T

^A
Capítulo 6 w
*¿ministración
itiel
Berta Eimila l\,4adrigal To'rres
l
Marco Antonio Nuñez Ramtrez
l
El que no es capaz deadministrar el tiempo,
.l
no es capaz de administrar nadq.
l

Peter Drucker

se encierra en tres palabras: "no tuve tiempo".

Sabio anónimo
'
I w
. , ..

Marti,n Luther K¡ng

I
Activista estadounldense. Nació en 1929
y murió asesinado en abril de 1968. Fue
un ferv¡ente activista contra la segrega
Objetivo del capítulo ción racial, usando una estrateg¡a de
resistencia de no violencia, aunque parti_
Que el directivo adquiera habilidades que le'permitan aprender a administrar su
cipó en marchas donde la policia actuó
riempo y el de su equipo de kabajo. de manera violenta y en las que fue
arrestado varias veces. En 1964 le fue
otorgado el Premio Nobel de la Paz. Ad-
ministró su lucha para obteñer melores

<i lntroducción resultados, pues cons¡de€ba que no se

podlan cambiar las cosas de la noche a
la mañana. Los frutos de su esfuezo se
!n este capítulo se rompe un paradigma de qué es el tiempo y la importarcia de saber vieron coronados varios años después de
administrarlo. Tiempo es la distancia que existe entre un evento y otro; por ejemplo, su muene, cuando distintos estados de
anotamos la fecha de cuando nacimos: 1990, y reconemos la distancia hasta llega¡ al Estados Unidos tueron elirninando de
2014, el resultado nos indica que se tienen 24 años, por lo tanto, es lo que administra- manera paulatina las prácticas de segre
gación racial.
mos en 24 años. ¿Adminisuamos el tiempo o "administramos nuestra propia vida" en
el periodo de 1990 al 2014?
Se identifica el alcance y los enfoques sobre administración del tiempo, así como
los roles y metas de cada uno de los cuadrantes del tiempo. El directivo debe administrar su tiempo,
sus cualidades y resultados, así como las reuniones de trabajo y sugerencias para que estas sean más
efectivas

<i Rdmin¡stración del tiempo: pr¡ncip¡os,

características y leyes
la administración es un proceso muy particular que consiste en actividades de previsión, planeación,
organización, ejecución, dirección y control para determinar y alcanzar los objetivos señalados. En es-
te proceso intervienen seres humanos y otlos recursos: técnicas, materia.les y el tiempo.
"¡Tiempo es lo que me hace falta!" "¡Es que no me alcanza e[ tiempo!" Es típico escuchar estas
expresiones en boca de directivos de alto nivel. Cabe preguntarse:
¿Saben administrar su tiempo? ¿Ad-
Ininistran sus actividad€s en e[ tiempo adecuado? tan eficientes son?
¿Qué
 76 a CAPÍIULO 6 Administración det tiempo

7 Caracteristicas
3r
I
rlempo Para los griegos de [a época clásica el tiempo era personificado por el dios Cronos.
'if,i
Es la relación que se establece Enciclopedia ílustrada Cumbre lo deftrte como la "¡elación que se establece entre
entre dos o más fenómenos, suce-
o más fenómenos, sucesos, cuerpos u objetos". Mauro Rodríguez (1999) explica
sos, cuerpos u objetos.
L
para el ser humano el tiempo "es la vida que se procesa y se constfuye, se
hacia el final se repliega'.t :.
La imponancia del tiempo estriba en ocho características, casualme¡te todas inician cotr "I'
7. Igualitario. Todos, pobres y ricos, tenemos la misma oportunidad de disfrutar el tiempo.
2. Inelástico. No podemos recortar o ampliar el tiempo. El diatielne 24 horas.
3. Indispensable. Para desarrollar cualquier actividad necesitamos tiempo.
4. Insustituible. El tiempo no se puede reponer.
5. Inexorable. El tiempo transcurre, suceda Io que suceda.
6. lnvaluable. El tiempo no tiene precio.
7. Intangible.No es algo físico, medible como el objeto fisico.
a. Irrepetible. El ¡iempo transcurrido jamás se repetirá. Cada minuto d€ tu vida se suma, no se resta.

7 Principios sobre administrac¡ón del tiempo

Según Riesco (2007), la administración del tiempo ---que debiera llama¡se administración de la vida-
tiene principios teóricos y prácticos, de los cuales mencionamos algunos. Analice y asuma el que se
apega a su estado de vida en la organización y cómo se administra en su medio.

Principio teórico
1. El tiempo es un recurso valioso disponible para todo e[ mundo.
2. No todas las tareas que realizamos tienen igual valor.
3. Nuestro tiempo está expuesto a engaños e ilusiones. Muchas personas no son conscientes de cómo
Io utilizan.
4. El hábito de posponer decisiones puede acarrear pérdida de tiempo y oportuiidades valiosas. '
5. Gran part€ de los problemas y pérdidas de tiempo surgen al actuar sin pensar.
6. El control absoluto de las circunstancias es imposible. La planificación del tiempo debe tener un
hueco para la adaptación y la flexibilidad.
7. No pocas veces existe una tensión entre lo urgente y lo importante, pero gana la ttanla de la urgen-
cia.
8. Algunos problemas se solucionan por sí solos. Es importante saber identificarlos para no invertir
tiempo en ellos.
9. El uso óptimo del tiempo es la eficiencia: máximos beneficios al menor costo.
10. Las actiyidades que aportan poco gastan 80% del tiempo.

