран. Речь, конечно же, пойдет возможности для сбора и обработки данных,
в первую очередь об информационных техноло- чтобы понять пути повышения эффективности
гиях, приоритет которых в наше время не вызы- расходования энергии и сокращения затрат на
вает сомнения. При этом под термином «техно- нее в других областях. Мы видим, что компани-
логия» (от греч. techne — искусство, мастерство, ям, идущим по пути создания единой информа-
умение и logos — учение) будем понимать опре- ционно-управляющей системы использования
деление из энциклопедии «Британика» с учетом энергии во всех структурных подразделениях,
ее трактовки Организацией по экономическому удается снизить энергетические закупки и, та-
сотрудничеству и развитию (ОЭСР). А под тер- ким образом, достичь целей своей промышлен-
минами «инжиниринг» и «менеджмент качест- ной стратегии.
ва» — соответствующие определения из стан-
дартов и словарей международных организаций 2. Системы контроля/управления производст-
ISO/IEC, а также их европейских аналогов. венными операциями (Manufacturing Execution
Новейшие технологии ближайших лет по- Systems — MES).
зволили значительно улучшить промышлен-
ное производство, поскольку лидеры мировой Хотя программное обеспечение этих сис-
индустрии сосредоточились на использовании тем (MES Software) существует уже давно, его
вышеназванных концепций и таких ресурсов, принятие проходило медленнее по сравне-
как мобильные приложения, «облака» (the Сlo- нию с другими программными продуктами.
ud, Cloud-Computing, Cloud Architecture) и дру- В то же время даже если эти системы не ох-
гие, а также расширили диапазон применения ватывают всех структурных подразделений, за-
устойчивых источников энергии. Понятно, что метны значительные положительные измене-
промышленные производства должны быть ния, поэтому многие ведущие производители

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 55


ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

> ОБЗОР

начинают выделять ресурсы для этой области. эффективную внутрикорпоративную коммуника-


Возможности MES по оптимизации информа- цию, включая связь на каждом заводе и в цеху.
ционных данных по каждому цеху в реальном Аналитики технологий исследовательской фирмы
времени обеспечивают организациям необхо- Gartner Inc. отмечают, что мобильные гаджеты
димые условия для влияния на производитель- как наиболее распространенные по всему миру
ность бизнеса. Новые технологии и реализация устройства доступа к сети уже обогнали персо-
стратегий в области менеджмента производ- нальные компьютеры. В то время как компании
ственных операций на базе «облаков» (Cloud- и частные лица все больше полагаются на свой
based Manufacturing Operations Management — телефон или планшет, промышленные предприя-
МОМ), менеджмента бизнес-процессов (Busi- тия выделяют значительные средств на развитие
ness Process Management — BPM) и новых собственных веб-приложений, которые помогут
моделей данных позволяют сократить сроки сделать продажи, мониторинг оборудования, ру-
внедрения инноваций, повысить гибкость про- ководство и управление всеми рабочими процес-
изводственных операций и трансформировать сами более эффективными и результативными.
сами системы MES.
5. «Интернет вещей», или «Промышленный
3. Менеджмент устойчивости предприятия интернет» (Internet of Things (IoT),
(Enterprise Sustainability Management — ESM). or Industrial Internet).

На протяжении уже многих лет устойчивость «Интернет вещей» значительно увеличил свое
стала основным критерием при принятии реше- присутствие в индустриальном мире. Осмыс-
ний для многих промышленных организаций. В ление того, что машины, транспортные средства
числе других программных продуктов/катего- и инструменты производства представляют со-
рий целостной стратегии управления информа- бой терабайты непроанализированной инфор-
цией ее достижению способствует менеджмент мации, заставляет компании, например General
устойчивого развития. Для осуществления Electric (GE), уделять все больше внимания
менеджмента риска, обеспечения соответст- сетям, чтобы охватить эти данные. Собранная
вия требованиям и ожиданиям всех заинтере- информация должна быть агрегирована и пред-
сованных сторон, решения проблем руковод- ставлена в цифровой форме, чтобы можно было
ства и для управления различными областями определить пробелы в эффективности и функ-
деятельности необходимы собственная корпо- циональности производства. Ближайшие год-два
ративная платформа предприятия и набор при- позволят выявить различные типы информации
ложений, ему присущих. Ожидается, что ESM «интернета вещей», пригодных для применения.
будет выступать в качестве новой категории
программного обеспечения и общей платфор- 6. Интернет-образование (Online Education).
мы для глобальной коммуникации/связи. Она
объединит разрозненные информационные Главный исполнительный директор венчур-
системы в таких ключевых областях, как инду- ной компании Andreessen-Horowitz Inc. Марк
стриальный энергетический менеджмент, рас- Андреессен дает свои прогнозы тенденций
поряжение продукцией (Product Stewardship), для будущих технологий. Удивительно, но он
операционный риск-менеджмент, отчетность утверждает, что в течение пяти–десяти бли-
по устойчивому развитию, защите окружающей жайших лет «большинство студентов/выпуск-
среды, охране здоровья и обеспечению безопас- ников колледжей будут поступать в онлайн-
ности людей. Расширяющееся понимание того, университеты». Поэтому необходимы инно-
что глобальная индустрия должна становиться вации в области государственного высшего
все более «зеленой», приводит к осознанию образования и становления частных стартапов.
необходимости «мирного» сосуществования Вероятно, в ближайшие годы мы увидим про-
с природой, а не противоборства с ней. рыв онлайн-образования в мировой индустрии.
Хотя инновационные инструменты такого об-
4. Мобильность превыше всего. разования, например «виртуальная реальность
сварочных систем» от корпорации Lincoln
Широкое использование планшетных компьюте- Electric, уже появились в 2012 г. Будет ли рас-
ров и мобильных устройств заставляет компании- ширяться движение к цифровому образованию
производители изучать возможности получения в среде промышленных предприятий в 2015 г.
большего доступа к клиентам и осуществлять и далее? Полагаю, что будет!

