Yovanni Alexander

DIPROEN S.A.S
FASE DE PLANEACIÓN
FICHA 1616005

Yovanni Alexander Restrepo Macías.

Jose Miguel Martínez Uribe.
Oscar Alejandro Naranjo
Enero 2019.

SENA.
Medellín. Antioquia.
Gestión de Negocios
 ÁNALISTAS 1 2

Oscar Naranjo
Jose Martnez
# ACTIVIDADES

TAREAS A REALIZAR R A C I R A

1 Solicitar estados financieros a Diproen S.A.S R C I

2 Crear plantilla para presentación del entregable C I

3 Crear estados financieros (Balance General-Estado de resultados) C I R

Indicadores financieros y análisis financiero

4 R C I
(AV-BG)-(AH-BG)-(AV-ER)-(AH-ER)

5 Matriz de pareto (creación) C I R

6 Matriz D.O.F.A (estrategías DOFA) C I

7 Matriz Boston Consulting Group (BCG) C I

8 Matriz Causa y Efecto C I R

9 Matriz espinas de pescado R C I R

9 Matriz espinas de pescado R C I R

10 Exposición y entrega del trabajo R C I R

 MATRIZ RACI
2 LIDER CONVENCIONES
R esponsable
Oscar Naranjo

Alex Restrepo
A prueba
C consultado
I nformado
C I R A C I CUMPLIMIENTO FECHA INICIAL CRONOGRAMA

21-Mar-19
C I A C I 100% 23-Apr-19
Reunión con propietario de
la empresa

21-Mar-19

C I R A C I 100% 23-Apr-19 Consultar items para la

presentación

3-Apr-19

C I A C I 100% 23-Apr-19
Mostrar avances del proceso

11-Apr-19

C I A C I 100% 23-Apr-19
Entrega de informaciónm
para cargar en plantilla

9-Apr-19

C I A C I 100% 23-Apr-19
Se solicita Matriz Ley de
Pareto

C I R A C I 100% 23-Apr-19
Se solicita Matriz D.O.F.A y
sus estrategías

9-Apr-19

C I R A C I 100% 23-Apr-19
Se solicita Matriz BCG

9-Apr-19

C I A C I 100% 23-Apr-19
Se solicita Matriz Causa y
Efecto

9-Apr-19

C I R A C I 100% 23-Apr-19
C I R A C I 100% 23-Apr-19
Se solicita Matriz Espinas de
pescado

23-Apr-19

C I R A C I 100% 23-Apr-19
Exposición y entrega del
trabajo
 CONVENCIONES

REGRESAR

CRONOGRAMA

10-Apr-19

entrega de estados
financieros por la empresa

27-Mar-19 3-Apr-19 10-Apr-19

Debatir en grupo la Presentar a la profesora de Terminar plantilla para el

evolución del proyecto mercadeo la propuesta entregable

5-Apr-19

entregar información para

cargar en plantilla

12-Apr-19

Evaluación de los estados

financieros en grupo

13-Apr-19 15-Apr-19

Entrega programada Cargar Matriz de pareto en

mediante correo para plantilla
revisión

Entrega programada Cargar Matriz de pareto en

mediante correo para plantilla
revisión

13-Apr-19 15-Apr-19

Entrega programada Cargar Matriz de pareto en

mediante correo para plantilla
revisión

13-Apr-19 15-Apr-19

Entrega programada Cargar Matriz de pareto en

mediante correo para plantilla
revisión

13-Apr-19 15-Apr-19
Entrega programada Cargar Matriz de pareto en
mediante correo para plantilla
revisión
REGRESAR
 DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
Estado de Situación Financiera Consolidado
Al 31 de diciembre de 2017 y 2018 (Valores expresados en miles de pesos colombianos)
NOTA
2017 2018
S
ACTIVO
Activo no corriente
Propiedades, planta y equipo, neto 7 $140,712 $144,276
Bienes adquiridos en leasing financiero 7 $539 $73
Activos intangibles, neto 8 $763 $7,314
Inversiones financieras 9 $769 $2,118
Otros activos no financieros 14 $130 $130
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, neto 10 $117 $790
Crédito mercantil 11 $18,177 $18,701
Activos por impuestos diferidos 12 $3,559 $2,734
Total activo no corriente $164,765 $176,136
Activo corriente
Efectivo y equivalentes al efectivo 13 $7,305 $12,010
Inversiones temporales 14 $1,157 $2,248
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, neto 10 $18,008 $12,256
Inventarios 15 $2,758 $3,126
Activos por impuestos 12 $63,290 $63,587
Total activo corriente $92,519 $93,226

Total activo $257,284 $269,362

Pasivo y patrimonio de los accionistas

PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado 16 $4 $4
Primas en colocación de acciones 16 $7,309 $5,963
Reservas 16 $49,035 $49,362
Ganancia (pérdida) neta del año 30 $660 $3,328
Otro resultado integral 16 $3,983 $6,578
Ganancia realizada del otro resultado integral 16 $1,533 $4,140
(Pérdida) ganancia acumulada 16 $526 $62
Ganancias acumuladas balance apertura 16 $412 $412
Patrimonio atribuible a los accionistas de la controladora $62,409 $63,192
Participaciones no controlada $25,482 $24,353
Total patrimonio neto $150,299 $150,737
PASIVO
Pasivo corriente
Pasivos financieros 17 $70,644 $54,212
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar 20 $1,583 $1,442
Pasivos por impuestos diferidos 12 $10,420 $10,769
Beneficios a los empleados 19 $2,712 $2,311
Total pasivo no corriente $85,359 $68,734
Pasivo corriente
Pasivos financieros 17 $10,279 $31,520
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar 20 $5,236 $12,554
Provisiones 18 $4,011 $3,866
Pasivos por impuestos 12 $900 $1,176
Beneficios a los empleados 19 $717 $472
Otros pasivos 21 $483 $304
Total pasivo corriente $21,626 $49,891
Total pasivo $106,985 $118,625
Total pasivo y patrimonio $257,284 $269,362
Las notas 1 a 40 que se acompañan forman parte integral de los estados financieros consolidados.

Ricardo Andrés Sierra Fernández Jorge Arturo Tarquino Pérez Daniel Augusto Bernal Jaramill
Representante legal Contador
(Ver certificación adjunta) Tarjeta profesional No. 30956-T
(Ver certificación adjunta)
 CANTIDAD DE REGRESAR
2,040
ACCIONES

aniel Augusto Bernal Jaramillo

REGRESAR
 DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S. Precios de venta ex
Estado de Resultados
Integral Consolidado
Años terminados el 31 de diciembre de 2016 y 2015 (Valores expresados en miles de pesos colombianos)
NOTA
S 2017 2018
Ingresos operacionales $203,880 $335,900 S1
- Costo de ventas 23 $52,000 $45,000 S2
= Utilidad bruta $151,880 $290,900 S3
- Gastos de administración 25 $30,000 $32,000 S4
- Gastos operacionales de ventas $60,000 $90,000
= Gastos operacionales $90,000 $122,000
= UTILIDAD OPERATIVA (U.A.I.I). $61,880 $168,900
+ Ingresos de actividades ordinarias 22 $12,000 $8,000
- Gastos financieros 28 $50,000 $90,000
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I). $23,880 $86,900 S1
- Impuestos a las ganancias (corriente) 32 $19,000 $21,000 S2
+ Impuestos a las ganancias (diferido) 32 $17,000 $37,000 S3
= Utilidad neta $21,880 $28,900 S4

Ricardo Andrés Sierra Fernández Jorge Arturo Tarquino Pérez Daniel Augusto Bernal Jaramillo
Representante legal Contador Revisor Fiscal
(Ver certificación adjunta) Tarjeta profesional No. 30956-T Tarjeta profesional No. 94411-T Designad
 Precios de venta expresados en miles de pesos

REGRES
CONSOLIDADO ANUAL 2017
AR
SERVICIOS PRECIO CANTIDAD TOTAL

Diseño y construcción de proyectos en media y baja tención $900 15 $13,500

Análisis y corrección del factor de potencia y armónicos $460 43 $19,780

Diseño y control de sistemas de iluminación $650 4 $2,600

Mantenimiento a sistemas eléctricos $280 600 $168,000

TOTAL 662 $203,880

100%
87%
CONSOLIDADO ANUAL 2018

SERVICIOS PRECIO CANTIDAD TOTAL

Diseño y construcción de proyectos en media y baja tención $750 30 $22,500

Análisis y corrección del factor de potencia y armónicos $600 50 $30,000

Diseño y control de sistemas de iluminación $850 4 $3,400

Mantenimiento a sistemas eléctricos $800 350 $280,000

TOTAL $335,900

434
Augusto Bernal Jaramillo

profesional No. 94411-T Designado por Deloitte & Touche Ltda. (Ver informe adjunto)
REGRES
AR
FINANCIERA
INANCIERA INICIO
COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
ESTADO DE RESULTADOS

