Reconstrucción epistémica de lametodología de escogencia estratégica

Planificando bajo Presión. John Friend y Allen HicklingTrabajo entregado para la Asignatura
Planificación y PolíticaMaestría en Planificación del Desarrollo RegionalUniversidad de Oriente -
VenezuelaMaestrante: Marcy J. Betancourt
Escogencia estratégica. Trabajando en los problemas
Los autores Friend y Hickling hacen un planteamiento esquemático de
escogencia estratégica ,basados en modos básicos complementarios para
elaborar decisiones; concretamente estos modos serían: configurar, diseñar,
comparar y escoger. De allí surgirán estructuras para los planificadores, sin
embargo los diagramas propuestos no son rígidos ya que dependerán de los
problemas y su formulación (entradas) así como de las respuestas que
resolverán esos problemas (salidas).Lo primero que se debe manejar, según
los autores, son los conceptos básicos para la aplicación del método analítico
conocido como Análisis de Áreas de Decisión Interconectadas(AIDA, en inglés)
que permitirá la decisión o escogencia estratégica en casos complejos. Estos
conceptos son introducidos en el capítulo dos y están referidos a: área de
decisión, vínculos de decisión, gráfico de decisión, foco del problema y
esquemas de decisión.
1
Planificando bajo presión, 2002. IVEPLAN.

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2a) Áreas de decisión: son fundamentalmente preguntas muy específicas, que

deben considerar como respuesta dos o más acciones diferentes posibles.b)
Vínculos de decisión: son los enlaces o interconexiones racionales que
pudiesen existir entre dos o más áreas de decisión. Expresa, además, que la
relación existente entre varias áreas de decisión conduce a enfoques diferentes
de análisis, situación disímil que si se tratara cada área por separado.
c) Gráfico de decisión: es una representación visual de las áreas de decisión y
sus respectivos vínculos
d) Foco del problema: es un subconjunto del gráfico de decisión que posee
másinterconexiones y que representa o propone un estudio más detallado.e)
Esquemas de decisión: son posibles combinaciones entre la compatibilidad de
diferentesopciones que surgen de las áreas de decisión, y que a su vez
pertenecen o conforman el focodel problema.Estos conceptos, que no han sido
extraídos literalmente del libro, son la base delplanteamiento para trabajar con
problemas. Primero, se puede apreciar que éstos están basados en la
concepción de “técnica” concebida ésta como una serie de reglas, normas y
procedimientos de carácter práctico que permitirán alcanzar un fin. Las
técnicas en sí mismasson racionales, entendiéndose la racionalidad como una
serie de criterios para formular juicios
.
2
Ferrater-Mora, 2001. pág. 2982

Si toda metodología está basada en una teoría del conocimiento, pareciera que
el método analítico AIDA está basado en la Epistemología Genética de Piaget,
dado que éste se considera como un estudio de las estructuras concretas de
las ciencias y de los métodos por ellas usados para comprender sus
integraciones dentro de cada una y de todas ellas en conjunto
3
. Pero no se trata de una adquisición de conocimientos sino de un mayor
acceso a categorías y a la construcción evolutivamente de los conocimientos.
Estas categorías del sujeto epistémico son variadas y tienen relación con la
capacidad de clasificar, ordenar o seriar, la noción de los números, del tiempo,
el espacio, etc. Así el conocimiento per se no es lo más importante sino el
proceso o la capacidad de llegar al conocimiento; esto último se observa
claramente cuando se considera la lógica del error como una característica
esencial del proceso en oposición directa al positivismo o conductismo. Por ello
cuando se construyen las áreas de decisión, que se corresponde con la
primera etapa del proceso, el sujeto epistémico se encuentra en evolución en
su capacidad de razonar. Sin embargo, no se está considerando un ejercicio de
una sola persona sino de un grupo o conjunto de actores que, en forma
racional, debe ser capaz de plantear las áreas de decisión y sus respectivas
opciones o acciones que representen oportunidades para el proceso de
decisión; y mientras más áreas de decisión sean necesarias enunciar más
complejos serán los pasos siguientes. En este punto, la epistemología genética
se apoya en el método histórico-crítico para concebir la construcción del
conocimiento como resultado de experiencias sociales previas.
3
Idem. Pág. 2781