56
7. Чувствительные компьютеры. и филиалы глобальных корпораций, базирую-
Главный директор IBM по инновациям Бер- щихся в США, закрываются и переносятся
нард Меерсон заявлял еще три года назад, что обратно на родину. Затраты труда и энергии
его компания, опираясь на когнитивные вы- в дополнение к будущим тенденциям возраста-
числительные уроки, будет и впредь развивать ния добавочного производства делают США
компьютеры на базе пяти чувственных чело- более привлекательными, поскольку местное
веческих способностей. Б. Меерсон рассказал производство существенно влияет на цепочку
о компьютерах, которые смогут пробовать еду создания стоимости. Похоже, что эта тенден-
и управлять планами диеты или позволят поль- ция продолжится.
зователям испытывать чувственные ощущения, В настоящее время заметно, что промышлен-
глядя на экран компьютера. Особый интерес ные предприятия фокусируют свое внимания
представляют разработки систем машинного на менеджменте качества в замкнутом контуре.
зрения, которые используют распознавание Правильное руководство и управление сложно-
образов, как и человеческие существа. Этот тип стями достижения высокого качества процессов
приложения может помочь, например, врачам и конечной продукции является лишь одним
лучше лечить больных или инженерам постоян- фактором из целого ряда основных проблем,
но анализировать состояние инструмента, во- с которыми сталкивается каждая организация.
время предупреждая оператора о его износе. По сравнению с положением дел в этой сфере
20 или даже 10 лет назад сложность достиже-
8. Безопасность информационных технологий ния высокого качества значительно возросла,
что требует принятия соответствующих управ-
Все упомянутые тенденции новейших техно- ленческих решений. Инструменты для этого
логий указывают на резкое увеличение объема уже появляются в виде различных категорий
данных. Способы их хранения и обеспечения программного обеспечения систем корпоратив-
безопасности уже претерпевают значительные ного менеджмента качества (Enterprise Quality
изменения. Просматривается потребность в ме- Management System — EQMS Software), кото-
неджменте информации. Информационные рые помогают компаниям «затянуть петлю» ме-
технологии сами по себе нуждаются в эффек- неджмента качества, что позволит непрерывно
тивном руководстве и управлении больши- совершенствоваться. Содействие менеджменту
ми данными, чтобы деловой мир знал, как их качества и коммуникациям в области дости-
использовать при статистическом управлении жения совершенства по всей цепочке создания
процессами, и умел это делать. Прогнозируется, добавочной стоимости оказывают правильно
что компании будут вынуждены применять выбранные модели данных и возможности со-
инновационные методы обработки и защиты вместимости программного обеспечения, кото-
своих данных с помощью «облаков», избегая рые расширяют интеграцию бизнес-процессов
дублирования (путем удаления нескольких бло- и ИT-архитектуры. Когда организации стре-
ков данных — дедупликации) и сохраняя только мятся «замкнуть петлю качества» по конечному
необходимую информацию. Предвидится также продукту через использование EQMS, функ-
бурное развитие «интегрированных экосистем». ционально необходимо добиться того, чтобы
Сети информации в сочетании с «облаками» в ней было больше составляющих менеджмента
над ними, которые совместимы с собственны- жизненного цикла продукции (Product Lifecycle
ми устройствами и приложениями, позволяют Management — PLM), систем контроля/управ-
сохранять информацию в безопасности, нахо- ления производственными операциями и др.
дясь в единой однородной системе. Попытки выяснения и прогнозирования
кардинальных изменений любой производст-
9. Возвращение производства домой венной отрасли или сферы услуг заманчивы
и «затягивание/замыкание петли и интересны, хотя точный прогноз — событие
менеджмента качества». всегда маловероятное. Нынешний глобаль-
ный экономический кризис и сложившийся
На примере самой мощной экономики мира — в мире политический ландшафт, конечно же,
США — последние годы проявилась тенденция будут тормозить прогресс внедрения хороших
возвращения производства на свои территории, идей и теоретически возможных новейших ин-
в частности из Китая. По целому ряду причин формационных технологий, процесс развития
(стоимость, качество, оперативность цепи по- и совершенствования которых продолжается
ставок и т. д.) многие китайские производства несмотря ни на что…

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 57


ВЕСТИ ИЗ ИНТЕРНЕТА

я способен, кто я такой и т. п.). Не исключено,


ПИРАМИДА что после этого появятся новые идеи для вы-
хода из сложной ситуации.