PERIODO
2017

= INGRESO OPERACIONAL. $203,880

- Costo de venta y prestación de servcios. $52,000
= UTILIDAD BRUTA. $151,880
- Gastos operacionales de administración. $30,000
- Gastos operacionales de ventas $60,000
= GASTOS OPERACIONALES. $90,000
= UTILIDAD OPERATIVA (U.A.I.I). $61,880
+ Ingresos no operacionales. $12,000
- Gastos no operacionales $50,000
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I). $23,880
- Impuestos a las ganancias (corriente) $19,000
+ Impuestos a las ganancias (diferido) $17,000
= UTILIDAD NETA. $21,880
 REGRESA
R GRÁFICO
PERIODO
2018

$335,900
$45,000
$290,900
$32,000
$90,000
$122,000
$168,900
$8,000
$90,000
$86,900
$21,000
$37,000
$28,900
 DIPROEN S.A.S
Estado de resultad
periodo 2017-20
$400,000 Cifras expresadas en mile

$350,000
$335,900

$300,000
$290,900

$250,000

$200,000 $203,880
CIFRAS EN MILES DE MILLONES

$150,000 $151,880

$122,000
$100,000
$90,000

$50,000

$-

2017
PERIODO 2018

FUENTE: DIPROEN S.A.S

 2017 2018
INGRESO OPERAC $ 203,880 $ 335,900
UTILIDAD BRUTA. $ 151,880 $ 290,900
GASTOS OPERACI $ 90,000 $ 122,000
UTILIDAD OPERATIV
$ 61,880 $ 168,900
UTILIDAD ANTES D$ 23,880 $ 86,900
UTILIDAD NETA. $ 21,880 $ 28,900
 DIPROEN S.A.S
Estado de resultados
periodo 2017-2018
Cifras expresadas en miles de pesos

$168,900

$122,000

$90,000 $86,900
$61,880

$23,880 $28,900
$21,880

2017
PERIODO 2018
REGRESAR
COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS

PERIODO
2017

= INGRESO OPERACIONAL. 100%

- Costo de venta y prestación de servcios. 26%
= UTILIDAD BRUTA. 74%
- Gastos operacionales de administración. 15%
- Gastos operacionales de ventas 29%
= GASTOS OPERACIONALES. 44%
= UTILIDAD OPERATIVA (U.A.I.I). 30%
+ Ingresos no operacionales. 6%
- Gastos no operacionales 25%
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I). 12%
- Impuestos a las ganancias (corriente) -9%
+ Impuestos a las ganancias (diferido) 8%
= UTILIDAD NETA. 11%
ULTADOS REGRESAR GRÁFICO

PERIODO
2018

100%
13%
87%
10%
27%
36%
50%
2%
27%
26%
-6%
11%
9%
 DI PROEN S.A.S
Análisis Vertical estado de
120% periodo 2017-20

100% 100%

87%
80%
74%

60%

44%
40%
36%
Pa rti ci p a ci ó n

20%

0%

2017 2O1
peri odo
FUENTE: DIPROEN S.A.S
 2017 2O18
INGRESO OPERACI 100% 100%
UTILIDAD BRUTA. 74% 87%
GASTOS OPERACIO 44% 36%
UTILIDAD OPERATIV 30% 50%
UTILIDAD ANTES D 12% 26%
UTILIDAD NETA. 8% 11%
 DIPROEN S.A.S
Análisis Vertical estado de resultados
periodo 2017-2018

50%
44%
36%
30%
26%

12% 11%
8%

2017 2O18
peri odo
REGRESA
R
COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS

= INGRESO OPERACIONAL.
- Costo de venta y prestación de servcios.
= UTILIDAD BRUTA.
- Gastos operacionales de administración.
- Gastos operacionales de ventas
= GASTOS OPERACIONALES.
= UTILIDAD OPERATIVA (U.A.I.I).
+ Ingresos no operacionales.
- Gastos no operacionales
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I).
- Impuestos a las ganancias (corriente)
+ Impuestos a las ganancias (diferido)
= UTILIDAD NETA.
STADO DE RESULTADOS
REGRESAR GRÁFICO

PERIODO
2017/2018 2017/2018
VARIACIÓN VARIACIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
$132,020 65%
$7,000 -13%
$139,020 92%
$2,000 7%
$30,000 50%
$32,000 36%
$107,020 173%
$4,000 -33%
$40,000 80%
$63,020 264%
$2,000 11%
$20,000 118%
$7,020 32%
GRÁFICO
 DIPROEN S.A.S
Análisis Horizontal estado de resultados
periodo 2017-2018
variación Absoluta
$160,000
$140,000 $139,020
$132,020
$120,000
$107,020
$100,000
$80,000
$60,000 $63,020
$40,000
$32,000
$20,000 $20,00
$0

AÑO 2016/2017
VARIACIÓN
ABSOLUTA
 AÑO 2016/2017 AÑO 2016/2017
VARIACIÓN VARIACIÓN
ABSOLUTA RELATIVA

INGRESO OPERACI $132,020 65%

UTILIDAD BRUTA. $139,020 92%
GASTOS OPERACIO $32,000 36%
UTILIDAD OPERATIVA $107,020 173%
UTILIDAD ANTES DE $63,020 264%
UTILIDAD NETA. $20,000 118%
 DIPROEN S.A.S
Análisis Horizontal estado de resultados
periodo 2017-2018
variación relativa
300%
264%
250%

200%
173%
150%
$63,020
100% 92%
65%
$20,000 50%
36%
0%

AÑO 2016/2017
VARIACIÓN
RELATIVA
e resultados
18 REGRESAR
a

264%

173%

118%
COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
BALANCE GENERAL
cifras expresadas en miles de millones

ACTIVOS
ACTIVOS LIQUIDOS
Disponible
Inversiones Temporales
Cuentas por cobrar clientes (cartera)
Otras cuentas por cobrar
Inventarios
Otros Activos corrientes

ACTIVOS FIJOS
Propiedades, planta y equipo, neto
Bienes adquiridos en leasing financiero
Activos intangibles, neto
Inversiones financieras
Otros activos no financieros
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, neto
Crédito mercantil
Activos por impuestos diferidos

ACTIVO TOTAL

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS FIJOS
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Pasivos por impuestos diferidos
Beneficios a los empleados

PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Provisiones
Obligaciones Financieras a Largo Plazo
Beneficios a los empleados
Otros pasivos

PASIVO TOTAL
PATRIMONIO
TOTAL PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado
Primas en colocación de acciones
Reservas
Ganancia (pérdida) neta del año
Otro resultado integral
Ganancia realizada del otro resultado integral
(Pérdida) ganancia acumulada
Ganancias acumuladas balance apertura
Patrimonio atribuible a los accionistas de la controladora
Participaciones no controladas

PASIVO + PATRIMONIO

ACTIVO
RAL
REGRESAR
nes

PERIODO
2017 2018 GRÁFICO

$ 92,519 $ 93,226
$ 7,305 $ 12,010
$ 1,157 $ 2,248
$ 18,008 $ 12,256
$ 2,758 $ 3,126
$ 63,290 $ 63,587

$ 164,765 $ 176,136
$ 140,712 $ 144,276
$ 539 $ 73
$ 763 $ 7,314
$ 769 $ 2,118
$ 130 $ 130
$ 117 $ 790
$ 18,177 $ 18,701
$ 3,559 $ 2,734

$ 257,284 $ 269,362

$ 257,284 $ 269,362
$ 85,359 $ 68,734
$ 70,644 $ 54,212
$ 1,583 $ 1,442
$ 10,420 $ 10,769
$ 2,712 $ 2,311

$ 21,626 $ 49,891
$ 10,279 $ 31,520
$ 5,236 $ 12,554
$ 4,011 $ 3,866
$ 900 $ 1,176
$ 717 $ 472
$ 483 $ 304

$ 106,985 $ 118,625
$ 150,299 $ 150,737
$ 4 $ 4
$ 7,309 $ 5,963
$ 49,035 $ 49,362
$ 660 -$ 3,328
$ 3,983 $ 6,578
$ 1,533 $ 4,140
-$ 526 $ 62
$ 412 $ 412
$ 62,409 $ 63,192
$ 25,482 $ 24,353

$ 257,284 $ 269,362

$ 257,284 $ 269,362
 DIPROEN S.A.S
Balance Ge ne ral
2 0 1 7 -2 0 1 8

$ 300,000

$ 269,362
$ 257,284
$ 250,000

$ 200,000
CIFRAS EN MILES DE PESOS

$ 176,136 $ 176,136
$ 164,765 $ 164,765
$ 150,000

$ 100,000
$ 93,226
92,519
$ 85,359
$ 68,734
$ 50,000

$0
ACTIVOS LIQUIDOS ACTIVOS FIJOS ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO PASIVOS FIJOS

PERIODO

AÑO 2016 AÑO 2017

FUENTE: DIPROEN S.A.S

TABULAR
DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
AÑO
CUENTA 2016 AÑO 2017
ACTIVOS LIQUIDOS ### $ 93,226
ACTIVOS FIJOS ### $ 176,136
ACTIVO TOTAL ### $ 176,136
PASIVO + PATRIMONIO ### $ 269,362
PASIVOS FIJOS ### $ 68,734
PASIVOS CORRIENTES ### $ 49,891
PASIVO TOTAL ### $ 118,625
TOTAL PATRIMONIO ### $ 150,737
 DIPROEN S.A.S
Balance Ge ne ral
2 0 1 7 -2 0 1 8