4La construcción de las áreas de decisión se realiza en un mundo cada vez

más complejo, con elobjeto de minimizar los conflictos y reducir la
incertidumbre, fraccionando o simplificandolos problemas. Es importante
destacar que la planificación propuesta se basa en la toma dedecisiones para
el mantenimiento de una realidad dada o para su transformación a otra
másdeseable, haciendo hincapié en que lo colectivo tendrá preponderancia
sobre lo individual.Posteriormente, y siguiendo la técnica del método AIDA se
deben encontrar o formular losvínculos entre las áreas de decisión propuestos.
Estos vínculos también están basados en laracionalidad, y proyectarán
relaciones de dependencia o no entre las áreas vinculadas.Terminado este
paso, se hará la representación gráfica de las áreas de decisión y sus
vínculos;los autores señalan que se trata de un gráfico de decisión, sin
embargo el dibujo conseguido loúnico que aportará será una rápida
visualización de los enlaces, y el subconjunto o áreas dedecisión que posean el
mayor número interconexiones. Por ello, considero que más que ungráfico de
decisión es un gráfico de visualización. A continuación se señalará el
subconjuntoque representa el foco del problema y finalmente se podrán
construir diferentes esquemas dedecisión.Aquí también se puede considerar el
aporte la teoría de Piaget en su característica estructuralde la construcción del
conocimiento, ya que las interconexiones de las áreas de decisión o delos
elementos constituirán una estructura que representará la capacidad de los
sujetos paraconcebir todas las relaciones posibles entre las áreas de decisión
(los elementos); además esto
5daría como resultado un gráfico o estructura de conjunto que siempre
proporcionará laexpresión de combinación lógica de sus elementos.Todo lo
anteriormente señalado deviene de un proceso racional e íntimamente ligado
con larigurosidad técnica mas todavía no se ha decidido. La decisión, a
diferencia de la técnica,puede ser racional o irracional y versa
fundamentalmente sobre la conveniencia, lo mejor para,o los intereses. En el
caso de la planificación pública, según entiendo, la decisión para laresolución
de un problema estaría afincada en aquellos esquemas que contengan
másproximidades con los intereses (políticos, económicos, sociales, culturales,
ambientales ytecnológicos, entre otros) de los distintos niveles de gobierno
democráticos y de la sociedad;esto implica que habría una relación muy
estrecha entre la concepción o forma de desarrollo ylos actores involucrados en
un determinado problema.Un ejemplo hipotético, para este trabajo, sería el
problema de la construcción de un puerto deaguas profundas en un
determinado país. ¿Cómo alcanzar la decisión más viable?Indudablemente se
tendría que saber cuál es el modelo de desarrollo que movería los interesesde
los actores decisorios.Para este ejercicio hipotético se trabajará con el modelo
de desarrollo neoliberal y con elmodelo de desarrollo sostenible. El
neoliberalismo hace referencia a una política económicacon énfasis en lo
tecnocrático y en lo macroeconómico, que considera contraproducente
elexcesivo intervencionismo estatal en materia social o en la economía y
defiende el libremercado capitalista como mejor garante del equilibrio
institucional y el crecimiento económico de un país
4
. Mientras que el desarrollo sostenible se conceptualiza como un modelo que
permite la satisfacción de las necesidades de hoy sin comprometer la
posibilidad de que las generaciones futuras satisfagan sus necesidades. El
ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres
partes: ambiental, económica y social. Se considera el aspecto social por la
relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la
bonanzaeconómica
5
.Las áreas de decisión y sus opciones serán las siguientes: Problema:
construcción de un puerto de aguas profundas.
Áreas de Decisión Etiqueta Opciones ¿Dónde es la mejor ubicación geográfica
para un puerto de aguas profundas? Ubic Oeste Este
¿Cuál sería el impacto ambiental en la zona costera? ImpAmbNuloPocoMedio¿
Cuánto es el área disponible para puerto? ÁreaP<100 ha<100 ha >400 ha>400
ha¿Cuánto serían los costos diferenciales? C.Dif 200 MM $400 MM $600 MM
$800 MM $¿Qué impactos sociales directos (fuentes de empleo)se
producirían?F.EmplPocoRegularMucho¿Cuánto sería el tiempo de construcció
n? Tiempo2 años5 años
4
www.wikipedia.com
5
Idem
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7Teniendo las áreas de decisión se proseguirá a establecer los vínculos: El

