Sumário

Abertura
Créditos
Agradecimentos
Prefácio
Apresentação

Vocação
Definição do ramo de negócio

DEFINIÇÃO DO PONTO

Leiaute

ILUMINAÇÃO
SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS
EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCÁRIO
SÓCIOS
CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

Recursos humanos

PESSOAL
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO
 G10
TREINAMENTO GERENCIAL
REMUNERAÇÃO × COMISSÃO
TURNOVER
PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS
SAÚDE
SUCESSÃO E CARREIRA
REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE

Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDAS
EQUIPE DE VENDAS
VENDAS NOS EVENTOS
PROMOÇÃO
LIQUIDAÇÃO

Propaganda

A TV
O JORNAL
O RÁDIO
MALA-DIRETA

Logística
Informática
Margem
Era do conhecimento

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER
UM MAU

Compras

PÚBLICO-ALVO
MIX DE PRODUTOS
PORTFÓLIO DE PRODUTOS
FAIXA DE PREÇO
PARCERIA
SAZONALIDADE
PROGRAMAÇÃO
VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS
OS LIMITES DA VARIEDADE
NEGOCIAÇÃO

Outros fatores para a lucratividade

COMPETIÇÃO
APRENDER E DESAPRENDER
CÍRCULO VICIOSO
HORÁRIO DO COMÉRCIO
VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO
AGILIDADE NA COBRANÇA
ALUGUÉIS
CASE DA QUADRA UM
COMPRAS POR IMPULSO
CRIATIVIDADE
MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA
HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES
TRABALHO INDIVIDUAL
UNIFORME
CONTABILIDADE
PESQUISA: OUVIR O CLIENTE
ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA
ENTIDADES DE CLASSE
ATITUDES POSITIVAS
REINVENTAR E INOVAR
O CLIENTE
PASSEIO MATINAL
TERCEIRIZAÇÃO
ABSENTEÍSMO
INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

Por que os varejos morrem

GIGANTISMO
VENDER BARATO
CUSTOS OPERACIONAIS
LUTA PELO PODER
CONSIGNAÇÃO
FOCO
EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO
POSTURA

Considerações finais

Actividades Treinamento
ISBN : 9788502100527

CIP-BRASIL CATALOGAÇÃO NA FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

G824v

Grazziotin, Gilson
Varejo lucrativo : como sobreviver em um mercado onde nada é estático / Gilson Grazziotin. - São Paulo : Saraiva, 2009.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-02-08390-5

1. Comércio varejista - Administração. 2. Motivação no trabalho. 3. Lucros. 4. Compras por atacado - Administração.

09-3314.
CDD: 658.87
CDU: 658.87

Copyright © Gilson Grazziotin

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Colaboração especial: Ivaldino Antonio Tasca



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 Agradecimento especial
PARA PREFACIAR ESTE LIVRO escolhemos um empresário cujo
negócio tivesse algumas características semelhantes às da Grazziotin
explicitadas nesta publicação. Assim, procuramos alguém de uma empresa
com atuação regional, com forte cunho familiar, saudavelmente capitalizada
com recursos próprios, lucrativa e, entre outros aspectos mais, com claros
conceitos éticos em todos os níveis de atuação e valores humanos no que diz
respeito à relação com seus funcionários.
Inicialmente falamos com Marcelo Zaffari, amigo de longa data e diretor da
Cia. Zaffari, uma rede moderna e eficiente de supermercados e
hipermercados, com sede em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Marcelo se
prontificou a prefaciar este livro, mas para tristeza nossa e do setor
empresarial gaúcho não teve a chance de fazê-lo por causa da doença que o
vitimou.
Diante desse fato, conversamos com Antonio Koerich, também amigo e
diretor da rede de Lojas Koerich, com sede em Florianópolis, em Santa
Catarina, que entendeu perfeitamente a situação e aceitou nosso convite de
bom grado para substituir Marcelo nessa tarefa que, para nós, é de grande
importância.
Com esse esclarecimento, deixamos expresso nosso agradecimento aos dois
colegas empresários, Marcelo e Antonio, pelo prestígio que nos concederam
ao se prontificar em colocar seus nomes neste livro que fala da experiência da
Grazziotin no varejo brasileiro, mas é, também, retrato da experiência de
muitos empresários de sucesso com os quais, ao longo dos anos, aprendemos
muito.
 Prefácio
FLORIANÓPOLIS, DE BELÍSSIMAS PRAIAS e outros atrativos
turísticos, por certo conquistou também o amigo Gilson que, a cada
temporada de verão, elege esta cidade acolhedora para repousar e descansar
em merecidas férias.
Em cada uma dessas oportunidades temos o privilégio de recebê-lo para
troca de ideias e avaliação de nossas performances, já que nossa liberdade é
bastante ampla.
Conhecemos a empresa Grazziotin já de longos anos. Admiramos seu
processo de crescimento, atualização e continuidade como empresa familiar
que, de forma sábia, vem adotando um processo de desenvolvimento
eficiente.
Desfrutando da amizade do senhor Tranquilo Grazziotin, pai do Gilson,
conhecemos as raízes da empresa que, plantada com semente de qualidade em
terreno fértil, alcançou o sucesso.
Prefaciar o segundo livro do Gilson, já que o primeiro está na 5 edição e foi
a

um absoluto sucesso, nos deixa realmente envaidecidos. Nele podemos sentir

o amadurecimento de uma empresa que, como a maioria, nasceu pequena. A
verdade de que “ninguém nasce grande e cresce sozinho” está plenamente
demonstrada na leitura deste livro.
O trabalho dignifica e faz crescer, porém, sem conhecimento, boa vontade,
desejo férreo de vencer e apoio perseverante de uma valorosa equipe, nada se
concretiza.
Cumprimentamos o Gilson por sua inspiração em colocar em prática o que
aprendeu ao longo do tempo e, mais ainda, por sua humildade,
desprendimento e dignidade em transferir seus conhecimentos a todos os que
tenham a oportunidade de ler esta obra.
Confessamos que este livro passará a ser referencial de consulta em nosso
dia a dia propenso a rotinas.
Para seguir em frente, precisamos buscar novas forças e ensinamentos.
O livro aborda o universo do varejo e, com maior ênfase, dois grandes
aspectos: o lado motivacional e o lado da experiência. Pelo lado motivacional
apresenta todas as suas nuanças de entusiasmo, ânimo, a felicidade na
empresa, o gostar de fazer, de participar de um universo dinâmico e atual e,
principalmente, o gostar de gente.
Com relação ao aspecto de ensinamentos, os diversos assuntos abordados
nos dão segurança para orientação, pesquisa e rumos a seguir, já que seus
conhecimentos foram adquiridos no chão da loja e na passagem diária nos
corredores do trabalho, ao longo de 57 anos de atividades que marcaram a
história da Grazziotin.
Cada capítulo é uma lição, uma norma de procedimento ou uma abordagem
prática exposta de forma simples e direta; por isso o livro é também um
modelo de expressão e comunicação, dando ao leitor a nítida impressão de
estar vivenciando os afazeres diários do varejo.
Objetivo, sem ser abreviado, o livro faz referências aos temas mais atuais e
aplicáveis à atividade empresarial. Nele o autor, com muita segurança,
defende o negócio calcado nas reservas de seu próprio capital, afirmando
categoricamente que o tamanho de seu negócio deve ser igual ao tamanho de
suas disponibilidades. Defende de forma incansável e absoluta a necessidade
da geração do lucro destinado ao desenvolvimento e à continuidade do
negócio. Ninguém trabalha de forma apenas voluntariosa sem a observância
principal da rentabilidade, mola propulsora da geração de empregos, tributos
e outros benefícios indispensáveis à sobrevivência e à melhoria social. O
lucro faz parte do negócio. Não gerar lucro é perigoso e vicia. Portanto, deve
ser perseguido com insistência.
Aborda, ainda, outros temas inerentes às atividades empresariais e alguns
específicos do varejo:
▶ a superação de problemas e dificuldades;
▶ a postura perante a concorrência;
▶ a fixação do foco na atividade e no consumidor, devendo existir
sintonia entre eles;
▶ a importância da marca, como símbolo de confiança;
▶ a defesa dos valores morais e éticos, considerando-os intocáveis e
necessários à melhoria da sociedade;
▶ a perpetuidade da empresa familiar com suas características próprias,
a preparação de futuros dirigentes e programas de sucessão;
▶ o singular valor dado ao recrutamento do pessoal, seu treinamento e a
busca incessante do bem-estar e felicidade da equipe e seus familiares.
Estamos certos de que todos os que tiverem a oportunidade de ler esta obra
serão agraciados com muita informação e conhecimento.
De nossa parte, fomos agraciados por conhecer a empresa Grazziotin ainda
mais de perto, com a qual humildemente, e com a permissão do Gilson,
afirmamos ter muita coisa em comum.


ANTÔNIO O. KOERICH
Lojas Koerich
 Apresentação
APÓS A AVENTURA DO LIVRO A arte do varejo — O pulo do gato está
na compra, que chegou à quinta edição em 2008, senti-me valorizado pelo
feedback recebido. Durante palestra sobre compras na Associação Brasileira
de Supermercados (Abras), no Rio de Janeiro, um professor da Fundação
Getulio Vargas recomendou meu livro, afirmando que todo supermercadista
brasileiro tinha a obrigação de lê—lo. Relato esse fato pois para mim ele foi o
máximo e eu estava lá na primeira fila.
Vários amigos também perguntavam: “Quando sai o próximo livro?” Como
o primeiro fora trabalhoso, não tinha muita disposição para escrever um
segundo, embora sentisse um pouco de vontade - principalmente após o
convite da Saraiva para que escrevesse um manual de compras para pequenas
e médias empresas. Fiquei lisonjeado, mas…
Em 2007, estive em Prudentópolis, no Paraná; ao visitar uma pequena loja
de artesanato local e ucraniano — 90% da população local é ucraniana —,
meu motorista, Claudino, chamou minha atenção para uma escrivaninha: veja
só, lá estava meu livro. Ao identificar-me como o autor, meu interlocutor
disse que ele e seu pai já haviam lido o livro e agora o recomendara aos
funcionários. Então, perguntou: “Quando sai o próximo?” Ah, creio, foi o
impulso fatal.
Sempre me penitencio por não fazer ao próximo e à coletividade o que
poderia e deveria. Assim, resolvi escrever um livro sobre o varejo como um
todo, esperando contribuir para a lucratividade de lojistas.
Impulsionou-me também o fato de que um livro apenas a respeito de
compras é realmente incompleto, pois aborda um só aspecto do universo
lojista — e nós comerciantes compramos essencialmente para vender, para
obter resultados, para ter lucro, o que vai além da compra.
No Grupo Grazziotin, enfatizamos bastante a importância das pessoas no
processo comercial. Como muitas vivem de todos os tipos de comércio, esta
obra é dedicada a todas elas. Espero que a leitura possa ajudá-las a aumentar
sua lucratividade, pois esse é o objetivo maior da atividade de todos nós. Se
conseguir auxiliá-las, considerarei minha missão cumprida.
A ausência de obras semelhantes ao meu primeiro livro na área do varejo
também serviu de incentivo para sua publicação. Durante a vida toda
dediquei-me a esse ramo do comércio, tendo sorte e sucesso; por isso, nesse
livro, relato muito de minha vivência e experiência. Nele há também
contribuições de pessoas que atuam na Grazziotin, bem como de entidades às
quais serei sempre grato.
 Quero enfatizar que essa obra beneficiou significativamente nossa empresa,
pois a gestão de compras passou a ser mais enfatizada a partir de então — se a
Grazziotin era citada como exemplo, é porque de alguma forma deveria ser
um. Nesse aspecto, esforcei-me particularmente para tornar isso uma
realidade. Alguns pontos a que antes não dávamos a devida importância
foram retomados e, de fato, nosso departamento de compras melhorou
sensivelmente com as técnicas divulgadas.
Espero que com esta nova publicação nossa empresa e eu tenhamos
também a oportunidade de reciclagem e ganhos. Temos esta máxima: dai e
recebereis.
Registro meu apreço a Ivaldino Tasca, que novamente teve papel
fundamental na elaboração desta obra, pela disponibilidade, pela contribuição
e pela beleza do texto. Sem ele este trabalho seria impossível.
A forma simples utilizada aqui é porque tenho procurado ter uma vida
simples e porque o varejo, para ser lucrativo, deve ser simples. Agradar ao
cliente e fazer com que ele volte é seu objetivo.
 Vocação