$ 269,362
$ 257,284

$ 150,737
150,299

$ 118,625
$ 106,985
$ 85,359
$ 68,734
$ 49,891

$ 21,626

SIVO + PATRIMONIO PASIVOS FIJOS PASIVOS CORRIENTES PASIVO TOTAL TOTAL PATRIMONIO

PERIODO
REGRESAR
COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
ANÁLISIS VERTICAL BALACE GENERAL
cifras expresadas en miles de pesos

ACTIVOS
ACTIVOS LIQUIDOS
Disponible
Inversiones Temporales
Cuentas por cobrar clientes (cartera)
Otras cuentas por cobrar
Inventarios
Otros Activos corrientes
ACTIVOS FIJOS
Propiedades, planta y equipo, neto
Bienes adquiridos en leasing financiero
Activos intangibles, neto
Inversiones financieras
Otros activos no financieros
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, neto
Crédito mercantil
Activos por impuestos diferidos
ACTIVO TOTAL

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS FIJOS
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Pasivos por impuestos diferidos
Beneficios a los empleados
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Provisiones
Obligaciones Financieras a Largo Plazo
Beneficios a los empleados
Otros pasivos

PASIVO TOTAL
PATRIMONIO
TOTAL PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado
Primas en colocación de acciones
Reservas
Ganancia (pérdida) neta del año
Otro resultado integral
Ganancia realizada del otro resultado integral
(Pérdida) ganancia acumulada
Ganancias acumuladas balance apertura
Patrimonio atribuible a los accionistas de la controladora
Participaciones no controladas

PASIVO + PATRIMONIO

ACTIVO
NÁLISIS VERTICAL BALACE GENERAL
fras expresadas en miles de pesos
PERIODO
2017 2018

REGRESAR GRÁFICO
36% 35%
8% 13%
1% 2%
(cartera) 19% 13%
3% 3%
68% 68%

64% 65%
o, neto 85% 82%
0.33% 0%
0.46% 4%
0.47% 1%
0.08% 0.07%
as cuentas por cobrar, neto 0.07% 0.45%
11% 11%
dos 2% 2%
100% 100%

100% 100%
80% 58%
83% 79%
cuentas por pagar (proveedores) 2% 2%
12% 16%
3% 3%
20% 42%
48% 63%
cuentas por pagar (proveedores) 24% 25%
19% 8%
4% 2%
3% 1%
2% 1%

42% 44%

58% 56%
0% 0%
5% 4%
33% 33%
 0% -2%
3% 4%
resultado integral 1% 3%
0% 0%
0% 0%
ccionistas de la controladora 42% 42%
17% 16%

171% 179%
PASIVO + PATRIMONIO

171% 179%
ACTIVO
GRÁFICO
 DIPROEN S.A.S
Análisis Vertical Balance General
120%
2017-2018

100% 100% 100%

PARTICIPACIÓN POR CUENTA

80% 80%

65%
64%
60% 58%

40%
36%
35%

20%

0%
ACTIVOS LIQUIDOS ACTIVOS FIJOS ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMIMONIO PASIVOS FIJOS

PERIODO

AÑO 2017 AÑO 2018

FUENTE: DIPROEN S.A.S

TABULAR
DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
AÑO AÑO
CUENTA 2017 2018
ACTIVOS LIQUIDOS 36% 35%
ACTIVOS FIJOS 64% 65%
ACTIVO TOTAL 100% 100%
PASIVO + PATRIMIMONIO 100% 100%
PASIVOS FIJOS 80% 58%
PASIVOS CORRIENTES 20% 42%
PASIVO TOTAL 42% 44%
TOTAL PATRIMONIO 58% 56%
 OEN S.A.S
cal Balance General REGRESAR
17-2018

00%

80%

58% 58%
56%

42% 44%
42%

20%

MIMONIO PASIVOS FIJOS PASIVOS CORRIENTES PASIVO TOTAL TOTAL PATRIMONIO

PERIODO

017 AÑO 2018

COMPAÑÍA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
NIT 900941354-4
PERIODO Corte 31 de diciembre 2017-2018
ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL
cifras expresadas en miles de pesos

ACTIVOS
ACTIVOS LIQUIDOS
Disponible
Inversiones Temporales
Cuentas por cobrar clientes (cartera)
Otras cuentas por cobrar
Inventarios
Otros Activos corrientes
ACTIVOS FIJOS
Propiedades, planta y equipo, neto
Bienes adquiridos en leasing financiero
Activos intangibles, neto
Inversiones financieras
Otros activos no financieros
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, neto
Crédito mercantil
Activos por impuestos diferidos
ACTIVO TOTAL

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS FIJOS
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Pasivos por impuestos diferidos
Beneficios a los empleados
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Financieras
Pasivos comerciales y otras cuentas por pagar (proveedores)
Provisiones
Obligaciones Financieras a Largo Plazo
Beneficios a los empleados
Otros pasivos

PASIVO TOTAL
PATRIMONIO
TOTAL PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado
Primas en colocación de acciones
Reservas
Ganancia (pérdida) neta del año
Otro resultado integral
Ganancia realizada del otro resultado integral
(Pérdida) ganancia acumulada
Ganancias acumuladas balance apertura
Patrimonio atribuible a los accionistas de la controladora
Participaciones no controladas

PASIVO + PATRIMONIO

ACTIVO
 ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL
cifras expresadas en miles de pesos

PERIODO
2017/2018 2017/2018
VARIACIÓN VARIACIÓN
ABSOLUTA RELATIVA

$185,745 1%
$19,315 64%
$3,405 94%
(cartera) $30,264 -32%
$5,884 13%
$126,877 0%

$340,901 7%
o, neto $284,988 3%
$611 -87%
$8,077 858%
$2,887 176%
$261 0%
as cuentas por cobrar, neto $907 577%
$36,878 3%
dos $6,293 -23%
$526,646 5%

$526,646 5%
$154,093 -19%
$124,856 -23%
cuentas por pagar (proveedores) $3,025 -9%
$21,188 3%
$5,024 -15%
$71,517 131%
$41,799 207%
cuentas por pagar (proveedores) $17,790 140%
$7,877 -4%
$2,075 31%
$1,189 -34%
$786 -37%

$225,610 11%

$301,036 0%
$7 -3%
 $13,272 -18%
$98,397 1%
$2,668 -604%
$10,560 65%
resultado integral $5,673 170%
$464 -112%
$823 0%
ccionistas de la controladora $125,600 1%
$49,835 -4%

PASIVO + PATRIMONIO $786 1%

ACTIVO $786 1%
GRÁFICO

REGRESAR
 DIPROEN S.A.S
ANÁLISIS HORIZONTAL
Balance General
2017-2018
variación absoluta
140%
$ 600,000.00
120%
$ 526,646 $ 526,646
$ 500,000.00
100%

$ 400,000.00 80%
$ 340,901 60%
$ 300,000.00 $ 301,036
40%
$ 225,610
$ 200,000.00 $ 185,745 20%
$ 154,093
0% 1%
$ 100,000.00
$ 71,517 -20%
$- -40%

AÑO 2016/2017
VARIACIÓN
ABSOLUTA
TABULAR
DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGIA S.A.S.
AÑO 2016/2017 AÑO 2016/2017
VARIACIÓN VARIACIÓN
CUENTA ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVOS LIQUIDO $ 185,744.74 1%

ACTIVOS FIJOS $ 340,901 7%
ACTIVO TOTAL $ 526,646 5%
PASIVO + PATRIM $ 526,646 5%
PASIVOS FIJOS $ 154,093 -19%
PASIVOS CORRIEN $ 71,517 131%
PASIVO TOTAL $ 225,610 131%
TOTAL PATRIMON $ 301,036 0%
 DIPROEN S.A.S
ANÁLISIS HORIZONTAL
Balance General REGRESAR
2017-2018
variación relativa
140%
131% 131%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
7% 5% 5%
0% 1% 0%
-20% -19%
-40%

AÑO 2016/2017
VARIACIÓN
RELATIVA
 INDICADORES FINANCIEROS

Cifras expresadas en miles de pesos

INDICADOR FORMULA

INDICE ACTIVO CORRIENTE

DE LIQUIDEZ PASIVO CORRIENTE

PASIVO TOTAL
ENDEUDAMIENTO TOTAL ACTIVO TOTAL

ACTIVO TOTAL
INDICE DE SOLVENCIA PASIVO TOTAL

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO PATRIMONIO TOTAL

PATRIMONIO TOTAL
VALOR INTRISECO DE LA ACCIÓN NÚMERO DE ACCIONES

ANÁLISIS

En el periodo 2017-2018 la empresa DIPROEN S.A.S presento un dec

liquidez, vemos como disminuyo en un 241% su capacidad de pago e
su índice de solvencia aumento en un 13%,
Se observa un crecimiento positivo en el patrimonio de 12%, sin emb
pequeño en el endeudamiento del 2% en los periodos comparados.
FINANCIEROS