subgrupo más importante o con más conexiones va a constituir el foco del
problema. En nuestro ejemplo será el enmarcado en la línea punteada. Aquí se
observa que una realidad compleja o un problema complejo como la
construcción de un Puerto de Aguas Profundas ha sido reducido a un esquema
con vínculos, que en líneas
ImpAmbUbicÁreaPC.DifF.EmplTiempoImpAmbImpAmbUbicUbicÁreaPÁreaPC.
DifC.DifF.EmplF.EmplTiempoTiempo
ImpAmbUbicÁreaPC.DifF.EmplTiempoImpAmbUbicÁreaPC.DifF.EmplTiempoI
mpAmbImpAmbUbicUbicÁreaPÁreaPC.DifC.DifF.EmplF.EmplTiempoTiempo
8generales ha reducido la incertidumbre para la posterior toma de decisión.
Este aspectoinnovador de Friend y Hickling, en la planificación, reduce la
dispersión de esfuerzos, y enconsecuencia el menor despilfarro de
recursos.Haciendo una reducción del método AIDA, ya que no interesa para
este ejercicio,posteriormente se haría el esquema de decisión en donde se
ubicarían las opciones de decisiónde aquellas áreas de decisión que son parte
del foco del problema. Este esquema proporcionarálas compatibilidades
existentes entre las opciones de las áreas de decisión y reduciría aún másla
incertidumbre en la escogencia bajo presión.Áreas de Decisión
UbicImpAmbC.DifÁrea
Esquema deDecisión
OesteEsquema DEsquema EEsquema G200 MM $400 MM $600 MM $800 MM
$<100 ha<100 ha >400 ha>400 haEste
XXX0000XXXXXXX000
Esquema AEsquema BEsquema CNuloPocoMedio
00 0XXXX00
NuloPocoMedio<100 ha<100 ha >400 ha>400
haNuloPocoMedioNuloPocoMedio200 MM $400 MM $600 MM $800 MM $<100
ha<100 ha >400 ha>400 ha<100 ha<100 ha >400 ha>400 ha
0XX00
Esquema FNuloPocoMedio
XX0X
UbicImpAmbC.DifÁrea
Esquema deDecisión
OesteEsquema DEsquema EEsquema G200 MM $400 MM $600 MM $800 MM
$<100 ha<100 ha >400 ha>400 haEste
XXXXXX00000000XXXXXXXXXXXXXX0000

00
Esquema AEsquema BEsquema CNuloPocoMedio
0000 00XXXXXXXX0000
NuloPocoMedio<100 ha<100 ha >400 ha>400
haNuloPocoMedioNuloPocoMedio200 MM $400 MM $600 MM $800 MM $<100
ha<100 ha >400 ha>400 ha<100 ha<100 ha >400 ha>400 ha
00XXXX0000
Esquema FNuloPocoMedio
XX0
Esquema FNuloPocoMedio
XXXX00XX
9Concluido el ejercicio de los actores, se obtendrán seis esquemas de
decisión. Si uno de lospaíses que tiene que construir un puerto de aguas
profundas es los Estados Unidos, que tiene asu vez tiende a un modelo de
desarrollo neoliberal, indudablemente la mejor ubicación estaríaen el lado Este
pues allí se manejan los menores Costos Diferenciales. En el
ejerciciopropuesto, estos esquemas serían los marcados con las letras F y G.
En cambio, si es Australiaquien tiene que decidir un puerto de aguas profundas
y dado que su modelo de desarrollo estámás vinculado al desarrollo sostenible,
la ubicación más viable se encontraría del lado Oestedado que es el lugar
geográfico donde los Impactos Ambientales son menores. En efecto,
losmejores esquemas de decisión para Australia serían los marcados con las
letras A y B, ya queen los otros esquemas las Áreas Disponibles para Puertos
son mayores e implicaría mayor usodel territorio para la industria y por ende los
efectos a largo plazo pudiesen ser no deseables.Estados Unidos posee acceso
al Océano Atlántico en su frontera oriental y al Océano Pacíficoen su frontera
occidental. Además, posee un intenso intercambio de comercio exterior,
víaportuaria, con casi todos los países, pero con mayor intensidad con los
paíseslatinoamericanos, Europa, Medio Oriente, China, India, Taiwán, Hong
Kong y Japón. Laconstrucción de un puerto de aguas profundas en cualquiera
de sus fronteras tendríafundamentalmente un interés estratégico comercial, con
cierto menosprecio al impactoambiental que este ocasionaría en sus áreas
costeras, tal como lo demostró al no firmar elProtocolo de Kyoto promovido por
el Panel Intergubernamental de Cambio Climático de laONU, debido a que se
verían afectadas, a corto plazo, las ganancias comerciales de susindustrias.