A IDEIA DE FALAR INICIALMENTE em vocação surgiu porque creio
que muitas falhas - e não apenas na área do varejo - ocorrem pela escolha da
profissão errada. Houve muitos problemas relacionados a esse fato na época
do desligamento dos bancos incentivado por programas de saída voluntária.
Quem saía com algum dinheiro achava que o mais fácil seria abrir uma loja.
Bancário é uma coisa, lojista é outra. Qual a diferença? O bancário é regido
pelas regras, ao passo que o lojista deve ser mais espontâneo, mais criativo,
pois precisa lidar com pessoas nas mais diversas circunstâncias. Quem
trabalha em um escritório e, de repente, vai para uma loja, onde terá contato
diário com clientes que muitas vezes estão ali para reclamar, não está, em
regra, preparado para atuar a contento. Quem vai ser lojista precisa saber
conquistar as pessoas - não só quando elas elogiam, mas também, e
principalmente, quando reclamam.
O importante em uma loja é conquistar o cliente e torná-lo fiel. Para torná-
lo fiel é necessário fazer com que retorne; para que ele retorne, tem de estar
satisfeito; para isso ele deve ser muito bem tratado. Certa vez, na Itália, as
pessoas comentavam uma grande campanha de boas-vindas que a Upim fizera
aos clientes. A empresa verificara que, quando a pessoa chegava a uma
repartição pública, era maltratada, ou não era bem recebida, mas, quando
chegava à Upim, sentia-se bem-vinda. Hoje, existe a célebre frase “O lojista
deve encantar o cliente”. É o que está em voga. Mas essa ideia não é de hoje;
tenho um calendário feito por meu pai, quando inaugurou a loja, que diz:
“Casa Comercial de J. Grazziotin — A casa que mais barato vende e melhor
atende”. Isso em Criuva, São Francisco de Paula (RS), em 1947. Como se vê,
é algo antigo.
Por que falo disso? Porque a pessoa que não tem aptidão, vocação, ou
mesmo que não tenha sido criada em um ambiente propício a torná-la
receptiva, tratável, tem dificuldade de gerir uma loja. Há o caso de um gerente
muito conhecido que atuava na área administrativa de uma loja de automóveis
— na época, contratávamos gerentes de fora do nosso quadro de funcionários
— e veio trabalhar em nossa empresa. Quando ele tomava conhecimento de
que um cliente estava reclamando, fugia, escondia-se no depósito, pois não
tinha condições psicológicas para enfrentar a situação. Uma pessoa dessas não
pode ser comerciante em nenhum ramo. Apesar das fugas, esse gerente sabia
trabalhar direito em uma loja de automóveis; mas vender um veículo é uma
coisa, vender roupas e sapatos é outra. Quando ele vendia um automóvel,
sabia que as possíveis reclamações iriam diretamente para a oficina, por isso
acreditava que sumir era a melhor estratégia. No entanto, quem compra uma
roupa mal costurada ou um sapato que aperta o pé volta à loja e quer uma
satisfação, o que requer outro tipo de conduta.
Boa parte da mortalidade das pequenas e médias empresas deve-se,
principalmente, ao gerenciamento. Muitos empresários decidem abrir uma
loja ao ganhar uma grande gratificação ao sair do emprego, ao receber uma
herança ou ao vender um bem sem nunca terem tido uma, ou terem trabalhado
em uma. Minha história particular é diferente: meus bisavôs eram mercadores
em Veneza, meu avô quando veio para o Brasil abriu um comércio, meu pai
foi comerciante (ver p. 292). Parece que isso está em nosso DNA, pois eu,
ainda criança, estudante no Colégio Conceição, quando terminava a aula, em
vez de ir para casa, ia para a firma. Ficava brincando perto do meu pai e
assim, desde pequeno, aprendi como se devem tratar os clientes e como é o
trabalho no comércio.
Aprendi tudo muito cedo, isso foi e é muito importante. Assim, a vocação
para o comércio é dos primeiros pré-requisitos para pensar em trabalhar no
varejo. Quem não tem habilidade, aptidão e gosto para lidar com pessoas,
com o espírito de fazer com que elas voltem para sua loja, tem de pensar bem
antes de abrir o negócio. Muitos lembram que em Passo Fundo, na Casa
Rayon, o “seu” Nahum Schwartzmann tinha sempre balas no bolso para
agradar aos clientes logo que entravam.
Há várias maneiras de fazer isso. Em São Luiz Gonzaga (RS), “seu”
Mahmud Ramadan, um palestino, está sempre caminhando na calçada em
frente à loja; não fica do lado de dentro, para onde vai só depois de entrar com
um cliente. Ele fica do lado de fora, cumprimentando e conversando com as
pessoas. Todas as vezes que vou lá ele me vê, sua loja fica ao lado da nossa.
Mahmud tem prazer de estar na calçada cumprimentando e interagindo com
as pessoas, gosta de ser comerciante, gosta do que faz. Há pessoas que não
gostam, são diferentes, preferem um escritório, gostam de ficar na frente do
computador, de ficar reclusas. Comerciante não, comerciante trabalha para o
mundo.
E tem mais: é preciso ser comerciante além do horário de expediente. O
bom comerciante é comerciante o dia todo, bom lojista é aquele que é lojista
na saída da igreja, na saída do cinema, na recepção do hotel, no campo de
futebol, na rua. Enfim, é aquele que está sempre vendendo a imagem e o
negócio dele, porque a imagem do negócio se confunde com a pessoa.
Muitas vezes, o comprador não diz que vai à loja usando seu nome
comercial, diz que vai à loja “do Fulano”. As lojas que usam o nome do dono,
como “Pastelaria do Nestor” ou loja “Celestino”, acabam gerando alguma
confusão entre a pessoa (dono) e o negócio (loja). Por exemplo, a Loja
Battisti tem esse nome desde o tempo de seu fundador, e muitas vezes o
consumidor pode achar que a loja é do “senhor Battisti” quando, hoje em dia,
é gerenciada pelo filho do fundador.
A simpatia do dono e a sua predisposição de ser um bom comerciante
influem bastante no negócio. Quem não tem predisposição para servir e
agradar não pode ser comerciante. Uma churrascaria é um caso típico. Sempre
digo que se não fosse comerciante gostaria de ser garçom, pois gosto de
atender as pessoas, de conversar com elas e servi-las, de fazer sugestões.
Quando alguém serve o churrasco feito com carinho, acontecem situações que
podem ser consideradas engraçadas: para quem pede a carne malpassada o
bom churrasqueiro diz: “Corta aqui”, e para quem pede bem-passada ele gira
o espeto e também diz: “Corta aqui” e tudo fica fácil, pois ele está preparado
para atender bem a todos os gostos de seus clientes. Nas churrascarias, alguns
donos têm o hábito de percorrer as mesas perguntando aos clientes se está
tudo bem, se gostaram da comida. Por que o cliente de quem vende sapato ou
material de construção não pode receber esse tipo de atenção?
Além disso, os profissionais devem ter o máximo de conhecimento sobre o
setor em que atuam, pois vocação não é apenas vontade, é também
conhecimento. Quem trabalha com material de construção deve realmente
conhecer o ramo para poder sugerir novidades, facilidades e sugerir soluções.
Muitas vezes o cliente entra na loja precisando de soluções. Por exemplo, um
cliente que pintou a casa há mais de dez anos e agora quer pintá-la
novamente, precisa saber que existe um procedimento para efetuar a nova
pintura por cima da pintura antiga e ser orientado corretamente. Em primeiro
lugar, é preciso lixar, raspar e lavar as paredes; depois, se necessário, aplicar
um fundo e só depois partir para a aplicação da massa corrida e da tinta em si.
Para esse cliente em particular, a ajuda do vendedor é fundamental. É ele que
orienta o uso de bons produtos em todas as fases e explica que simplesmente
passar uma tinta nova por cima da antiga não funciona. Ou seja: quem
trabalha com material de construção tem de entender de todos os produtos que
fazem parte do segmento. Na loja de informática é extremamente necessário
que o sujeito que ali trabalha dê soluções ao cliente. Ninguém compra apenas
uma máquina cheia de botões, as pessoas buscam soluções. Portanto, o lojista
e o funcionário precisam ter conhecimento de como funciona a máquina. Na
joalheria, quem mostra uma joia precisa transmitir a confiabilidade de que o
objeto vale o preço cobrado, já que, em geral, trata-se de objetos pequenos
com custo muito alto.
A vocação é uma questão complexa, não basta apenas nascer com ela, mas
desenvolvê-la à medida que evolui o ramo de negócio. Um produto como o
computador, por exemplo. O que era o computador há 20 anos? Como ele é
hoje? O que se sugere para amanhã? É indispensável acompanhar a evolução
do negócio e as necessidades dos clientes. No passado, as necessidades eram
“x” e agora são “y” mais alguma coisa. A vocação deve ser aprimorada, o
lojista deve estudar, aperfeiçoar-se para apresentar soluções ao cliente. Os
sinais que recebe da sociedade sugerem o caminho a ser trilhado. Às vezes,
essas mutações são visíveis em aspectos sociais, econômicos e psicológicos e
em novos hábitos que, provavelmente, influirão no futuro. Portanto, estar
atento ao universo de coisas que acontecem é necessário para melhorar o
negócio continuamente.
Para quem olha de fora, a impressão é a de que é fácil ser lojista, que é
muito comum comercializar, comprar e vender. Em geral, se tem a falsa ideia
de que é tudo muito simples: comprar um produto por dez reais, vender por
vinte e lucrar 100% em uma venda. Essa visão simplória considera os fatos
superficialmente: os produtos custam um preço na fábrica (dez reais), na loja
são vendidos pelo dobro (vinte reais), então o lojista incorporou dez reais ao
patrimônio. Quem pensa assim não está levando em conta as despesas, os
tributos, a energia elétrica, os salários e, muitas vezes, até as perdas, pois há
mercadoria que fica na prateleira sem vender; é um capital sendo corroído.
As ruas realmente estão cheias de lojas - poucos se dão conta de que muitas
trocam de endereço ou fecham -, talvez também por isso ser comerciante
pareça fácil para quem não conhece a profissão. Quando qualquer coisa se
populariza, passa a impressão de ser fácil. Quando Passo Fundo tinha poucos
médicos para servir à população, parecia que o exercício da medicina era a
profissão mais difícil de seguir. Hoje Passo Fundo tem cerca de 700
profissionais, e ser médico passou a ser percebido como coisa fácil. Com o
comércio não é diferente, ainda mais considerando que a história da
humanidade confunde-se com a do comércio.
As pessoas acreditam que o comércio é um caminho fácil de seguir também
pela singularidade: o sujeito compra e, depois, vende. Essa visão, porém, não
é real: comércio é atividade complexa. Na indústria é um pouco mais fácil,
pois quem compra a melhor máquina tem maiores chances de fabricar o
melhor produto e buscar o mercado. Mas e quem abre uma porta esperando
que as pessoas venham comprar? É claro que no caso da indústria há muitas
questões ligadas à tecnologia, não podemos dizer que a atividade industrial é
simplória. Não é não, é complicada também. Mas, se analisarmos,
perceberemos que há muito mais riscos envolvidos na loja. A indústria que
faz um bom produto, se não vende a “A” vende a “B”. No caso da loja é
diferente: o comerciante abre a loja e o cliente decide se entra ou não. Muitas
portas estão abertas para a escolha do consumidor. A concorrência existe
mesmo e, no geral, o concorrente é quem está mais atualizado, melhor se
aprimora e mais se identifica com as necessidades de consumo. “Deus ajuda
quem cedo madruga”, diz o ditado. Por isso, ser inovador, testar o mercado
para encontrar o caminho certo e chegar antes da concorrência nas
perspectivas do cliente são estratégias que permitem gerar melhores
resultados.
Ser comerciante é algo que está dentro da pessoa, que pode e deve ser
aprimorado. É preciso estudar muito, principalmente psicologia, pois lidamos
invariavelmente com seres humanos. Na Grazziotin, por exemplo, lidamos
com 2 mil funcionários e mais de 1 milhão de clientes. Cada uma dessas
pessoas precisa ser entendida em suas diferenças. Em seu dia a dia, os nossos
funcionários lidam com uma enormidade de clientes, um diferente do outro,
cada um com sua demanda, com sua aspiração. Quando eu entro numa loja,
principalmente nas nossas, percebo se ela tem ou não clima, pois a vocação
do lojista mostra-se assim que passamos pela porta de entrada. Há lugares em
que logo ao se entrar sente-se que tudo é artificial, e isso não é o que se
gostaria de ver.
Vocação não é só para sacerdócio, ela é inerente a toda atividade humana e
para o comércio tem grande significado. Ela também exerce função relevante
na escolha dos auxiliares, pois outro segredo do lojista é ter funcionários que
também tenham essa vocação. É preciso empatia na hora de escolher os
subordinados, já que nem sempre o cliente é atendido pelo proprietário. Na
Grazziotin, que tem lojas a 600 quilômetros de sua matriz, com cinco ou seis
pessoas que a representam, importa muito recrutar funcionários com esse
dom, esse “DNA”. Parece simples, mas não é. Tivemos casos em que a área
de recrutamento agia querendo apenas preencher vagas em vez de achar
soluções. Preencher vaga é uma coisa, achar soluções é outra bem diferente. É
comum alguns estabelecimentos colocarem na porta placas com ofertas de
emprego e, às vezes, contratar o primeiro que surge. Aparentemente o
problema da falta de funcionários está resolvido, mas isso pode criar um
problema maior ainda. Se não escolhermos a pessoa talhada para a função, de
acordo com o tipo de atividade, com certeza teremos problemas.
Muitas vezes a vocação da loja também é inerente à atividade que a pessoa
desenvolve: quem cuida do depósito tem um estilo; quem atua na
contabilidade, outro; e quem trabalha no crediário, ainda outro. Há perfis
diferentes, mas todos devem ser direcionados a tratar com pessoas, a
comercializar, comprar e vender. Antigamente tínhamos somente funcionários
homens no depósito da rede Tottal. Quando passamos a contratar mulheres, o
serviço melhorou sensivelmente. Fica até parecendo que os homens sentiram
“medo” de perder o emprego, pois algumas atividades lá eram mais típicas de
mulheres, principalmente as que não precisavam de força física. Hoje, no
entanto, com o uso das máquinas modernas, o “quesito” força não é mais
decisivo na contratação de funcionários do sexo masculino ou feminino. O
que conta hoje é a habilidade de conduzir a máquina.
É importante no recrutamento buscar a vocação de relacionamento com o
cliente. A equipe deve ser montada levando em conta que tenha bom perfil de
comércio. E isso pode ser aprimorado. Quando a pessoa tem potencial e
estilo, faz-se o aprimoramento como quem lapida um diamante. O
treinamento é fundamental pois, além de moldar a pessoa para o que vai fazer,
ele tem a função de aprimorar, de atualizar. O ser humano que não tiver força
de vontade para progredir regredirá. Isso ocorre em qualquer circunstância, e
o treinamento tem de ser bastante motivador. Na empresa há uma biblioteca
com centenas de títulos, frequentemente recomendamos algumas leituras aos
funcionários e notamos que as pessoas que se interessam pela leitura e pelo
treinamento tornam-se melhores comerciantes.
Vocação é a denominação de uma série de talentos e esforços para alguém
ter o melhor desempenho na escolha de uma atividade empresarial. Se for
para ser lojista, é claro que terá conotações bem identificadas com a vida de
quem tem loja, convivendo principalmente com pessoas: funcionários,
clientes e fornecedores. Logo, para ser um lojista de sucesso, é necessário
principalmente gostar de gente.
 Definição do ramo de negócio

DEFINIÇÃO DO PONTO

OS NEGÓCIOS, HOJE EM DIA, estão muito segmentados. Há algum
tempo, as lojas tinham de tudo. Em Passo Fundo, em 1950, dizia-se que se
não se encontrasse um produto na Grazziotin podia-se desistir de procurar.
Era enorme a variedade de produtos: ferragens, material de construção,
roupas, sal, remédios, alpargatas, maisena, arame farpado, ferramentas,
chocolate, bacalhau na Semana Santa, brinquedos no Natal. Hoje não dá para
ser tão diversificado, embora, em cidades pequenas, ainda seja possível
encontrar lojas oferecendo um pouco de tudo. Mas esse “de tudo” não é mais
tão generalizado porque, por menor que seja a cidade, há sempre, por
exemplo, um supermercado que concentra a venda de alimentos, o que é
inerente ao ramo. Entretanto, à medida que a cidade cresce, a segmentação
cresce também e com força. Quem observa um shopping percebe que no mix
de lojas há farmácias, moda masculina e feminina, sapatos, utilidades, cama,
mesa e banho, informática, relojoaria, sorveteria, cafeteria, praça de
alimentação. Está tudo segmentado.
Isso significa que ficou mais difícil escolher um ramo de negócio: antes era
só abrir a loja e colocar de tudo para vender, agora é preciso fazer uma
escolha. E, para a definição dessa escolha, vários fatores precisam ser
considerados. Em primeiro lugar, o segmento de produtos que serão vendidos
deve ter alguma identificação com o empresário. Quem gosta de ótica deve
abrir a loja com produtos relacionados, e não outra coisa. Para atuar no
comércio de produtos técnica e cientificamente evoluídos como os de
informática, a pessoa deve ter muito gosto e especialização. Para o comércio
de acessórios para veículos o dono da loja deve gostar de automóveis. O
primeiro fator é ter gosto, aptidão e conhecimento para o negócio.
Outro aspecto importante é onde abrir o negócio. Às vezes, a pessoa tem
aptidão e conhecimento para ter um comércio que na cidade em que mora é
muito explorado, não há espaço para outra loja. Se insistir, poderá não dar
certo. Assim, na hora de definir o ramo de negócio, deve-se pensar onde há
espaço para ele. O que aconteceu com a Grazziotin? Meu pai e meu tio João,
quando saíram de casa, foram morar em Criuva e abriram uma venda, como
era chamada na época. Mas, para crescer, tiveram de escolher um novo lugar
e foram estudar as cidades de Lajes (SC) e Passo Fundo como possíveis
locais. Optaram por Passo Fundo. Por quê? Entre outras coisas, porque as
lojas já eram envelhecidas. Tanto é que uma delas, a Max Ávila, foi adquirida
pelos Grazziotin e foi a sede do grupo Grazziotin por muitos anos. Muitas
vezes o comerciante novato não estuda se há espaço, se há potencial na cidade
para absorver outra loja no ramo que deseja abrir. Portanto, para a definição
do ramo, é preciso conhecê-lo, apostar nele e estudar se há espaço potencial.
Outro fator para o sucesso é escolher um ramo que esteja no auge ou esteja
se encaminhando para ele. Nesse caso, todo cuidado é pouco, pois certos
produtos que estão no auge podem declinar rapidamente, há negócios
desaparecendo e novos negócios surgindo. É necessário procurar o ramo que
está crescendo e tem futuro. É comum que alguns comerciantes queiram
imitar quem está bem, sem se dar conta de que o negócio já chegou ao auge e
a tendência é declinar. Em Passo Fundo, por exemplo, se um novo restaurante
não for “a quilo”, será difícil ter sucesso. Os restaurantes que servem à la
carte são poucos e são especializados. No passado, praticamente só havia
restaurante à la carte, mas o que o consumidor passou a querer? Comida
rápida, simples, sadia e barata. Assim, quem deseja abrir um restaurante em
cidades com o mesmo perfil de Passo Fundo deve optar pelo estilo que tem
mais procura, justamente os estabelecimentos que servem a quilo.
Jamais devemos esquecer que os ramos mudam à medida que eles
evoluem. A Grazziotin foi a primeira loja de Passo Fundo a vender
motocicletas, ainda quando eram importadas, tanto da Yamaha quanto da
Honda. Eram motos de 50 cilindradas. Na Honda, em São Paulo, tratei com
um japonês que mal falava português e perguntou qual a altitude de Passo
Fundo. “Setecentos e sessenta metros”, respondi. Então ele disse que
venderíamos poucas motos. Onde se vendia bem, segundo ponderou, eram
nas cidades planas, como Blumenau e Joinville. Mas, de qualquer forma,
decidimos experimentar. E tivemos de lidar com dois fatos: o primeiro foi que
realmente não vendemos muito, até porque era um produto novo. Hoje Passo
Fundo está repleta de motocicletas, pois elas ficaram mais potentes e
enfrentam qualquer terreno. O segundo foi a exigência da Honda para que
abríssemos uma oficina. Relutamos, porque a nossa vocação era outra. Então
um dia passaram a representação para uma empresa que garantiu assistência
ao consumidor. Hoje, vender moto é um grande negócio.
Antes de começar um empreendimento, deve-se sempre observar o
mercado, estudá-lo, avaliá-lo, pesquisá-lo. Empresas grandes contratam
escritórios especializados para realizar pesquisas de mercado. Já que estamos
falando de como nasce uma pequena empresa, o importante é que o próprio
dono faça a pesquisa. Essa é uma condição para o sucesso.
DEFINIÇÃO DO PONTO
A história da Grazziotin é um bom exemplo sobre a questão da escolha do
ponto. Meu avô Valentin teve 12 filhos: dez meninos e duas meninas (ver p.
292). Sua loja ficava em Travessão Alfredo, interior do município de Flores
da Cunha (RS). Era um pequeno comércio que vendia meio que de tudo; ele
levava banha, mel e outros produtos da colônia para a cidade, e de lá trazia
mercadorias para vender na sua localidade, onde também possuía um
parreiral.
Uma história bonita diz que meu avô, conforme os filhos iam se tornando
adultos, entregava a dois deles determinada quantia em dinheiro. Esses dois
deveriam investir o dinheiro em um negócio e devolver a mesma quantia em
um prazo ideal para que fosse emprestada à outra dupla de filhos. Foi assim
que meu pai, Tranquilo, e o irmão, João, saíram de Flores da Cunha e foram
para o vilarejo de Criuva, distrito de São Francisco de Paula (RS), hoje Caxias
do Sul (RS), onde abriram uma loja e uma serraria, pois a região tinha muita
araucária. Lá ficaram por seis a sete anos (eu nasci nessa época). Era um
pequeno varejo de produtos simples.
Uma curiosidade dessa época é uma história muito simpática que meu pai
costumava contar. Ele dizia que em Criuva tomava-se muita cachaça. O
produto era adquirido no Nordeste em barricas de 200 litros. Quando meu pai
e meu tio tentaram vender a cachaça pura, como vinha do alambique, havia
reclamação dos clientes de que ela era muito forte. Então eles passaram a
misturar um pouco de água no galão e todos os que a experimentavam diziam:
“Essa cachaça é boa”.
Quando o negócio cresceu e chegaram os filhos, meu pai e meu tio
concluíram que não teriam muitas chances de crescer ali e, no final dos anos
1940, resolveram mudar de cidade. Determinaram que escolheriam entre
Lajes e Passo Fundo, dois centros regionais da época.
Passo Fundo foi a cidade escolhida, pois tinha uma ferrovia que era um
canal importante para o recebimento de mercadorias em geral, especialmente
sal, açúcar, cimento e produtos importados do Norte, do Nordeste e de outros
centros. Então, eles decidiram montar um atacado.
Uma das dificuldades, na época, era o transporte de mercadorias. As
rodovias eram precárias e em alguns casos nem existiam. Passo Fundo, nesse
tempo, ainda contava com a fábrica da Brahma, que canalizava para a cidade
pessoas de toda a região em busca de cervejas e refrigerantes, que, por sua
vez, traziam para a cidade produtos como suínos e grãos e levavam
mercadorias do atacado. Havia dois grandes frigoríficos: o Z. D. Costi e o
Planaltina. Eles comercializavam praticamente todos os suínos da região (a
suinocultura era muito forte e a avicultura não existia), e era grande a
produção de embutidos e de banha, que era a principal gordura para cozinhar.
 Com esse relato da experiência de minha família, procuro mostrar que a
escolha do ponto, do local, não deve ser feita açodadamente. Meu pai e meu
tio observaram a realidade em Passo Fundo e em Lajes e só então fizeram a
escolha. Meu tio chegou a comprar um terreno ao lado da fábrica da Brahma,
mas meu pai entendeu que o melhor era montar o atacado na Avenida
Presidente Vargas.
A escolha do lugar onde abrir o seu negócio, que é a sua sobrevivência, a
sua vida, deve ser bem estudada, levando em conta muitas variáveis. E a
primeira delas é o potencial do lojista. Qualquer um gostaria de abrir uma loja
no principal lugar da cidade, só que para isso é preciso considerar algumas
desvantagens.
No melhor ponto da cidade a concorrência é maior e ele pode estar
dominado por aqueles que estão ali há muito tempo; além disso, o
comerciante é mais visado, ficando mais exposto inclusive a assaltos; o
aluguel, por regra, é alto, mas não é só ele que pesa, pois tudo é mais caro,
como, por exemplo, o transporte e o estacionamento. Isso tem de ser levado
em consideração, tem de ser bem pensado. Às vezes, é melhor abrir a loja no
bairro onde se mora e ir conquistando, monopolizando o bairro para ali
florescer. Há exemplos bonitos disso em todas as cidades. Em Passo Fundo
isso se confirma. Na Vila Vera Cruz, na Avenida Presidente Vargas, no bairro
São Cristóvão, existem negócios que ali estão há bastante tempo e estão
crescendo. São lojas sólidas que estão atuando e indo bem há mais de 30
anos.
Cada “candidato” a abrir uma loja deve analisar o potencial que possui e o
relacionamento que tem com as pessoas. Inicialmente, qualquer tipo de
negócio é encaminhado pela relação que se estabelece com as pessoas
conhecidas. Além disso, é preciso analisar a necessidade do produto e do
ramo que se quer trabalhar. Se já existe um supermercado no bairro,
provavelmente não haverá lugar para outro. Então, se a pessoa quer trabalhar
nessa área, talvez tenha de instalá-lo num lugar que não tenha outro mercado,
independentemente de não morar ali. Ou, em vez de um supermercado, pode
considerar a hipótese de abrir em seu bairro uma quitanda, uma farmácia, uma
loja de utilidades, de roupas ou de material de construção, enfim, o que for
necessário para completar o mix de produtos que são, ou podem ser,
necessários para os moradores.
Além disso, tem ainda a questão do tamanho do negócio. Depois que o
ponto é escolhido, esse aspecto entra em jogo. Se a necessidade de espaço,
pelo mix de produtos, é de 200m , não adianta alugar um ambiente de 100m ,
2 2