Principios prácticos
-
1. Si de verdad estás interesado en mejorar el aprovechamiento de tu tiempo, lo primero que debes
hacer es conocer cómo lo utilizas; para lo anterior debes responder a las siguientes preguntas: ¿Có-
mo vivo? ¿En qué invierto mi tiempo de vida? ¿Cuánto tiempo voy a vivir? ¿Qué hago para vivir
más tiempo? Entre otras preguntas más profundas que te ayudarán a contestar cómo administra-
mos el tiempo que nos tocó yiyir a cada uno de nosotros.
z. Contrariamente a lo que se piensa y se hace, anticipar y prevenir apofa uo gran ahorro de tiempo,
energías y dinero.
3. Definir plazos para las tareas facilita la organización, la autodisciplina y la toma de decisiont . En
consecuencia, [avorece la eficiencia.
4. Tener claros los objetivos ante la yida (de mantenimiento, de crecimiento y de innovación) y revi'
il
sarlos periódicamente, facilita la orientación y la eficiencia.
5. Agrupar las tareas en bloques semejantes evita confusiones, repeticiones y economiza tiempo y
esfuerzos.
!
I
tt
6. Los conflictos entre objetivos suelen resolverse estableciendo prioridades. J

¡
 El arte de adm¡nistrar e¡ tiempo I 77

y
¡,os filósofos las
personas adultas son las que en realidad saben la rl
e importancia que tiene el tiempo. Alguna vez cuando tenía ocho
r. La años, llegué asustada hasta donde estaba mi abuelita gritardo:
?ta
) dos
Yoya, me dijeron que el mundo se va acabar!". A lo que respondió
que ü
oanera bastante sabia y tranquila: "¡No, hija, el mundo no se
acaba, lo
rga y mundo!" Me tran-
se acaba es la vida de cada uno de nosotros en este
y entendí lo que es el tiempo: ¡Es vida!
yimos las ca¡acterísticas y sus principios, ahora veamos algunos
para administrar el tiempo: *
Si logas organizarlo, será un aliado excelente día a día. fiempo es un activo muy ¡mportante; sl se sabe
Si lo conuolas es un recurso vaüoso. discernir entre lo importante y lo irelevante tendrá
Si sabes discernt entre lo importante y lo iÍelevante, te proporcionará un gran aliado con usted.
beneficios.
Si usas una agenda o un anotador, podriás realizar primero lo necesario.
i'Si
:sta. lo uülizas de manera inteligentá, tendrás tiemp; übre para hacer lo que te gusta o lo que tienes
que hacer y ser miás visiona¡io.

Leyes de adm¡nistración del tiempo

la-
re sg que usted es hoy y [o que será mañana dependerá de la manera en la que piense y en la cual utilice su
tiempo. Su actitud hacia el tiempo es un factor crítico en todo lo que hace.

.!. Ley de la claridad

Cua[fo m¡ás claros sean sus objetivos, más eficiente se¡á en lograrlos. La claridad representa 80%

-, det éxito. Las personas que tienen objetivos claros logran más en menos tiempo que las personas
:, que no los tienen.
2. Ley de las prioridades
omo
Su capacidad de fijar prioridades claras para usar su tiempo determina la calidad de su vida. Para
conseguir cosas importantes, usted debe coDcentrarse en un pequeño número de actividades que
aportan valor a su vida y a su trabajo.
¡ 3, Ley del activo más valioso
:t utr
Su activo más valioso es su capacidad de aprender; es un activo que se deprecia la mayoría de las
ocasiones y usted debe mantener esta capacidad en constante actividad para así lograr elevados
gee
niveles de desempeño y productividad
4. Ley de la planificación
'ertir
Cada minuto que invierte en planificar, le ahorra diez minutos de ejecución. El propósito de la
; planificación es hacerle obtene¡ el máximo "retorno en la inversión" que realiza en energía para su
vida y su carrera.
:
5. Ley d.e las recompensas
Sus recompensas van a estar determinadas por sus resultados. Sus ingresos van a depender de lo
que usted haga, de cómo lo haga y de la dificultad para reemplazarlo. La manera más efectiva de
ebes progresar es logrando una gran cantidad de resultados y una mayor calidad de los mismos.
6. Ley de las secuencias
¿có-
vivir La administración eficaz del tiempo [e permite tomar el control de la secuencia de eventos de su
stra- Yida. Su vida actual es el resultado de la calidad de las decisiones que usted ha tomado hasta este
momento. Si usted no está conforme con alguna parte de su vida, es su tarea comenzar a tomar
alPo, rnejores decisiones al respecto.

Analice la forma en la cual usted pasa un día típico. ¿Qué cosas debe modificar para mejorar la
s. En catidad y la canüdad de sus resultados?

revi <$ El arte de administrar el tiempo

poy La administración det tiempo es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio Admlnl.traclón del tlempo
de las personas y de las sociedades, ya que el tiempo no existe en sí. Mauro Rodrí- Es la admin¡stración de sí mrsmo y
guez (1999) afirma que la administración del tiempo es la dé los recursos,
administración de sí mis-
 78 f CAPíULO 6 Administración det |empo

mo, el manejo adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay una sola realidad que se sustrai
al tiempo. 8a

Administfar el tiempo es administrar [a vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida. La

nistración del tiempo es una forma de ser y de adminisrar la vida.
I
, Manejo del tiempo i

Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo, estudio y famili aesel ¡
faoor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se divida en un sistema de cuadmn tes con c uaho I
üpos de relaciones:
. Imporiante-urgente (crisis, problemas, proyectos confra reloj).
r
. No importante-urgente (reuniones, llamadas, interrupciones innecesarias).
I
I . Importante-no urgente (planeación, relajación necesaria, preyisión).
d i
. No importante-no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio, relajamiento excesivo)
I

Lo ideal es que se trabaje la relación imponunt"-ro ,.gJnt", pues en ella se pueden conseguir rnás
elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, sin embargo, en la práctica, hacemos que el tiempo !
la transforme en urgente y entonces comienzan los problemas. ¡
1

Para mantener esta relación con sus características originales, et individuo debe conectarse con la
misión que tenga, revisar sus roles, actuaciones o papeles (ue desempeñe; ser lo suficientemente abierJ ¡
,l ¡
to para modilicar las metas, organizarse a plazos más largos y ejecutar cada acción con integridad, lo
que significa cumplir sus compromisos y estar en una constante evaluación.
Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor efectividad. analizare-
mos a continuación la figura 6.1, Matriz de administración del tiempo, que clasifica nuestras activida-
des en cuatro cuadrantes. ,1
El cuadrante I representa lo que es urge¡¡r¿ e importante: se atiende a un cliente furioso, nos encon- ,1E
tramos en una fecha tope, reparamos una máquina arruinada, nos sometemos a cirugía cardiaca o
ayudamos a un niño que llora por haberse lastimado. :aI
1..

