Subordinar El Ejercicio Del Poder y La Afirmación Personal A Fines Más Elevadoscapítulo 1

Capítulo 1 .
- El conflicto en las
organizaciones
OBJETIVO
- Obtener un concepto claro de qué es aquello a lo que se denomina conflicto organizacional, sus
causas, objetivos, así como los elementos básicos para su identificación.
.1 Introducción
Ser humano implica tener conflictos, es decir, el conflicto forma parte de

la dinámica organizacional. Además, es un rasgo inevitable de las
relaciones sociales, configurando dichas relaciones interpersonales como
complejas, en las que el conflicto está siempre presente en ellas. En la
mayoría de las situaciones de trabajo va a ser imposible evitar los
conflictos. Los conflictos se tienen porque son inherentes a los seres
humanos y, como tales, no pueden escapar de sus personalidades,
miedos, egoísmos y enfados. Por lo tanto, es imposible elegir si tener o
no conflictos, aunque en la mayoría de ocasiones se intenta evitarlos o
hacer como si no existieran, pero en cambio sí se puede elegir cómo
responder ante ellos.
.2 Identificando el conflicto en las

organizaciones
El ámbito laboral es un foco potencial de conflictos intrínseco a su

organización. Éstos se originan en una variedad de fuentes y siguen un
curso predecible o patrón (Redorta, 2006). Las relaciones de poder, las
relaciones interpersonales, la implicación en la tarea versus la objetividad
de la situación producen diversos resultados de rendimiento, cooperación
e interdependencia en función del manejo consciente o inconsciente de
estos conflictos. Se pueden manifestar de diversas maneras aunque
todos tienen consecuencias positivas y negativas. También, asociados al
trabajo y al mundo de las organizaciones se deben considerar la
existencia de conflictos laborales colectivos, consistentes en una
situación de enfrentamiento o discrepancia que afecta a los diversos
intereses generales y/o colectivos de la organización. Éstos pueden tener
consecuencias diversas dependiendo de las respuestas de los grupos
implicados (empleados, empresarios...), a la vez que se pueden
encontrar diversas formas de solución o transformación. (De Diego y
Guillén, 2006).
En el contexto de las organizaciones el concepto de conflicto, según

Constantino y Merchant (1997), es una expresión de insatisfacción o
desacuerdo en una interacción, un procedimiento, un producto o un
servicio. Esta insatisfacción puede ser el resultado de múltiples y
variables factores: expectativas divergentes, objetivos contradictorios,
intereses en conflicto, comunicaciones confusas o relaciones
interpersonales no satisfactorias.
La dinámica del conflicto puede y debe ser analizada aparte de la

dinámica de su resolución. (Redorta,2004).
Las diferentes cuestiones y situaciones que componen un conflicto en la

organización, además de involucrar a diferentes personas, directa o
indirectamente, pueden estar de forma manifiesta o latente, por lo que
para su identificación y análisis tendremos que recurrir al análisis de los
problemas que se encuentran inmersos en el propio conflicto. El análisis
de los problemas circunscritos al conflicto nos ayudará a conocer sus
posibles causas y raíces, proporcionándonos los elementos necesarios
para un adecuado tratamiento en el futuro del mismo. Hay que resaltar
que si bien todo conflicto nos indica la existencia de un problema, no
necesariamente todo problema acaba derivando en un conflicto.
En los pasos preliminares para la identificación del conflicto en las

organizaciones se deberá reconocer y comprender algunos de los
componentes básicos de la organización como son: sus objetivos, su
estructura organizativa, el estilo de liderazgo que impera en la misma, su
cultura y la diferente tipología de las relaciones que mantiene con el
medio interno y externo.
Así se determina que, para identificar y comprender el conflicto en las

organizaciones, se tiene que disponer no sólo de un cierto marco teórico,
que se va a ir desarrollando durante todo este programa sino que, al
mismo tiempo, se necesitará conocer los problemas y causas que han
generado el conflicto, así como una visión general de la propia
organización que permita comprender sus comportamientos y
actuaciones, para poder definir las acciones a desarrollar para su futura
resolución.
2.1 Definiciones sobre conflicto organizacional
Una definición sintética sobre el conflicto organizacional sería definir el

conflicto, "como una disputa expresa entre, como mínimo, dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos o necesidades son
incompatibles, y que la presencia o actividad de la otra parte les puede
impedir u obstaculizar alcanzarlos".
También podríamos entender el conflicto, "como el resultado de un error

en el desarrollo y gestión de las relaciones y su propia evolución dentro
de la actividad de la organización, teniendo en cuenta que como error,
este es susceptible de ser modificado y, por tanto, resuelto".
Aunque evidentemente hay muchas más, en función de sus diferentes

autores, a continuación se van a recoger algunas de ellas, con el fin de
adquirir una mayor perspectiva y visión sobre el conflicto y las
organizaciones.
 Para la Conflictología según Vinyamata (2005):
"Los conflictos van más allá de la descripción limitada de una palabra o

de un concepto restrictivo. Conflicto también es un sinónimo de crisis,
problema, dificultad extrema, incluso de alguna manera violencia. La
conflictividad también queda reflejada en muchas instituciones y
organizaciones pensadas, justamente, para moderar, prevenir, tratar o
gestionar las crisis y los conflictos".
 Para Borisoft, D. y David A. (1991):

"Cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas1de creencias
o recursos2, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el
conflicto. Por tanto, cuanto más comprometida esté la identidad
personal3 y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca
un conflicto y más difícil resultará resolver las diferencias existentes".
 Para Thomas (1992):
"El conflicto es un proceso4 que se origina cuando una persona percibe

que otra ha frustrado a ésta, el logro de algunos de sus objetivos o
intereses".
 Para Deustch (1971):
"El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles.

Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de
algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz".
 Para Rubin, Pruitt y Hee Kim, (1994) en Alzate, (2000):
"El conflicto es una divergencia percibida de intereses, o una creencia de

que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas
simultáneamente".
De las definiciones reflejadas se pueden determinar algunos elementos

comunes entre ellas como son: objetivos, incompatibilidad, frustración,
percepción5 subjetiva, valores, discrepancias, interdependencia,
obstáculos, interferencia, componentes afectivos y cognitivos, recursos y
diferencias, y la existencia de reacciones dirigidas a la persona o al grupo
(comportamientos). Todos estos conceptos implican una posible causa
de conflicto.
1 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
[Leído: 17 de Enero de 2008, 11:46 hrs GMT-5]
2 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

3 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

4 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-
procesos.shtml#PROCE
5 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

2.2 Fuentes y causas del conflicto
El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones

son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas de
forma espontánea. Dicha contradicción o incompatibilidad, puede
producirse entre individuos aislados, diferentes personas o grupos de
trabajo.
Existen muchas fuentes de conflictos. Las principales son:
- La competencia por los recursos limitados: los recursos son finitos.

Cualquier cosa que alguien declara como suya constituye un límite para
que otro la pueda reclamar. Los seres humanos desean más
responsabilidad de la que tienen y abarcan más de lo que pueden
atender.
- Hay personas que fijan su importancia dentro de la organización por: el

número de personas que dependen de ellas, el espacio privado, la
cercanía a ventanas, el propio bando, la cercanía al jefe, el equipo y el
mobiliario que les dan y por ello hay disputas con los demás.
- El choque de valores, puntos de vista o creencias diferentes: el conflicto

surge cuando hay personas que proyectan sus propios valores sobre
otras personas con sus otros valores, y dichos valores no coinciden. Por
ejemplo: "Yo estoy en lo correcto, el otro está equivocado", "Mi punto de
vista es el correcto, no el suyo", "Nuestra misión es más importante que
la de ellos".
- Necesidad de cambiar: nada hay tan constante como el cambio, pero

cambiar produce a veces situaciones de inestabilidad o se frustran
determinadas expectativas de futuro. Con frecuencia no gusta el cambio
que se obliga a realizar.
.2.3 El proceso básico del conflicto
El conflicto en las organizaciones tiene matices diferentes al resto de

conflictos, una de las características de las organizaciones que hacen
que el tema del conflicto sea algo especialmente relevante es, en primer
lugar, que las organizaciones están compuestas por individuos que a su
vez se integran en grupos y coaliciones, por no hablar de todo el
entramado estructural de las mismas, y ello hace del conflicto una
repercusión que va más allá de los propios individuos, teniendo una
repercusión sistémica y holística en toda la organización.
El conflicto está en continua evolución y tiene su origen en las

necesidades de los individuos, los grupos y las organizaciones. Se
manifiesta a través de síntomas o de elementos visibles, como la
insatisfacción o el rendimiento, llegando a producir disputas o
discusiones entre los implicados. A partir de ahí, las personas se
posicionan en sus demandas, se separan en sus comportamientos y
planteamientos. En este punto clave puede producirse la destrucción o la
construcción en función de las respuestas a la situación de conflicto. Así,
conforme pasa el tiempo el conflicto habitualmente se suele acompañar
de sentimientos negativos y producir estancamiento, el cual no significa
la desaparición del mismo, aunque los implicados dejen de luchar y tener
ilusión para conseguir efectos positivos por su implicación.
Y en segundo lugar, algunos de los efectos que tienen los conflictos,

sobre las personas que se encuentran inmersas en la organización
presentan las siguientes características:
- Sentimiento de inseguridad e incomodidad con la situación en sí misma.
- Sensación de incapacidad y necesidad de ponerse a prueba.
- Sentimiento de confusión o frustración, sobe todo si se trata de seguir

instrucciones inadecuadas, incoherentes o que contradigan las
inclinaciones o valores personales.
- Tendencia a centrarse en los adversarios como si fuesen la causa

principal o única de la tensión, en lugar de en el problema.
El conflicto es un proceso y no un aspecto espontáneo, y éste no suele

ser un problema concreto y tangible, que pueda resolverse, ser
domesticado, manejado o controlado, de forma puntual. Más bien, el
conflicto es un sistema de alarma que viene de dentro o fuera del sistema
(Constantino y Merchant, 1997). Obviamente, la organización o los
individuos que forman parte de ella pueden optar por no reconocer o no
responder a esa señal (por razones que pueden ser perfectamente
legítimas), pero eso no significa que no exista; en ese caso un conflicto
no resuelto se mantendría de forma latente, pero no necesariamente de
forma explícita.
3 Transformando el conflicto
organizacional
A medida que las empresas crecen y se desarrollan, también tienen que

adaptarse al cambio. Si se pertenece a una organización, esto implica
estar involucrado en un sistema complejo de relaciones humanas, y por
tanto, convivir con los conflictos.
Para Ury,(2000):
"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de

su personal para resolver los innumerables conflictos que se suscitan
entre producción y comercialización, ventas y oficinas centrales,
empleados y supervisores. Y alcanzar el «triple triunfo»: una solución
buena para cada lado y para la compañía como un todo".
Gracias al conflicto se genera el cambio. El conflicto es una oportunidad

de la cual no se puede prescindir. Sin embargo, una intervención
adecuada a tiempo puede ayudar a manejar el conflicto antes de que
éste escale.
"Por lo menos hay tres oportunidades importantes para canalizar el

impulso vertical del conflicto que lleva a la destrucción, y convertirlo en
un impulso horizontal, que conduce al cambio. La primera de esas
oportunidades consiste en prevenir el conflicto destructivo, impedir que
emerja, abordando las tensiones latentes. La segunda consiste
en resolvercualquier conflicto abierto que se desarrolle. La tercera
es contener la escalada de las luchas de poder que a través del tiempo
no pueden resolverse". (Ury, 2000).
1.3.1 Prevención del conflicto organizacional
El capital humano de las empresas es crucial para que el engranaje de la
gran maquinaria funcione. A las organizaciones les incrementan mucho
los costes económicos el hecho de tener conflictos sin resolver, sobre
todo cuando existen problemas de comunicación entre los distintos
departamentos que dificultan la gestión de los mismos.
"En las sociedades organizadas verticalmente, por lo general, prevenir un

conflicto supone suprimirlo. En cambio, en las sociedades organizadas
horizontalmente la supresión no es factible ni deseable. Prevenir significa
abordar las causas raigales del conflicto, y sentar las bases el manejo
cooperativo de las diferencias". (Ury, 2000).
Las empresas necesitan empleados responsables, autónomos y capaces

de gestionar los problemas que vayan surgiendo. Es más:
"Personas con la capacidad de verlos antes que se produzcan,

capacidad de anticipar futuras disputas. Los llamados «mandos medios»
son los responsables de crear dispositivos y vías para hacer estas
acciones efectivas". (Wilhelm, 2003).
Este perfil lo denomina Ury (2000) el constructor de puentes. Una

persona que tenga el potencial para crear vínculos transversales cuando
el conflicto es real y presente. Alguien capaz de continuar trabajando
ante la ausencia de comunicación, mientras reina la desconfianza y los
lazos se rompen. Alguien que pueda comenzar a promover el diálogo
entre los empleados, a liderar nuevos proyectos desde una perspectiva
neutral, y que vuelva a generar nuevos vínculos basados en la confianza
y la buena comunicación.
Esta figura es necesaria, y hoy en día, buscada en el seno de muchas

organizaciones, pues se empieza a valorar cada vez más la importancia
de la comunicación de calidad para el éxito del desarrollo organizacional.
"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir".

(Ury,2000).
Capítulo 2 .- Los conflictos

organizacionales y sus tipologías
OBJETIVO
- En este capítulo se identifica la naturaleza del conflicto, su análisis y diagnóstico, evaluando las
diferentes manifestaciones y tipologías de conflictos existentes en las organizaciones.
2.1 Introducción
El conflicto organizacional forma parte de un contexto y ámbito que lo

determinan. Las diferentes manifestaciones y tipos del conflicto se sitúan
en aquellos aspectos que pueden determinar su estrategia de abordaje.
2.2 La naturaleza y estructura del

conflicto
El conflicto en las organizaciones suele estar muy vinculado con el

"cambio". El cambio en la organización, tanto si es deseado, provocado
como si no lo es, se produce para conseguir unos determinados objetivos
y/o resultados que transformen la propia dinámica organizativa.
El conflicto provocado por el cambio de forma básica se refiere a:
- Quién tiene que cambiar.
- Qué tiene que cambiar.
- Quién tiene que pagar el precio del cambio.

- Cuál debe ser ese precio.
- Cuándo y cómo debe pagarse.
Según Acland (1993), "el cambio amenaza nuestra necesidad de

certidumbre, de control y de tener valores inmutables que den estabilidad
y seguridad a nuestra vida". El mismo autor describe cuatro tipos de
cambios que deben ser reconocidos y de los que de cada uno de ellos
plantea su propia amenaza:
- Cambio parcial: es superficial en una persona y puede significar un

cambio fundamental para otra (por ejemplo, despedir a algunos
empleados es un cambio parcial para la organización, pero implica un
cambio total para los individuos afectados).
- Cambio creciente: éste es un cambio paulatino, el peligro es que se ve

como la pendiente resbaladiza.
- Cambio pendular: éste es temporal y pronto todo vuelve a ser lo que

era, o es el tipo de cambio que parece modificarlo todo, pero que en
realidad no cambia nada (como cuando un jefe nuevo impone formas
diferentes de hacer las cosas, pero no se produce en realidad ninguna
diferencia porque, al final del día, deberán realizar las mismas tareas).
Un cambio pendular es peligroso porque puede producir frustración.
- Cambio paradigmático: este tipo de cambio implica la modificación de

sistemas completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo
lo demás.
Por consiguiente, el objetivo del conflicto es lograr la pertenencia o

preservación de los bienes, principios y territorios en juego en cada
situación.
Desde otra perspectiva, Fernández Ríos (1996) apunta a los siguientes

elementos básicos a tomar en cuenta en una situación calificable de
conflicto:
- Interacción de dos o más participantes.
- Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles

subjetivamente.
- Ineficacia normativa.
- Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad.
- Utilización directa o indirecta del poder.
En toda organización el conflicto es inevitable e incide de forma

significativa en el comportamiento organizacional, la cuestión de si lo
hace de forma positiva o negativa. Esto dependerá de la transformación
o gestión que se haga del mismo.
En cuanto a su naturaleza y sus causas existen diversas perspectivas y

visiones. Para comprender mejor la naturaleza del conflicto es preciso
alcanzar los propios objetivos que se persiguen en él, aunque a veces
puede ser muy difícil, debido a que los objetivos suelen ir más allá del
problema que se manifiesta en un momento dado. Las diferentes
creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las
personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por
objetivos diferentes de los cuales perciben que sólo podrá alcanzarse
uno. En conclusión, en la naturaleza del conflicto existe un desacuerdo
entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de
una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o
valores.
Se va a profundizar algo más en la naturaleza y razón de ser del

conflicto, cuando se verán sus diferentes tipologías. Ahora bien, en la
mayoría de conflictos puede explicarse su origen y esencia, en base a
dos variables fundamentales, que son el miedo y el poder.
 El miedo actúa como un mecanismo de defensa principalmente. El

cambio es uno de sus principales generadores de miedo y, a su
vez, desarrolla altos niveles de estrés y tensión, lo que, en último
término, revierte en reacciones de sentido más bien primario y
poco meditadas. Dichas reacciones son fundamentalmente
competitivas, defensivas y agresivas, en aras de preservar nuestra
propia seguridad y supervivencia que se percibe cuestionada. El
reconocer y explorar previamente ese miedo, puede contribuir a
evitar la dinámica y espiral negativa de muchos miedos irresueltos
que se proyectan a través de profundos y graves conflictos.
 El poder es un mecanismo que de forma explícita o implícita,
ayuda a conseguir lo que uno quiere o necesita, es un complejo y
poliforme fenómeno que veremos en detalle en otro capítulo, y que
se puede manifestar como: poder material, afectivo-emocional o
ético-moral. Poder y conflicto pueden manifestarse a menudo como
prácticamente sinónimos. La forma de ejercer el poder relacional
puede determinar la dinámica de esa relación y la generación de
estallidos de un conflicto negativo, así, a fin de mantener una
relación sana y mutuamente satisfactoria, puede ser necesario
replantearse la cultura o la estructura de poder en la relación.
Respecto a la estructura del conflicto es importante prestar atención a los

distintos elementos que forman parte de él, en función de las diferentes
necesidades, posiciones e intereses, puesto que ellos proporcionarán
una mayor comprensión del fenómeno conflictual, que permitirá
gestionarlo con mayor eficacia.
La estructura del conflicto se puede representar como un iceberg, donde

hay una pequeña parte que se ve y se conoce del conflicto; y otra parte
mucho mayor que no es tan evidente, pero existe, y esconde la
verdadera base y soporte de la situación de conflicto creada (ver Figura
2.1):
Figura 2.1: La estructura del conflicto.

Fuente: Elaboración propia basada en la Teoría de Burton sobre intereses y necesidades.
La primera idea que sugiere la figura del iceberg es que en el conflicto

existen elementos más visibles, que se manifiestan y perciben con
facilidad (conflicto manifiesto), mientras que muchos de sus
componentes están ocultos y no son fácilmente visibles (conflicto
latente). Existen elementos tangibles y materiales, que se
denominan intereses negociables y que se expresan a través de las
posiciones (lo que se quiere o se pide). Los intereses son los que se
sitúan en la parte superior del iceberg, la que se ve fácilmente, la que se
exterioriza. Son los aspectos que normalmente forman parte de la
agenda negociadora y que acaban reflejados en el acuerdo final.
Muy vinculados a los anteriores se encuentran un conjunto de elementos

primordialmente intangibles e inmateriales, que no siempre se expresan
ni se ven con facilidad en una relación conflictual. En esta dimensión
subacuática del iceberg se encuentra lo que se denomina las
necesidades no negociables, del que forman parte los elementos
psicoemocionales, los identitarios, e ideológicos.
Los acuerdos finales sobre los aspectos materiales del conflicto serán
siempre mucho más viables y duraderos si se construyen sobre una base
sólida en la que han podido expresarse y tratarse todos aquellos
aspectos más profundos e históricos de la relación conflictual de las
partes, por incómodo que ello pueda parecer a priori.
2.2.1 Actitudes y reacciones más frecuentes ante el conflicto
En la asignatura Emociones y conflicto, capítulo 3, apartado 3.2, se

exponen los diferentes estilos de comportamiento ante el conflicto que
las personas expresan. Sin embargo, en este apartado se pretende dar
una visión de las actitudes y reacciones más frecuentes ante el conflicto
desde el punto de vista organizacional.
De Diego y Guillén (2006) citan a Pruitt y Rubin (1986), pues estos

autores recogen seis aspectos sobre los que puede incidir la tendencia
de un grupo de personas hacia las actitudes y percepciones negativas
sobre la otra parte, y que tienden a incrementar la escalada del conflicto,
dificultando su resolución:
1. La tendencia a buscar un culpable de las experiencias desagradables.
2. Las partes de las que se desconfía tienden a ser consideradas como

amenazantes cuando realizan alguna acción en principio ambigua,
produciéndose una escala de movimientos defensivos y disuasorios por
la otra parte que tienden a suscitar nuevos problemas añadidos.
3. La incidencia de las actitudes y percepciones negativas sobre la

disminución de la inhibición de la agresión entre las personas que han
sido provocadas.
4. Las actitudes y percepciones negativas resultan perjudiciales para

aproximar posiciones y lograr un acuerdo, dado que dificultan empatizar
con el adversario.
5. Las actitudes y percepciones negativas hacia el oponente tienden a

adjudicar una situación suma cero, es decir, lo que es bueno para una de
las partes es malo para la otra y viceversa.
6. Ante la escalada del conflicto se incrementan las actitudes y
percepciones negativas sobre la otra parte, se tiende a acusar a la otra
parte de todo lo que va mal, se cortan totalmente las comunicaciones, la
empatía es especialmente débil, y la resolución del conflicto se torna
realmente difícil.
No sólo las personas tienen sus estilos de comportamiento ante el

conflicto, sino que también las organizaciones, como sistema donde
interactúan las personas, tienen sus propias maneras de actuar a la hora
de resolver sus conflictos. Una recomendación para resolver mejor los
conflictos la elaboró Viñas (2004):
Orientarse a dar apoyo a las personas.
Planteamientos Recibir un tratamiento personalizado.

institucionales/objetivos
Buscar la satisfacción de las personas.
Colaborar con el entorno.
La organización y el reglamento son adaptables y flexibles

y fomentan estructuras ad hoc.
Estructura y organización de los

Normas razonables, comprendidas y aceptadas por todos.
centros
Pocas reglas y claras, sujetas a cambios.
Tomar decisiones con procedimientos regulados y

definidos.
La comunicación entre sus miembros es eficaz.
Sistema relacional
Se utiliza la comunicación formal e informal.
Se fomentan las interrelaciones personales.
Son centros eficaces en sus tareas y consiguen sus

objetivos.
Utilización de recursos
Tienen indicadores precisos de trabajo en equipo.
Hay una utilización efectiva de los recursos.
Fomentan y potencian el debate y la participación.
Estrategia cultural Abiertos a las innovaciones.
Se busca la visión compartida a través de una

comunicación constante.
Tabla 2.1. Centros que resuelven mejor los conflictos.
Fuente: Viñas, 2004.
.3 Análisis y diagnóstico básico del

conflicto organizacional
.3.1 El contexto del conflicto
Algunas de las principales situaciones de conflicto ocurren cuando hay

unos bajos niveles en la calidad de la comunicación organizacional o
individual, por la búsqueda del poder individual o grupal dentro de la
organización, la insatisfacción con el estilo de liderazgo, un liderazgo
débil dentro de la dirección, la falta de apertura, los cambios que se
producen en la estructura organizacional. Existe un factor común
denominador en todas las situaciones que generan conflicto en la
organización, la desconfianza, lo cual implica de forma evidente la falta
de confianza.
Aún y así, se puede ver en los conflictos parte del motor y la expresión
de las relaciones entre las personas. El estudio de las estructuras
sociales de los grupos con la finalidad de entender y conocer las
funciones de las organizaciones humanas, son un sistema que permite
acceder a conocimientos útiles para mejorar la vida social de las mismas.
El esfuerzo intelectual por comprender al ser humano, a la persona, así

como a los problemas que le son propios, nace de una motivación
primordial de intervenir en la resolución del conflicto que le aflige. El
pensamiento, la capacidad de reconocer, imaginar y conocer, juegan un
papel muy importante en el proceso del conflicto que no siempre es
atendido con la necesaria atención. Con frecuencia es en el ámbito de
este pensamiento y de la capacidad de conocer donde se inician los
problemas, donde se ponen las bases de futuros conflictos, donde se
diseñan las posibles crisis futuras.
2.3.2 Los principales síntomas del conflicto

El conflicto en una organización aparece de muchas maneras diversas y
con diferentes síntomas según Constantino y Merchant (1997); poder
reconocerlo servirá para su posterior análisis:
- Disputas: agravios, acciones disciplinarias, quejas, demandas sociales

y desacuerdos. Son la evidencia más visible del conflicto, son el efecto
secundario de éste.
- Competencia: puede ser señal de un conflicto emergente, puede ser

serio cuando se produce una competencia agresiva descontrolada.
- Sabotaje: puede verse en conflictos internos y externos.
- Ineficiencia o falta de productividad: esto puede ser también

evidencia de un conflicto oculto.
- Baja moral: similar a lo anterior, ésta puede ser reacción a un conflicto

oculto, a menudo es producto de tratar de evitar o negar el conflicto o de
la frustración por intentos vanos de protestar por la acción o inacción de
la organización.
- Retención de información: es una manera de ejercer el control, esta

conducta es a menudo señal de desconfianza, cuestiones de jerarquías y
de un sistema de castas de información.
Algunas de las manifestaciones de los síntomas más frecuentes

descritos anteriormente, en una situación de conflicto y que pueden servir
como indicadores de que existe un conflicto, son:
- Airear los desacuerdos a través de medios de comunicación indirectos.
- El anhelo de poder por una de las partes.
- El aumento en la falta de respeto mutuo.
- El desacuerdo reiterado.
- El lenguaje corporal expeditivo o agresivo.
- La detección de conflictos en los sistemas de valores.
- La falta de honestidad.
- La falta de objetivos o propuestas claras.
- La priorización de las malas noticias.
- La retención de información.
- Las declaraciones públicas fuera de tono
- Sorpresas repentinas.
- Una oposición abierta y clara.
- Utilización de la rumorología.
2.3.3 Análisis, diagnóstico y evaluación del conflicto
El análisis y la comprensión de los orígenes, causas y procesos

conflictuales resulta ser una manera de entender a las personas y a las
organizaciones y, sobre todo, una manera de buscar y sacar el máximo
provecho de la situación en beneficio de todos.
El conflicto es evidente que se resuelve mejor conociendo sus causas,

estableciendo aquellos remedios más adecuados y aceptando que el
conflicto no es una característica que deba ser eliminada o ignorada, ni
por la razón ni por la fuerza, sino que éste tiene una función importante
que cumplir dentro de la complejidad de las relaciones humanas y
organizativas.
El conflicto dentro de la organización es una expresión de las propias

insatisfacciones o desacuerdos.
Respecto al contexto conflictual los aspectos que son necesarios analizar

para comprenderlo y poder realizar la gestión posterior del mismo son:
 El nivel de interdependencia que existe entre las partes en

conflicto, donde las acciones y los resultados de una persona se
pueden ver potencialmente afectados por las acciones de otras,
ese nivel de interdependencia puede verse de forma positiva o
negativa.
 El nivel de tensión con el que se origina, manifiesta y desarrolla el
propio conflicto.
En el conflicto organizacional, las contraposiciones, la controversia, la

negación mutua, el rechazo a las percepciones diferenciadas no radica
en las descripciones diversas, sino en el miedo a ser dominados por los
otros. Todo ataque, o simplemente los preparativos para atacar, generan
en el otro, en su entorno, sensaciones y reacciones similares, las cuales
se acabarán percibiendo y añadiendo nuevos y más intensos motivos
para proseguir en la dirección iniciada.
Un último aspecto que es importante analizar es la tipología del conflicto.

Las diferentes investigaciones realizadas en el ámbito organizacional han
planteado la existencia de dos tipos de conflicto básicos, según Amason
(1996) y Jehn (1995):
 Uno más orientado a la tarea, que se puede distinguir cuando las

partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas
o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o
una tarea concreta.
 Otro más orientado a las relaciones personales, que aparece
cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal
en gustos, ideas o valores.
El modelo de diagnóstico del conflicto interpersonal de Walton (1969),

plantea un diagnóstico del mismo basándose en su naturaleza (cíclica y
dinámica) y en la descripción de los diferentes elementos que lo
componen (sustantivos y/o afectivos). Según este modelo, los conflictos
interpersonales tienen una naturaleza cíclica, como se ha dicho
anteriormente, compuesta por cuatro elementos:
1. Los problemas que constituyen el conflicto.
2. Las circunstancias que lo precipitan.
3. Los actos pertinentes de los protagonistas.
4. Sus consecuencias.
Por otro lado, su naturaleza dinámica se debe a que los problemas o

formas de un conflicto cambian de modo característico. En el diagnóstico
de conflicto es también importante identificar tanto las barreras que se
oponen a las acciones, las circunstancias que rodean el conflicto, así
como los acontecimientos que lo desencadenan, que son las
circunstancias precipitantes del conflicto:
- Barreras internas: como valores, actitudes, necesidades, anhelos y

temores de alguna de las partes y/o vulnerabilidad propia o ajena.
- Barreras externas: como normas de grupo contrarias a la expresión

del conflicto, obstáculos físicos a la interacción, requisitos de la tarea y/o
tiempo para su ejecución.
Una manera de analizar e inducir a la reflexión sobre lo que está

pasando puede consistir en proponer trazar la descripción geográfica
simbólica de lo que sucede, del problema o del conflicto. Esto es
importante porque:
- El trabajo en equipo desarrolla actitudes de cooperación que

contribuyen a reducir la excesiva competitividad.
- Proyectar el conflicto sobre una lámina contribuye a su observación

distanciada de uno mismo y por lo tanto, más objetiva e imparcial (resulta
más fácil intervenir).
- La descripción del problema hace vislumbrar su posible solución.
2.4.1 Interpersonal
El conflicto interpersonal tiene diferentes orígenes, el más genérico, es el

ya comentado proceso de cambio organizacional que es el más habitual,
ya que el cambio es lo único que permanece en las organizaciones
humanas. Posteriormente, se pueden encontrar otras situaciones más
concretas producidas en las siguientes situaciones y términos: los
choques de carácter producidos por diferentes personalidades; el
enfrentamiento y distinción de diferentes conjuntos de valores ante la
percepción y resolución de una situación concreta; la amenaza del propio
estatus jerárquico adquirido en la organización; los puntos de vista y
percepciones contrarios y no integrados como formas distintas de ver las
cosas; generando situaciones de ganador y perdedor; entre otros.
De forma genérica, se definen tres grandes áreas de fuente de conflicto,
que engloban a toda una serie de situaciones comunes y habituales de
generación de conflicto en las organizaciones. Estas situaciones se
pueden producir entre dos o más individuos, y suelen estar vinculadas a
las presiones y situaciones de rol dentro de las mismas.
- Conflictos por los recursos escasos: en una situación en la que los

recursos humanos, económicos o medios y materiales son escasos para
nuestra actividad. Estas situaciones de conflicto son muy difíciles de
manejar cuando la escasez es absoluta y cuando no pueden compartirse
o generarse nuevos recursos. Sin embargo, hay organizaciones en las
que se desarrolla una actividad de carácter más social o de voluntariado
y sus fines no son mercantilistas; en estas situaciones la escasez de
medios y recursos se considera normal.
- Conflictos por objetivos: surgen cuando no se establece una visión

común y compartida, y se produce el desacuerdo sobre las metas u
objetivos finales.
- Conflictos por los hechos: es el resultado de diferentes respuestas ante

un mismo problema. Este tipo de conflictos suelen ser habituales entre
individuos con la misma actividad o entre diferentes departamentos con
responsabilidades compartidas sobre la misma actividad. Los conflictos
por los hechos pueden resolverse mediante una más transparente y
mejor comunicación entre los involucrados, y una mayor y eficaz
corriente de información.
2.4.2 Intergrupal
El conflicto que se produce en las organizaciones, entre los diferentes

individuos, grupos o equipos de trabajo frecuentemente se relaciona con
la manera en que las personas afrontan las diferentes situaciones de
presión a las que somos sometidos en nuestra actividad profesional
cotidiana.
Este tipo de conflicto ocurre entre los diferentes grupos de una misma
organización, que pueden ser los departamentos, secciones o equipos de
trabajo. Las áreas específicas de desacuerdo entre estos grupos suelen
ser las mismas que se dan en el conflicto interpersonal, pero las causas
por lo general suelen ser diferentes.
El conflicto intergrupal es una fuente de eternos problemas, conflictos y
distinciones entre rico y pobre, el guapo y el feo o el bueno y el malo.
Los conflictos pueden provenir de causas diversas y distintos puntos de

vista. Las percepciones en este tipo de conflicto tienen una gran
importancia. La finalidad de cada grupo acaba siendo minar la fuerza del
otro, adquirir mayor poder y mejorar su propia imagen en la organización.
En estas situaciones el gran problema consiste en que al identificar al

enemigo en casa se deja de ver al enemigo exterior, perdiendo la visión
de la competencia, del negocio y el mercado, malgastando con todo ello
una gran energía y esfuerzo que acaba en detrimento de la rentabilidad y
resultados de la propia organización.
2.4.3 Intraorganizacional
Este apartado será más extenso, dado que constituye el núcleo central
de los distintos tipos de conflictos que se producen en las
organizaciones. Antes de entrar en detalle con las tipologías del conflicto,
se observan las distintas realidades organizacionales que condicionan
las situaciones de conflicto que en ellas se producen, diferenciando de
forma básica las tres siguientes:
1. Las organizaciones de carácter coercitivo: en ellas los individuos son

integrados a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del
propio individuo, dado que se coarta su propia libertad.
El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.
2. Las organizaciones de carácter remunerativo: en las que los

individuos se integran en función de la remuneración que perciben por la
prestación de un determinado servicio o utilidad para la organización.
Esta retribución es la que determina el interés o rechazo de las personas

por la actividad y la organización en sí.
3. Las organizaciones de carácter normativo: aquellas en donde los
individuos se integran para identificarse con los objetivos y con los
valores que persigue dicha organización.
En función de cada una de estas naturalezas que forman el propio

componente organizativo, las personas estarán vinculadas de una
manera u otra, y de ahí su nivel de implicación y compromiso. Los
conflictos que se encuentran en cada una de esas organizaciones
tendrán por lo tanto rasgos distintos. Además, habrá cualquier tipo de
conflictos, que irán en función de las circunstancias, personalidades y
multitud de factores variables.
Para empezar con la descripción de las diferentes tipologías de

conflictos, en primer lugar, los conflictos vinculados a los propios
objetivos de la organización, se dan cuando las personas que forman
parte de la organización, tienen unos objetivos que pueden no coincidir
con los de la organización. En estos casos, los objetivos
organizacionales prevalecen siempre sobre los objetivos individuales.
Los conflictos vinculados a la naturaleza de las instituciones surgen

según el tipo de carácter jurídico que tenga una organización. Los
conflictos pueden desarrollarse en diferente dirección y establecerse con
diferente forma.
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones

jurídicas generales (sociedad anónima, cooperativa, sociedad anónima
laboral, fundación, etc).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar,

por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas
(ley de sociedades anónimas, ley de sociedades cooperativas, etc.). Y en
segundo término, por normas y acuerdos particulares (estatutos,
reglamentos, convenios, etc.). Los estatutos y posiciones se vinculan
entre sí por necesidad mutua (por ejemplo: el capital necesita a la
gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra necesita un
salario, etc.). De esta manera, se producen los conocidos como conflictos
laborales.
Por otro lado, están los conflictos relacionados con la estructura

organizativa. Estos conflictos, como ocurre con ciertos puestos, son
implícitos a la realidad de la organización. Éste es el caso de los
denominados puestos de nexo o enlace que implican la relación entre
dos departamentos, con características, objetivos e intereses diferentes,
lo cual supone conflictos de forma frecuente. Un puesto de enlace entre
departamentos tendrá que hacer frente y posicionarse, en la mayoría de
las ocasiones, ante los objetivos contrapuestos de ambos
departamentos. A menudo, este tipo de conflicto se confunde con el
conflicto de poder o jerarquía dentro de la estructura organizativa. Cabe
destacar que el conflicto relacionado con la estructura organizativa hace
mención de forma habitual a puestos de staff, soporte o servicio para
otras áreas de la organización.
La forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo otra posible

causa de conflicto habitual, por ejemplo: un gran exceso de trabajo en la
fábrica; incentivos o recompensas no distribuidas de forma equitativa a
las cargas de trabajo soportadas (en este caso las percepciones y
realidades se confunden en función del lugar que se ocupe en la
distribución de esos incentivos); una unidad que no puede iniciar su
trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo, dependencia que
genera elementos de perjuicio para ese grupo de trabajo; la falta de
previsibilidad y planificación organizativa, cuando el trabajo llega por
oleadas y de forma no gradual, con fuerte demanda unas veces y poca
demanda en otras; cuando existe incertidumbre, y las personas no
pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo; etc.
En definitiva, y como resumen, el flujo de trabajo puede originar y causar
conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e
información insuficiente.
En los conflictos resultantes de las disfunciones generadas por