PERIODO
2017 2018 VARIACIÓN

$ 92,519 $ 93,226
4.28 1.87 241%
$ 21,626 $ 49,891
REGRESAR
$ 106,985 $ 118,625
0.42 0.44 -2%
$ 257,284 $ 269,362

$ 257,284 $ 269,362
2.40 2.27 13%
$ 106,985 $ 118,625

$ 21,880 $ 28,900
0.15 0.19 -5%
$ 150,299 $ 150,737

$ 150,299 $ 150,737
73.68 73.89 -21%
$ 2,040 $ 2,040

ANÁLISIS

A.S presento un decrecimiento significativo en su

capacidad de pago en pasivos a corto plazo, mientras que

nio de 12%, sin embargo se presenta un aumento

odos comparados.
REGRESAR
 MATRIC
ANÁLISIS DE M
 MATRICES
ANÁLISIS DE MERCADO
INICIO
 ANÁLISIS INTERNO
O1

ANÁLISIS EXTERNO O2
O3
O4
O5
FORTALEZAS - F

F1 Personal valioso, calificado F1-O1

F2 Puntualidad con el servicio F2-O2

F3 Monitoreo constante del servicio instalado F3-O3

F4 Buen servicio al cliente F4-O4

F5 Materiales de primera F5-O5

DEBILIDADES - D
D1 Carece de un buen administrador D1-O1

D2 Pocos empleados para sus funciones D2-O2

D3 Administración deficiente D3-O2

D4 No cuentan con estrategias de mercadeo D4-O4

D5 Diferenciación nula de producto D5-O5

 MATRIZ DOFA DISEÑO Y PROYECTOS DE
OPORTUNIDADES - O
Desarrollar estrategias de mercadeo
Gerenciar como única actividad del propietario
Desarrollar un plan estratégico que los impulse
Contratar más personal
Crecimiento de la empresa
Estrategias OFENSIVAS

Contratar más personal en el corto plazo beneficiaría la empresa ya que el conocimiento del
servicio que tiene el personal actual impulsaría el negocio ya que el jefe podría dedicarse a
gerenciar, y el resto de personal a capacitar a los nuevos ingresos.

Nuestro buen servicio al cliente es la marca empresarial que buscamos fomentar en nuestro
negocio, mostrar a nuestros clientes la calidez que como empleados y empresa tenemos al
prestar un servicio, y que la satisfacción del cliente sea nuestra meta lograda.

Contratar personal calificado, segmentar áreas en la empresa que tengan objetivos específicos
en el desarrollo y cumplimiento de tareas, que se haga monitoreo constante a nuestros
clientes y sobre todo, al servicio prestado teniendo en cuenta que la competencia podría estar
mejor que nosotros, la invitación a la mejora constante.

El direccionamiento de un líder garantiza el 90% del éxito en las decisiones que se tomen
frente a los proveedores y la prestación del servicio.

El factor tiempo es la herramienta que debe ser tenida en cuenta para la creación,
implementación y evaluación de estrategias de mercado que impacten a nuestros clientes y a
nuestro personal de manera positiva.

Estrategias REORIENTACIÓN
Definir un líder, un gerente que planifique el norte estratégico de la organización es necesario
para el bienestar corporativo

El ingreso y capacitación de nuevas personas en las áreas administrativas, comerciales y

operativas es necesario para que la empresa se impulse.

Se debe contar con una buena administracion por parte del propietario para que la empresa
pueda tener un buen flujo en todas sus areas

Cuando la empresa no cuenta con estrategias de mercadeo se puede ver muy afectada frente
a una competencia, por eso es importante desarrollar un plan estratégico que impulse la
organización y la ayuda a tener una buena oferta de mercado.

Definir un departamento de mercadeo y ventas que se enfoque en la promocion y captación

de nuevos clientes, que el cliente conozca la empresa por su públicidad y por sus precios
comodos que nos den en el corto plazo nuevos ingresos para expandir la empresa
FA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGÍA
AMENAZAS -
A1
A2
A3
A4
A5
Estrategias DEFEN

a empresa ya que el conocimiento del

ocio ya que el jefe podría dedicarse a F1-A1
os ingresos.

al que buscamos fomentar en nuestro

mo empleados y empresa tenemos al F2-A2
a nuestra meta lograda.

mpresa que tengan objetivos específicos

a monitoreo constante a nuestros F3-A3
cuenta que la competencia podría estar
e.

xito en las decisiones que se tomen F4-A4

a en cuenta para la creación,

do que impacten a nuestros clientes y a F5-A5

Estrategias SUPERV
 ratégico de la organización es necesario D1-A1

eas administrativas, comerciales y D2-A2

se.

te del propietario para que la empresa

D3-A3

cadeo se puede ver muy afectada frente

un plan estratégico que impulse la D4-A4
mercado.

e enfoque en la promocion y captación

por su públicidad y por sus precios D5-A5
os para expandir la empresa
RGÍA
AMENAZAS - A
Mercado exigente
Gran cantidad de servicios sustitutos
Innovación por parte de la competencia
Cierre de la empresa por carecer de direccionamiento estratégico
Falta de áreas especificas en la empresa frente a otras empresas
Estrategias DEFENSIVAS

Poseemos personal valioso, integro y capacitado, esta es la base de nuestra empresa son
fundamentales de un buen direccionamiento estratégico aplicado en las diferentes áreas de la
empresa.

La puntualidad y la calidad en la entrega de lo pactado con nuestros clientes debe marcar

diferenciación frente a la gran competencia que se da en el mercado.

La atención brindada al cliente y el seguimiento periódico del trabajo realizado fideliza clientes.

El mercado esta plagado de competencia desleal, nuestros servicios deben diferenciarse por la calid
de los materiales y el servicio prestado, la satisfacción de un cliente hará que recomiende nuestro
trabajo.

La oferta y la demanda son factores que deben ser analizados y estudiados para comprender el
comportamiento del mercado, de la competencia de los proveedores y ejecutar un plan de mercado
que impulse el negocio y genere rentabilidad.

Estrategias SUPERVIVENCIA
Evitar la clausura de la empresa por falta de rentabilidad es primordial, para ello es mandatorio que
propietario delegue la función de administrador o se tome la función el mismo, esto mejoraría la sa
de la empresa

La contratación y capacitaicón de personal nuevo en la empresa inyectará la capacidad operativa qu

necesita para cubrir la demanda del mercado

Se debe implementar un plan de administración que impacte de manera positiva todas las áreas de
empresa, de lo contrario la empresa podría enfrentar la quiebra o el cierre, se debe definir en prime
instancia el norte estratégico de la empresa, uno que la posicione en el futuro dentro del mercado

La gran demanda del mercado crece cada día, para soportarlo la empresa debe contar con más
personal que se integren en todas las áreas de la empresa para impulsar el crecimiento de la misma
mientras responde a las exigencias del mercado.

La participación en el mercado que desarrollamos nuestra actividad económica es cambiante, sin

embargo, debemos estar analizando dicho mercado para generar segmentación y estrategias que
mejoren nuestros ingresos a atreves de las ventas, teniendo como ejemplo los triunfos y perdidas d
la competencia.
REGRESAR
 MATRIZ DOFA DISEÑO Y P

FORTALEZAS

F1
F2
F3
F4
F5

OPORTUNIDADES

O1
O2
O3
O4
O5
 MATRIZ DOFA DISEÑO Y PROYECTO DE ENERGÍA S.A.S

FORTALEZAS DEBILIDADES

Personal valioso, calificado D1 Carece de un buen administrador

Puntualidad con el servicio D2 Pocos empleados para sus funciones

Monitoreo constante del servicio instalado D3 Administración deficiente

Buen servicio al cliente D4 No cuentan con estrategias de mercadeo

Materiales de primera D5 Diferenciación nula de producto

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Desarrollar estrategias de mercadeo A1 Mercado exigente

Gerenciar como única actividad del propietario A2 Gran cantidad de servicios sustitutos

Desarrollar un plan estratégico que los impulse A3 Innovación por parte de la competencia
Cierre de la empresa por carecer de direccionamiento
Contratar más personal A4 estratégico
Falta de áreas especificas en la empresa frente a otras
Crecimiento de la empresa A5 empresas
 REGRESA
R

ESTRATEGIA
S
 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
EN
C 70.0 ESTRELLA