Urgente

. Crisis lnterupciones innecesarias

. Protrlemas Repones innocesarios J
. Pla2os que vencen .Juntas irrelevantes
Algunas llamadas y coreos t
Asuntos menores de otros

Cuadrante I CLtadrante lll

I
€ l

e E
E Preparación Cosas tr¡via¡es
Prevención Ciertas llamadas z l
Clarificación de valores lrabaJo solo para ocupaEe 1

Planeación Actividades de escape l

Constru¡r relaciones Correo úrelevante

Relajación necesaria Ver televisión en exceso
Crecimiento interior Relajamiento excesivo

Cuadrante ll Cuadrante lV

I
No urgente

Fuente: (Adaptada). Stephen R. Covey, Merril A. Roger, Cerril, Reb€cca R., Primerc, es lo
pnrzero, Paidós, México, 1996.

l' FlÉirra G.1 l\,4atriz de administración del tiempo.

I

h
 > El arte de adminisúar el tiempo I 79

t¡aiga . El cuad¡ante II incluye actividades que soa importantes pero to urgentes. Es el cuadrante de la
en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y prevemos problemas, otorgamos pode¡ a
admi. demás, ampliamos nuest¡a mente e incrementamos nuest¡as habilidades mediante la lectura y el
desarrollo profesional. En este cuadrante visualizamos el modo de ayudar a nuestros hijos en
conúnuo
problemas, nos preparamos para reuniones y p¡esentaciones importantes o invertimos tiempo en
relaciones al escuchar de manera atenta y sincera. Al iflcrementar el tiempo que pasamos en estg
ct]áüante ,
nutrimos y ampliamos el cuadrante I
re§el
luat¡o El cuadrante III es casi un fantasma del cuadrante I. Incluye las cosas que son urgentes pero no
1

ifiportontes. Es el cuadrante del engaño.El

ruido de la wgencia crea una importancia ficticia, sin em-
¡¡.go, las actividades reales, cuando son imponantes, sólo son para el prójimo. Muchas ll¿madas tele-
fódcas, ¡euniones y visitas inesperadas se encuentran en esta categoría. En realidad, pasamos mucho
I dempo en el cuadrante III para satisfacer las prioridades y expectativas de los demás.
''l" EI cuadrante Mncluye las actividades que no soz urgentes ni nporto¿r¿s. Es el cuadrante de la
Dérdida de tiempo. Por supuesto. no debemos permanecer allí todo el tiempo, pero luego de sufrir los
I 'ajeueos y contrariedades que deparan los cuadrantes I y III, a menudo nos?scapdmos al cuadrante IV
¡ más
empo ¡¡ara
sobrevivir. El cuadrante IV no representa supervivencia sino deterioto¡

lon la 7 La esencia de la adm¡n¡strac¡ón del tiempo

abier. pan poder tener una buena administración del tiempo, lo primero es saÚer cuáles son las cosas que el
ad, to leator considera que tienen más yalor hacer, pues lo mueven en la dirección correcta y le ayudan a con-
:
segut el propósito expresado en los estahrtos de su misión y visión.
.zafe-
ivida- ldentiflcar sus roles o papeles
Debe crear sinergia entre los roles que le toca desempeñar. Nuestros roles naturales surgen de nuestra
ncofl- misión y cada rol es una responsabilidad, todo rol contiene cuatro necesidades:
aca o
. Físicas (requiere o crea recursos). . Sociales (implica la relación con los demás).
. Espi¡ituales (conoce la misión y los principios). . Mentales (exige aprendizaje).
Las habilidades del directivo ¡adican en lograr el equilibrio en las cuatro áreas, como se muestra
en la figura 6.2.

Seleccionar las metas del cuadrante ll en cada rol

!
l¡ recomendamos fijar metas alcanzables a largo y mediano plazos. El térmi¡o co¡'¡r¿¡fo nos recuerda
que el liderazgo personal no consiste tan solo en una vista a
largo alcance, sino en una comprensión de
amplio alcance. Asimismo, conviene llevar una lista de quizás y, finalmente, establecer metas semana-
les. Aquí pondremos en práctica cuatro habilidades humanas para administrar el tiempo adecuadamente:

l. Autoconocimiento. Nos da la evaluacióri exacta de nuestra capacidad y el saldo de nuestra cuenta

de integridad personal. Capacidad para crear integridad.
2. Conciencia. Sincroniza la misión y los principios respondiendo a las preguntas: ¿Qué| ¿por qué?
y ¿Cómo?

Espiritual

Fuego
Físlca f\,.1e¡ta1
interior

Social

Rrerief (Adap@da). Slephen R. Covey, Merril A Roge[, Cerril, R€becca R Pnrn¿ro, es lo ptinero,
Paidós, México, 199ó.

t tlÉúra 4.2 Equil¡brio y srnergia entre las cuatro necesidades.