una excesiva burocratización, entre los efectos imprevistos añadidos
de esta excesiva formalización, además de la posible situación de
sentirse y actuar como máquinas, se encuentran también las siguientes
características: reducción de las relaciones personales, prioridad en el
cumplimiento de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos, falta
de creatividad, y en definitiva, un aumento de la rigidez de la
organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos
interindividuales e intergrupales.
Las organizaciones exclusivamente burocratizadas pueden ser en sí

mismas una fuente de conflictos latentes, siendo el aumento de la
formalización una forma de agravarlos mas que resolverlos.
Los conflictos fruto de la competencia por los recursos escasos
ocurren cuando los recursos son insuficientes para satisfacer todas las
necesidades productivas y personales (personas, materiales, dinero,
tiempo, etc.) y suponen una fuente básica de conflictos en todas las
organizaciones. Por ejemplo, durante los procesos presupuestarios de
asignación de recursos a los diferentes departamentos para el próximo
ejercicio, a menudo esta asignación hace brotar este tipo de conflicto.
Todos los presupuestos y solicitudes de dinero de todos los
departamentos suman normalmente mucho más de lo que la empresa
puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e
inevitablemente se producen situaciones de agravio comparativo, para
los ganadores y perdedores. En conclusión, puesto que la empresa
cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en el reparto de los
mismos.
Los conflictos de autoridad están vinculados al estatus dentro de la

estructura organizativa. Una organización con una estructura jerárquica
es aquella en la que principalmente existen relaciones de autoridad con
roles definidos y esperados, que reducen la posibilidad de la
incertidumbre y el consiguiente conflicto de rol. La autoridad jerárquica se
refiere al tipo de poder que ejerce una persona dentro de la organización
en virtud de su cargo o la propia posición que ocupa. Otro tipo de
autoridad sería aquella que surge de la propia persona que tiene un
cargo determinado, como la capacidad de liderazgo o autoridad personal
que es aquella que adquiere el directivo o mando a raíz de sus
cualidades, de su competencia, experiencia y preparación o capacidades
personales, y que no son inherentes al puesto que ocupa. También
existe una autoridad surgida a partir de una situación concreta y especial,
por tanto, suele ser transitoria, temporal y contingente, y dura hasta que
cesa esa situación imprevista o hasta que una persona investida con la
autoridad jerárquica correspondiente se hace cargo de ella. El jefe tiene
autoridad jerárquica y la autoridad personal es solamente efectiva en la
medida en que los propios subordinados están dispuestos a aceptarla.
Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las

relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los que hacen
referencia a saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad
establecida; éstos son:
- De manera ascendente: se produce cuando un subordinado para

realizar una acción o resolver un problema no recurre al directivo de la
jerarquía inmediata que le corresponde, sino a otro de mayor rango. El
conflicto aparece y lo agrava cuando esta situación es a su vez
consentida por el directivo de mayor rango al que no le corresponde
atender la situación demandada
- De manera descendente: un directivo da instrucciones a una persona

subordinada saltando el mando intermedio inmediato, sin notificación ni
previo aviso
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad

personal, podríamos referirnos aquí a la ausencia de liderazgo y
motivación. Entre éstos se pueden resaltar los producidos por el
incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando responsable y
que la organización comprende que ella misma se ha equivocado al
conferir dicha autoridad a un sujeto sin o con poca capacidad para
desarrollar las labores encomendadas. Estos conflictos acaban estando
más relacionados con la dimensión informal de la organización.
Existen también en las organizaciones otros asuntos que adoptan un tipo

de autoridad, denominada funcional. En la estructura funcional, cada
subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que
necesita directamente de varios superiores diferentes, cada uno de ellos
con una función particular. Veamos un ejemplo, un responsable de
mantenimiento puede tener dos jefes distintos: con uno mantiene una
relación de dependencia jerárquica o en línea (que sería el caso del
director de fábrica), respecto al cumplimiento de las normas establecidas
en la planta, mientras que con el otro tiene una relación funcional
(ingeniería de procesos de la central), con autoridad respecto a aquellos
asuntos relacionados con todos los procesos de mantenimiento.
Esta relación funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de

las decisiones que han de tomarse.
Así mismo, y en la medida de lo posible, deben restringirse y delimitarse

correctamente debido a que pueden generar conflictos en todos los
sentidos, tanto en el aspecto ascendente, como descendente y en línea
(entre los jefes del mismo nivel jerárquico). Todo esto se profundizará
más en el apartado del conflicto y el poder, debido a la importancia que
ocupa esta tipología en la problemática organizacional.
Respecto a los conflictos en su dimensión informal en las

organizaciones, existen tanto modelos de relación y vinculación formales
como también informales (en aspectos como la comunicación, el estatus,
las relaciones, las normas y las amistades) que se desarrollan al margen
del aspecto meramente profesional, aunque con evidentes influencias
recíprocas y, por lo tanto, al margen de la dimensión formal diseñada por
la propia dirección. Todas éstas son variables psicosociológicas que
entran en juego y también generan una fuente importante de posibles
conflictos.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la

dimensión informal destacamos los siguientes:
 Los vinculados a la dinámica de las relaciones interpersonales

generada desde dentro de la organización. En ella pueden
desarrollarse factores psicosociológicos como la afectividad, la
simpatía, u otros, si el nivel de relación es desde la colaboración o
cooperación, a pesar de que también en este nivel pueden
aparecer incompatibilidades y enemistades que puedan degenerar
en un conflicto. Y en el caso de los factores psicosociológicos
negativos, como el desprecio, la animadversión, la antipatía, u
otras y cuando la relación se produce desde la confrontación, el
conflicto está asegurado de forma constante.
 Los vinculados a la necesidad de controlar la emergencia de
grupos informales, los cuales pueden o no coincidir con los
diferentes departamentos. Los departamentos llegan a ejercer un
control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en
algunos casos, incluso algunas normas internas. Así, los propios
miembros del grupo pueden llegar a imponer sanciones a las
personas que transgreden dichas normas, para reafirmar la
superioridad del grupo sobre el individuo, ejerciendo una presión
que puede desencadenar en un conflicto dentro del propio grupo.
La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus
integrantes difieren mucho en características tales como actitudes
ante el trabajo, edad y/o nivel educativo.
 Los vinculados a los cauces de comunicación informal. En el

organigrama se establecen unos canales de comunicación que
muchas veces son ignorados, produciéndose rumores, malos
entendidos, falta de información, etc. Este hecho puede ser causa
de conflictos, sobre todo, si la dimensión informal se contrapone a
la formal. Los rumores, por ejemplo, son en muchas ocasiones una
fuente de conflicto tanto entre individuos como entre
departamentos. Otro ejemplo podría ser encontrar un exceso de
información y de cambio de pareceres, o todo lo contrario, una falta
de información que generaría una situación de incertidumbre en las
personas, dando lugar a una gran tensión, descontento y conflictos.
También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas
entre diferentes grupos, como sucede cuando la misma frase
posee diferente significado para grupos diversos.
2.5 Las formas y manifestaciones

contrapuestas del conflicto
En el conflicto organizacional puede haber elementos contrapuestos que

generan beneficios o perjuicios independientemente de la situación de
conflicto que los ha producido, y que se encuentran muy vinculados a
actitudes personales de los participantes o a la capacidad de gestión que
tengan sobre el propio conflicto.
2.5.1 El conflicto constructivo vs. el destructivo
No hay que olvidar que un conflicto, en cierta medida, representa la

tensión permanente entre el aspecto de la convivencia y de la propia
destrucción de la misma. El conflicto, como se ha dicho anteriormente, es
inevitable, y a la larga, constructivo, si es bien gestionado. Pero, no por
ello, es grato, ni bien recibido o deseado de manera permanente. Por
consiguiente, el conflicto es polar. Es decir, tiene aspectos positivos y
también negativos, por eso la conducción del mismo puede hacer
superlativos unos u otros. A continuación véanse aquellos aspectos que
pueden ayudar a identificar en cuál de los dos aspectos
(constructivo/destructivo) se encuentra el proceso y desarrollo del
conflicto.
Un conflicto está en un desarrollo destructivo cuando algunos de los

síntomas siguientes empieza a aparecer en el mismo:
- Afecta de forma negativa a la moral o la autopercepción de la

organización.
- Aumenta y agudiza las diferencias existentes.
- Conduce a comportamientos de forma irresponsable o dañina.
- Genera confrontación, insultos o peleas.
- Genera falsos rumores.
- Polariza a las personas o a los grupos, reduciendo de esta forma la

cooperación entre ellas.
El desarrollo y la situación de un conflicto son constructivos cuando

aparece en él algunos de los síntomas siguientes:
- Ayuda a clarificar algunos de los problemas y asuntos importantes.
- Ayuda a desarrollar más cooperación entre las personas cuando se

conocen mejor.
- Ayuda a las personas a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas.
- Ayuda a liberar emociones contenidas, estrés y ansiedad.
- Ayuda en la propia solución de los problemas.
- Involucra a las personas en la solución de asuntos importantes para

ellos o ellas.
- Mejora la cohesión del grupo.
- Permite la solución de un problema latente.
- Permite y lleva al grupo a una comunicación más auténtica.
.5.2 Conflicto manifiesto vs. latente
Un aspecto importante de la distinción conceptual entre conflicto latente y

manifiesto, está en poder predecir y gestionar la ocurrencia de
situaciones que potencialmente puedan acarrear daños irreparables para
la empresa.
Un conflicto manifiesto se diferencia de un conflicto latente
primordialmente en que éste ya ha sido gestado, manifestado y está
generando repercusiones a nivel organizativo y es, por lo tanto,
reconocido consciente o inconscientemente por las partes en conflicto.
Un conflicto está latente en el inicio de su gestación y desarrollo,

permanece latente hasta que ambas partes lo reconocen y concretan como
conflicto, e inician las acciones para un acercamiento y resolución del
mismo.
Entre ambos tipos de conflictos existe un trecho largo de coste y

oportunidad. La posibilidad de trabajar de forma activa y directa sobre el
conflicto aún latente optimiza notablemente todo el esfuerzo organizativo,
porque permite a las personas involucradas y a la organización enfocar
todos sus esfuerzos en las tareas de naturaleza proactiva y de resolución
del conflicto.
No se debe olvidar en ningún momento que, por mucho que se conozca

la naturaleza del conflicto y que en esencia se considere tener las
aptitudes necesarias para actuar sobre él con ventaja, la tarea demanda
siempre una inversión importante de recursos y de tiempo. Cuando se
trabaja sobre un conflicto las energías personales y organizacionales
tienden a enfocarse de manera significativa en él, restando en
consecuencia energía para el resto de las tareas asignadas. Es cierto
que el conflicto pueda representar un conjunto de oportunidades (al
menos eso se pretende en la lógica estratégica), aunque su tratamiento
coloca los recursos y el tiempo de la organización en un estado
"reactivo". Y en el mundo competitivo, esto debe interpretarse siempre
como un coste de oportunidad, pues estamos dedicando energía y
recursos a resolver algo importante tal vez, pero los están desviando del
desarrollo competitivo de la propia organización.
La manera más práctica y hábil de evitar el coste oportunidad consiste en

trabajar sobre el conflicto cuando éste presenta sus primeros síntomas.
Se deberían enfocar los conflictos en su momento inicial de gestación,

cuando aún son latentes, no sólo por razones de rentabilidad financiera y
de coste, sino también porque la reducción del tiempo en el abordaje del
conflicto permite que los costes personales y de erosión de las personas
involucradas en el conflicto también se reduzcan. De esta manera, se
eliminan los procesos innecesarios de desgaste y malos entendidos que
debilitan aspectos tan importantes como la confianza y el desarrollo
organizacional. Es en esta etapa cuando resulta evidente el ahorro de
tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar, adicionalmente al hecho de
que se obtendrá un mayor control sobre las posibles consecuencias
imprevisibles que un conflicto manifiesto puede llegar a tener.
2.5.3 Conflicto disfuncional vs. funcional
Los conflictos funcionales son básicamente aquellos que ayudan a

lograr los objetivos de la propia organización, generando y produciendo
una mayor creatividad, estímulo y dinamismo entre las personas que la
forman. En esta situación las diferencias personales benefician al
desempeño del conjunto de la organización. Es un buen ejemplo de que,
a veces, dos más dos no son cuatro sino aquello que la persona es
capaz de imaginar o construir.
En cambio, los conflictos disfuncionales son aquellos que entorpecen

e inhiben la capacidad y productividad en la organización y el desarrollo
del negocio, al desviar la energía de las personas en una sola dirección,
y que son los pleitos y la confrontación.
2.5.4 Conflicto positivo vs. negativo
En la manifestación del conflicto existen también dentro de su propia

naturaleza, aquellos elementos que podemos considerar positivos y
aquellos otros que cabe resaltar como negativos.
Los elementos positivos tienen que ver con el propio cambio

organizativo, generan el crecimiento y el desarrollo de las personas o el
equipo involucrado en el conflicto. Mientras que el conflicto negativo
inicia sus manifestaciones cuando éste no puede gestionarse con las
propias herramientas relacionales de las personas o del grupo
involucrado.
Esto quiere decir que aquellos mecanismos o instrumentos a los que los
diferentes miembros de una relación interpersonal o intergrupal
recurrirían para gestionar positivamente sus conflictos ya no funcionan o
se ha perdido el deseo o interés por invertir energías en ellos.
Si persiste un mínimo de interés en preservar y cuidar la relación, puede

ser necesario considerar la intervención de un tercero imparcial que pueda
facilitar una reconstrucción que les retorne hacia la gestión positiva del
conflicto.
En muchos casos, la situación conflictual encarnará ambas dimensiones,

tanto la positiva como la negativa. La situación es que, en función del
nivel del conflicto, es necesario utilizar nuevos mecanismos relacionales
y que incluso en los conflictos más difíciles y negativos, siempre
encontramos elementos de desarrollo y aprendizaje (ver Tabla 2.2).
Posibles elementos positivos Posibles elementos negativos
El cambio puede llegar a percibirse como

Desarrolla la curiosidad y la creatividad, negativo, violento y contraproducente, si no se
actuando como dinamizador de la imaginación, llega a gestionar de forma positiva.
encontrando nuevas soluciones a viejos
problemas. El estado de incertidumbre puede llegar a
provocar situaciones de pánico, miedo,
El conflicto es un estimulador para el cambio, el ansiedad o estrés que acaban agravando la
crecimiento y el desarrollo personal o social, del relación conflictual.
individuo y del grupo.
Puede erosionar y acabar rompiendo vínculos
Genera un mayor desarrollo y profundización de y relaciones si la situación de catarsis que
las relaciones humanas, permitiendo de esta genera el conflicto no se cierra de forma
forma abordar temas fundamentales que, de constructiva y positiva.
otro modo, se habrían ignorado.
Puede generar confrontación y enconamiento,
Permite el tratamiento de los temas en su total con el consiguiente prejuicio interpersonal o
complejidad y multidimensión, resolviendo las interidentitario, creando divergencias
divergencias producidas por las diferentes perceptivas.
perceptivas.
Puede llegar a ser un elemento de parálisis
Plantea nuevos retos y logros, fomentando la para algunas personas o sistemas, que
sana competitividad. reaccionan de esta forma en situaciones de
amenaza o conflicto.
Tabla 2.2. Comparación de los posibles elementos positivos y negativos de los conflictos.
Fuente: Elaboración propia.
2.6 otros tipos de conflictos

Por su gran importancia y trascendencia, se destacan cuatro variables de
conflicto que forman parte de la realidad empresarial de las
organizaciones, puesto que sustentan y hacen posible la actividad
organizacional en todo su sentido y amplitud:
1. La relación: Sin ella no hay intercambio. Las empresas son la suma

de intercambios y operaciones.
2. Los valores: Crean la base sobre la forma de comportamiento y el

valor añadido de calidad dentro de la empresa.
3. La información: Es el elemento indispensable de desarrollo.
4. El poder: Es el aglutinador y gestor de todo el entramado organizativo
2.6.1 Conflictos de relación
Los conflictos de relación junto con los de poder son los más frecuentes y
habituales en la actividad organizacional. Aunque ya se ha hecho
referencia a ellos al ver otras formas y ámbitos de conflicto, en este
apartado se van a desarrollar y a observar desde la perspectiva de
diferentes autores.
Acland (1993) habla de los conflictos de relación como del conflicto del
"choque de personalidades", como una forma de expresar la existencia
de una morfología de conflictos basados en la personalidad de los
diferentes contendientes, que siempre pueden ser dos o más. En el
campo de las relaciones laborales son típicos estos conflictos entre los
líderes de los comités de empresa y la dirección. A veces son puros
conflictos centrados en el desarrollo y la capacidad de poder y tienden a
confundirse con éstos.
El conflicto de las relaciones personales se haya fundamentado

principalmente en la percepción, que se adquiere de constancia,
regularidad o predictibilidad, a lo largo del tiempo, y de ciertas conductas
que a la otra parte le resultan inasumibles, sin tener en cuenta para ello
las situaciones en las que éstas se producen.
Los elementos básicos de los conflictos de relación para Redorta (2006)

se pueden ver expresados en la Figura 2.2.
Figura 2.2: Elementos del conflicto de relaciones personales.
Fuente: Redorta, 2006.
Se podría hablar de un modelo pentafactorial donde tratar de resumir

cinco factores críticos que permitan examinar las diferencias individuales
respecto a los rasgos de personalidad, y ayuden a reconocer mejor cómo
son las partes que están enfrentadas en un conflicto de relación. Dicho
modelo parte de los criterios siguientes:
- Extroversión/introversión.
- Amigabilidad/hostilidad.
- Voluntad.
- Neuroticismo/estabilidad emocional.
- Intelecto.
A cierto nivel, como se ha podido ir observando, el conflicto de relaciones

personales es un conflicto permanente de sintonía entre básicamente
dos personas. Aunque podrían darse las mismas circunstancias con dos
grupos. El concepto de "empatía" es uno de los factores principales en el
desarrollo de este tipo de conflictos, la cual puede definirse en el
contexto que se está tratando, como un proceso en el que dos o más
individuos comparten experiencias emocionales significativas. La falta
continua de empatía es la base de este tipo de conflicto.
Otro concepto a considerar es aquel tipo de personalidad que utiliza la

autoridad excesiva en el ámbito de las relaciones personales. Sobre
todo, si ésta puede desembocar en dogmatismo cuando incluye de
alguna manera determinadas actitudes y formas de pensar de la propia
persona autoritaria. Estas personas originarán y desarrollarán conflictos
de relaciones personales y fácilmente conflictos de poder. Estos
conflictos se suelen producir cuando las personas utilizan esa autoridad
como refugio de sus propias inseguridades y capacidades de liderazgo,
llevando más allá esa autoridad para cubrir y ocultar de esta forma sus
carencias, ya sean reales o imaginarias.
Estas manifestaciones conductuales de dogmatismo se reflejan también
en tres niveles básicos:
- Tener problemas al manejar información nueva, especialmente si ésta

es discrepante con la propia.
- Tener problemas en la relación con los demás (por ejemplo, exceso de

autoritarismo).
- Tener problemas para adaptarse a los cambios.
A este dogmatismo podemos añadirle algunos rasgos más, que son los
siguientes:
- Rigidez de pensamiento.
- Una perspectiva de vida muy autoritaria.
- Gran intolerancia hacia aquellos que tienen creencias contrarias a las

propias.
- Especial tolerancia a aquellos que tienen creencias semejantes a las

propias.
La confianza/desconfianza en las relaciones personales es un proceso

que merece también una particular relevancia, ya que ésta se halla muy
conectada no sólo a la tipología del conflicto, sino también al proceso de
reconciliación y resolución del mismo. En todos los procesos
negociadores y de mediación que se abordarán en el apartado de
estrategias de resolución de conflictos, se observará la reincidencia en
proponer fórmulas y maneras de generar confianza entre las diferentes
partes en conflicto, ya que la misma se presupone muy deteriorada y es
el factor más crítico que impide el acuerdo y resolución del conflicto.
Moore (1986) entiende que el nivel de confianza en un conflicto concreto,

y a efectos de posible intervención, viene marcado por la experiencia
previa de las partes en el asunto que es objeto de discusión y conflicto, y
por la credibilidad atributiva a la otra parte por cada cual y por la
conducta específica del mismo en el momento presente. Tal y como
recoge Redorta (2006) en su obra Cómo analizar los conflictos, La
tipología de conflictos como herramienta de mediación (página 292),
destaca la importancia de este proceso (ver Tabla 2.3).
La vivencia de la confianza se basa en las vivencias anteriores de las partes en
Percepciones
conflicto.
Semejanza de las cuestiones actuales con las que se manifestaron

Problemas
previamente.
Experiencia Experiencia pasada con un oponente concreto.
Rumores Acerca de la confianza que merece el adversario actual.
Actos
Conducta explícita, incluida la verbal, que efectúa actualmente el adversario.
actuales
Tabla 2.3. Variables condicionantes de la confianza.

Fuente: Redorta, 2006, a partir de ideas de Moore, 1986.
2.6.2 Conflictos de valores
Los valores siempre están presentes en nuestra vida y, por lo tanto,

también en las organizaciones. Son la base y el sustento emocional y
actitudinal, en la forma de relación, de desarrollo y comportamiento. Son
lo que mueve a la acción. Hay disparidad de criterios en cuanto a éstos y
su definición, así como en cuanto a su relación con el conflicto
organizacional. Por ello, se van a mencionar algunos diferentes puntos
de vista de otros autores sobre este capítulo en la vida y causas del
conflicto organizacional.
La construcción de los valores tiene que ver con el proceso de

adquisición de las creencias personales desarrolladas de inicio durante el
periodo infantil, las cuales son una convicción subjetiva, sin una
fundamentación objetiva y sin pretensión de darla. Para Alzate (2000),
los valores:
"Están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o

incorrecto moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los
valores son así las creencias que consideramos más queridas, definen
quiénes somos y nos sirven para guiar las decisiones que tomamos
sobre cómo vivir nuestras vidas".
Según Rokeach (1973), un valor es una creencia duradera que para un

específico modo de conducta o estado final de la existencia es personal o
socialmente preferible que su contrario. Representan la concepción de lo
deseable y se organizan de una manera jerárquica. Este autor diferencia
entre valores terminales (referidos a la finalidad de la vida) y los
instrumentales (referidos a la regulación de la conducta) dentro de los
cuales establece una distinción entre los valores morales los cuales se
refieren a los modos de conducta y los valores competenciales
orientados a la autorrealización, y que tienen que ver con la relación
interpersonal. Así, los conflictos de valores arrancarían de los propios
dilemas que plantean a la persona, es decir que los propios valores se
hallan de alguna manera parcialmente en conflicto.
El conflicto de valores aparece cuando hay diferencia y discrepancia entre

valores de un lado y los del otro.
Cuando esa situación no puede aceptarse, se recurre a la coerción en los

casos manifiestos o a la manipulación en los casos encubiertos, en
función de donde esté situado el poder. Este tipo de conflictos posee una
gran parte del propio desarrollo interno de la persona que puede
extenderse a las relaciones interpersonales y del individuo con los grupos
de referencia o la propia organización en su conjunto.
Acland (1993) da las siguientes pautas derivadas de la observación

general de este tipo de conflictos:
- Los valores desafiados tienden a expresarse con mayor vehemencia

que la real.
- Los valores desafiados tienden a verse reducidos a consignas de fácil

repetición, que distorsionan su verdadero sentido.
- Cuanto más abstractos son los valores, más difícil resulta calcular su
importancia real para quienes los sostienen.
- Cuando un conflicto no está logrando ninguna ganancia material, se

introducen los valores para justificar la inversión en el conflicto.
Desde la perspectiva de la resolución y transformación de los conflictos

en las organizaciones, es importante analizar qué es lo que aparece
primero en un conflicto, la conducta o la invocación de los valores. Se
tiene que examinar si la apelación a los valores es auténtica o existe algo
más detrás que trata de ocultarse. Sin olvidar y respetar que los valores
pueden ser muy variados según las personas y los grupos de interés.
Acland (1993) también sostiene que una vía eficaz de intervención es la

proposición de reelaborar de mutuo acuerdo nuevas reglas de acción o
conducta para gestionar situaciones que se puedan producir en el futuro.
Otra realidad destacable en el campo de los conflictos de valores es

remarcar que éstos tienden a polarizar a los grupos que aparecen en el
conflicto. La polarización es la creación de consenso sobre un
preconsenso existente y opuesto al otro. Al observar este fenómeno, es
conveniente revisar los valores que realmente están en juego, e incluso
definir lo que cada grupo entiende por cada valor, ya que se puede
encontrar que para un mismo valor se vincula significados distintos, y
viceversa.
En definitiva, las principales características que podemos observar que

presentan los valores son las siguientes:
- El valor no es independiente, se refiere siempre a algo o a alguien.
- El valor es una realidad entre opuestos, frente a la belleza, la fealdad.
- El valor no es cuantitativo, su valor real es cualitativo.
- El valor se presenta jerarquizado, es un sistema supraordenado.
.6.3 Conflictos de información
Los aspectos que se encuentran en la base de los conflictos de

información son la mentira, el secreto, el olvido, el rumor, la confusión, la
persuasión, la comunicación no verbal o la cultura.
Comprender este tipo de conflictos significa ser capaz de efectuar un

ejercicio de abstracción en el caso concreto que les ocupe y prestar
especial atención a los elementos básicos que se han utilizado en el
procesamiento de la información. Eso quiere decir darse cuenta de cómo
ha sido el proceso de comunicación, tanto la forma, como el significado y
la conducta percibida, así como aquellos aspectos simbólicos que
pudieran aparecer circunscritos a la propia comunicación.
Habitualmente, en referencia al significado que se da a la información
recibida, las situaciones de malentendidos son producto de no
comprender lo mismo por parte de los diferentes interlocutores. Y el
conflicto se amplificará en el momento en el que se oculte información
perteneciente a una situación que pueda generar conflicto. La
información excesiva también puede ser desestabilizadora si sobrepasa
la capacidad de procesamiento del interlocutor o de la organización que
recibe la información.
Como conclusión, se puede destacar el conflicto de información,

utilizando la denominación de Moore (1986), conflicto entre los datos y
que se resume en los siguientes puntos:
- Falta de información.
- Información errónea.
- Diferentes opiniones acerca de la información relevante.
- Diferentes interpretaciones de los datos ofrecidos.
- Diferentes procedimientos de evaluación de los mismos.
El patrón básico del conflicto de información es disputar por algo que se

dijo o no se dijo, o que se entendió de forma distinta.
2.6.4 Conflictos de poder
Los conflictos de poder se refieren siempre al ejercicio y práctica del

poder, y se relacionan con sus tácticas y formas de ejercer la influencia
que le otorga. Una persona motivada por el poder luchará por obtener
más poder, control o influencia frente a otros y eso, en sí mismo,
constituirá una fuente de conflictos en el propio grupo. El poder está
fundamentado sobre bases aceptadas de forma universal y que son las
que permiten y legitiman su ejercicio. Por tanto, explorar el poder será
explorar también las redes que lo sustentan. Los procesos jerárquicos y
de dominación están en el eje de la organización y, a su vez, en las
mismas relaciones grupales e interpersonales.
La mayoría de los demás tipos de conflicto se podrían llegar a reconvertir
en un conflicto de poder según la dinámica que la evolución del propio
conflicto conlleve.
Particularmente, en la fase de escalada se suele producir una variación

en el mismo conflicto que conlleva el desarrollo de un proceso
competitivo o de motivación de logro, que es otro de los aspectos que se
encuentra en la base de los conflictos de poder.
Para Foucault (1991), el poder entreteje mallas tan sutiles que el proceso
de dominación cuesta de entender y la imagen que mejor definiría el
poder es la pirámide, considerando que en la cumbre puede existir el
mayor nivel de poder. Las personas y los grupos quieren ascender en
esta escala de valoración, y en esta ascensión se produce la jerarquía.
Ésta tiene una función social y organizacional que permite que puedan
tomarse decisiones de una forma rápida. Sin embargo, la rigidez
jerárquica por el contrario, puede llegar a bloquear la toma de decisiones
y significar un conflicto de poder latente. La jerarquía produce normas, de
ahí la vinculación de los conflictos de poder en parte a los conflictos
normativos.
Una cualidad inherente al poder es el prestigio. Aunque el prestigio

depende de muchos factores, uno de los más importantes es el éxito.
Por este motivo, el hombre que triunfa acaba imponiendo sus ideas y
deja de ser discutido. Pese a que no se olvida que el prestigio
desaparece siempre con el fracaso. Además, el prestigio que se discute
ya no es prestigio. Examinar estos aspectos será una cuestión a recordar
en la exploración del conflicto de poder.
3.1 Introducción
Los modelos principales de abordaje del conflicto son la negociación, la

mediación y el arbitraje. Existen diferentes variaciones sobre los mismos
que pueden ayudarnos a ser más efectivos en el abordaje de los
conflictos. Algunas de estas variaciones o nuevas disciplinas en el
desarrollo organizacional son el DO (Desarrollo Organizacional), la RAD
(Resolución Adecuada de Disputas) y el DSD (Diseño de sistemas de
disputas).
3.2 La gestión para la resolución y/o
transformación del conflicto
organizacional
- En cualquier tipo de conflicto existen, como mínimo, dos maneras o

metodologías distintas de resolución del mismo. Por un lado, aquel que
propugna medidas coactivas o represoras tendentes a la desaparición
del adversario, enemigo o contrario, al ser considerado la razón principal
de la tensión. Y por otro lado, la de mayor rigor y efectividad, que parte
del convencimiento racional de que los conflictos únicamente pueden
llegar a ser resueltos si se toman como puntos de partida:
- La necesaria comprensión de las necesidades del otro, desde un punto

de vista empático.
- El control del propio miedo.
- La promoción de la honesta cooperación entre todas las partes

implicadas como medio de resolución.
El objetivo consiste en hallar los sistemas mejores, más eficaces, menos

lesivos, más productivos y más satisfactorios, que lleven al acuerdo a las
partes en conflicto.
.2.1 El tratamiento, la gestión y la transformación del conflicto
En el tratamiento, la gestión y la transformación del conflicto, una de las

primeras cuestiones que es necesario tener presente es la gestión de las
resistencias.
La resistencia es la estrategia que ayuda en la transformación del

conflicto porque imprime cambios en la comprensión del objeto por el que
las partes disputan y, en consecuencia, estimula el movimiento en las
relaciones entre ellas hacia nuevas perspectivas, alianzas o trayectorias
posibles.
Sólo en el momento en que se ha respetado y aceptado (ello no implica
ponerse de acuerdo) la posición de cada una las partes, es posible
considerar que se están dando los pasos necesarios para la
transformación y resolución del conflicto. Si esto es así, significa que
ambas partes cumplen una serie de requisitos necesarios para gestionar
su conflicto:
- El reconocimiento del problema.
- La propia voluntad para implicarse.
- El inicio de un trabajo conjunto hacia la búsqueda de un punto

satisfactorio para todos.
Cualquier estrategia dialogante emerge como consecuencia de un acto

transformador y no como estrategia dinamizadora.
Transformar el conflicto para modificar las condiciones que lo mantienen,

no significa estabilizar u homogenizar las relaciones y disminuir así el
número de confrontaciones. Resulta imposible suponer la estabilización
de cualquier relación y más específicamente de un conflicto. Por tanto, se
ha de entender el conflicto como una forma de relación posible en la vida
de las organizaciones.
Comprender el conflicto es poner las relaciones en el centro del análisis.
El interés se centra en la manera cómo los actores entran en contacto y

se interrelacionan por múltiples propósitos, coincidencias y
desavenencias que permitirán el movimiento y la transformación del
conflicto. La diferencia y la diversidad, antes que un efecto
organizacional, son el fundamento para su construcción, y la
homogeneidad supone uno de los mayores riesgos para su desarrollo. La
diferencia no es un elemento negativo causante del conflicto. El espacio
de conflicto se transforma porque quien resiste traza una nueva
trayectoria para sus relaciones. En este momento, el objeto que mantiene
atado el conflicto adquiere un significado particular que transforma las
relaciones que las partes tienen hacia él y, por tanto, hacia el agente de
dominación. Los actores en conflicto ya no comparten el mismo objeto
porque el movimiento de uno de los dos ha hecho que éste se
transforme, tenga un nuevo significado, generando dinámicas de relación
que resisten a las formas precedentes.
Una de las partes más importantes en la gestión, resolución y

transformación de los conflictos en las organizaciones y que se van a ir
desgranando a lo largo de todo el programa, son aquellos aspectos que
hacen referencia a las estrategias, tácticas y conductas negociadoras
para la gestión y tratamiento del conflicto. Y en estos términos, uno de
los intentos integradores más interesantes para la resolución de
conflictos ha sido propuesto por Thomas (1992), quien distingue entre las
intenciones estratégicas, las intenciones tácticas y las conductas, dentro
del proceso general de resolución de conflictos, y afirma que:
- Las intenciones estratégicas son intenciones generales que las partes

consideran en la resolución de conflictos y que, a lo largo de los años,
han sido denominadas de muy diversas maneras, orientaciones,
aproximaciones, estrategias, o estilos de gestión de conflicto.
- Las intenciones tácticas son intenciones más concretas o medios para

llevar a cabo dichas intenciones estratégicas.
- Las conductas son acciones observables desarrolladas por las partes.
Se puede observar que tanto las estrategias como las tácticas son
predisposiciones o intenciones de los negociadores, mientras que las
conductas son acciones concretas.
La particularidad de la conducta reside en que, una vez puesta en marcha,

puede llegar a producir efectos diferentes a las intenciones que generaron.
También se ha definido un cierto perfil de conducta negociadora más

eficaz que el resto y de la que Mastenbroek (1992) destaca los siguientes
elementos:
- Una firme flexibilidad o, lo que es lo mismo, una dureza moderada

dirigida a obtener un resultado positivo compartido. Esta actitud se
caracteriza por unas exigencias concretas, una clarificación de los límites
de permisividad y unos planteamientos viables y realistas.
- Una definición del poder y la influencia equilibrada, es decir, que no sea

particularmente dominante ni excesivamente sumiso, la dominación pura
no plantea ninguna solución. Si alguien se siente sometido puede
considerar que ya no tiene nada que perder, y reaccionar de forma
imprevisible.
- Un espíritu cooperativo orientado al desarrollo de un clima constructivo.