ДИЛТСА С. Дубовик на своем сайте — http://sergey-dubovik.


livejournal.com/17139.html — пишет, что решение
проблемы или то, что может сдвинуть ее с
В этом выпуске «Вестей» мы поговорим мертвой точки, следует искать на два уровня
о так называемой пирамиде Дилтса, выше самой проблемы. Например, привычка
или модели логических уровней по Дилтсу. опаздывать находится на уровне «Поведение»,
В русскоязычном интернете по словам, т. е. решение можно найти на уровне
вынесенным в заглавие, Google нашел чуть «Убеждения/ценности». Это значит, что в дан-
больше 1000 ссылок. Итог аналогичного ном случае необходимо переосмыслить цен-
поиска в англоязычном интернете — около ности — «стать человеком своего слова».
1800 ссылок, т. е. это довольно редкий
в практике «Вестей» случай, когда англо- На странице https://iq300.ru/blog/posts/143 раз-
и русскоязычный поиск дают примерно бирается применение пирамиды Дилтса для
один и тот же результат. Как обычно, я рас- решения сложных задач, таких, например,
сказываю о самых интересных результатах как недостаточная мотивация при изучении
просмотра только первой сотни ссылок. иностранного языка. Отмечено, что этот ин-
струмент пришел из сферы нейролингви-
стического программирования (НЛП), а ме-
тодика, лежащая в его основе, разработана
для изменения убеждений человека.

Среди просмотренных мною материалов


наиболее серьезной оказалась статья на сайте
Центра НЛП в образовании — www.nlpcenter.ru/
index.php?sid=219&did=573. В ней большое вни-
мание уделено раскрытию некоторых поня-
тий, входящих в пирамиду. Определения взя-
ты из различных словарей, а также из книг
Р. Дилтса. К примеру, понятие «убеждения»
Самой первой ссылкой на обоих языках ока- он трактует как «обобщение какого-либо
зывается страница с картинками, на которых взаи моотношения между проявлениями жиз-
изображена пирамида Дилтса, — www. ненного опыта», а «уровень способно-
google.com/search?q=»пирамида+дилтса». стей» — как «уровень опыта, который
Я выбрал схему с описанием каждого стоит за вашим непосредственным
уровня пирамиды. восприятием окружения». Кроме
того, в статье приведены истори-
На сайте http://prosto-coach.ru/ ческие данные о предпосылках
instrument y-kouchinga-2/piramida- и предшественниках создания
logicheskix-urovnej/ утверждается, модели (упоминаются такие
что пирамида Дилтса является философы, как Г. Бейтсон,
одним из инструментов коу- Л. Витгенштейн, Б. Рассел,
чинга. Если вы зашли в ту- А. Уайтхед), подробно опи-
пик при решении пробле- саны логические уровни,
мы, бизнес-тренеры ре- а также рассмот рены во-
комендуют «взобраться просы, которые могут
по пирамиде вверх, возникнуть у читателя
а потом спуститься (в частности, по ка-
вниз», отвечая на ким критериям вы-
вопросы каждо- деляются уровни
го уровня (что и как использо-
я делаю, на что вать модель).
Система логических уровней по Дилтсу

58
ВЕДУЩИЙ РУБРИКИ
В.Л. ШПЕР, доцент Московского института стали и сплавов,
действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS

Немного информации о создателе модели — Наконец, в блоге Элизабет Голдман есть ма-
Роберте Дилтсе — можно найти на странице териал с завлекательным названием (в моем
www.koob.ru/dilts_robert/. Там же предлагаются переводе) «Что дают эффективному управле-
гиперссылка на сайт самого Р. Дилтса — www. нию изменениями концепции «Бережливое
nlpu.com/NewDesign/NLPU.html — и список его производство», «Шесть сигм» и логические
книг в открытом доступе. Я попробовал ска- уровни Дилтса?» — https://elisabethgoodman.
чать три книги из серии «Стратегии гениев». wordpress.com/2012/03/12/what-can-lean-and-six-sigma-
Одна из них в формате .pdf, две другие — and-dilts-logical-levels-of-change-bring-to-effective-change-
в формате .doc, в котором не отображает- management/. Так, логические уровни Дилтса
ся иллюстрации — можно только прочитать можно использовать и как инструмент диагно-
текст. стики текущего состояния, и как средство пла-
нирования изменений. При этом отмечено, что
Магазин «Озон» предлагает большой выбор при осуществлении перемен в организации за-
книг Р. Дилтса на странице http://www.ozon.ru/ частую есть опасность сосредоточиться только
person/289240/. В основном они посвящены ли- на трех нижних уровнях, потому что они более
дерству и изменению убеждений. Однако я не наглядны. Однако результата не будет, если не
проверял, все ли они есть в продаже. уделять внимания и верхним уровням.

