Gottfredson, M., Puryear, R. y Phillips, S. (abril,2005).
Aprovisionamiento estratégico:
de la periferia al centro . Harvard Deusto Business Review (134) pp. 60-68. (AR43271)
La externalización se ha convertido en algo
estratégico; sin embargo, muchos directivos siguen
sin estar preparados. Una nueva era de
aprovisionamiento de capacidades desencadenará
rediseñas organizacionales
conjunto de habilidades directivas.
Aprovisionamiento 1 •
estrateg1co:
de la periferia al centro
Mark Gottfredson, Rudy Puryear y Step~eh Phillips
aprovisionamiento ha
D URANrE AÑOS,
sido simplemente otra palabra para
los procesos de compra, una función
corporativa financieramente material,
pero estratégicamente periférica. Ahora,
la globalización, ayudada por la rápida
innovación tecnológica, está cambiando
la base de la competencia. Lo que impor-
ta ya no es que una empresa posea capa-
cidades, sino su habilidad para controlar
y aprovechar al máximo las capacidades crí-
ticas, tanto si éstas se encuentran en el
balance general de la empresa como si
no. La extemalización se está convir-
tiendo en algo tan complejo que incluso
funciones centrales como ingeniería,
1+D, producción y márketing pueden
-y, por lo general, deberían- trasladarse
a otras empresas. Y esto, a su vez, está
cambiando el modo en el que las empre-
sas conciben sus organizaciones, sus
cadenas de valor y sus posiciones com-
petitivas.
60
y exigirá un nuevo
Las empresas con una filosofia cor-
porativa con miras al futuro están hacien-
do que sus cadenas de valor sean más
elásticas y sus organizaciones más flexi-
bles. Y con la caída del modelo de nego-
cio integrado verticalmente, el aprovi-
sionamiento se está transformando en
un proceso estratégico para organizar y
ajustar la cadena de valor. La cuestión ya
no es si extemalizar una capacidad o
una actividad, sino más bien cómo apro-
visionar cada una de las actividades de la
cadena de valor. Ésta es la nueva disci-
plina del"aprovisionamiento de capaci-
dades".
Quizá el mejor ejemplo de este nue-
vo paisaje del aprovisionamiento lo
constituya un puñado de empresas
vanguardistas que están transforman-
do lo que solían ser funciones corpo-
rativas puramente internas en indus-
trias totalmente nuevas. Empresas
como United Parcel Services en la ges-
IIAR\1\RD DEUSTO BUSINESS REVIEW

tión de logística, Solectron en la fabri-
cación por contrato y Hewitt Assodates
en la gestión de recursos humanos
han creado nuevos modelos de negocio
concentrando escala y habilidad en una
sola función. A medida que éstas y
otras empresas basadas en funciones
crecen, también lo hace el valor poten-
cial de la externalización para todas
las empresas.
No siempre resulta obvio qué fun-
ciones cuentan con el mayor potencial
para desarrollar escala y habilidad. Virgin,
por ejemplo, ha logrado extender sus
capacidades de gestión de marca con
éxito desde los aviones y los trenes has-
ta la música, la telefonía móvil, las finan-
zas personales e incluso los trajes nup-
ciales. Asimismo, es posible que usted
todavía siga pensando en Nike como