pois tudo ficará apertado e difícil de trabalhar. Por outro lado, em uma peça
de 400m , além de o ambiente ficar vazio, o aluguel será caro, o custo da
2
iluminação será alto, enfim, tudo será relativo ao tamanho do lugar, embora o
negócio se encaixe perfeitamente em 200m . Outro aspecto a ser verificado é
2

qual a média de tamanho das lojas similares que existentem em outros pontos
da cidade e têm movimento. Qual é, por exemplo, o tamanho ideal de uma
farmácia? Ao se observar o tamanho das lojas já estabelecidas, será verificado
que com cerca de 100m já se pode montar uma farmácia. Agora, quem deseja
2

abrir um minimercado constatará que com 100m não conseguirá atuar, pois a
2

média de tamanho desse tipo de negócio é acima de 20m . Por quê? Pela
2

necessidade da área dos caixas, do açougue, da padaria, da área das bebidas

etc. É necessário ter esse espaço mínimo que, no conceito do consumidor, é o
normal. O consumidor percebe, conforme o tipo de negócio, se o ambiente
está apertado, sabe se está ou não dentro da média, percebe se está dentro
daquilo que ele acha ser normal.
Obviamente, nada é estático e, com o tempo, tudo muda. Antigamente o
armazém era apenas um balcão, o depósito onde o atendente ia buscar as
mercadorias ficava atrás da loja. Hoje não há mais o depósito, só existe o
salão de vendas. É lógico que precisamos acompanhar essas mudanças.
Houve um tempo em que a loja de roupas era cheia de gavetas, hoje elas não
são mais assim, o autosserviço predomina.
O autosserviço continua crescendo porque barateia o processo, já que, em
vez do comerciante, quem faz o trabalho é o próprio consumidor. O
autosserviço é um direcionamento forte que está crescendo em todos os
ramos. Assim, quando você estiver definindo seu negócio, procure direcioná-
lo para aquilo que há de mais moderno, que está sendo a tendência atual do
ser humano no consumo.
Temos exemplos muito fortes na Pormenos, uma rede de autosserviço de
roupas. Quando o pessoal que vai trabalhar em uma filial nova de cidade
pequena vem treinar em Passo Fundo, desde logo nos informa que essa loja
será novidade total porque lá não tem esse sistema de autosserviço e vamos
ser diferentes. Nesse caso, até se poderia imaginar que não funcionaria, pois
na cidade não tem loja de autosserviço e a empresa abre uma loja diferente
onde as pessoas têm de “se servir” da roupa sem estar acostumadas com tal
tipo de atendimento. Mas quando vamos visitar a loja ficamos surpresos
porque parece que as pessoas já sabiam fazer isso. É que já existe a cultura do
supermercado, um lugar onde as pessoas vão e escolhem o que desejam,
pagam e vão embora. Em loja de roupa isso não é tão comum. Nessas
pequenas cidades, ficamos surpresos com a Pormenos porque é um
formigueiro de gente dentro da loja. São quatro ou cinco funcionários, mas
todo o mundo se atende e, quando nos damos conta, o cliente está no caixa
com a cestinha cheia de mercadorias para pagar.
 Por que isso ocorre? Porque é tendência, são coisas latentes na sociedade,
tanto na área social como na área política e na área de consumo. O importante
é vislumbrar isso e ter condições de oferecer ao consumidor, pois ele aceitará
como se fosse uma aspiração que não está preenchida. Trata-se de uma
sutileza que precisamos desenvolver. Então, o sujeito que está com dinheiro
pronto para abrir seu negócio tem de se preocupar, estar atento para esse tipo
de tendência, a fim de ter sucesso. Ter sucesso é prerrogativa do varejo
lucrativo, ter sucesso é essencial, pois só ele, o sucesso, dá o retorno do nosso
trabalho e do nosso capital. Por isso, é recomendável que realmente se
entenda do negócio. O espírito do negócio deve estar dentro do
empreendedor, para que se traduza nas atitudes que toma para definir o local
de sua loja. É, pois, fundamental a escolha certa do ponto e do tamanho do
negócio.
Outro aspecto importante, após definir o local e o tamanho do
empreendimento, é participar da comunidade onde se atua. Não adianta ter
loja em Passo Fundo e morar em Carazinho (RS), ter loja em um bairro e
morar no centro. Até é possível não morar no bairro onde se tem a loja, mas
deve-se conviver com ele, pois cada vez mais a relação de compra e venda
ocorre com as pessoas com quem se tem alguma relação social. Isso não se
constrói de uma hora para outra, é algo que vai crescendo. É comum a pessoa
dizer que vai à loja da Fulana, não à Pormenos, ou dizer que vai à “Pormenos
da Fulana” porque lá tem uma gerente com a qual se dá muito bem.
O que a gente prega muito e confirma na prática é que o gerente que
consegue fazer um círculo de relações de convivência positiva com os
clientes, que os cumprimenta na rua com um sorriso e chega a conhecer as
pessoas até pelo nome tem grande desempenho. Mas tem um detalhe: ele deve
usar isso para vender e não só para fazer relações públicas. Há pessoas que
fazem isso só para se relacionar, é o ser político; e há aquelas que fazem isso
para comercializar, é o ser mais empresarial. Há caso de gerente que se
relaciona bem com todo o mundo, mas não vende; enquanto outro, com esse
mesmo grande relacionamento, vende. São sutilezas que a pessoa precisa
desenvolver em função de seu negócio. Há habilidades que, embora inatas,
podem ser desenvolvidas. É o caso do Ayrton Senna, por exemplo: para ser o
melhor piloto do mundo ele treinava oito horas por dia e, para ter um físico
perfeito, ele fazia muito exercício. Se analisarmos o Pelé, quanto ele treinou
para acertar a bola no gol a fim de depois acertar durante o jogo? O talento
pode ser inato, mas sem treino não vai longe.
Após definir o local e o tamanho do negócio, o público-alvo e com quem se
vai trabalhar, deve-se ter o cuidado para colocar na loja o produto de acordo
com o público do bairro, ou do lugar onde está localizado. Vejamos um
exemplo típico: em Passo Fundo a Avenida Brasil é a zona comercial mais
popular, enquanto a Rua Morom é a mais elitizada. Outra coisa que sentimos
cada vez mais, principalmente em cidades grandes, é que as lojas afins
localizam-se quase num mesmo lugar. No passado dizia-se que onde tinha
uma Buri tinha uma Pernambucana. Eram lojas que vendiam tecidos e com
isso canalizavam um número muito grande de consumidores. Hoje isso está
acontecendo em muitas áreas. Em Buenos Aires há uma rua inteira só com
material de construção, uma loja ao lado da outra. Quem está construindo vai
para lá, pois sabe que tem de tudo. Isso acontece em São Paulo, onde existe a
rua dos eletrônicos. Cada vez mais há concentração de ramos específicos.
Nesses casos, talvez não seja recomendável colocar uma loja isolada, porque
será mais difícil conquistar uma clientela.
Alguém pode perguntar: no meio de tanta loja de material de construção,
como saber se tem lugar para outra? Para isso, deve-se analisar a situação do
mercado, se ele é forte e se as lojas estão indo bem. Quando todo o mundo
está indo bem, dividindo um pouquinho, sobra para todos. Mas, se constatar
que o pessoal não está bem, pode ter certeza de que a nova loja ficará pior do
que as já existentes. É preciso sentir se o mercado está florescente. Além
disso, o novo lojista também tem de se inserir num processo de livre iniciativa
e se esforçar para ser igual, ou melhor, do que os outros. Outra possibilidade é
comprar a loja de alguém que, por uma razão ou outra, não esteja satisfeito
com o negócio. Às vezes, é mais fácil comprar uma loja deficiente do que
abrir uma nova. Ela já está nesse grupo, tem determinada clientela, tem certa
imagem. Abrindo uma loja nova, será uma a mais e, de início, pode-se até ter
de enfrentar a rejeição de quem já está atuando. Em qualquer caso, quem for
trabalhar na boca do leão tem de estar preparado.
 Leiaute

ILUMINAÇÃO
SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS
EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