НЕМНОГО НОВОС Т ЕЙ
В конце апреля 2015 г. газе- Так, по мнению специали- щихся» и тех, для кого «нуж-
та «Ведомости» опублико- ста кадрового департамента ны улучшения». Директор
вала статью под названием Microsoft Джона Ричи, «рей- компании по персоналу
«Оценка персонала мешает тинги отбивают у людей Девра Джонсон заметила,
командной работе и повы- охоту рисковать и сотрудни- что такая методика сказы-
шает тревожность сотрудни- чать. С тех пор как в 2013 г. вается на моральном духе
ков. Компании Gap, Adobe от них отказались, коллек- 70% работников, которые из
Systems и Microsoft от нее тивная работа стала куда года в год получали оценку
уже отказались» — www. эффек тивнее». «успешен», т. е. оказывались
ve d o m o s t i . r u /m a n a ge m e n t/ на втором месте. «Мы про-
articles/2015/04/28/otsenka- Другими словами, то, о чем звали их «подранками», —
personala-meshaet-komandnoi- д-р Деминг говорил и писал вспоминает она. Тогда ка-
rabote-i-povishaet-trevozhnost- 25–30 лет назад, неоднократ- дровики провели экспери-
sotrudnikov. Материал пе- но подтверждается в самых мент, на два года оставив
репечатан из журнала разных компаниях самых 1700 сотрудников HR-отдела
The Wall Street Journal, ав- разных сфер бизнеса. И это без рейтинга, но обеспе-
тор — Р. Фейнтзейг. На при- по-прежнему практически чив им постоянную обрат-
мере целого ряда компаний не влияет на позицию боль- ную связь. Обнаружилось,
он рассказывает о том, что шинства руководителей, ко- что это отнюдь не мешает
оценка персонала приносит торые не хотят отказываться оценивать результаты рабо-
больше вреда, чем пользы. от этого инструмента, — что ты и распределять бонусы».
Исследования, проведенные и отмечено в данной публи- Однако руководители, кото-
в больших и успешных ком- кации. Вот, например, что рым Джонсон рассказала об
паниях, показывают, что сказано о компании «Интел». этом, оказались не готовы
рейтинги зависят не от ре- В ней долгое время оцени- отказаться от системы оце-
зультатов, а от мнения ру- вали 105 тыс. своих работ- нок. Они посчитали, что это
ководителя и не влияют на ников по четырехбалльной снизит здоровую конкурен-
эффективность компании. шкале, определяя «выдаю- цию между сотрудниками.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 59


КРОССВОРД
ЗАГА
ДК
И

КА
ЧЕ
СТВА
Среди буквенной неразберихи отыщите ответы на наши вопросы.
В скобках указано число букв в правильном решении. Первое слово мы вам уже подсказали.

1. Средство, возможность для осуществ- жающего мира для человека, группы, заранее правил (7). 15. В бережливом
ления чего-либо (6). 2. Количество общества в целом (8). 9. Наука о сбо- производстве — любой объект (станок)
чего-либо бесполезно растраченного, ре, классификации и количественной или процесс, масштаб (размер) кото-
пропавшего (6). 3. Лицо, проверяю- оценке данных с целью получения до- рого таков, что поступающие на вход
щее состояние деятельности пред- стоверных выводов, прогнозов и реше- детали, проекты или заказы вынуж-
приятия за определенный период (7). ний (10). 10. Метод научного познания, дены ждать обработки в очереди (8).
4. Уподобление кому- или чему-либо, с помощью которого создается услов- 16. Метод, предназначенный для опре-
воспроизведение, повторение, копи- ный образ объекта исследования (13). деления уровня показателей организа-
рование (8). 5. Процесс обнаружения 11. Краткая характеристика текста ста- ции и ее процессов (10). 17. Сведения,
отклонений в ожидаемых результатах тей или книг, в которой излагается их которые можно собирать, хранить,
деятельности и внесения изменений содержание, раскрывается наиболее передавать, обрабатывать, использо-
в целях обеспечения необходимых существенное и разъясняется цель на- вать (10). 18. Совокупность правил,
результатов (9). 6. Вертикальная ось писания работы (9). 12. Официальный приемов, методов получения, обработ-
в декартовой системе координат (8). документ, в котором зафиксировано, ки или переработки сырья, материалов
7. Совокупность подразделений ор- что продукция соответствует опреде- и т. п., применяемая в промышлен-
ганизации и их взаимосвязей, в рам- ленным требованиям (10). 13. Термин ности (10). 19. Графическое представ-
ках которой между подразделениями бережливого производства: ... создания ление данных, позволяющее быстро
распределяются управленческие за- ценности (5). 14. Роль, выполняемая оценить соотношение нескольких ве-
дачи (9). 8. Положительная или отри- объектом в определенной сфере дея- личин (9). 20. Выраженные в денежной
цательная значимость объектов окру- тельности, с наличием установленных форме расходы (7).

Среди читателей, правильно разгадавших кроссворд, будут разыграны призы —


полугодовая подписка на электронную версию журнала.
Свои ответы вы можете направлять на электронный адрес: mmq@mirq.ru до 14 сентября 2015 г.
Ответы на кроссворд будут опубликованы в десятом номере журнала за 2015 г.