una empresa de calzado y ropa deporti-
va. Sin embargo, a medida que presta su
experiencia de marca y de comercializa-
ABRIL 2005
Aprovisionamiento estratégico: de la periferia al centro
ción a una selección de productos cada
vez mayor, desde centros de instrucción
de golf hasta reproductores de MP3 y
gafas, se está transformando en un pro-
veedor de servicios de márketing para
otras empresas.
Pasar de ser una empresa integrada
verticalmente a ser un proveedor espe-
cializado en una única función no es una
estrategia ganadora para todo el mundo.
Sin embargo, todas las empresas nece-
sitan evaluar rigurosamente la totalidad
de sus funciones con el fin de determi-
nar en qué capacidades poseen la sufi-
ciente escala y habilidades diferencia-
das, y en cuáles no. Un mayor interés en
el aprovisionamiento de capacidades
puede mejorar la posición estratégica
de una empresa al reducir costes, opti-
mizar la organización y mejorar la cali-
dad. Encontrar socios mejor preparados
para proporcionar funciones críticas per-
mite a las empresas mejorar las capaci-
dades centrales que impulsan la ventaja
competitiva en sus sectores.
No obstante, a pesar de las enormes
oportunidades que proporciona el apro-
visionamiento de capacidades, nuestro
estudio indica que muchos directivos
siguen sin estar preparados para esta
transformación. Un reciente estudio de
Bain sobre grandes y medianas empre-
sas indica que el 82% de las grandes
empresas de Europa, Asia y Norteamé-
rica tiene algún tipo de acuerdo de exter-
nalización, y el 51% utiliza proveedores
en el extranjero. Sin embargo, casi la
mitad afirma que sus programas de
extemalizadón no están a la altura de las
expectativas, sólo el w% está muy satis-
fecho con los costes que se está aho-
rrando y tan sólo el 6% está altamente
satisfecho con la externalización en
general.
La razón por la cual estas iniciativas
no están por lo general a la altura de las
expectativas, incluso puramente en tér-
minos de ahorro de costes, es que la
mayor parte de las empresas sigue
tomando las decisiones de aprovisiona-
miento de manera poco sistemática. No
han comparado los números puros y
duros con el valor potencial del apro-
visionamiento de capacidades, y han
sido lentas a la hora de desarrollar una
exhaustiva estrategia de aprovisiona-
miento que logre que sigan siendo com-
petitivas en una economía global. Para
comprender todo el potencial del apro-
visionamiento, las empresas deben olvi-
dar la antigua visión periférica y táctica
de éste, y convertirla en una función
estratégica central.
En este artículo describiremos cómo
y por qué está cambiando el papel de la
extemalizadón en la economía del siglo
XXI y expondremos un marco estratégi-
co práctico con el fin de orientar a las
empresas a través de la transición.
El cambio en la base
de la ventaja competitiva
Durante más de un siglo, las empresas
competían sobre la base de los activos
que poseían. AT&T, con su control
directo de la red telefónica norteame-
ricana; Bethlehem Steel, con sus plan-
61
Aprovisionamiento estratégico: de la periferia al centro