Alto
R
E
C
I 60.0
M
I
E 50.0
N
T
O
40.0
E
N
30.0
L Medio

A
S VACAS LECHERAS
20.0

V
E
Bajo

N 10.0
T
A
S
0.0
10.00

Alta PARTICIPA
TAFOLIO DE SERVICIOS EMPRESA DISEÑO Y PROYECTOS DE
ENERGÍA S.A.S

AS

PERRO
MUERTO

1.00 0.10
Media
PARTICIPACIÓN EN LAS VENTAS Baja
 REGRESAR

ESTRATEGIAS

0.10
 CARTERA DE SERVICIOS EMPRESA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGÌA S.A.S

PRECIO PROPORCIÓN PRECIO TASA PARTICIPACIÓN

PUESTO
VENTAS AÑO VENTAS AÑO CASILLAS
SERVICIOS VENTAS CARTERA VENTAS CRECIMIENTO RELATIVA
ACTUAL ANTERIOR MATRIZ BCG
AÑO 2017 NEGOCIO AÑO 2018 MERCADO MERCADO
a b t t-1 = (t-t-1)/t-1 = a/b
Diseño y construcción de proyectos
900 7% 750 225 135 66.7 1.20 3 ESTRELLA
en media y baja tensión
Análisis y corrección del factor de
460 10% 600 300 198 51.7 0.77 4 INCOGNITA
potencia y armónicos
Diseño y control de sistemas de 650 1% 850 34 26 30.8 0.76 2 INCOGNITA
iluminación
Mantenimiento a sistemas eléctricos 280 82% 800 2,800 1,680 66.7 0.35 1 INCOGNITA
TOTALES 2,290 100% 3,000 3,359 2,039
 CARTERA DE SERVICIOS EMPRESA DISEÑO Y PROYECTOS DE ENERGÌA S.A.S

AÑO 2017 AÑO 2018

REGRESAR
SERVICIOS
# SERVICIOS % SERVICIOS VENTAS TOTALES % VENTAS TOTALES # SERVICIOS % SERVCIOS VENTAS TOTALES % VENTAS TOTALES TASA PARTICIPACIÓN CASILLAS MATRIZ
P CRECIMIENTO RELATIVA DEL
PRESTADOS PRESTADOS POR SERVCIO POR SERVICIO PRESTADOS PRESTADOS POR SERVICIO POR SERVICIO (TC) MERCADO (PRM) BCG

Diseño y construcción de
proyectos en media y baja 15 2.27% $13,500 6.62% 30 6.91% $22,500 6.70% 4 66.67% 0.08 ESTRELLA
tención GRÁFICO
Análisis y corrección del factor
de potencia y armónicos 43 6.50% $19,780 9.70% 50 11.52% $30,000 8.93% 3 51.67% 0.11 INCOGNITA

Diseño y control de sistemas de

iluminación 4 0.60% $2,600 1.28% 4 0.92% $3,400 1.01% 2 30.77% 0.01 INCOGNITA
ESTRATEGIAS
Mantenimiento a sistemas
eléctricos 600 90.63% $168,000 82.40% 350 80.65% $280,000 83.36% 1 66.67% 82.35 INCOGNITA

TOTALES 662 100% $203,880 100% $434 100% $335,900 100%

 ANÁLISIS-BOSTON CONSULTING GROUP

Se evidencia como el comportamiento de los servicios prestados por la empresa tienden a estar en el cuadrante “INCOGNITA”, lo cual es coherente con todo
anteriormente en este trabajo, el comportamiento de los servicios tiene esta tendencia por la incapacidad que tiene la empresa de proyectarse en el largo p
departamento de ventas que se empodere de una buena campaña que promocione y muestre la calidad de sus servicios, si bien es cierto que la empresa ha
desempeño operacional” en los periodos comparados, se puede denotar desde ese mismo desempeño operativo que hay servicios que participan mucho en
económicos y consumen más de los gastos y costos de ventas, este es el caso de “Mantenimiento a sistemas eléctricos” que tiene una participación en las v
así no es su servicio estrella, lo mismo ocurre con “Análisis y corrección del factor potencias y armónicos”, que participa en las ventas totales con el 10% y “
sistemas de iluminación”, con la participación del 1% en las ventas totales, cabe destacar que en este caso estamos hablando del último periodo analizado,
claro, que la participación en ventas de cada uno de los servicios, frente al precio de venta y los costos y gastos en los que se incurre para prestar los servicio
empresa carece de planeación estratégica que los proyecte y los impulse en el corto, mediano y largo plazo, no se está haciendo un uso adecuado de las inve
empresa y esto se explica fácilmente al asegurar que el dueño de la empresa carece de la cualidad que debe tener un buen gerente para dirigir una empresa
está siendo bien direccionada.
Como ejemplo de esto, tenemos su servicio estrella que nos da una idea clara de cómo deberían ser los demás servicios, porque este solo tiene el 7% de par
totales, pero el precio de venta versus el costo de venta es menor, lo que hace que con pocas ventas aporte el dinero necesario a los ingresos operacionales
mejor, sin embargo este solo nos sirve como referencia de lo que se debería hacer con los demás, principalmente con “Mantenimiento a sistemas eléctricos”
genera rentabilidad a la empresa.

ESTRATEGIA SERVICIO ESTRELLA ESTRATEGIA SERVCIOS INCOG

Diseño y construcción de proyectos en media y baja tensión Análisis y corrección del factor de potencia

El propietario debe ser únicamente gerente y capacitarse en el desarrollo del

direccionamiento estratégico, se debe crear el departamento de ventas que se encargue
de promocionar el servicio, finalmente este servicio en particular es la razón de ser de la
empresa, ya que es por lo que se creó, sin embargo, y a pesar de ser un servicio estrella,
los posibles clientes desconocen el por qué y para que del mismo, por eso no es tan
consumido, las compañas publicitarias deberán hacerse a través de redes sociales para no
alterar los costos y gastos operacionales, ya que al tener un departamento de ventas los
costos a nivel general van a cambiar, En el caso de este servicio, la propuesta es bajar los
precios, dar a conocer a los posibles clientes mediante publicidad audiovisual y con
experiencia real de clientes satisfechos lo que es y para qué sirve el diseño y construcción
de proyectos en baja y media tensión.
Palabras clave:
Empoderamiento del propietario como gerente o delegar la función a alguien
competente.
Creación de departamento de ventas (mercadeo)
Publicidad mediante redes sociales con campañas que muestren la finalidad y
aplicabilidad de cada servicio desde la satisfacción de los clientes a través de medios
audiovisuales.
Reestructuración de los precios, a partir de la experiencia del encargado del
departamento de mercadeo.
La situación en la que se encentran estos servicios es la mism
por ello es necesario que el propietario se dedique únicamen
capacite en el desarrollo del direccionamiento estratégico, se
departamento de ventas que se encargue de promocionar el
servicio en particular es la razón de ser de la empresa, ya que
embargo, y a pesar de ser un servicio estrella, los posibles cli
para que del mismo, por eso no es tan consumido, las compa
hacerse a través de redes sociales para no alterar los costos y
que al tener un departamento de ventas los costos a nivel ge
caso de este servicio, la propuesta es bajar los precios, dar a c
clientes mediante publicidad audiovisual y con experiencia re
que es y para qué sirve el Análisis y corrección del factor de p
Diseño y control de sistemas de iluminación, esto traerá gran
cabe destacar que se debe reestructurar el precio-costo del s
sistemas eléctricos, ya que tiene la mayor cantidad de partici
también el que mas consume gastos y costos de operación.
Palabras clave:
Empoderamiento del propietario como gerente o delegar la f
competente.
Creación de departamento de ventas (mercadeo)
Publicidad mediante redes sociales con campañas que muest
aplicabilidad de cada servicio desde la satisfacción de los clien
audiovisuales.
Reestructuración de los precios, a partir de la experiencia del
departamento de mercadeo.

Diseño y control de sistemas de iluminación

La situación en la que se encentran estos servicios es la mism

por ello es necesario que el propietario se dedique únicamen
capacite en el desarrollo del direccionamiento estratégico, se
departamento de ventas que se encargue de promocionar el
servicio en particular es la razón de ser de la empresa, ya que
embargo, y a pesar de ser un servicio estrella, los posibles cli
para que del mismo, por eso no es tan consumido, las compa
hacerse a través de redes sociales para no alterar los costos y
que al tener un departamento de ventas los costos a nivel ge
caso de este servicio, la propuesta es bajar los precios, dar a c
clientes mediante publicidad audiovisual y con experiencia re
que es y para qué sirve el Análisis y corrección del factor de p
Diseño y control de sistemas de iluminación, esto traerá gran
cabe destacar que se debe reestructurar el precio-costo del s
sistemas eléctricos, ya que tiene la mayor cantidad de partici
también el que mas consume gastos y costos de operación.
Palabras clave:
Empoderamiento del propietario como gerente o delegar la f
competente.
Creación de departamento de ventas (mercadeo)
Publicidad mediante redes sociales con campañas que muest
aplicabilidad de cada servicio desde la satisfacción de los clien
audiovisuales.
Reestructuración de los precios, a partir de la experiencia del
departamento de mercadeo.
que es y para qué sirve el Análisis y corrección del factor de p
Diseño y control de sistemas de iluminación, esto traerá gran
cabe destacar que se debe reestructurar el precio-costo del s
sistemas eléctricos, ya que tiene la mayor cantidad de partici
también el que mas consume gastos y costos de operación.
Palabras clave:
Empoderamiento del propietario como gerente o delegar la f
competente.
Creación de departamento de ventas (mercadeo)
Publicidad mediante redes sociales con campañas que muest
aplicabilidad de cada servicio desde la satisfacción de los clien
audiovisuales.
Reestructuración de los precios, a partir de la experiencia del
departamento de mercadeo.