10Por otra parte, Australia es un País-Isla cuyo reservorio natural se encuentra

en sus áreascosteras, además posee la más importante Barrera de Corales
(espacio marino de altadiversidad biológica), y cuenta con un importante
ingreso de turistas de sol y playa. De allí que, debido a las condicionales
naturales que rodea a Australia, aun cuando cuenta conimportantes industrias,
su cultura de crecimiento económico siempre ha estado vinculado a
laconservación del medio ambiente, sobre todo al medio ambiente marino. Para
este país, ladecisión de la construcción de un puerto de aguas profundas
recaerá indiscutiblemente enaquellas oportunidades u opciones que reduzcan
el nivel de incertidumbre y conflicto conrespecto al medio ambiente.Es
importante destacar, que la epistemología genética de Piaget vuelve a
encontrar asidero ensu método histórico-crítico en momento de la toma de
decisión; ya que el proceso de construirlos esquemas deviene de los sistemas
referenciales, en nuestro caso los Estado Unidos yAustralia, que junta al sujeto
y al objeto en un proceso histórico o genético del problema aresolver.La
innovación epistemológica en la planificación de escogencia estratégica radica
en laparticipación activa de los actores involucrados y en la simplificación de
problemas en unmundo cada vez más complejo (áreas de decisión y foco del
problema), que a su vez reduce laincertidumbre en el proceso de toma de
decisión. Esta visión plantea rápidos acuerdos paraelaborar planes y derivar la
construcción de decisiones día a día; tiende a entrelazarse en unproceso poco
delimitado y a través de un perfeccionamiento que se va sustanciando. En este

11sentido, planificar sería un proceso de escoger estratégicamente, en el cual,

las actividades depreparación de planes, de decisiones y de políticas pueden
darse conjuntamente en formas mássutiles y dinámicas
6
; en resumen, esto implica que planificar bajo presión coincidirá conesquemas
de decisiones factibles, rapidez en la elaboración de esquemas y
viabilidadsociopolítica.
Consideraciones finales
Los autores Friend y Hickling proponen una metodología de escogencia
estratégica, en su obraPlanificando bajo presión, cuya filosofía se basa en el
proceso de construir estructurasepistémicas y en averiguar concretamente
cómo aumentan los conocimientos. Se rompe conlas verdades absolutas o
eternas, y se trabaja con ensayo y error de manera colectiva yparticipativa.
Además, simplifican los problemas y minimizan sensiblemente la
incertidumbreen el momento de la toma de decisión. En este sentido, la
metodología sugerida por Friend yHickling pareciera estar sustentada en los
aportes de la Epistemología Genética de Jean Piagetque alude a la indagación
de las etapas por las que pasa el conocimiento, la capacidad de llegara ellos de
acuerdo a la lógica de error y el incremento de los mismos en un individuo
osociedad determinada.La metodología de escogencia estratégica propone la
construcción de estructuras y esquemasen una secuencia ordenada y gráfica,
de manera tal que es posible captar rápidamente las
6
Planificando bajo presión, 2002. IVEPLAN.