Se trata de facilitar relaciones positivas que reconozcan la
interdependencia y estén basadas en criterios de confianza y
credibilidad.
- Una postura exploratoria, no rígida, dirigida a la búsqueda de vías de

entendimiento de los planteamientos del otro. El procedimiento de
resolución debe ser flexible y abierto.
3.2.2 La resolución del conflicto
Durante los últimos años se ha enfatizado en aspectos de teoría

organizacional y en el ámbito de la gestión organizativa, la necesidad de
lograr una visión compartida de los intereses y significados que puedan
minimizar gran parte de los conflictos que se producen entre grupos y/o
departamentos. Esta búsqueda de una visión compartida apunta a la
necesidad de que los directivos y equipos de una organización
desarrollen un espíritu común y una cooperación en torno a unos
objetivos compartidos.
De forma concreta, se puede definir la resolución de conflictos como el

espacio transdisciplinar, ya sea académico y/o profesional, de
teorización, investigación, formación y activismo que alberga todo tipo
de conocimientos sobre el conflicto y su resolución, incluyendo las
técnicas, metodologías, estrategias y sistemas para la gestión positiva
del mismo.
Los instrumentos y modelos de abordaje de resolución de conflictos

permiten obtener acuerdos del estilo "ganar-ganar", en virtud de los
cuales ninguna de las partes lo pierde o lo gana todo, sino que se centra
en la búsqueda de fórmulas con un máximo denominador común, en el
que todos deben ceder un poco para que todos ganen.
3.3.1 Etapas o fases del conflicto

En los procesos de gestión de conflicto una vez identificado y reconocido
el conflicto por las partes, es aconsejable empezar por enumerar las
dificultades y las propuestas de solución que puedan imaginarse, y éstas
se pueden encontrar tanto al principio, como durante el proceso de
resolución del mismo. A la hora de describir y definir los orígenes y la
evolución de los conflictos, resultará útil determinar la escalada
conflictual para poder ordenar conceptualmente las diversas etapas de
formación que ha tenido el conflicto.
Dejando bien claro que cada caso merece una atención individualizada,
se podría establecer un sistema general de etapas o planificación
estratégica de los conflictos para su abordaje:
 Reducción de la tensión que permita la recuperación de las

facultades de las partes en conflicto a través de un distanciamiento
físico y mental del conflicto.
 Detección de las necesidades y problemas donde el objetivo
reside en racionalizar, ordenar y expresar de manera respetuosa y
constructiva, los problemas y conflictos acontecidos.
 Reconstrucción en común de la relación. La construcción de
una relación de cooperación y satisfacción mutua puede acabar
desarrollando las posibilidades de dar por finalizado un conflicto
específico y orientar a las partes involucradas en cómo llegar a
resolver futuros encuentros de manera parecida.
Teniendo en cuenta estos aspectos, se establece el siguiente modelo de

gestión y resolución de conflictos que se estructuran en cinco fases, que
estimularán la adopción de una actitud flexible y positiva para encarar las
diferencias existentes.
Fase 1: Fase evaluativa
Durante la fase inicial de evaluación y/o autoevaluación se anima a las

personas a que examinen el entorno en que han de producirse las
comunicaciones, estudiando primero a las personas que se encuentran
envueltas en el conflicto y sus relaciones mutuas e intensificando las
áreas de confrontación, junto con el clima comunicativo en el que se
manifiestan los problemas. Así se podrá determinar cual será, en
principio, el comportamiento adecuado para enfrentarse al conflicto y
seleccionar uno de los posibles estilos de afrontamiento.
Este primer paso se puede desarrollar planteando las siguientes
preguntas: describir el conflicto en pocas palabras y de forma objetiva,
¿quiénes intervienen en el conflicto?, ¿cuál es la relación existente?.
Fase 2: Fase de aceptación
En la fase siguiente, la segunda, se trabaja la aceptación. Ésta implica la

capacidad de entender y articular los puntos de vista de las diferentes
partes. La capacidad de conciliar productivamente las diferencias se ve
afectada seriamente si las personas carecen de la información básica
sobre el punto de vista de cada parte respecto a los temas
controvertidos.
Para potenciar un desarrollo satisfactorio de esta fase se pueden

plantear las siguientes cuestiones: describir el conflicto desde vuestro
propio punto de vista y describir lo mejor que se pueda el conflicto desde
el punto de vista de la/s otra/s parte/s.
Fase 3: Fase de gestión
A continuación, se pasa al proceso de gestión del conflicto, en el cual

lo importante será potenciar y adoptar una actitud que conduzca a una
interacción productiva. Ésta implica la capacidad de confiar en la otra
parte o, como mínimo, en el proceso de comunicación, para llegar a un
intercambio comunicativo exento de estereotipos negativos, atribución
peyorativa de intenciones o presunciones respecto a la/s otra/s parte/s.
Resultará útil poder preguntar: en su opinión, ¿se mostró usted

razonable?, en su opinión, ¿actuaba razonablemente la otra parte?,
especifique los "por qué" o "por qué no" de las preguntas anteriores.
Fase 4: Fase de acción
La siguiente fase consiste en el paso a la acción. Abarca las técnicas de

comunicación interpersonal, ya que por medio de éstas se pueden
resolver eficazmente los conflictos. La acción productiva se plasmará en
una comunicación precisa, un comportamiento verbal y no verbal
adecuado y muy correcto, y la flexibilidad en el estilo utilizado para la
comunicación.
Aquí es recomendable plantearse las siguientes cuestiones: ¿qué
comportamientos utilizó usted para resolver el conflicto?, describa sus
estrategias de comunicación verbal y no verbal.
Fase 5: Fase de análisis
La última fase de este modelo es el análisis, el cual es la puesta en

práctica de un proceso permanente dentro de la comunicación
transaccional. Así, las partes de un conflicto deben considerar la
viabilidad y efectividad de poner en práctica las decisiones mutuamente
acordadas. Puede configurarse de la siguiente manera: ¿se resolvió el
conflicto con pleno éxito?, ¿cuál fue el resultado?, si el resultado no le
pareció satisfactorio, ¿qué pasos se deberían haber dado para llegar a
una solución diferente?.
Al final de un periodo preestablecido, cada participante deberá revisar su

evolución en cuanto a la capacidad de evaluar y solucionar conflictos y
establecer objetivos para continuar mejorando.
En muchos casos, las personas envueltas en una situación conflictiva no

pueden o no desean dirimir las diferencias y los problemas entre ellas.
Cuando no hay otra salida, las personas implicadas suelen recurrir a la
intervención de un tercero, ya que a través de la mediación se anima a
las personas a que resuelvan sus diferencias. Si falla la negociación, las
partes implicadas pueden recurrir a un arbitraje que ponga fin a sus
diferencias. En otros casos, el hecho de aceptar la responsabilidad
propia respecto a una situación determinada, por sí mismo demuestra la
disposición de resolver el conflicto de una manera cordial.
3.4 Modelos de abordaje del conflicto

organizacional
Las respuestas y abordajes de los conflictos que se realizan en las

organizaciones son un abanico de las diferentes maneras de hacer y
entender los propios conflictos y las culturas organizativas. Se puede
elegir un método de resolución concreto y particular a la luz de la
importancia del conflicto percibida, del contexto y de los actores que
intervienen en el conflicto. Esta situación no se da de forma separada a
la cultura de la organización, o las actitudes, prácticas y creencias del
sistema y sus miembros. No se debe olvidar que el conflicto no es más
que una expresión de la identidad organizativa. De esta manera, las
respuestas que dan las organizaciones al conflicto para su resolución
podrán ser dispares y diversas: negarlas, evitarlas, rendirse, avasallar,
comprometerse o la resolución creativa y colaborativa.
En este sentido, quizás una de las razones por las que hay una creciente
insatisfacción con muchos de los métodos tradicionales de resolución de
conflictos es que a menudo no logran tomar en cuenta y tener presente la
dinámica de la organización: su manera de funcionar, de aprender, de
evaluar su desempeño, de adaptarse a la información nueva y a la
necesidad de cualquier cambio, y de gestionar los cambios.
Los modelos de abordaje más conocidos en las organizaciones para la

resolución de conflictos son la negociación, la mediación y el arbitraje.
La negociación implica que ambas partes trabajen directamente

intercambiando promesas y compromisos para resolver los desacuerdos.
Se centra en que dos partes analizan el pasado y buscan un acuerdo
para el futuro. La negociación es voluntaria y se diferencia de la
mediación en que no hay una tercera persona. El proceso es totalmente
informal y lo definen las partes. El acuerdo vincula según lo que decidan
las partes implicadas y a menudo se concreta en un acuerdo escrito.
La mediación no es sinónimo de conciliación. Se diferencia del arbitraje,

dado que el mediador no decide, y tampoco es una negociación
tradicional. Hay autores que se refieren a la mediación como una
negociación asistida por un tercero neutral e imparcial. La mediación se
caracteriza por la intervención de un tercero, el mediador, cuya función
es lograr el acuerdo entre las partes. El mediador tiene el control del
proceso, pero no sobre el contenido; se abstiene de decir o aconsejar,
ayuda a las partes a identificar sus puntos de vista, sus opciones, y a
llegar a las soluciones que satisfagan las necesidades de todas las
partes implicadas. La participación de las partes es voluntaria. El acuerdo
al que lleguen las partes puede ser verbal o escrito.
La función del mediador es facilitar la comunicación, pero nunca resuelve

conflictos.
En cuanto al arbitraje, se puede definir como un proceso caracterizado
por la intervención de un tercero, el árbitro, que resuelve el conflicto
dictando un Laudo o Fallo. El árbitro revisa los hechos pasados y se pide
la participación de los afectados. Esto es debido a que no existe una
voluntad de acuerdo entre las partes, es decir, la voluntad expresa de
renunciar a los intereses propios, ni de encontrar metas u objetivos
comunes que faciliten la superación de dicho conflicto, o bien porque no
se cuenta con la necesaria y suficiente habilidad ni apertura para
encontrar aquellas metas comunes que permitan la conciliación o
negociación de todos los intereses involucrados, o bien porque existe un
alto nivel de desconfianza mutua. El proceso se basa en la exposición de
hechos, intereses, necesidades y, finalmente, el árbitro resuelve. El
arbitraje puede ser público o privado, pero en cualquier caso deberá
respetarse el requisito de la imparcialidad del árbitro. La resolución tiene
una estructura formal, puede estar regulada por escrito o no, pero
siempre es vinculante para las partes.
La negociación y la mediación, por su importancia, se desarrollarán y

describirán de una forma más extensa y detallada en otros capítulos del
programa.
3.4.1 El arbitraje
El arbitraje, tal y como lo define Fernández Ríos (1996) es el:
"Procedimiento para una solución pacífica de aquellos conflictos

laborales, individuales o colectivos, que supone la intervención de un
tercero, denominado árbitro, a quien se somete la decisión de aquellos,
dictando un laudo arbitral. El arbitraje es voluntario para las partes, salvo
que se haya establecido su obligatoriedad en convenio colectivo, en cuyo
caso sólo podrá acudirse a la vía judicial una vez intentado el mismo. Lo
que no es voluntario es la aceptación y cumplimiento por las partes de lo
que resulte del arbitraje y que queda reflejado en el laudo arbitral".
A diferencia de la negociación o mediación, el arbitraje, más que alcanzar

un acuerdo entre las partes, lo que busca es emitir unFallo que sirva
para dirimir la controversia, la definición de un camino que nos permita
continuar trabajando juntos en una misma dirección.
3.4.2 La conflictología
El objetivo implícito de la conflictología no es el restablecimiento de la

armonía original de la comunicación y la cooperación en las relaciones
humanas, sino la resolución de los problemas generados por errores o
accidentes en las relaciones personales.
Los sistemas de conflictología no se desarrollan nunca de manera

coactiva, represiva ni dirigista, no pretenden imponer nada, ni tan sólo la
paz entre las partes en conflicto; lo único que procuran es que las partes
implicadas en una disputa encuentren por ellas mismas la manera de
resolverla a su plena y común satisfacción, de manera efectiva y
definitiva, actuando sobre las causas del problema y promoviendo los
cambios necesarios. El modelo de la conflictología se resume según las
características siguientes:
- La conflictología no toma sus bases teóricas y metodológicas de

ninguna disciplina humanista o social específica, sino que posee un
carácter plural e interdisciplinario y lo realiza en un esfuerzo por conciliar
conocimientos del campo de las ciencias sociales, la filosofía, la mística,
las matemáticas, la medicina o la biología.
- Es también un sistema político en tanto no se limita al análisis de los

conflictos sino que participa de éstos.
- Se centra en el conocimiento y la intervención práctica del conflicto,

como sinónimo también de crisis, problemas, procesos de cambio y
conceptos similares en relación con la significación de lo que representa
el esfuerzo y la dificultad por convivir.
- Es transversal y común a cualquier quehacer, ya sea reflexivo o

aplicativo, con relación a las personas, grupos y sociedades en conflicto.
- Abarca todas y cualquiera de las corrientes, tendencias y concepciones

teóricas, técnicas, métodos, estrategias y sistemas pacíficos o no
violentos, que contribuyan a ayudar en la solución o mejora de los
conflictos, de las relaciones o de la convivencia, en los procesos de
cambio y crisis. Así, de esta manera, no se reduce a la significación de la
mediación sino que incorpora también lo propio del arbitraje, la
conciliación, el coaching o el counseling, entre otros.
- El conocimiento genera transformación y, consecuentemente, una
reacción espontánea de compromiso con uno mismo, el desarrollo de
una actitud consecuente sin la cual la pretendida adquisición de un nuevo
saber resultaría dudosa.
3.4.3 Los modelos de abordaje: DO, RAD y DSD
La utilización de métodos alternativos para el abordaje de conflictos en

las organizaciones es una constante de management que no sólo va
unida a aspectos de eficiencia sino también, por qué no, de modas. Los
modelos que se destacan en este punto son modelos de contrastada
aplicación y operatividad.
Muchas de las prácticas y principios de diseño de los sistemas de

abordaje de conflictos se derivan de los muy experimentados conceptos
y técnicas del desarrollo de organizaciones, conocido como Desarrollo
Organizacional (DO). El DO puede considerarse como el quién, el qué y
el por qué de la acción y el cambio de la organización, y ésta es la
principal causa de la aparición de conflictos.
El diseño del abordaje de conflictos en las organizaciones extiende y

aplica conceptos del DO: la pertinencia y la manera de responder a los
conflictos sistémicos en las organizaciones, el diseño de la intervención
para el cambio, los procesos de búsqueda y la construcción de
relaciones. Cuando los principios del DO (el quién, el qué y el por qué) se
combinan con los principios del diseño de conflictos, emerge una
orientación más completa y holística del abordaje del conflicto en las
organizaciones.
Quizás una de las principales razones por las que hay una creciente
insatisfacción con muchos de los métodos tradicionales de resolución de
conflictos y disputas es que a menudo no logran tomar en cuenta la
dinámica de la organización: su manera de funcionar, de aprender, de
evaluar su desempeño, de adaptarse a la información nueva y a la
necesidad de cualquier cambio, y de llevar adelante los cambios.
El DO es el enfoque motivado por los valores internos de la cultura

organizacional, para el abordaje de los procesos de cambio y el aprendizaje
en las organizaciones.
Los procesos participativos del DO pueden dar información de calidad
acerca de la necesidad y la implementación de decisiones organizativas
de cambiar. Cuando se aplica al diseño sistémico de abordaje de
conflictos, el DO orienta a los profesionales a diseñar con los interesados
y para ellos, permitiendo adoptar decisiones y estrategias de
implementación de calidad, para que el centro de atención de los
esfuerzos deje de ser la resolución de disputas y pase a ser los sistemas
de abordaje de los conflictos.
El DO es un enfoque centrado en el aprendizaje organizacional y

fuertemente motivado por los valores, a menudo participativos o
democráticos, para el abordaje de procesos de cambio y el propio
aprendizaje continuo de las organizaciones.
Por otro lado, el DO ayuda a que se puedan tomar decisiones

organizativas y a desarrollar un proceso de cambio organizacional, pues
puede determinar las posibles necesidades de la organización y sus
equipos y la posible implementación de estas decisiones. Su éxito a
menudo se mide por el grado de participación en la evaluación del
cambio y el grado de compromiso en sostener el propio cambio. Si se
utiliza con integridad, el procedimiento de DO puede capacitar a la
organización y sus miembros para trabajar y aprender juntos, sirviendo al
objetivo último de lograr un mejor desempeño de cara a un cúmulo de
desafíos internos y/o externos.
Algunas organizaciones han avanzado hacia otros enfoques del abordaje

de conflictos como la RAD (Resolución Adecuada de Disputas) y el DSD
(Diseño de Sistemas de Disputas).
El programa de Resolución Alternativa de Disputas (RAD) nace de la

percepción de la dirección de la organización, los consultores, los
abogados o de las mismas partes de la disputa, de que los métodos
tradicionales de resolución no están funcionando como deberían, ni
sirven a los objetivos de la organización.
Otros profesionales han utilizado los principios del Diseño de Sistemas

de Disputas (DSD) para ayudar a las organizaciones a crear programas
o procedimientos de resolución alternativa de disputas para
solucionarlas.
La RAD abarca cualquier método de resolución de disputas distinto a los
procedimientos legales, tales como el litigio en las cortes o los
procedimientos administrativos.
La RAD no es un enfoque nuevo y sofisticado, sino una alternativa que se

caracteriza por responder al sentido común y la flexibilidad.
El DSD surgió del mismo movimiento de la RAD a finales de los ochenta,

cuando ciertos expertos en la resolución de conflictos decidieron utilizar
su experiencia y talento para ayudar a sus clientes a crear nuevas formas
y aplicaciones de métodos de resolución de disputas.
El modelo clásico del DSD está compuesto de tres métodos primarios de

resolución, seis principios para establecer procedimientos y cuatro etapas
en el diseño de sistemas.
Métodos del DSD
- Basados en la fuerza: hoy la huelga es quizá la única forma de

resolución de conflictos realmente basada en el uso de la fuerza.
- Basados en el derecho: se apoyan en principios fijos, imponen

determinaciones basadas en derechos, méritos, credibilidad y posiciones;
aquí están incluidos el litigio y el arbitraje obligatorio. Las cuestiones de
equidad y justicia se resuelven a través de determinaciones donde no
hay pruebas de fuerza.
- Basados en los intereses: son aquellos en los que las partes definen
sus preocupaciones, necesidades y deseos como punto de partida para
abordar las cuestiones en disputa. Señalan el por qué de un problema o
una cuestión y luego usan métodos basados en tales principios para
alcanzar soluciones que sean mutuamente aceptables y satisfactorias
para todas las partes involucradas.
Principios del DSD
- Centrarse en los intereses (tales como la negociación y la mediación).
- Incluir retornos (procedimientos que permitan a las partes volver a

métodos de menor costo como la negociación).
- Incluir alternativas de derecho y fuerza (ofrecer alternativas de bajo
costo tales como el arbitraje, si fracasan los procedimientos basados en
los intereses).
- Incluir consultas previas y retroalimentación posterior (notificar y

consultar antes de actuar e incluir mecanismos de retroalimentación
postdisputa para prevenir otras similares en el futuro).
- Ordenar los procedimientos en una secuencia creciente de costes, de

menor a mayor coste (alentar la negociación antes de la mediación y
luego la mediación antes de recurrir al arbitraje).
- Aportar la motivación, las capacidades y los recursos necesarios

(asegurarse de que los procedimientos tengan el necesario apoyo y que
por tanto se recurra a ellos).
Para guiar a los diseñadores de sistemas de disputa en su trabajo se

definen cuatro etapas:
1. Diagnóstico.
2. Diseño.
3. Implementación.
4. Salida, evaluación y difusión.
.4.4 El abordaje de conflictos basado en intereses
El diseño de sistemas de abordaje de conflictos basado en intereses es

un modelo de abordaje en las organizaciones que está considerado
como una evolución y síntesis de las mejores prácticas del DO
(Desarrollo Organizacional), la RAD (Resolución Adecuada de Disputas)
y el DSD (Diseño de Sistemas de Disputas). Viene a representar cómo
han evolucionado históricamente las organizaciones en su postura frente
al abordaje de conflictos.
El desafío es cómo aplicar los principios y los valores del diseño de

sistemas de abordaje de conflictos basado en los intereses por los
aspectos técnicos y prácticos en el trabajo de diseño. La mayoría de los
esfuerzos de diseño se ocupan inicialmente de la cuestión de quién debe
estar involucrado en el diseño, si se debe iniciar el proceso y cómo
hacerlo. Se parte de la premisa de que la manera en que se inicia el
esfuerzo de diseño (la definición inicial del problema, el uso de personal
y/o expertos entre internos y externos, la creación de relaciones de
colaboración entre diseñadores y los líderes de las organizaciones y la
decisión de cómo se respetarán las prácticas basadas en intereses en el
sistema de la organización) es determinante para el resultado final de la
intervención y la iniciativa de cambio.
3.4.5 La negociación mediante representantes
Existen dos posibilidades en el modelo de negociación con

representantes:
 Las partes en conflicto eligen a una persona externa a la

negociación para que negocie por ellos. En estas condiciones,
esta tercera persona no está implicada personalmente en el
conflicto, tan sólo representa a su parte durante el proceso que
dura la negociación
 Las partes en conflicto eligen a una persona de su
organización que los represente. En este caso, el representante
está implicado personalmente en el asunto del conflicto y su
vinculación con la organización no termina en el momento en el
que concluye el proceso negociador.
Estas dos modalidades son la forma habitual en las negociaciones

laborales colectivas, donde los representantes de los trabajadores o
sindicatos y del empresariado deben rendir cuentas ante su propia
organización y representados. En este caso, los negociadores realizan
una especie de doble negociación con la otra parte y con los
representados, la cual ha pasado a denominarse la segunda mesa
negociadora. Hay circunstancias en que los representantes tienen
potestad para llegar a acuerdos con la otra parte, mientras que en otras
circunstancias los acuerdos deben ser ratificados por los representados.
Las ventajas de utilizar a un representante cualificado son: la posibilidad

de aprovechar y beneficiarse de su experiencia en procesos de
negociación, así como sus conocimientos sobre el tema, o su influencia
en el caso de que sea un profesional de prestigio.
Los representantes de un proceso negociador que deben rendir cuentas de
sus resultados ante sus representados analizan la información disponible
de forma más detallada, e incrementan su reflexión y análisis sobre las
propuestas, lo cuál podrá favorecer la calidad del acuerdo.
No obstante, esta opción también presenta algunas posibles desventajas.

En primer lugar, su presencia dificulta el proceso negociador al necesitar
consultar con su representado si aparecen en la negociación aspectos
que no son predecibles inicialmente. En segundo lugar, es posible que
los intereses del representante puedan llegar a ser contrarios a los de su
representado. Esto ocurriría si, por ejemplo, sus honorarios dependen de
sus resultados. Así, por ejemplo, a un abogado que representa a una
empresa en una reestructuración de plantilla, y sus emolumentos (es
decir, la remuneración adicional que corresponde a un cargo o empleo)
dependen del dinero que la organización se ahorre en dicha
reestructuración. Es posible que le interese un acuerdo muy perjudicial
para los trabajadores, el cual, al ser implementado, puede suponer un
incremento de la conflictividad laboral de la empresa, y un aumento en
los gastos.
En ocasiones, la presencia de agentes suele dificultar los acuerdos y

facilitar la posibilidad de estancamiento de la negociación. Su
intervención es mucho más positiva si sus intereses son coincidentes con
los de los representados. En tercer lugar, los negociadores tienen una
fuerte presión por su orientación a resultados y esto les hace adoptar una
orientación más competitiva, realizando menos concesiones y empleando
conductas más agresivas, lo que dificulta en gran medida el logro de un
acuerdo donde ambas partes ganen.
En cuanto a los resultados, las negociaciones con representantes tienden

a producir grandes diferencias en relación con los resultados obtenidos
directamente por las dos partes en la negociación, dado el interés de los
negociadores de maximizar en la medida de lo posible sus ganancias
personales a expensas de los resultados conseguidos por el oponente.
Algunas sugerencias y recomendaciones para gestionar las

negociaciones con representantes, serían las siguientes:
- Comprender a los representados: antes de iniciar el proceso

negociador es conveniente y necesario que los representantes conozcan
con detalle los intereses y necesidades de los representados y no sólo
sus posiciones. El conocimiento de los intereses y necesidades de las
partes es lento, por lo que se requiere un trabajo minucioso antes de
comenzar la negociación.
- No es de esperar la homogeneidad dentro de los

representados: los representados son en ocasiones un conjunto
heterogéneo de individuos y subgrupos con diferentes intereses y
necesidades, que se reúnen porque consideran que obtendrán mejores
resultados si se asocian que si actúan de forma independiente.
- Educar a los propios representados en el rol y en las limitaciones

de los representantes: los representados, al igual que las personas
individuales, sufren sesgos cognitivos como la visión egoísta del mundo,
según la cual la realidad se tamiza en función de la visión personal sobre
la misma. Por lo que, a veces, consideran que el rol del representante es
convencer al adversario de la visión del mundo que tiene la parte a la que
éste representa. Antes de la negociación, el representante debe dar una
visión realista de la situación a los representados y mantenerlos
informados lo más objetivamente posible, de los resultados probables
que se esperan de la negociación.
- Ayudar a los representados a pensar a largo plazo: el pensamiento

a largo plazo implica hacer proyecciones concretas sobre futuros
resultados esperados. Los representados tienen dificultades para
anticipar acontecimientos futuros, y darse cuenta de aquellas
circunstancias positivas o negativas que pueden acontecer del propio
proceso negociador. El representante puede ayudar a sus representados
a plantear unas aspiraciones realistas, y a buscar alguna alternativa en el
caso de que el acuerdo con el adversario fuera imposible.
3.4.6 La negociación multiparte
Una negociación multiparte, es decir, entre más de dos partes, es aquella

que se produce cuando un conjunto de tres o más individuos, o grupos,
cada uno representando sus propios intereses, intentan resolver un
conflicto.
En la negociación multiparte, las partes implicadas en el conflicto tienen la
posibilidad de formar parte de coaliciones para incidir en los recursos y en
los resultados de la negociación.
Los acuerdos donde todas las partes ganan son mucho más difíciles de
conseguir que en situaciones de negociación de dos partes, ya que la
detección de las necesidades del adversario, la configuración de la zona
de común acuerdo y la detección de las zonas de potencial integrador
son mucho más complejas. Los grupos suelen tender a simplificar la
toma de decisiones en este tipo de negociaciones, mediante reglas
procedimentales como la votación, cuando el número de negociadores es
elevado.
En este tipo de negociaciones, la comunicación entre ellos se suele

resentir, produciendo algunas de las problemáticas siguientes:
 Los negociadores filtran selectivamente la información que

reciben de sus adversarios. Posiblemente, lo harán
seleccionando la información que confirme sus expectativas,
descartando la que va en contra de sus propios intereses.
 Las posibilidades de comunicar las propias preferencias e
intereses decrecen cuando negocian más de dos partes. Por lo
que muchas veces, éstas recurren a comunicarse en pequeños
grupos y a evitar las negociaciones conjuntas.
 En muchas negociaciones, los negociadores tienen que
comunicarse con otras personas en presencia de una
audiencia que en ocasiones no entiende las claves de los
mensajes emitidos. Este fenómeno lo conocemos como el
"problema de la múltiple audiencia".
Thompson (2001) plantea diez posibles estrategias para afrontar este

tipo de procesos negociadores:
- Gestionar la información: es conveniente que el negociador

sistematice la información realizando, por ejemplo, una tabla de doble
entrada, donde en cada columna aparezca cada una de las partes
implicadas en la negociación, y en cada fila sus intereses y necesidades,
las concesiones que realiza, las posibilidades de solución que plantea y
otra información que pudiera ser de interés (como los argumentos
jurídicos y otros que sustentan sus posiciones, la referencia que haga a
terceras partes implicadas y otras posibilidades).
- Utilizar las técnicas de creatividad en los procesos de negociación
con más de dos partes: se debe entender como un proceso grupal la
posible solución de problemas, donde se pueden beneficiar de técnicas
como el brainstorming, entre otras.
- Dividir los roles para que el proceso negociador siga su curso: es

necesario que existan algunos roles clave, como que alguien controle el
tiempo, alguien que coordine el proceso y alguien que ejerza de
secretario y recoja por escrito los acuerdos que se vayan tomando. Estos
roles pueden asignarse por consenso al iniciar el proceso negociador y
pueden ser fijos o rotatorios, pero en ningún caso deben de significar una
ventaja para ninguna de las partes implicadas en el proceso.
- Permanecer en la mesa de negociación: se considera conveniente e

imprescindible que todas las partes estén presentes en la mesa de
negociación durante todo el proceso. Cuando las partes abandonan el
proceso temporalmente, es más que probable que puedan aparecer
coaliciones que pudieran minar la bondad de los acuerdos alcanzados
hasta ese momento.
- Llegar a acuerdos parciales: dado que los acuerdos son lentos en las
negociaciones multiparte, lo cual puede favorecer la sensación de que el
proceso está estancado y ello, a su vez, crear una atmósfera combativa.
En estos momentos, si una de las partes hace un resumen de los
progresos conseguidos, o se opta por llegar a acuerdos parciales aunque
sean de procedimiento, puede favorecer la ruptura de la percepción de
estancamiento.
- Favorecer la participación equitativa: algunas partes pueden

monopolizar la discusión dentro del grupo negociador. Este riesgo se
incrementa a medida que crecen las partes en conflicto.
- Evitar la división del pastel: hay una tendencia en los grupos de

negociación de llegar a acuerdos mediante la división en partes iguales.
Esta tendencia genera problemática por diferentes motivos. En primer
lugar, la división en partes iguales puede ser igualitaria, pero no
necesariamente equitativa y justa. Y en segundo lugar, aunque
públicamente las partes manifiesten el deseo de una división igualitaria,
en privado, no suelen estar de acuerdo con ese criterio de división.
- Evitar el sesgo del acuerdo: consiste en la tendencia de los

negociadores de buscar aspectos donde coincidan con el adversario, y
evitar la búsqueda de las diferencias, aspectos o intereses donde
discrepen. Aunque estos últimos pueden crear posibilidades para
conseguir acuerdos donde ambas partes ganen.
- Evitar agendas procedimentales: los grupos a menudo utilizan

procedimientos para discutir y tomar decisiones, los cuales son muy
útiles para las discusiones complejas con múltiples temas. Sin embargo,
para negociar de forma integrativa, los temas deben ser tratados de
forma simultánea. Por este motivo, el planteamiento de agendas
procedimentales es perjudicial para la consecución de acuerdos donde
todas las partes ganen.
3.4.7 La negociación mediante equipos
La definición que da Thompson (1991) para este tipo de negociaciones

es:
"Un equipo negociador, es un grupo formado por dos o más personas

interdependientes que conforman una única parte negociadora, que
comparte intereses y objetivos relacionados con la negociación y que se
encuentran presentes de forma conjunta en la mesa de negociación".
Es una orientación basada en la solución conjunta de problemas. Se trata

de un estilo de negociación centrado en una solución que sea resultado
de transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperación,
conjugando las diferentes formas de negociar. Ello supone un desarrollo
más amplio de la cooperación, de la cercanía y la simetría de los
negociadores para abordar el proceso minimizando el posible
enfrentamiento.
La negociación mediante equipos suele producir generalmente mejores

resultados para ambas partes, conduciendo a mejores relaciones de trabajo
y beneficios comunes en el futuro.
En la Tabla 3.1. se reflejan aquellos procesos psicológicos que se suelen

producir en las negociaciones mediante equipos:
Procesos individuales Procesos grupales

Procesamiento de la
Sociocognitivos Intragrupal Intergrupal
información
Conocer los intereses Búsqueda de Desarrollo de Desarrollo y

(propios y del adversario) información estrategias mantenimiento de
confirmatoria normas
Generar propuestas Diferenciación de
Conformidad los roles Conformidad social
Difusión de la
responsabilidad Desarrollo de elevadas Relaciones entre Categorización social
aspiraciones las partes
Comparación social
Conflictos internos
Tabla 3.1. Procesos psicológicos en las negociaciones en equipo.
Fuente: Brodt y Thompson, 2001.
Capítulo 4 .- La negociación como

herramienta de intervención en las
organizaciones
OBJETIVO
- Analizar la negociación, así como aquellas estrategias, fórmulas y estilos negociadores más
adecuados para desarrollar un proceso de negociación útil y eficaz.
4.1 Introducción
La negociación es una herramienta muy utilizada para la resolución de

conflictos en las organizaciones. En este apartado se abordarán las
diferentes técnicas, modelos y estilos negociadores.
4.2 La negociación para la resolución
del conflicto en las organizaciones
La negociación es un proceso dinámico en el que las partes involucradas

tienen diferentes puntos de vista acerca de un determinado problema o
situación y se necesitan mutuamente para solucionarlo. En este sentido,
el fracaso en la negociación supone en la mayoría de ocasiones,
pérdidas para ambas partes, que según los casos serán de distinta
intensidad y naturaleza.
En los procesos de negociación en las organizaciones es preciso

concertar tres objetivos básicos:
1. Obtener resultados que favorezcan los intereses propios.
2. Mantener un buen clima negociador.
3. Obtener unos resultados óptimos que permitan a las diferentes partes,

mantener nuevas oportunidades de relación y vinculación en el futuro.
Se podría decir que las señas de identidad propias de un proceso de

negociación son las siguientes:
- Acercar posiciones.
- Argumentar.
- Ceder por ambas partes.
- Competir.
- Comunicar lo que se quiere.
- Convencer.
- Cooperar para conseguir algo.
- Debatir puntos de vista divergentes.

- Derrotar al otro.
- Discutir.
- Influir.
- Llegar a un acuerdo.
- Luchar por el poder.
- No dar nuestro brazo a torcer.
- Ocultar nuestros verdaderos fines.
- Persuadir.
- Resolver diferencias.
- Resolver un problema.
- Tratar de conseguir algo.
En los enunciados anteriores se pueden observar algunas divergencias.

Mientras en algunas afirmaciones negociar es sinónimo de vencer,
ocultar o atraer al otro hacia nuestra posición; en otras, la negociación
tiene que ver con resolver problemas, comunicarse con el otro o cooperar
para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio.
Es por tanto, que se determina que la negociación será siempre un

proceso de cierta complejidad y de inciertos resultados que, aún estando
sujeto en función del tipo de proceso negociador a criterios de tipo
económico, legal y empresarial, depende de igual modo de las personas
que lo protagonizan, los negociadores, y de sus mutuas formas de
interacción.
En líneas generales, se puede afirmar que todos los procesos de

negociación se ven constantemente afectados por el comportamiento o
actitud de los negociadores, en definitiva, por su forma y estilo de
negociación.
4.2.1 Conceptos generales sobre la negociación

Se puede afirmar que la negociación existe porque existe el conflicto, y
ésta pretende su transformación o resolución, de modo que la solución
sea satisfactoria para las partes implicadas.
Las organizaciones pueden entenderse como un sistema de negociación

continua, en donde los acuerdos se van modificando en respuesta a los
cambios ocurridos en el propio medio organizativo y el entorno que incide
en la organización.
En este sentido, se puede señalar que en muchas organizaciones, más

que una negociación de intereses u objetivos lo que está sujeto a
negociación son los valores y el posicionamiento estratégico y de poder
que caracterizan a los diferentes agentes organizacionales.
La negociación se debe entender como un proceso de interacción

comunicativa en la que dos o más partes intentan resolver un conflicto de
intereses, utilizando el diálogo y la discusión, con el fin de avanzar hacia
un acercamiento gradual de sus posiciones mediante diferentes
concesiones mutuas.
Es importante detallar los elementos esenciales de la negociación que

destacan Pruitt (1981) y Bercovitch (1984), y que son:
- Entre las partes que desarrollan la negociación existe una relación de

interdependencia.
- Se trata de una relación motivacionalmente contradictoria respecto a los

intereses de cada una de las partes.
- Toda negociación está mediatizada por las diferentes relaciones de

poder que concurren y se dan entre las distintas partes.
- Dicho proceso depende en gran medida de la percepción que sobre él

tienen los actores protagonistas del proceso negociador.
De todos los métodos de negociación que se verán a continuación y que

son diferentes modos y estilos de proceder para alcanzar los objetivos
que la negociación persigue, siempre se pueden observar dos aspectos
que serán complementarios:
 La actitud general con la que se aborda el desarrollo del proceso

negociador y que define el estilo de negociación.
 La técnica utilizada con la que se desarrollan sus diferentes
fases.
Determinar un balance adecuado entre el estilo y el dominio de las

técnicas concretas de cada fase negociadora proporciona ventajas
sustanciales a quien participa en la negociación. Por lo tanto, la esencia
del método consiste en abordar la negociación precisamente como el
equilibrio adecuado entre los estilos de negociación, situados en el plano
de las actitudes con las que se afronta el proceso, y las técnicas que se
aplican en las diferentes fases del mismo.
Existen tres grandes principios que se deben tener presente en todo

proceso de negociación:
- Hacer un proceso planificador metódico y reflexivo previo, que permita

conducir la negociación de una forma deliberada.
- Subordinar el ejercicio del poder y la afirmación personal a fines más

elevados, que el propio proceso negociador.
- Determinar los objetivos que, desde el inicio del proceso negociador,

guíen hacia metas que vayan más allá del mero objeto de la negociación
misma.
Finalmente, un proceso negociador es un proceso comunicativo por

excelencia, donde las realidades y las percepciones de cada una de las
partes tienen fronteras muy sutiles. Por ello, es importante la capacidad
comunicativa, donde el uso de la asertividad y la empatía tendrán un
protagonismo destacado.
Los objetivos, la planificación, el ejercicio del poder y la comunicación son

fundamentales en una negociación.
4.2.2 Requisitos básicos y condiciones para la negociación
Un proceso negociador implica de alguna forma la persuasión de otro/s, y

por persuasión, se entiende cualquier cambio que se pueda producir en
las actitudes y posiciones de las personas que protagonizan el proceso
negociador como consecuencia de su exposición a la interacción
negociadora y el proceso de comunicación que suscita.
Por lo tanto, se considera muy importante evaluar la información que
proporciona el contexto comunicativo (tanto verbal como no verbal).
Cuando se maneja mucha información a la vez, pueden producirse
sesgos, así como pueden también cometerse errores que impidan ver las
oportunidades que ofrece cada situación.
Algunos de los consejos a tener en cuenta para ser un buen negociador

son:
- Utilizar argumentos de razón y persuasión.
- Evitar servirse del engaño para alcanzar los objetivos que nos mueven
a negociar.
- El buen negociador tiene que apelar a su propia inteligencia para dar

con los recursos honestos que le permitan hacer ver a la parte contraria
las ventajas efectivas que se encuentran en su propuesta.
Para que tenga lugar un proceso de negociación se requiere que las dos
partes se encuentren motivadas a negociar, como consecuencia de sus
propias necesidades insatisfechas. Esto posibilita que existan fuentes de
generación de posibles opciones negociadoras que satisfagan al máximo
las necesidades o intereses de las partes.
Las diferencias entre las posiciones de las diferentes partes en conflicto,

sientan las bases para obtener del proceso negociador unas posibles
ganancias, y lo más común es que el valor se cree a través de los
diferentes acuerdos alcanzados. Acercar esas diferencias es uno de los
requisitos básicos del proceso negociador.
Condición imprescindible de todo proceso negociador es que exista la

voluntad de llegar a un acuerdo adecuado y satisfactorio. Aunque esta
voluntad sea sólo mínima, ya deja cierto margen de maniobra. Por
adecuado y satisfactorio se entiende:
- Que se trate de un acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible,

los diferentes intereses legítimos de cada una de las partes
negociadoras.
- Que resulte duradero en el tiempo.
- Que respete los intereses que excedan el ámbito de los negociadores.