Mantenimiento a sistemas eléctricos

La situación en la que se encentran estos servicios es la mism

por ello es necesario que el propietario se dedique únicamen
capacite en el desarrollo del direccionamiento estratégico, se
departamento de ventas que se encargue de promocionar el
servicio en particular es la razón de ser de la empresa, ya que
embargo, y a pesar de ser un servicio estrella, los posibles cli
para que del mismo, por eso no es tan consumido, las compa
hacerse a través de redes sociales para no alterar los costos y
que al tener un departamento de ventas los costos a nivel ge
caso de este servicio, la propuesta es bajar los precios, dar a c
clientes mediante publicidad audiovisual y con experiencia re
que es y para qué sirve el Análisis y corrección del factor de p
Diseño y control de sistemas de iluminación, esto traerá gran
cabe destacar que se debe reestructurar el precio-costo del s
sistemas eléctricos, ya que tiene la mayor cantidad de partici
también el que mas consume gastos y costos de operación.
Palabras clave:
Empoderamiento del propietario como gerente o delegar la f
competente.
Creación de departamento de ventas (mercadeo)
Publicidad mediante redes sociales con campañas que muest
aplicabilidad de cada servicio desde la satisfacción de los clien
audiovisuales.
Reestructuración de los precios, a partir de la experiencia del
departamento de mercadeo.
OUP
REGRESAR
NCOGNITA”, lo cual es coherente con todo lo que hemos visto
e la empresa de proyectarse en el largo plazo y por no tener un
vicios, si bien es cierto que la empresa ha tenido un “buen
ue hay servicios que participan mucho en las ventas pero son muy
ricos” que tiene una participación en las ventas totales del 82% y aun
ticipa en las ventas totales con el 10% y “Diseño y control de
s hablando del último periodo analizado, sin embargo, nos queda GRÁFICO
os que se incurre para prestar los servicios, solo nos dice que la
stá haciendo un uso adecuado de las inversiones que realiza la
un buen gerente para dirigir una empresa que es rentable pero no

icios, porque este solo tiene el 7% de participación en las ventas

ro necesario a los ingresos operacionales para posicionarse como el
on “Mantenimiento a sistemas eléctricos”, que es el servicio que

ESTRATEGIA SERVCIOS INCOGNITA

ección del factor de potencia y armónicos

ue se encentran estos servicios es la misma que la del servicio estrella,

o que el propietario se dedique únicamente a ser gerente y se
rrollo del direccionamiento estratégico, se debe crear el
entas que se encargue de promocionar el servicio, finalmente este
r es la razón de ser de la empresa, ya que es por lo que se creó, sin
de ser un servicio estrella, los posibles clientes desconocen por qué y
, por eso no es tan consumido, las compañas publicitarias deberán
redes sociales para no alterar los costos y gastos operacionales, ya
artamento de ventas los costos a nivel general van a cambiar, En el
o, la propuesta es bajar los precios, dar a conocer a los posibles
ublicidad audiovisual y con experiencia real de clientes satisfechos lo
rve el Análisis y corrección del factor de potencia y armónicos y
sistemas de iluminación, esto traerá grandes beneficios a la empresa,
e debe reestructurar el precio-costo del servicio Mantenimiento a
ya que tiene la mayor cantidad de participación en las ventas, pero es
consume gastos y costos de operación.

el propietario como gerente o delegar la función a alguien

mento de ventas (mercadeo)

e redes sociales con campañas que muestren la finalidad y
a servicio desde la satisfacción de los clientes a través de medios

los precios, a partir de la experiencia del encargado del

ercadeo.

ol de sistemas de iluminación

ue se encentran estos servicios es la misma que la del servicio estrella,

o que el propietario se dedique únicamente a ser gerente y se
rrollo del direccionamiento estratégico, se debe crear el
entas que se encargue de promocionar el servicio, finalmente este
r es la razón de ser de la empresa, ya que es por lo que se creó, sin
de ser un servicio estrella, los posibles clientes desconocen por qué y
, por eso no es tan consumido, las compañas publicitarias deberán
redes sociales para no alterar los costos y gastos operacionales, ya
artamento de ventas los costos a nivel general van a cambiar, En el
o, la propuesta es bajar los precios, dar a conocer a los posibles
ublicidad audiovisual y con experiencia real de clientes satisfechos lo
rve el Análisis y corrección del factor de potencia y armónicos y
sistemas de iluminación, esto traerá grandes beneficios a la empresa,
e debe reestructurar el precio-costo del servicio Mantenimiento a
ya que tiene la mayor cantidad de participación en las ventas, pero es
consume gastos y costos de operación.

el propietario como gerente o delegar la función a alguien

mento de ventas (mercadeo)

e redes sociales con campañas que muestren la finalidad y
a servicio desde la satisfacción de los clientes a través de medios

los precios, a partir de la experiencia del encargado del

ercadeo.
 o a sistemas eléctricos

ue se encentran estos servicios es la misma que la del servicio estrella,

o que el propietario se dedique únicamente a ser gerente y se
rrollo del direccionamiento estratégico, se debe crear el
entas que se encargue de promocionar el servicio, finalmente este
r es la razón de ser de la empresa, ya que es por lo que se creó, sin
de ser un servicio estrella, los posibles clientes desconocen por qué y
, por eso no es tan consumido, las compañas publicitarias deberán
redes sociales para no alterar los costos y gastos operacionales, ya
artamento de ventas los costos a nivel general van a cambiar, En el
o, la propuesta es bajar los precios, dar a conocer a los posibles
ublicidad audiovisual y con experiencia real de clientes satisfechos lo
rve el Análisis y corrección del factor de potencia y armónicos y
sistemas de iluminación, esto traerá grandes beneficios a la empresa,
e debe reestructurar el precio-costo del servicio Mantenimiento a
ya que tiene la mayor cantidad de participación en las ventas, pero es
consume gastos y costos de operación.

el propietario como gerente o delegar la función a alguien

mento de ventas (mercadeo)

e redes sociales con campañas que muestren la finalidad y
a servicio desde la satisfacción de los clientes a través de medios

los precios, a partir de la experiencia del encargado del

ercadeo.
 DIAGRAMA AREA ADMINISTRACIÓN
CAUSA 1 CAUSA 2
MANO DE OBRA METODO

Falta entrenamiento en el software de Tiempos de ejecución y entrega de

dieseño diseños

Personal necesario en todas las áreas Falta optimización de recursos

El Gerente es dueño y operario al Incumplimiento de los procesos de

mismo tiempo comunicacón

DIAGRAMA AREA MERCADEO

CAUSA 1 CAUSA 2
PROVEDORES RECURSOS
Los proveedores exigen pago
Tienen pocos proveedores inmediato
No alcanzan a cubrir la demanda del falta de estragías financieras y
mercado estudios de mercado
Falta de personal para ejecutar No se cuenta con un área
diferentes tareas encargada

DIAGRAMA AREA FINANCIERA

CAUSA 1 CAUSA 2

DEUDORES CLIENTES COSTOS OPERACIONALES

Los gastos operacionales se

Un aumento en las cuentas por cobrar incrementaron en un 29%

Mal proceso en el recuado del dinero Ausencia total de planeación

que deben los clientes estrategica

CAUSA 3
MAQUINARIA
Ploter y software de diseño
Sustitución de todo el Software y
Hardware
Estado de las herramientas
CAUSA 3
MERCADO
Segmentacíon de mercado mal
definida
Poco interes de las concecuencias de
no definir estrategías de mercadeo
No se aprovecha la WEB para vender
y promocionar
CAUSA 3
OBLIGACIONES FINANCIERAS
Se observa como hay un incremento
en las obligaciones financieras, enn
un 40%
Verificar esta fuente de ingresos
cuales fueron sus usos
PROBLEMA: INEFICIENCIA GERENCIA
CAUSA 4
MEDIO AMBIENTE
Problemas de comunicación entre los
operarios y el encargado de vender el
servicio
Incidencias en el medio ambiente por
reciduos
Normas de salubridad
PROBLEMA: FALTA DE ESTRATÉGIAS FINANCIERAS Y EST
CAUSA 4
PERSONAL
Falta de interes por parte de los empleados
No se tiene un programa de recolección y
cambio de publicidad
No se capacita para este proceso
PROBLEMA: AUMENTO EN LA CUENTAS POR
CAUSA 4
PROVEEDORES
Se realizan inversiones que no tienen
resultado por falta de direccionamiento
estrátegico
Aumento en los precios de compra de
materia prima
MA: INEFICIENCIA GERENCIAL