60
ƜƟƛƜƏƛƍƭƠƓƚƍƠƖƘƍƔơƞƛƍƙƜƏ
ƞƖƍjƟƠƍƛƒƍƞƠƩƖƘƍƥƓƟƠƏƜx

tƫǑǑǂLJǏDžƾNJNjǎǏǙnjǍǂǁnjǍDžǜǏDždž tƙǐǔǕDžǂǍNjǎǎDždžǎLJDžǂDžDŽƼǍǐƽǂǃNJǘǂ
DžLJNjljnjƼNJDždžƾǐǎLjNjƾDžǜǒ njǍƼLJǏDžLJDžǐnjǍƼƾLjǂNJDžǜ
ǁǂǜǏǂLjǙNJNjǎǏDžƠƼljNjǃǂNJNJNjƿNj tƠǂǒNJNjLjNjƿDžDžǍƼDŽƾDžǏDžǜƽDžDŽNJǂǎƼ
ǎNjǛDŽƼ ǎnjǂǓnjǍNjǂLJǏƓƾǍƼDŽDždžǎLJNjdž tƚNjǏDžƾƼǓDžNjNJNJǘǂljNjǁǂLjDž
ǚLJNjNJNjljDžǔǂǎLJNjdžLJNjljDžǎǎDžDž
tƘǂdžǎǘNjǏƾǂǁǐǖDžǒǚLJǎnjǂǍǏNjƾDžnjǍƼLJǏDžLJNjƾ
tƜǎNJNjƾNJǘǂƾNjnjǍNjǎǘDžǍǂǕǂNJDžǜ tƝǐƽLjDžLJƼǓDžDžNjnjǘǏƼǍǂƼLjǙNJǘǒǐǔƼǎǏNJDžLJNjƾ
njǍNjƽLjǂljƾNjƽLjƼǎǏDžLJƼǔǂǎǏƾƼ  ǍǘNJLJƼǁLjǜǚǑǑǂLJǏDžƾNJNjdžǍƼƽNjǏǘƏƼǕǂdž
ǎǏƼNJǁƼǍǏDžDŽƼǓDžDž ƼLJLJǍǂǁDžǏƼǓDžDž LJNjljnjƼNJDžDž

КАЧЕСТВО
ěĜĦĥĤģĦĝīŊĜĦěĝ

tƜnjǘǏƾNJǂǁǍǂNJDžǜ ƜǏDžNJǃǂNJǂǍNJǘǒDžDŽǘǎLJƼNJDždž njǍNjǂLJǏDžǍNjƾƼNJDžǜ‰ǁNjǎǁƼǔDž


ǎDžǎǏǂljljǂNJǂǁǃljǂNJǏƼ DžǚLJǎnjLjǐƼǏƼǓDžDžǎǏǍNjDžǏǂLjǙNJǘǒNjƽǗǂLJǏNjƾ
tƎǂǍǂǃLjDžƾNjǂnjǍNjDžDŽƾNjǁǎǏƾNj tƝǂǍǂǁNjƾǘǂnjǍƼLJǏDžLJDž ǐNJDžLJƼLjǙNJǘǂnjǍNjǂLJǏǘ
DžǁǍǐƿDžǂǚǑǑǂLJǏDžƾNJǘǂ tƞƼDŽǍƼƽNjǏLJƼDžƾNJǂǁǍǂNJDžǂDžNJNJNjƾƼǓDždž
LJNjNJǓǂnjǓDžDžǐnjǍƼƾLjǂNJDžǜ tƟNjƾǍǂljǂNJNJǘǂljƼǏǂǍDžƼLjǘ ljƼǕDžNJǘ NjƽNjǍǐǁNjƾƼNJDžǂ
tƛƼǁǂǃNJNjǎǏǙDžƽǂDŽNjnjƼǎNJNjǎǏǙ tƛƼǁDŽNjǍ ǚLJǎnjǂǍǏDžDŽƼ ƼǐǁDžǏ ǎǏƼNJǁƼǍǏDžDŽƼǓDžǜ ǎǂǍǏDžǑDžLJƼǓDžǜ
tƟǏƼǏDžǎǏDžǔǂǎLJDžǂljǂǏNjǁǘ
ƟnjǂǓDžƼLjǙNJǘdž
njƼǍǏNJǂǍǎLJDždžnjǍNjǂLJǏ
ǎƐƎơƕiƚǂǁnjǍNjǂLJǏw

tƝǍNjǂLJǏDžǍNjƾƼNJDžǂ ǎǏǍNjDžǏǂLjǙǎǏƾNj
DžNjǎNJƼǖǂNJDžǂljǂǁǐǔǍǂǃǁǂNJDždž
tƐNjǎǐǁƼǍǎǏƾǂNJNJNjǔƼǎǏNJNjǂ
tƜnjǍǂǁǂLjDžǏǂLjǙNJǘǂDžLJNjNJǏǍNjLjǙNJǘǂ njƼǍǏNJǂǍǎǏƾNjƾǎǑǂǍǂDŽǁǍƼƾNjNjǒǍƼNJǂNJDžǜ
njǍNjƾǂǍLJDžNjǍƿƼNJDžDŽƼǓDždž tƖǎǏNjǍDžǜljǂǁDžǓDžNJǘ
tƍLJLJǍǂǁDžǏƼǓDžǜDžǎǂǍǏDžǑDžLJƼǓDžǜ tƖNJǏǂǍƾǙǛǎƾǂǁǐǖDžljDžƾǍƼǔƼljDž
LJƼLJǐǎLjNjƾDžǜǁNjƾǂǍDžǜnjNjǏǍǂƽDžǏǂLjǜ DžǔDžNJNjƾNJDžLJƼljDžǎǑǂǍǘ
tƖǎnjǘǏƼNJDžǜDžDžDŽljǂǍǂNJDžǜ DŽǁǍƼƾNjNjǒǍƼNJǂNJDžǜ