tas de producción a gran escala; y
Exxon, con sus enormes reservas de
petróleo, dominaban cada una de ellas
sus respectivos sectores. Sin embar-
go, en los años ochenta, la base de la
competencia comenzó a desplazarse
de los activos dmaderos a las capaci-
dades intangibles. Microsoft, por ejem-
plo, se convirtió en el estándar de hecho
en el sector de la informática gracias a
su habilidad para escribir y comercia-
lizar software. Wal·Mart trasformó el co-
mercio minorista mediante su exclusi-
vo enfoque de la gestión de la cadena de
Lo que importa ya no es que una empresa posea
capacidades, sino su habilidad para controlar
y aprovechar al máximo las capacidades críticas
suministro y sus relaciones con los
clientes y los proveedores basadas en la
información.
Un cambio similar tuvo lugar en el
sector del automóvil a escala mundial.
Cuando los fabricantes de automóviles
estadounidenses comenzaron a perder
cuota de mercado a favor de los fabri-
cantes japoneses, se vieron obligados a
hacer frente a un creciente déficit tanto
en los costes como en la calidad. Dándose
cuenta de que la calidad de los provee-
dores era vital para su producto final y
viendo el éxito del modelo keiretsu japo-
nés de redes de proveedores, los Tres
Grandes comenzaron a trasladar lasta-
reas de diseño, ingeniería y producción
a socios especializados. Negociaron con
mucho esfuerzo relaciones estratégicas
de aprovisionamiento para submontajes
complejos, como asientos, colmnnas de
dirección y sistemas de frenos. Para
ganar una cuota significativa de su nego-
cio, los proveedores seleccionados te-
nían que cumplir unos exigentes requi-
sitos de costes y calidad. Es más, con el
fm de asegmar el éxito a largo plazo de
la asociación, ambas partes tenían que
abrir sus libros de contabilidad y com-
partir información detallada, que se con-
virtió en la base de mejoras continuas en
Mark Gottfredson, Rudy Puryear y Stephen Phillips son socios de Bain
en Dalias, Chicago l' Londres, respectil'amente.
la calidad y los costes a lo largo de mu-
chosaños.Ainbaspartescompartianlos
ahorros generados a partir de la mejora
en la eficiencia, lo que proporcionó incen-
tivos continuados para identificar y eli-
minar los costes innecesarios.
Este nuevo enfoque del aprovisiona-
miento tuvo un profundo efecto en las
operaciones y la gestión de los fabrican-
tes de automóviles. Por ejemplo, Chrys-
ler estableció lo que denominó "relacio-
nes gestionadas según el valor", en las
cuales consolidaba las compras de los
componentes con los escasos proveedo-
res que en su opinión podían mantener
costes competitivos, una elevada calidad
y una distribución eficiente. El fabrican-
te de automóviles y sus proveedores cla-
ve establecieron el objetivo común de
lograr el coste más bajo de todos los sis-
temas. Sin embargo, antes de poder lograr
este objetivo, Chrysler tuvo que asumir un
nuevo enfoque en la totalidad de su fun-
ción de aprovisionamiento de forma que
pudiera gestionar las nuevas y muy coo-
perativas relaciones de aprovisionamiento.
Esto exigía que la empresa formara y
promocionara un tipo de directivo dife-
rente que fuera capaz de comprender la
economía del sistema, no simplemente
alguien que supiera cómo regatear con la
base de proveedores.
Esta misma dinámica estaba también
en marcha en el sector de las tarjetas de
crédito, el cual había sufrido una rees-
tructmación en respuesta a un dramáti-
co cambio en la base de la competencia,
alimentado por la innovación tecnológi·
ca. En los años setenta, la mayor parte de
los bancos que emitían tarjetas de crédito
también procesaba sus propias transac-
ciones, lo cual requería mucha mano
de obra. Sin embargo, a medida que los
ordenadores automatizaron el procesa-
miento de las transacciones, las econo-
a[ Company
mías de escala crecieron de forma sig-
nificativa y los emisores individuales
comenzaron a agrupar sus transacciones
para reducir los costes. El sector comen-
zó a dividirse ~n empresas que emitían
ta*tas de crédito y gestionaban los clien-
tes, por una parte, y empresas que pro-
cesaban las transacciones, por otra, a
medida que el procesamiento de las tran-
sacciones experimentaba una rápida
estandarización.
Por ejemplo, a pesar de contar con
una envidiable escala en sus propias
operaciones de procesamiento de tran-
sacciones, American Express, en un
movimiento estratégico de gran clarivi-
dencia, escindió su negocio de procesa-
miento de transacciones en 1992. A con-
tinuación, la empresa negoció un con-
trato de servicio a largo plazo con la nue-
va e independiente entidad, First Data. A
pesar de que los directivos de Amex con-
sideraban que el procesamiento de las
transacciones era una capacidad estraté-
gica -sin un procesamiento fiable y efi-
ciente era muy dificil ganar dinero en el
negocio de las ta*tas de crédito-, tam-
bién se dieron cuenta de que la estan-
darización estaba eliminando cualquier
ventaja de exclusividad. Como empresa
independiente, First Data podía agregar
las operaciones de Ainex a las de otras
empresas (los bancos emisores se ha-
brían mostrado reacios a extemalizar el
procesamiento a Ainex al ser un com-
petidor). De esta forma, American Ex-
press podía obtener ventajas de escala
adicionales al tiempo que se aseguraba la
efectividad de los costes a largo plazo. Así,
Amex podía centrarse en el negocio de la
emisión de tarjetas de crédito y mejorar
. sus capacidades centrales en la gestión
del riesgo y el márketing.
Las decisiones que tomaron Chrysler
y American Express exigían a estas em-
presas que desafiaran uno de los princi-
pios básicos de la estrategia comercial: el
mantenimiento de las capacidades estra-
tégicas siempre dentro de la empresa. A
medida que la globalización y la tecno-
logía transforman más sectores, las
empresas tendrán que abandonar esta
idea confortable, pero simplista. Una
serie de tendencias geopolíticas, ma-
croeconómicas y tecnológicas ha abierto