 80 a CAPÍTULO 6 Administración det tiempo

3- Voluntad ind.ependiente. Permite realiza¡ elecciones para trascender los antecedentes, et guió¡
E ;

y
Ias circunsrancias.
4. lmaginación creativa. Yistalizamos, concebimos las posibilidades existentes más allá de la er,o,''
I
riencia directa. ;

Crear un marco de toma de decisiones para la semana

En este apartado se debe vincular:
. La urgencia con la importancia a largo plazo. 1
. Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales. I
. Las tareas y acúvidades de ta di¡ección. É

I
La perspectiva de la semana que urge planificar o renovar (en un periodo para recrear y reflexionfui
semanal y diariamente. A esto se le llama renovación equilibrada. Se necesita ver también el todo gtr
J
sus partes para apreciar el contenido en su justa dimemión 4enÍo del contexto. *r t
.,.",
_t:. ffi
Ejercer la integridad en el momento de Ia elección 4
Es la prueba del carácter y las facultades. Algunos de los factores que influyen en el momento de elefi
son: ...!;
. La urgencia (lo inmediato). 1
. Et espejo social (lo agadable y popular).
. Nuestras expectativas.
. Las expectativas de los demrás. i

. .. Los valores profundos (lo que a la targa creemos importante).

Los valores operacionales (lo que a corto plazo deseamos).
. Nuestro guión.
. Nuestro conocimiento.
. Nuestra conciencia.
. Nuestras necesidades fundamentales.
. Nuestros deseos.
Sin embargo, a final de cuentas, la elección deberá estar centrada en nuestros principios, por ello
debemos preguntar con intención, escuchar sin excusas y actuar con valentía.

Evaluar
Permite cerrar el círculo. Nos otorga el poder de convertt nuestr¿ts semanas en una espiral ascendente
de aprendizaje y vida. Algunas preguntas que a¡udan a evalua¡ son: ¿Qué metas alcancé? ¿Qué me
capacitó pa¡a lograrlas? ¿Qué desafíos enfrenté? ¿Cómo los superé? ¿Fue el logro de esas metas el me-
jor empleo de mi tiempo? ¿Me impidió conceotra¡me en estas metas ver las inesperadas oportunidades
para el mejor uso de mi üempo? ¿Hizo el alcance de estas metas algún aporte a mi cuenta de integridad
personal? Como consecuencia de mi elección, ¿empleé mi tiempo mejor de lo que había'planeado?,
entre otras preguntas que le permitirán realiza¡ la autoevaluación de cómo administra su tiempo y con
ello su vida.

<$ Enfoques sobre admlnistración del tiempo

Existen pocos textos sobre administración del üempo. En la figura 6.1 se presenta un resumen de los
principales enfoques planteados por los teóricos de esta discipüna y se explica en forma rnás detallada el
enfoque de habiliLlades y potenciación.
Los enfoques sobre administración del tiempo tienen algún valor, todos representan una contribu- Ir
ción importante. Pero si el paradigma básico de un enfoque es defectuoso o incompleto, su aplicación,
po¡ efectiva que sea, no brindará ¡esultados óptimos. El hecho de que aun esforzándonos en la aplica-
ción de alguno de estos enfoques no lograremos mejo¡ar los resultados de modo significativoi indica
que hay un problema con el paradigma básico. Cada persona, al igual que el directivo, es diferente.
Adopte el modelo que se ajuste a sus necesidades.
 E-----E
Enfoques sobre administración del tiempo I a1

ión y
Enfoque organícese (orden)
xPe- e¡[oque sostiene que la mayoría de los problemas coucernientes a la administración del tiempo se
al caos, a [a falta de orden en nuest¡a vida. A menudo no podemos hallar lo que deseamos en el
en que lo deseamos. En la mayoría de los casos, la solución que se propone son los sistemas:
de archivo, sistema de bandeja de entrada-bandeja de salida, sistema de recordatorios, sistema
base de datos. Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organización en cuato ámbitos:
. Organización de las cos¿s.' ordena¡ todo, desde el espacio de la oficina hasta el espacio de la cocina.
. Organízación de lal /areaJ.' establecer el orden y [a secuencia de los asuntos pendientes.
o Organización de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo que los demás pueden
hacer. Delegar, crear sistemas de seguimientó para mantenerse al tanto de.lo que sucede.
,¡ar) t Tiempos y movimieraro§. analice el proceso y flujo de sus funciones (¿cuál primero y por qué?).
oen Este enfoque no sólo es pertinente para los individuos sino también para las organizaciones. Cuan-
una empresa se encuentra en dificultades, es el momento propicio para. reorganizar, reestructurar,
Áovilizar actuor todos iuntos.
Y
i La orgatizaciól ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor eficiencia. Se economiza
Ventajas.

legir Lsfuerzo. La organización aPorta claridad mental y orden.

i Desventajas.El peligro radica en que la organización se convierte a menudo en un fin en sí misma
9n lugar de ser un medio al servicio de fines importantes. A veces se dedíca mucho tiempo a organizar
bn lugar de aprovecharlo en producir. Mucha gente que se ocupa de organizar cree que está consiguien-
do que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que esté retfasando una tarea importante. Un
ixceso de organización ya no es una ventaja sino una desventaja. Si incurrimos en tal práctica podemos
llegar a preocuparnos en minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecánicos. Esto Puede su-
cede¡le tanto a una empresa como a un individuo.