ƒLjǜƏƼǎǏƼLJǃǂǁNjǎǏǐnjNJǘljNJNjƿDžǂǁǍǐƿDžǂnjǍNjǁǐLJǏǘDžǐǎLjǐƿDž
ƫƙƓƘƠƞƜƛƛƩƓ ƚƜƎƖƙƪƛƩƓƝƞƖƙƜƔƓƛƖƭ ƞƓƘƙƍƚƍ
ƏƓƞƟƖƖƔơƞƛƍƙƜƏ njǍNjƿǍƼljljǘnjǍDžLjNjǃǂNJDžǜǁLjǜ"QQMF
Dž(PPHMFǐǎǏǍNjdžǎǏƾ
tƝǍNjǁƾDžǃǂNJDžǂƏƼǕǂdž
tƟǏƼNJǁƼǍǏǘDžLJƼǔǂǎǏƾNj njǍNjǁǐLJǓDžDžDžǐǎLjǐƿNJƼǍǘNJLJǂ
tƟǏƼNJǁƼǍǏǘDžLJƼǔǂǎǏƾNj ƞNjǎǎDžDžDžǎǏǍƼNJƟƛƐ
tƚǂǏNjǁǘljǂNJǂǁǃljǂNJǏƼ
• Business Excellence tƒNjnjNjLjNJDžǏǂLjǙNJǘǂǏDžǍƼǃDž
LJƼǔǂǎǏƾƼ
tƚDžǍDžDŽljǂǍǂNJDždž DžǎnjǂǓƾǘnjǐǎLJDžǎƏƼǕǂdž
• Business Excellence
tƞǂǎǐǍǎǘǁLjǜƽDžDŽNJǂǎƼ DžNJǑNjǍljƼǓDžǂdž
tƘNjNJǏǍNjLjǙLJƼǔǂǎǏƾƼ
njǍNjǁǐLJǓDžDž tƏLjNjǃǂNJDžǂǍǂLJLjƼljNJǘǒ
ƎƖƎƙƖƜƠƓƘƍ ljƼǏǂǍDžƼLjNjƾ LjDžǎǏNjƾNjLJ 
tƘƼǔǂǎǏƾNjƾǎǏǍNjDžǏǂLjǙǎǏƾǂ
ƫƙƓƘƠƞƜƛƛƩƗƍƞƣƖƏ LJƼǏƼLjNjƿNjƾ
ƾNJƼǕDžDžDŽǁƼNJDžǜ
XXXSJBTULSVMJCSBSJFT tƝƼǍǏNJǂǍǎLJNjǂǐǔƼǎǏDžǂ
tƎNjLjǂǂnjǍNjǑǂǎǎDžNjNJƼLjǙ ƾljǂǍNjnjǍDžǜǏDžǜǒ
NJǘǒljƼǏǂǍDžƼLjNjƾ
tƝNjLjǂDŽNJǘǂDžǐǁNjƽNJǘǂ
ǏǂljƼǏDžǔǂǎLJDžǂnjNjǁƽNjǍLJDž
ƝNjǁnjDžǎLJƼ
ƠǂLj  
 FNBJMQPEQJTLB!NJSRSV ƖǖDžǏǂNJƼǎNJƼ
ƞƼDŽljǂǖǂNJDžǂǍǂLJLjƼljǘ
ƠǂLj  
 FNBJMNBSLFU!NJSRSV XXXSJBTULSV
ƟNjǏǍǐǁNJDžǔǂǎǏƾNj XXXCFNBHSV
ƠǂLj  
 FNBJM[BLB[!NJSRSV
АННОТАЦИИ

> ABSTRACTS

Решение как автопортрет / Д р о з д о в а В.Н. // Solution as a Self-Portrait / D r o z d o v a V.N. //


Методы менеджмента качества. – 2015. – № 8. Methods of Quality Management. – 2015. – N 8.
Обоснована необходимость развития на- Necessity of development of reflective skills as
выка рефлексии как предпосылки принятия a prerequisite for making efficient decisions is justi-
эффективного решения. Проанализированы fied. Various management archetypes are analyzed,
различные управленческие архетипы, выявле- their strengths and weaknesses are identified, and
ны их достоинства и недостатки, предложены the mitigation measures are proposed. The features
компенсирующие меры. Показаны особенно- of management culture that influence the develop-
сти управленческой культуры, влияющие на ment and implementation of efficient management
выработку и реализацию продуктивных управ- decisions are shown.
ленческих решений.

Х-матрица как инструмент развертывания стра- X-Matrix as a Tool for Deployind Company’s
тегии компании / К о в а л е н к о П.А. // Strategy / K o v a l e n k o P.A. // Methods of
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 8. Quality Management. – 2015. – N 8.
Обозначены причины, по которым при- Reasons for inefficient execution of Lean
менение инструментария концепции «Береж- production tools are indicated. The approach to
ливое производство» не дает синергетического company’s strategy deployment with the use of
эффекта. Рассмотрен подход к развертыва- X-matrices is considered. The way to combine
нию стратегии компании с использованием X-matrix and SWOT analysis is offered. The ex-
Х-матриц. Предложен вариант взаимосвязи perience of application of these approaches at
Х-матриц и SWOT-анализа. Представлен опыт Bryansk Machine Building Plant is shown.
применения указанных подходов на Брянском
машиностроительном заводе.
Фото 2. Схем 2. Табл. 3. Photos 2. Schemas 2. Tab. 3.