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12relaciones o vínculos de compatibilidad entre las opciones y las posibles

inconsistencias. Porsu parte Piaget sustenta la epistemología genética en dos
métodos: el histórico-crítico y elpsicogenético. Para el primero se debe
establecer filiaciones y descubrir conexiones, mientrasque para el segundo se
trata de una embriología mental. Piaget considera que el sujeto y elobjeto no
son autónomos o existentes por sí mismos; en este sentido, la escogencia
estratégicase apoya mucho en este criterio, ya que la construcción epistémica
en esta metodología suponela resolución de un problema (objeto) como
resultado de su interacción con los actoresinvolucrados (sujeto).Finalmente, se
observa que la escogencia estratégica como metodología de la
planificaciónemergente busca enfrentar la complejidad del mundo en que
vivimos considerando a lasociedad y el desarrollo como sujeto y objeto
epistémico, ambos inseparables en laconsecución de un futuro deseado. Las
decisiones afrontadas en la planificación bajo presióncuentan con una
esquematización flexible y una rápida visualización de las áreas de decisión
ysus posibles vinculaciones contribuyendo esto a la ubicación del sub-esquema
denominadofoco del problema. De igual manera, ofrece también en forma
sintética esquemas de decisión,en donde las incertidumbres han sido
minimizadas en lo posible y en consecuencia se facilitasustancialmente la toma
de decisión. Esto último es lo que se incorpora y complementa a
otrasmetodologías para hacer más diáfana a la planificación.
La escogencia estratégica es un
método de planificación para la
toma de decisiones participativa,
el cual es un medio ideal para
alcanzar decisiones en
condiciones de incertidumbre.
Este enfoque es igualmente
válido tanto para decisiones de
desarrollo y planificación en
diferentes ámbitos de gobierno
(nacional, regional, estadal y
local), como para planificación
estratégica corporativa.

El enfoque de escogencia
estratégica ha sido aceptado por
los tomadores de decisiones y
ampliamente enseñado en las
escuelas de gerencia,
planificación y políticas públicas.

La idea de escogencia a nivel

estratégico implica a priori una
visión de cierta jerarquía en los
niveles de importancia al
construir decisiones.

El proceso de escogencia
estratégica significa que la tarea
de planificar puede ser
considerada una actividad mucho
más universal; al mismo tiempo
permite que la tarea de planificar
sea vista como un arte u oficio,
lleno de sutilezas y desafíos; a
través del cual la gente puede
desarrollar su capacidad para
pensar y actuar de manera
creativa para captar las
complejidades e incertidumbres
que los envuelve en la práctica.

La visión de planificar como

escogencia estratégica puede ser
aplicada no solamente a los
elaboradores de decisiones
dentro de organizaciones, sino
también a las selecciones de
incertidumbres que afronta la
gente en su vida personal,
personal y en su comunidad.

Cuanto mayor y más compleja es

la organización, más se espera
que las responsabilidades al
elaborar decisiones para llevar a
cabo sean diferenciadas de
acuerdo con una cantidad de
roles operativos, de gerencia y
empresariales.

El enfoque de escogencia
estratégica se puso en practica
en un proyecto de investigación
específica, lo cual proporcionó
algunos elementos que
constituían dilemas durante el
proceso de construcción de las
decisiones en las circunstancias
más complejas. Los más
relevantes son:

 Puntos de vistas
diferentes y cambiantes
en cuanto a la
organización de problemas
a ser afrontados.
 Presiones persistentes
para llegar a compromisos
de actuación en forma
incremental o
fragmentada.
 Dilema continuo entre la
urgencia y la
incertidumbre.
 Dificultades para distinguir
los aspectos técnicos de
los políticos de en el
proceso de decisión.

Además de estos dilemas, la

experiencia ha proporcionado una
visión de cinco dimensiones
generales en las cuales las
dificultades de balance para
escoger tienden a mostrar
durante la gestión en un proceso
continuo de escogencia
estratégica; por lo tanto hay que
seleccionar entre las siguientes
dimensiones:

 mayor focalización y un
tratamiento más sinóptico
como objetivo del
problema;
 mayor simplicidad y
 mayor elaboración como
tratamiento de la
complejidad;
 mayor reacción y mayor
interacción en el
tratamiento del conflicto;
 mayor reducción y mayor
aceptación en el
tratamiento de la
incertidumbre;
 mayor exploración y
mayor decisión en el
tratamiento del progreso a
través del tiempo.