La negociación es un proceso formal estructurado que debe atenerse a
ciertas reglas y normas para que sea eficaz. Es imprescindible conocer
las técnicas concretas que se deben aplicar a cada una de las fases del
proceso negociador. Como cada fase tiene sus propias diferentes
técnicas, el buen negociador deberá conocer la finalidad de cada una de
ellas en el desarrollo general de la negociación. Nunca se debe olvidar
que cada fase contribuye y realiza su propia aportación al proceso final
de llegar a un acuerdo final.
La negociación incide en las relaciones personales de los participantes.

Esto se concreta en lo que se denomina espirales comunicativas, que
cuando son negativas pueden ir distanciando a las personas y creando
verdaderos muros de incomunicación y desconfianza. Y cuando se
asientan sobre un precedente positivo, van creando un clima de
entendimiento, confianza y respeto cada vez más beneficioso para el
enfrentamiento de los difíciles retos negociadores.
El objetivo final de toda negociación es que las partes lleguen a actuar de

forma cooperativa en la búsqueda de una solución conjunta, que implique
ganancias mutuas.
Algunos de aquellos factores que se tienen que considerar para la

preparación del proceso de negociación son:
- La periodicidad del proceso: ¿es una negociación periódica o de una

sola vez?, ¿es importante sentar precedentes?.
- El tipo de conflicto en el que se encuentran las partes: de consenso

(en el que se dan opiniones, creencias o ideas que resultan
incompatibles con las de la otra parte); de competición (sobre el uso de
recursos escasos en el que las partes deben acordar la forma de
distribuírselos); o de situación (donde confluyen ambos tipos de
conflicto).
- ¿Es una negociación de necesidad o de oportunidad?: ¿resulta

imprescindible llegar a un acuerdo?, ¿resulta oportuno mejorar una
situación determinada?
- ¿Qué tipo de situación es?: ¿es la negociación una transacción

comercial, una situación de disputa...?
- ¿Se dan restricciones con relación al tiempo?: ¿puede ayudar una
agenda de trabajo?
- ¿Es la negociación formal y oficial o informal?: ¿es suficiente un

apretón de manos o se precisa de un acuerdo escrito?
- ¿Es neutral?: ¿todo el contexto de la negociación, el lugar de

encuentro, el espacio físico, los asientos, etc.?
- ¿Existe la posibilidad de recurrir a una tercera parte, en caso de no

lograr un acuerdo?
- ¿Son las negociaciones públicas o privadas?: ¿se tendrá presión de

los representados, de la prensa, u otros medios de comunicación?
- Ya que la negociación se da entre partes que son

interdependientes y las acciones de una de las partes afectan a la
otra, y viceversa: ¿cuáles son las diferencias de poder entre las
partes?, ¿se da un gran desequilibrio de poder entre las partes?, ¿alguna
de las partes tiene un poder total sobre la otra parte?, ¿qué puede hacer
esta parte para poder negociar?
Se pueden resumir brevemente los aspectos más relevantes a tener en

cuenta al analizar la situación de negociación que se va a abordar:
- Identificar a las partes con las que se va a negociar.
- Identificar si hay alguna parte que no esté presente, pero cuyos

intereses estarán en juego.
- Analizar la situación de la otra parte y evaluar sus posiciones de

estancamiento.
- Ponerse en el lugar de la otra parte para conocer mejor sus actuaciones

y reacciones.
- Analizar y evaluar la propia situación de negociación.
La comunicación es la vía para que los negociadores se influyan

mutuamente y pongan en práctica sus competencias persuasivas. Es el
medio para construir los resultados comunes y de conciliación que toda
negociación pretende.
Cuando la comunicación es de calidad se incrementan y optimizan las
posibilidades de acuerdo y a su vez disminuye el coste emocional,
interpersonal y de tiempo de las personas implicadas.
La capacidad de comunicarse con eficiencia, de forma clara y concisa, es

por lo tanto fundamental. Para empezar no hay que perder nunca de
vista que:
- Casi cualquier manifestación de una persona es susceptible de distintas

interpretaciones vista a través de su postura, ademanes, mímica, tono de
voz y modo de hablar.
- Por la misma razón, el único modo de interpretar debidamente cualquier

expresión reside en el contexto cronológico de las palabras pronunciadas
en ella y otras expresiones anteriores y posteriores, o en los casos de
repetición.
- Por ello, nunca deben hacerse deducciones prematuras.
Se considera importante tener en cuenta en la comunicación de las

partes implicadas los siguientes aspectos:
- Contexto donde se produzca la negociación: distribución del espacio

(sala, despacho, etc.), forma de la mesa, disposición de los asientos, etc.
- La postura corporal.
- Los movimientos corporales (sobre todo, de la cabeza, el torso, las

piernas, los brazos y las manos).
- Las expresiones faciales (fijar especial atención a la posición de la

mirada, la frente, la nariz y la boca).
- La voz: el tono de voz, la velocidad del habla, los errores de palabra, y

la falta de aliento.
Una buena comunicación es un proceso recíproco, que necesita para

producirse que:
- Las partes se escuchen con atención.
- Hablen con claridad y determinación.

- Tengan una actitud abierta a la presentación de información e ideas
nuevas.
- Exista disposición a dejarse persuadir.
- Se acepten a los de la otra parte como iguales.
- Se muestre respeto por la otra parte.
Las funciones de la comunicación en los procesos negociadores son:
- Establecer el primer contacto entre los negociadores.
- Posibilitar el conocimiento mutuo.
- Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma clara.
- Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
- Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre.
4.3.1 Contenido y proceso de la negociación, las etapas
A diferencia de lo que se puede imaginar, el desarrollo de un proceso

negociador no tiene nada de improvisación, ni de elementos sorpresa, ni
de factores basados en el azar.
El proceso negociador debe ser algo construido de una forma

estructurada, inteligente y orientada a un fin. Para esto es imprescindible
un trabajo metódico que abarque desde la preparación hasta el cierre de
la misma, incluyendo las distintas etapas, fases y condiciones por las que
irá transcurriendo el proceso negociador.
La resolución y transformación de los conflictos en las organizaciones es

cada vez más un proceso creativo y transformacional, donde las partes
en negociación tienen que ser capaces de llegar a ver más allá de sus
propios intereses partidistas y centrarse en soluciones comunes.
Como dice Munduate (1992):

"Siempre que una persona trata de influir sobre otras, se produce
implícita o explícitamente un proceso de negociación, dicho proceso se
considera implícito cuando ambas partes se muestran de acuerdo, sin
embargo, el proceso de negociación se vuelve explícito cuando se
produce un desacuerdo entre las partes".
Se puede concluir que en las organizaciones los procesos negociadores

son constantes y no siempre conscientes, hay multitud de interrelaciones
inconscientes, que son pequeños procesos negociadores.
A continuación se determina cuál es la forma del proceso negociador. El

modelo desarrollado por Munduate (1992) sintetiza las aportaciones de
diferentes autores, reflejando las fases esenciales del proceso
negociador.
Fase de preparación
La preparación de un proceso negociador es la etapa clave que

determinará en gran parte el éxito del resto de etapas o fases de la
negociación y, por lo tanto, el éxito último.
Preparar la negociación, antes de comenzar a negociar, consiste

básicamente en analizar la situación de las partes y conseguir la máxima
información posible, por lo tanto, el tiempo empleado en la preparación
se orientará a conocer las propias metas e intereses y las metas e
intereses de la otra parte.
En esta parte el objetivo primordial de la planificación y preparación

consiste en no dejar espacio para la improvisación y para las actuaciones
no previstas por las partes.
Cuanto mayor sea la información de la que se disponga, mayor podrá ser

el control sobre las actuaciones y reacciones que se produzcan durante
el proceso de negociación. Cuando no se tenga dicha información, hay
que imaginarla y contrastarla posteriormente durante el proceso de
negociación.
Otra parte muy importante de esta etapa será determinar cuál va a ser la
estrategia y estilo negociador que se quiere aplicar.
En esta etapa las partes tendrán que planificar y preparar los siguientes
aspectos:
- Determinar la naturaleza del conflicto en la que se encuentran
mediante un diagnóstico previo.
- Determinar y definir con claridad sus propias metas y objetivos a

obtener de este proceso negociador, que van a guiar y orientar los
esfuerzos, en dos términos esenciales, el nivel de aspiraciones máximo
(el punto más favorable) y la zona de resistencia (hasta donde estoy
dispuesto a ceder). Por lo tanto, qué es aquello que se considera óptimo
y aceptable, y esto no sólo respecto al resultado material de la
negociación, sino también respecto a uno mismo y la relación con el otro.
- Definir el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Si no

es posible, conseguir un acuerdo en la mesa de negociación, esta
alternativa será lo máximo que se pueda lograr en otra mesa de
negociación.
El MAAN es un elemento imprescindible para negociar, si no se tiene un

MAAN, hay que buscarlo o generarlo antes de negociar. El MAAN, sólo es
aplicable a una tipología concreta de procesos negociadores, donde la otra
parte no es imprescindible para llegar a nuestros objetivos.
- Determinar los objetivos respecto al otro: qué se pretende lograr en

la propia relación con el otro.
Estos objetivos interpersonales serán de tres tipos:
1. Objetivos informativos: se trata de recabar toda la información que

se crea necesaria para hacer avanzar la negociación.
2. Objetivos de trato: se debe predecir qué actitudes y formas de

diálogo van a ser probables en el proceso y se deben establecer unos
límites o formas de trato mínimas a las que no se debe renunciar por
circunstancia alguna.
3. Objetivos persuasivos: se deben fijar unas metas claras respecto al

cambio que se desea provocar, algunas de estas metas aludirán al logro
de un control de las emociones ajenas, a lograr ser mejor escuchados o
a que las propuestas que se hagan no sean rechazadas rápidamente,
sino que puedan ser valoradas y conseguir la aceptación pretendida.
- Atención al proceso: aquí se da importancia a diseñar un proceso
basado en normas de reciprocidad y equidad que permita construir un
acuerdo que satisfaga los intereses de las partes y permita, asimismo,
manejar con habilidad la tensión constante entre la creación de valor y la
distribución del mismo.
- Planificación estratégica y táctica: hay que planificar de forma

cuidadosa el proceso.
- Tanto desde el punto de vista estratégico como táctico,

estar entrenados y capacitados para implementarlo:escogiendo
deliberadamente en cada ocasión aquellas herramientas que la
negociación pone a nuestro servicio para optimizar las posibilidades de
alcanzar un acuerdo satisfactorio.
- Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su

ponderación.
- Preparar una alternativa para una posible ruptura en las

negociaciones.
- Establecer una planificación del propio proceso negociador.
Fase negociadora
La primera reunión de la negociación se orientará prioritariamente a

contrastar las suposiciones que se han realizado en la etapa anterior de
preparación de la negociación. Una forma de iniciar este primer
encuentro negociador puede consistir en tantear a la otra parte mediante
preguntas y cuestiones que se permitan:
- Rellenar las lagunas que no han podido ser completadas con

anterioridad.
- Contrastar las previsiones que se han realizado en la preparación de la

negociación en curso.
- Apartar y dejar a un lado miedos, temores, prejuicios, dudas o falsas

percepciones.
Fase de antagonismo
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de
aspiraciones. El objetivo es confirmar al oponente la firmeza del propio
posicionamiento. Esta fase cumple cinco funciones muy importantes:
- Cumplir con las necesidades de los representados, en el caso de que el

negociador sea un representante.
- Ayudar a clarificar las metas y prioridades propias.
- Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar

concesiones.
- Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
- Se explicitan las divergencias previas existentes.
Fase de aceptación del marco común
Las partes deben replantearse y dilucidar si adoptan una postura

competitiva, de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de
ambas es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre
que se perciban señales de reciprocidad por parte de los elementos en
conflicto.
Fase de presentación de alternativas
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte,

hasta que se acercan posiciones que permitan el acuerdo definitivo. El
proceso de negociación debe estar orientado desde el principio a la
consecución de un acuerdo adecuado, es decir a un resultado eficiente:
- Que satisfaga los intereses de las partes.
- Que resuelva de manera equitativa los intereses contrapuestos.
- Que respete los intereses que exceden el ámbito de las partes.
- Que resulte duradero.
Fase de cierre
Una vez acercadas las posiciones y expuestos los acuerdos alcanzados,

se da por concluida la negociación.
4.3.2 Estrategias de negociación
Según Serrano (1993), el concepto de estrategia hace referencia a:
"Ciertas orientaciones básicas y generales de los negociadores, y este es

el modo global de afrontar una negociación, teniendo en cuenta los
factores situacionales y estructurales en el que ésta se desarrolla".
La estrategia como elemento de gestión está asociada de manera

inseparable al conflicto. El valor que la estrategia tiene como elemento de
gobierno organizacional se lo debe al propio valor que el conflicto tiene
dentro de las relaciones humanas y las organizaciones; conflicto y
estrategia se nutren mutuamente, uno evoluciona por efecto de la
evolución del otro.
Algunas de las estrategias de utilidad en el proceso negociador, tal como

dice Redorta (2005) son:
- El poder del silencio: sólo se debe dejar de callar cuando se tenga

algo más valioso que el silencio que se pueda decir.
- Contenerse, observar y estar: puede ser una de las grandes

estrategias de gestión.
- La empatía: es la capacidad de sintonizar con los estados interiores de

los demás, que hace que perciban que son comprendidos en sus más
profundos sentimientos
- El poder de la palabra adecuada: las palabras son grandes

evocadoras de emociones, así como el tono de voz adecuado a la
circunstancia.
- Saber perdonar: no se puede vivir si se recuerda todo, pero muchos de

los recuerdos están asociados a emociones muy intensas, las personas
se sienten mejor con los otros si saben ser magnánimos.
- Gestión de la agresividad verbal: en las situaciones de agresividad

hay que saber manejar el tiempo, eliminar instigaciones, reconstruir la
experiencia, entrenarse en nuevas habilidades, tolerar cierto nivel de
agresividad en algunos casos, tratar de desplazarla hacia otros objetos
en otros supuestos, mantener el autocontrol, explorar los miedos
subyacentes, ser pacientes y saber usar el tono adecuado de voz. Todos
estos elementos son claves para gestionar de forma adecuada
situaciones de agresividad verbal.
- Saber identificar las emociones relevantes: una de las grandes

estrategias de mayor utilidad es reconocer en el otro su situación
emocional. Constituye una importante fuente de información.
- Aportar información: buscar y encontrar a tiempo la información

relevante puede ayudar en el proceso de integrar información o cambiar
el significado de los mismos hechos.
- Apelar a la razón: el razonamiento puede ayudar a gestionar

determinadas situaciones.
- Saber estar: el saber acompañar, estar presente, permitir a los demás

que vivan sus emociones es una estrategia potente que muchas veces
ayuda de forma importante en situaciones delicadas.
- Conocer la función de la emoción presente: comprender para qué

sirven las distintas emociones relevantes ayuda a encontrar la manera de
actuar en el sentido correcto ante la situación emocional concreta.
- El poder del reconocimiento: acoger y respetar la emoción del otro

ayuda a calmar, tanto en situaciones de alta como de baja intensidad.
- Ver hasta donde se implica uno: las emociones tienden a ser

contagiosas en los grupos, tener claro hasta donde se debe seguir a los
demás ayuda mucho a ubicarse correctamente en situaciones
emocionales que generalmente serán intensas si son grupales.
- Ejercer el optimismo: el entusiasmo se contagia y las actitudes

positivas tienden a ser seguidas, esto puede cambiar el clima de la
negociación o establecer relaciones de mayor calidad en los contextos
adecuados.
- Establecer el límite de las emociones ajenas: saber establecer

límites es algo delicado, permitir que alguien exprese sus emociones es
una cuestión distinta a tener que admitir insultos o ataques a la propia
autoestima.
- Comprender las atribuciones: fenómenos psicológicos que permiten
ligar causas con efectos. El ser buscadores de las causas de las cosas,
mientras que se es muy poco consciente de los mecanismos que
permiten encontrar las causas que han llevado a una situación concreta.
- Comprender los impulsos: la impulsividad es una reacción cuyo

objeto es ganar tiempo, se reacciona rápidamente ante situaciones que
se perciben como amenazantes. Reflexionar y comprender situaciones
emocionales súbitas permite gestionar situaciones fuera de control para
reconducirlas de forma adecuada.
- Descubrir el chantaje emocional: una cosa es la legítima expresión

de las emociones y otra muy distinta el uso de éstas con la intención de
influir. Cuando esto ocurre se puede observar que hay de comunicación
no defensiva, anticipar predicciones catastróficas y amenazas, saber salir
de estas situaciones debería formar parte de cualquier planteamiento
serio para resolver momentos que son más racionales de lo que parece.
- La escucha activa: escuchar significa poner atención al sentir, es

darse cuenta de que detrás de cada palabra hay un mundo evocado, es
poner interés en el otro y respetar su propio proceso, es aclarar la idea y
la emoción que contiene de forma oportuna.
- Saber respetar los ritmos: ser oportuno supone saber ubicar la acción
en el tiempo. La persona inoportuna rompe el proceso y desorienta de
manera profunda, siempre hay que valorar la oportunidad de cualquier
acción.
- Ser auténtico: significa ser coherente y mostrarse sincero. La

autenticidad mejora siempre nuestra credibilidad, la comunicación no
verbal predomina sobre los mensajes verbales y las contradicciones se
notan.
- No enjuiciar: aceptar sin emitir juicios morales, proporcionando

confianza y consideración positiva, generar espacios de apertura.
- Permitir y explorar la ambigüedad: saber explorar adecuadamente

qué sucede, eso requiere tacto y habilidad.
- Valorar la comunicación no verbal: las emociones se expresan de

forma particular a través del rostro, estar atentos a los mensajes no
verbales de los demás permite conocer el proceso y aporta una cantidad
de información extraordinaria que se debe utilizar adecuadamente.
- Analizar el discurso: analizar las palabras que usa el otro es una

importante fuente de información para orientarse en una situación
emocional compleja.
4.3.3 Tácticas y habilidades para la efectividad en los procesos de

negociación
Se pueden definir las tácticas como aquellas actuaciones concretas

desarrolladas por las partes cuando se encuentran negociando frente a
frente, dichas actuaciones se refieren a la puesta en práctica del itinerario
previamente trazado en la planificación estratégica durante la etapa de
preparación.
Yukl y Tracey (1992) han propuesto una tipología con nueve tácticas de
influencia. Cada táctica se relaciona con una o más bases de poder y su
efectividad puede resultar incrementada cuando se emplea
combinadamente y se adaptan a la situación sobre la que desean ejercer
influencia:
- Persuasión racional: se emplean argumentos lógicos y evidencias

objetivas. "Se explica detalladamente por qué es adecuada la oferta de
negociación que se propone a la otra parte".
- Intercambio: se prometen recompensas o beneficios tangibles."Se

ofrece considerar la otra oferta de negociación, siempre que se considere
la suya".
- Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y

aspiraciones de la otra parte. "Se describe la oferta de negociación como
una oportunidad única para el logro de las aspiraciones de futuro".
- Consulta: se solicita participación y se consideran las ideas y

sugerencias de otras personas. "Se anima a terceras partes no
directamente implicadas en la negociación a expresar su opinión sobre
los asuntos en discusión".
- Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y
amistad. "Se pide que se acepte una concesión en aras a la amistad
compartida".
- Adulación: se halaga y adula. "Se dice que se es la persona más

cualificada para valorar en su justo término la oferta de negociación que
le va a realizar".
- Legitimación: se basa en las políticas, reglas, prácticas habituales o

tradiciones. "Se estima que la oferta de negociación es legítima,
basándose en documentos como instrucciones de trabajo, estatutos o
acuerdos internos".
- Presión: se exige y amenaza. "Se amenaza con romper la negociación

si no se acepta su última oferta".
- Coalición: se recurre a la ayuda de otras partes implicadas. "Se pide a

otras personas del entorno que expliquen las razones por las que apoyan
su propuesta".
Para Brett (2001), hay una diferencia dentro del apartado de las tácticas
y distingue entre las tácticas directas e indirectas:
 Las tácticas directas se refieren a las que se emplean cuando se

recurre a los intereses de la otra parte, explicándole las razones
por las que se considera que ello beneficia a la misma. Por
ejemplo: "deberías hacerme esta concesión porque de otro modo
se reducirán tus ganancias a largo plazo y saldrás perjudicado"; la
adulación y la amenaza sería otra táctica directa. Por
ejemplo: "tenemos información confidencial de que lo que te
estamos ofreciendo es de interés mundial, si todo lo que puedes
ofrecerme por ello es tanto, tendré que recurrir a otros
compradores".
 Las tácticas indirectas son aquellas que se basan en los
intereses del propio negociador. Por ejemplo: "hazme esta
concesión porque si lo haces será de gran ayuda para mí y podré
alcanzar mis objetivos de producción para este año"; recurrir a la
comprensión o persuasión racional. Por ejemplo: "como ya sabes,
acabamos de incorporarnos al mercado tres organizaciones de
distribución, realmente nos gusta el software que nos ofreces y
pensamos que podemos situarlo a un buen nivel de mercado, pero
nuestro presupuesto es limitado"; hacer referencia al estatus o la
legitimación. Por ejemplo: "somos la principal productora de
software y por ello estamos pidiendo esta cantidad económica".
Las habilidades necesarias para negociar con éxito que son reflejadas
por Costa García, M. (2004) en Negociar para con-vencer, Mc Graw
Hill. Madrid, se diferencian según los dos siguientes aspectos,
habilidades intelectuales y analíticas y las habilidades comunicativas.
Habilidades intelectuales y analíticas
Se trata de aquellas habilidades que siendo innatas en el ser humano,

pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador. Por ello, el
primer paso es reconocerlas y ser conscientes de la importancia de su
correcta utilización al servicio del buen resultado de una actividad
negociadora.
Estas habilidades están muy relacionadas con la situación de influencia y

poder objetivo existente en la negociación. Dentro de estas habilidades
se destacan las siguientes:
- Las relativas a saber obtener y seleccionar la información apropiada y

referente tanto al asunto que se está negociando como a la/s otra/s
parte/s que van a negociar.
- La capacidad para analizar las posturas ajenas y su evolución

basándose en la información que se ha obtenido previamente.
- La capacidad para abstraer y percibir el proceso de la negociación en

todo su conjunto. Esta capacidad permite encontrar el sentido de cada
una de las fases y momentos de la negociación relacionándolos con la
totalidad del proceso.
- Planificación del proceso que permita diseñar e implementar una

estrategia apropiada.
- Capacidad creativa e imaginativa para generar opciones y superar los

bloqueos que pueden producirse.
Todas las habilidades intelectuales y analíticas de los negociadores se

van a traducir, en definitiva, en la posibilidad de generar un abanico lo
más amplio posible de opciones que satisfagan los intereses de las
partes y que permitan superar aquellas situaciones de bloqueo típicas de
todo proceso negociador.
Habilidades comunicativas
Dentro de estas habilidades se pueden encontrar desde las más básicas,

como saber preguntar, saber escuchar, seleccionar el tipo de lenguaje
más adecuado (comunicación verbal) y saber expresarse de forma
completa (comunicación no verbal). Hasta las más complejas, como las
habilidades para el autocontrol y la resistencia emocional, la capacidad
de comprensión de los sentimientos y pautas de comportamiento ajenas,
la apertura y, sobre todo, la capacidad de persuasión.
El buen negociador debe entender lo que se negocia, habilidades

intelectuales, debe hacerlo entender a los demás, habilidades
comunicativas básicas, y debe procurar que los demás se identifiquen con
las propias posturas y resulten persuadidos, habilidades comunicativas
complejas o persuasivas.
A continuación, se sintetizan en la Tabla 4.1. los criterios para la

efectividad de los procesos de negociación que recoge Munduate (2005).
Autor Criterios de efectividad
Relacionados con el acuerdo.
Equidad.
Consistencia del acuerdo.
Satisfacción de las necesidades.

Thomas (1992) Criterios normativos
Respeto a las normas o reglas.
Relacionados con el proceso
Protección de los derechos de las partes.
Habilidad para controlar el proceso.
Beneficio último
Thomas (1992) Criterios relacionales
Una parte.
Las dos partes.
El sistema en general.
Resultados positivos.
Equilibrio de poder.
Mastenbroek (1987) Criterios instrumentales
Cima.
Flexibilidad en el procedimiento.
Acuerdo mutuo.
Thompson (1990) Criterios económicos Gestión integradora.
Gestión distributiva.
Percepción sobre la situación de negociación.
Thompson (1990) Criterios psicosociales Percepción sobre la otra parte.
Percepción sobre la propia conducta.
Van de Vliert (1997) Efectividad personal Resultados para cada una de las partes.
Resultados sustantivos
Incremento o reducción de asuntos en conflicto.
Severidad de los asuntos en conflicto.
Probabilidad de reincidencia.
Calidad del resultado alcanzado.
Van de Vliert (1997) Efectividad sistémica Resultados relacionales
Relaciones existentes entre las partes.
Confianza entre las partes.
Comprensión.
Clima existente entre ellos.
Calidad de las relaciones personales.

Tabla 4.1. Criterios para la efectividad de los procesos de negociación.
Fuente: Munduate, 2005.
4.4 Fórmulas para la negociación
La negociación supone una serie de reglas que estipulan que ninguno

podrá querer ejercer un control total sobre el comportamiento del otro,
normas de buena fe, de flexibilidad, de reciprocidad en las condiciones,
de no agresión individual. Al describir los procesos y fórmulas de la
negociación, se refiere a cada uno de los tipos de poder de French y
Raven (1959; citados por Munduate, 2005), lo que permitirá relacionarlos
mejor entre sí.
4.4.1 La coerción
La fuente de poder más utilizada en los casos de conflictos es

la coerción. Es natural encontrar la coerción en el seno de la
negociación, ya no como demostración de violencia, sino en el plano
verbal. Porque la negociación no es sino la prolongación del conflicto
entre las partes, e incluso es muy frecuente que el conflicto abierto
continúe durante las discusiones. Pero la coerción, dentro de la
negociación, adopta formas muy especiales.
La amenaza es una de la formas de presión usadas con frecuencia en las

negociaciones: amenazas de huelga, amenaza de endurecer la huelga o de
las rupturas de las negociaciones.
La amenaza consiste en tratar de disuadir al adversario de persistir en su

comportamiento, en su intransigencia, anunciándole sanciones, daños y
pérdidas que se le infligirán si no se somete a las exigencias que se le
formulan. Pero, con suma frecuencia, la amenaza se lanza con la
esperanza de que no haya que ponerla en práctica, toda vez que la
ejecución de una amenaza puede costar cara al que la profiere como al
que la soporta.
Una amenaza será más creíble, y su efecto disuasorio más eficaz,

cuando el adversario la perciba como más costosa para él que para el
que la profiere. Pero todo esto cae en conjetura, y es cuestión de
percepción y de evaluación de los riesgos. Si el adversario se toma la
amenaza en serio, cederá, arreglándoselas después de salvar las
apariencias. Si no se la toma en serio, la ignorará. Quien la haya
formulado tendrá entonces que elegir entre cumplirla y atenerse a lo que
ha anunciado, asumiendo cualquier coste. Si se ejecuta la amenaza, las
posiciones de quien ha amenazado pueden reforzarse en las
negociaciones posteriores: su firmeza y su determinación serán una carta
de triunfo. Por el contrario, si la amenaza no se ejecuta, se estará en
presencia de un "farol".
La amenaza que más fácilmente profieren los negociadores es la

de romper negociaciones. Es una amenaza cuyo coste puede ser
reducido para quien la formula: puede interesar más romper que hacer
una concesión. Por lo tanto, con ella se pueden crear dificultades al
adversario, de cara, por ejemplo, a la opinión pública.
El farol
Cuando la amenaza no se cumple es un farol, pero éste sólo se revela

a posteriori. Los inconvenientes son que minan la reputación de firmeza y
determinación de la parte que lo ha lanzado.
La sobrepuja
La sobrepuja es otra manera de presionar sobre el adversario en las

negociaciones. Consiste, ante la intransigencia de la contraparte, en
pedir todavía más. Lo vemos en las negociaciones entre Empresa y
Sindicatos. Por una parte, los sindicatos creen que siempre hay que pedir
más para obtener algo; por la otra, la competencia sindical provoca una
especie de escala de las exigencias, al querer presentarse cada sindicato
como el mejor de los intereses de los trabajadores. El abuso los hace
perder valor.
Los comportamientos agresivos
Los comportamientos agresivos son la manifestación agresiva hacia

los adversarios e incluso, si es necesario, demostrar hostilidad ante un
negociador. Los excesos verbales dirigidos de manera interpersonal
contra el adversario o sus aliados son muy corrientes.
Más raros son el ataque o la hostilidad personales. Aún contraviniendo

las normas implícitas de la negociación, a veces se provocan alborotos
semejantes para desarmar al negociador adversario. En este tipo de
táctica suelen tener ventaja los negociadores capaces de una cierta
teatralidad. No obstante, deben medirse cuidadosamente los riesgos del
ataque o implicación personal en el mismo, ya que los resultados pueden
ser contraproducentes.
Las expresiones agresivas suelen ser particularmente eficaces cuando

la personalidad o las pautas sociales del adversario lo inhiban
habitualmente de un comportamiento similar, puede verse con claridad
en asambleas o comités en los que participan obreros y empleados o
técnicos.
Pero la ruptura puede ser real y prolongada. Romper las negociaciones

es, entonces, un intento de actuar más profundamente sobre la
intransigencia adversaria. La ruptura puede ser costosa para la parte
intransigente, ya que se arriesga a aparecer como responsable del
callejón sin salida.
Sin embargo, el romper puede ser a veces la única manera de salir del
callejón, cuando otras fuerzas incidirán sobre el adversario para llevarlo a
revisar un tanto su posición. El callejón sin salida y la ruptura de las
negociaciones son sinónimo de fracaso, lo que suele representar un
coste elevado para las partes enfrentadas.
El conjunto de estos procesos de presión y coerción que se acaba de

reseñar tiene con mucha frecuencia en la negociación, la función de
"reequilibrar el poder", cuando dicho poder raras veces es igual para
ambas partes adversarias.
Cuando una parte se siente en situación de inferioridad neta, se valdrá

de una cantidad de procedimientos como estos, a veces costosos, para
establecer, o tratar de hacerlo, un reparto más equitativo del poder.
4.4.2 El disimulo
Junto al poder basado en la coerción, la negociación hace intervenir un

poder basado en la información y en la competencia. En la negociación
reinan "lo incierto y lo probable". Quien posea la información tiene poder
sobre el adversario; sobre la información técnica, pero también
información acerca de los móviles del adversario, de su voluntad real de
llegar o no a un acuerdo, de su estrategia, un conocimiento de los puntos
en los cuales podrá ceder y en los que su intransigencia será irreducible.
El desarrollo de la negociación tiene por objeto permitir esta adquisición

progresiva de información. Este conocimiento siempre imperfecto, pero
nunca ausente, del adversario. El primero que logre estar seguro de
saber algo del otro tendrá en sus manos un triunfo considerable, un
poder sobre su adversario. He ahí la razón por la cual una negociación
puede asemejarse durante mucho tiempo a un juego del escondite, en el
que cada uno se las ingenia para hacer creer al otro lo que no es.
Mostrarse demasiado, dar a conocer muy pronto las propias referencias, es

darle al otro la oportunidad de negarse o acceder solamente a cambio de
alguna concesión. Pero una táctica semejante no puede durar.
Para evitar el callejón sin salida desde el comienzo, cada uno debe
levantar un poco el velo que le oculta. El proceso de obtención de
información permitirá que se entable la negociación y, en este terreno,
los expertos serán un apoyo considerable para los negociadores.
4.4.3 La persuasión
Aquí aparecen todas las tácticas de persuasión y de argumentación.

Cada uno tratará de demostrar al otro que le asisten razones para pedir
lo que pide y, más aún, que va en beneficio del adversario el ceder a sus
exigencias.
Se trata de un juego sumamente sutil cuyos componentes son muchos y

en el que las fuentes de poder del que argumenta pueden ser muy
variadas: la información, la competencia, la gratificación y, más
raramente, la coerción. Es en este terreno, donde mejor puede
desplegarse la habilidad de los negociadores. Los buenos diplomáticos,
los buenos negociadores, son maestros en el arte del discurso y de la
retórica.
Los argumentos tienen como objetivo expresar la determinación.

Al hacer una propuesta nueva o bien al desarrollar la posición inicial,
cada parte va a demostrar, por medio de argumentos, que le es
imposible proponer otra cosa.
Los argumentos técnicos y económicos son los primeros en ser

aducidos. Por ejemplo, en el caso de la discusión de las cláusulas
relativas a las condiciones de trabajo entre patrones y sindicatos, la
delegación patronal va a "demostrar" que la lógica misma de la
organización del trabajo necesita de una duración de cuarenta y cinco
horas y que la reducción a cuarenta y dos horas acarrearía graves
perturbaciones técnicas o financieras. "No se puede hacer más, está en
la naturaleza de la cosas".
Pueden aportarse otros argumentos técnicos que demuestren que una

racionalización más profunda de la organización del trabajo permitiría
una reducción del horario semanal.
En cada caso, la argumentación tiene por objeto demostrar que la

posición que se defiende es la lógica, que se funda en criterios objetivos
y que se está dispuesto a defenderla encarnizadamente. La
argumentación resulta así un indicio, para la contraparte, de la
determinación con que se defenderá la posición.
La argumentación puede ser de índole no técnica; demostrar que por

razones políticas, no se puede proponer otra cosa. Argumentos como
estos tienen por objeto transmitir al otro la imposibilidad política de pedir
menos o de adoptar otra posición; por lo tanto, convencerlo de aceptar
tales exigencias.
Los argumentos tienen por objeto seducir al adversario.
Pueden también tener la finalidad de presentar la posición que se

defiende como favorable a los intereses adversarios; se equivocará si
dice que no, porque se volverá contra sí mismo. Se trata entonces de
ponerse en lugar del adversario y de desarrollar argumentos fundados en
el apoyo, que su interés sea aceptar; este puede ser un interés de
principios, estratégico, o táctico.
La argumentación puede basarse en la divisiones internas del adversario.