I Enfoque 101 (habilidades)

Este enfoque se basa en el paradigma que dicta que administrar el tiempo es una habiüdad (como hacer
cálculos o manejar un procesador de palabras), Para desempeña¡nos con efectividad en el mundo actual
tenemos que dominar ciertas habilidades básicas, por ejemplo:

ello ,. Usar un planificador o una agenda de citas.

i. Confeccionar listas de asuntos pendientes.
. FÜarnos metas.
. Delegar.
. Organizar.
'.
ente
Priorizar.
me
me- La teoría sostiene que estas habilidades básicas representan una forma de alfabetización social
rdes necesaria para [a supervivencia. La falta de habilidad para planificar, fijar metas o delegar puede tener
dad un efecto perjudicial en una organización. Como parte de sus programas de desarrollo de recursos huma-
lo?, nos, muchas empresas organizan cursos y recurren a videos y cursos en línea para enseñar las habili-
con dades básicas a sus empleados.
Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las habilidades laborales
valoradas por la empresa.
Desventajas. Como primer problema debemos metrcionar la profundidad y la calidad de la capaci-
tación. ¿Qué paradigmas fundamentales se enseñan? ¿Están relacionados con los principios correctos?
los pifunden supuestos inexactos sobre la natu¡aleza de la vida y la efectividad?
ta el Más que de la habilidad o la técnica, ta calidad individual o empresarial depende de que, tanto el
carácter como la conducta, estén en armonía con los principios correctos. Gran parte de la enseñanza
Lbu- que se imparte en la actualidad sobre administración del tiempo es una mezcla de técnicas y habilida-
ión, des para ahorrar tiempo basada en principios como la organización y la priorización. Pocas veces se
ica- capacita a las personas para aplicar estos principios adecuadamente. Las habilidades por sí solas no son
lica la solución.
nte. En la tabla 6.1 se resumen algunos enfoques sobre administración del tiempo, con el objetivo de
que el lector vea lo que aporta cada enfoque, así como sus ventajas y desventajas.

L
 l
A2 ? CAP|fULO 6 Administrac¡ón del tiempo

f talta e.t Enfoques sobre administración del tiempo.

I
Enfoque
Ventaja3 Desventara3
y cootribució¡r
p
Organfcese: Afiorar t ernpo Se conv¡erte en un f¡n más que en un medio para
orden. No se dcsperd cian esfuerzos alcanzar fines importantes.
Perm te aua¡entar la produal vi Fomenta la rlu$ón de la productividad.
dad. No ayuda a lograr lo importante-

il
Guerrero: eleva Responsabilidad !ndividual por el egaf a
a producción errpleo del tiempo y los result& la arrogancia
ndependiente. dos. A menudo da lugar a que la gente se s,enta ofend¡d¿ ,
Permite disponer de tiempo libre Lá gente se confabula para pagar con la
on
I ineficaz en el largo plazo.

0rde¡: Clar¡f¡ca los valores. Crea la talsa expectativa de que el logro de las metq
I
aomprcnt so Crea un plan secuenc¡al para se tradL;crrá necesar¡amente en calidad de vrda. ' .
! c0ncentra- el logro de las metas. Produce un desequ¡librio en la v¡da a causa de ' la
c ón. concentrz¡ción exclus¡va del tlempo y la energfa . '
Es poco flexrble.
Subord¡na todo al logro ilndependiente:. ,'' .:

fmpone orden y secuencia La prior dad depende a menudo de Ia urgencia, de

I
ABC;
priorización al logro. '¿s crrcurstancias o de ol,as personas.

to espontáneo de auténtlcas prio.rdades de orden ¡

tt
lnstrumento Ofrece instrumentos que facilitan
mágico: la comunicación, el seguimiento
potenciación de progresos y resultados, y la
organización.
Aumenta la productividad.
M4niflca la capacidad individual.
Permite p¡oducir bienes y servi-
cios de alta calidad.
Adm¡nistración Desarolla habil¡dades que
del tiempo: facilrtan el cumplimiento de
habilidades. Ios objetivos.
¡,4ejora el desempeño.
Déjese llevar Comienza a apartarse
por la corr¡ente del paradigma de la urgencia.
armonía. Crea un ritmo de vida que está
más en consonancia con nuestros
ritmos naturales.
superior. ¡
en cuenta las realidades
rigen Ia calidad de vida
Crea la ¡lus¡ón de que el poder reside en el insr,u-
mento.
Restrictrvo y anlrnatural.
Fomenta el hacer humano y no el ser humano
A menudo se concentra en determ¡nar, dfa con dfa, la
prioadao de fo Jrgente.
Crea la ilusión de que ,a efectividad.depende de la
hab lidad.
No hay uniformidad en la enseñanza, en.lo que ree
pecta a su calidad y a su or¡entación hacia,el.nofte
verdadero.
Por'o general, se concentÍa solo en las h¿brlidades
que se consideran valiosas para la emprcsa. , r
Carece de las ventajas de los enfoques más or¡er,r.r-
dos a los objetivos.
Carece del equrlbrio propio de un enfoque más nte
grado.
Está en desacuerdo con los va ores representados
por la act trrd de cumpllr compromisos asumidos res
pecto de otras personas a través de citas, programas
de actrv¡dades y c efta clase de product¡v¡dad se

Restablec r¡ en Ayuda a identificar la naturaleza y \o ofrece L¡na sotuc,ón unrficada.

tor autoconcren- el origen de los hábitos dlsfunciG Es incompleto: la autoconciencia por sísóla ho crea
ca. nales relacionados con la admi- calidad de vrda. , ii ¡
nistrac¡ón del tiempo. Se centra en un aspecto muy lrmrtado.
Se centra en el p4sado y no en el

truente: (Adaptada). Stephen R. Covey, Merril A. Roger, Cerril, Rebecca R., Prin¿m, es lo prímero, Paidós, México,
1996.
 Enemigos del tempo I 83

frDh 8.2 Enemigos del tiemPo.