El Proceso de Escogencia
Estratégica (Subir)

Este proceso consiste en el

desarrollo de cuatro modos
(pasos o etapas) para abordar
una realidad; los cuales llevan un
orden lógico, pudiendo existir la
retroalimentación si es necesario
para la resolución de la realidad
planteada. Estos modos son:
configurar, diseñar, comparar y
escoger.

Los modos Configurar y Diseñar

abordan el planteamiento y el
desglose del problema; así como
relacionar y/o vincular las partes
entre sí. Mientras que los modos
de Comparar y Escoger poseen la
facultad de estrechar el cerco
abierto entre las dos etapas
anteriores, es aquí donde se
desechan las opciones
irrelevantes y se trabaja con las
que se consideran prioritarias
para obtener los resultados
esperados. En estas dos últimas
etapas es donde se hace énfasis
directo la escogencia estratégica
más adecuada.

Modos de Escogencia
Estratégica (Subir)

1.- Modo Configurar

 Áreas de Decisión:
Es una oportunidad para
escoger donde se pueden
 considerar dos o más
cursos de acción posibles
diferentes. Provee el
elemento fundamental del
enfoque para estructurar
problemas. Ofrece los
medios para describir y
etiquetar cualquier
situación problema en la
que las personas ven una
oportunidad para escoger
entre diferentes cursos de
acción. Permite diferentes
tipos y niveles de selección
a considerar en conjunto,
dentro de un marco
analítico común.

 Vínculo de Decisión:
Es una relación entre dos
áreas de decisión y
expresa la creencia de que
podría haber una
diferencia si se consideran
juntas en vez de
separadas Este término
muchas veces se abrevia
como vínculo por
comodidad. Partiendo de
las áreas de decisión
establecidas, se observa
que algunos de ellas se
van interconectadas, en el
sentido de que hay una
razón para considerarlas
conjuntamente en lugar de
tomar decisiones
considerándolos por
separado. En esta etapa el
concepto de área de
decisión no implica una
visión de secuencia
específica, en la cual
deben ser consideradas las
decisiones vinculadas o las
relaciones posibles.

 Gráfico de Decisión:
Representación de la
estructura de un
problema). Es un
diagrama que representa
un conjunto de áreas de
decisión y sus relaciones
expresadas como vínculos
 de decisión. Pueden estar
conectadas algunas áreas,
no necesariamente todas.

El valor de cualquier
gráfico de decisión reposa
esencialmente en la
imagen que representa
sobre la estructura de las
relaciones entre elementos
de un problema complejo;
dicha imagen puede ser
modificada a través del
tiempo y discutido siempre
que haya desacuerdos
entre los participantes en
el proceso. De esta
manera los participantes
pueden proceder, a través
de tantas iteraciones como
sea necesario, tanto
dentro del gráfico como un
todo, así como dentro de
algunas áreas de decisión
o claustros dentro de su
estructura.

 Foco del problema:

Es cualquier subconjunto
de áreas de decisión
dentro de un gráfico de
decisión, los cuales se han
seleccionado para un
examen más detallado. Es
un medio para manejar la
transición entre los modos
de configurar y diseñar.
Mientras más estrecho es
el foco, menor será el
trabajo que se deberá
hacer para progresar hacia
el modo comparar. La
posibilidad de centrarse en
un claustro seleccionado
de área de decisión dentro
de un gran gráfico de
decisión ofrece un
importante campo para
dar juicios en el proceso
de escogencia estratégica.

Puede marcar un punto

crítico de transición desde
el trabajo en el modo
configurar hacía el modo
diseñar, especialmente
cuando el gráfico de
 decisión es muy largo y
complejo en su estructura
y resulta difícil pensar en
el diseño de vías posibles
de ir adelante
manteniendo todo el
conjunto de áreas de
decisión interconectadas a
la vista.

2.- Modo Diseñar

 Opciones de Decisión:
Es cualquiera de los cursos
de acción mutuamente
excluyentes que puede ser
considerado dentro de un
área de decisión. Luego de
opciones viene a
determinar la
compatibilidad entre áreas
relacionadas (se establece
como una combinatoria
entre las opciones de un
área y la otra). Luego se
construye la matriz de
compatibilidad, se
identifican las áreas o
relaciones incompatibles
(opción objetada, es la
representación del
supuesto que dos opciones
de diferentes áreas de
decisión son incompatibles
entre ellas).