PARA VENDER buscam-se todos os artifícios possíveis e necessários e,
embora muitas empresas não se preocupem com o formato do negócio, o
leiaute da loja faz toda diferença e, hoje em dia, é uma área que está muito
desenvolvida. O leiaute está diretamente ligado a todos os ramos de atividade
de varejo, deve facilitar a compra pelo consumidor e, até mesmo, induzir o
cliente a comprar. O leiaute não pode ser escolhido em função do estoque ou
do gosto pessoal do dono da loja. Além disso, não pode ser estático: é
dinâmico por definição, por isso as lojas são construídas de modo a facilitar
as modificações periódicas de gôndolas, móveis, aparatos de exposição de
mercadoria, devendo esses módulos ser pensados para ser utilizados de
formas diferenciadas.
Dependendo das características da loja, trabalha-se muito com a
sazonalidade. A Tottal, por exemplo, tem um setor de camping muito forte
que, no inverno, deixa de ser representativo no conjunto das vendas e o setor
é levado para o fundo da loja. Nessa época esse segmento representa 6,7% do
negócio; portanto, não pode ocupar mais do que 10% da área da loja. Essa
modificação tem de ser feita porque a atividade de camping no Brasil é muito
concentrada no verão, ao contrário de outros países como o Canadá onde ele é
forte em todas as estações. No entanto, esse setor, no verão, é levado para a
frente da loja porque representa cerca de 25% das vendas e,
consequentemente, ocupará no mínimo 25% do espaço disponível no
estabelecimento. Outro produto que se retrai no inverno e se expande no
verão é tinta de parede, e os brinquedos quase desaparecem das gôndolas
entre janeiro e setembro, mas a partir desse mês até dezembro é um segmento
que parece explodir dentro da loja.
Em nossas lojas, a partir de setembro, o brinquedo que estava “escondido”
em um canto da loja passa a ocupar espaço na frente, pois 80% da sua venda
ocorre em função de duas datas: o dia das crianças e o Natal. É o efeito
sanfona: o varejo é como um acordeom, abre e fecha de acordo com a
realidade das vendas. Por isso o leiaute deve ser dinâmico, adequado ao
movimento da mercadoria no ponto de venda, tanto no modo de expor como
na quantidade e na variedade exposta. No período de repouso, o setor de
brinquedos encolhe, chega talvez a cem itens expostos, o mix diminui. Na
hora de incrementar as vendas, a oferta do produto aumenta em quantidade e
em variedade, pois, além do estoque, a loja oferece aos clientes os
lançamentos que a indústria coloca no mercado nos meses de vendas de
outubro a dezembro.
O leiaute é dinâmico por esse espírito da sazonalidade, mas também deve
ser pelas ofertas. O lojista que consegue um produto para fazer uma promoção
comprando em quantidade está visualizando que terá uma venda maior. Logo,
tal mercadoria não pode ficar exposta como antes da negociação com o
fornecedor. Ela terá de ser exposta em uma prateleira melhor, com cartaz de
preço, para informar ao cliente sobre a oferta.
Aliás, é importante que todo o ambiente da loja fale com o consumidor . O
modo de falar da loja ou da mercadoria é sutil, uma forma é a etiqueta com o
preço dizendo “Eu custo dez reais”. E há quem não coloque preço na
mercadoria! Nos supermercados, em cada gôndola é colocado o preço do
produto, o consumidor escolhe pela marca e pelo preço. No leiaute,
especialmente do autosserviço, é importante que a mercadoria converse com o
cliente. Outro modo de fazer isso é colocar todos os números de determinado
produto juntos. Expor, por exemplo, todas as camisas, “P”, “M”, “G” e “GG”,
juntas, em sequência e em escala crescente, para o cliente chegar e já ir direto
à que lhe interessa. Com o tempo, ele descobre que as mercadorias estão
nessa ordem e vai direto onde está a de seu tamanho. Outro modo de
estabelecer essa “conversa” é agrupar os produtos de determinado tamanho
num mesmo lugar. Conheço empresas que vendem sapatos dessa forma: todos
os 35 estão num lugar, os 36 estão em outro e assim por diante. Esse sistema
de trabalho dificulta um pouco o gerenciamento do giro, porque não se sabe
qual produto está saindo melhor, sabe-se apenas qual é o número que sai
mais. Quem separa a mercadoria por modelo sabe qual vende mais e
facilmente a repõe ao ponto de venda.
Outra forma que a loja tem de “conversar” com o cliente é criar no
ambiente corredores principais e secundários. Por menor que seja a loja, ela
precisa ter espaço para o cliente circular. É como uma cidade, com avenidas
largas e ruas mais estreitas. Isso melhora a circulação das pessoas, facilita ir
para os lados e para o fundo da loja, e o leiaute deve oferecer essa
possibilidade. É comum o cliente entrar em certas lojas e não saber para onde
ir, pois há muita mercadoria na frente e ele não consegue circular. Em regra, o
leiaute prevê uma grande “avenida principal”, que pode ser de frente a fundo,
e as “ruas laterais”. Em cada fundo de corredor é oportuno colocar um ponto
de atração para o cliente sentir-se convidado a ir até o final. Circulando pela
loja, ele vê mais coisas e, vendo mais coisas, surge a possibilidade de ele
comprar mais.
Outro detalhe interessante é a sequência dos produtos. Praticamente todos
os supermercados são iguais, foi consagrado um modelo de leiaute: no fundo
estão a padaria e o açougue, há o corredor dos enlatados, depois o de
alimentos empacotados, enfim, há um sistema que foi definido e um copia do
outro. Algumas empresas, entretanto, tentam diversificar para chamar a
atenção do público, buscando um comportamento diferente que valorize seu
negócio. Nos Estados Unidos, visitei um mercado com padaria na entrada - o
leite vinha em tambores e era envasado na hora. Entrei em uma famosa loja
sueca de móveis que parece um labirinto: o consumidor entra por uma porta e
sai obrigatoriamente por outra, não tem como voltar. É um labirinto bem feito,
cheio de pontos de atração: começa com um tipo de móvel e termina com
outro, no centro há uma lanchonete e, no final, estão as coisas miúdas, os
produtos líderes de mercado e os caixas.
O leiaute tem de ser compatível com a proposta da loja e, principalmente,
com o consumidor. Às vezes, encontramos um leiaute vencedor e acreditamos
que aquilo foi uma coisa simples de alcançar, mas em regra o empresário leva
algum tempo para descobrir a proposta que funciona melhor. Geralmente
achamos que somente as fábricas deveriam ter um leiaute funcional, para a
matéria-prima entrar por um lado e ser transformada até sair um produto
pronto por outro. Mas uma loja é a mesma coisa.
Um exemplo é a altura das gôndolas: quem tem as mulheres como
consumidor principal deve refletir sobre isso, pois em geral elas têm menor
estatura do que os homens, e as gôndolas têm de ser mais baixas porque a
mercadoria deve ficar na altura do olho e da mão de quem compra. Uma loja
masculina pode ter gôndolas mais altas. Nesse sentido há uma regra básica
sobre colocação dos produtos na gôndola: na altura do olho do cliente são
expostos os complementos, no meio da gôndola os produtos de maior margem
e, embaixo, os produtos líderes. Num país anglo-saxão, as prateleiras são mais
altas; em países asiáticos, mais baixas. A sutileza do leiaute, do modelo da
loja, é importante para o sucesso do negócio.
Há várias maneiras de expor os produtos, mas como em tudo o que envolve
varejo o melhor é testar diversas formas. Muitas vezes, ao se modificar o
modelo de exposição, as vendas mudam. Um exemplo é a moda íntima barata.
As mulheres adoram mexer no cestão de ofertas e as vendas aumentam.
Toalhas de rosto e banho podem ser empilhadas bem bonitinhas por cor ou
espalhadas em um cestão. É bom experimentar, quem define o que é melhor é
o cliente, e as vendas aumentam. Produtos de uma só cor podem ser
colocados em sequência, mudando, talvez, os tamanhos, pois, dessa forma,
quando o cliente vê o produto da frente já viu os demais. Entretanto, se forem
diferentes, ele vê o da frente e despreza os demais; assim, os produtos devem
ser expostos de modo que todos sejam facilmente vistos, pois o cliente não
tem muito tempo. Tivemos uma experiência com vestidos estampados:
expostos na parede não vendiam, mas na arara, no meio da loja, venderam
bem.
Quando há várias alturas a explorar, as gôndolas dos mercados e as paredes
da loja, por exemplo, é fundamental pensar em três níveis: o produto de maior
interesse e melhor rentabilidade deve ser colocado na altura dos olhos, ele
será mais visto e comprado; embaixo, produtos commodities que o cliente
procura pelo preço ou necessidade; e, nos pontos mais altos, complementos
ou variedade adicional. A atenção do consumidor é diferenciada, para saber
qual é seu comportamento é bom fazer testes permanentemente. Conheço
lojas que há anos usam o mesmo modelo, não se importando em mudar a
exposição nem com a sazonalidade. Porém, inverno e verão são diversos,
Natal e carnaval também, e os produtos adquiridos sofrem a influência da
época. O comerciante deve estar atento para aproveitar ao máximo essas
variações, e os modelos dos equipamentos da loja devem se adequar a essas
mudanças. As proporções entre vendas e volume de propostas devem ser
equilibradas. Se um produto for adquirido para ser vendido em volume, deve
ser abundante na loja e, no espaço, ocupar uma área privilegiada, na mesma
proporção que queremos que a venda tenha resultado. O local também é
importante, tudo deve ser proporcional e equilibrado. Dar atenção ao que dá
mais lucro é uma premissa do varejo lucrativo. Um varejo lucrativo não
depende de uma atitude apenas; pelo contrário, é necessária uma quantidade
enorme de atitudes: desde o tamanho da porta e da vitrina, passando também
pela iluminação.
ILUMINAÇÃO
A iluminação é importantíssima. Há formas econômicas, mas existem
lâmpadas muito consumidas que, na hora da conta, assustam o lojista. Outras
esquentam o ambiente em demasia, exigindo maior quantidade de aparelhos
de ar condicionado. Mas existem macetes sobre lâmpadas! A maioria das
lojas, por exemplo, utiliza lâmpadas fluorescentes ou econômicas e essas,
como qualquer outro produto, têm vida útil. Uma lâmpada com 4 mil horas de
durabilidade ilumina, nas primeiras mil horas, muito mais do que nas 3 mil
horas seguintes; ao se aproximar do final, pode ter perdido de 20 a 30% da
potência, mas somente quando queima ela é trocada. Desse modo, pode
acontecer de a loja estar com algumas lâmpadas funcionando com 100% de
seu poder e outras com 70%, o que deixa o ambiente com nuanças de luz forte
e fraca. O ideal é calcular o tempo de duração das lâmpadas e, na hora em que
uma queimar, trocar todas. Assim, pode-se oferecer ao público uma loja 100%
iluminada, parecendo reinaugurada, praticamente pelo mesmo custo que se
tem trocando apenas as lâmpadas queimadas.
A iluminação irregular, embora não pareça, prejudica a venda, pois a
diferença de percepção da mercadoria é grande, principalmente em nossos
dias em que elas são acondicionadas em sofisticadas e detalhadas embalagens.
A cor, o tamanho, a forma da embalagem são, hoje, argumentos que se
utilizam para vender; e a iluminação, em alguns casos, chega a ser vital para o
negócio. Muitas embalagens atraem mais quando bem iluminadas, pois foram
projetadas e fabricadas para ser olhadas com certa intensidade de luz. Em
regra, a iluminação é uma das coisas mais caras da loja, por isso é preciso
muito critério na hora de montá-la, objetivando ter um modelo econômico e
de fácil manutenção. Como há ainda modos de valorizar mais um produto,
utilizando-se luz direta nele, há então necessidade de um sistema versátil que,
como o leiaute, acompanhe as mudanças. É preciso ter em mente que alguns
pontos de interesse devem receber iluminação especial, como a vitrina, o
fundo do corredor e os manequins. Os balcões de vendas de uma joalheria ou
mercearia, por exemplo, também devem ter boa iluminação. Se os corredores
forem largos, o melhor é concentrar a luz na mercadoria.
A iluminação é uma arte. Infelizmente, muitos a usam mal. Mas é preciso
cuidado para não aprovar um projeto que exige uma manutenção cara, pois
pode ocorrer, então, de não se conseguir sustentá-la e resultar no seu uso
inadequado, ineficiente. Quando seu uso é dispendioso, é possível dosá-lo,
dependendo das circunstâncias. Por exemplo, durante a manhã, logo que a
loja abre e o movimento está pequeno, pode-se usar uma luz mediana, e,
conforme a loja parte para os horários de pico de venda, usa-se a alternativa
completa de iluminação. Houve um momento na empresa em que fomos
obrigados a fazer grande contenção de custos, acendendo em nossas lojas, até
determinado horário, só 50% das lâmpadas, o que demonstra que podemos
administrar a questão sem prejuízos para o cliente. Alguns iluminam a vitrina
à noite, quando isso deveria ser feito durante o dia. O cliente que passa por
uma vitrina bem iluminada pode sentir vontade de entrar e comprar. À noite,
isso não é possível, já que a loja está fechada. Dependendo da rua, a
circulação maior de pessoas só ocorre durante o dia; então, não vale a pena
ligar a vitrina à noite. Alguns lojistas ligam a iluminação da vitrina somente
quando fecham a loja, ou seja, fazem propaganda com a loja fechada.
SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS
No leiaute, a ordem das mercadorias também é importante. Quando se põem à
frente os itens masculinos, é interessante colocar na sequencia tudo o que
complementa, ou seja, roupas, calçados e roupa íntima devem entrar no
mesmo lugar. Essa forma de expor é bem diferente de colocar masculino e
feminino juntos e depois os íntimos separados, pois fica mais difícil de
complementar a venda. Na Pormenos os sapatos masculinos, femininos e
infantis ficavam juntos em uma mesma seção, mas descobrimos que é melhor
colocar o calçado masculino junto com as demais mercadorias para os
homens, o calçado feminino junto com as mercadorias para as mulheres e
todos os produtos para o público infantil no mesmo lugar. Havia casos em que
os calçados masculinos estavam em um piso e as camisas em outro, prática
que não facilitava ao cliente fazer as complementações. Em geral, quando a
pessoa compra roupas, ela adquire mais de uma peça, por isso é importante
que meias, camisetas, gravatas e camisas estejam próximas.
O leiaute da loja está diretamente relacionado com o tipo de negócio. No
caso de loja para a classe alta, a mercadoria quase não aparece, o ambiente
bem decorado é o que conta: há um sofá, às vezes um espaço que serve chá e
refrigerante, e os produtos ficam guardados como se fossem joias. Em
compensação, em algumas lojas a mercadoria quase fica jogada no chão e as
coisas funcionam bem. Há, portanto, uma forma de expor para cada tipo de
público. O que se nota também é que, quando há modificações no leiaute, o
interesse das pessoas é despertado. É comum o lojista verificar que ao iniciar
os preparativos para uma promoção, mexendo na loja, já começa a vender
mais. Essa movimentação chama a atenção do público, a dinâmica de alterar o
leiaute tem a força de despertar o interesse dos clientes, que veem a
movimentação e sentem que existe algo novo. O cliente sempre nota quando
há modificações no interior da loja, seja na iluminação, seja na colocação de
um produto, seja na quantidade maior deles na porta de entrada.
Quem vai ser varejista deve estudar com atenção a questão do leiaute.
Alguns contratam arquitetos para fazer a loja e acham que aquele é um
sistema perfeito que irá durar para sempre. Existem arquitetos especializados
em lojas, e até pode acontecer de um leiaute funcionar por muito tempo, mas,
como ele é dinâmico, o que se faz hoje não servirá indefinidamente. O lojista
que não se preocupa com a dinâmica, com esse tipo de movimento do leiaute,
rapidamente fica desatualizado, pois as coisas envelhecem com rapidez e ele
terá custos desnecessários.
EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA
Há uma variedade enorme no modo de expor a mercadoria conforme o ramo,
o espírito do negócio, a disponibilidade financeira e o público-alvo. Uma das
despesas maiores do lojista é para adequar o ponto de venda à sua proposta de
negócio.
Antigamente a mercadoria ficava fechada, escondida. Agora os tempos são
outros, ela fica exposta, à disposição e ao alcance da mão do cliente. Hoje o
cliente experimenta um sapato de olho também no espelho. Quanto mais ele
manusear, mais importante será para a venda, pois sabemos que o tato é um
dos sentidos que dão prazer. Ao pegar um tecido, por exemplo, saberá como
será o contato do material no corpo. Desse modo faz distinção das fibras, da
lã, do acrílico, do algodão, do linho, das mesclas de vários fios.
Existe, porém, certa dificuldade em colocar alguns produtos ao alcance da
mão do cliente porque podem sujar ou ser danificados. Os lençóis, por
exemplo, vêm fechados em pacote de plástico. Como fazer para explicar que
aquele tecido é melhor do que outro? O certo, nesse caso, seria ter cartela ou
amostra do tecido para ser tocado pelo cliente, mostrando a ele porque a
diferença de preço de um produto para outro e porque o contato que terá com
o tecido ao dormir será totalmente diferente. Pelo contato com o tecido
usando a amostra, o cliente pode também ter uma ideia de sua durabilidade.
A maneira de expor o produto no ponto de venda merece atenção. Está
muito em moda o autosserviço e quem adota esse sistema deve saber explorá-
lo bem. Temos essa experiência na nossa Pormenos, rede de varejo de roupas
totalmente de autosserviço, com caixas na saída como se fosse um
supermercado. Antes, quando abríamos filiais em cidades pequenas, nós nos
perguntávamos se o pessoal entenderia essa proposta de comercializar roupa
com autosserviço. Por incrível que pareça, o cliente entrava na loja e sem
nada perguntar se dirigia automaticamente aos produtos, se servia e ia ao
caixa. Às vezes, até colocávamos um cartaz com um texto do tipo “Pegue a
mercadoria e se dirija ao caixa”, mas creio que poucos o liam: a maioria ao
entrar se dava conta de que era o sistema de autosserviço, por estar
acostumada com os supermercados.
As atividades comerciais em que há presença de vendedor trabalham
geralmente com produtos de alto valor que podem ser roubados, como joias,
relógios e eletrônicos. No caso dos automóveis, que é um bem de alto valor,
as lojas oferecem o test-drive proporcionando o contato intenso do comprador
com o produto, pois é na atitude de usar, de sentir a mercadoria, que haverá
mais facilidade para a compra.
Há muitos exemplos que ilustram a importância da boa exposição, como é
o caso dos chuveiros elétricos vendidos na Tottal. Há uma variedade muito
grande e os preços variam entre R$ 15,00 e R$ 200,00 ou mais. Como
explicar ao cliente qual o modelo de chuveiro que esquenta mais, qual tem
maior vazão, apenas olhando para o produto? Às vezes, um produto de
tamanho maior tem menos capacidade do que um menor, por conter
tecnologia superior. Por conta da dificuldade dos clientes em fazer suas
escolhas, montamos na loja um ponto de experimentação com um modelo de
cada chuveiro instalado para o consumidor sentir a força, o fluxo e a
temperatura da água. Assim ele avalia melhor o desempenho de cada modelo
e escolhe o que estiver mais de acordo com sua necessidade e sua capacidade
aquisitiva.
Na rede Arrazzo, vendíamos secadores de cabelo de modelos diversos:
caros, baratos, muito ou pouco potentes, com ou sem diferentes velocidades.
São tantos modelos e tantas variações, como o cliente faz para escolher o que
ele quer comprar? Para ajudar a tirar as dúvidas, colocávamos os aparelhos
ligados para que o consumidor pudesse pegar um por um dos secadores e
verificar a velocidade, a vazão de ar e a diferença de temperatura nas opções
“frio” e “quente”. Tal providência facilitava a escolha, e os consumidores
saíam mais satisfeitos com suas compras. Sem isso, o cliente até compra, só
que sem a certeza de que o aparelho preencherá suas necessidades. Essa é
uma situação em que, sem essa solução, teríamos de disponibilizar um
funcionário para fazer a apresentação dos produtos, o que tornaria o
atendimento mais demorado e custoso.
É comum, na área de mercearia de um supermercado moderno, o cliente
acompanhar o atendente manipulando a comida que ele levará, tornando essa
operação fica mais transparente. Hoje, a maioria dos estabelecimentos coloca
vidros na padaria, no açougue e na mercearia para que o público saiba como
tudo é manuseado ou fabricado. Antigamente, o açougue do mercado era
fechado, formato impensável para os dias de hoje. Cada vez mais, as
mercadorias estão à vista do consumidor. É assim que ele avalia as condições
de higiene do local, o tipo de pessoa que está trabalhando, quais são as
matérias-primas e os ingredientes utilizados.
Além disso, há equipamentos para tudo, é possível comprar de empresas
especializadas que montam a loja inteira. Nos Estados Unidos, já é possível
montar a loja a partir do fornecedor, pois muitos produtos já vêm dentro do
móvel. Por exemplo, quem vende parafusos estabelece o tamanho do móvel e
o número de gavetas necessárias, de acordo com a variedade com que vai
trabalhar. O fabricante, zeloso pela forma como seu produto será exposto no
ponto de venda, constrói o móvel com as gavetas planejadas para cada
modelo de parafuso que será comercializado e para a quantidade de peças que
serão expostas por vez. Para alguns produtos promocionais, o fornecedor já
adota algumas medidas, como tirar a capa externa da embalagem e deixá-los
prontos para passarem às mãos do cliente. A tecnologia que há para ajudar nas
vendas é ampla. O consumidor que vai comprar um CD quer ouvi-lo.
Geralmente, os CDs em promoção ficam na ponta da gôndola, junto de um
aparelho de som para o cliente “testar” o produto antes de levar. Antigamente,
com os enormes discos de vinil, os “bolachões”, era quase impossível
oferecer esse facilitador de venda na loja sem danificar o produto.
Atualmente, é inconcebível vender um produto lacrado. Nas livrarias, os
livros até podem estar empacotados, mas sempre há um exemplar para ser
folheado, principalmente os ilustrados. E, pelo sistema de informática, pode-
se acessar uma resenha dos livros e outras informações que estimulem a
compra.
Os equipamentos da loja devem ser compatíveis com o tipo de negócio no
que se refere ao tipo de produtos comercializados e ao público-alvo. E, à
medida que interagimos com o cliente, modernizamos os equipamentos e
observamos o dia a dia no ponto de venda, descobrimos que o negócio tem
sutilezas que o próprio dono ou o gerente podem cuidar.
Lembro que após comprar um par de óculos em uma viagem à França
conversei com Ivan, filho do empresário Clélio Sciessere aqui de Passo
Fundo, e contei que na loja não havia as tradicionais gavetinhas, os produtos
estavam na parede, organizados, inclusive, por faixa de preço, dando ao
cliente a oportunidade de escolher um par de óculos sozinho. Essa conversa
ocorreu há cinco ou seis anos; hoje, aqui em Passo Fundo, as lojas usam esse
sistema, já se adaptaram a ele.
No modelo de evolução ocorrido no varejo, o produto deve estar à mão do
cliente e o equipamento da loja deve ser escolhido de acordo com a
mercadoria vendida e o público atendido. Um fato precisa estar presente na
mente do lojista: em média, a cada cinco anos, é necessário readequar o
ambiente. Por isso, não há necessidade de implantar móveis caros, decorar
ambientes com luxo, usar materiais de alto valor, a não ser, é claro, que esteja
totalmente compatível com o produto comercializado, ou seja: se a loja vende
diamantes, precisa ter um ambiente de alto valor.
Certa vez, um empresário disse que a decoração da loja deveria ser de
papelão, pois era só rasgar, jogar fora e logo fazer outra com custo baixo. E é
verdade. Por melhor que se faça, por mais que se estude para criar o ambiente,
com o passar do tempo certas coisas precisam ser mudadas e até readequadas
no tamanho ou na cor. Um produto que ocupa determinado espaço na loja e
começa a vender mais do que se imaginava terá necessariamente ampliada sua
área em detrimento de outro que vende menos e terá seu espaço diminuído.
Por isso é preciso prever, estar preparado, pois se as coisas mudarem será
necessário fazer readequações, e isso será mais fácil se o tipo de equipamento
utilizado na montagem do negócio for versátil. Quem ambientar a loja com
algo muito definitivo pode ter de desmanchar tudo em pouco tempo, o que
pode demandar custos mais altos.
O leiaute tem de ser direcionado para a visão e o tato do cliente, para a
rapidez da compra. Isso é importante, a loja deve ser feita para facilitar ao
cliente encontrar rapidamente a mercadoria, dirigir-se ao caixa, pagar e sair,
pois ninguém hoje tem muito tempo. E a rapidez maior tem de estar no
checkout. Assim, ao montar uma loja, é preciso ter essa visão de que o
consumidor deseja e precisa de rapidez. A área fiscal, inclusive, exige
equipamentos mínimos para permitir o funcionamento de um negócio. O fisco
quer que o próprio equipamento seja fiscalizador. Atender ao fisco é
obrigação; caso contrário, não se tem o alvará, mas o importante mesmo é se
preocupar com o cliente que normalmente troca de loja quando sente que as
coisas não estão como ele deseja. Notamos, porém, que o comerciante se
preocupa mais com a parte fiscal do que com as necessidades do cliente, tanto
na área do checkout quanto na contábil, ao fazer contabilidade voltada mais
para o fiscal do que para o gerencial.
Em termos de equipamento, é importante também se preocupar com a
segurança, pois o roubo de lojas é algo institucionalizado, com quadrilhas
especializadas em todo o mundo. Lojas são fáceis de roubar e produtos como
calça jeans, computadores, aparelhos de som e de imagem, entre outros, são
como dinheiro vivo, podendo ser vendidos por aí com facilidade. Chegamos a
detectar quadrilhas que iam de cidade em cidade nas lojas das mesmas redes.
Existem alguns equipamentos para montar o sistema antirroubo, como
câmeras de vigilância, espelhos ovalados, bolachas magnéticas para colocar
nas mercadorias, e até é possível magnetizar os produtos. Hoje devemos nos
preocupar muito com os furtos e roubos, pois é muito fácil 5% do negócio
sumir sem notarmos. O leiaute hoje deve se preocupar também com a
segurança, facilitando a fiscalização contra roubo e, dependendo do produto,
montando um sistema de alarme. Sugerimos que haja poucas portas, de
preferência uma só, que funcione como entrada e saída ao mesmo tempo.
 Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCÁRIO
SÓCIOS
CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