Extertos lntemo3
iones del teléfono No saber decir no.
rrupciones por visitas inesperadas Querer acaparar act¡vadades por no saber delegarlas.
Sobreestimar las prop¡as capacidades.
Urgencias
Subestimar las propias capacidades.
üoblliaro incÓmodo'
de los subaltefnos. Aplazar, dejar las cosas para después.
lncEpacidad
lndiscip¡ina en elcumpl¡miento de los propios planes.
Fa[a de informacón adecuada.
a reuniones Confus¡ón y desorden en la propia ofic¡na.
Erceso de
Lide1zgo deficiente
Falta de motivacrón.
(burocracia) lndiferencra.
Íám1les excesivos
o- Tensrón y preocupacrones.
Ruldos Y distracciones visuales
Sistemas de comunicación deficientes. Obsesión por lo trivial, meticulosidad.
lnternet ¡nconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas.
ltas Cuando navega sin un fin.

¡ Mauro RodríBuez Estrada, Admiñistrución ¡lel ti¿rrp¿, El Manual Moderno, México, 1999

<t Enemigos del tiempo

Administrativamente, se les llama enemigos del tiempo a todas aquellas intemrpciones, actitudes, rui-
ien- dos o sistemas deficientes que rob¿rn el tiempo o perjudicatr a la planeación de este. En la tabla ó.2 se
presentan los principales enemigos del tiempo.

TLadrones del t¡empo del directivo

I¡s ladrones del tiempo son aspectos que roban y despojan del tiempo al dircctivo, y a su equipo de
trabajo, para realizar lo planeado. A continuación se presentan los aspectos que se convierten en ladro-
nes del tiempo del directivo.

t, la
. Pta¡e¿ción deliciente, ya sea porque los objetivos no quedan claros o porque fa.lla su distribución
en las cuatro categorías: inmediatos, a corto, mediano y largo plazos.
. Jerarquización insuficiente de prioridades.
. Incapacidad para dect ¿¿o; fuente, a su vez, de múltiples interferencias ext¡añas.
. Poca habilidad en el manejo de las intemrpciones.
I
. Resistencia a delegar o no saber cómo hacerlo de manera adecuada
. Falta de motivación y disciplina del directivo y de su equipo.
o Abarcar mucho y apretar poco (empeño en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo).
. Afroyo secretarial ineficiente.
s
El lnternet mal utilizado
a El uso del tiempo es fundamental para el directivo y el ejecutivo por cinco po-
derosas razones que no deben olvida¡se:
'#'-
e- '.r*-.r(- t;i,i.
r o rt't
1. El directivo tiene que alcanzar la eficiencia y obteoer resultados.
2. El directivo es res¡ronsable no solo de su propio tiempo, sino también del
.'ál\'?Lffl .ff¡,-
]S tiempo de otros, principalmente de sus subalternos.
tas 3. El di¡ecüvo tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo.
4. El directivo es la guía o líder a seguir; por lo tanto, debe enseñár con el
ejemplo.
5. El directivo tiene que saber las 24 horas d€l día todo lo que sucede en su
emprcsa.
T
7 Mitos acerca del tiempo Uno de los pr¡ncipales enemigos del tiempo
de los ejecutivos de hoy es que no priorizan
Mauro Rodríguez (1999) describe varios mitos que el directivo maneja parajus- sus tareas en su mente y se dejan llevar por
tificar la falta de adminisnación del tiem¡n, mitos que se cotrvierten en ladrones d¡stractores como tontestar coreos o
del tiempo del directivo. llamad¿¡s no relevantes.
84 a CAPÍULO 6 Administración deltiempo
! cl
r
'x
El mito del actívismo. "El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente." Se repite la
caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y se agita más... para no llegar a ninguna
Parte.
I
El mito del centralismo. "Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos,
Regatea la delegación y pretende hacer las cosas por sí mismo pqra estar en todo: invadiendo
aplastando personalidades y matando motiyaciones.
El mho d.e los datos completos. "Hay que aplaza¡ las decisiones hasta haber recopilado
daro,r." Lo que sucede es que no se decide a tiempo o, simplemente, no se decide 1

El mito de La energía en el desempeño lsboraL "Los resúltados son directamente

al volumen de trabajo inve¡tido." Se centra el inte¡és en ,r4áajar más en vez de trabajar mejor..
El mito de lq solución de problenas. "Hay que analizar el empeño y esfuerzo para enconka¡
I
ciones a los problemas que, por supuesto, ya conocemos." Se pasa por alto que en el manejo de
¡¡g {
mas [o básico y anteriot a la búsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tan diffcile§
lograr
El mito la simplificación. "Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y
d.e
Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difícilcs, tratándolos de manera superficial_
i
¡ ,/
I
este modo uno se condena a repetir lo que salió mal f
El mito del tiempo enemigo. "El tiempo presiona al ejecutiyo: se le echa encima." Así, el más pre-
cioso recurso queda convertido en estorbo y objetivo de defensa. i
El mito de la puerta abierta. "El ejeatt|o, jefe, directivo, debe estar siempre dis?otrible para todd
el mundo, listo para dialogar." Con ello se convierte en juguete de mil inte¡rupciones y en ilterlocutor
de quienes andan buscando cómo matar el tiempo. ,;{

PerSonal¡daddelejecutiVoqUeSabeadminiStrarelt¡empo
La personalidad del ejecutivo y directivo que tiene control de su tiempo es ¡esultado de cómo actú¿ ..,
administrativamente con su equipo de trabajo. Sus características administrativas se detallan en la ta¡ (
bla 6.3.
I

<i Reuniones de trabajo

l

Una reunión de trabajo mal planeada es una de las principales causas de la pérdida de tiempo. Tim
Hindle (1998) menciona que perder el tiempo durante una reunión "significa el costo del directivo,
,I I

t ta¡f g.E Causa-efecto de un ejecutivo y directivo que administra su tiempo

i l

Caracteristica Acción i
Persona organizada Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamiento de sus aportac¡q
nes.