Комплексный процессный подход как методо- Integrated Process Approach as a Methodo-


логическая основа решения задач оценивания в logical Basis for the QMS Estimation / S e r e n-
рамках СМК / С е р е н к о в П.С., Н а з а - k o v P.S., N a z a r e n k o V.V., R o m b a l s -
р е н к о В.В., Р о м б а л ь с к а я О.И. // k a y a O.I. // Methods of Quality Management. –
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 8. 2015. – N 8.
Представлена концепция системы сбора и The concept of the system of collecting and
анализа данных о качестве СМК, основанная analyzing data about the quality of the QMS based
на использовании комплексного процессного on the use of an integrated process approach is
подхода. Рассмотрены примеры моделей оцен- presented. Examples of models for assessing the ef-
ки результативности, затрат, эффективности fectiveness, costs, efficiency of the QMS, identifi-
СМК, идентификации и прослеживаемости cation and traceability of the causes of nonconfor-
причин возникновения несоответствий про- mities in products and processes, which are based
дукции и процессов, «скелетом» которых вы- on functional process model, are considered.
ступает функциональная модель процесса.
Схем 4. Рис. 3. Табл. 2. Библ. 6. Schemas 4. Fig. 3. Tab. 2. Bibl. 6.

Объективная оценка подрядчиков в инжинирин- Objective Evaluation of Contractors in Engineering


говых организациях / С в и т е н к о Д.В. // Organizations / S v i t e n k o D.V. // Methods of
Методы менеджмента качества. – 2015. – № 8. Quality Management. – 2015. – N 8.
Статья основана на опыте проведения аудитов The article is based on the experience of con-
второй стороны при выборе подрядных организа- ducting second-party audits when selecting con-
ций в области инжиниринга, проектной деятель- tractors in the field of engineering, project ac-
ности и деятельности по инженерным изыскани- tivities and activities related to engineering survey.
ям. Определены направления оценки СМК по- Areas of vendor’s QMS assessment are identified,
ставщика, указаны задачи, которые может решать tasks, that the second-party audit can solve, are
аудит второй стороны, проведена оценка риска listed. A risk assessment of supplier (vendor) audit
аудита поставщика, и предложены мероприятия is conducted, and measures to improve the effi-
для повышения эффективности такого аудита. ciency of such audit are proposed.
Табл. 1. Tab. 1.

62
КОМ П А Н И И И П Е Р С ОН А Л И И
НОМ Е РА

Adobe Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Кировский завод . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40


Andreessen-Horowitz Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Концерн «Электроприбор», ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Gap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Международная организация по стандартизации . . . . . .44
Gartner Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Мясокомбинат «Самсон» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Оконный континент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Организация по экономическому сотрудничеству
Intel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 и развитию (ОЭСР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Lincoln Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Парнас-М, ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Пивоварня Хейнекен (филиал в Санкт-Петербурге) . . 40
Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 55 Российский университете кооперации,
Брянский машиностроительный завод, АО УК . . . . . . 24, 28 АНО ВПО ЦС РФ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Казаньоргсинтез, ОАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Трансмашхолдинг, ЗАО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 29

Август Октавиан . . . . . . . . . . . . . . 9 Дубовик С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Рассел Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58


Андреессен М. . . . . . . . . . . . . . . . 56 Зальцман И.М. . . . . . . . . . . . . . . 40 Ричи Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Антоний Марк . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Исикава К. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Тагути Г. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Балакирев . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Кирпиченков Д. . . . . . . . . . . . . . . 20 Уайтхед А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Бейтсон Г. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Меерсон Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Фейнтзейг Р. . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Витгенштейн Л. . . . . . . . . . . . . . . 58 Мельников В.Ф. . . . . . . . . . . . 19, 20 Цезарь Гай Юлий . . . . . . . . . . . . . . 9
Гант Г. Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Морита А. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Швебель В. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Голдман Э. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Наполеон I Бонапарт . . . . . . . . 6, 7 Швейцер М. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Деминг Э. . . . . . . . . . . . . 13, 20, 59 Нейдер Р. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Шухарт У. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Джонсон Д. . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Паскаль Б. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Эллис Х. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Дилтс Р. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 59 Петр I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Якокка Л. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ǭǮǭǵǭǬǭdzȄǵǨȇ
ȅdzǭDzǺǸǶǵǵǨȇǫǨǯǭǺǨ 48$/,7<1(:6
• Опыт предприятий — лидеров рынка
• Проблемы разработки технических регламентов,
стандартизации и сертификации
• Комментарии опытных специалистов по аккредитации,
аттестации и внедрению СМК
• Защита прав потребителей
• Безопасность продуктов питания (ХАССП)
• Деловой календарь
• Зарубежные новости
• Мнения экспертов и аналитиков
• Эксклюзивные материалы ВОК
и РИА «Стандарты и качество»

ДЛЯ СПРАВОК: тел.: (495) 771-6652 (доб. 123), e-mail: editor_site@mirq.ru ǷǸǰǹǶǭǬǰǵȇDZǺǭǹȄ
Если газета перестала Вам приходить, Вы можете бесплатно переподписаться по ссылке:
К ТЫСЯЧАМ СПЕЦИАЛИСТОВ,
www.ria-stk.ru/electronprint/rassilka.php или кликните по баннеру Quality News в правой части ЧИТАЮЩИХ QUALITY NEWS
главной страницы сайта www.ria-stk.ru

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 08’2015 ¸ www.ria-stk.ru/mmq 63