En ciertos casos es fácil, relativamente, poner en dificultades al
adversario, valiéndose de argumentos de su oposición interna. Puede
rechazarse una propuesta por razones de forma de procedimientos.
La argumentación puede fundarse en aspectos formales.
4.4.4 La acomodación
El proceso de acomodación que lleva al acuerdo se da en las últimas

fases de la negociación.
Postergar las cuestiones espinosas
Es un procedimiento cómodo empezar por las cuestiones en que pueda

ser más fácil el acuerdo. Así se podrá crear un clima de confianza
relativa; las partes que se han puesto de acuerdo en algunos puntos
tendrán la satisfacción de haber logrado ya algo, la negociación ya no
será un fracaso y cada uno habrá dado una prenda de buena voluntad.
Es así como, a menudo, en las negociaciones de los convenios

colectivos, se pasa por encima de ciertas cláusulas cuya discusión se
abandona rápidamente, en especial las cláusulas monetarias. Se las
agrupará más tarde para una discusión global en la que tendrá lugar el
regateo.
El juego de propuestas y contrapropuestas
Ésta es la táctica de las aproximaciones sucesivas. Cada uno trata de

descubrir hasta dónde está dispuesto a ceder el adversario, jugando con
las concesiones que está dispuesto a hacer. Es importante haber
determinado previamente cuál es el punto de resistencia; es decir, a
partir de dónde no se puede ceder o cuales son las cosas que
necesariamente hay que conseguir si no se quiere haber fracasado.
También es importante la capacidad para transmitir al otro la posibilidad de

apertura: indicios de lo que es negociable, de que puede intercambiar, o
aún volver atrás.
4.5 Estilos negociadores y tipos de
negociación organizacional
La actitud de cada negociador impregna el estilo con el que se sitúa

respecto al proceso y su interacción con el otro, por lo tanto a la hora de
negociar, cada negociador llega a la mesa con una actitud y un estilo que
condiciona su interacción con la otra parte.
El estilo hace referencia a los componentes más subjetivos del método

de la negociación, los que mejor definen a cada uno de los negociadores
y en los que más se muestra su identidad y talante interpersonal y la
actitud con la que el negociador se sitúa respecto al proceso y respecto a
la interacción con la otra parte negociadora.
Entre los estilos, se analizan tres de ellos, que completan el recorrido por
las formas más frecuentes y reconocidas de aproximarse a la
negociación, definidos en términos de ganancias o pérdidas:
 Las dos partes ganan (win to win); es el más deseado, el

resultado de la negociación se va a percibir como algo satisfactorio
y las dos partes considerarán la posibilidad de poder seguir
haciendo negocios en el futuro e indudablemente hablarán bien la
una de la otra, ante terceros.
 Una parte gana y la otra pierde (win to lose); este resultado es
poco deseado, prácticamente ningún experto en temas de
negociación aboga por esta fórmula, aunque en ocasiones esta
aproximación competitiva a la negociación puede tener cierto
sentido o resulta directamente inevitable. Las negociaciones
competitivas también emergen cuando el poder es un factor en
juego que se requiere utilizar para obtener ventajas extraordinarias
a costa de la otra parte.
 Las dos partes pierden (lose to lose); una negociación fracasada
al menos respecto a las expectativas y objetivos que cada uno fijó
al inicio de dicho proceso negociador. En estas ocasiones se
obtienen acuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso
negociador conduce a pérdidas para ambas partes.
En el estilo negociador tiene mucha incidencia la motivación con la que
se emprende, la motivación correcta en una negociación será aquella
que guía a los negociadores hacia un fin relativo al objetivo de la
negociación, a la buena relación entre las partes y a un progresivo
aprendizaje o mejora personal.
Admitiendo que la negociación es, en definitiva, un ejercicio de

flexibilidad y que, por tanto, el estilo debe estar al servicio del buen fin de
la misma, las orientaciones o tipos de negociación son:
- La orientación posicional: se trata de un perfil tradicional en el que

cada una de las partes adopta una determinada posición negociadora,
aboga a su favor, hace concesiones a la otra parte y, en función de las
mismas, redefine nuevamente su posición. Este ciclo interactivo se repite
sucesivamente hasta que ambas posiciones se acerquen para poder
alcanzar un acuerdo. Esta orientación tiene dos variantes: 1) la
orientación posicional blanda, donde prima el mantenimiento de una
relación positiva entre las partes y el objetivo es lograr un acuerdo en el
que todos sean amigos; y 2) la orientación posicional dura, donde el
principal objetivo es ganar para que prevalezca la propia posición
negociadora a través de presiones y amenazas por encima de la relación
de las partes.
- La orientación basada en principios: es un tipo de negociación

diseñada y enfocada para conseguir unos resultados adecuados de
forma eficiente y amigable. Se trata de uno de los estilos más eficaces de
negociación que configura un método que puede utilizarse casi en
cualquier circunstancia. Este proceso de negociación se recomienda
hacerlo sobre la base de los intereses de las partes, intereses que
subyacen en las posiciones que las mismas suelen adoptar en el proceso
de negociación, y debe basarse en la conciliación de éstos. Se trata de
un tipo de negociación que permite llegar a un consenso gradualmente
sobre una decisión adoptada por las partes de forma conjunta.
Los cuatro principios básicos de la negociación por principios son

separar a las personas de la controversia o problema; centrarse en
los intereses, no en las posiciones de las partes; generar diversar
opciones antes de tomar una decisión sobre como proceder; incidir
en que el resultado se base en algún criterio o estándar objetivo.
- La orientación de solución conjunta de problemas: esta orientación

la apunta Ury, W., (1993) De la negociación al acuerdo. Claves para
superar cualquier negociación. Es una tipología orientada hacia una
solución que sea el resultado de transformar el posible enfrentamiento
que pudiera existir, en un verdadero ejercicio de cooperación conjugando
dos formas de negociar, que es blanda con la gente y dura con el
problema. Aunque no existe una gran diferencia de esta orientación
respecto a la negociación basada en intereses, sí supone un desarrollo
más amplio del concepto de cooperación y de la cercanía y simetría de
los negociadores para abordar el proceso minimizando el enfrentamiento,
las partes, en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente
el problema. El objetivo consiste en transformar el enfrentamiento en un
ejercicio de cooperación para la solución conjunta de un problema que
afecta y es relevante para ambos negociadores, la solución conjunta de
problemas se basa en intereses y no en posiciones. Para llevar a cabo
un proceso negociador según esta orientación, se comienza por
identificar los intereses de cada parte, las preocupaciones, las
necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las
posiciones encontradas, luego se exploran las diferentes opciones para
satisfacer esos diferentes intereses, consistiendo su meta en lograr un
acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa.
Esta es una labor que cualquier negociador deberá llevar a cabo en la
fase de preparación de la negociación, posiblemente la fase más
importante para el éxito de la misma.
A modo de conclusión y cierre de todo lo expuesto, respecto a la

orientación negociadora, el método es la armazón que sostiene y dota de
estructura a todo el proceso negociador y permite una aproximación
racional al mismo. Mientras que la comunicación es la herramienta que,
puesta al servicio de la estructura, optimiza las posibilidades de
conseguir los objetivos.
Estilo Uso apropiado
Conflictos relacionales.
Evitativo: lo importante es ignorar en lo posible el Cuando se necesita tiempo de reflexión.

problema o minimizarlo.
Cuando el no acuerdo inmediato es menos
costoso que el acuerdo.
Conflictos con intensidad elevada

Acomodaticio o servilismo: lo importante es que (escalados).
el conflicto se resuelva aún a costa de renunciar
a los propios deseos. Surgen problemas morales o de equidad.
Ayudar a salvar la imagen del adversario.
Negociaciones sin potencial integrativo.

Compromiso: el objetivo es la búsqueda de
Situaciones de interdependencia negativa.
soluciones negociadas.
Las partes tienen un poder semejante.
Se requiere una decisión rápida.

Competitivo o de dominación: se pretende la
rivalidad y vencer al otro. Los adversarios tienen dificultades para tomar
decisiones o llegar a acuerdos por falta de
preparación.
Temas complejos e importantes para las

partes.
Disponibilidad temporal.
Colaboración o de integración: lo importante es
Negociaciones con potencial integrativo.
la solución conjunta de los conflictos.
Conflictos escalados.
Es necesaria la implicación de todas las

partes en el encuadre final.
Tabla 4.2. Estilos del proceso negociador.
.5.1 La negociación competitiva
Este método resuelve conflictos en los que prevalece el yo gano - tú

pierdes, el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en una
pérdida para la otra. Sus características básicas son:
- Genera agresividad en la negociación, una parte ejerce poder en la

contraparte tratando de ganar algo que es exactamente lo que la
contraparte pierde, se regatea fuertemente.
- Provoca irracionalidad en una de las partes, la que tiene el poder no

quiere escuchar nada, exige que la contraparte acepte porque sí.
- Una de las partes da por sentado que tiene razón, que le asiste la
verdad, que sus valores son los buenos.
- Una de las partes usa el poder físico o mental para someter a la

contraparte.
- Se habla de "vosotros" y no de "nosotros".
- Se invoca la regla de la mayoría, esto es, la votación para lograr la

aprobación por mayoría, aunque implique el riesgo de que no se lleve
razón.
- Se invoca la regla de la minoría, que dice que los intereses de las

minorías deben estar siempre representados en las soluciones.
- Se hacen ofertas condicionadas para poder desconocerlas

ulteriormente si es necesario.
- Se siente que alguien gana y alguien pierde.
- Los conflictos se personalizan, el problema se centra en las personas y

no en las posiciones o intereses.
- Se evita hacer la primera oferta para no conceder demasiado o

conceder algo que podamos no haber mencionado.
- No existe una secuencia de negociación planificada, se improvisa. Esto

puede ocasionar que se llegue a un callejón sin salida.
- Se acuerdan pagos "colaterales" tratando de minimizar las pérdidas, los

pagos colaterales son pagos anexos que habría que pagar al principio
pero que no quedan explícitos, tratando de engañar a la contraparte.
Algunos autores, como Leritz (1987), rechazan de una forma visceral el

tipo de modelo de negociación competitiva o posicional dura, a la que
califican más como regateo agresivo, y que no dudan en afirmar que el
regateo competitivo y la negociación son dos procesos diferentes, pues
cada uno de ellos se basa en posiciones diferentes y persigue objetivos
distintos.
Según Deutsch (1994), en la competición la interdependencia entre las

partes en conflicto respecto a las metas, es negativa y es considerado un
proceso desagradable, destructivo e indeseable.
Este tipo de negociación en consecuencia es el utilizado por aquellas

personas que lo que quieren es ganar por encima de todo. Entablan una
lucha y entienden la negociación como una guerra o un juego de suma cero
en el que hay que vencer y, por lo tanto, derrotar al enemigo.
4.5.2 La negociación cooperativa
El estilo basado en principios y actitudes cooperativas es uno de los

preferibles, porque tiende a producir de forma evidente mejores
resultados y más duraderos, además de que preserva mucho mejor la
calidad de las relaciones personales entre las partes que realizan el
proceso negociador. Ello no significa que se deba abandonar una cierta
dosis de reserva y de cautela. No es bueno que absolutamente todo sea
dicho, aún en plena actitud de cooperación si no conoces o tienes
absoluta confianza en la transparencia de la otra parte, mantener una
cierta adecuada vigilancia y reserva para detectar posibles estrategias de
la otra parte, es lo óptimo.
La cooperación, según Deutsch (1994), se caracteriza por la percepción

de interdependencia positiva de las posiciones y metas que persiguen las
partes en conflicto y es considerado un proceso constructivo, agradable y
deseable de gestión del conflicto.
Una buena motivación en un proceso negociador estaría muy próxima a

este modelo. Esta motivación sería aquella que guiara a los
negociadores hacia un fin relativo al objeto de la negociación, a
desarrollar una buena relación entre las partes y a un progresivo
aprendizaje o mejora personal.
En el método cooperativo prevalece que las partes implicadas en el

proceso se sientan bien con la decisión y se comprometan con el plan de
acción, es un modelo de ganar - ganar, que acerca a las partes en
conflicto hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas, se
fundamenta en la confianza mutua y sus características básicas son:
- Las partes se convierten en asociados dedicados a vencer al problema

en lugar de luchar entre sí y tratar de vencer al contrario usando el poder.
- Se evita llegar a soluciones por mayoría o por promedio.
- Se buscan hechos para deducir de ellos soluciones que permitan

resolver el problema.
- No se negocia sobre posiciones personales, la negociación se centra en

el tema objeto del conflicto y no en la relación entre las partes, se usan
los métodos razonables para lograr el mejor acuerdo para "mis intereses
y los de la contraparte" entendiendo que es mejor un acuerdo negociado
que no llegar a ningún acuerdo.
- Aceptan que el conflicto es útil si lleva a soluciones beneficiosas para

ambas partes.
- Genera alternativas para el beneficio mutuo, la actitud de las partes es

de cooperación en la búsqueda creativa de soluciones que beneficien a
ambos.
- Separa a las personas del problema.
Aprender a resolver los conflictos usando este método, permite crear en

la propia organización un clima de mayor cordialidad y respeto, pensar
en ganar-ganar, es buscar soluciones que permitan a todos obtener lo
que quieren. Lo opuesto es competir. La actitud en que uno gana y el
otro pierde, a largo plazo es una pérdida para los dos, se empobrecen las
opciones del supuesto ganador, las partes son interdependientes,
necesitan la cooperación de otros para tener éxito en todas las áreas de
la organización y esta cooperación permite a ambos tener éxito. La no
cooperación incide en el nivel de flotación del aspecto "confianza",
aspecto que se considera determinante para las organizaciones de éxito
sostenible en el tiempo.
4.5.3 La negociación integrativa
En este tipo de negociación los resultados de las partes pueden estar

directamente relacionados, de forma que es posible que todas las partes
puedan salir beneficiadas del proceso negociador y la suma de lo que
ambas partes ganen se puede ir incrementando, considerando:
- Situaciones que tienen un alto potencial de que ambas partes puedan

salir beneficiadas.
- Las conductas que hacen posibles dichos acuerdos.
- Los mismos acuerdos.
- Si el objetivo es la distribución óptima.

Es habitual que se dé este tipo de negociación en aspectos no
cuantificables, como la calidad o el clima laboral.
Las negociaciones integrativas tienen algunas ventajas:
- Incrementan la satisfacción de las partes en conflicto.
- Mejoran sus relaciones.
- Decrece la posibilidad de futuros conflictos entre ellas.
- Benefician a la organización allí donde la negociación tiene lugar.
- La situación es más constructiva.
- Se transforma en un problema que se intentará resolver entre todos, si

es necesario con un nuevo reequilibrio de poder a partir de
compensaciones mutuas.
Existen diferentes posibilidades para alcanzar una negociación de este

tipo:
 Expandir el pastel del acuerdo, es decir, incorporar elementos

nuevos del conflicto, añadir recursos económicos, sociales
permanentes o temporales.
 Reducir los costes que llevan al desacuerdo, es decir, eliminar
aquellos elementos que interfieran en un acuerdo satisfactorio.
 Desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los
intereses iniciales de las partes, satisfagan las necesidades
subyacentes en las mismas.
Para todo ello, las relaciones previas (positivas o negativas) entre los
diferentes negociadores, la dinámica de interrelación que se establece
durante el propio proceso negociador y el deseo de continuar
manteniendo relaciones una vez finalizada la negociación, pueden
ayudar o perjudicar los procesos y acuerdos de una negociación
integrativa.
En la Tabla 4.3. se destacan en esencia las principales estrategias

integrativas.
CREAR CONFIANZA Y COMPARTIR INFORMACIÓN
Realizar preguntas sobre preferencias y prioridades
Preguntarse qué información revelar a la otra parte.
Dar información conforme nos vaya dando la otra parte.
Evitar la ilusión de transparencia.
Detectar diferencias en las prioridades de las partes
Identificar todos los puntos a tratar y añadir nuevas cuestiones.
Identificar las posibles alternativas para cada una de las cuestiones. Identificar paquetes de
ofertas.
Realizar varios paquetes de ofertas simultáneamente.
Analizar la importancia relativa de las diversas cuestiones.
Diferencias en la valoración de los diversos asuntos.
Diferencias de expectativas por eventos futuros.
Diferencias con respecto al riesgo.
Diferencias en cuanto al tiempo.
Diferencias en las capacidades.
Negociar el paquete de ofertas en su conjunto
Acordar preacuerdos
Buscar acuerdos posteriores al acuerdo
Tabla 4.3. Estrategias integrativas.

4.5.4 La negociación distributiva
En este tipo de negociación según Bazerman y Lewicki (1983), los

resultados de las partes están inversamente relacionados, de forma que
si una de las partes gana, la otra pierde. También se denomina el mítico
"pastel fijo" porque si se divide un pastel en diez partes, uno se lleva
siete, al otro le quedan sólo tres partes, y el único modo de que éste
consiga un trozo más, consiste en que el otro lo suelte; la ganancia de
una parte siempre es en contrapartida a que la otra lo pierda, es decir la
suma siempre es fija, por esta razón se denomina también negociación
de "suma cero".
Este tipo de negociación suele aparecer cuando se tratan:
- Aspectos cuantificables, como el salario.
- Dicotómicos, como la promoción vs. no promoción.
- Cuando se negocia un único elemento.
En la Tabla 4.4. se destacan las principales estrategias distributivas:
PLANIFICAR LA OFERTA DE APERTURA
Respetar el ritual de la negociación.
Realizar la primera oferta, si se tiene buena información
Anclar la negociación.
Deslegitimar una oferta inicial desmesurada
Recurrir a una contraoferta.
Desarrollar la reciprocidad
Enlazar bilateralmente los movimientos, empleando el condiciona.
No permitir la intransigencia.
Centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones

Un interés puede ser satisfecho por distintas posiciones.
Separar a las personas de los problemas
Ayudar a salvar la imagen
Ganar tiempo para recapacitar
No abusar de la victoria
Tabla 4.4. Estrategias distributivas.
En la negociación integrativa y distributiva se suelen producir ciertos

niveles de confusión en los aspectos de su planificación y preparación.
Por ello, se diferencian en la Tabla 4.5. los principales aspectos de estos
dos procesos negociadores.
NEGOCIACIÓN
ASPECTO NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
INTEGRATIVA
Utilizar la información de forma

Compartir libremente la
Información estratégica. Manipular o coartar la
información.
transmisión libre de información.
Intentar comprender lo que la

Comprensión del No hacer ningún esfuerzo por comprender
otra parte quiere y necesita
oponente a la otra parte.
realmente.
Atención a los Enfatizar los fines, o

puntos comunes y intereses comunes entre las Enfatizar las diferencias entre las partes.
diferencias partes.
Búsqueda de soluciones que Búsqueda de soluciones que reflejen las

Soluciones reflejen las necesidades de necesidades personales. Intentar el
las partes. bloqueo de las necesidades del oponente.
Tabla 4.5. Diferencias entre las negociaciones integrativas y distributivas.

4.5.5 El modelo Harvard

Según un estudio de la Universidad de Harvard, liderado por un
destacado equipo de profesores de la Facultad de Derecho, entre los que
cabe mencionar a Fisher, Ury y Patton (1981) en su obra Obteniendo el
sí, existían tradicionalmente dos formas primarias de negociar, y ambas
basadas en la defensa de las posiciones:
- El negociador posicional duro.
- El negociador posicional blando.
El estudio que posteriormente ha sido definido como el modelo de

Harvard define básicamente la negociación como un proceso
colaborativo, y su enfoque teórico se conoce como la orientación
resolutiva de los problemas y la orientación a la obtención de satisfacción
de los intereses de las partes.
La aportación más destacable del modelo Harvard y que supuso una

auténtica revolución en el mundo de la negociación, consistió
precisamente en superar este estilo de negociación posicional y proponer
un método articulado sobre la comprensión recíproca de los principios e
intereses que inspiran a las partes que negocian, creando un estilo de
negociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados
adecuados de forma eficiente, eficaz y amigable, es un método de
negociación que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia.
En el proceso negociador se recomienda iniciar la negociación sobre la

base de los intereses de las partes, intereses que subyacen a las
posiciones que las mismas suelen adoptar en el proceso de negociación.
Detrás de cada posición existe siempre una serie de intereses que
definen el problema. La negociación, en definitiva, debe basarse en un
proceso de conciliación de intereses en lugar de un intento de
acercamiento de posiciones.
Se trata de un modelo que permite llegar de forma gradual a un

consenso sobre las decisiones adoptadas por las partes de forma
conjunta. Los cuatro principios básicos del modelo de Harvard son:
- Separar a las personas en controversia del problema: en

numerosas ocasiones en los procesos negociadores las emociones de
las personas implicadas tienden a mezclarse con las circunstancias
objetivas del problema, pudiendo llegar cada parte a identificar su ego
con la posición defendida, en este caso, la negociación se convierte en
una pugna de voluntades. Para evitar este error, es importante que las
partes consideren que están trabajando codo a codo, atacando al
problema y no luchando el uno contra el otro.
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones: atrincherarse en

una posición negociadora hace perder con frecuencia la perspectiva de lo
que realmente se quiere, no se debe olvidar que el verdadero objetivo de
cualquier negociación consiste en la satisfacción de los auténticos
intereses de las partes.
- Generar diversas opciones antes de tomar la decisión sobre cómo

proceder: resulta imprescindible, para poder avanzar en el proceso de
negociación, idear opciones y posibles soluciones que generen
beneficios mutuos, por eso se debe dedicar tiempo, antes de estar bajo
la presión de la negociación, a generar un abanico de posibles opciones
o soluciones al problema que promuevan los intereses compartidos por
las partes y concilien aquellos en los que discrepan.
- Insistir en que el resultado se base en algún criterio o estándar

objetivo: en negociaciones con intereses realmente difíciles de conciliar,
una vía de facilitar el acuerdo consiste en intentar que éste refleje un
criterio o estándar justo que sea independiente de la voluntad de
cualquiera de las partes. Se deberá insistir en que alguno de esos
criterios, tales como el valor de mercado, la opinión de los expertos
independientes, la ley, o un precedente, etc., determinan el resultado.
Capítulo 5 .- La mediación para

gestionar y/o resolver conflictos en
las organizaciones
OBJETIVO
- Conocer el proceso de aplicación de la mediación, sus etapas y técnicas para conseguir la

transformación de las situaciones de conflicto en una organizació
5.1 Introducción
La mediación como método tiene como base la negociación, pues deja

también en manos de los implicados el poder de la decisión referido a las
posibles soluciones en sus desacuerdos, y añade una tercera persona en
la situación. Implica una "negociación asistida" tal como algunos autores
la han definido. Se refiere a un proceso en el que interviene la figura de
un tercero, "el mediador", aceptado por las partes contendientes para
alcanzar voluntariamente el arreglo de los temas de discusión. Siguiendo
a Reina (2004; citado en Vallejo y Guillén, 2007) la mediación es una
técnica o forma de actuar que implica y se nutre de un conocimiento
práctico basado en: a) el aporte de diversas áreas de conocimiento
(psicología social, teoría de la comunicación, etc.); b) un proceso o modo
de intervención específico para transformar la situación de conflicto a
través de unas etapas, a la vez que evita el desarrollo del conflicto
destructivo y c) utiliza un repertorio de técnicas, algunas propias y otras
importadas de otras disciplinas, algunas de las cuales son la escucha
activa o la generación de alternativas, entre otras.
En el ámbito laboral la mediación permite un marco de posibilidades y

una estrategia alternativa para enfrentar mejor los conflictos laborales a
base de soluciones pacíficas, dejando de lado la hostilidad y la
destrucción. Así, la mediación como método para la gestión y la
resolución de conflictos ofrece la posibilidad de ofrecer mejores
resultados que un juicio o una negociación cara a cara (Acland, 1993)
cuando se consideran diversos aspectos relacionados con el proceso de
aplicación y la figura del mediador tal como desarrollaremos en este
apartado.
5.2 La gestión del conflicto mediante

la intervención de un tercero, el
mediador
Siguiendo a Moore (1986; citado en Vallejo y Guillén, 2006) se considera

la mediación una ampliación del proceso de negociación y enfatiza el
carácter neutral del mediador. Así, es necesario para que la mediación
funcione que las partes o los participantes acepten la ayuda de un
tercero. Además, cabe considerar que en una situación de conflicto las
partes se suelen posicionar, pierden la flexibilidad necesaria para
reconducir los temas en disputa, la capacidad de diálogo, el sentido
común, así como la buena fe y se hace necesario reestablecer de nuevo
los canales de comunicación y la calidad de la relación. Desde una
perspectiva psicosocial la mediación es un proceso que pretende
intervenir, a través principalmente del lenguaje, en las relaciones
interpersonales e intergrupales para ayudar a resolver el conflicto.
Por todo ello, se debe pensar en la posibilidad de utilizar la mediación

para transformar el conflicto, cuando las partes ya no creen que puedan
resolver el conflicto por sí mismas, con sus propios medios, y cuando el
único recurso parece implicar la ayuda de un tercero imparcial. Así,
cuando las partes ya no tienen las condiciones para negociar, para
hacerlo por su propia cuenta, se requiere la intervención de un tercero
imparcial y neutral. Éste carece de un poder autorizado de decisión para
ayudarlos en la disputa pero debe ser el responsable del proceso de
mediación. Por consiguiente, las habilidades del mediador van a ser un
aspecto clave a considerar para el desarrollo exitoso del proceso
mediador. Los objetivos y funciones del mediador deben basarse
principalmente en: 1) Ayudar a las partes a orientarles en la
transformación y/o solución de la situación de conflicto; 2) Reestablecer
el diálogo y los puentes de comunicación y 3) Sugerir procedimientos
para aclarar los problemas y ayudar a las partes en la generación de
alternativas de solución.
El mediador es el responsable del proceso y la mediación transforma el

conflicto.
El mediador debe mejorar en gran medida todo el proceso de

comunicación e interrelación, ayudando a las partes a definir claramente
cuáles son los problemas, y a comprender los diferentes intereses. Para
ello, se recrea un marco donde las partes tienen la oportunidad de poder
expresar su punto de vista, sus posibles preocupaciones y generar
aquellas opciones para solucionar el conflicto o transformar la situación
de partida al iniciarse la mediación. Además, las partes tienen la
oportunidad de desahogar sus propias emociones, sentimientos y
sentirse escuchadas. El mediador es, por tanto, un facilitador que
acompaña el proceso de mediación y no impone una solución al conflicto
planteado, ya que son las diferentes partes que intervienen quienes
mantienen siempre la responsabilidad de tomar su propia decisión.
Además, un proceso de mediación eficaz implica para el mediador

conocer las tácticas relacionadas con la gestión de conflictos, la
negociación y la psicología de los procesos de interacción social o
dinámica de grupos. También, el mediador deberá mantener su
neutralidad en el proceso hacia los contendientes y su imparcialidad
hacia los temas tratados y los resultados logrados. Por consiguiente, las
partes son los responsables de los acuerdos logrados y la transformación
de la situación del conflicto y el mediador lo es del proceso mediador.
Así, se considera que el mediador es el responsable de:
- Lograr un proceso seguro y de no beligerancia.
- Garantizar las mismas oportunidades para todas las partes implicadas.
- Conocer la teoría y práctica de la negociación y orientar a las partes en

el uso de las técnicas negociadoras más adecuadas para el conflicto.
- Ayudar a conseguir el objetivo de la mediación de que las partes

puedan lograr una comprensión más clara de la situación y de cómo la
percibe la otra parte.
- Eliminar las barreras que impidan una negociación eficaz.
- Apoyar a las partes mientras buscan llegar a un acuerdo.
- Ayudar a la consecución de un acuerdo de calidad en el que se refleje

la voluntad de las partes y los compromisos adquiridos.
5.2.1 Conceptos generales sobre la mediación laboral
En el contexto de la transformación evolutiva de la época industrial a la

era de la información, la globalización y la importancia del factor humano
para el desarrollo organizacional, se necesita cada vez más llegar a
acuerdos y a consensos evitando el uso de la fuerza de uno sobre otro.
La mediación laboral contribuye a establecer unos canales y vías de
comunicación entre trabajadores y empresarios para favorecer el
encuentro de intereses, desestimando aquellas otras circunstancias que
bloqueen la salida a un problema circunscrito en el medio laboral. (De
Diego y Guillén, 2006).
Para Acland (1993):
"La mediación llegará a ser una herramienta administrativa tan común

como las funciones directivas, la organización de equipos y la
delegación. A medida que las organizaciones se vuelvan menos
jerárquicas, y las habilidades de los empleados más especializadas y
más valoradas, la administración se basará más en el consenso que en
el autoritarismo. La mediación pasará a ser una técnica universal. Por
ejemplo, ayudará a la gente a trabajar en equipos multidisciplinarios en
los que la diversidad de enfoques y prioridades suelen dificultar la
cooperación".
Además, la mediación laboral tiene como objetivo integrar en las

relaciones laborales una cultura de diálogo y cooperación, a través de la
búsqueda pacífica de acuerdos. Ésta puede ser de 3 tipos:
1. Mediación a petición de parte: Se inicia a través de una solicitud por

escrito por cualquiera de las partes ante los Servicios Regionales de
Mediación Laboral o Inspección respectiva.
2. Mediación programada: Procede de la propia planificación interna de

las Direcciones de Trabajo, quienes la utilizan como mecanismo
resolutivo a determinadas demandas.
3. Mediación reactiva: Se aplica en situaciones de emergencia.
En cualquiera de sus tipos, la mediación laboral es un proceso que se

fundamenta en la buena fe y disposición de las partes implicadas, por lo
que permite una gran flexibilidad tanto al mediador como a las partes
para establecer las reglas y dinámica del proceso, dándole así un
carácter exclusivo y específico. (De Diego y Guillén, 2006).
Las principales características que distinguen a la mediación con

respecto a otros métodos de resolución de conflictos son:
1. Se orienta a satisfacer las necesidades de las partes en conflicto.
2. Es un método no adversarial y busca soluciones en la que todos

ganen.
3. Permite flexibilidad en el proceso.
4. Es voluntaria.
5. Es menos costosa económica y socialmente.
6. Se desarrolla en un ambiente de respeto.
7. Fomenta la participación y el protagonismo de las partes en la

búsqueda de soluciones.
8. Se orienta a proteger el futuro de la relación entre los contendientes.
9. Presenta una serie de beneficios y ventajas.
La mediación actúa en un conflicto a través de una persona neutral

ayudando a las partes implicadas a que lo transformen por sí mismas.
La mediación puede ofrecer mejores resultados que un juicio o una

negociación según Acland (2003), en parte gracias a la función del
mediador por las siguientes razones,
1. En el proceso se valoran las emociones.
2. La mediación brinda un escenario.
3. La mediación pone a todos alrededor de la mesa.
4. La mediación habilita a las personas.
5. La mediación cartografía los problemas.
6. La mediación construye un terreno común.
7. La mediación reestablece las perspectivas.
8. En la mediación se emplea un proceso probado.
La puesta en práctica de la mediación laboral según De Diego y Guillén

(2006) se resume en dar a conocer a las partes los objetivos de la
mediación, el desarrollo del proceso y la metodología de trabajo. Y,
a modo de pasos a seguir, indican:
1. Dar una bienvenida cordial, agradeciendo la presencia en el proceso.
2. Aclarar que el objetivo de la mediación es ayuda, a lograr una

comprensión más clara de la situación y de cómo se perciben
mutuamente para que esta "clarificación" facilite el logro de un acuerdo.
3. Poner en conocimiento de las partes que, independientemente de su

concurrencia obligada el proceso de mediación, su participación en el
mismo es totalmente voluntaria sin perjuicio de otras alternativas
posteriores.
4. Precisar que todo acuerdo alcanzado en el proceso dependerá,

exclusivamente, de la voluntad de las partes, siendo éstas también las
que determinen su alcance. Aclarar el valor legal de estos acuerdos. (Ver
la legislación de la autonomía respectiva a estos asuntos, ejemplo: BOJA
48, de 23 de abril de 1996).
5. Precisar con toda claridad la neutralidad del mediador en el conflicto.

El mediador no tiene interés material o de cualquier otro tipo en el
resultado de la mediación. El mediador se retirará inmediatamente si
surgiera algún interés durante el proceso.
6. El mediador será libre de retirarse automáticamente del proceso si su

esfuerzo no fuera fructífero como consecuencia de acciones de "mala fe"
de alguna de las partes.
7. La mediación es completamente confidencial, no pudiendo actuar el

mediador ni como testigo en una posible audiencia judicial posterior.
8. La información que alguna de las partes proporcione al mediador será

totalmente confidencial, salvo que esta parte decidiera su co-
participación con la otra parte en litigio precisando las condiciones en las
que la información puede ser revelada.
5.2.2 Conceptos esenciales para el proceso de mediación
Uno de los conceptos esenciales básicos a tener en cuenta en el proceso

de mediación es conocer la cultura de la organización o de las diferentes
partes implicadas en la mediación, a fin de adecuar sus conductas y
comportamientos al entorno en el que se va a realizar el proceso de
mediación. La cultura puede indicar cómo deben ser valoradas las cosas,
lo cual puede afectar a los temas que conforman la agenda de
negociación y a las preferencias o posiciones de las partes en la misma.
A su vez, los vínculos culturales, incluso si sólo existen para una de las
partes en conflicto, pueden proporcionar las bases para el acceso, la
aceptación y la influencia en el proceso de mediación, tal y como también
nos dicen Carnevale y Choi (1986).
Es posible contemplar la cultura en la mediación como un problema o

como un beneficio, las normas, roles e ideas compartidas permiten tener
una base para el entendimiento mutuo entre las partes involucradas de la
misma cultura; cuando este entendimiento mutuo no existe, es normal
que los problemas puedan aumentar.
Las condiciones que prevalecen en el proceso mediador (presión del

tiempo, responsabilidad, orientación) tienen un impacto sobre los estados
psicológicos del mediador, así como en los motivos, las emociones, las
percepciones y las cogniciones. Estos estados, a su vez, tienen un
impacto directo en los resultados (probabilidad, calidad del acuerdo), o
un impacto que puede ser mediado por las estrategias y tácticas elegidas
por las partes en disputa y el mediador. La cultura se considera tanto una
variable moderadora, porque puede afectar al impacto de las condiciones
sobre los estados psicológicos, como mediadora porque puede mediar la
relación entre las condiciones y los estados psicológicos. La flecha
bidireccional indica la posibilidad de relaciones recíprocas. Por ejemplo:
las condiciones pueden evocar ciertas variables culturales, y a su vez, en
algunos casos, la cultura propicia que algunas condiciones ocurran con
una mayor o menor probabilidad (ver Figura 5.1).
Figura 5.1: Proceso mediador.

Hay que tener presente que la responsabilidad fundamental del mediador

es la conducción del proceso de la mediación y esto significa atender a
cómo se comunican los protagonistas, cómo se expresan, cómo se tratan
entre ellos, cómo se presentan nuevas ideas, cómo se elaboran las
propuestas, cómo llegan a un acuerdo, etc.
Un buen proceso alentará a las partes a escucharse con atención y tratar
de comprender los puntos de vista de otro, reconocer que las
necesidades y los intereses de los otros son legítimos, y a su vez mejorar
la relación entre los contendientes siempre que sea posible. Además, el
hecho de poder discutir los problemas de forma decidida, de manera
ordenada y en la búsqueda de soluciones conjuntas. También, la
generación de nuevas opciones e ideas alternativas de manera conjunta
permite abordar mejor la transformación de la relación y la posibilidad de
llegar a acuerdos amistosos.
Una de las cosas que el mediador también siempre debe tener presente
cuando las partes en un conflicto muestran signos de estrés es lo
siguiente: el progreso en un conflicto depende de que cada uno de los
protagonistas asuma la responsabilidad y del efecto que ésta produce en
los demás. La mediación permite que cada uno examine su propia
conducta, y pueda así modificarla, aprendiendo a expresar lo mismo de
un modo más aceptable para sus oponentes. Esta actitud es señal de
sentido común.
5.3.1 Las etapas de un proceso de mediación
Las diferentes etapas de la mediación nos permitirán estructurar el

proceso de mediación y nos servirá para evitar que las partes se queden
atrapadas en el pasado, sin ganar terreno hacia una transformación de la
situación de conflicto y/o la solución.
En la literatura es posible encontrar distintos modelos de mediación, así

como diferentes apreciaciones sobre las etapas y fases (Munduate,
2005), el número de etapas propuestas o el orden puede variar según el
estilo o perfil del mediador, o las pautas del programa y el ámbito
concreto de intervención, pero el proceso en sí resulta similar en los
diferentes contextos donde se utiliza la mediación. Las etapas de un
proceso de mediación concretamente las definiremos como las
siguientes:
Pre-reunión
Alguno de los integrantes del equipo informa a las partes de las

características del proceso de mediación, comunicándoles los beneficios
que puede aportarles. Esta información es aconsejable hacerla por
separado a cada una de las partes, para que no comiencen a
interaccionar en ese momento y por una persona diferente a la que
oficiará de mediador.
A las partes, antes de entrar al encuentro de mediación, se les debe

informar del carácter confidencial de la mediación y que por extensión,
todo lo que durante el proceso se trate no podrá ser utilizado
posteriormente en litigios. El equipo de mediación está sujeto al "secreto
profesional". También debe fijarse por adelantado el tiempo máximo que
durarán los encuentros y se debe hacer una estimación del proceso
global.
Primera etapa: reunión pública o conjunta
Los primeros momentos de esta reunión son muy importantes porque se

van a establecer las reglas con las cuales operará el llamado sistema de
mediación, integrado por las partes definidas como enfrentadas y por el
equipo de mediadores o mediador. El mediador utilizará estos primeros
momentos para establecer el encuadre.
La forma en la distribución de las partes en el espacio donde se

desarrollará la actividad de mediación se trata de una cuestión
importante porque determinará el clima de la reunión pudiendo influir en
el éxito o el fracaso de la mediación. Algunos detalles que podemos tener
en cuenta para la disposición ideal serán que los protagonistas del
conflicto deberían enfrentarse al problema y no entre ellos y para ello, a
ser posible, las partes en conflicto deben sentarse en ángulo recto y no
enfrentadas. El mediador debe sentarse en medio de las partes (la
distribución normal es en forma de "V", en el que las dos partes tienen
enfrente al mediador, y se sientan la una al lado de la otra), pues la
distribución debe permitir que el mediador se enfrente con cada una de
las partes y desvíe hacia él las críticas destinadas a los verdaderos
protagonistas. También es preferible que las partes y los mediadores se
sienten en sillas y no con una mesa que se interponga entre ellos porque
esto favorece la lectura del lenguaje analógico, comunicación no-verbal,
ya que las mesas nos impiden registrar más de la mitad del cuerpo de las
personas.
Es importante recordar y tener presente que no todas las personas están

de acuerdo con iniciar un proceso de mediación y se debe ser
sumamente respetuosos con la voluntad de las personas de continuar o
no.
Después de tener en cuenta todo lo mencionado anteriormente, hay que
informar a las partes acerca de los beneficios de la mediación, los
mediadores deben estar convencidos de los beneficios de la mediación y,
por lo tanto, la comunicación entre las partes no es imparcial, es decir,
tienen una posición asumida que los lleva consciente o
inconscientemente a crear un contexto de esperanza para que las partes
puedan resolver su disputa. En este momento se hablará de las
alternativas que tienen las partes para solucionar el problema.
El mediador debe pedir a las partes en disputa que se preparen para

decir algunas palabras en la sesión inicial. Esta presentación es tan
importante como las palabras iniciales del mediador y debería abarcar los
siguientes puntos: antecedentes de la disputa, cómo surgió el problema,
cómo afecta a las partes, por qué les afecta de ese modo y qué les
gustaría que sucediera a partir de ahora. Las palabras de presentación
han de ser sobre sentimientos y no sobre exigencias para evitar que se
atrincheren entre ellas.
Una de las cosas que el mediador puede decir es "nos hemos

encontrado todos hoy aquí, porque entiendo que alguno de ustedes ha
entrado en dificultades y por lo tanto todo este grupo tiene un problema".
Este es el primer paso hacia la circularidad o interdependencia, otra
podría ser "estamos reunidos aquí hoy, para ver qué podemos hacer
para que ustedes, de forma conjunta, puedan resolver el problema".
Estas frases apuntan a varias cosas primordiales:
- Se define al contexto como compartido y se invita a asumir los

problemas comunes.
- Se crea la circularidad.
- Se utiliza la primera persona del plural, por lo que el mediador se

involucra en la tarea.
- Se destaca el protagonismo de las partes para resolver el problema.
- Se habla de resolver el problema no todo el conflicto.
El siguiente paso consiste en informar acerca de las alternativas

disponibles si se abandona el proceso. Así, se trataría de seguir con el
sistema legal tradicional, seguir como están, o cualquier cosa que ellos
decidan. Así se crea un contexto en el cual, evidentemente, es mejor
resolver el problema y en el que los mediadores destacan y posicionan a
quienes tienen la responsabilidad en los contenidos de la mediación.
Luego será preciso definir claramente las reglas con los siguientes
parámetros:
- Se aclara nuevamente la confidencialidad.
- Se menciona que el mediador no podrá ser testigo en un juicio.
- Que todos van a tener la oportunidad de hablar en privado y después

en público.
- Que todo lo que se hable en privado no va ha ser comunicado a la otra

parte a no ser que se establezca específicamente lo contrario.
- Que en las reuniones públicas van a hablar por turnos sin interrumpirse.
Que si la situación se hace insostenible, cualquiera puede irse, incluso el

mediador, y que entonces se termina el proceso de mediación.
Después, si las partes deciden continuar, habitualmente, la primera

pregunta que tiene que hacer el mediador es: ¿quién desea hablar en
primer término? En el caso en el que ninguna de las dos partes quiera
hablar primero o que las dos quieran hacerlo, se les pide que piensen
cómo pueden resolver esta situación inicial. Muchas veces la solución
presentada por las partes es el sorteo, entonces se procede a efectuarlo
y se reformula este primer acuerdo como algo positivo.
Durante toda esta etapa, a medida que el mediador va fijando el

encuadre y estableciendo las reglas, es muy importante atender a: la
interacción entre las partes, las interacciones entre cada parte y el
mediador y la forma como reacciona la otra parte cuando el mediador
está en proceso de interacción con una de las partes.
Segunda etapa: reunión privada o individual
Se comienza con la siguiente pregunta: ¿cuál es el problema que llevó a

desarrollar un programa de mediación? En las siguientes reuniones
privadas que se realicen con la otra parte, que no han tenido la iniciativa
de iniciar el programa de mediación, se comienza
preguntando: Acabamos de escuchar a la otra parte, ahora nos
interesaría saber cuál es para usted el problema que existe.
Las historias que han sido contadas y confrontadas repetidamente entre

las partes antes de llegar a la mediación pueden ser absolutamente
diferentes, el hecho simple de contarlas en el contexto de un sistema de
mediación modifica la propia historia. Es útil tomar en cuenta cuál es el
punto de comienzo y organizar la historia de forma secuencial. La historia
describe personajes y denuncia explícita o implícitamente los temas
valiosos a tener en cuenta.
Es fundamental en esta etapa prestar atención a cuáles son los temas

valiosos, pilares, para cada parte y las palabras clave que utilizan, que
suelen repetirse a lo largo del discurso. En algunas historias hay
declaraciones de principios o valores y es importante atenderlas porque
pueden ser un obstáculo para el proceso.
Es importante que el mediador tome nota de las intenciones negativas

que se atribuyen a la otra parte y que crean localizaciones negativas. Es
importante también registrar los recursos que ponen en riesgo las partes
y cuál es la lógica que utilizan.
Cada parte debe definir lo más claramente posible el problema y el

mediador puede ayudar a esto a través de preguntas que lleven a evitar
generalizaciones. Se debe acotar el problema (cuándo, cuántas veces,
dónde, etc.) y realizar una descripción clara del problema (hacer que se
sea concreto). Después de que cada parte interviene el mediador y hace
un resumen de la historia contada por éstas. Se hace utilizando las
palabras clave y los valores, reposicionando positivamente a ambas
partes y expresando claramente el problema.
El resumen tiene varias funciones:
- Cada parte debe sentir que ha sido entendida y escuchada.
- Cotejar si uno, como mediador, entendió bien el relato, para evitar

malentendidos.
- Establecer analógicamente un modelo de comunicación.
- Que se produzca un aprendizaje.