Persona decidida. No toma una y otra vez los problemas y los asuntos. Los atiende una so,a vez sin
desperdrcrar el tiempo v demás recLrsos.

ldeaiista y realista Busca e rnag na nuevas rutas y nuevos métodos, pero prevé Los requenmientos
de:rempo.
Persona empática Capta las necesidades y las reacciones de su personal y todos los seres huma-

aln como un lodo ydentro de susconie¡

Persona ¡ntu t¡va Capta s tuac ones,
i0s.
as anás cor¡p e..las.
I
Persona ffexible. Admrle q,re se cometen errores.
1 I
Cree en la gente Sabe de egar con fac dad, no sucumbe a a tentaclón de actuar como el horn-
b!P arqltesta. I
Persona considerada. Es considerada con el tiempo de los demás, de sus necesidade§, y e§._ÍésÉetuo- i
sa de sus intereses, derechos, etcetera. I

t
Persona autocrÍtica Examina en forma periódica as cosas que se propuso hacer y as que se ha pro'
puesto y no ha logrado.

Fumte: (Adaptado.) Mauro Rodríguez Estrada, Adminisrrución dcl ti¿mpo, El Ma¡ual Moderno, México, 1999
¡
 E--------
> Leyes sobre gestión del tiempo I 85

el de los asistentes", por lo que el directivo debe organizar reuniones productivas. Bounds y
(1999) afirman que las reuniones son una parte importante del trabajo en equipo. Reuni¡se con
1¡.idad para revisar avances, atender problemas, decidir medidas futuras que habrá que adoptar
la primera estrategia de Ia productividad, pero no se debe abusar de ella.
tofnar otras decisiones es
A continuación se citan algunos consejos para organizar las rcuniones y que no sean una perdida de
, sino reuniones productivas

L. prcpzre una agenda de la reunión que deberá entregar previamente a los Participantes. La agenda
debe contener

El propósrto de la reunión, fecha, hora, lugar; lista de participantes y material que deben llevar
(si es oportuno).
. los tet as que se cubrirán y debe anotar la cantidad de tiempo asignado a cada tema.
. Quién es responsable de cada parte de la reunión.
. Cómo se cubrini cqda tena: discttsi6n, intercambio de ideas o presentación.
. Resultado esperado: aquellos temas en los que debe lograrse algo específico.

2. Si usted es el directivo que coordina [a reunión, no olvide los siguientes consejos, con los que evi-
tará perder el tiempo y tener reuniones productivas.

. Invite únicamente a los que pueden tomar d€cisión sobre el tema, y4 sea en forma técnica o apo-
yo directivo.
. Aborde primero temas rutinarios y directos que supongan decisiones fáciles.
. Agende los temas contovertidos al final y con tiemPo específico para su discusión.
. Inicie a tiempo la reunión.
' . No espere a los rezagados y no haga un resumetr cuando lleguen.
túa
ta- . No tolerc tácticas como discursos largos y no pertinentes de los asistentes, o interminables revi-
siones de los temas.
. No pierda de vista el üempo durante la sesión.
. Asegúrese que se trat€n todos los puntos de la agenda en el üempo asignado.
. Posponga como asuntos yarios los temas que sudan en la reunión y que no estaban agendados.
'im . Recuerde a todos los acue¡dos en la reunión con un memorando o minuta.

<i teyes sobre gestión del tiempo

I A continuación se mencionan algunas leyes sobre gestión del tiempo que le ayudalán a tener una mayor
perspectiva sobre un uso eficiente del tiempo.
. Ley de Parkinson: ¿Por qué las cosas llevan más tiempo del necesario?
n "Todo t¡abajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa
¡ealización'.
Sugerencias: poter plazos es muy útil, en especial para los perfeccionistas y los perezosos. Evitar,
en la medida posible, tanto el tiempo insuficiente como el excesivo.

. Tres leyes de Murphy: ¿La realidad es sencilla o compleja?

"Nada es tan sencillo como parece al principio". "Todo lleva más tiempo de lo que se pensaba al
inicio". "Si algo puede i¡ mal, irá mal".
Sugerencias: Larealidad es comp§a. La vinud del sabio es hacer que lo complejo parezca sencillo
y dar a cada cosa sujusta dimensión. La mente ejerce uD poderoso influjo sobre la rcalidad, de aquí ta
importancia de pensar en positivo.
. Cuatro leyes de Acosta: ¿Por qué unas personas son más eñcientes que otras?

Sugerencias:
a) Hay que controlar el tiempo de trabajo en función del tipo de tarea a realizar.
b) Tender a la excelencia es una decisión personal u organizacional que no resulta rentable a corto
plazo y puede llevar a la plena frustración y al colapso personal y organizaciona.l si no es asumi-
da desde una perspectiva estratégica.
 E
86 CAP¡TULO 6 Administración dettiempo
" t l
I I
. [€y de la energía: ¿Trabajar con los pies o con la cabeza?
¿i
Comentarios: Esta peculiar ley de la energía parece una adaptación de la tey de conservaci5¡ j;$
tiempo. ¿Qué hacer con qué? He ahí la cuestión. 'il
. t ey de Carlson: ¿Dispersión o concent¡ación? t
Sugerencias: Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relación enre sl facilita nuestlá
concentración en ciertas tareas y evita, por tanto, la dispersión.
. Ley de Paretto: ¿Cómo influye nuestra dedicación en los resultados?
Comentarios: Este conocido axioma se relaciona bastante con la realidad. Bn qué gastamos ggg
de nuestro tiempo? ¿Las acciones que aportan poco consumen 80% del tiempo? Las conclusiones, p,s¡
favor, sáquelas usted.

ffi
t ry
-
Eierclclo de autoevaluación
1. Identifique cómo invierte su tiempo.
2. Identifique sus hábitos personales.
.-

3. Elabore una lista de sus hábitos y qué limita su tiempo.

4. Luego, determine cuáles son las soluciones para que estas actividades no limiten su tiempo

Háb¡to Enemlgo Solución

Ver televisión Le estoy cambiando de canal Dctcrnrna qué programa vas a veT
y cLranto t ernpo le vas a ded car.