62 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Aprovisionamiento estratégico : de la periferia al centro

todos los mercados, haciendo que las profundizaban él y su equipo, más evi- nés. El objetivo que estableció fue "exter-
capacidades empresariales sean mucho dente era que 7-Eleven estaba intentan- nalizar todo lo que no fuera vital para la
más transferibles, y ha generado un nivel do hacer demasiadas cosas y que no era misión". Esto marcó una abrupta y deli-
de discontinuidad sin precedentes en la lo suficientemente buena en ninguna de berada ruptura con el pasado, con la
historia económica moderna. Estos acon- ellas. El área central del negocio, en opi- estructura vertical de la empresa.
tecimientos comprenden la caída del nión de Keyes, eran las habilidades de Todas las actividades estaban sobre la
muro de Berlín, la adopción por parte de comercialización: precio, posiciona- mesa. El equipo de Keyes evaluó incluso
China del capitalismo, la llegada de acuer- miento y promoción de la gasolina, los funciones estratégicas como la distribu-
dos internacionales de reducción de los alimentos preparados y artículos diversos ción, publicidad y aprovisionamiento de
aranceles y la proliferación de infraes- para los consumidores que iban en sus los productos, en un intento por identi-
tructuras de telecomunicaciones accesi- coches. Sin embargo, 7-Eleven siempre ficar proveedores externos con una
bles y de bajo coste. En la nueva era del había sido una empresa integrada verti- mayor especialización y escala. En tér-
aprovisionamiento de capacidades, las calmente, que controlaba la mayor par- minos sencillos, si un socio podía pro-
decisiones de la cadena de valor de las te de las actividades en su cadena de porcionar una capacidad de forma más
empresas definirán en cada vez mayor valor. La compañía operaba su propia red efectiva que la propia 7-Eleven, entonces
medida a sus organizaciones y determi- . de distribución, distribuía su propia gaso- esa capacidad pasaba a ser un candidato
narán el tipo de habilidades directivas que lina y fabricaba sus propios caramelos y para la extemalización. Con el tiempo, la
necesitarán adquirir y desarrollar con el su propio hielo. Incluso era la propieta- empresa renunció a poseer directamen-
fin de sobrevivir en sectores cuyos lími- ria de las vacas que producían la leche te muchas partes de su negocio, inclu-
tes son cada vez más inciertos. que vendía. Se exigía a los directivos yendo recursos humanos, finanzas, ges-
que realizaran muchas otras tareas ade- tión de tecnologías de la información,
Aprovisionamiento de más de la comercialización (manteni- logística, distribución, desarrollo de pro-
miento de los puntos de venta, procesa- ductos y envasado. Sin embargo, a pesar
capacidades en ¡-Eleven miento de las tarjetas de crédito y gestión de actuar con gran rapidez, Keyes fue
Con el fin de ilustrar el poder del apro- de nóminas y de los sistemas de tecno- muy prudente con respecto a perder el
visionamiento de capacidades, vamos a logías de la información). A Keyes le re- control y evitó la tentación de adoptar un
e.xarninar detenidamente una empresa sultaba dificil creer que la empresa pudie- enfoque global con respecto a la exter-
que lo ha llevado a la práctica con gran ra ser la mejor en cada una de esas fun. nalización.
éxito, la cual comenzó siendo una de las dones. La forma en la que 7-Eleven ha estruc-
empresas más tradicionales y con estruc- Como parte de su evaluación inicial, turado cada asociación depende de la
tura totalmente vertical. Keyes estudió la exitosa unidad japone- importancia que cada función tiene para
En 1991, cuando el actual consejero sa de la empresa, cuyo modelo keiretsu de la diferenciación competitiva de la empre-
delegado de 7-Eleven, Jim Keyes, fue
nombrado vicepresidente de planifica-
ción y presidente del comité ejecutivo, el
¿Se deberían mantener las capacidades estratégicas
distribuidor minorista perdía tanto dine- siempre dentro de la empresa? A medida que
ro como cuota de mercado. A medida
que las principales compañías petrolífe-
la globalización y la tecnología transforman más
ras añadían cada vez más autoservicios sectores, las empresas tendrán que abandonar
a sus gasolineras, el sector de las tiendas
de autoservicio era cada vez más com-
esta idea confortable, pero simplista
petitivo y encarnizado, lo que trasladaba .
una fuerte presión tanto sobre los ingre- estrechas asociaciones con los provee- sa. Para las capacidades de rutina, como
sos como sobre los márgenes. Con el fm dores era único dentro de 7-Eleven. Al administración y contabilidad de los pro-
de atraer a un mayor número de clientes, confiar en una extensa y cuidadosamente veedores, 7-Eleven selecciona proveedo-
7-Eleven necesitaba reducir sustancial- gestionada red de proveedores para llevar res que pueden cumplir sistemática-
mente sus costes operativos, ampliar la a cabo muchas de las funciones diarias, mente los requisitos de costes y calidad.
gama de sus productos y servicios, y los establecimientos japoneses habían Las capacidades más estratégicas requie-
aumentar la frescura de los artículos logrado reducir sus costes y mejorar la ren acuerdos más complejos. La venta
comestibles. calidad de sus operaciones, estimulando minorista de la gasolina, por ejemplo,
Keyes inició un análisis del negocio un rápido crecimiento e importantes representa una importante fuente de
con el objetivo de limitar las operaciones, beneficios. Después de analizar muchas ingresos para muchos establecimientos
recuperar la ventaja competitiva y, quizá, opciones, Keyes llegó a la conclusión de de 7-Eleven, ya que la gasolina es por lo
deshacerse de algunos negocios que no que el modo de salvar a la empresa esta- general el motivo principal por el que los
eran centrales. Sin embargo, cuanto más dounidense era adoptar el modelo japo- clientes van a las tiendas. Por tanto, aun-