Luego debe investigarse acerca de los objetivos, pidiendo a las partes
que expresen cuáles son sus objetivos. Las mismas pautas que se han
dado para el momento de la descripción del problema son útiles para
este momento de los objetivos.
Luego se preguntará acerca de las contribuciones o aportes: ¿Qué es lo

que están dispuestas a dar? ¿Qué contribuciones o aportes cree usted
que puede hacer que ayuden a solucionar el problema?.
Éste es un momento de la reunión en el que las personas se remiten a

sus derechos, y los derechos son el punto de referencia a partir del cual
ellos pueden sostener el posicionamiento negativo del otro. El mediador
puede intervenir diciendo: ¿cuáles fueron las soluciones que ya se
intentaron? Es útil a los fines de la mediación eclipsar o borrar este
discurso de los derechos, tarea que se realiza fundamentalmente en la
reunión privada o individual.
En esta segunda etapa del encuentro, cada parte ha tenido la

oportunidad de contar su historia en un nuevo contexto y definir el
problema, expresar cuáles son sus objetivos y pensar y expresar sus
contribuciones. Es más fácil crear una circularidad en un entorno privado
ya que lo que el mediador hace es transformar las quejas en demandas,
con esta finalidad puede realizar preguntas de este tipo: ¿qué ha hecho
usted antes para resolver el conflicto?, ¿qué recursos supone usted que
la otra parte tiene?, ¿cuáles son sus necesidades?, ¿cuál cree que es la
necesidad de la otra parte?, ¿cuáles son sus pedidos?, ¿cuáles cree que
son los pedidos de la otra parte?, ¿por qué piensa usted que la otra parte
tendría estos requisitos?.
Durante toda esta etapa el mediador debe estar involucrado y tener una
actitud de atención comprometida, también debe estar atento a sus
propias reacciones corporales, debe tener una actitud curiosa que
busque elementos significativos de la situación.
Tercera etapa: reunión interna o del equipo
Esta tercera etapa es la oportunidad que tiene el equipo, o el mediador

individual, para reflexionar sobra las historias que se han contado. Si se
trabaja en equipo de mediación, este es el momento para compartir los
diferentes puntos de vista y reflexionar sobre las diferencias y
semejanzas de las observaciones. Si se trabaja solo, es también
necesario tomarse este espacio, porque al estar sin la presencia de otras
personas que tienen el conflicto, se puede pensar de otra manera.
La construcción de una historia o narración alternativa se va a realizar

también en esta etapa, así que se realizarán dos tareas. Una, reflexionar
sobre:
1. Las historias.
- Si son abiertas o cerradas, y en este último caso por dónde se puede

entrar en las narrativas para flexibilizarlas.
- Cuáles son las secuencias.
- Quiénes son los personajes.
- Cuáles son los temas valiosos sobre los que se apoyan.
- Cuáles son las palabras clave.
2. Las personas.
- Posicionamiento.
- Atribución de intenciones.
- Atribución de características.
3. Partes del subsistema.
- Cuáles son las definiciones de las relaciones.
- Cómo se interrelacionan.
- Cuáles han sido las retroacciones entre ellos.
4. El sistema de mediación.
- Cómo reaccionó cada una de las partes con el subsistema equipo en

las intervenciones que han ocurrido.
Y otra, construir una historia alternativa. La historia alternativa que se

construye se ha de realizar teniendo en cuenta todas las reflexiones
realizadas que han tenido lugar a lo largo de la reunión pública o
conjunta y de las privadas o individuales que se han realizado. Esto es
importante para contextualizar el conflicto.
Es fundamental que en la historia alternativa todas las partes estén

posicionadas positivamente y cuando se construye hay que anticipar
dónde pueden surgir las dificultades, hacer una descripción de todo lo
que podría suceder y estar alerta, estar consciente de que esta narrativa
o esta historia tiene agujeros vulnerables y entonces anticipar en qué
medida o dónde puede ser atacado ese proyecto.
Este último tramo de la creación de las historias alternativas debería ir

acompañado de hipótesis respecto a esta alternativa.
Cuarta etapa: reunión pública o conjunta
En esta cuarta etapa es en la que se espera que operen las mayores re-
contextualizaciones en la relación entre las partes y en la forma de
comprender y visualizar el problema definido en el comienzo del proceso.
La meta es que las partes recorran todo el proceso, el cual posiblemente
finalizará después de varios encuentros en un acuerdo que resuelva la
disputa.
Los pasos que se dan dentro de esta reunión son:
1er paso: narrar una historia alternativa:
Lo primero que debe hacerse en esta reunión es ofrecer una

historia alternativa. Esta historia sólo es útil en la medida que
puede cambiar en algo la perspectiva que las partes tenían del
conflicto, el objetivo es producir un efecto de re-encuadre o re-
contextualización, que tiene la finalidad de cambiar las relaciones
que previamente existían entre las partes, y que supone que
constituían uno de los obstáculos para resolver la disputa. Es muy
importante que al narrarla, estén a la vez sincronizados, si son más
de un mediador, en observar las retroacciones que ésta genera en
las partes. No se les pregunta si están de acuerdo o no, tampoco si
les gusta, sino que simplemente se habla a partir de la nueva
narrativa, se hace un resumen y se les dice: "ahora hemos llegado
a comprender el problema que están teniendo, y lo comprendemos
en función de sus historias" y a continuación se les cuenta una
historia alternativa desde una perspectiva circular, de manera que,
cuando se ha terminado con la historia, todos tienen una
descripción de la interdependencia de las dos partes.
2º paso: construcción del acuerdo:
Aquí es conveniente esperar un tiempo a que las partes comiencen

a interactuar entre ellas o con el mediador, es aconsejable que el o
los mediadores se armen de paciencia para soportar el silencio que
puede producirse, pero es una forma de potenciar el protagonismo
de las partes. Es un buen momento para comenzar a hablar de las
semejanzas y las diferencias que tienen sobre todas estas áreas
específicas de los recursos, las necesidades, los objetivos y las
situaciones conflictivas, pero siempre se habla desde el nuevo
contexto que provee la historia alternativa, y tomando, si es que
han aparecido, las nuevas opciones que cada parte trae. Esto
transmite que es importante el cambio que habla de la flexibilidad y
la capacidad creativa; es conveniente, por lo tanto, centrarse en lo
nuevo que aparece.
Se puede confeccionar una lista de las similitudes y diferencias que

ellos tienen en estas nuevas opciones que se presentan.
Tendremos que identificar las similitudes, las diferencias y las
áreas conflictivas que están impidiendo que se pueda lograr el
acuerdo y entonces discutir posibles alternativas. Al cumplir este
paso, será importante tener presentes dos cosas, que no vuelvan a
surgir posicionamientos negativos y que la confidencialidad
pactada en las reuniones privadas siga manteniéndose, salvo que
específicamente se haya obtenido la autorización de la parte que
brindó la información.
Si después de escuchar la historia alternativa cada parte ha traído

sólo una opción nueva, que puede volver a polarizarlos, antes de
comenzar a analizar los pros y contras de estas opciones, puede
resultar conveniente preguntarles si no se les ocurre alguna otra
opción, aunque les parezca disparatada (tipo brainstorming), no
para que la sigan, sino para que permita pensar las cosas desde
diferentes perspectivas y así amplificar la creatividad.
El tener tres opciones previene volver a situaciones de polarización

y no debe ser aportada por el mediador. Cada parte debe intentar
comprender, entender las razones y compenetrar lo que la otra
parte dice. Se pide a la parte que escucha que no interrumpa, se
aconseja que las partes anoten en un papel las preguntas y las
compresiones del otro que le van surgiendo. También es útil
amplificar las consecuencias que puede tener lo acordado para
otras personas de la red, ya que el objetivo es siempre tratar de
buscar y encontrar soluciones nuevas. Si las partes llegan a un
acuerdo, se comienza a trabajar en la escritura del acuerdo.
3er paso: formas de escribir el acuerdo:
Siempre debe estar escrito en forma tal que las partes queden
legitimadas en posicionamientos positivos, sea muy claro y que se
indiquen aquellas conductas que puedan ser observables. Poder
evaluar hechos que han sucedido da más seguridad a las partes y
al mediador de que el acuerdo funciona. Aunque las partes estén
muy satisfechas con el acuerdo, en el primer encuentro es
preferible definir el acuerdo siempre como temporal y también
necesario, establecer criterios que permitan evaluar el
cumplimiento o no de lo pactado.
Por último, es conveniente insistir en que el proceso de mediación

consiste en crear un contexto para que ellos se entiendan y logren
el acuerdo. Siempre pone en evidencia la buena voluntad de las
partes de ser flexibles, de ser abiertos, de ser creativos, de ser
productivos, de ser protagonistas, de reconocer el protagonismo de
la otra parte, de hacerse responsable de sus propios problemas.
Los mediadores utilizan diferentes modos de realizarlo, hay

quienes prefieren hablarlo con las partes y concretarlo
verbalmente, después retirarse y redactarlo con el equipo de
mediadores y luego volver con las partes, leerlo y, si fuese
necesario, hacer las modificaciones que las partes pidan para
luego firmarlo tanto las partes como los mediadores.
Otros prefieren ir escribiéndolo con las partes, repitiéndolo en voz

alta a medida que se escribe y, aunque parece más lento
generalmente se evita tener que reescribir una y otra vez el
acuerdo. Después de estar escrito se firma por las partes y el
mediador.
Para un resumen de las etapas del proceso de mediación véase

la Tabla 5.1.
INTRODUCCIÓN Y CONTRATO DE LA MEDIACIÓN
Esta fase se compone a veces de etapas preliminares que se conocen como premediación.
Las partes se informan sobre el proceso y se comprometen a participar.
Recogida de información
Las partes comparten información y relatan el modo en que están viviendo la situación.
Identificación de temas y creación de esquema a seguir
Los mediadores crean un plan para dividir el problema en sus partes factibles y establecen el
orden para abordar los temas.
Generación de ideas y opciones sin compromiso en cada tema
El mediador facilita la discusión para buscar posibles alternativas y crear flexibilidad en la

negociación.
Negociación para crear una relación óptima
Las partes evalúan las alternativas y formulan acuerdos sobre los diversos temas en disputa.
Repaso, acuerdo final y clausura
Los mediadores agrupan los acuerdos parciales y redactan el acuerdo final.
Tabla 5.1. Resumen etapas mediación.

5.3.2 Técnicas para utilizar en el proceso de mediación
Algunas de las siguientes técnicas pueden ayudar a adoptar decisiones

mejor fundamentadas y más sencillas de poner en práctica en procesos
de mediación, y también cuando se han de gestionar situaciones de
desacuerdos en el punto de conflicto.
En la mediación se trabaja con técnicas como la comunicación y el

lenguaje afirmativo, negativo e interrogativo. El más importante es el
interrogativo, porque ayuda a que las partes se cuestionen acerca de sus
historias o parte de ellas.
Modo interrogativo - Preguntas
El preguntar es una de las técnicas más destacadas en la mediación y

resulta muy eficiente para generar información. Preguntar y responder es
siempre una forma de relación e interacción. Se crea una relación
asimétrica (complementaria) en la cual, por lo general, quien pregunta
tiene el poder. El preguntar restringe el poder de las partes para cambiar
el encuadre del proceso de mediación. Este poder del mediador es sólo
para conducir el estancamiento del proceso de disputa, no para resolver
el problema. Es decir, el preguntar produce restricciones en cuanto: a la
información que puede darse, a la definición de la relación y al poder de
las partes.
Es muy importante cómo se formulan las preguntas. El hablar con un

determinado tono y ritmo pude sonar de forma que no es la que se
buscaba (comunicación analógica), es decir, el preguntar utiliza
marcadores de contexto específicos. La posibilidad de preguntar es lo
que le da al mediador poder en el proceso, protagonismo y
responsabilidad.
En las preguntas existen estos elementos: el contenido o tema, la

relación, las partes y el contexto, y cada uno de estos elementos va a
calificar la pregunta según el contexto. Las preguntas informativas se
pueden dividir a su vez en dos tipos: para examinar, preguntas que se
realizan para saber cuánta información tiene el otro y, para recibir
información, preguntas que el mediador utiliza para aumentar su saber
acerca de la disputa. La información que recibe debe ser la necesaria y
suficiente para construirse una idea.
Las preguntas desestabilizantes y/o modificadoras (re-contextualizantes)

no siempre pueden lograr desestabilizar y modificar las historias. Estas
resultan imposibles cuando nos enfrentamos con principios los cuales por
definición son imposibles de cuestionar o ser objeto de reflexión. Aquí
nos encontramos con los conflictos inconmensurables, los cuales no son
mediables, a menos que se logre previamente transformarlos en
conflictos incompatibles. Las preguntas se realizan con diferentes
objetivos, para que la parte reflexione, para producir cuestionamientos,
para protagonizar, para lograr el reconocimiento del otro, para
circularizar.
Para construir preguntas que sean efectivas en el proceso de mediación

es necesario tener en cuenta las respuestas de cada una de las partes,
conocer los objetivos a los que apunta el propio trabajo, utilizar el
lenguaje que las partes usan y recurrir a la creatividad.
En resumen, los puntos fundamentales a los que tienen que orientarse

las preguntas del mediador son:
- La conceptualización de la disputa.
- La comprensión de las historias de las partes.
- La idea del mediador sobre las ideas de las partes sobre la disputa y/o
las historias.
- La idea del mediador sobre la relación de las partes.
- La idea de las pautas de interacción preferenciales de las partes.
- La importancia dada al protagonismo de las partes que incluye el

protagonismo de sí mismo y del otro.
- La meta de lograr acuerdos que sean duraderos debido a que han sido
construidos por las partes, y no impuestos por el mediador.
Modo afirmativo
Estas técnicas son un conjunto de acciones que llevan a producir una

desestabilización de la historia que traen las partes y preparan el terreno
para construir una historia alternativa. Estas técnicas se aplican sobre
sectores más vastos del edificio de la narrativa, pero no sobre la
totalidad, y que se caracterizan por ser complejas. En este modo se
dispone de un conjunto de técnicas específicas comentadas a
continuación.
La externalización está centrada en la definición del problema, pero su

aplicación busca y logra una re-definición del problema que resulte más
operativa para trabajar. Esta técnica puede ser aplicada desde el inicio
del proceso de mediación, ya que la definición del problema es uno de
los primeros pasos que se dan.
Resulta más fácil y más operativo utilizarla en la reunión conjunta y/o

pública, ya que la definición del problema queda realizada por las dos
partes y si la externalización es exitosa facilita el trabajo posterior. Sus
fases son:
- Condensación del problema, pues se busca una definición clara y
concreta.
- Nominalización del problema, porque darle nombre al problema produce

un muy buen efecto y éste ha de surgir y/o ser creado o co-creado en el
curso de las conversaciones con las partes y/o a lo largo de la interacción
de sus historias.
- Separación del problema de las personas o las relaciones.
- Connotación negativa del proceso. En esta etapa es importante que se

realicen preguntas circulares, que ayuden a ver el problema, ya que
ahora es visto como una cosa negativa, como algo que no es estático,
que en algunos momentos crece y en otros disminuye.
- Internalización del protagonismo, los pasos anteriores han permitido

que el problema sea externalizado quedando implícito y concienciando el
protagonismo de las partes enfrentadas.
La técnica de los resúmenes se realiza tanto con respecto a la

definición del problema como a la comprensión de los objetivos y las
contribuciones de cada una de las partes. Se realizan después de la
definición del problema, después de que cada parte ha elaborado los
objetivos que tiene respecto a la mediación, después de realizar cada
parte las contribuciones o aportes para solucionar el problema, y antes
de finalizar cada reunión individual o privada. En este caso es un
resumen que habla de los tres resúmenes anteriores: del problema, de
los objetivos y de las contribuciones.
El equipo reflexivo es utilizado entre los integrantes del equipo de

mediación, cuya función es ayudar a las partes para que piensen y
vivencien otras alternativas. En un primer momento sólo se escuchan las
historias que son contadas por el sistema de mediación y se observa
toda la danza analógica que genera entre las partes. Entre éstas y el o
los mediadores no se permite que hablen entre sí, sino que mantengan
un diálogo interno consigo mismos.
En un segundo momento, el equipo reflexivo comienza a conversar entre

sí o con los mediadores. Estas reflexiones tienen unas características
específicas, ya que se prefieren siempre las preguntas porque éstas
posibilitan nuevas aperturas. Estas preguntas nunca están dirigidas a
buscar más información de las partes, el material con el cual trabajan ya
está dado. Son siempre de tipo especulativo, si uno de los integrantes del
equipo reflexivo hace una pregunta a otro, éste contesta haciendo una
nueva pregunta. Al estar apoyados en una epistemología que se basa en
la teoría del observador, o sea en la posibilidad de que existan diferentes
versiones de los hechos, las descripciones y las explicaciones son
siempre parciales, sobre lo que se ha observado y conversado en el aquí
y ahora de la entrevista, deben estar conectadas en el contenido, utilizan
el lenguaje de la jerga de las partes, son útiles las reflexiones, pueden
versar sobre otras posibles explicaciones o descripciones de los hechos.
También pueden ser asociaciones con respecto a situaciones personales
que hayan resonado en ese momento, o con otras situaciones de otras
personas. Pero nunca deben ser formuladas como modelo para las
partes. Siempre deben ser connotaciones positivas y las partes deben
quedar legitimadas en sus posiciones o localizaciones, no deben ser
resúmenes que cierren.
La construcción de una historia alternativa
La construcción de esta historia tiene que tener una serie de

características específicas, todas las partes estarán positivamente
posicionadas, es decir, legitimadas. Es necesario que se respeten los
valores de las partes. La connotación será siempre positiva y no debe
generar culpa, pero sí protagonismo, co-protagonismo y responsabilidad.
Debe ofrecer más alternativas. Debe mantener el secreto de todo lo que
las partes han solicitado mantener en secreto y lo que no ha sido
expresamente autorizado. Debe ser realizado en la jerga de las partes y
debe tener en cuenta las diferencias.
El proceso de encuentro
Aquí desarrollaremos el esquema mental que tenemos que planificar y

tener presente para conducir el encuentro. La tensión del conflicto tiende
a hacer que la gente se concentre en el pasado, lo negativo o lo
imposible. La función del mediador es crear un ambiente en el que se
insista en el futuro, lo positivo y lo posible. Cuanto más desanimadas
estén las partes del conflicto, más importante será que el mediador las
tranquilice e intente lograr algunos progresos, aunque sean pequeños,
que demuestren que es posible resolver la situación.
Para su construcción se tendrán que tener en cuenta los siguientes

aspectos:
- Quién realizará las citaciones a las partes.
- Quién informará de las características de la mediación.
- Quién se hará cargo de la firma de contrato de confidencialidad.
- Cuál es el tiempo máximo de duración del encuentro y quién lo informa.
- Contexto.
- Discurso inicial.
- Estructuración de las diferentes etapas del encuentro.
- Qué se hará en las reuniones conjuntas o públicas.
- Qué se hará en las reuniones individuales o privadas.
- Cuándo se pregunta por las contribuciones.
- Qué técnicas se aplicarán.
- Cómo se redactará el acuerdo.
- Qué características tendrá el acuerdo.
- Quién se encargará de pedir la homologación del acuerdo en los casos

en que fuese necesario.
El papel del mediador es concentrarse en el proceso, mientras que las

partes en conflicto deben aportar la creatividad.
Si las partes están presentando muchas ideas propias, lo mejor que

puede hacer el mediador es quedarse callado y escuchar con atención.
Si necesitan ayuda para producir ideas, si se les agotan o tienen
dificultades para determinar cuáles son útiles y cuáles no, las técnicas
mencionadas anteriormente servirán de ayuda.
El mediador puede pedir a las partes que anoten las ideas que se les han
ido ocurriendo hasta el momento. Si se trata de ideas ambiguas es
preciso sugerirles que las definan con mayor claridad, quién hace qué y
cuándo. Si son ideas complejas y generales, deben dividirlas en núcleos
más manejables y exponerlas entonces de modo más práctico y
concreto.
Si al parecer hay varias soluciones posibles, las partes deben evaluarlas

en privado teniendo en cuenta lo siguiente, la eficacia práctica de cada
idea, la perdurabilidad, las ventajas y desventajas para cada una de las
partes, el coste, y el efecto en las otras partes implicadas.
Se puede sugerir un intervalo de tiempo para seguir pensando o buscar

más información, aunque es necesario estar atento para no perder el
impulso del proceso.
Pedirles que piensen en el futuro y preguntarles cómo podría

transformarse la situación en un plano ideal, es una manera de estimular
los pensamientos de los protagonistas del conflicto, porque los libera de
la necesidad de considerar las circunstancias inmediatas y las
consiguientes ideas, por lo general, no son tan inverosímiles como podría
suponerse.
Re - formulación
La re-formulación consiste en dar otra formulación a algo ya dicho. Esta

técnica es ampliamente utilizada. Los mediadores colaboran activamente
para que las partes modifiquen la formulación del problema y/o historia
porque es casualmente esta forma de definir el problema y/o la historia
construida la que ha creado el problema que los ha llevado a la
mediación. La validez de estas re-formulaciones, que pueden operar
tanto en los personajes como sobre las creencias y/o sobre las
concepciones del mundo que traen las partes, proviene de producir este
efecto de re-encuadrar o re-contextualizar. Su validez no proviene de una
aportación de una concepción más real o más verdadera, sino que
supone que es la rigidez de las concepciones del mundo que las
personas traen lo que no les permite solucionar el conflicto.
Para que la re-formulación sea efectiva es necesario que cumpla con las
siguientes condiciones: prestar a la situación un sentido o significado
nuevo (proporcionados por el nuevo contexto), adecuado y más
conveniente que el traído por las partes. Hay re-formulaciones negativas,
positivas y neutras, y dependerá del contexto en el cual se realiza.
Metáforas
Otra técnica es la búsqueda de sinónimos o construcción de
metáforas (resulta muy operativa), en que el mediador debe estar muy
atento a la jerga y el mundo de las partes, su cultura y clima de la
organización. Las metáforas permiten tener una perspectiva distinta de
una situación que nos afecte y que al despersonalizarla nos lleva a ver
aspectos distintos que no habíamos tenido en cuenta.
Connotación positiva
La connotación positiva es una re-formulación centrada en resaltar las

características y/o cualidades positivas. Es utilizada para remarcar,
otorgar o cambiar las características de las cosas, los hechos, las
personas o las acciones de éstas, para que puedan ser valoradas en sus
aspectos positivos. Pueden ser realizadas sobre los atributos y
características, sobre las intenciones atribuidas a las declaraciones, y
sobre las acciones.
La legitimación de las posiciones de las partes
Utilizada para que las partes puedan cambiar las posiciones que tienen
dentro de la historia. Implica otorgar un lugar verdadero, legítimo, a la
posición que asumen los personajes dentro de la historia.
La re-contextualización
Directamente encuadra o contextualiza el problema en otro marco o

contexto que pueda ser mejor comprendido por las partes. Se puede re-
contextualizar, incluyendo lo dicho por una de las partes en un contexto
más amplio y menos limitado, pueden ir de un encuadre o contexto más
amplio a uno menos amplio, es decir, se pueden realizar llevando un
problema que se presenta como macrosocial a un terreno microsocial. La
re-contextualización también puede producirse a partir de los valores
puestos en juego. El problema puede ser re-contextualizado a partir de
hacer referencia a otro marco de valores.
Capítulo 6 .- Cómo diseñar y mejorar

los sistemas y estrategias de abordaje
de conflictos
OBJETIVO
- Aprender a desarrollar un modelo de enfrentamiento y abordaje de conflictos propio para

gestionar el proceso evolutivo del conflicto y distinguir entre las diferentes estrategias y modelos
de abordaje de conflictos para establecer la mejor resolución y transformación del conflicto.
6.1 Introducción
La elaboración de un modelo de gestión de conflictos propio permite a

una organización abordar el conflicto desde la prevención, la naturalidad
y un mayor enfoque de aprendizaje y desarrollo organizacional.
6.2 Modelos y metodologías
Cuando el cambio y la innovación son muy frecuentes en las

organizaciones, los problemas y los conflictos también lo son, debidos
fundamentalmente a la cantidad de ansiedad que éstos generan. En
ocasiones como estas, es conveniente implantar programas tendentes a
tranquilizar a la organización, como medida preventiva en la escalada del
conflicto.
6.2.1 Hacia un diseño de enfrentamiento del conflicto
El mayor desafío en el desarrollo de un diseño de enfrentamiento de

conflictos en las organizaciones, es cómo aplicar los principios y los
valores del diseño de los sistemas de abordaje de conflictos que se
basan en los intereses comunes, respecto a los aspectos técnicos y
prácticos, y los de la organización.
Aquí, la mayoría de los esfuerzos de diseño se ocuparán inicialmente de

la cuestión de quién debe estar involucrado en el propio diseño, si se
debe iniciar el proceso o no, y cómo hacerlo. La definición inicial del
problema o causas del conflicto, el uso de recursos, o de personal y/o
expertos entre internos y externos.
La creación de relaciones de colaboración entre los diseñadores del

modelo y los propios líderes de las organizaciones y la decisión de cómo
se respetarán las prácticas definidas basadas en los intereses comunes
en el propio sistema de la organización, es determinante para el
resultado final de la intervención y resolución del conflicto.
Para iniciar cualquier proceso de diseño de enfrentamiento y abordaje de

conflictos, debe haber tanto un problema emergente o conflicto, como
una oportunidad real y percibida para que la organización inicie un
cambio o transformación en cualquiera de sus sistemas o subsistemas.
Cuando ya se ha reconocido el problema emergente surgen algunas
preguntas acerca de la oportunidad percibida:
- ¿Cómo se puede minimizar el impacto en las personas o cambiar su

percepción acerca de la manera en que se manejan los conflictos en
nuestra organización?.
- ¿Cómo se puede reducir, si los hay, los perjuicios financieros?.
- ¿Cómo se puede prevenir conflictos futuros de este tipo?.
- ¿Cómo se pueden mejorar las relaciones con los grupos de interés, los
clientes, los accionistas, los empleados o la propia comunidad, de modo
que se le conozca como una organización para la cual es bueno trabajar
o con la cual es bueno hacer negocios?.
Estas preguntas pueden surgir en cualquier situación en la que la

resolución de conflictos en la organización resulte costosa, no tenga éxito
o no sea todo lo satisfactoria que debería. Además, en esta corriente por
la calidad en el liderazgo y la dirección, se tendrán que hacer preguntas
como éstas más frecuentemente para intentar satisfacer a todos los
grupos de interés y promover un lugar de trabajo sano y productivo,
donde se quiera permanecer y pertenecer.
Para terminar de recabar más información que permita evaluar si hay que
actuar y el tipo de acción a emprender, la mayoría de las organizaciones
generalmente asignan a alguien de la plantilla existente, normalmente del
área de Recursos Humanos, la tarea de investigar las oportunidades y
opciones para resolver el conflicto emergente percibido. El especialista
interno seleccionado tendrá que anticipar las resistencias a cualquier
iniciativa de cambio en el sistema de abordaje de conflictos instaurado en
la organización.
Es útil anticipar que los cambios propuestos provocarán preocupación y

resistencia en las etapas iniciales de las iniciativas del nuevo diseño;
particularmente para el especialista interno asignado en resolución de
conflictos que puede verse arrastrado por el entusiasmo inicial, uno de
los aprendizajes que se deberá tener en cuenta, es que debe aprender a
avanzar paso a paso.
Cada organización tiene unas herramientas propias para tratar los

conflictos dependiendo de su cultura organizacional. Por ello, se
considera oportuno que cada organización haga un balance en este
sentido para observar qué contradicciones tiene, ya que la contradicción
se considera implícita en las organizaciones. El problema surge cuando
éstas son muchas y al mismo tiempo son fuertes, ya que entonces
difícilmente pueden ser soportadas.
A continuación se desarrollan algunas de las tácticas para la prevención

de la escalada del conflicto organizacional:
Elaborar y poner en práctica un método común para resolver los

conflictos
El establecimiento de un proceso común para resolver los desacuerdos

que abarque a toda la organización puede modificar un escenario de
resoluciones insatisfactorias.
Un método de resolución de conflictos bien definido y bien diseñado

reducirá los costes de transacción, como el derroche de tiempo y la
acumulación de frustración que suele generarse en los esfuerzos para
resolver las diferencias.
En el mejor de los casos dará lugar a soluciones innovadoras que

surgirán de los debates en los que se tenga en cuenta múltiples objetivos
y perspectivas. Para que sean eficaces tienen que ofrecer un proceso
claro, determinando etapa por etapa y que las partes puedan seguir.
Facilitar a los empleados criterios para adoptar soluciones de

compromiso
Incluso en las empresas que dotan a su personal de un método común
para resolver los conflictos, es frecuente que los empleados se vean en
la necesidad de adoptar soluciones de compromiso entre prioridades
competitivas en virtud de las cuales la prioridad concedida a una de las
opciones lo sea a costa de la otra.
Esta tarea sería mucho más sencilla y menos controvertida si la alta

dirección pudiera articular claramente los criterios que se deben aplicar a
la hora de adoptar decisiones. Evidentemente no es sencillo reducir la
estrategia de la empresa a un conjunto de criterios claramente definidos
para adoptar un compromiso, pero merece la pena intentarlo.
Aún cuando los criterios no conduzcan a una respuesta clara y evidente,

las orientaciones, por lo menos, podrán promover una serie de
conversaciones productivas al facilitar un enfoque objetivo. El
establecimiento de estos criterios también envía una señal clara de la
dirección en el sentido de que considera que el conflicto es una realidad
inevitable a la hora de gestionar una empresa.
Por el contrario, ahora se reúnen en torno a la mesa aplicando un

conjunto compartido de criterios para alcanzar soluciones de compromiso
con respecto a la decisión que tienen que adoptar. Las percepciones que
se derivan gracias a este sistema sobre las ventajas e inconvenientes de
cada método hacen posible que la ejecución sea más eficaz, sea cual
sea la vía que se elija.
Emplear la elevación del conflicto como oportunidad de coaching
Existe una tendencia natural a dejar que sean los altos directivos los que
resuelvan de forma rápida y sencilla una controversia. Por lo contrario,
los directivos deberían considerar que esta elevación de los problemas
es una oportunidad para ayudar a los empleados a adquirir la capacidad
de resolver los conflictos.
Estrategias para gestionar conflictos después de su elevación
Los directivos deben asegurar que después de la elevación del conflicto,

éste se resuelve de manera constructiva y eficiente, de una forma que
sirva de ejemplo de los comportamientos que se quieren promover.
- Establecimiento e imposición de elevación conjunta de los conflictos

consiste en que los afectados remitan conjuntamente el desacuerdo a
su/s jefe/s; de esta forma se reducirá o, incluso, se llegarán a eliminar las
sospechas, las sorpresas y el deterioro de las relaciones personales que
normalmente van asociados a la elevación unilateral de los problemas.
- También se podrá garantizar que la persona que en última instancia

tiene que adoptar la decisión cuente con acceso a una amplia gama de
perspectivas sobre el conflicto, sus causas y diferentes formas en las que
se puede resolver.
Las organizaciones que exigen que el personal comparta la

responsabilidad de la elevación de un conflicto suelen obtener como
resultado indirecto una reducción en el número de problemas que se
elevan a los niveles superiores de la cadena de dirección.
La elevación conjunta de la controversia ayuda a generar el tipo de

responsabilidad del que se carece cuando las personas saben que
pueden plantear su versión de los hechos a su propio director y culpar a
los demás cuando las cosas no salen bien.
- Asegurarse que los directivos resuelven los conflictos que se elevan

directamente con sus propios homólogos.
- Asegurarse de que el proceso de resolución de conflictos elevados sea

transparente.
- Un debate sincero sobre las soluciones de compromiso alcanzadas

para llegar a la decisión definitiva puede proporcionar orientación a las
personas que estén tratando de resolver conflictos similares en el futuro y
puede extirpar de raíz especulaciones que generan desconfianza,
promueven los enfrentamientos e impiden por otros medios la
colaboración entre las diferentes unidades de la organización.
En general, una comunicación clara sobre la resolución del conflicto puede

incrementar la voluntad y la capacidad de los empleados para poner en
práctica las decisiones.
6.2.2 La visión general de la organización
Contando con el consenso, involucración y compromiso entre el equipo

de diseño y la dirección de la organización, el esfuerzo inicial del diseño
pasa a ser el estudio de los aspectos del conjunto del sistema desde una
macro perspectiva, donde la tarea es simplemente estudiar y adquirir una
visión general de la organización.
Para hacer un estudio preciso y significativo, el equipo de diseño

idealmente deberá tener acceso a todas las personas involucradas y
estar en condiciones de asegurarles que no habrá represalias por
participar, ofrecer información o hacer sugerencias.
A continuación el equipo de diseño determina qué tipo de información

necesita de estas personas, luego las sintetizará en una serie de
observaciones manejables e identificables acerca del estado actual del
sistema de resolución de conflictos y determinará qué cambios son
importantes.
Generalmente se pueden hacer entrevistas o cuestionarios que incluyan

las siguientes preguntas críticas:
- ¿Cuáles son los tipos de conflictos que hay en el sistema? Aquí resulta
útil pintar primero un cuadro general actual de los conflictos de la
organización, seguido de un estudio más detallado de aquellos que
generan los mayores problemas a todos los implicados.
- ¿Cómo se abordan los conflictos en la organización?.
- Por lo que usted sabe, ¿por qué se abordan los conflictos de este
modo?.
- ¿Cuántos de estos conflictos se dan y cuáles son los costes tanto

directos como indirectos de abordarlos?.
- Desde su perspectiva, ¿qué es lo que funciona bien en relación al

abordaje de conflictos? ¿y lo que no funciona bien?.
- Si pudiera cambiar su actual procedimiento de resolución de conflictos,