CAUSA5
MEDICION

Reprocesos en la comunicación

Falta de disponibilidad de materia prima

Falta de control en las entidades que se

presta el servcio por falta de personal

TÉGIAS FINANCIERAS Y ESTUDIOS DE MERCADO

CAUSA5 CAUSA5
CONDICIONES CAMBIANTES DEL PUBLICIDAD
MERCADO
Falta de promotor de los servicios Públicidad es casi nula

Las ofertas dependen del comportamiento Falta de información detallada de los

del mercado servicios
No se aprovecha la internet como recurso de
La competencia desleal y agresiva ventas

ENTO EN LA CUENTAS POR COBRAR

CAUSA5 CAUSA5

DEUDORES VARIOS GASTOS OPERACIONALES

Las ventas a crédito no son rentables para Perdida total de los ingresos no
la empresa operacionales de un periodo a otro

El tiempo de las cuentas por cobrar excede Endeudamiento para cubrir el dinero no
el margen de utilidad pagado por parte de los clientes
 REGRESAR

CAUSAS Y FRECUENCIAS
 Problema:El propietario es dueño, operario y gerente al mismo tiempo
Frecuencia con la
FACTOR Posibles causas del problema causas que ocurre
OPERATIVO Son pocos empleados para cubrir la demanda del mercado causa 1 30
FINANCIERO Formulación de las estrategias finacieras que mejoren el bienestar de la empres causa 2 80
MERCADEO No hay aprovechamiento del marketing causa 3 90
FINANCIERO Aumento de los precios causa 4 370
ADMINISTRATIVO El propietario es dueño, operario y gerente al mismo tiempo causa 5 500
TOTAL 1070

ADMINISTRATIVO Problema: El propietario es dueño, operario y gerente al mismo tiempo

Frecuencia con la
Posibles causas del problema que ocurre
Carece de planeación estratégica 600
Incapacidad para la formulación de las estrategias 80
Desaprovechamiento de los factores internos y externos del mercado 80
Implantación de las estrategias y el cambio organicional 50
El propietario es dueño, operario y gerente al mismo tiempo cumple al 20% 100
La empreesa se sostiene economicamente en el día a día 129
TOTAL 1039

OPERATIVO Problema: Son pocos empleados para cubrir la demanda del mercado
Frecuencia con la
Posibles causas del problema
que ocurre
Exceso de trabajo 240
Incapacidad de cubrir la demanda del mercado 500
Multiples funciones para una sola persona 100
Fallas en la empresa si un empleado falta con justa o sin justa causa 20
El empleador no delega sus funciones y es un operario más 100
La empreesa se sostiene economicamente en el día a día 100
TOTAL 1060

FINANCIERO Problema: Formulación de las estrategias finacieras que mejoren el bienestar de la empresa
Frecuencia con la
Posibles causas del problema que ocurre
La empresa solo tiene un accionista 365
Incapacidad de cubrir la demanda del mercado 100
Fallas en la proyección del dinero en largo plazo 70
Dificultad para cubrir los gastos operacionales 20
Ineficiencia en la elección de los proveedores 300
Fallas en el aprovechamiento del apalancamiento financiero 240
TOTAL 1095

MERCADEO Problema: No hay aprovechamiento del marketing

Frecuencia con la
Posibles causas del problema
que ocurre
Desaprovechamiento total de la web 400
No hay promocion de la empresa 900
Dependen del voz a voz para sus ventas 970
No hay plan de mercadeo que impulse los servcios 460
Desaprovechamiento total de redes sociales 300
El encargado de brindar información del portafolio de servicios no es vendedor 568
TOTAL 3598
FINANCIERO Problema: Aumento de los precios
Frecuencia con la
Posibles causas del problema que ocurre
Las ofertas no son llamativas para los clientes 500
La falta de proyección financiera afecta los servcios 300
Precios más altos, más altos los costos de prestar el servicio 400
Disminición en los servicios que se prestan 439
Perdidas economicas por falta de clientes 50
TOTAL 1689
Porcentaje Porcentaje acumulado
REGRESAR
3% 3%
7% 10%
8% 19%
35% 53%
47% 100%
100%
LEY DE PARETO

Porcentaje Porcentaje acumulado

58% 58%
8% 65%
8% 73%
5% 78%
10% 88%
12% 100%
100%

Porcentaje Porcentaje acumulado

23% 23%
47% 70%
9% 79%
2% 81%
9% 91%
9% 100%
100%

Porcentaje Porcentaje acumulado

33% 33%
9% 42%
6% 49%
2% 51%
27% 78%
22% 100%
100%

Porcentaje Porcentaje acumulado

11% 11%
25% 36%
27% 63%
13% 76%
8% 84%
16% 100%
100%
Porcentaje Porcentaje acumulado
30% 30%
18% 47%
24% 71%
26% 97%
3% 100%
100%
 DEUDORES CLIENTES COSTOS OPERACIONALES

Los gastos operacionales se

Un aumento en las cuentas por cobrar incrementaron en un 29%

Mal proceso en el recuado del dinero

que deben los clientes

Aumento en los precios de compra de materia

prima

Se realizan inversiones que no tienen

resultado por falta de
direccionamiento estrátegico

PROVEEDORES DEUDORES VARIOS

 OBLIGACIONES
OSTOS OPERACIONALES FINANCIERAS

gastos operacionales se Se observa como hay un

ementaron en un 29% incremento en las obligaciones
financieras, enn un 40%

Ausencia total de planeación estrategica Verificar esta fuente de

ingresos cuales fueron sus
usos

Perdida total de los ingresos

no operacionales de un
Las ventas a crédito no son periodo a otro
rentables para la empresa

Endeudamiento para cubrir el

El tiempo de las cuentas por dinero no pagado por parte de
cobrar excede el margen de los clientes
utilidad

GASTOS
DEUDORES VARIOS OPERACIONALES
DIAGRAMA CAUS
DIAGRAMA CAUS
EFECTO AREA
EFECTO ARE
FINANCIERA
FINANCIERA
 DATOS DE ENTRADA

AUMENTO EN LAS
CUENTAS POR
COBRAR

MA CAUSA Y
AMA CAUSA Y
CTO AREA
ECTO AREA
ANCIERA
NANCIERA
MANO DE OBRA METODO

Falta entrenamiento en el software de dieseño Tiempos de ejecución y entrega de dise

Personal necesario en todas las áreas Falta optimización de recursos

El Gerente es dueño y operario al mismo tiempo Incumplimiento de los procesos de

comunicacón

Problemas de comunicación entre los operarios y el

encargado de vender el servicio

Incidencias en el medio ambiente por reciduos

Normas de salubridad

MEDIO AMBIENTE
 MAQUINARIA

de ejecución y entrega de diseños

Ploter y software de diseño

mización de recursos Sustitución de todo el Software y Hardware

miento de los procesos de Estado de las herramientas

INEFICIENCIA
cón
0

GERENCIAL
Reprocesos en la comunicación

Falta de disponibilidad de materia

prima

Falta de control en las entidades

que se presta el servcio por falta
de personal

MEDICION
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
 DATOS DE ENTRADA

NEFICIENCIA
GERENCIAL

EFECTO
Y EFECTO
ÓN
CIÓN
 PROVEDORES RECURSOS

Tienen pocos proveedores Los proveedores exigen pago inmediato

No alcanzan a cubrir la demanda del mercado falta de estragías financieras y e

Falta de personal para ejecutar diferentes tareas No se cuenta con un área

encargada

Falta de interes por parte de los empleados Falta de promotor de los servicio

Poco interes de las concecuencias de no definir Las ofertas dependen del compo
estrategías de mercadeo

La competencia desleal y agresiva

No se capacita para este proceso

PERSONAL CONDICIONES CAMBIANTES DEL MERCADO

 MERCADO

edores exigen pago inmediato Segmentacíon de mercado mal definida

Poco interes de las concecuencias

de no definir estrategías de
falta de estragías financieras y estudios de mercado mercadeo

No se aprovecha la WEB para vender y promocionar

No se cuenta con un área
encargada
0
Falta de estra
financiera
Públicidad es casi nula
estudios de m
Falta de promotor de los servicios

No se aprovecha la internet como

recurso de ventas
Las ofertas dependen del comportamiento del mercado

tencia desleal y agresiva Falta de información detallada de los servicios

DIAGRAMA CAUSA Y
DIAGRAMA CAUSA Y
BIANTES DEL MERCADO PUBLICIDAD

EFECTO AREA MERCADEO

EFECTO AREA MERCADEO
 DATOS DE ENTRADA

Falta de estratégias
financieras y
estudios de mercado

AUSA Y
CAUSA Y
MERCADEO
MERCADEO
 Frecuencia con la
CAUSAS Posibles causas del problema que ocurre