Fuente: Elaboración propia, 2014.

I
Por ejemplo, a raíz de que se trao§mitió eL mundial de ñltbol de Brasil, me cueistioné sobre:
¿cuánto tiempo invierte un mexicano viendo el fútbol en Ia TV? ¿Cuánto tiempo de 3u vida invier-
te en organizar una reunión con sus amigos y la familia para ver un partido? ¿Cuánto tiempo in-
viefte en comentar el encuenho?
Creo que el problema no es el tiempo que se invierte en verlo, sino el tiempo que se gasta en
actividades alternas a este deporte. Como se yerá de esta reflexión, es un deporte en el que millo,
nes de personas en el mundo invierten tiempo en vivirlo y disfrutarlo; es un feuómeno social mun-
dial. Alrededor de este deporte giran estrategias comerciales y, sobre todo, podemos Bnalizar las
habilidades y competencias de sus di¡ectiyos y organizadores.
Yalores: Puntúe de l-5 las siguientes frases: l: muy poco; 5: muchísimo.

Percepción ante la administración del tiempo y actitud

Actividad Puntuac¡ón
Ante una crisis o srtuac ón adversa, me tranqui zo y busco soluciones.
Habitualmente soy optimista. Creo que las dificu¡tades son pasajeras y resolubles.
Puedo to erar niveles allos de rncert dumbre y de ambigüedad.

l\4e adapto con rapidez a las normas y a las situaciones nuevas.

Tengo sentido del humor en la vida cotidiana y me río de n'ri mismo.

ñ,4e recupero pronto de las pérdidas y los tropiezos.

I
 > Ejerc¡c¡o de autoevaluac¡ón I 87

cDnfro en
ml mismo y me aprec¡o
:n Od ¡eto y me gustan nuevas metas.

Aprendo constantemente
de la experiencia
y a menudo me piden que sea llder en proyectos.
¿eshá
fengo hab¡lidades para solucionar problemas de forma analftica, crftica y asl resulta que
casi sin darme cuenta, he realizado un montón de cosas.

;ay
-:,-
flex¡ble y me siento cómodo con los problemas.

; 80% Soy opt¡mista y pesim sta, desrnteresado e nteresado, ángel y demon¡o, compleio al f n

s' Po¡ soy yo. pero adapto mi comportamiento a las personas y las situac¡ones.

lby más eflcaz cuando tengo autonomla que cuando tengo tareas fijas.
activamente y tengo empatía. TenAo amigos a los que consulto y que me ayudan.

'leer' bien a las personas y conffo en la intuicaón

E
Sé

No Juzgo ¿ las oersonas y soy capaz de trabarar con grupos heterogéneos.

Soy fuerte y aguanto las adversldades.

Nle he hecho más tuerte a part¡r de exper¡encras diffciles.

He transformado desgracias en buena suerle y me he beneficiado de las experiencias.

po Fuenter zuesco González, 2007

Medición
Puntuación'baja: <50. Considera que la vida le viene dada. No maneja demasiado bien la presión ni
aprende de experiencias negativas. Es muy susceptible a [a crítica. En ocasiones se siente desampa-
i
rado y desesperanzado.
Puntuaciones intermedias:70-89. Mateja bastante bien las situaciones adversas. 50-69. Tiene
un gran trecho por mejorar. Quizá se infravalore o sea muy modesto. Habría que averiguar la vali-
dez de sus resultados.
Pantuaciones elevadcs > 90. Es muy bueno para afrontar las diñcultades. Éxito.

Encuesta Flash
¡bre:
vier-
(Administración del t¡empo)1
c in- lngtruccionogr marqüo con una X 9u tespüosta sí No

aen
1 NormaLmente lego a ti. 'po.

illo- 2. l\rantengo todos mis cc promisos.

oun- 3. [.,1e las arreglo para hacer todas las cosas que tengo que hacer.
r las
4. En el último momento tengo que dejar a un lado muchas cosas.
5. Cumplo con todos los plazos.
6. Tengo tiempo reservado para mis asuntos personales.
7. Estudio dos horas drarias.
8. Llevo algún cuaderno u horaflo Dara anotar las tareas que debo hacer.
9. lncluyo los fines de semanas tiempo para estudiar.
10. Dedico más de ocho horas a mi descanso diario.

Cantidad de Sí: No:

- -
' http://www.monografias.con/trabajos38/administracion-tiempo/admidstracioo-tiempo2.shtn¡lricomo, consultado el día 27 de
septiembrc de 2007.
 88 a CAPÍIULO 6 Administración del tiempo

v
I |-

10

I
8
I

4
3
I
2 I
I 1
t
Si No

Reflexión:
$

J
Después es necesario reflexionar ace¡ca de las respuestas dadas al cuestionario y de cómo se !
ha empleado el tiempo a lo largo de la semana, así como pensar sobre si se necesita o no cambia¡ I
algo para obtener más provecho del tiempo disponible.2
) Í
I

!
Bibliof,rafía a

Acost¡, J.M., Gesfún elcaz del tiempo y control del estrés,ll{adrid, ESIC, 2006.
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Himdle,Tin, Lo administroción del tieñpo, Grijalbo, México, 1998.
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Consultas en la web
Administración del tiempo
http://youtu.b€/sFgcrdvg-zs
http://youtu.be/o-xw-ilxspM

Mauro Rodríguez (1999t, Administración del tíen¡p¿, El Manual Modemo, México, p. 2l

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