¿dónde centraría sus esfuerzos y qué haría?.
- Si se cambia el actual procedimiento, ¿qué problemas y resistencias

puede anticipar? ¿quién ganará y quién perderá?.
También es útil informar a las partes interesadas externas, tales como

clientes o quienes tengan disputas con la organización. Esto se puede
hacer por medio de grupos de discusión sobre temas específicos pero en la
práctica real lo más común es que se haga mediante entrevistas y
cuestionarios.
Durante este estudio salen a la luz respuestas críticas sobre la misión y

la cultura de la organización y se identifican sus fuentes de poder,
permitiendo el desarrollo de un diseño que es coherente y hecho a
medida de la organización y los interesados en cuestión:
- Comienza con la organización realizando una mirada sobre sí misma e

identificando varios componentes clave: ¿cuál es la misión de la
organización?, ¿qué hace la organización y por qué?, ¿hay una
comprensión común, dentro y fuera de la organización, de lo que hace
ésta?.
- Se explora la cultura del conflicto en la organización, cómo lo ve y cómo

toma las decisiones acerca de ellos: ¿la organización evita los
conflictos?, ¿los niega?, ¿lucha contra ellos?, ¿los controla?, ¿se
considera el conflicto una situación de fracaso?, ¿cómo toma la
organización sus decisiones: evita los riesgos, evita tomar decisiones, es
jerárquica?, ¿cuál es la actitud hacia el cambio?, ¿cuál sería una
respuesta típica a la sugerencia de un cambio en las prácticas de
resolución de disputas?.
- También hay que identificar a los clientes que ayudan a clarificar la

misión de la organización: ¿reciben un producto o un servicio?, ¿es una
población estable o está en continuo cambio?, ¿hay clientes internos y
externos?, ¿cuál es la relación de la organización con sus clientes?,
¿cómo sabe la organización que sus clientes están satisfechos?.
La siguiente fase de estudio se deberá centrar de una forma amplia en el

estudio de los conflictos actuales en la organización:
- Se empieza por la cantidad de conflictos que nos dará una medida del
nivel de problemas que hay en la organización: ¿cuántos conflictos hay
de cada tipo?, ¿el número ha crecido o decrecido en los últimos años?,
¿por qué?, ¿cuál es el volumen anticipado de disputas para el futuro?,
¿qué factores influirán en el hecho de que aumente o disminuya su
cantidad?.
- Interesa saber también qué procesos de resolución de conflictos están
disponibles y qué procesos y procedimientos ya existen en la
organización: ¿la mayoría de ellos se resuelve informalmente?, ¿si se
resuelven formalmente, qué métodos se utilizan?.
- Finalmente se estudian los resultados de los procedimientos de

resolución: ¿se resuelven realmente las disputas?, ¿cuánto tiempo
lleva?, ¿cuánto cuesta?, ¿las resoluciones siguen vigentes?, ¿las partes
quedan satisfechas con las resoluciones?, ¿qué efecto tienen los
resultados sobre las relaciones que se mantienen después de la
resolución?, ¿y sobre la misión de la organización?.
Contando con un estudio de la organización, la decisión y el compromiso

con el cambio de la dirección y todas las partes interesadas de la
organización, el equipo de diseño ahora está en condiciones de volcarse
en los aspectos más de detalle, técnicos y de arquitectura del propio
diseño de abordaje de conflictos.
6.2.3 La arquitectura y construcción de un modelo de abordaje de conflictos
La arquitectura del diseño se ha de ocupar del sí, del cuándo y del cómo
de cualquier sistema desarrollado de abordaje de conflictos.
La primera pregunta de la arquitectura de diseño debe ser qué modelo se

debe usar para la resolución de conflictos. Los arquitectos del diseño,
junto con la organización y sus interesados, pueden hacer las preguntas
siguientes:
- ¿Los interesados expresan insatisfacción y frustración con todos o sólo

con parte de los procedimientos de resolución de conflictos?.
- ¿Cómo expresan esta insatisfacción los interesados?.
- ¿Es el nuevo modelo de resolución y transformación una manera

posible y apropiada de responder a las preocupaciones expresadas?.
- Si es así, ¿qué/cuáles tipo/s de resolución es/son el/los apropiado/s?.
- ¿Encajarían bien tales pasos o procedimientos de resolución de

conflictos con las metas de la organización (misión) y la tecnología con la
que trabaja (cultura)?.
Los elementos clave para la siguiente fase de planificación e
implementación de contenidos en el diseño de un sistema de
enfrentamiento de conflictos son los siguientes:
- La identificación inicial de los interesados clave en una revisión de un

sistema de conflictos.
- El compromiso de que estos interesados estarán involucrados

activamente en las etapas de estudio, diseño, implementación y
evaluación.
- La comprensión y aceptación de los principios básicos de cambio y

diseño, incluyendo la posibilidad de que no haya necesidad de cambio en
el sistema de resolución de conflictos existente, si lo hubiere.
- Aceptación y compromiso con la necesidad de evaluación y

retroalimentación en cada etapa, con la comprensión de la naturaleza
fluida del abordaje de conflictos.
- Voluntad de los diseñadores, interesados y líderes de actuar como

socios en un proceso de colaboración en la identificación y resolución de
problemas y una definición compartida del aspecto que puede tener ese
proceso.
- Acuerdo en relación a quién (individuo, comité, consenso colectivo)

tomará la decisión final acerca de si se adoptará un sistema modificado,
sobre la base de qué criterios y cómo se implementará esa decisión.
Entre los aspectos sociales que se han de tener en cuenta en la

implementación de un sistema de abordaje, se incluyen los siguientes:
- Permiso, aviso y publicación por parte de la máxima dirección de la

intención y del momento en que se utilizará el sistema de abordaje.
- Información clara acerca de posibles incentivos que pueden motivar a la

gente a usar el nuevo programa.
- Asignación de personas específicas a los aspectos operativos del

programa de abordaje.
- Garantías de que las opciones del programa de abordaje serán justas y

equitativas.
- Formación sobre el programa y capacitación en las técnicas necesarias
para utilizarlo exitosamente.
- Solicitud permanente de evaluación y retroalimentación de modo que

las personas vean que pueden participar en la adaptación del programa a
sus inquietudes y necesidades.
En referencia a los aspectos técnicos de la implementación del sistema

de abordaje de conflictos serían los siguientes:
- La construcción efectiva de la arquitectura del diseño.
- La identificación y el uso apropiado de un plantel de personas

capacitadas y otros expertos técnicos.
- La designación de recursos materiales y personales para sostener la

implementación del sistema de enfrentamiento de conflictos.
- Los arreglos administrativos y logísticos necesarios para sostener el

programa.
- Los componentes de evaluación de la implementación, tales como la

retroalimentación del diseño y de los procedimientos, así como las
medidas del desempeño de aquellos a los que se asigne
responsabilidades administrativas y de resolución de conflictos.
- La decisión de introducir el programa en todo el sistema o a través de

un proyecto de prueba más limitado o piloto.
Por último, destacar que la evaluación que mide la efectividad del

programa es el medio objetivo por el cual el sistema clarifica sus metas y
mide su avance hacia el logro de esas metas. Al igual que los otros
aspectos del diseño un proceso de evaluación efectivo dependerá de la
participación, la apertura y la retroalimentación del mismo.
6.2.4 La creación de las bases del conocimiento y la aplicación
Las partes interesadas deben tener una base de destreza y conocimiento

para usar las nuevas prácticas de resolución de conflictos, es posible que
se les tenga que involucrar en una estrategia de formación y
entrenamiento en resolución y transformación de conflictos de forma
inicial.
Los responsables de la aplicación y práctica del sistema de abordaje,

como legitimadores del mismo deberán conocer y dominar la base y el
marco contextual de la gestión de conflictos para comprender y apreciar
los puntos fuertes y las limitaciones de los diferentes sistemas y modelos
de resolución de conflictos.
Esta capacitación es un proceso dinámico y continuo de creciente

conciencia acerca del conflicto mismo, de las respuestas individuales,
organizacionales e institucionales que provoca de forma habitual y de las
opciones potenciales en el abordaje de conflictos.
La adquisición de destrezas en la resolución y gestión de conflictos se

basa en las técnicas y práctica, haciendo más competentes por lo tanto a
quienes las usan de una forma premeditada y consciente, mejorando su
capacidad de comunicación, aprendiendo prácticas de mediación y
desarrollo de técnicas de negociación.
Capítulo 7 .- Evaluación de estilos

para la gestión/Resolución del
conflicto
OBJETIVO
- Desarrollar el conocimiento básico de los diferentes estilos de gestión del conflicto que existen
y cómo éstos pueden llevarse a cabo de un modo u otro, en función de las necesidades y de la
tipología del conflicto organizacional.
7.1 Introducción
La identificación de los diferentes estilos de abordaje del conflicto

organizacional permite desarrollar un proceso evolutivo coherente de los
conflictos con el estilo más adecuado para su resolución.
7.2 El estilo y su repercusión en la

gestión del conflicto
En ocasiones, la gestión de conflictos se centra en intervenciones de dos

tipos: una de carácter estructural; y otra en intervenciones de carácter
conductual. Ambos tipos tienen la finalidad de llegar a reducir, potenciar
o resolver una situación de intereses entre dos partes, o más,
interdependientes.
La gestión estructural del conflicto intenta mejorar la efectividad

organizacional modificando algunos de los parámetros del diseño
organizacional.
Según Thomas (1992) para una mayor efectividad en la aplicación del

estilo en la gestión de conflictos, distingue entre:
La gestión estructural de conflicto se refiere a la gestión y al análisis del

modo en que las personas abordan una determinada situación de conflicto.
- Intenciones estratégicas: son aquellas intenciones generales que las

partes consideran en la resolución del conflicto, y que a lo largo de los
años, han sido denominadas de muy diversas maneras como:
orientaciones, aproximaciones, estrategias y estilos de gestión de
conflictos.
- Intenciones tácticas: son aquellas intenciones más concretas o
medios para llevar a cabo dichas intenciones estratégicas.
- Conductas: son las acciones observables desarrolladas por las partes.
En conclusión, tanto las estrategias como las tácticas son

predisposiciones o intenciones de los negociadores, mientras que las
conductas residen en que, una vez puestas en marcha, pueden producir
efectos diferentes a las intenciones que las generaron.
7.2.1 Diferentes estilos para abordar el conflicto
A continuación se detallan algunos de los estilos que se emplean durante

una resolución y transformación de conflictos en las organizaciones.
Estos estilos de afrontamiento de conflictos son:
- Huida: negar la existencia del conflicto, pues muchos esperan que el

problema desaparezca por sí solo y esto normalmente no ocurre. Éste es
un acercamiento no recomendado.
- Acomodadizo: ya que muchos prefieren ajustarse en vez de luchar,

algunas veces para hacerse los mártires, otras porque están asustados,
en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es
otro acercamiento erróneo al conflicto, no genera soluciones creativas, y
casi siempre produce insatisfacción.
- Competir: porque algunas personas se molestan y culpan a la otra

persona, dicen por ejemplo "estás ignorando mi autoridad" o "estás
siendo muy injusto o injusta" o "tú me has herido y me las voy a cobrar",
etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla en la cual una
persona o grupo quiere ganar a cualquier precio. Este tipo de
acercamiento imposibilita el pensamiento constructivo, además produce
largos efectos de hostilidad
- Transigir: dado que algunos buscan encontrar un arreglo, un término

medio y elaborar un acuerdo. Sin embargo, en muchas ocasiones el
acuerdo es efímero y sólo trata de ganar más terreno al oponente. Éste
es el tipo de acuerdo que conlleva una falsa representación o
intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones óptimas a los
problemas en ambas partes.
- Integrar: muchas personas pueden controlar su coraje, su
competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e
innovadoras, soluciones que sean justas para ambas partes. Éste es un
acercamiento creativo al manejo de conflictos, siendo el más apropiado.
7.3 Diferentes tipologías de

respuestas a las situaciones de
conflicto
La diversidad de agentes organizacionales, internos y/o externos, que

persiguen a menudo intereses y objetivos contrapuestos, hacen que el
conflicto sea algo de especial relevancia para entender el funcionamiento
organizacional. Además cada agente, interno y/o externo, dispone de un
serie de poderes y de unos sistemas de influencia que utiliza y despliega
con el fin de que se atiendan sus intereses.
La organización se entiende como una entidad compuesta no sólo por

individuos, sino sobre todo por grupos y agentes organizacionales.
Algunos ejemplos de ello serían: los sindicatos, los accionistas, los
clientes, los diferentes departamentos, etc. En definitiva, una
organización es una comunidad abierta, donde el conflicto es algo
consustancial a la dinámica misma de su actividad.
Las respuestas a los efectos del conflicto son que a menudo los
participantes en él lo consideran como una experiencia negativa y
destructiva. Aunque ésta es una concepción limitada, ya que el conflicto
posee una serie de ventajas que caben destacar. Una de las ventajas
consiste en que estimula a los individuos a buscar mejores acuerdos
o métodos que les aporten resultados más satisfactorios para todas
las partes, les impulsa a ser más creativos y buscar nuevas ideas.
La no afloración de conflictos impide que los problemas ocultos o

latentes, que no tienen suficiente identidad para generar conflicto, se
queden en la superficie, evitando que puedan ser afrontados y por lo
tanto resolverse.
Por supuesto también existen posibles desventajas, en especial si el

conflicto tiene una duración muy larga o se vive de forma demasiado
intensa. Las consecuencias en el nivel interpersonal, por ejemplo,
pueden llevar a deteriorar la cooperación y eltrabajo en equipo1, a la
vez que generan un gran desgaste emocional o la certeza de que no es
posible una solución viable o es vivido como un signo de injusticia de la
organización.
Se destacan tres aproximaciones para describir la forma en la cual los

sujetos se enfrentan a responder a las situaciones de conflicto según
Munduate (2005):
Aproximación dicotómica Deutsch (1973, 1990, 1994)
Su denominada teoría de la cooperación y la competición parte de una

premisa general que defiende la influencia de la interdependencia de las
metas sobre la dinámica de la interacción y los resultados de la misma.
La cooperación se caracteriza por la percepción de interdependencia

positiva de las metas que persiguen las partes en conflicto. Está
considerada como un proceso constructivo, agradable y deseable en la
gestión de conflictos.
La competición y la interdependencia percibida son negativas. Está

considerada como algo no deseable en la gestión de conflictos.
Aproximación de tres estilos de Putnam y Wilson (1982)
Los tres estilos de gestión de conflictos considerados por esta

perspectiva se denominan:
- No confrontación: se refiere a la evitación del conflicto o a la cesión

unilateral ante los intereses del adversario.
- Orientación hacia la solución de problemas: refleja la búsqueda de

un acuerdo que sea aceptable para las partes en conflicto o la cesión
bilateral con el objetivo de lograr un acuerdo de compromiso.
- Control: hace referencia a la búsqueda de un acuerdo que satisfaga los

intereses personales, sin considerar los deseos o necesidades de los
oponentes.
Aunque esta tipología ha gozado del respaldo empírico de algunos

estudios (Rhoades y Arnold, 1999), tiene algunas limitaciones que
dificultan su aplicación en todas las situaciones de conflicto, como la
ausencia de distinción entre los componentes de la no confrontación o la
solución de problemas, los cuales son muy relevantes para la explicación
de las conductas de gestión del conflicto y su efectividad en situaciones
de escalamiento del conflicto. (Medina, 2001).
Aproximación bidimensional de Munduate, Ganaza y Alcalde

(1993; Van de Vliert, 1997)
Se basa en la teoría de los intereses dobles, la cual se centra en el

interés como factor determinante de la intención estratégica de las partes
en conflicto. Este modelo tiene como premisa la presencia de dos
orientaciones, coexistentes e independientes, que los individuos poseen
a la hora de enfrentarse a una situación conflictiva:
- Interés por los resultados propios.
- Interés por los resultados de los demás.
Y se etiqueta como estilo o configuraciones estratégicas diferenciadas

ante la presencia de:
- Un alto interés propio y por el adversario.
- Un alto interés propio y bajo por el adversario.
- Un bajo interés propio y alto por el adversario.
Algunos modelos consideran que un interés intermedio (propio y por el

adversario) constituye un estilo también diferenciado. El resto de
combinaciones de intereses son vistas como mezclas de estas cuatro o
cinco combinaciones puras y reciben el nombre de conglomerados de
conducta.
Una particular combinación de intensidades de intenciones estratégicas

supone una configuración con entidad propia que recibe el nombre de
perfil de gestión de conflicto.
La ventaja esencial de la aproximación bidimensional y las tipologías

desarrolladas a partir de ellas es que presenta una configuración de
estilos que está validada y confirmada utilizando diversas metodologías.
Aún así, presenta diferentes críticas centradas en su escasa capacidad
de predicción conductual y su exhaustividad.
1 Enlace web: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
7.4 La prevención del conflicto

organizacional
La prevención del conflicto estaría formada por aquellas medidas y

decisiones que se toman antes de que los conflictos o las disputas se
desarrollen y manifiesten de forma negativa o agresiva y resulte más
complicado el manejo o control de éste.
Frecuentemente, en la consultoría organizacional existen solicitudes por

parte de la dirección de las empresas para realizar cursos y talleres de
comunicación de los empleados y la dirección como medida preventiva.
Generalmente, subyace en este tipo de peticiones iniciales la
manifestación de la existencia de un conflicto latente.
7.4.1 Cómo prevenir el conflicto
Para comenzar a trabajar sobre la prevención de los conflictos se debe

tener en cuenta las siguientes cuestiones sobre la naturaleza del mismo:
- El conflicto es un elemento relacional.
- Es fundamental desapasionar el conflicto.
- Hay que aceptar la propia implicación en el conflicto.
- Hay que aceptar la realidad en lugar de aferrarse a utopías.
- Hay que desarrollar la percepción del conflicto.
- La desaparición de un síntoma no es necesariamente señal de

desaparición del conflicto.
- Las organizaciones, como partes de la realidad social, se ven afectadas
por los conflictos propios de su entorno.
- Los conflictos insertan en las organizaciones opacidad.
- Los conflictos son elementos normales y dinamizadores.
Para prevenir la escalada de un conflicto, desde la visión realista de los

fenómenos sociales, existe una teoría que explica un motivo o causa
global aplicable a todo tipo de conflicto y que lo define desde argumentos
y disciplinas diversas y complementarias, al mismo tiempo que ayuda a
entender la evolución del conflicto y, por lo tanto, de las diferentes
maneras de resolverlo o, como mínimo, de entender las razones de los
fracasos en sus abordajes.
La estrategia de una organización para prevenir que ciertos problemas

lleguen a plantear una ruptura de relaciones internas o generar conflicto,
debe ser una estrategia de tipo global que denominamos "preactiva".
En la gestión preactiva del conflicto, la proacción es el conjunto de

actividades dirigidas a generar algún tipo de resultado de una manera
dinámica y preventiva de forma anticipada. Se trata, por lo tanto, de
actuar anticipándose a los acontecimientos intentando adelantarse a
fenómenos que no interesa que se desarrollen.
Algunas de las estrategias preactivas que se utilizan en las

organizaciones son: la transparencia en las relaciones, establecer desde
la dirección canales sistemáticos de información con sus trabajadores, la
información clara y transparente sobre la organización y las actividades
de la empresa, la política y prácticas de selección, formación y
promoción, los principios y estructuras del sistema salarial, los planes y
proyectos de futuro, las políticas y prácticas sobre normativa disciplinaria,
y los procedimientos de formulación de quejas. Con carácter individual
cada trabajador deberá saber cuál es su cometido, la descripción del
puesto de trabajo, el desarrollo de sus funciones, los sistemas de
evaluación del rendimiento que hay implantados y todo aquello que le
pueda concernir a su actividad y responsabilidad.
La mejor manera de prevenir los conflictos organizacionales es crear y

desarrollar un verdadero clima de confianza, ya que los trabajadores bien
informados manifiestan actitudes favorables. La falta de información
favorece el rumor y aumenta la tensión y la ansiedad entre los miembros
de la organización.
Además de la información, se ha de desarrollar la integración e

involucración de los diferentes miembros en la organización de una forma
real, puesto que si una de las partes observa que la otra está intentando
beneficiarla estará más dispuesta a cooperar y generar un clima de
confianza. Deben sentirse participantes y verse tanto receptores como
emisores.
Prevenir los conflictos en una organización significa actuar en la confianza,

la información, la integración e involucración de los participantes.
7.5 El enfoque de la gestión positiva

del conflicto
Para poder realizar una gestión eficaz y eficiente de los procesos de

resolución de un conflicto, es necesaria una actitud positiva respecto a la
comunicación personal y al conflicto en sí mismo, en lugar de considerar
el conflicto como una amenaza o algo negativo. Se ha de pensar que las
diferencias expresadas pueden servir para mejorar la creatividad y el
propio desarrollo de la organización.
7.5.1 El marco del conflicto positivo
Desde el punto de vista del conflicto positivo, las guías para su desarrollo
y acción son:
- Elaborar posiciones e ideas.
- Preparar una relación de los hechos, la información y las teorías.
- Pedir aclaración.
- Aclarar ideas opuestas.

- Reafirmar su confianza en quienes difieren.
- Identificar las cualidades de los argumentos opuestos.
- Buscar nueva información.
- Integrar informaciones y razonamientos diversos.
- Crear una solución que responda a varios puntos de vista.
Los errores en los que no se debe caer son:
- Dar por hecho que la postura propia es superior.
- Intentar probar que las ideas propias son "correctas" y deben ser
aceptadas.
- Interpretar la oposición a las ideas propias como un ataque personal.
- Rehusarse a admitir los defectos de su postura.
- Fingir escuchar.
Se destaca en la Tabla 7.1. un resumen de los cuatro aspectos cruciales

e interrelacionados para aplicar un modelo de conflicto positivo en las
organizaciones, controlarlos y/o poder utilizarlos para lograr las
aspiraciones comunes, tan eficazmente como sea posible:
ASPECTOS CRUCIALES GUÍAS PARA LA ACCIÓN
Alegrarse por la diversidad.
Reconocer que las experiencias diversas impulsan las

Valorar la diversidad y enfrentar las innovaciones.
diferencias.
Confrontar directamente los problemas para entender las
perspectivas e identificar las amenazas y oportunidades.
Conservar un criterio amplio.
Construir relaciones firmes.

Buscar beneficio mutuo y unirse para
alcanzar metas cooperativas. Concentrarse en metas comunes y concretas.
Estimular la resolución de conflictos para beneficio
mutuo.
Estructurar foros y ambientes donde expresar ideas y

frustraciones.
Conferir poder a los empleados para
que sientan confianza y capacidad. Promover la confianza en uno mismo.
Proporcionar capacitación.
Buscar retroalimentación sobre la forma como se

manejan los conflictos.
Evaluar para recompensar el éxito y
aprender de los errores. Celebrar los éxitos.
Planificar la mejora continua.

Tabla 7.1. Aspectos cruciales para aplicar en un modelo de conflicto positivo.
7.5.2 Las herramientas
Las herramientas y técnicas comunicativas para la gestión positiva del

conflicto mediante la reflexión crítica y su puesta en práctica en virtud del
enfoque socioafectivo son:
La pregunta o estrategia elativa
La pregunta elitiva sirve para que las personas en conflicto reflexionen

acerca de los elementos importantes relacionados con la situación
conflictual y puedan realizar sus propias aportaciones al tratamiento y
gestión del mismo. Es una invitación a participar en un partenariado, en
un proyecto comunicativo en el que se comparte la responsabilidad de
reflexionar y hacer propuestas para la gestión y transformación positiva
de un determinado conflicto. La estrategia elativa implica a la cultura
comunicativa, dando la oportunidad al interlocutor para que realice su
propia reflexión y formule sus propias propuestas o soluciones.
La escucha activa
La escucha activa es la otra cara de la moneda de la estrategia elativa.

De poco sirve potenciar la libre expresión de los interlocutores si no se
está dispuesto y preparado para recibir y procesar sus respuestas o
reacciones a la propia estrategia elativa. Los objetivos de la escucha
activa son asegurar al interlocutor que se ha recogido y atendido su
mensaje y animar elitivamente al interlocutor a emitir nuevos mensajes.
Se pueden cumplir sendos objetivos mediante dos tipos de mecanismos:

1) los digitales o verbales; y 2) los analógicos o no verbales; Ferré
(2004). Respecto a las actitudes no verbales, cabe destacar la
importancia de las siguientes: proximidad física, contacto visual, postura
orientada y relajada, asentimiento con la cabeza, gestos positivos y
contacto físico ligero. Todos estos elementos analógicos dependen y
deben ser interpretados de acuerdo con el código comunicativo
relacional, cultural o contextual en el que se desarrolle la comunicación.
Por otro lado, la comunicación digital o verbal se refiere a formular

sonidos o frases de comprensión y confirmación, como "ya", "te
entiendo", "ya veo", etc. Además, se puede recurrir a sucesivas
preguntas elativas para ayudar al interlocutor a clarificar su mensaje, a la
vez que se le muestra que se le está escuchando activamente. La
escucha activa permite captar el proceso comunicativo de forma
sistémica, inclusiva y multicomprensiva.
La paráfrasis positivadora
Esta es una técnica más ya que al parafrasear se reformulan de forma

positiva los sentimientos, emociones y perspectivas de las partes o del
interlocutor cuando éstas han sido expresadas con gran agresividad y
negatividad. Ello debe hacerse preservando el significado y la esencia
del mensaje original.
Por otra parte, una paráfrasis formulada a tiempo puede prevenir la

escalada negativa en un momento determinado de la conversación. Del
mismo modo, en un contexto conflictual bilateral, como la negociación, la
paráfrasis puede ser una forma implícita de "tregua honrosa", por así
decirlo, tras la cual las partes pueden volver a constatar sus divergencias
sin necesidad de seguir insistiendo.
El silencio y la escucha activa pueden ser momentos valiosos en los cuales

uno puede reflexionar y aprovechar, por ejemplo, para parafrasear fielmente
lo afirmado por el interlocutor, mostrando así de forma implícita que lo ha
estado estudiando.
El resumen positivador
Dada la intensidad y velocidad de la comunicación, así como la cantidad
de información que puede llegar a generarse en el contexto de una
conversación conflictual, el interlocutor puede aprovechar pausas
naturales, si es posible, o incluso llegar a interrumpir si es necesario, con
el fin de ofrecer un resumen sobre los aspectos más importantes tratados
hasta ese momento.
La reformulación positivadora
Ésta cuestiona una intervención o dinámica de una o ambas partes

consideradas como incompatible de cualquier otro contexto comunicativo
como, por ejemplo, una reunión de trabajo facilitada por el director del
departamento. El facilitador de una reunión debe tener en cuenta no sólo
el aludido marco normativo, sino también otros factores como el código
comunicativo relacional o individual, o el estado de ánimo de las partes,
entre otros. Así, el recurso del insulto puede considerarse como normal
en un determinado contexto comunicativo (por la propia dinámica
relacional o por cuestiones culturales y sociales).
Lo que interesa es que las personas desarrollen sus propias reglas de

sana comunicación, de acuerdo con los citados principios de
corresponsabilidad y partenariado, sin tener que depender siempre de la
intervención de un tercero para la comunicación positiva, donde el
facilitador podría convertirse en una figura de autoridad de la cual
dependen.
Se necesitan las siguientes estrategias y actitudes para la puesta en

práctica de las herramientas comunicativas mencionadas para la gestión
positiva del conflicto:
- Crear una atmósfera propicia de empatía.
- Clarificar percepciones.
- Humanizar al oponente, fomentar el lenguaje de las necesidades y/o

intereses.
- Fomentar el lenguaje de la responsabilidad versus el de la culpa,

facilitar la reconciliación.
- Fomentar los elementos conectores, el nosotros en lugar de "tú" vs.

"yo".
- Proyectarse hacia el futuro, reconociendo y aprendiendo del pasado.
- Identificar y desarrollar factibles gradualmente.
- Si es posible, desarrollar acuerdos verbales o escritos beneficiosos para

todas las partes implicadas.
7.5.3 El cambio positivo y sus resultados
El conflicto positivo se refiere al potencial del conflicto, en el sentido de

que un conflicto puede ser una fuerza poderosa para encontrar un
terreno común, resolver problemas y reforzar el ánimo y las relaciones
interpersonales.
Para convertir el conflicto creciente en un conflicto positivo es necesario

que en las organizaciones se valoren diversos puntos de vista y
experiencias, que se busquen soluciones "triunfadoras" positivas para sí
mismos y para sus colegas, que se ayuden mutuamente a sentirse
seguros y capaces, y que reconozcan y desarrollen sus habilidades.
Se requiere también una cultura con actitud positiva hacia el conflicto en

la organización para que gerentes y empleados utilicen sus diferencias
en bien de la misión que tienen en común.
El conflicto positivo en las organizaciones posibilita forjar una empresa

animosa y unida, propicia la innovación y la productividad necesaria, y la
suficiencia y el bienestar de su personal.
Así la empresa logra mejoras continuas constantes y ventajas

competitivas. Adquirir este tipo de actitud favorable al antagonismo del
conflicto, requiere del esfuerzo conjunto de la dirección, los supervisores
y los trabajadores.
Una empresa estará preparada para reaccionar positivamente ante el

conflicto cuando todo su personal comprenda la necesidad de enfrentarlo
y tenga adquirido cierto grado de libertad, franqueza y confianza.
Solamente las organizaciones que creen y practican este tipo de cambio de
forma permanente son las que permanecen y tienen éxito.
Además hay que creer que lo que se hace bien se puede hacer mejor.
Éste es uno de los principios fundamentales de la investigación
apreciativa y lo que la distingue de otros métodos de cambio
organizacional.
"La investigación apreciativa es un modelo que ayuda a desarrollar el

cambio organizacional, transformando la visión e implicación de los
conflictos en una corriente positiva, útil y productiva. La investigación
apreciativa es una filosofía y una metodología para el cambio constante
en las organizaciones con miras a que éstas alcancen su máximo
potencial; es un proceso de búsqueda colaborativa que se centra en el
núcleo positivo de una organización, en sus competencias, habilidades,
talentos, y en sus mejores realizaciones y prácticas. La invitación es
concentrarse en los puntos fuertes y recursos de una organización en
lugar de en sus áreas débiles o problemáticas". (Cooperrider, 1990).
Los principales objetivos de la investigación apreciativa realizada en las

organizaciones han sido:
- Promover una nueva visión del liderazgo.
- Mejorar la cultura y la comunicación organizacional.
- Mejorar las relaciones y los servicios a los clientes.
Los resultados han sido siempre muy satisfactorios: el incremento en los

niveles de cooperación, innovación y productividad, el crecimiento de la
organización, el aumento del número de clientes, la reducción de costes,
el aumento de los ingresos y, sobre todo, la creación de nuevas culturas
organizacionales donde se descubre, comparte y se implementa el
conocimiento para construir organizaciones más eficientes y en las que
sus miembros se sienten más satisfechos y realizados.
7.6 Las fases de la investigación y

desarrollo apreciativo
Es un proceso riguroso, a la vez que flexible. Consiste en cuatro fases
(véase un resumen de la misma en la Tabla 7.2):
 Primera fase: Un deseo genuino de cambiar y de mejorar, lo cual

supone que cada miembro de la organización debe ser un ejemplo
del cambio que quiere vivir.
 Segunda fase: La participación y el compromiso de todos los
miembros de la organización en el proceso y en la toma de las
decisiones. Todos tienen que ser invitados a descubrir el núcleo
positivo de la organización, visualizar el futuro ideal de la misma,
diseñar la cultura y la estructura que haga posible la realización de
ese futuro y comprometerse a implementar el cambio, compromiso
y acción. Las personas apoyan lo que han ayudado a crear.
 Tercera fase: Crear una comunicación rica en narración
compartida mediante conversaciones, reuniones y encuentros,
donde se expresan las prácticas más valiosas de la organización.
Este tipo de comunicación es la que va a hacer posible una cultura
organizacional en la que se descubre, se crea, se comparte y se
implementa el conocimiento.
 Cuarta fase: Perseverancia en el cambio, estableciendo una
cultura que valore los mecanismos operativos sociales que se han
diseñado para hacer posible que el cambio positivo sea
permanente.
FASES OBJETIVO TAREA
1. Lo que da vida a una

Entrevista apreciativa.
Descubrir organización.
Lo que puede llegar a ser la Formular declaraciones de aspiraciones (el

2. Soñar
organización. sueño y la visión).
Lo que puede llegar a ser la Formular proposiciones provocativas (el diseño

3. Diseñar
organización. de la nueva organización).
El diseño de lo que puede llegar Definir, planificar y ejecutar los programas para
4. Vivir
a ser la organización. hacer realidades (el sueño y la visión).
Tabla 7.2. Investigación apreciativa.
Fuente: Cooperrider,1990.
Capítulo 8 .- La optimización del
rendimiento mediante la estimulación
del conflicto
OBJETIVO
- Obtener una visión de cómo desarrollar las condiciones para la estimulación del conflicto con
vistas a mejorar el rendimiento.
8.1 Introducción
La estimulación del conflicto mejora el rendimiento de la organización

cuando el conflicto se centra principalmente en la tarea, los niveles de
tensión son bajos y las metas de las partes en conflicto se relacionan
positivamente.
8.2 El conflicto como palanca de

cambio y desarrollo organizacional
Las organizaciones tienen que estar dispuestas a crecer de forma

continuada, lo que implica invertir esfuerzos en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que esté en consonancia con dicha
dirección.
En este aspecto el conflicto puede mejorar más que obstaculizar el logro
individual, la calidad de las decisiones del grupo, o la productividad de las
organizaciones. Por tanto, en situaciones muy armoniosas o en las que
se reprime la discusión, puede ser recomendable animar a intensificar el
conflicto más que prevenirlo y mitigarlo:
- En situaciones muy armoniosas en las que se reprime la discusión,

puede ser recomendable animar e intensificar el conflicto más que
prevenirlo y mitigarlo, es decir, si existe un bajo nivel de tensión, se
requerirá una limitada estimulación.
- En conflictos moderadamente escalados es mejor iniciar la negociación

o la mediación si se quieren asegurar resultados de calidad.
- Si el nivel de tensión es muy elevado, puede optarse por no actuar

temporalmente o realizar alguna concesión para mitigar la intensidad del
conflicto.
8.2.1 La estimulación del conflicto como herramienta de mejora
La estimulación del conflicto se refiere tanto a la inducción deliberada

como a la intensificación controlada de los asuntos del conflicto. La toma
de conciencia del desacuerdo y la tensión afectiva puede ser
incrementada si una de las partes utiliza determinadas conductas de
forma estratégica durante el conflicto, o si una tercera parte interviene en
el conflicto.
Diversos autores sugieren razones adicionales y formas de implementar

y agudizar el conflicto, tales como:
- Crear un nivel más constructivo de conflicto de tarea o cognitivo. (Jehn,

1994).
- Disminuir la no confrontación y la concurrencia. (Turner y Pratkanis,

1994).
- Contrarrestar las conductas libres dentro del grupo gratificando la

ventaja competitiva sobre el exogrupo. (Bornstein y Erev, 1994).
- Descubriendo y explorando el problema. (Puttman, 1994).

Las técnicas y las tácticas para estimular el conflicto se pueden centrar en
crear o expandir los asuntos del conflicto o en estimular las conductas
competitivas.
La intensificación del conflicto mediante la creación y expansión de los

asuntos o mediante la estimulación de comportamientos competitivos
puede tener efectos perjudiciales en el desempeño en caso de un
conflicto orientado a la identidad, con un alto nivel de tensión y con una
interdependencia negativa de metas. Sin embargo, en caso de un
conflicto orientado a la tarea, con bajo nivel de tensión e
interdependencia positiva de metas, la estimulación del conflicto puede
ser muy recomendada. (ver Figura 8.1).
Figura 8.1: La optimización del rendimiento mediante la estimulación del conflicto.

Fuente: Munduate, 2005.
Existen algunas condiciones de estimulación del conflicto para mejorar el

rendimiento ya que, a la hora de abordar un conflicto, pueden aparecer
resistencias y condicionamientos que bloqueen el proceso; éstas pueden
agruparse en tres grandes categorías: personalidad, política y práctica.
En la Tabla 8.1. se destacan las manifestaciones de resistencia,

condicionamientos y la acción potencial según Merchant y Constantino
(1997) para responder a las mismas:
TIPO DE RESISTENCIA O
MANIFESTACIÓN ACCIONES POSIBLES
CONDICIONAMIENTO
Formar acerca del conflicto.
Aumentar la conciencia de la ITMB

(indicador de tipo Myers-Briggs).
Temor
Personalidad Involucrar en el estudio inicial.
Preferencias
personales
Referirse explícitamente a la
conducta.
Construir equipos.
Responder a la pregunta de QHAPM
(Qué hay aquí para mí).
Crear premios e incentivos

apropiados
Dar apoyo y aceptación.
Aumentar la conciencia de las

opciones y los costes
Aumentar la aceptación a través de

la involucración e información válida
Buscar y comprometer a líderes,

Cultura de la gerentes e interesados.
Política organización
Asegurarse de la coherencia en
Poder todos los aspectos del diseño.
Mercado y campaña.
Ligar las imágenes de la RAD a la

cultura y las metas de la
organización.
Responder a QHAPM.
Adoptar el modo experimental.
Adoptar retroalimentación válida.
Concentrarse en aprender.
Garantizar un estudio preciso de la

Estructura de la organización.
organización
Recursos Trabajar combinando las funciones.