ABRIL 2005 63
Aprovisionamiento estratégico: de la periferia al centro

que la empresa ha extemalizado la dis- contrario que otras empresas de tiendas Igualmente clave fue la decisión de
tribución de la gasolina a Citgo, conser- de autoservicio, 7-Eleven no permite que 7-Eleven de confiar en un proveedor
va los derechos sobre el control del pre- Frito-Lay tome decisiones críticas sobre externo, IRI, para mantener y estructurar
cio y la promoción de la gasolina -acti- las cantidades de los pedidos o la distri- la detallada información sobre el com-
vidades que podrían diferenciar sus esta- bución en las estanterías. A cambio, el portamiento de compra de los clientes y,
blecimientos si se realizan de forma ade- distribuidor extrae una extensa infor- al mismo tiempo, conservar los derechos
cuada-. mación sobre los comportamientos de sobre dicha información. Esto propor-
Asimismo, la empresa ha prestado compra de los clientes locales para tomar ciona a 7-Eleven una perspectiva de la
gran atención a su relación con Frito-Lay, tales decisiones tienda por tienda. mezcla de productos que quieren sus
ya que los snacks constituyen una de las La elección que ha tornado 7-Eleven de clientes en los diferentes puntos de ven-
líneas de productos más importantes de mantener el control sobre la selección y ta sin tener que depender de decisiones
las tiendas de autoservicio. Al permitir a almacenamiento de los productos ilustra de terceros, como Frito-Lay, para disponer
Frito-Lay distribuir sus productos direc- un punto de vital importancia en las de esta información. De esta forma, 7-Ele-
tamente en los puntos de venta, 7-Eleven asociaciones estratégicas de aprovisio- ven puede estructurar sus relaciones con
ha sido capaz de aprovechar el vasto sis- namiento: cuándo hay que mantener los proveedores con el fin de ganar una
tema de almacenes y transporte del fabri- confidencial la información vital y cuán- capacidad sin renunciar al control sobre
cante de patatas fritas. No obstante, al do hay que compartirla con un socio. las decisiones que podrían significar el éxi-
to o fracaso de su negocio.
Para una serie de segmentos de pro-
El objetivo final: el aprovisionamiento dinámico ductos preestablecidos, 7-Eleven ha iden-
tificado oportunidades que exigen una
TENIENDO EN CUENTA QUE LOS LIMITES de la economía global colaboración incluso más profunda. Los
cambian con gran rapidez, es necesario que las empresas sean directivos de la empresa se dieron cuen-
capaces de anticipar los cambios en la economía y la geografía ta de que su enfoque tradicional, hacer
de la externalización. No hace mucho, por ejemplo, las empresas todo ellos mismos para la creación de
más importantes tenían que poseer sus propios almacenes y gestionar sus productos de marca propia, estaba evi-
propios sistemas de distribución. Las empresas especializadas en logística no tando que la empresa tuviera acceso a
tenían ni la habilidad ni la .escala necesarias para gestionar tales funciones. economias de escala, recursos y creati-
Sin embargo, en la actualidad, proveedores como UPS y FedEx compiten vidad de nivel superior como sus prin-
ferozmente para ofrecer redes de logística de servicio integral; incluso, las cipales proveedores de alimentación. Por
grandes compañías pueden en la actualidad externalizar las funciones de este motivo, comenzaron a compartir
almacenamiento, distribución y otras actividades relacionadas. Esta tendencia información con un selecto grupo de
no hará sino aumentar en el futuro y aquellas empresas que la hayan previsto fabricantes con el objeto de permitirles
y estén preparadas serán las primeras en beneficiarse de ella. crear productos adaptados para las tien-
Por tanto, con el fin de asegurarse de que no se quede rápidamente das 7-Eleven.
obsoleta, una estrategia de aprovisionamiento tiene que tener en cuenta no Por ejemplo, 7-Eleven colaboró con
sólo las circunstancias actuales, sino también los posibles escenarios futuros. Hershey para desarrollar una pajita
¿Qué tendencias influirán en las opciones de aprovisionamiento disponibles comestible basada en Twizzler, la popu-
para cada capacidad clave? ¿Está la base de proveedores creciendo con gran lar golosina de la empresa. A su vez,
rapidez y están surgiendo proveedores nuevos e innovadores? ¿Están Hershey concedió a 7-Eleven el derecho
diferentes regiones del mundo invirtiendo de forma significativa en exclusivo para vender la pajita durante
determinadas capacidades, como fabricación por contrato o atención al sus primeros 90 días en el mercado. Con
cliente, y ofrecerán mayores ventajas en relación con los costes o la calidad en el fin de promocionar aún más este
el futuro? exclusivo producto, 7-Eleven decidió cola-
Es posible que las respuestas a estas preguntas animen a una empresa a borar con su proveedor de sirope, Coca-
buscar determinadas oportunidades de aprovisionamiento que pueden no ser Cola, para desanollar una versión de su
muy atractivas sobre la base de las cifras actuales, pero que podrían ofrecer bebida registrada Slurpee con sabor a
espectaculares beneficios en los próximos meses y años. O es posible que Twizzler. Estos acuerdos exclusivos redu-
lleven a una empresa a negociar contratos de aprovisionamiento a corto plazo cen el riesgo estratégico de compartir
con el fin de mantener abiertas las opciones, en lugar de establecer relaciones información sobre los clientes al tiempo
a largo plazo. Al final, la habilidad de una empresa para remodelar con que amplían en gran medida el conjun-
rapidez sus acuerdos de aprovisionamiento en respuesta a las condiciones del to de productos exclusivos que 7-Eleven
mercado y a los movimientos de la competencia puede ser su principal puede ofrecer.
ventaja competitiva. Asimismo, cuando los datos sobre
las ventas de cerveza mostraron que de-