970
CAUSA 6 Falta entrenamiento en el software de dieseño
CAUSA 10 Personal necesario en todas las áreas 900

CAUSA 21 El Gerente es dueño y operario al mismo tiempo 600

CAUSA 12 Tiempos de ejecución y entrega de diseños 568

CAUSA 14 Falta optimización de recursos 500
CAUSA 16 Incumplimiento de los procesos de comunicacón 500
CAUSA 17 Ploter y software de diseño 90
CAUSA 19 Sustitución de todo el Software y Hardware 460
CAUSA 24 Estado de las herramientas 439
CAUSA 25 Problemas de comunicación entre los operarios y el encargado de vender el servicio 400
CAUSA 26 Incidencias en el medio ambiente por reciduos 400
CAUSA 27 Normas de salubridad 370
CAUSA 28 Reprocesos en la comunicación 365
CAUSA 29 Falta de disponibilidad de materia prima 300
CAUSA 32 Falta de control en las entidades que se presta el servcio por falta de personal 300
CAUSA 5 Tienen pocos proveedores 300
CAUSA 1 No alcanzan a cubrir la demanda del mercado 240
CAUSA 7 Falta de personal para ejecutar diferentes tareas 240
CAUSA 8 Los gastos operacionales se incrementaron en un 29% 129
CAUSA 13 Ausencia total de planeación estrategica 100
CAUSA 23 Se observa como hay un incremento en las obligaciones financieras, enn un 40% 100
CAUSA 31 Verificar esta fuente de ingresos cuales fueron sus usos 100
CAUSA 20 Se realizan inversiones que no tienen resultado por falta de direccionamiento estrátegi 100
CAUSA 11 Aumento en los precios de compra de materia prima 100
CAUSA 18 Las ventas a crédito no son rentables para la empresa 500
CAUSA 30 El tiempo de las cuentas por cobrar excede el margen de utilidad 30
CAUSA 34 Perdida total de los ingresos no operacionales de un periodo a otro 80
CAUSA 33 Endeudamiento para cubrir el dinero no pagado por parte de los clientes 80
CAUSA 9 Fallas en la proyección del dinero en largo plazo 70
CAUSA 22 Perdidas economicas por falta de clientes 50
CAUSA 2 Implantación de las estrategias y el cambio organicional 50
CAUSA 15 Desaprovechamiento de los factores internos y externos del mercado 80
CAUSA 4 Fallas en la empresa si un empleado falta con justa o sin justa causa 20
CAUSA 3 Dificultad para cubrir los gastos operacionales 20
 Participacion
Participacion acumulada Clasificación LEY DE PARETO
PARTICIPACIÓN CLASIFICACIÓN
10% 10% A
ESTIMADA DE n Problemas PARTICIPACIÒN
n PROBLEMA

9% 20% A 0% - 80% A 25 74% 9071

6% 26% A 81% - 95% B 8 24% 460
6% 32% A 96% -100% C 1 3% 20
5% 37% A
5% 42% A
1% 43% A
5% 48% A
5% 53% A
REGRESAR
4% 57% A
4% 61% A
4% 65% A
4% 69% A
3% 72% A GRÁFICO
3% 75% A
3% 78% A
3% 81% A
3% 83% A ANÁLISIS
1% 85% A
1% 86% A
1% 87% A
1% 88% A
1% 89% A
1% 90% A
5% 95% A
0% 95% B
1% 96% B
1% 97% B
1% 98% B
1% 98% B
1% 99% B
1% 100% B
0% 100% B
0% 100% C
PARTICIPACIÓN
PROBLEMA
95%
5%
0%
 ANÁNLISIS DIAGRAMA DE PARETO

Se encontró en la empresa un problema principal que ha generado el desequilibrio en su óptimo desempeño en

la prestación de servicios y como unidad de negocio, este problema raíz impacta de manera directa en cada una
de las áreas, cabe aclara que este problema afecta departamentos que no existen en la empresa ya que no hay
clasificación de funciones pero si se ejecutan, es decir no hay un departamento de ventas pero se venden los
servicios, no hay una administrador pero aun así se toman decisiones, no hay un departamento financiero sin
embargo se generan estados financieros que muestran el comportamiento de la empresa desde sus finanzas, por
ello, elaboramos la matriz causa y efecto para explicar el diagrama espinas de pescado y finalmente el diagrama de
Pareto.

El diagrama nos muestra como hay 3 problemas clave que afectan la empresa en su totalidad, estos son:

• El Gerente es dueño y operario al mismo tiempo.

• Falta de personal para ejecutar diferentes tareas.
• Falta entrenamiento en el software de diseño.
Esta claro que todo empieza por la ineficiencia gerencial, esta afecta la estructura actúa de la empresa ya que el
propietario no esta midiendo el costo de oportunidad que representa ser dueño, diseñador, operario y
administrador de su empresa.
La única solución a este problema es el empoderamiento del dueño como gerente ejerciendo este rol como única
actividad o delegar dicha función a alguien competente que tenga trayectoria y le inyecte su experiencia al
negocio y así pueda crecer.
 REGRESAR
u óptimo desempeño en
era directa en cada una
empresa ya que no hay
as pero se venden los
amento financiero sin GRÁFICO
a desde sus finanzas, por
finalmente el diagrama de

lidad, estos son:

de la empresa ya que el
dor, operario y

endo este rol como única

e su experiencia al
1200 LEY

1000 970

900

800

53%
600
600 568 48%

500 50042% 43%

460
439
37%

400
32%

26%

20%

200

A
10%
90

0
0
 LEY DE PARETO-ANÁLISIS ABC-PROBLEMAS EN LA EM

86%
85%
83%
81%
78%

75%

72%

69%

65%

61%

57%

53%

48%

0042% 43%

460
439

400 400
370 365

300 300 300

240 240

129
100
90

Frecuencia con la que ocurre Participacion

Frecuencia con la que ocurre Participacion
LEMAS EN LA EMPRESA DIPROEN S.A.S 98% 98% 99%
97%
96%
95% 95%

87%
88%
B 89%
90%

86%
85%
83%
1%

500

240

129
100 100 100 100 100
80 80 80
70
50 50
30

re Participacion acumulada
re Participacion acumulada
 100% 100% 100%

C
100%
98% 99%
98%

90%
REG
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%
80
70
50 50
20 20

0%
0%
REGRESAR

ANÁLISIS
 VENTAS CANTIDAD DE PARTICIAPACIÓN Participacion
SERVICIO Clasificación
TOTALES VENTAS EN LAS VENTAS acumulada

$3,400,000 4 1% 1% A
Diseño y control de sistemas de iluminación
Diseño y construcción de proyectos en $22,500,000 30 7% 8% A
media y baja tención
Análisis y corrección del factor de potencia $30,000,000 50 12% 19% A
y armónicos
Mantenimiento a sistemas eléctricos $280,000,000 350 81% 100% C
 LEY DE PARETO

PARTICIPACIÓN CLASIFICACIÓN PARTICIPACIÒN PARTICIPACIÓN

FRECUENCIA PROBLEMA
ESTIMADA DE n n PROBLEMA

0% - 80% A 3 75% 84 19%

81% - 95% B 0 0% 0 0%

96% -100% C 1 25% 350 81%

REGRESAR

GRÁFICO

ANÁLISIS
Este gráfico no está disponible en su versión de Excel.

Si edita esta forma o guarda el libro en un formato de archivo diferente, el gráfico no se podrá utiliz

C
rente, el gráfico no se podrá utilizar.
A REGRESAR

ANÁLISIS
REGRESAR

ANÁLISIS
 ANÁNLISIS DIAGRAMA DE PARETO

El principio de Pareto nos muestra que el 80 % del valor de consumo total en la empresa se basa solo sobre el 20
% de los servicios prestados totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida uniformemente entre los
servicios: los que más se venden superan ampliamente a los demás.
La optimización en la prestación de los servicios es crucial, desde el análisis ABC dividimos los servicios en tres
categorías, A, B y C: los servicios pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que
pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención del
propietario hacia los servicios de importancia crucial (servicios A) en lugar de hacia los servicios triviales (servicios
C).
Sin embargo, tenemos que el servicio que mas se presta es precisamente el que debería tener otras condiciones
en su proyección de entre y la relación costo-ganancia ya que debería ser un servicio tipo A y a pesar de su
participación es un servicio trivial tipo C.
Esto se da gracias a los siguientes problemas:

• El Gerente es dueño y operario al mismo tiempo.

• Falta de personal para ejecutar diferentes tareas.
• Falta entrenamiento en el software de diseño.

Esta claro que todo empieza por la ineficiencia gerencial, esta afecta la estructura actúa de la empresa ya que el
propietario no esta midiendo el costo de oportunidad que representa ser dueño, diseñador, operario y
administrador de su empresa.
La única solución a este problema es el empoderamiento del dueño como gerente ejerciendo este rol como única
actividad o delegar dicha función a alguien competente que tenga trayectoria y le inyecte su experiencia al
negocio y así pueda crecer.
 REGRESAR
a se basa solo sobre el 20
niformemente entre los

os los servicios en tres

entras que los que GRÁFICO
mar la atención del
ervicios triviales (servicios

tener otras condiciones

o A y a pesar de su

de la empresa ya que el
dor, operario y

endo este rol como única

e su experiencia al
INICIO