UM ASSUNTO POUCO COMENTADO é o que envolve os recursos
financeiros. Normalmente falamos sobre o que pretendemos fazer, mas
raramente perguntamos: e o dinheiro? Estive em uma reunião sobre a
Expositur, um projeto para a ocupação do Parque Turístico da Roselândia em
Passo Fundo. Todos queriam fazer algo gigantesco, maravilhoso, e eu, ainda
gurizote, perguntei: e o dinheiro? Existe um mecanismo chamado moeda que
move o mundo e não podemos desprezar, ou seja, tudo é questão financeira,
tudo é traduzido em valores monetários - casa, carro, roupa e, logicamente, o
negócio. Quem deseja abrir um comércio tem de saber qual é a
disponibilidade financeira particular, caso o negócio seja de iniciativa
individual; qual a participação de cada sócio, se for uma sociedade com outras
pessoas; qual o montante do empréstimo, se o dinheiro for emprestado pelo
banco.
FINANCIAMENTO BANCÁRIO
Começando pelo financiamento bancário, o Brasil tem um problema sério:
não possui um sistema que financie a abertura de um negócio com custo
baixo. Os juros são altíssimos, impraticáveis para qualquer tipo de
empreendimento empresarial. O empresário que toma dinheiro em banco
corre o risco de ficar liquidado. Existem alguns órgãos governamentais, como
o BNDES, que emprestam dinheiro a quem possui um bom projeto, com um
bom esquema, que tenha credibilidade e ofereça garantias - às vezes, o
próprio negócio e mais alguma coisa. Nesses casos, o empreendedor até
consegue um aporte de dinheiro que permite tocar o negócio. Entretanto, esse
financiamento é geralmente direcionado para a área industrial. Na área
comercial, não é muito comum ter empréstimos adequados; ao menos desde
que estou aqui, sempre foi difícil conseguir empréstimos para atividade
comercial. Na área agrícola, há um sistema nacional que não chega a ser
barato, mas ajuda quando se trata de compra de máquinas e equipamentos. A
prova de que não é tão baixo o juro para o agronegócio quanto dizem é a
fantástica dívida existente no setor primário. Os juros brasileiros são muito
altos, por isso não é aconselhável o empreendedor pensar no sistema
financeiro para iniciar seu próprio negócio. Muitos que já têm seu negócio
chegam a apelar para o crédito pessoal por ser rápido, mas ele custa entre 8 e
10% ao mês, e não há atividade que tenha esse tipo de remuneração. Não
aconselho ninguém a fazer isso.
Há um fato que costuma ocorrer nos órgãos governamentais, nas áreas em
que há crédito: o empreendedor é incentivado a emprestar mais dinheiro do
que realmente precisa. Onde existe burocracia, estrutura destinada a dar
crédito, o aparato é remunerado: quem faz o projeto, o orçamento, quem os
aprova, todos são remunerados. E o que acontece? Todos desejam ser
remunerados por um valor alto. Quem precisa de dez acaba recebendo a
sugestão de levar vinte, pois a remuneração final será em cima dos 20. Há um
exemplo claro perto de Passo Fundo: uma empresa agrícola implantou um
esquema de armazenagem sem conseguir produzir adequadamente para
usufruir de tal estrutura. Só que a dívida virou uma bola—de-neve, e a
empresa hoje é a maior devedora do Banco do Brasil no país. O que deve ter
acontecido? Houve a sugestão: por que fazer só um silo? Melhor fazer cinco
de uma vez. Nessa hora tudo é simples, é só assinar o papel! Há uma máquina
por trás que incentiva a gastar mais. O vendedor de equipamentos ganha
comissão e, às vezes, está junto de quem faz o projeto para conceder o
dinheiro. É uma coisa meio irresponsável, se for analisado a fundo, só
aparentemente parece algo bom. Hoje, após a quebra de bancos brasileiros, a
aquisição de crédito está mais regrada, mas os exemplos continuam em outras
situações.
A experiência mostra que muita gente quebra ou vai mal por pedir dinheiro
emprestado, além do necessário, endividando-se. Por exemplo, em 2007 o
setor imobiliário americano colocou o mercado mundial em turbulência. O
que gerou essas complicações foram as facilidades artificiais: qualquer um
pode ter uma casa, e por que ter uma com 200m2? Compre logo uma de
400m2. O que ocorreu? Explodiu. O mundo inteiro tem esse problema, existe
remuneração para endividar os outros. Há mais de 15 anos durante um curso
pela Dom Cabral na França, mas com uma etapa em São Paulo, o Banco
Boavista foi o maior case mostrado. Foi relatado que o banco ganhara mais de
US$ 300 milhões em um ano, o que era realmente ótimo na época, e que
alguns gerentes ganharam até US$ 1 milhão de comissão em um mês. Só que
dois ou três anos depois esse banco foi vendido por US$ 1,00. Ele emprestara
a clientes em situação difícil, como a Mesbla, que depois quebrou,
configurando, na prática, que tudo era feito para remunerar as pessoas que
trabalhavam no banco. Com dinheiro é fácil fazer essas coisas, com ele não se
fazem montes. Quando se faz um monte de tijolos, de madeira, de pedras, é
fácil distinguir o tamanho de cada um, mas com dinheiro não: o cheque de mil
reais e o de 1 milhão são só alguns zeros a mais, e o tamanho do papel é o
mesmo. Assim, é complicado endividar-se com o sistema bancário no Brasil.
Em outros países parece que existe coisa melhor nesse sentido. Houve várias
tentativas no país para financiar pequenas e médias empresas, mas pelo que se
nota até agora não existe nada que seja a médio e longo prazo, com custos
baixos.
SÓCIOS
Outro modo de financiar o empreendimento é ter sócios, conseguir um
investidor que se associe ao projeto. Nesse sentido, é importante ter algum
cuidado, pois às vezes a expectativa do investidor fica além da realidade que
o empreendimento vai gerar. Muitos acham que abrir um negócio é algo
milagroso. Quem coloca dinheiro em um negócio geralmente tem em vista os
resultados, observando e se baseando na concorrência que está bem nos
negócios, mas ninguém consegue ser o melhor em tudo. Assim, é necessário
um contrato bem definido, com atribuições e perspectivas bem claras.
Os problemas de relacionamento entre sócios é que mais prejudica a
empresa. Na hora em que não há unidade de pensamento, de comando e de
direcionamento, as coisas tendem a degringolar. Todo dia temos exemplos de
sociedades desfeitas, que desaparecem porque os sócios se desentendem. Em
geral, as intenções são boas, mas no decorrer do tempo as relações vão
enfraquecendo. Assim, a pessoa que for procurada para ser sócia precisa ter
conhecimento da realidade do empreendimento, do retorno que ele
proporcionará, e tudo deve estar claro no papel. Queiramos ou não, o fio do
bigode é mais uma lenda do que uma realidade. Todos os tratados antigos da
história da humanidade foram colocados no papel. O papel perdura e sempre
confirma o que foi acordado entre as partes. E ainda tem um detalhe: os
termos podem ser corrigidos ao longo do tempo, alguns adendos podem ser
feitos em função de modificações que a realidade apresenta. Com o contrato
no papel, há base para discutir as inovações e acabar com o diz-que-diz que só
gera confusão e torna as empresas vulneráveis. Outra coisa a ser feita é
definir, na hora de instituir a sociedade, se há sócio-capitalista e sócio—
trabalhador, pois isso significa que se deve remunerar o trabalho de um e o
capital do outro - é comum o sócio-capitalista querer ganhar salário sem estar
trabalhando. Salário é para quem trabalha, dividendo para quem aplica. A
empresa não pode sustentar quem não está trabalhando, e isso não é tão
incomum quanto pode parecer.
CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO
Outra hipótese para ajudar a montar o negócio é o dinheiro que se tem à mão.
Bem planejado, esse dinheiro pode ser apenas parte do que é necessário para
abrir um negócio, pois se pode usar o financiamento do fornecedor,
comprando mercadoria a prazo. Para isso, porém é preciso que o
empreendedor tenha credibilidade e algum capital para montar a loja. No caso
de financiamento do fornecedor, é preciso planejar bem, pois será
indispensável vender a mercadoria antes do prazo para o pagamento
estabelecido na compra. O início do ciclo entre compra e venda tem de ser
rápido, devendo-se tomar cuidado para não estocar em excesso nem financiar
demais a mercadoria ao cliente.
O fundamental, ao abrir um negócio com dinheiro próprio, é deixá-lo do
seu tamanho, ou seja, ter uma loja de 100m sem dívidas é melhor do que
2

fazer uma de 200m com dívidas. Os 100 m a mais podem inviabilizar os

2 2

outros cem. Jamais me esqueço desta frase, que sigo, de Jorge Gerdau
Johannpeter: Temos de ser do tamanho em que somos rentáveis. O
empreendimento precisa ser do tamanho certo para dar lucro, não adianta
montar uma empresa grande que dê prejuízo, sempre é melhor ela ser pequena
e lucrativa.
O capital é a mola propulsora inicial do negócio, pois ideias todos têm, mas
chega uma hora em que é preciso dinheiro para fazer acontecer. Com enorme
frequência os empreendedores estão endividados. Por quê? Calcularam mal,
não puseram tudo no papel, não fizeram contabilidade, não definiram
previamente um orçamento para saber exatamente quanto deveriam gastar.
Um amigo montou um bom negócio e foi ser o diretor. Tinha gabinete
isolado, lugar para cafezinho, secretária, gerente de vendas, comprador.
Aquilo tudo não condizia com o tamanho do seu negócio, ele quis imitar o
que era feito quando trabalhava em nossa empresa. Esqueceu que tínhamos 30
anos de existência e toda uma estrutura já instalada. Ele não, estava apenas
começando.
Não pode ser assim, o negócio começa mesmo “na picareta”. Quando meu
pai começou com sua loja e eu depois, quando me juntei a ele, sempre fomos
meio franciscanos nas despesas, no modo de nos comportar. A Grazziotin é
um exemplo: nunca tivemos dívidas. Pelo que me lembro, só fizemos um
empréstimo, no BRDE, na década de 1970, para a construção do depósito
próximo ao nosso Centro Administrativo. Nossa teoria é a de ser sempre do
tamanho do nosso capital, do tamanho em que somos rentáveis. Tanto é que
em muitos momentos reduzimos o nosso tamanho. Houve uma circunstância
em que tínhamos 40 lojas Grazziotin e reduzimos para 26. Chegamos a ter 82
lojas Tottal e reduzimos para 50. Isso significa que há momentos em que se
faz necessário dar marcha a ré para ficar do tamanho que o mercado
possibilita ter resultados positivos. Não se trata de ser do tamanho que eu
quero; megalomania às vezes funciona, mas no geral não dá certo. A regra é
não dar um passo maior do que a perna.
 Pode-se perguntar: qual o dinheiro mais caro, o do banco ou o próprio? Em
regra, a primeira resposta que vem à cabeça é que o empréstimo mais caro é o
dinheiro do banco, porque cobra juros altos. Mas, na realidade, o dinheiro
mais caro é o próprio, pois já é seu e esse é o que precisa ser mais bem
remunerado. Quem remunera o dinheiro do banco a 8% ao mês deve
remunerar ainda mais o seu próprio dinheiro. Afinal, ele não é de graça, deve
ter custado alguma coisa. Conheci um empresário que afirmava aos clientes
que o transporte não seria problema nas negociações, porque ele já tinha o
caminhão, ele era o motorista e, portanto, não haveria custo. Como não
haveria custo? Uma pessoa pode trabalhar de motorista de graça? O caminhão
não teve custo? O combustível que ele usa é de graça? Isso não pode
acontecer, negócio é coisa séria. A enorme quantidade de empresas que
fecham no primeiro ano de existência - segundo o Sebrae chegam a 60% do
total dos negócios abertos a cada ano - erra muito nesses pontos, são
empresários que não analisam os aspectos mínimos para garantir a
sobrevivência da empresa.
Na vida nada existe sem custo. Isso se aprende bem na China, na hora de
comprar, como o caso da camisa com um ou dois botões na manga. Quem
acha que a camisa fica melhor com dois botões vai pagar um cente de dólar a
mais. Isso mesmo! Se a camisa custa US$ 4,41 com um botão, com dois
botões ela custará US$ 4,42. Ou seja, tudo tem custo. O brasileiro não dá
valor ao seu trabalho. Tenho o exemplo do sapateiro que fez um pequeno
conserto em um sapato meu. Quando quis pagar pelo serviço, ele disse que
não custava nada. Como nada? Por mínimo que tenha feito, perdeu dez
minutos de seu tempo, gastou cola, usou seu equipamento, então não pode
dizer que não custou nada. E, invariavelmente, são pessoas pobres, não
conseguem se remunerar bem porque fazem isso achando que trazem o cliente
de volta. Mas o que traz o cliente de volta é serviço bem feito e preço justo.
Em resumo, um negócio pode ser iniciado com capital próprio, por meio de
uma sociedade com outras pessoas ou com dinheiro emprestado do banco. Em
minha opinião, o melhor é abrir com capital próprio: quem consegue fazer
dessa forma tem uma segurança maior para trabalhar. Só nunca pode esquecer
que aquele dinheiro é seu; se perdê-lo, não irá recuperá-lo com facilidade. Já
o banco, se o empreendedor não pagar a dívida, o prejuízo maior será dele.
 Recursos humanos

PESSOAL
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO
G10
TREINAMENTO GERENCIAL
REMUNERAÇÃO × COMISSÃO
TURNOVER
PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS
SAÚDE
SUCESSÃO E CARREIRA
REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE

A GRAZZIOTIN DEFINIU OS PRINCÍPIOS que segue há muito tempo.
Algo primordial está claro em nosso primeiro princípio: O homem é o maior
valor da empresa. Pela participação torna-se agente na construção da
cultura da empresa (ver p. 293). Esse estatuto já tem cerca de 30 anos.
Continuamente debatemos nossos sete princípios com os funcionários. Em
uma semana trabalhamos o primeiro; depois de um mês, o segundo, e assim
por diante. São princípios que a gente incute na cabeça das pessoas.
O ser humano é fundamental tanto para quem lidera quanto para quem é
liderado. Na empresa, o maior recurso são as pessoas, não adianta tentar fugir
dessa realidade. O empresário que não tiver essa verdade presente em seu dia
a dia terá dificuldade para gerir seu negócio. Quando a loja está fechada, ela
não “faz” nada; as coisas acontecem apenas quando, pela manhã, alguém abre
sua porta e entra. Então, são as pessoas que fazem tudo mesmo e não o fazem
apenas por obrigação ou porque alguém está pagando. Só receber um salário
não resolve tudo. Notamos que às vezes os funcionários ganham o mesmo e
produzem diferente, há quem ganhe menos que alguns colegas e produz
melhor. A qualidade é gerada pelo ser humano em qualquer circunstância. Se
várias pessoas recebem os mesmos ingredientes e a mesma receita para fazer
um bolo, qual o resultado? Cada bolo sai diferente do outro. Alguns
conseguem fazer um bolo mais gostoso, outros nem tanto, apesar do esforço.
Existem características nas pessoas que as distinguem em relação aos
diferentes campos da atividade humana. Algumas pessoas, por exemplo, têm
aptidões a mais e outras a menos no campo do comércio. Em um negócio,
tudo isso é muito importante.
 Quando fiz o curso de Administração, a sociologia era tida por grande parte
dos colegas como matéria desnecessária, mas eu sempre gostei de estudá-la,
sempre li e leio assuntos sobre pessoas. Quando fiz análise, também tive a
oportunidade de entender melhor a mim e aos outros. Permanentemente leio
sobre o comportamento humano.
Em uma empresa, o fator humano é primordial, daí o nosso primeiro
princípio ser o de o homem ser o maior valor, queiram ou não. É algo que
deve ser claro, transparente para todos verem, sentirem e viverem. Quando
inauguramos uma filial da Pormenos em Nonoai (RS), senti o quanto esse
princípio é uma verdade observando nossos funcionários, não só os antigos e
os regionais que estavam ajudando, mas também os recém-contratados, que
conhecera durante o treinamento. Eles vibram, realizam o trabalho com
vontade, e percebemos que o cliente sente prazer em falar com eles, pois
recebem atenção com simpatia. E isso não acontece apenas nas inaugurações:
esse é o dia a dia de quem trabalha com pessoas.
Na Grazziotin, criamos um departamento de Recursos Humanos quando
passamos a abrir filiais e ainda implantamos uma diretoria para o setor. Ainda
há empresas, inclusive grandes, que na área de Recursos Humanos têm
departamento de pessoal apenas para cumprir as exigências do fisco, controlar
pagamentos do INSS, fundo de garantia, realizar registros de salários, de
férias e efetuar os exames legais periódicos. Assim sendo, o departamento de
pessoal é só para cumprir a burocracia, fazer apenas a parte legal, que é
obrigação. Mas o importante mesmo na área de RH é propiciar o
desenvolvimento das pessoas, recrutar as pessoas certas e adequá-las às
atividades que vão desempenhar.
PESSOAL
Na Grazziotin a direção dos Recursos Humanos está dividida em três áreas.
Uma delas é a de pessoal, obrigada a existir para a parte legal, mas
direcionada também a contribuir para o desenvolvimento das pessoas. É a
área que leva a sério o aspecto de controlar o ponto. O ponto é importante
para o aspecto legal, numa reclamatória, quando o Ministério do Trabalho
fiscaliza, mas é ainda mais decisivo para a postura de comportamento das
pessoas, é um disciplinador. Se o funcionário bate o ponto depois do horário
de entrada, o Ministério, por exemplo, não dará atenção, pois se alguém chega
atrasado esse é um problema do patrão. Disciplinarmente, porém, dentro da
cultura empresarial de responsabilidade, bater o ponto fora de hora é errado,
significa estar dando mau exemplo. Um funcionário que entra às 8 horas e
recebe salário igual ao de quem chega às 8h15 vai se sentir traído. Assim,
essa área de nosso departamento de pessoal, além de fazer a parte legal,
direciona sua ação para criar uma cultura empresarial positiva, de efetivo
desenvolvimento das pessoas, de responsabilidade, de disciplina e de busca de
resultados.
Outro exemplo: não permitimos hora extra. Por que não? Porque vicia. Em
nossas empresas há algumas ocasiões em que a hora extra é necessária. Mas,
se o funcionário passa a fazer hora extra todos os dias, isso pode se
transformar em um vício. A despesa é maior em tudo, a começar pela
eletricidade. O funcionário “vicia” em fazer hora extra, porque depois que
incorpora ao salário o dinheiro que entra “a mais” - a hora extra paga 50% a
mais e, em alguns dissídios, pode chegar a 100% - ele não deseja mais perdê-
lo e faz extras mesmo que não precise. O que ocorre? Durante o horário
normal o sujeito vai retraindo, trabalha sem produção, mais devagar, para não
conseguir dar conta das tarefas do dia e “precisar” fazer hora extra. Vira um
ciclo vicioso indesejável, pois em certas questões é o ambiente que ajuda na
produtividade, que faz o comportamento. No livro O ponto do desequilíbrio , 1

há o caso interessante de um cidadão novaiorquino normal, pacato, que certo

dia saiu de sua casa para pegar o metrô. Já dentro do trem, quatro ou cinco
jovens lhe pediram dinheiro e ele, sentindo-se pressionado, descarregou sua
arma neles. Foi feito um estudo psicológico para entender o caso, pois o
próprio cidadão estranhou sua reação. Veja, ele entrou em um trem que era
sujo, pichado, escuro, um ambiente que parecia um antro de bandidagem. Os
jovens tinham passagem pela polícia, o cidadão não, mas foi ele quem acabou
tomando a atitude errada naquele dia. Na loja, na empresa, isso também
acontece. Quem vê alguém fazer hora extra desnecessária, trabalhando
devagar, indo tomar cafezinho no momento errado, pode seguir o mau
exemplo.
Em nosso refeitório, não aceitamos que os funcionários deixem comida no
prato. O serviço é de bufê e as pessoas se servem quantas vezes quiserem,
mas devem comer tudo de que se serviram. Deixar comida no prato, para nós,
é falta grave, inclusive motivo de demissão. Muitos estranham que a empresa
faça isso, mas, considerando o exemplo do metrô, constata-se que pequenos
gestos negativos minam de tal modo as empresas que fica fácil saber por que
algumas são tão incompetentes e ineficientes. E, se formos verificar, notamos
que são os menores detalhes que levam os funcionários a não acreditar na
empresa, não se esforçar e não ter o desempenho que poderiam.
RECRUTAMENTO
Nosso departamento de pessoal também está voltado para a produtividade e a
disciplina dentro dos aspectos legais que o governo e a sociedade impõem.
Outra área dessa diretoria é o departamento de Recrutamento que acreditamos
ser fundamental, a parte mais importante do RH. Quando a responsável pelo
departamento pergunta se tenho algum recado sempre digo: Se você quer
fazer um bolo bom, use ingredientes bons. Quer pessoas boas dentro da
empresa? Traga gente boa para ela. Cada vez mais, o filtro, a peneira usada
para recrutar se torna significativa em qualquer negócio. Por quê? Porque há
certas pessoas que são talhadas para o comércio e outras que, apesar de
também talhadas para o comércio, não combinam com o tipo de cultura de
determinadas empresas.
O empresário estrutura um tipo de cultura, e a pessoa que deseja trabalhar
com ele aceita. Às vezes, a sua criação, a sua origem e a sua experiência até o
momento a direcionam para outro tipo de comportamento. Nesse sentido, no
recrutamento também observamos aspectos familiares e do ambiente onde a
pessoa viveu para melhor avaliar se ela tem ou não perfil para o comércio.
Além disso, por ocasião do preenchimento da ficha de inscrição, o candidato
ao emprego precisa fazer uma curta redação sobre aspectos de sua vida.
Constatamos que muitos são admitidos, mas não se adaptam à nossa maneira
de ver as coisas e deixam a empresa; afinal, não adianta querer moldar as
pessoas ao negócio. Primeiro temos de escolher pessoas que tenham
características que até possam ser moldadas, mas moldar não é tão fácil
assim. Não se consegue mudar as pessoas de uma hora para a outra, por isso o
importante é fazer o recrutamento dentro do perfil da empresa. E é
indispensável definir esse perfil desde cedo. Nosso grupo tem várias redes de
lojas diferentes. O funcionário ideal para a rede Grazziotin tem características
diferentes da pessoa que será recrutada para a rede Franco Giorgi. Aos
poucos, vamos criando um perfil e, à medida que a empresa cresce,
observamos quem possui as características mais adequadas para aquelas
atividades. Observamos por sexo, idade, escolaridade, comportamento,
inclusive com acompanhamento psicológico. Tudo é feito de acordo com as
necessidades da empresa, dependendo do público-alvo ou do setor de
atividade.
Não é possível querer que o sujeito contratado para dirigir ônibus tenha as
mesmas características do atendente na loja. Cada pessoa tem suas aptidões,
seja para ser bombeiro, policial, médico ou comerciante. Então, o
recrutamento deve ser direcionado, ter esse tipo de percepção e procurar as
pessoas com as características para o melhor desempenho da função que elas
exercerão. E isso deve ser feito mesmo pelas empresas menores. Não é
verdade que selecionamos dessa maneira porque temos 2 mil funcionários.
Algumas de nossas lojas têm apenas quatro pessoas trabalhando. Ao todo, são
260 lojas e cada uma delas é uma unidade independente. Os quatro ou cinco
funcionários que vão trabalhar em uma loja precisam ser bem recrutados,
assim como devem ser bem recrutados os cinco ou seis funcionários que vão
trabalhar em uma empresa pequena com apenas uma loja.
 Nós prezamos muito o recrutamento. No passado ele era feito
exclusivamente pela gerência das lojas e percebemos que eram, em alguns
casos, muito imediatistas. Às vezes, os gerentes colocavam um cartaz na porta
anunciando que precisavam de um tipo de funcionário e o primeiro que se
oferecia começava a trabalhar. Hoje é diferente, há toda uma preparação.
Quem deseja um varejo que dê lucro precisa ter, em primeiro lugar,
funcionários que pensem no lucro. E, por menor que seja o negócio, sempre é
preciso ter alguém, é difícil encontrar uma loja com apenas uma pessoa para
fazer todo o serviço; em geral, são de três a cinco funcionários. No caso, para
quem tem três funcionários, cada um representa 33% do negócio. Se um deles
falhar, 33% da produtividade vai embora, 33% do lucro pode sumir e, até,
influenciar na produtividade dos outros.
Cada um estabelece os seus critérios de recrutamento. Nós, por exemplo,
preferimos quem nunca trabalhou, pois, em geral, apresenta-se sem vícios e
deseja realmente trabalhar. Em geral, o primeiro emprego é importantíssimo,
dele todos sempre se lembram. Desse modo, direcionamos o recrutado dentro
do que já é nossa cultura empresarial. Para quem recruta alguém inexperiente
e sem vícios de outras empresas, fica mais fácil dizer o que é válido e o que
não é, e a pessoa recrutada aceita. Então, damos preferência a quem terá o
primeiro emprego, ou então a quem tenha tido, no máximo, um único
emprego. E, se for o caso de admitir alguém com mais idade, damos
preferência a quem teve estabilidade no emprego anterior. Se na ficha de uma
pessoa lemos que nos últimos cinco anos ela teve seis empregos, pode ter
certeza de que ficará período semelhante aos anteriores. Assim, não tem
sentido ensinarmos uma pessoa durante quatro ou cinco meses e ela logo ir
embora. Lógico, ninguém quer que o empregado fique na empresa por toda a
vida, até porque muitas pessoas usam o comércio como aprendizado, como
trampolim para abrir seu próprio negócio ou encontrar uma profissão mais
rentável. Em geral, é mais fácil começar trabalhando no comércio, onde o
principal é ter vontade de atender bem o cliente. Falamos aos funcionários
para aproveitar o que a Grazziotin tem de bom. Temos 58 anos de existência e
possuímos uma cultura que acreditamos ser boa. Se um dia o funcionário
desejar sair, essa cultura servirá lá fora, mas se quiser ficar ofereceremos
oportunidade para crescer. Todos os nossos gerentes são originários da própria
empresa. Cremos que quando treinamos e desenvolvemos as pessoas elas não
são treinadas e desenvolvidas apenas para determinadas funções de um
negócio, elas se desenvolvem para si mesmas, elas são provocadas a se
autodesenvolver e autoconhecer.
Outro aspecto: na loja procuramos mesclar funcionários do sexo masculino
e feminino. Em nosso quadro atual, cerca de 70% dos funcionários são
mulheres. Procuramos não ter loja só com mulheres ou só com homens,
porque descobrimos que as pessoas se respeitam mais quando os dois sexos
trabalham juntos. É interessante o que ocorre, na Franco Giorgi, que é uma
loja de moda masculina. Se não tivéssemos essa regra, provavelmente só
teríamos vendedoras, mas exigimos que cada unidade tenha pelo menos um
vendedor. Na Tottal, como é uma rede de material de construção, as lojas só
tinham funcionários do sexo masculino. À medida que fomos mudando o
perfil da rede (agora a loja também vende artigos de cama, mesa, banho e
bazar), mesclamos, contratando mulheres como atendentes. Em nossas lojas é
inadmissível ter funcionários de apenas um sexo atendendo, chegamos à
conclusão de que isso é importante. E isso é ainda muito significativo na área
gerencial. Antigamente os postos de gerente eram ocupados somente por
homens e, hoje, 70% das gerências são ocupadas por mulheres. Ocorreu uma
mudança significativa.
Na época em que a Grazziotin só tinha gerentes do sexo masculino, visitei
a Bloomingdale’s, uma das lojas mais importantes de Nova York, visitada por
17 milhões de pessoas por mês. Essa loja tinha uma mulher como
superintendente e quase só mulheres trabalhando. Perguntei à superintendente
se atribuía o sucesso da loja ao fato de a maioria que ali trabalhava ser
composta por mulheres, e ela respondeu que não, de modo incisivo.
Em relação à escolaridade em geral, não queremos pessoas com curso
superior, não damos preferência a elas. Por causa disso, já fomos penalizados
em uma pesquisa nacional sobre as melhores empresas para trabalhar. Um dos
quesitos em que fomos vetados é que não proporcionávamos benesses, ou
seja, não oferecíamos dinheiro da empresa para os funcionários estudarem na
faculdade. Acredito que a Grazziotin não é uma empresa que precise de
funcionários com curso superior, nós exigimos apenas o ensino médio
completo. Achamos que uma empresa não pode contratar uma pessoa que
tenha determinada perspectiva e dar a ela uma perspectiva menor, porque isso
é frustrante. É comum alguns empresários afirmarem que todos os seus
gerentes possuem curso superior. Respondo que isso é bobagem; para ser
gerente de loja, não é necessário ter curso superior, isso é para quem deseja
ser diretor. O desafio de gerenciar uma loja é uma rotina, não se fazem coisas
diferentes porque há regras e definições a obedecer. O que o gerente deve
fazer é aperfeiçoar os processos, inovar dentro das diretrizes, ter disciplina
com as regras definidas. Então, o ensino médio dá condições de gerenciar, e
com o desenvolvimento interno temos em nossos quadros ótimos gerentes.
Às vezes é até ruim um gerente de loja ter curso superior. Um amigo
empresário hoje tem problemas, pois oferece a possibilidade de os
funcionários fazerem curso superior financiado pela empresa. Notou agora
que tem um engenheiro mecânico operando máquina em que se ligam e
desligam botões. Aquela função não precisa de um engenheiro, um operário
comum cumpre bem a função. E o que ocorre? O engenheiro fica frustrado,
pois antes de se formar ganhava x e agora, com curso superior, ganha o
mesmo x e gostaria de ganhar mais, pois estudou para isso. Frustra-se também
porque a função não dá oportunidade de usar o conhecimento adquirido na
faculdade.
Na Grazziotin, exigimos o ensino médio completo por entender que é o
adequado para o negócio. Creio ser regra geral para o comércio não haver
necessidade de pessoas com maior qualificação do que o ensino médio para
trabalhar com eficiência. Sem o ensino médio é complicado, mas mais do que
ele não interessa muito. Quem trabalha em nossa empresa e decide fazer
faculdade um dia sairá, pois não conseguiremos preencher com facilidade as
novas aspirações que o funcionário está colocando na sua cabeça. Não é
interessante inclusive pelo custo, não apenas monetário, mas também pelo
custo do esforço, do desgaste de trabalhar de dia e estudar à noite. Lógico,
para cargos de diretoria e para gerentes da administração, é importante ter a
formação acadêmica. Em contrapartida, procuramos desenvolver nossos
funcionários dentro de determinada escolaridade: que eles sejam o máximo
como seres humanos e como empregados.
Outro aspecto que consideramos no recrutamento é ter residência próxima
da loja. Observamos muito isso, por duas razões. Primeira, pelos custos, pois
no Brasil a empresa é obrigada a fornecer o vale-transporte, que é caro em
relação ao que ganha um operário. Se ele recebe R$ 600,00 de salário e a
empresa precisa pagar cerca de R$ 130,00 pelo vale-transporte, então, por que
não pagar ao funcionário R$ 730,00 se ele morar perto? Em segundo lugar,
por causa do tempo gasto para chegar ao trabalho. No Centro Administrativo
acho que a metade dos funcionários mora nas redondezas. Essa política reduz
custos, permite-nos pagar melhores salários e os funcionários gastam menos
tempo para chegar ao trabalho e voltar para casa. É algo interessante em
termos de qualidade de vida.
Recrutamento é a chave. Recrutar mal gera problemas cedo ou tarde. No
passado recrutávamos pessoas de fora da empresa para gerenciar as lojas,
havia uma corrente dentro da Grazziotin que dizia que nossos funcionários
não tinham qualificação para a gerência. Sempre achei o contrário, acreditava
que essas pessoas estavam dentro da empresa. Hoje não aceitamos ninguém
de fora na função: promovemos as pessoas, damos perspectivas de
crescimento. Elas se especializam, aprimoram-se estudando, enfim, fazem e
acontecem para se tornar gerentes.
Quando não recrutávamos os gerentes internamente, cometemos vários
erros. Há o caso de um sujeito contratado para ser gerente de uma loja de
quem se descobriu, pouco antes de ele assumir, ter passagem pela polícia.
Atualmente, até nossos diretores são prata da casa: a diretora da rede
Grazziotin iniciou como caixa; a da Pormenos como auxiliar de loja; o diretor
da rede Franco Giorgi como vendedor; o da rede Tottal como encarregado de
distribuição; o diretor financeiro começou como gerente de contabilidade; o
diretor administrativo como auxiliar de informática; e o diretor de Recursos
Humanos, como gerente de uma loja Grazziotin.
Houve uma época que várias pessoas com mais de um emprego foram
contratadas, inclusive um parente que não parava em lugar algum. Isso porque
temos uma regra que não permite recrutar pessoas com mais de um emprego.
Isso ocasionou uma rotatividade de pessoal fora do usual. Fomos verificar e
descobrimos que o problema estava no recrutador que não observava as
normas. Por isso precisamos estar atentos, pois dar emprego é demonstração
de poder ou de magnanimidade e, nesse caso, o erro é duplo, pois atinge a
empresa e o cidadão que não tem o perfil para ao trabalho e logo estará
desligado.
TREINAMENTO
Treinamento é fundamental em qualquer atividade humana, embora, por
incrível que pareça, haja quem não se importe com isso. Certa vez ouvi um
empresário dizer: “Para que treinar meus funcionários se depois de treinados
eles vão trabalhar em outro emprego?” Então outro disse: “E se você não
treiná-lo e ele ficar sempre com você?”
Para nós, treinamento tem correlação com estudo, com educação. Embora
treinar seja mais específico e educação muito mais amplo, encaramos o
treinamento com uma visão diferenciada, também como necessidade de
educar. Entendemos que tem de ser assim porque quem só faz aquilo para o
que foi treinado acaba não enxergando o todo, não vê um pouco além, o que
não o ajuda a melhorar o que está fazendo. E, se ficar restrito somente ao que
aprendeu, pode nem realizar as tarefas para as quais foi treinado, e o
treinamento perde sua função.
Nota-se de modo crescente que com criatividade e iniciativa as pessoas dão
a configuração do resultado da empresa. Treinar e educar caminham juntos e
a Grazziotin trabalha assim. Temos um departamento de Treinamento, mas
creio que nós educamos também. Por quê? Porque orientamos nossos
funcionários de várias formas. É óbvio que ensinamos preferencialmente a
fazer o que é necessário para o nosso negócio, mas procuramos desenvolvê-
los para a vida, tanto é que, além dos aspectos técnicos, oferecemos cursos
sobre desenvolvimento pessoal, há uma parte sobre desenvolvimento humano.
Sempre enfatizo que a Grazziotin, com 58 anos de existência, já tem uma
cultura formada que pode auxiliar para a vida deles. Mesmo que não fiquem
na empresa a vida toda - nem todos ficam, sabemos perfeitamente; nossa
rotação é por volta de 20% ao ano -, o comércio é um trampolim que as
pessoas usam para se desenvolver, estudar, ingressar no mundo do trabalho,
adquirir certa prática e depois se encaminhar para setores que remuneram
melhor do que o varejo.
A empresa também oferece um sistema de desenvolvimento a distância
onde se incluem a biblioteca com 1.700 volumes e o Clube de Leitura. As
inscrições no Clube são espontâneas e os sócios recebem livros escolhidos
para servi-los em aspectos técnicos, desenvolvimento pessoal, psicologia,
sociologia, política, enfim, a biblioteca tem de tudo um pouco. Os inscritos
recebem um roteiro e durante o ano devem ler determinado número de livros
e depois comentar a seu respeito. Todo ano, em agosto, a Grazziotin promove
a Semana de Leitura, enfatizando a necessidade de as pessoas lerem cada vez
mais. Fizemos uma minifeira do livro no Centro Administrativo, expondo o
acervo da biblioteca para que as pessoas o visualizem e possam ter seu
interesse despertado para um ou outro título.
Relato isso para mostrar que o treinamento pode ser bem amplo, não se
resumindo a ensinar a cumprir uma tarefa, um procedimento. Entendemos que
as pessoas que trabalham conosco precisam aprender a ser gente, seres
humanos mais completos. A empresa de hoje precisa ser eclética, abrangente,
pois o cliente tem características específicas que precisam ser entendidas por
quem irá atendê-lo. Esse entendimento é pura percepção, não se trata de fazer
uma análise detalhada do cliente, se é loiro ou moreno, se tem tal idade, se é
engenheiro, se tem tais hábitos. Lógico que não é isso, mas na hora em que
alguém entra na loja e tem contato com um funcionário esse vendedor precisa
perceber as necessidades dele. Para conseguir entender o cliente não é preciso
ser psicólogo ou psiquiatra, mas é indispensável possuir uma cultura
abrangente. E essa cultura pode ser desenvolvida, basta prestar atenção ao
entrar em uma loja para sentir se a vendedora recebe o cliente de uma forma
que lhe agrada ou não. Notamos isso na empresa, com pessoas simples
recrutadas. À medida que se iniciam em nosso sistema de treinamento e
desenvolvimento, começam a criar asas e constatamos que elas vão mudando,
estão em processo de desenvolvimento. É comum verificar que pessoas que
nem nos cumprimentavam, até por timidez, de repente tomam a iniciativa de
aproximar-se e externar cumprimentos. Note: falamos de jovens, pessoas que
não tiveram a cultura e a experiência de vida para praticar esse
comportamento. Fico entusiasmado com isso; em pouco tempo, essa gurizada
se transforma em “doutor” em comércio, em atendimento, em relações
públicas. A gente nota isso tudo ainda mais nas mulheres, parecem ser mais
francas, mais espontâneas, agradar mais.
 G10
Em nosso treinamento, usamos um mecanismo chamado G10, ou Grupo de
10, semelhante ao que existe em outras empresas e outros países, em alguns
lugares conhecido como Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), muito
usado na indústria. Quando visitei a Matsushita, no Japão, perguntei ao nosso
acompanhante, gerente da fábrica de ar-condicionado, como faziam o
treinamento, pois notara na linha de montagem que poderíamos fazer
acrobacias, gritar, fazer qualquer bagunça que ninguém desviava os olhos do
trabalho. Ele disse: “Nós não treinamos, nós fazemos a cabeça das pessoas”.
Mais tarde eu concluí que fazer a cabeça não é limitar mas, sim, fazer o
funcionário pensar o que a empresa pensa, embutir nele a cultura da empresa.
Na prática, não adianta treinar se o trabalhador fica com a cabeça longe. Na
Grazziotin, conseguimos isso, ou seja, fazer a pessoa acreditar no que a
empresa acredita, sentir-se parte do processo, auxiliar quando necessário,
fazer um esforço adicional quando for preciso e, quando tiver oportunidade de
desfrutar os sabores, saber saborear.
O G10 surgiu da necessidade de “fazer a cabeça” dos funcionários e da
leitura do livro O homem S/A . Esse livro analisa o homem primitivo, como se
2