64 HAR\1\RD DEUSfO BUSINESS REVJEW


terminados envases tenían más éxito
que otros, 7-Eleven forjó una estrecha
asociación con Anheuser-Busch para
aumentar las ventas en esas categorías.
Anheuser-Busch ayudó a 7-Eleven a desa-
rrollar una selección de productos y a
establecer estándares de comercializa-
ción para el nuevo envase. El gigante de
la cerveza también aceptó ofrecer a
7-Eleven excelentes oportunidades en
nuevos productos. A cambio, 7-Eleven
comparte la información sobre los clien-
tes de forma que conjuntamente las dos
empresas pueden desarrollar innovadores
programas de márketing, como una pro-
moción NASCAR comercializada con-
juntamente y dirigida a los clientes cen-
trales de 7- Eleven y una campaña de pro-
moción de la liga de Béisbol. Anheuser-
Busch también utiliza los datos de las tien-
das 7-Eleven, proporcionados diariamente
por IRI, para analizar un nuevo sistema
de previsión de pedidos, el cual vincula
más rigurosamente los pedidos del dis-
tribuidor minorista con las entregas de los
mayoristas del productor de cerveza.
Además de reestructurar y mejorar
las actividades existentes, 7-Eleven ha uti-
lizado creativas asociaciones de aprovi-
sionamiento con el fin de desarrollar
capacidades totalmente nuevas. Se dio
cuenta, por ejemplo, de que, si ofreáa de
forma integrada una amplia gama de
productos y servicios, podía obtener una
mayor ventaja sobre aquellos competi-
dores con objetivos más reducidos. Por
tanto, ha creado un consorcio con el
fm de ofrecer terminales multiuso en
sus tiendas. American Express propor-
ciona las funciones de cajero automáti-
co, Westem Union gestiona los giros
telegráficos y CashWorks suministra
las capacidades de cobro de cheques,
mientras que EDS integra las funciones
técnicas de los terminales. En este caso,
7-Eleven también conserva el control
sobre los datos (información sobre cómo
utilizan los clientes los terminales),
información que considera vital para su
ventaja competitiva.
Algunas de las relaciones de extema-
lización de 7-Eleven vinculan los intere-
ses financieros de los proveedores con los
suyos propios. La empresa decidió, por
ejemplo, participar en el capital de Affi-
ABRIL 2005
Aprovisionamiento estratégico : de la periferia al centro
liated Computer Services, uno de sus productos más frescos, lo que atraerá
principales proveedores de tecnologías de más clientes a las tiendas.
la información. 7-Eleven también llegó a La estrategia de aprovisionamiento
un acuerdo para compartir los beneficios de 7-Eleven ha transformado la empresa
de producción mediante un acuerdo de en todos los sentidos. Al limitar sus inte-
servicio con Hewlett-Packard. En una reses a un conjunto reducido y estraté-
colaboración más estrecha, la empresa gicamente vital de capacidades -análisis
creó una joint-venture con el distribuidor de los datos de los clientes, comerciali-
de alimentos preparados E.A. Sween: zación en los puntos de venta, precios y
Combined Distribution Centers (CDC) es pedidos-, la empresa ha reducido su
una empresa de distribución directa en activo de capital y gastos generales, al
los puntos de venta que suministra a las tiempo que ha optimizado su organiza-
tiendas de 7-Eleven sandwiches y otros ali- ción. Redujo su personal un 28% de
mentos frescos. Al recurrir a las habili- 43-000 en 1991 a 31.000 en 2003 y
dades y la escala de un especialista, equilibró su estructura organizacional,
7-Eleven logró reducir sus costes de dis- recortando los niveles directivos a la
tribución desde más del 15% de los ingre- mitad, de 12 a 6.
sos hasta el w% y espera en el futuro En la actualidad, el rendimiento de
reducir esta cifra de nuevo a la mitad. Sin 7-Eleven es sistemáticamente superior al
embargo, la reducción de los costes es de la competencia. En los últimos cuatro
sólo un beneficio secundario. Los bene- años, las ventas en las propias tiendas
ficios reales se han producido en el ser- han experimentado un significativo
vicio. Cuando poseía su propia red de dis- aumento. Asimismo, en los dos últimos
tribución, 7-Eleven repartía alimentos años ha liderado las estadísticas clave del
frescos a sus tiendas sólo dos veces por sector, con un crecimiento de la comer-
semana. En la actualidad, CDC realiza cialización de las tiendas que práctica-
entregas a las tiendas una vez al día y, mente dobla la media del sector, los
dentro de poco tiempo, dos veces al día. ingresos por empleado son casi 2'5 veces
Entregas con mayor frecuencia significan superiores y la rotación de existencias es
La medida del éxito
Para 7-Eieven, el aprovisionamiento estratégico ha significado el dominio del sector.
En los últimos dos años, la empresa de tiendas de autoservicio ha superado a todos
sus principales rivales en el crecimiento de la comercialización en las propias
tiendas, en la tasa de rotación de existencias y en los ingresos por empleado.
Crecimiento de las ventas de Rotación de existencias Ventas de artículos
artkulos en las propias tiendas de los artículos por empleado
(primera mitad de 2004 comparada (de junio de 2003 a junio (de junio de 2003 a junio
con primera mitad de 2003) de 2004) de 2004; en dólares)
239-000
6'6%
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7-Eieven Resto 7-Eieven Resto 7-Eieven Resto
del sector del sector del sector
65
Aprovisionamiento estratégico : de la periferia al centro

