Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Una de las preguntas que debemos resolver antes de empezar a trabajar en nuestra identidad como empresa es
la siguiente… ¿Qué es la cultura de una empresa?
Ante esta pregunta, tenemos diversas opciones de definición de cultura empresarial, por lo que pondremos sobre
la mesa tres de ellas para extraer nuestras propias conclusiones.
Definición de cultura laboral según Wikipedia: Conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores
que el conjunto de las personas de una organización imprime en la empresa.
Definición de cultura corporativa según Shein: el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó,
descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver problemas de adaptación externa y de integración
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas
a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problema
Definición de cultura institucional según Chiavenato: el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización que representan las normas informales y no
escritas que orientan la conducta de los miembros de la organización día con día y que le dan sentido a sus
acciones para la realización de los objetivos organizacionales.
Cultura fuerte: Los valores y normas establecidos se aceptan y siguen con resolución y se tienen en cuenta a la
hora de tomar decisiones de cualquier tipo.
Cultura débil: Los miembros de la organización no acatan ni siguen los valores, no existe una alineación personas-
organización.
Según el origen:
Cultura del proceso: Se trata de empresas que no asumen riesgos y no existe apenas feedback entre miembros.
Ejemplo: Ayuntamiento
Cultura del trabajo duro: Es el caso de empresas donde se fomenta la acción debido a la alta carga de trabajo y
existe una retroalimentación constante e inmediata. Ejemplo: Restaurante
Cultura del tipo duro: Empresas que buscan inmediatez basado en conocimiento, apareciendo individualismos.
Ejemplo: Empresas de inversión bursátil
Cultura de la excelencia: Se da en empresas que no conocen los resultados de forma inmediata,donde las
decisiones se toman de forma planificada. Ejemplo: Empresa farmacéutica
Según organización:
Cultura profesional: Se apuesta por personal profesional y especializado que es capaz de hacer frente a tareas
no rutinarias habitualmente.
Cultura burocrática: Debido a la complejidad de las funciones, requiere de profesionales expertos a medida que
las tareas se hacen más complejas.
Cultura de producción: La tecnología estandariza los puestos de trabajo y necesitan de personal menos
cualificado.
Según orientación:
Orientadas al poder: El objetivo es la competitividad y los valores que se promueven son aquellos que refuercen
las posiciones de poder, que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.
Orientadas a la norma: El objetivo es la estabilidad. Cumplir la norma, asegurar responsabilidades y seguir
procedimientos son los valores promovidos.
Orientados a resultados: Eficacia y optimización de recursos es el objetivo. Estructura de empresa, funciones y
actividades se valoran en términos de contribución al objetivo.
Orientadas a personas: El objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros. Valores asociados a la
realización personal.
Según culturas:
Cultura predominante: Es aquella que muestra los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los
miembros. Es importante que exista una.
Subculturas: Reflejan problemas, situaciones y experiencias compartidos por sus miembros.
Además, según Schein, las funciones de la cultura organizacional evolucionan según el estado de desarrollo de
la empresa. Un punto de vista muy interesante a tener en cuenta en el que os podéis ver identificados según la
etapa de vuestra compañía.
Nacimiento y primeros años: La cultura es la fuente de identidad y unifica a los miembros de la empresa. Énfasis
en la socialización y compromiso.
Adolescencia de la empresa: En diversas etapas como pueden ser expansión de producto, servicio o geográfica.
Incluso también en adquisiciones o consorcios. La integración cultural puede verse mermada a raíz de la creación
de nuevas subculturas. Las pérdida de metas y valores puede evolucionar a una pérdida de identidad. Es posible
que sea necesario encauzar un cambio cultural.
Es aprendida: La propia experiencia de una persona dentro de la organización determina su idea de la cultura y
se adapta a ella.
Es fruto de la interacción: La forma de aprender la cultura es mediante la interacción con los compañeros. Se
aprende lo que está bien y aquello que hay que evitar. A mayor número de interacciones, mejor entendimiento.
Refuerzo mediante recompensas: El sistema de recompensas de una organización es una manera clara de
conocer lo que está bien visto y aquello que no lo está.
Las personas: La cultura es formada por el paso del tiempo y las experiencias personales. Todos contribuimos a
su creación y mantenimiento con nuestros actos.
Identidad: Los miembros deben compartir los valores y creencias que promulga nuestra cultura. Si esto no ocurre,
tenemos un problema de encaje y puede trasladarse al resto de compañeros y crear conflictos.
Resistencia al cambio: Una cultura se forma lentamente y es muy complicado implementar cambios sobre ella ya
que ello implica cambiar hábitos y comportamientos de personas. Por eso, ante cambios, paciencia.
Implícita: La cultura se compone de respuestas a situaciones concretas que las personas tienen interiorizadas.
Los trabajadores la cumplen de forma casi automática. La cultura existe, simplemente, aunque podamos
trabajarla.
Distinción: Cada compañía tiene su propia cultura. Dado que no existen dos empresas con las mismas personas,
no pueden existir dos organizaciones con la misma cultura. Tampoco existe una mejor ni peor, son distintas,
únicas y no comparables.
Existencia de subculturas: Es inevitable que más allá de una cultura predominante se formen subculturas entre
empleados, especialmente en empresas grandes. Por ello, trabajar en que exista una cultura global a nivel de
compañía, conocida y compartida por todos es especialmente importante.
El 50% de los candidatos no trabajaría para una empresa con mala reputación, aún con un incremento de sueldo.
El 96% están de acuerdo en que la alineación valores persona-empresa es un valor clave para su satisfacción en
el trabajo.
El 88% dice que ser parte de la correcta cultura de empresa les importa.
El 87% afirma haber elegido empresa en función del ajuste con la cultura.
El 80% ha abandonado una compañía por la cultura de esta.
El 80% de los directores de talento aseguran que una cultura fuerte les hace más sencillo captar talento para la
compañía.
Las compañías con mala reputación pagan un 10% más por una nueva contratación.
los empleados, así que recomendamos que los hagas partícipes de nuevo
8. Celebrar y hacer seguimiento:
Por último, es esencial compartir los buenos avances de la cultura corporativa y que el personal entienda como
su trabajo ayuda a lograr la visión de la empresa, así que es recomendable detallar estrategias, acciones e
indicadores que surjan de esta cultura. Un seguimiento constante de los proyectos para comprobar su éxito y
evitar que la cultura corporativa caiga en el olvido es necesario. Los logros debemos reconocerlos y celebrarlos.