comportava, como sobrevivia. Relata que nossos ancestrais formavam grupos,

com cerca de dez homens se reunindo ao redor de um líder, no final do dia,
para programar a busca de alimentos da manhã seguinte. Cada um tinha uma
habilidade e eles procuravam ter, dentro do grupo, todas as habilidades
necessárias para o sucesso. Aquele que enxergava melhor era o que subia no
topo da árvore para localizar o animal a ser abatido, o de melhor pontaria era
o que lançaria o instrumento de abate da caça, o que melhor sabia seguir as
pegadas do animal ia à frente. Era assim: dez pessoas com suas diferentes
habilidades e um líder. No retorno, já ao redor do fogo e comendo, eles
analisavam o que haviam feito durante o dia e se preparavam para a
empreitada do dia seguinte.
A partir desse exemplo, nós da Grazziotin criamos o Grupo de 10, no lugar
do CCQ, que é mais destinado à atividade industrial. Essa iniciativa já dura
mais de 27 anos na empresa. Atualmente temos cerca de 260 G10 entre os
funcionários, e os grupos são formados espontaneamente. Claro, há um
estímulo para que os grupos se formem, mas são as pessoas que agem,
escolhem seu líder, que pode ser trocado ou não a cada ano, e se reúnem uma
vez por semana, durante uma hora, para conversar sobre assuntos inerentes ao
desempenho e desenvolvimento de suas atividades na empresa. Por um
pequeno período, houve até distorção nos objetivos desses grupos que se
tornaram reivindicatórios. Isso ocorreu numa época em que a efervescência da
ação dos sindicatos era muito grande, e chegamos a temer que eles não
tivessem uma finalidade positiva como desejávamos. Mas foi uma fase que
passou rápido, e hoje se nota que os G10 estão cada vez mais profissionais.
Uma vez por ano trazemos os líderes a Passo Fundo para debatermos o que
precisa ser feito e eles retornam ao trabalho com o compromisso de
desenvolver seu grupo no período seguinte.
O interessante, em primeiro lugar, é que os G10 desenvolvem líderes, algo
que não existiria nas rotinas de trabalho. Se forem colocadas dez pessoas
numa loja aleatoriamente sem que alguém tome posição de liderança, nada
acontecerá nesse sentido. É fantástico constatar que sem o G10 não
desabrochariam as virtudes e as potencialidades que seus integrantes guardam
internamente. Em segundo lugar, os G10 desenvolvem um sentido de equipe,
pois os componentes precisam trabalhar juntos. Há grupos G10 bem definidos
nas lojas, cada um com uma denominação, e quando têm ideias boas, que
possam dar resultado para a empresa até monetariamente, eles são premiados.
Quando a ideia é reconhecida, nós a divulgamos em toda a empresa,
revelando os nomes dos que a criaram e como a desenvolveram, o que
confirma a todos que há a possibilidade de gerar coisas positivas.
Outra lição que tiramos desses grupos é que o ser humano, cada vez mais,
quer ser reconhecido, quer ser valorizado, pois à medida que passamos a ter
consciência do que é a vida começamos a dar valor a questões que são mais
transcendentais. As pessoas gostam de ser valorizadas e o G10 é uma maneira
de conquistar isso, pois os funcionários se reúnem, tomam atitudes e resolvem
problemas que geram satisfação coletiva, sendo reconhecidos por isso. Cada
líder, dentro da empresa, é identificado por um botom do qual ele se orgulha
muito. Entre os resultados positivos, estão lojas com dificuldade de vender em
que os grupos G10 encontraram solução para aumentar as vendas, ou ainda,
diante de problemas que persistiam, sugeriram à direção formas de agir,
inclusive em relação às rotinas de trabalho.
Os grupos desenvolvem líderes, equipes, pessoas e o espírito comunitário.
Considero o G10 uma das coisas mais valiosas que possuímos porque trata da
pessoa e da sua individualidade, o que resulta no seu autodesenvolvimento.
Quem é escolhido líder com certeza procura estudar sobre liderança para
poder atuar, preocupa-se em dar exemplo aos demais e, a partir disso, começa
a querer crescer. Muitos dos nossos novos gerentes foram líderes dos G10,
muitos entraram como auxiliares. Isso confirma que o grupo é um caminho
para se desenvolver dentro da empresa. Em nosso processo de treinamento,
uma das peças mais importantes é o G10, algo em que acredito e, na minha
opinião, todos os empresários deveriam implantar. Com ele tivemos a alegria
e a honra de receber em São Paulo o Prêmio SODEXHO - Vida Profissional -,
na categoria Educação e Treinamento, no ano de 2007.
 A empresa, por menor que seja, deve dar oportunidade para que os
colaboradores se desenvolvam, para que mostrem seu potencial. Isso não é
comum, mas é na empresa que a pessoa passa o maior tempo de sua vida.
Além do tempo que passa na cama dormindo, não há nenhum outro lugar
onde alguém fique 40 horas semanais. Então, se uma pessoa não é feliz no
trabalho, será feliz onde? Por isso precisamos criar na empresa um ambiente
de felicidade, que seja produtivo, de convívio agradável, de autorrealização e
de autodesenvolvimento, pois a felicidade consiste em ser melhor hoje do que
ontem, entender melhor o mundo agora do que antes.
TREINAMENTO GERENCIAL
Nosso processo de treinamento contempla a sala de aula para pontos
específicos por área, como questões gerais, gerentes e compradores. Aliás,
durante muito tempo eu mesmo treinei os compradores, que antes da aula
deveriam ler a respeito do assunto que abordaríamos. Com o manual editado
por nós e com meu livro sobre compras que posteriormente dele resultou,
indicava os capítulos que seriam abordados no mês.
O treinamento de gerentes é um processo especial dentro da Grazziotin.
Começa muito cedo; quem tem no mínimo um ano de trabalho na casa e já
demonstra vontade de crescer inscreve-se no Grupo de Desenvolvimento,
onde é feito um trabalho a distância permanente, com pedidos de tarefas como
trabalhos práticos, indicação de leituras e de filmes. Com frequência, são
marcadas reuniões para avaliação das leituras e dos filmes e promovidas
palestras com alguém de fora ou com pessoas da própria empresa para
discorrer sobre um tema mais abrangente, como a área da saúde, por exemplo.
Para as questões de saúde formamos a Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes (Cipa), como parte integrante do nosso Serviço Especializado de
Segurança e Medicina do Trabalho. A Cipa é integrada por um engenheiro,
um técnico e um médico, todos especializados em segurança do trabalho.
Anualmente, realizamos um evento com uma semana de duração para abordar
questões que influenciam a qualidade de vida das pessoas por meio de
atividades especiais, inclusive palestras. Em 2007, uma das palestras foi
direcionada às gestantes, pois a cada ano registramos quase cem nascimentos
na empresa.
Para a formação de gerentes há o Grupo de Desenvolvimento e
Aperfeiçoamento (GDA), grupo mais específico para quem demonstra
interesse em crescer e em quem acreditamos que um dia poderá exercer essa
função. A partir da inscrição nesse grupo, é feito um laudo com a psicóloga da
empresa. Os candidatos são analisados dentro de um conceito de escolaridade,
comportamento e tempo de casa. Assim começa o processo que visa formar
novos gerentes. Para 2007, por exemplo, a nossa necessidade gerencial foi de
50 a 60 gerentes, em razão da abertura de novas lojas e da rotatividade
normal, isto é, funcionários que se demitem ou, eventualmente, são
dispensados. Em um universo de 2 mil dá um percentual de 3 a 4% de pessoas
que anualmente são guindadas à função e é por isso que precisamos ter uma
“fábrica” permanente de gerentes.
Além disso, há funcionários que participam de seminários, encontros ou
cursos em outras instituições, em diversas áreas - Financeira, Recursos
Humanos, Recrutamento -, e trazem para dentro da empresa informações
importantes que serão transmitidas aos demais. O fundamental em uma
empresa como a nossa e, creio, em qualquer atividade humana é a
transferência do conhecimento. Para nós isso é relevante; se um funcionário
adquire novos conhecimentos e novas habilidades em cursos, tem a obrigação
de transferir para a empresa, para que os funcionários aos poucos adquiram
pelo menos parte disso.
Tudo o que fazemos vai formando a cultura da empresa no que diz respeito
aos recursos humanos. Na Grazziotin chegamos a um ponto que
desconhecíamos. Tanto é que por seis anos consecutivos, na faixa das
organizações que possuem entre mil e 2.000 funcionários, fomos agraciados
com o título de melhor empresa em Gestão de Pessoas no Brasil, pelo jornal
Valor Econômico (ver p. 294). Pela primeira vez houve uma escolha entre as
classificadas em todas as categorias por número de funcionários, que eram 29
empresas concorrentes, e a Grazziotin foi escolhida pelos índices alcançados a
melhor empresa do Brasil em Gestão de Pessoas de 2008. Foi escolhida a
campeã entre as campeãs. O “hexacampeonato” enche-nos de orgulho porque
no sistema de escolha é feito um conjunto de perguntas para 15% dos
funcionários. Eles recebem o material da pesquisa em casa, sem que a direção
saiba quem responderá. Os organizadores, inclusive, checam para verificar se
há interferência da empresa nas respostas. Posteriormente, quando nos dão
acesso ao percentual de respostas positivas que a empresa obteve em cada
pergunta, chego a me emocionar com alguns percentuais. É significativo o
fato de 91% dos questionários terem sido respondidos. Quando perguntados
se acreditam na empresa, 98% dos funcionários que responderam ao
questionário disseram que sim. Realmente é um percentual muito alto, é
surpreendente.
Se alguém me dissesse que algum dia chegaria a esse nível de aprovação
dos funcionários eu duvidaria, pois algumas vezes tive de brigar com
colaboradores para fazer as coisas acontecer. No auge do movimento sindical
tive de enfrentar os funcionários nas filiais de Florianópolis, Erechim, Porto
Alegre e, principalmente, Passo Fundo. Mas fomos lutando, lutando até
chegar aqui, o que demonstra, ainda, que gerenciar um negócio é uma
filosofia de médio e longo prazo e, mais do que tudo, que de certa forma
temos de dar o exemplo.
Não estou dizendo que sou um modelo, isso tem de ser usual na empresa,
precisa ser endêmico: o diretor, o gerente, a faxineira, o vendedor, todos
devem ser um exemplo. Para nós essa é uma das virtudes da Grazziotin, por
isso obtemos os bons resultados e o desempenho atual, por isso sobrevivemos
a todos os problemas da economia brasileira que liquidaram com várias
empresas, por isso nos chamam de “sobreviventes”.
Tudo isso se deve à performance obtida com os funcionários. E o
treinamento teve papel fundamental nisso, pois ele é a parte visível do
processo: horas de treinamento por pessoa anualmente; cursos variados todos
os anos; G10; GDA; Clube de Leitura; treinamento a distância, enfim, um
conjunto de ações que transmitem os valores que estão acima da trivialidade.
São ações simples mas muito importantes, como o fato de não permitirmos
que sobre comida no prato, isto é, todos os dias o funcionário come e todos os
dias ele tem de praticar alguma coisa que foi determinada: não se joga comida
fora. Se fizer isso, com certeza fará a mesma coisa quando for lidar com uma
máquina, com papel, com água, com telefone, com vendas, com lucros, com
tudo.
REMUNERAÇÃO × COMISSÃO
O ser humano é complexo, por isso não adianta atacar apenas uma frente,
achando que assim todos os problemas estão resolvidos. No comércio, em
geral, acredita-se que a comissão resolve tudo: quem se esforça ganha. Parece
que a comissão é milagrosa e faz os produtos sumir das prateleiras, tanto é
que quando se deseja vender mais de algum produto específico dobra-se o
percentual da comissão, como se, em princípio, o funcionário fosse se
esforçar mais para vender. Isso até acontece, só que após certo tempo o
percentual tem de ser cada vez maior para ser motivador. Assim, o lojista cria
uma mecânica “dinheirista”, levando em conta apenas o aspecto financeiro e
se descuidando do aspecto geral do resultado, ou seja, de ter funcionários
dedicados a realizar o que a empresa objetiva, do modo que deseja, na direção
que acredita ser a melhor. Além disso, forma panelinhas, facções na loja, cria
estrelas mais e menos brilhantes entre os funcionários e gera conflitos. Esses
conflitos nem sempre são explícitos, só sendo notados por quem participa do
dia a dia da loja.
Na Grazziotin, tivemos a experiência de trabalhar sem comissão. Depois, a
partir de uma convenção em Goiânia em 1968, quando ainda éramos somente
atacado, adotamos o sistema, revolucionando a área de vendas,
principalmente daqueles produtos que não vendiam muito bem. Um exemplo
se tornou clássico: tínhamos cerca de 4 mil caixas de Cafiaspirina com cem
envelopes cada uma, que deixaram de ser vendidas por causa do lançamento
da Aspirina e de outros produtos semelhantes. Ao retornar de Goiânia, instituí
uma comissão para a venda de Cafiaspirina. No primeiro mês foram vendidas
2 mil caixas, quantia que não havíamos comercializado em um ano. Naquela
época, era comum o comerciante deixar no atacadista uma lista com os
produtos que revenderia em sua loja e nossos vendedores acrescentavam, até
por conta, algumas caixas de Cafiaspirina. Muitos ficavam com o produto e
assumiam o pepino, outros traziam de volta, mas de qualquer modo todo o
estoque era vendido. Isso também aconteceu com outros produtos. O caso dos
“bibelôs” foi interessante, porque o vendedor oferecia esse produto e o
comprador mandava colocar pouco, cerca de meia dúzia de cada um. Mas
como havia uma imensa variedade ele recebia muitos produtos e, na viagem
seguinte, trazia de volta uma montanha de bibelôs.
Por causa de resultados como esses a comissão parece ser milagrosa,
fazendo a maioria dos comerciantes adotar esse sistema. Paga-se comissão ao
vendedor, ao gerente, ao analista de crédito e, com isso, cria-se uma máquina
voltada apenas para as vendas, independentemente de certos riscos, como
vender a quem não deveriam. Lógico, hoje em dia há mecanismos que
controlam os pedidos e as vendas. Antes o controle estava somente na mão
das pessoas, agora há o controle do programa de computador que aponta o
limite de crédito do comprador que às vezes é concedido por uma central, no
caso de grandes empresas. Por outro lado, quando as vendas estão baixas,
todos se esforçam para conseguir vender: provocam o lojista a dar descontos
aos clientes ou até a vender com maior risco. Na realidade, porém, a comissão
não atrai o funcionário para o lado da empresa; pelo contrário, praticamente
se cria um concorrente dentro da loja.
Em todo caso, a questão das comissões gera uma longa discussão. A