la comercialización en los puntos de

venta y la gestión de los pedidos de pro·
duetos. Para la empresa farmacéutica
Pfizer, es el desarrollo y márketing de
productos farmacéuticos. Para Ameri-
can Express, es identificar los segmentos
de clientes y crear ofertas de tarjetas
dirigidas a estos segmentos. Todo lo
demás existe para apoyar las actividades
más centrales dentro de aquéllas que
son centrales.
A la hora de decidir qué había que
extemalizar y qué no, 7-Eleven tuvo en
cuenta dos factores: si una capacidad era
exclusiva o si era lo suficientemente
común como para que los proveedores
externos pudieran lograr escalas u otras
ventajas. Para determinar el valor exclu-
sivo, los directivos se hicieron dos pre-
guntas: ¿podía 7-Eleven realizar esa capa-
cidad de forma que generara percepti-
blemente más valor que el que podían
ofrecer sus competidores? y ¿perjudicaría
en gran medida la estrategia de la empre-
sa el hecho de que los rivales pudieran
imitar esa capacidad? Para determinar si
un 72% superior a la media del sector 7-Eleven, un enfoque estratégico del una capacidad era muy común, tuvieron
(véase el recuadro "La medida del éxito"). aprovisionamiento puede mejorar espec- que mirar más allá de su empresa -inclu-
Además, tras la adquisición de dos cade- tacularmente la posición competitiva de so fuera de su sector-. Intentaron iden-
nas regionales en Estados Unidos su empresa. Por tanto, ¿cómo se puede tificar las capacidades en las que los pro-
(Christy's Markets en el nordeste y Red lograr que algo que siempre ha sido tác- veedores externos estaban creando esca-
D Mart en el Medio Oeste), el nuevo tico sea más estratégico? Es necesario las en su sector o en varios sectores, ya
modelo de negocio de la empresa ha dejar de centrarse en objetivos para mejo- que esos procesos o capacidades de nego-
contribuido a incrementar las ventas rar los costes incrementales, dar un paso cio comunes podrían plantear una ame-
más de un 30% y el margen de beneficios atrás y volver a evaluar la estrategia y las naza inmediata o futura para la posición
bruto un 2%. La valoración de las accio- capacidades. Al llevar a cabo este proce- de los costes de 7-Eleven.
nes de 7-Eleven en los últimos cinco so con los clientes, hemos descubierto Determinando cada una de las capa-
años ha superado a la de todos su prin- que hay tres pasos que pueden garanti- cidades que requiere mediante un mapa
cipales competidores, incluyendo Casey's zar que las decisiones se tomen de forma de oportunidades de aprovisionamiento
General Stores, Pantry y Uni-Mart. objetiva y se basen en los hechos. como el que se muestra en el recuadro
El primer paso es identificar los com- "¿Qué debería extemalizar?", usted mis-
ponentes de su negocio que son los más mo puede analizar los méritos relativos
Un marco centrales dentro de aque1los que son cen- de las posibilidades de extemalización de
para el aprovisionamiento trales. Éstas son las actividades que su su empresa. El eje vertical del mapa
de capacidades empresa realiza mejor y con un coste mide el grado de exclusividad de un pro-
menor que sus rivales. En el caso de ceso o función, mientras que el eje hori-
Tal como han descubierto empresas 7-Eleven, las actividades más centrales zontal evalúa si una capacidad es muy
como Chrysler, American Express y dentro de aquéllas que son centrales son común o no, tanto dentro como fuera de
su sector. Las capacidades que se encuen-
tran en la parte superior derecha del
7-Eieven había sido siempre una empresa integrada mapa son firmes candidatos para la exter-
verticalmente: distribuía su propia gasolina, fabricaba nalización. Aquéllas que aparecen en la
parte inferior izquierda son candidatos
sus propios caramelos y su propio hielo, e incluso era potenciales para un aprovisionamiento
propietaria de las vacas que producían la leche que vendía de captación.

66 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Aprovisionamiento estratégico : de la periferia al centro

¿Qué debería externalizar?

Utilizando este mapa de las No

oportunidades de S:: exclusivo
-o
aprovisionamiento, puede "ü
S::
¿
determinar qué funciones ofrecen o
el mayor potencial para la o
"' Los datos
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eje horizontal determina si la ] de negocio
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dentro o fuera de su sector. 1!
.a
ni
Cuanto menor sea el grado de z El modelo
exclusividad de una función y de beneficio
más común sea ésta, mayores es exclusivo
serán sus posibilidades para ser
externalizada.
Exclusivo Común en
de usted diversos
sectores
Exclusividad de las funciones o procesos de negocio

¿Son sólidas sus capacidades?

Una vez que ha determinado qué

capacidades ofrecen el mayor
S::
-o Mejor de lo
valor potencial para la "ü que debe ser
externalización, es necesario que ¿
S::
éonsidere '·
ni .>. crear un
analice cuál es el grado de S::

excelencia y de eficiencia de su ...

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posibilidad de vender esa función ni
::¡:
como un nuevo negocio en sf
mismo.
Por encima de la Igual a la mediana Por debajo de la
mediana del sector del sector mediana del sector
Coste por transacción