Práctica
Dirección Diseñar arquitectura apropiada.
Orquestación
Garantizar innovación y asignación
de recursos.
Crear múltiples niveles de apoyo
Publicitar el éxito.
Crear una coordinación de RAD.

Tabla 8.1. Manifestaciones de resistencia, condicionamientos y la acción potencial.
Fuente: Merchant y Constantino,1997.
Anticipando resistencias y condicionamientos como respuestas de la

organización al cambio en el sistema de abordaje de conflictos,
planificando la respuesta y hablando explícitamente de estas conductas,
la organización puede meterse en la tensión y trabajar con estos
problemas en lugar de bloquearlos o negarlos.
Capítulo 9 .- El poder y el conflicto en

las organizaciones
OBJETIVOS
- Explicar y definir las características del poder, en base a la relación entre las partes.
- Describir las tácticas de influencia y los mecanismos por los que las partes usan su poder.
Identificar los aspectos relacionados con el ejercicio de las influencias recíprocas en el proceso
de gestión de conflictos.
- Abordar la dinámica de las coaliciones de poder y su influencia en los procesos de resolución y

transformación de conflictos.
9.1 Introducción
El poder está presente de forma diferente en casi todos los conflictos

(poder físico, poder jerárquico, poder económico, poder emocional y
poder educativo). Es necesario separar con cuidado cada tipo para ver
exactamente qué está haciendo cada parte para hacer sentir su poder a
los demás, medir su capacidad, y tomar en cuenta todos los factores que
amplían o limitan la efectividad del poder.
9.2 La relevancia del poder en las

organizaciones
El poder puede ser un objetivo (un fin en sí mismo), o un instrumento (un

medio para un fin) y, con frecuencia, ambas cosas a la vez. Los que
buscan el poder por el poder siempre son peligrosos en potencia; los que
procuran obtener el poder, y lo utilizan como instrumento, pueden hacerlo
para bien o para mal. ¿Cómo diferenciarlos? Es muy difícil porque los
que buscan el poder por sí mismo tienden a encubrir esta realidad,
incluso ante ellos mismos.
La definición de poder dada por el experto alemán en ciencias políticas

Weber (1977), sigue estando vigente "el poder es la posibilidad de
imponer la propia voluntad a la conducta de otras personas". En un
sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre
personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones
de intercambio. En definitiva, el poder sólo puede existir dentro de las
relaciones sociales a través de un proceso de interacción. El poder es un
concepto relacional ternario; una relación de poder siempre tiene un
objeto o ámbito sobre el cual se ejerce. Es un ejercicio que posibilita la
producción de efectos tangibles, entre por lo menos dos entidades.
Ampliando la definición de poder se podría decir que el poder es la

capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre
otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo,
retirándole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma
de castigo. Tanto lo primero como lo segundo constituyen, realmente,
una sanción negativa.
Ejercer un poder es incidir en la libertad de otro, limitándola,

condicionándola, conformando sus modalidades y sus contenidos.
Para definir el poder según Mintzberg (1983), únicamente en términos de
capacidad para poder modificar los comportamientos de los demás, deja
de lado la relevancia de éste como generador de resultados y no sólo
como estrategia de manipulación. Consecuentemente, lo destacable es
vislumbrar la política de la organización como herramienta de poder
informal por naturaleza. De la misma manera, la autoridad por sí misma
constituye otro tipo de poder, en este caso, el poder formal, el cual es un
poder ligado a una función y a la capacidad de provocar en los demás
miembros de la jerarquía la acción o reacción deseada. Y la influencia se
refiere a la división irrealista de querer separar, en una persona, el poder
que posee del que practica. La influencia se considera, en muchas
ocasiones, como sinónimo de poder (informal) y suelen utilizarse estos
dos términos indiscriminadamente; sin embargo, no se refieren a lo
mismo.
Atendiendo al poder como relación de conflicto, se puede considerar que,

para que exista una relación de poder, tiene que haber un conflicto, por
ejemplo, de intereses, o de valores, entre dos o más personas o grupos.
La divergencia constituye una condición necesaria del poder. En
definitiva, el hecho de que exista un poder formal en la organización no
es suficiente, es necesario que los miembros, individualmente, añadan
un factor de influencia, invirtiendo sus energías y siendo respaldados
para ejercer su poder informal. Existen tres bases fundamentales del
poder: los recursos, un saber hacer técnico y una combinación de
conocimiento significativo para la empresa.
En muchas de las organizaciones actuales, el poder se encuentra

fragmentado y se refleja tanto en el consentimiento de los gobernados y
los administrados, como en el poder de los que lo ejercen. El análisis del
poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser
un mecanismo de control y de coordinación necesario para la
consecución de los fines y objetivos en las organizaciones. En éstas es
necesaria una regulación del comportamiento organizativo y una
coordinación en las actividades, de modo que aumente la conformidad.
Aquí pueden intervenir los diferentes elementos de la cultura; sin
embargo, estos elementos no garantizan totalmente la cooperación y
coordinación y aparece el poder como elemento esencial.
Según Redorta (2007), en el núcleo de todo conflicto siempre se hallan

las relaciones de poder. El poder, además de generar conflictos, es
también una vía para resolverlos, por lo que el análisis siempre es
pertinente (ver Tabla 9.1).
FUENTE DE PODER 1 2 3 4 5
La autoridad formal.
El control de recursos escasos.
El conocimiento de la estructura de la organización, sus leyes y reglamentos.
El control de los procesos de decisión.
El control del conocimiento y la información.
El control de los límites de lo admisible.
El dominio de las situaciones de incertidumbre.
El control de la tecnología.
El control de la "organización informal".
El control de una "contraorganización".
El dominio del simbolismo en la manipulación de las ideas.
Estar ya instalado en el poder.
Tabla 9.1. Dónde está el poder en la organización.

9.2.1 Estrategias de poder
Poseer una serie de recursos supone una fuente importante de poder,

pero la decisión de utilizarlos, la habilidad para hacerlo, las distintas
tácticas y el grado en que se desea emplearlas, constituyen también
elementos que determinan las características de la relación de poder que
se desarrollará.
Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados se deben

de tener en cuenta los siguientes elementos básicos:
- El contexto: ayuda a comprender por qué ocurren los hechos. Así, en
el terreno de las organizaciones algo puede ser aceptado o rechazado
dependiendo de cómo aparezca encuadrado dentro del contexto.
- El efecto contraste: consiste en ver y vivir los hechos, condicionado

por lo que se ha experimentado con anterioridad.
- El proceso de compromiso: hace que una persona acepte una

determinada realidad de la organización previamente constituida, a favor
de la seguridad y la constancia. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, se desarrolla el liderazgo donde la coherencia y la
persistencia son cualidades valorables.
- El principio de carestía: es un principio de influencia que se basa en el

hecho de que la valoración y aceptación que se hace de lo que existe
ante uno mismo, depende de lo escaso que sea.
- El factor tiempo: incide en que unas acciones bien programadas serán

más efectivas y se traducirán en oportunidades de éxito.
- Un importante factor estratégico: es el orden de consideración que

puede ser usado para influir en las decisiones. Presentando en primer
lugar aquella propuesta que sea más débil, producirá un largo debate
sobre su aprobación, con lo que después tenderán a estar mucho más
predispuestos a ser más flexibles con la segunda propuesta.
- Si por el contrario la que se presenta en primer lugar es la propuesta

más viable, ésta será inspeccionada hasta el mínimo detalle y, si ésta
falla, seguro que no aprobarán la más débil. Así que, presentando
primero la propuesta más débil se asegura que la más fuerte sea
mejor acogida.
- Políticas de información y análisis: en las que la presentación de los

hechos y análisis de la información son elementos críticos de una
estrategia encaminada a ejercer poder, ya que justifican las decisiones y
apoyan el posicionamiento dentro de una organización.
- Se deben tener en cuenta como táctica política algunos

aspectos: como es la ventaja que ofrece el acudir a un experto externo
para que las decisiones se hagan legítimas, lo que dará como resultado
una información imparcial, objetiva y más creíble.
- Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el
poder: pues los elementos de la estructura organizativa, como son la
jerarquía y la asignación de responsabilidades, influyen en la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones. Éstas se crean y se utilizan para
producir e imprimir el poder político y las influencias deseadas, así
pueden producirse cambios estructurales como estrategia para el
ejercicio del poder e incluso puede ser utilizado para consolidar el propio
poder y un mayor control de los recursos y de la información.
9.2.2 Tácticas de influencia en el proceso de resolución del conflicto
El determinante esencial para ejercer influencia en un proceso de

negociación, según Mintzberg (1983) es en primer lugar, fundamentarse
en el poder, invertir energía en el proceso y una manera de afrontar la
situación políticamente directiva si fuese necesario.
El empleo del poder en los conflictos hay que medirlo y verlo en su punto
de impacto, es decir, por la efectividad del tipo de poder, que depende de
la persona o la situación en la que repercuten, como de la habilidad con
que se ejercen.
En casi todos los conflictos, las partes implicadas utilizan una

combinación de tipos de poder. Los mediadores y negociadores los
separan con cuidado, para ver exactamente qué está haciendo cada
parte para hacer sentir su poder a los demás. El poder es siempre
relativo y específico de la situación en debate, es decir, no puede
calcularse con realismo, excepto en lo concerniente a sus objetivos y a
su contexto.
Según sus efectos, puede observarse que el poder:
- Produce coerción: con la amenaza intimidatoria de castigo en el caso

de incumplimiento. Pero un acuerdo logrado por la intimidación
probablemente será injusto, ilícito y vergonzoso y, por lo tanto, no será
equitativo ni duradero.
- Induce con la promesa de una recompensa en caso de

cumplimiento.
- Persuade con actitudes que van desde la manipulación hasta la
búsqueda genuina de un acuerdo: a pesar de que la manipulación
emocional pierde su efectividad con el paso del tiempo.
Según Schwarzwald y Koslowsky (1999), y Yukl (2002):
"Si las bases del poder anteriormente analizadas, implican potencialidad

en el empleo de determinados recursos, la conducta manifiesta referida a
dicha potencialidad se operacionaliza a través de las tácticas de
influencia. Se considera por tanto, las tácticas de influencia, como un
puente entre el poder y la conducta ejercida".
French y Raven (1959) argumentan que, "la táctica de la amenaza va

siempre ligada a la base correctiva del poder; las promesas, a la base de
recompensa".
Entre las clasificaciones propuestas sobre las tácticas de influencia

destacan las de Kipnis (1980), con una tipología con ocho categorías de
táctica:
- Adulación.
- Asertividad.
- Coalición.
- Intercambio.
- Racionalización.
- Recurrir al superior.
- Sanción.
- Sustitución.
9.2.3 Tipos de poder
Existen cuatro tipos principales de poder en las organizaciones con sus

respectivas fuentes:
- Poder personal: surge de forma individual en cada líder y se
caracteriza por cierto tipo de magnetismo y carisma que es capaz de
atraer y/o retener a sus seguidores. Estos líderes tienen fe en los
objetivos y consiguen que haya personas que deseen seguirle.
- Poder legítimo: el poder oficial que se le adjudica a una persona por

una autoridad superior para que les controlen los recursos, compensen o
castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado por casi
todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden social en la
organización.
- Poder experto: la autoridad del conocimiento, proviene del aprendizaje

especializado, de los estudios académicos o formativos. Es un tipo de
conocimiento adquirido, e influyen la educación, la capacitación y la
experiencia.
- Poder político: basado en el apoyo a un grupo de trabajo, donde es

muy importante la habilidad del líder para el trabajo en equipo, donde la
finalidad será conseguir sus apoyos. Este tipo de poder se da
frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos.
A continuación se verán otras diferentes opiniones sobre los tipos de

poder que residen en las organizaciones y que darán
complementariedad. No obstante, en algunos casos serán repetitivos, y
una visión más amplia sobre el poder en las organizaciones y la
resolución de conflictos.
Según French y Raven (1959), existen cinco tipos de poder:
- Poder de recompensa: se ofrecen incentivos cuando se realizan las

conductas deseadas, y suelen relacionarse con el poder formal inherente
a un cargo superior.
- Poder coercitivo: se refiere al castigo de aquellas conductas que no

son las esperadas, y suele estar también relacionado con el poder formal
existente en una organización.
- Poder referente o carismático: es la capacidad de cada líder para

influir en sus seguidores a partir de su magnetismo personal. Por
determinadas características o forma de ser crea un clima de confianza y
provoca el que los demás se incorporen a su proyecto, ya que sostienen
que deben hacerlo (ya comentado también en el anterior).
- Poder legítimo (ya comentado en el anterior).
- Poder experto (ya comentado en el anterior).
Mintzberg (1983) establece otra clasificación de tipos de poder:
- Autoridad: es el poder que se desprende de la posesión de

determinado cargo o posición dentro de la jerarquía organizativa. Este
poder se delega, por parte de los propietarios, al director ejecutivo, quien
crea una estructura de trabajos coordinados, agrupados en áreas o
unidades que tienen por objeto cumplir la misión definida por la
organización. Esta estructura se acompaña de un sistema de premios e
incentivos que sirven como recompensa para los empleados que
cumplen con los deseos de la organización, y castigos para aquellos que
no lo hacen.
- Control personal: es un sistema basado en dirigir las actuaciones de

los subordinados, estableciendo criterios, revisando las decisiones
tomadas por éstos y asignando recursos.
- Control burocrático: es un sistema basado en la creación de pautas

de actuación que guiarán el comportamiento de los empleados en el
momento concreto en que se necesite actuar.
- Ideología: forma parte inherente a la cultura y valores de la

organización. Su poder es muy fuerte y puede superponerse a los
sistemas de autoridad, habilidad y política.
- Habilidad: es una condición que amplifica la posibilidad de poder

conseguir los objetivos de la misión de la organización.
- Política: los objetivos personales de los miembros de una organización

no siempre coinciden con las tareas asignadas por las necesidades del
puesto de trabajo que ocupan. De esta manera, puede ser que se
desarrollen ciertos comportamientos o actuaciones para su consecución.
Según Crespigny (1968) hay siete formas de poder:
- Poder coercitivo: se produce al presionar a la otra parte o al

subordinado que interesa, para que haga lo que se le pide, a través de la
amenaza con consecuencias desagradables.
- Poder inductivo: este tipo es más amplio que el mencionado
anteriormente y engloba una promesa de un beneficio y gratificación a
priori si a quien se hace la demanda lo realiza.
- Poder reaccional: si la parte interesada en obtener los beneficios de su

opción, haciendo una demanda explícita a la otra parte, cree que puede
conseguirlo, la primera, retendrá sanciones o proporcionará
gratificaciones. Así, se produce una condición de sometimiento reactivo.
- Poder de impedir/obstaculizar: es bastante parecida al tipo de poder

coercitivo; sin embargo, no interviene la amenaza o la sanción del
anterior; simplemente se trata de colocar obstáculos total o parcialmente
insuperables de la acción del "subordinado" sobre el que se quiere
poseer poder. De esta manera, se desvía la acción hacia la alternativa
deseada por el ejecutor.
- Poder legítimo: tomada directamente de Weber (1977), dando la

cualidad de legítimo al tipo de poder que motiva obediencia. Este poder
está inscrito en un sistema de reglas.
- Poder basado en la atracción: uno dispone de un tipo de poder

específico sobre otros, cuando éste lo acepta cumpliendo "deseos". Este
poder es más potente que el referido por French y Raven (1959)
denominado "poder referente", ya que no necesariamente se pasa por la
identificación. Mientras que el poder carismático de Weber (1977) es un
mixto entre el de legitimidad y el de atracción.
- Poder persuasivo: basado en argumentaciones y no necesariamente

en amenazas y/o promesas. Quien se somete a este tipo de poder
sopesa las razones de los argumentos recibidos en relación a sus
propios valores y, en consecuencia, acepta basando en ellas sus
acciones o comportamientos concretos.
9.2.4 El equilibrio del poder
Los sistemas de poder y las metas en una organización se encuentran en

un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo. Las organizaciones
constituyen un complejo juego de poder entre las partes determinantes
de la influencia, donde la distribución del poder varía continuamente,
provocando cambios en la sincronía de las propias metas
preestablecidas.
Las principales fuentes del equilibrio de poder y de las metas de la

organización son la ideología de ésta y los sistemas de control. Así, las
fuerzas de esta estabilidad son:
- La ideología.
- Los sistemas de control.
- Los recursos de seguridad para resistir las presiones del cambio

dinámico de objetivos.
- La influencia de los coordinadores superiores.
- Las coaliciones.
Cuando se analiza el equilibrio del poder, durante los procesos de

resolución de conflictos, se formulan preguntas que ponen a prueba la
realidad e instan a realizar evaluaciones realistas y a buscar soluciones
racionales. La utilidad del equilibrio del poder es para:
- Garantizar el reconocimiento de tipos diferentes de poder, contraponer

un tipo de poder con otro, para promover de esta manera un enfoque
más realista de la situación.
- Impedir que se establezcan acuerdos dictados sólo por el poder, ya que

las condiciones legítimas de un acuerdo deben basarse en la plena
consideración de todos los aspectos de la situación, y el acuerdo final
debe establecerse con el pleno consentimiento de las partes y, sólo de
este modo, será viable y duradero, no de otra.
Capítulo 10 .- Aspectos emocionales

en el conflicto organizacional
OBJETIVO
- Analizar los aspectos emocionales y culturales relacionados con la gestión del conflicto,
conociendo los componentes de la respuesta emocional para comprender la relación entre
emoción, cultura y gestión del conflicto.
10.1 Introducción
Las emociones forman parte intrínseca de los procesos de conflicto

organizacional como proceso humano propio. Tener en cuenta las
diferentes emociones que pueden encontrarse en el desarrollo de un
conflicto, permitirá gestionarlo con mayor respeto para todas las partes
involucradas en el mismo.
0.2.1 La importancia de las emociones en la organización
Los conflictos son un escenario lleno de emociones. Por ello, es

importante conocer algo más sobre las emociones. Una emoción es un
estado complejo del organismo caracterizado por una excitación o
perturbación que predispone a la acción. Las emociones están
generadas como respuesta a un acontecimiento externo o interno. El
proceso de la vivencia emocional se puede esquematizar de la siguiente
forma (ver Figura 10.1):
Figura 10.1: El proceso de la vivencia emocional.

Fuente: Bisquerra, 2000; citado por Redorta, 2006.
Este proceso de valoración emocional puede tener varias fases:

 Una valoración primaria sobre la relevancia del evento, ¿lo que
sucede es positivo o negativo para el bienestar personal? Según
cuál sea la respuesta a esta pregunta se generarán determinadas
emociones.
 Una valoración secundaria donde se consideran los recursos
personales para afrontar dicho acontecimiento. ¿Existen
condiciones para hacer frente a esta situación? La situación se
plantea como amenazante o tranquilizadora en la perspectiva del
"yo" más personal. Es útil también distinguir entre reacciones
emocionales innatas y acciones emocionales voluntarias; las
segundas se refieren más a los sentimientos.
Así, existen múltiples elementos a considerar en las emociones, ya que

éstas son un estado afectivo subjetivo, una respuesta biológica, un
aspecto funcional y un fenómeno social. Interesa analizar los aspectos
emocionales derivados de la gestión de las emociones, en las relaciones
interpersonales, en el conflicto. A tal efecto vamos a identificar las
emociones que son más relevantes (ver Tabla 10.1):
Emoción caracterizada por un intenso sentimiento, habitualmente

desagradable, provocado por la percepción de un peligro real o supuesto,
MIEDO presente o futuro. Es una emoción primaria que se deriva de la aversión natural
al riesgo o la amenaza, y se manifiesta tanto en los animales como en el ser
humano.
IRA Pasión del alma, que causa indignación, enojo y deseo de venganza.
La depresión (del latín depressus, que significa "abatido", "derribado") es un

estado de abatimiento e infelicidad, que puede ser transitorio o permanente.
TRISTEZA Trastorno de la afectividad caracterizado por una tristeza profunda e inmotivada,
disminución de la actividad física y psíquica y pérdida de interés por las
ocupaciones habituales.
Es la capacidad mental para fijarse en uno o varios aspectos de la realidad y

INTERÉS
prescindir de los restantes.
Experiencia dolorosa que deriva de la sensación más o menos consciente de

CULPA
haber transgredido las normas éticas personales o sociales.
Sentimiento, pesadumbre e inquietud causados por un accidente o una

DISGUSTO
contrariedad.
Es el agradable estado de ánimo que produce la posesión o esperanza de algún
ALEGRÍA bien. También las palabras y signos con los que se manifiesta. Una persona
alegre es aquella que expresa, causa o es ocasión de alegría.
Hecho imprevisto, descubrimiento causal o súbito de lo oculto, inesperada

satisfacción, decisión que no se aguardaba, ataque rápido y sobre enemigo
SORPRESA
descuidado. Es la operación no esperada en el tiempo, terreno o con la
modalidad que el adversario la libra.
La envidia es una emoción experimentada por aquel que desea intensamente

algo poseído por otro. La base de la envidia es el afán de poseer y no el deseo
ENVIDIA
de privar de algo al otro, aunque si el objeto en cuestión es el único disponible la
privación del otro es una consecuencia necesaria.
ADMIRACIÓN Reconocimiento cortés de la semejanza entre otro y uno mismo.
Tabla 10.1. Emociones más relevantes.

En situaciones de conflicto en las organizaciones, la gestión y la

expresión de las emociones son muy importantes. Se debe conocer y
saber leer la comunicación no verbal y prestar atención a los riesgos de
engaño deliberado. Todas las emociones son legítimas. Se necesita
saber reconocerlas y respetarlas, aún teniendo en cuenta que la
convivencia impone límites a la expresión de las emociones. Esas
emociones y su expresión proporcionan mucha información sobre cómo
es la persona y qué le preocupa.
La agresividad
Según Acland (1993), la agresividad siempre es un factor en los

conflictos. Por lo general se considera que la agresividad es algo malo,
erróneo, destructivo, y se asocia con un ataque, una pelea, el
desencadenamiento de una ofensiva. No obstante, la agresividad
también es energía que puede canalizarse de manera constructiva,
sirviendo de fuerza creativa que ayude a resolver conflictos (ver Tabla
10.2).
AGRESIVIDAD CONSTRUCTIVA AGRESIVIDAD DESTRUCTIVA
Se orienta hacia el futuro. Se alimenta del pasado.

Se valoran las relaciones. No se tienen en cuenta las relaciones.
Se trata a los adversarios como iguales. Se trata a los adversarios como a inferiores o
enemigos.
Hay buena disposición para considerar todos
los intereses y posibles soluciones. Hay un apego rígido al territorio y a las
posiciones.
Se trata de conseguir que las decisiones
resulten fáciles a los adversarios. Se trata de conseguir que las decisiones
resulten difíciles a los adversarios.
Se desea terminar con el conflicto.
Se goza del conflicto por el conflicto mismo.
Se busca la ventaja mutua.
Se trata de conseguir siempre la máxima
ventaja, sobre todo a expensas de los demás.
Tabla 10.2. La agresividad.
Fuente: Acland, 1993.
La emoción de la ira no admite reflexión cuando se ha desencadenado.

Es necesario dejar pasar el tiempo, y calmarse. Para un análisis más
pormenorizado repasar la asignatura de "Emociones y conflicto".
Ira, rencor y resentimiento son una tríada clásica que va unida a la

ofensa. Porque si alguien se siente ofendido y lo expresa...todo se diluye.
En cambio, si la ofensa se esconde, se retiene y no se gestiona, las
emociones iniciales van transformándose y deteriorándose. Por
impotencia e incompetencia se recurre a la pasividad como estrategia
para enfrentarse a la ofensa.
Esta ira se convierte en rabia, y la rabia en rencor. Del rencor al

resentimiento solo hay un breve paso.
La ofensa
Injuriar, agraviar, molestar, fastidiar, en definitiva, hacer daño a otra

persona. La ofensa no es un sentimiento simple sino una estructura
contenedora de emociones y materiales caóticos y tóxicos. Allí se
almacena tanto la desconfianza, la humillación, el desprecio; como la
envidia, la frustración, la ira, la indignación, la impotencia, el
menosprecio, el miedo, el rencor, el odio, el orgullo herido, la vergüenza,
etcétera.
En una organización, el catálogo de causas de ofensa puede ser
bastante amplio: ser rechazado, ser ignorado, ser infravalorado, no ser
respetado, ser insultado, ser etiquetado, ser cuestionada la capacidad
para realizar un puesto de trabajo, ser atacado, ser humillado, ser
criticado, etc. Sólo quien lo padece puede decidir si algo es o no motivo
de ofensa.
Tipos de ofensas
Según el modo, las ofensas pueden ser activas (burlas, desprecios,

insultos, ataques directos a la dignidad de alguien); o pasivas (olvido,
indiferencia, dejadez, falta de atención y cuidado).
Según a quién se dirigen: directas, cuando van contra la persona

misma; indirectas, cuando dañan a personas a las que ésta aprecia.
El lenguaje corporal también tiene códigos que pueden ser interpretados

de forma distinta en función de la procedencia, cultura y costumbre de las
personas que los emiten. Por este motivo, algo que es un gesto habitual
y correcto en algunos países, puede ser considerado como muy ofensivo
en otros.
Las ofensas también se acercan al territorio de las relaciones de poder.

Por ejemplo: el hecho de recibir un favor, puede generar un sentimiento
de "deuda". Sentirse en deuda genera desequilibrio e inquietud, y
fomenta el sentimiento de inferioridad de la persona que ha recibido el
favor. Una forma de recuperar el equilibrio puede ser mediante un acto
de reconocimiento o regalo que ayudará a reestablecer la tranquilidad y
"quedar en paz". El problema se da cuando el que ha recibido el favor no
sabe cómo devolverlo. Entonces, cambia la estrategia. Se activa un
mecanismo laborioso de defensa que consiste en buscar argumentos
para no devolver el favor y no tener que reconocerlo. Se van
distorsionando los hechos y su interpretación, de tal manera que al final
quien está realmente en deuda es el que ha ayudado o hecho el favor.
Ésta es una conducta mezquina y altamente contaminante dentro de la
organización.
10.2.2 La relación interpersonal, las emociones y el conflicto

Las emociones son algo intrínseco al ser humano igual que el conflicto.
Las emociones son la manifestación del estado de ánimo y tienen una
función reguladora muy importante. Toda emoción tiene un objetivo.
Las emociones son expresadas a partir de cierto nivel físico,

particularmente en el rostro. Existen algunas emociones muy relevantes
en la gestión de las relaciones interpersonales.
La gestión de las emociones durante los procesos de resolución de

conflictos requerirá de un cierto entrenamiento, por otro lado no muy
complicado, porque de la vida emocional todas las personas poseen una
amplia experiencia. Como dice Goleman (1995):
"Aprender a gestionar las emociones requiere adquirir competencia

emocional en relación a los demás".
Hay personas que por temperamento tienden a ser impulsivas y que

tienden a precipitarse y otras que tienden a efectuar acciones
reiterativas. Ambas actitudes, de anticipación y reiteración, están en la
base de importantes conflictos interpersonales y sólo encuentran
explicación desde la lógica de las emociones, actitudes que para quien
no se halla directamente implicado pueden resultar inexplicables.
La gestión de emociones es la forma adaptativa en la que manejamos

situaciones de alta emocionalidad que no afectan de manera personal y
directa. De alguna manera, lo que se pretende con la idea de gestión es
reconducir las emociones de la otra parte implicada. En las situaciones
de conflicto tanto en fase aguda como en las fases menos agudas, la
gestión de las emociones es crítica y la intervención adecuada permite
reconducir la situación de forma efectiva. Frente a la acción de una
persona que provoca una emoción en otra persona, cabe destacar tres
momentos de intervención: 1) en la primera evaluación, 2) en el momento
del impulso, y 3) en el momento de la acción.
Esto pertenece al campo de la regulación de las propias emociones, que

a su vez provocan una respuesta emocional en los demás. A partir de
esta situación, cualquier conflicto puede iniciar un proceso de aumento
progresivo de forma rápida e intensa. Esta respuesta emocional tan
rápida generalmente tiene una forma reiterativa de mostrarse.
Así, algunos autores han hablado de esquemas emocionales para

expresar la idea de que mostramos a los otros una síntesis organizada y
completa de la propia experiencia emocional, síntesis que contiene tanto
aspectos innatos como fruto de la experiencia adquirida, donde hay una
mezcla inasociable de recuerdos, ideas, expectativas, sentimientos,
sensaciones y afectos.
Thomas (1992) anticipó el análisis de la incidencia emocional de las

reacciones emocionales y la gestión de las mismas en el proceso de
negociación y conflicto, como una de las principales líneas de
investigación que se seguirían en el futuro; este autor venía a mantener
que resultaba paradójico cómo a pesar de que el conflicto es uno de los
fenómenos que más activan la emoción, se haya estudiado como si ésta
no ejerciese ninguna presión sobre el mismo.
También Barry y Oliver (1996) afirman que la emoción ejerce una

influencia importante en los comportamientos puestos de manifiesto por
los gestores de conflictos, y que es un ingrediente necesario para una
explicación más completa de los comportamientos. Estos autores
sostienen que siendo la negociación un proceso de interacción social y
cambio, ésta constituye un terreno idóneo para la observación y análisis
de las influencias afectivas en todo el proceso. No obstante, afirman que
el rol de la emoción en la gestión del conflicto es un campo poco
explorado que requiere mayor atención.
Edmondson y McLain (2007) sugieren tres prácticas para resolver el

conflicto en los equipos directivos de las organizaciones:
1. Gestionarse a sí mismo: Hace referencia a la habilidad para

examinar y transformar los pensamientos y sentimientos que
obstaculizan la capacidad de una persona para razonar con tranquilidad
cuando los conflictos suben de tono. Los directivos que desean ser
expertos en la gestión de estas situaciones pueden aprender a gestionar
los pensamientos y los sentimientos que salen a la superficie cuando se
debaten temas polémicos. Es decir, reflexionar sobre sus reacciones y
redefinir la situación, pasando a estar menos sujeto a las emociones y
siendo más capaz de plantear preguntas y considerar las
interpretaciones alternativas.
2. Gestionar las conversaciones: Esta segunda práctica canaliza las

reacciones que los directivos han redefinido en conversaciones mejores,
conversaciones en las que los temas con carga emocional o
controvertida se pueden aprovechar para tomar mejores decisiones y
para fortalecer las relaciones. Con el tiempo, este tipo de conversación
mejor gestionada desarrolla un sistema tranquilo colectivo en el seno del
equipo de trabajo, ya que los equipos se dan cuenta de que,
reflexionando en voz alta sobre los problemas relacionales y de tareas,
pueden lograr que las cosas se calmen sin un desacuerdo represivo.
Esto se logra explorando las creencias divergentes; reconociendo las
reacciones emocionales abiertamente y explorando qué las
desencadenaba; e identificando los principales conflictos, así como los
conflictos de relaciones, y debatiendo ambos cuando fuera necesario.
3. Gestionar las relaciones: Las primeras dos prácticas contribuyen a

desarrollar las relaciones de equipo que pueden resistir el ataque
temporal del desacuerdo. Se ha intentado ayudar a los equipos a
acelerar el proceso de desarrollo de la relación trabajando en tres áreas.
En primer lugar, desarrollando la confianza fundamentada (no la
confianza ciega); invirtiendo en determinadas relaciones (aquellas
críticas para el éxito de la empresa debido a que abarcan áreas clave de
interdependencia); y en tercer lugar, desarrollando la capacidad de los
miembros del equipo para observar, identificar y modificar los patrones
de las interacciones que hacen los conflictos de relaciones demasiado
difíciles de gestionar.
El desarrollo de la confianza fundamentada consiste en que los

directivos dedican tiempo a conocerse entre sí como personas, y a
comprender los objetivos y las inquietudes de las otras personas. Así se
desarrolla la confianza basada en la experiencia. La confianza contribuye
a hacer frente a los problemas, pero el desarrollo de la confianza se logra
mejor abordando satisfactoriamente los problemas que generan las
tareas difíciles.
Invertir en relaciones clave, dado que todas las relaciones no son

iguales. Algunas existen a lo largo del organigrama de la empresa, en
lugares en los que el acuerdo sobre la estrategia o la acción son tan
esenciales como difíciles. Por ejemplo, en algunas empresas, la I+D
(Innovación+ Desarrollo) y la producción deben estar en estrecha
comunicación para garantizar la calidad y el coste de los productos
acabados. En otras, algunas unidades de negocio tienen el potencial de
una competencia contraproducente en el mercado.
Estas prácticas se pueden aprender con la experiencia y el compromiso

mutuo.
La expresión de sentimientos afectivos, positivos, y de críticas y
sentimientos negativos mejora la comunicación y ayuda al desarrollo de
cierta empatía entre las partes implicadas en un conflicto. Para ello, es
necesario reforzar las habilidades para informar:
- Determinar el objetivo, cortando la cadena de respuestas inadecuadas

que culpaban a la otra parte.
- Elegir el momento adecuado, es decir, asegurar las condiciones

antecedentes que faciliten que la otra parte esté escuchando.
- Reforzar los logros de la otra parte, reconociéndoselo,

agradeciéndoselo, etc.
- Describir la situación o el problema, de un modo concreto y específico,

no acusatorio. Por ejemplo, mediante la utilización de un mensaje en
primera persona: "Yo me siento mal, y me gustaría...".
- Expresar los propios sentimientos negativos, responsabilizándose de

ellos, y no atribuir al otro o a la situación los mismos.
- Sugerir un cambio, no exigir o imponer.
- Reforzar de nuevo a la otra parte, una vez haya escuchado el problema

o petición, dado que este paso plantea el logro de un compromiso
compartido.

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"Los conflictos van más allá de la descripción limitada de una palabra o

 Para Borisoft, D. y David A. (1991):

 Para Thomas (1992):

"El conflicto es un proceso4 que se origina cuando una persona percibe

 Para Deustch (1971):

"El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles.

 Para Rubin, Pruitt y Hee Kim, (1994) en Alzate, (2000):

"El conflicto es una divergencia percibida de intereses, o una creencia de

De las definiciones reflejadas se pueden determinar algunos elementos

[Leído: 17 de Enero de 2008, 11:51 hrs GMT-5]

[Leído: 17 de Enero de 2008, 11:54 hrs GMT-5]

[Leído: 17 de Enero de 2008, 12:01 hrs GMT-5]

El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones

Existen muchas fuentes de conflictos. Las principales son:

- La competencia por los recursos limitados: los recursos son finitos.

- Hay personas que fijan su importancia dentro de la organización por: el

- El choque de valores, puntos de vista o creencias diferentes: el conflicto

- Necesidad de cambiar: nada hay tan constante como el cambio, pero

.2.3 El proceso básico del conflicto

El conflicto en las organizaciones tiene matices diferentes al resto de

El conflicto está en continua evolución y tiene su origen en las

Y en segundo lugar, algunos de los efectos que tienen los conflictos,

- Sentimiento de inseguridad e incomodidad con la situación en sí misma.

- Sensación de incapacidad y necesidad de ponerse a prueba.

- Sentimiento de confusión o frustración, sobe todo si se trata de seguir

- Tendencia a centrarse en los adversarios como si fuesen la causa

El conflicto es un proceso y no un aspecto espontáneo, y éste no suele

A medida que las empresas crecen y se desarrollan, también tienen que

"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de

Gracias al conflicto se genera el cambio. El conflicto es una oportunidad

"Por lo menos hay tres oportunidades importantes para canalizar el

"En las sociedades organizadas verticalmente, por lo general, prevenir un

Las empresas necesitan empleados responsables, autónomos y capaces

"Personas con la capacidad de verlos antes que se produzcan,

Este perfil lo denomina Ury (2000) el constructor de puentes. Una

Esta figura es necesaria, y hoy en día, buscada en el seno de muchas

"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir".

Capítulo 2 .- Los conflictos

El conflicto organizacional forma parte de un contexto y ámbito que lo

2.2 La naturaleza y estructura del

El conflicto en las organizaciones suele estar muy vinculado con el

El conflicto provocado por el cambio de forma básica se refiere a:

- Quién tiene que cambiar.

- Qué tiene que cambiar.

- Quién tiene que pagar el precio del cambio.

- Cuándo y cómo debe pagarse.

Según Acland (1993), "el cambio amenaza nuestra necesidad de

- Cambio parcial: es superficial en una persona y puede significar un

- Cambio creciente: éste es un cambio paulatino, el peligro es que se ve