 Opción Objetada:
Es una relación entre dos
áreas de decisión y
expresa la creencia de que
podría haber una
diferencia si se consideran
juntas en vez de
separadas Este término
muchas veces se abrevia
como vínculo por
comodidad. Partiendo de
las áreas de decisión
establecidas, se observa
que algunos de ellas se
van interconectadas, en el
sentido de que hay una
razón para considerarlas
conjuntamente en lugar de
 tomar decisiones
considerándolos por
separado. En esta etapa el
concepto de área de
decisión no implica una
visión de secuencia
específica, en la cual
deben ser consideradas las
decisiones vinculadas o las
relaciones posibles.

 Gráfico de Opciones:
Es un diagrama que
representa la
compatibilidad e
incompatibilidad entre dos
opciones de dos áreas de
decisión ubicadas en foco
del problema. Las líneas
representan la
incompatibilidad, ya que
generalmente son mas las
compatibilidades
(combinaciones
favorables) que las
incompatibilidades lo que
hacen gráficos más
sencillos a la vista.

 Esquema de Decisión
Factible:
Se introduce para describir
cualquier combinación de
opciones, tomando una
por una de cada área de
decisión que se halla en el
foco del problema y serán
factibles en el sentido de
que no violan las opciones
objetadas en la actual
formulación del problema
de decisión que se afronta.

3.- Modo Comparar

 Área de Comparación:
Es una descripción de un
aspecto concerniente a la
escogencia, con el cual se
desea comparar las
consecuencias entre
cursos de acción
alternativos. Un área de
comparación puede ser
vista como la simple
descripción de ciertos
aspectos que interesan a
 los participantes durante
un proceso de decisión en
el cual, pueden querer
analizar posibles
consecuencias entre
diferentes cursos de
acción.

 Evaluación Relativa:
Es un aspecto fundamental
de la escogencia
estratégica y se refiere a
evaluar las consecuencias
dentro del área de
comparación. Es relativa
porque no solo cubre las
consecuencias o
implicaciones directas o
inmediatas, sino también
consecuencias e
implicaciones graduales,
indirectas y difíciles de
fijar de manera tangible.
Existe un amplio campo de
selección entre el nivel de
elaboración o de
simplificación que se aplica
en la práctica para llevar a
cabo la evaluación
relativa.

 Ventajas de
Comparación:
La filosofía de escogencia
estratégica trata de
ampliar la escala de los
juicios de comparación,
donde la incertidumbre de
los juicios de valor pueden
ser expuestos frente a
cualquier otra
incertidumbre que haya
surgido al evaluar la
magnitud de las
consecuencias en las
diversas áreas de
comparación. El rango que
cubre la amplitud de la
incertidumbre al evaluar
cursos alternativos dentro
de cada una de las áreas
de comparación, así como
también juzgar como
deberían ser transferidas
las evaluaciones realizadas
 a una escala común para
comparación de ventajas.
El valor de la Escala de
juicio es quien provee el
marco dentro del cual se
balancean y combinan las
evaluaciones en diferentes
áreas de comparación.

 Lista Abreviada:
Es cualquier subconjunto
de esquema de decisión en
la cual se decide comparar
alternativas en forma más
detallada. Una manera de
crear la lista es eligiendo
esquemas que se
presentan dentro de
límites aceptables en
términos de una ó más
dimensiones de evaluación
que se hayan identificado.

4.- Modo Escoger

 Área de Incertidumbre:
Es la descripción de
cualquier fuente de dudas
que pueda causar
dificultad al considerar
alguna de las áreas de
decisión. La incertidumbre
puede ser identificada
como: IA si está
relacionada con el tema de
trabajo; IV si se trata de
incertidumbre sobre los
valores que guían el
proceso, y por último IR la
incertidumbre sobre
decisiones relacionadas en
el tema.

 Opción Exploratoria:
Es cualquier curso de
acción concebido como un
medio para reducir la
sensación de duda dentro
de alguna de las áreas de
incertidumbre
identificadas. Al iniciar una
acción exploratoria se
ofrece la esperanza de
reducir el nivel actual de
 sensación de
incertidumbre antes de
laborar las decisiones. Las
acciones a tomar según el
tipo de incertidumbre
exploratorias: IA =
investigación, encuesta,
trabajo analítico, ejercicios
de proyección; IV =
Sondeo Político, Ejercicios
destinados a aclarar metas
u objetivos y IR = formas
de compromisos,
negociaciones,
planificaciones conjuntas,
acuerdos y vinculación con
otras agencias.