ABR IL 200 5 67
Aprovisionamiento estratégico: de la periferia al centro
Estas capacidades pueden ser incluso
candidatos para el insourcing, es decir, si
determina que su empresa es realmen-
te la mejor en una función determinada,
es posible que tenga la oportunidad de
realizar esa función para otras empresas.
Un ejemplo de insourcing de gran éxito
es FedEx, que planifica y gestiona el
transporte interno de más de L500 pro-
veedores de productos a 26 instalaciones
de General Motors. Esta capacidad sitúa
a FedEx en una posición de ventaja en el
sector de extemalización de logística de
225.000 millones de dólares.
Las oportunidades que se encuen-
tran en el centro del mapa de oportuni-
dades de aprovisionamiento requieren
por lo general un análisis más detallado
tanto de su empresa como de su sector.
Será necesario que tenga en cuenta fac-
tores tales como la regulación, los están-
dares y los productos alternativos para cal-
cular qué les ocurrirá a esas capacidades
en el futuro. Con el fm de proporcionar
una rápida idea del relativo interés eco-
nómico que supone y resaltar las mejo-
res oportunidades, el mapa de oportu-
nidades de aprovisionamiento debería
contar con datos que presenten el coste
en dólares que está en juego en cada una
de las capacidades.
Una ve:z. que ha descubierto qué capa-
cidades prometen un elevado potencial
para el aprovisionamiento alternativo, la
siguiente pregunta es ¿cómo debería
aprovisionarse? Es necesario que com-
prenda de qué forma se organizan sus
capacidades en relación con lo que pre-
cisa. ¿Está a la altura de los requisitos de
costes y calidad, los supera o no los al-
canza? Un mapa de valoración de las ca-
pacidades como el que se incluye en el
recuadro "¿Son sólidas sus capacida-
des?" determina cada capacidad de acuer-
do con su coste y calidad en relación con
los principales competidores o provee-
dores. Este mapa le ayudará a determinar
cuáles son las deficiencias en capacida-
des clave que su empresa tiene que solu-
cionar. Quizá le permita identificar cual-
quier actividad actual que podría realizar
con menos rigor sin incurrir en ningu-
na penalización estratégica.
Dependiendo del lugar en el que se
encuentran las cap?.cidades en este mapa,
68
debe establecer objetivos adecuados para
una relación de extemalización. Las fun.
dones que se encuentran, por ejemplo,
en la parte superior izquierda (funciones
con costes relativamente elevados cuyos
niveles de calidad superan los requisitos)
deberían extemalizarse a proveedores
con costes bajos, aunque ello signifique
una reducción en la calidad. Las capaci-
dades que se encuentran en la parte in-
ferior izquierda (funciones con costes
elevados realizadas de forma relativa-
mente deficiente} requieren socios de
extemalización que puedan tanto redu-
cir los costes como mejorar la calidad. El
mapa de valoración de las capacidades
también le ofrece otra forma de identifi-
car las oportunidades de insourcing. Las
capacidades que se encuentran en la
parte superior derecha (funciones con
costes bajos y elevada calidad) podrían
convertirse en la base de un atractivo nue-
vo negocio.
Seguir los dos primeros pasos de
nuestro marco conceptual le podrá ayu-
dar a determinar qué tipo de control
necesita sobre cada una de sus capaci-
dades. El tercer paso es una especie de
verificación de la realidad mediante la
cual puede determinar si una capacidad
que es un firme candidato para el apro-
visionamiento estratégico se puede rea-
lizar a distancia sin que ello suponga una
disminución de la calidad.
Es posible que el tema de la proximi-
dad fisica pueda dar la impresión de no
ser muy estratégico, pero la globalización
y los avances tecnológicos garantizan
que se trata de un objetivo en continuo
cambio. Para muchas funciones, como el
procesamiento de las transacciones, el
diseño, la ingeniería y la atención al
cliente, Internet y las infraestructuras
telefónicas cada vez más complejas han
logrado que la proximidad fisica sea
mucho menos relevante, al menos des-
de la perspectiva de los costes. La infor-
mación y los datos necesarios se pueden
transferir electrónicamente a una gran
velocidad y con un coste minimo.
Sin embargo, para los productos tan-
gibles que tienen que ser transportados,
la proximidad desempeña un papel des-
tacado tanto en los costes como en las
consideraciones de puntualidad. Es po-
sible que no sea factible gestionar el
movimiento de este tipo de productos
desde lejos. Es posible que también
haya limitaciones en la atención a los
clientes. Es posible, por ejemplo, que el
desarrollo, las ventas y las tareas de
atención al cliente de algunos produc-
tos requieran interacciones a escala
local. Las capacidades que no requieren
una proximidad fisica son excelentes
candidatos para la subcontratación exter-
na, ya sea a través de un acuerdo de
extemalización tradicional o, para las
capacidades exclusivas, a través de una
operación de captación.
Si sigue este análisis de tres etapas, su
empresa debería contar con el esquema
de una exhaustiva estrategia de aprovi-
sionamiento de capacidades. Sabrá qué
capacidades tiene que poseer y prote-
ger, cuáles pueden ser realizadas por
qué tipo de socios y cómo debe estruc-
turar una relación productiva. La for-
mulación de la estrategia es, por supues-
to, sólo la primera etapa de un esfuerzo
de aprovisionamiento: a continuación
es preciso seleccionar a los socios, nego-
ciar los contratos y establecer y supervi-
sar las estructuras de gestión. Tal como
descubrió 7-Eleven, el éxito de la estra-
tegia depende con frecuencia de la crea-
tividad con la que se organizan y gestio-
nan las alianzas.
Sin embargo, con sólo adoptar un
punto de vista amplio y estratégico
sobre el aprovisionamiento de capaci-
dades su empresa puede aprovechar al
máximo sus oportunidades de aprovi-
sionamiento. \7
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centro». © 2002 Harvard Business School Publi·
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derechos reservados. Este articulo ha sido publi·
cado anteriormente en Harvard Business Review con
el titulo "Strategic Sourcing: From Periphery to the
Core". Referencia n." 2452.
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