БОРЕМСЯ СО СТРА Х АМИ ЧИТАЙТЕ В СЕНТЯБРЕ

Для преодоления кризиса, о котором сегодня


Сравнительная оценка современных
так часто говорят, необходимо побороть страхи.
концепций управления: методический
Недаром один из знаменитых принципов Деминга нга
аспект
призывает нас к этому. Воспользоваться данным
ым
— тема статьи Е.В. Кравченко
советом можно для улучшения не только работы
оты
(Казань)
предприятия, но и жизни в целом. Надеемся, эти
советы помогут справиться со страхами и начать
ачать
Применение методологии Lean
преобразования.
Six Sigma на предприятиях малого
и среднего бизнеса на примере
Страх провала или негативного исхода типографии
представлено учеными Научного
Этот страх заставляет людей отказываться от серьезных университета Малайзии
проектов, так как они не верят в свой успех, а точнее – па-
нически боятся провала задуманного. Избавиться от него Пирамида документации. Метод
невозможно без осознания того, что неудачи – это часть структурирования и оптимизации
любого дела. Никто не идеален, и все допускают ошибки. документированной информации
Надо просто понять это и не судить себя слишком строго. предлагает Д.С. Черкасов (Москва)

Страх изменений

Самое комфортное состояние для че-


ловека — стабильная, предсказуемая
рутина, дающая ощущение контроля.
Из боязни потерять его мы подсозна-
тельно избегаем вещей, которые могут
кардинально изменить жизнь, напри-
мер, предпочитаем общаться в ограни-
ченном кругу людей, разделяющих наши
взгляды. Чтобы избавиться от этого страха, необходимо
осознать внутреннее беспокойство, ведь зачастую причина
страха не с самом событии, а в его интерпретации. Мы не
всегда можем повлиять на обстоятельства, но в наших си-
лах контролировать эффект, который они на нас оказывают.
Если записать свою «версию» события, легче разобраться
в том, что вызывает страх, и начать решать проблему.

Страх принятия решения


С

Многие не любят принимать реше-


ния, потому что боятся ошибки или
осуждения окружающих. Однако
выбор сам по себе — это не самый
важный момент в решении задачи,
сскорее, только начало достижения по-
ставленных целей. А «правильный вы- СЕТ ГОДИН
бор» — понятие субъективное, ведь вы никогда наперед не американский предприниматель,
знаете, какое решение будет верным. Также нужно понять, писатель, оратор
что большинство людей не следят за вашими решениями
и им все равно, как вы поступите в той или иной ситуации. В борьбе идей побеждает не та, ко-
торая была лучшей, а та, сторонники
По материалам сайтов http://biz-anatomy.ru/vse-stati/pomoshch- которой меньше боялись.
predprinimatelyu/kak-preodolet-straxi-v-biznese-i-predprinimatelstve
http://www.allwomens.ru/19471-kak-poborot-strah-peremen.html

64
ЧИТАЙТЕ
В НАШИХ ЖУРНАЛАХ
« СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Стандартизация в XXI веке
Как предприятию оценить уровень своей энергетической эффективности?
Как создать условия для инновационного рывка в российской промышленности
Выживание машиностроительных предприятий в условиях экономического кризиса

BUSINESS EXCELLENCE («ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО»)


Сколько стоит взломать страну?
Сокращение пиратства позволит увеличить рынки легального контента в пять раз
Лаура Райс: пятый элемент маркетинга
IT-аутсорсинг: как выбрать подрядчика без риска для бизнеса?

«КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ»


Стандартизация совершенствуется
«Антисхемы» оценки соответствия в ТР ТС
Выборка: все или ничего
Москва – Петербург – Красноярск
Сравнительный анализ качества и безопасности продуктов питания

«КАЧЕСТВО В СТРОИТЕЛЬСТВЕ»
Новые подходы в обеспечении качества бетонов
Применение серы в строительстве
О роли третейских судов при разрешении конфликтных ситуаций
в строительной отрасли

Подробнее с содержанием и тематикой журналов можно ознакомиться на сайте www.ria-stk.ru

ДЛЯ ТЕХ, КТО СДЕЛАЛ СТАВКУ НА КАЧЕСТВО


Внимание! Оформляя подписку на 2015 г., воспользуйтесь интеллектуальным потенциалом
журналов за 2004—2014 гг. — их номера можно приобрести в редакции
Адрес: 115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4.
E-mail: podpiska@mirq.ru. Тел.: (495) 771 6652, 258 8436.
Вниманию подписчиков профессиональных журналов
РИА «Стандарты и качество»!

Архивы Электронная
журналов библиотека

Практика Книги
аудита со скидкой

Розыгрыш Электронные
призов материалы

Посещение Скидки
мероприятий на рекламу

СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ ВАС В БОНУСНОЙ СИСТЕМЕ


ВО ВТОРОМ ПОЛУГОДИИ:

– новый раздел «Обучение


б со скидками»
– добавляется архив журналов за 2-е полугодие 2013 г.
– в раздел «Электронная библиотека» будут постоянно вноситься
новые статьи
– пополняется раздел «Электронные материалы»
– по итогам 2015 г. проводится традиционный розыгрыш призов

БОНУСНАЯ СИСТЕМА РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» — безграничные возможности


для всех подписчиков периодических изданий РИА «Стандарты и качество»!
Листовка с логином и паролем для доступа к бонусной системе вложена в июльский номер журнала.
Введите регистрационные данные* на странице http://www.ria-stk.ru/bonus/ в специальные поля для авторизации
внизу страницы.
Вам будет открыт доступ к множеству бесплатных сервисов и эксклюзивных материалов.
* Внимание! Не меняйте эти данные! Внесенные изменения сделают невозможным вход в систему.

Узнать подробную информацию о бонусной системе ООО «РИА «Стандарты и качество»,


а также восстановить свои логин и пароль Вы можете по тел.: (495) 517 5379; e-mail: zakaz@mirq.ru