Al evaluar las
consecuencias que pueden
resultar al seguir cualquier
opción exploratoria hay en
general tres dimensiones
de evaluación que pueden
ser importantes para
quienes elaboran las
decisiones:

1.- Deben considerar que

habrá cambio en el nivel
de confianza sobre las
decisiones tomadas luego
de alcanzar una reducción
de la incertidumbre en ese
punto.
2.- Evaluación de algún
recurso que deberá ser
usado al perseguir esa
opción exploratoria
(además del esfuerzo
personal)
3.- Pueden presentarse
retrasos al seguir alguna
opción exploratoria.

Estos tres puntos sirven

para decidir al momento
de querer usar una opción
exploratoria.

 Esquema de Acción:
cualquier curso de acción
que involucra
compromisos solamente
para alguna de las áreas
de decisión más urgente
ubicada dentro del foco del
 problema. Se toman unas
áreas de decisión mientras
los cuadros de otras serán
diferidos para más
adelante. La flexibilidad es
un valor práctico y
considerable cuando se
tienen dudas sobre que
cursos de acción serán
más ventajosos a largo
plazo. Para comparar se
utiliza el Índice de
Robustez. Una acción es
robusta y preferible
cuando permite mantener
abierto un amplio rano de
caminos a futuro.

 Paquete de
Compromisos:
Es el ensamblaje
balanceado de pasos
propuestos para ir
adelante. Puede contener:

a. Conjunto de acciones
para llevar a cabo
inmediatamente.
b. Llevar exploraciones de
áreas de incertidumbre.
c. Acuerdos sobre como
orientar las opciones que
han sido diferidas.

Consideraciones Finales (Subir)

INFOGRAFÍA

La planificación es una
herramienta útil en muchos
campos de la vida, ya que de esta
manera se supera la
improvisación. Organizarse para
lograr con los recursos que se
tienen los objetivos deseados
permite lograr mejores
resultados, ahorrando dinero,
tiempo y esfuerzo.

Hay que ser realistas a la hora de

dar las respuestas, tener muy
claro lo que se quiere, pero
también lo que se puede. Existen
diversas maneras y métodos de
planificación que varían según el
área de aplicación. Planificar
significa elaborar de estrategias
de superación de los problemas
que se nos presentan en el
trabajo y de potenciación de
aquellos elementos positivos que
ya poseemos pero que no
tenemos identificados y que, por
este mismo motivo, no lo
incluímos en nuestro trabajo.

El enfoque de la estrategia se
basa fundamentalmente en dos
supuestos. El primero es que el
análisis siempre debe ir antes que
la acción. La definición de metas,
el análisis de la situación y la
planificación deben ir antes de
cualquier acción que emprenda la
empresa. A esto se le suele
llamar formulación de la
estrategia. El segundo supuesto
es que la acción, con frecuencia
llamada ejecución de la
estrategia, esta a cargo de
personas que no son analistas,
gerentes de niveles superiores ni
planificadores. Estas son personas
que ponen en práctica sus
fórmulas con el mínimo de
sorpresas posible.

El enfoque de la Escogencia
Estratégica es un modelo de
planificación que descarta los
principios idealizados de
racionalidad que sustentan los
modelos tradicionales de
planificación. La misión de
escoger estratégicamente es más
complicada cuando están
inmersos elementos de selección
colectiva de negociación con
aquellos que observan los
problemas y las oportudidades
desde otras perspectivas. La idea
principal de este método es que
sea convertida en un tiempo no
muy lejano en algo sumamente
esencial para la gerencia.

Las presiones combinadas de

urgencia, la competencia por
recursos y el desafío exterior
pueden llevar el desencanto y/o a
la confusión en cuanto a las
decisiones en la elaboración de
los planes; mientras que las
presiones por complejidad,
conflictos y sobrecarga pueden
llevar a vacilaciones en las
decisiones a tomar a diario.