maioria dos comerciantes trabalha com esse sistema de remuneração, mas a
Grazziotin, não. Ficamos algum tempo com esse sistema, mas hoje em dia ele
não é mais usado. Além de ser um cálculo difícil, começam a surgir
problemas como alguns vendedores ganhando o dobro de outros, o que gera
inveja, gozações e aprofunda o espírito individualista. Alguns vendedores se
recusavam a ajudar na arrumação da loja para não perder vendas, outros não
atendiam certos clientes por entenderem que gastariam pouco, e ninguém se
preocupava em vender os produtos de menor valor. Todos queriam vender
geladeira, fogão e máquina de lavar roupas porque geravam comissão alta,
mas um item como liquidificador, por não ser caro nem gerar comissão alta,
ninguém se preocupava em vender. Também não havia preocupação com a
satisfação do cliente ou a venda de produtos que dariam maior rentabilidade
ao comerciante.
Por isso e mais uma série de razões, acredito que a remuneração com
comissão é negativa. Veja, se alguém sai à rua com uma pasta para realizar
vendas, acho válido que ganhe comissão, pois ele sai à procura dos clientes.
Na loja, o cliente simplesmente entra; então, não há muito mérito do
vendedor. Por que o cliente entra? Porque há uma boa imagem da empresa,
boa propaganda, a loja está no ponto certo, o preço é bom, a promoção é
atrativa.
Assim, depois de uma viagem à Europa em que constatei que lá o comércio
não paga comissão e todos trabalham certinho, como sempre achei que as
pessoas têm de trabalhar, por outros valores, e não apenas pelo econômico,
eliminei essa prática na Grazziotin. Mas não aguentei por muito tempo. A
pressão interna foi tão grande que voltei a implantar a comissão. Durante um
período de dificuldades, concluí que não era o problema do comissionamento
que afetava meu negócio, era muito mais. A área de apoio não ganhava
comissão, o que criou duas classes na empresa: a dos vendedores, que
ganhavam comissão; e a outra, dos que não ganhavam. Então, finalmente a
eliminamos.
Demorou até tudo se acomodar, mas a partir daí constatamos que as
pessoas possuem valores maiores para serem compensados, principalmente a
realização, além da sensação de estarem construindo algo maior. Criamos,
então, um modelo baseado na participação nos resultados - Avaliação por
Resultados (APR) - (ver pp. 301-02). O funcionário recebe o salário no
padrão do comércio e, no final do ano, ganha uma parcela dos 10% dos lucros
que distribuímos. Esse valor é distribuído entre todos, não apenas entre os
vendedores. Assim, outro tipo de ambiente se forma na empresa. O clima não
é mais de disputa, mas de colaboração; não mais de inveja, mas de equipe;
não mais um ambiente de diferenciação, mas de igualdade. Enfim, todos
passam a trabalhar por um objetivo único, o que é mais salutar. E novos
valores que antes não existiam surgem, como preferir vender certo tipo de
mercadoria porque dá melhor resultado à empresa. Veja, nesse sistema,
vender mais ou vender menos não muda o salário, mas a gratificação de final
de ano muda. Hoje todos os funcionários sabem o que dá mais ou menos lucro
e trabalham para que a empresa dê lucro e para que diminuiam as despesas,
pois isso aumenta o resultado final. O comissionado não se preocupa com
isso, as despesas, para ele, não importam. Realmente os valores mudam: em
um formato vence o espírito eu; no outro, o espírito empresa, nós.
Alguns comerciantes não conhecem esse modelo que adotamos, outros não
acreditam nele por lhes parecer rígido e por achar que as pessoas só trabalham
se forem comissionadas, o que não é verdade. Basta analisar que só na área de
vendas o profissional é comissionado, a secretária do profissional liberal não
ganha comissão, os funcionários de um supermercado também não.
Além disso, a retirada do comissionamento nos trouxe a oportunidade de
trabalhar com produtos de baixo valor. Na Pormenos, por exemplo, o valor
médio dos produtos é de R$ 10,00, numa campanha de moda íntima o valor
médio das peças em promoção é de R$ 3,60. Quem teria vontade de vender
mercadorias por esses valores ganhando comissão? Outra questão sempre
esquecida é que o comissionado inicia o mês ganhando o salário mínimo da
categoria. Se tudo vai bem, pode ganhar no final do mês o equivalente a dois
pisos, mas quando as vendas correm mal ganha menos. E o que ocorre com a
pessoa? Quem ganha dois pisos por um bom período acaba criando sua
estrutura de gastos em função disso e, quando as vendas caem, é afetado
financeiramente e passa por instabilidade emocional. Quando não é
comissionado, ele trabalha e cria sua estrutura de gastos dentro do que está
ganhando como fixo, e o dinheiro que receber a mais no final do ano como
participação nos lucros vai lhe permitir usar para algo especial.
Se alguém perguntar ao funcionário o que ele valoriza, provavelmente dirá
que o salário não tem valor, pois é automático; o que é valorizado é o que ele
ganha pelo mérito de ter realizado algo a mais. A importância que os
funcionários dão à gratificação de final de ano pela participação nos
resultados surpreende-nos. Na verdade, as pessoas dão valor ao que
conseguem com seu esforço, pelo seu desempenho. E não se trata só do valor
do dinheiro em si, as pessoas sentem-se orgulhosas quando recebem a sua
parte dos lucros, pois foram elas as responsáveis pelo resultado positivo.
Nosso sistema de participação nos resultados começou com o meu pai
quando a Grazziotin era pequena. Após distribuir o lucro entre os sócios, o pai
dava uma gratificação a cada funcionário. Isso era feito de modo aleatório, em
geral pelo tempo de casa dos colaboradores. À medida que a empresa cresceu
e se organizou, esse costume foi aprimorado e criamos um modelo em que os
trabalhadores da loja tem participação trimestral e anual e os do setor
administrativo, anual. Há um sistema de peso por setor de atividade conforme
a necessidade para determinar trimestralmente essa participação. É uma
composição que valoriza o treinamento das lojas, a margem, o crédito e a
cobrança, definindo metas a serem atingidas para a participação no trimestre.
Isso se tornou muito importante para nós, e anualmente promovemos uma
festa para a distribuição do bônus de cada um. O processo é acordado com o
Sindicato dos Comerciários, de quem, para nossa surpresa, a Grazziotin
recebe elogios, sendo citada como exemplo de empresa que paga direito, no
dia certo, que não exige hora extra, mas, quando isso ocorre, paga a hora e faz
a compensação de horas.
 TURNOVER
Turnover (ver p. 303) é a medida da rotação do número de pessoas que entram
e saem da empresa, a rotatividade de trabalhadores. Nós a usamos por loja,
por setor, por várias áreas da empresa para medir a performance dos gerentes
e até dos recursos humanos, em relação a desempenho de gestão. Nós temos
uma rotatividade baixa, que varia entre 2,1 e 2,4% mensais; a permanência
média de nossos funcionários tem sido de 49 meses, ou seja, mais de quatro
anos. A rotatividade, se fosse zero, seria negativa, pois é salutar que sempre
entre alguém. Quando acontecem novas contratações, há uma provocação, é
alguém a mais para disputar alguma coisa. No varejo quem não cuidar terá
um turnover muito alto, pois o segredo para mantê-lo num patamar aceitável é
recrutar as pessoas indicadas para o negócio. E, para isso, é necessário ter
muita sensibilidade e definir muito bem as regras do recrutamento, porque,
quando ele é benfeito, geralmente escolhe pessoas que ficam mais tempo na
empresa. O turnover tem um custo alto, por isso uma empresa lucrativa
precisa estar sempre atenta a ele. Para nós é importante que cada pessoa fique
um bom tempo na empresa, pois, assim, todo o treinamento é aproveitado. No
entanto, sabemos que no comércio existe a prática de, após aprender algo, o
funcionário querer galgar postos mais altos ou outros empregos. Entre nós
esse é um dos fatores que influenciam na escolha pela premiação pelos
resultados nos lucros.
PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS
A Grazziotin é obrigada por lei a ter 5% de pessoas portadoras de
necessidades especiais em seu quadro de funcionários, mas temos observado
algo interessante que merece registro: há uma diferença entre incompetente e
deficiente. Notamos que há pessoas que têm deficiência auditiva, mas
trabalham melhor que as que ouvem bem, até porque não ficam prestando
atenção em bobagens. Constatamos que pessoas com falta do movimento de
um braço ou de uma perna apresentam melhores resultados do que as que têm
os dois braços e as duas pernas perfeitos. Na maioria dos casos, lida-se com a
questão dos deficientes com mais preconceito do que senso de realidade, já
que eles têm de cumprir o seu papel na empresa da mesma forma que os
colegas que não apresentam nenhuma deficiência. Há um tabu nesse sentido,
ou seja, achar que os portadores de necessidades especiais não têm valor. Para
nós, na Grazziotin, ter 5% de deficientes não é encargo algum, é uma função
social que descobrimos em decorrência da própria lei. Devo reconhecer que
talvez espontaneamente não tivéssemos feito essas contratações. Tenho um
irmão que é deficiente, que nunca chega atrasado ao trabalho, cumpre com
seu horário, faz tudo direitinho, motiva os demais, é totalmente ético,
gremista e muito amado por todos.
 SAÚDE
Outro aspecto importantíssimo na área de Recursos Humanos está relacionado
aos investimentos em saúde, isto é, em oferecer algum convênio médico aos
funcionários. Há muitos anos temos um convênio com a Prontoclínica, pois
descobrimos que o convênio médico deixa nossos colaboradores mais
seguros. Ainda mais dentro da realidade brasileira, em que os salários são
muito baixos, a saúde particular é muito cara e o serviço público não satisfaz,
é indispensável ter esse tipo de assistência por parte da empresa. Oferecemos
convênio médico ambulatorial, hospitalar e odontológico. Em nosso sistema,
cada loja administra um valor por funcionário mensalmente e, quando se trata
de circunstâncias especiais como casos de cirurgias mais complexas ou algo
mais sério na área odontológica, possuímos um fundo para auxiliar não
apenas funcionários da empresa, mas também alguém de sua família - um
filho ou o cônjuge. Quando é necessário utilizar o fundo, o setor de Recursos
Humanos analisa caso a caso e disponibiliza a verba para a pessoa. Às vezes,
o auxílio é de 100%; outras vezes, de 50%. Essa análise é feita junto com o
próprio funcionário. Uma empresa só é lucrativa quando os seus funcionários
se sentem bem; logo, o que se aplica em saúde, por exemplo, não é custo, mas
sim investimento.
SUCESSÃO E CARREIRA
De modo geral, as pessoas têm a tendência de acreditar mais naquilo que não
veem do que naquilo que veem; de dar mais importância ao que é dos outros
do que ao que é seu. Ocorre uma situação contraditória em Passo Fundo
comum em todo lugar: fala-se muito em trazer empresas estrangeiras para a
cidade, incentivando-as com muitas vantagens para abrir suas filiais na
região, inclusive fiscais, e se esquece das milhares de empresas que já existem
aqui.
Imaginem se cada empresa já instalada recebesse um incentivo para
aumentar em seu quadro um ou dois funcionários? São empresas que vão
crescer, melhorar e, em consequência, valorizar a cidade. Às vezes
desprezamos o que temos para buscar o que não temos. E isso é em tudo,
sempre se acredita que o pasto do vizinho é melhor. Nas empresas acontece o
mesmo em relação aos funcionários, o empresário tem a tendência de
enxergar mais os defeitos do que as virtudes dos seus colaboradores e, lógico,
ver mais as virtudes do que os defeitos nos funcionários do concorrente. São
coisas da vida, tidas como normais, mas que precisam mudar, porque uma das
qualidades importantes do empresário é saber valorizar o seu funcionário.
Aqui na empresa nós usamos a expressão “valorizar a prata da casa”.
Nesse sentido, a Grazziotin passou por várias fases. No início era um grupo
pequeno, cerca de 30 pessoas. Depois passamos para 50 e todos se
conheciam, sabiam os defeitos e as virtudes de cada um e o grupo buscava
complementar-se. Num grupo pequeno é mais fácil complementar
necessidades. Mas tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas, às vezes,
não se aproveita o potencial de um colega ou funcionário. Por isso é comum
que as pessoas se sintam desvalorizadas e tornem-se uns robôs: chegam pela
manhã, batem o ponto e fazem seu trabalhinho normal, sem tentar fazer
aquele algo mais. Mesmo porque, se fizerem algo mais, podem ser criticadas
e essa atitude nem servir para melhorar sua posição na empresa. O
fundamental, não apenas no comércio, é que uns valorizem os outros e,
principalmente, o dono do negócio valorize seus colaboradores. As pessoas se
moldam ao ambiente; se ele é positivo e valoriza o ser humano, cada um se
sentirá valorizado, vai se valorizar e invariavelmente justificará tal
valorização de alguma forma, seja esforçando-se mais, seja colocando o
cérebro para funcionar mais para ser criativo e ter um desempenho melhor.
Existem estudos que chamam a atenção sobre a importância e influência do
ambiente nas pessoas. E o ambiente não é só uma loja bonita, pintada e
iluminada, mas a relação existente entre as pessoas - esse é o ponto principal.
O Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol masculino, diz que às
vezes o jogador que está no banco é mais importante estrategicamente do que
aquele que está na quadra, e ao fim do jogo todos comemoram, não apenas
quem jogou. Quem fica no banco é valorizado porque está pronto para
substituir alguém ou mudar o esquema tático. Às vezes é usado e outras não -
isso depende do andamento do jogo -, mas o atleta está ali disponível e
comprometido.
Notamos isso principalmente nas empresas familiares, pois as relações
entre as pessoas são mais truncadas, difíceis, emocionais, de raízes mais
profundas - o pai viu o filho nascer, crescer e se desenvolver e às vezes não vê
o seu potencial, ou então sonha para ele determinada situação que está longe
das suas expectativas, de seus interesses ou até do seu talento. Conheço várias
empresas familiares em que o pai não dá a devida importância nem ao filho,
ao sobrinho ou ao empregado antigo quando pensa na sucessão. Na realidade,
quando na família não há sucessor, ou a pessoa mais indicada não quer essa
responsabilidade, a empresa precisa valer-se do empregado antigo para dar
continuidade ao negócio. Nossa vida é muito fugaz; depois de algum tempo
de trabalho, é preciso ter alguém que nos substitua, isso é inevitável. Por isso
quem detém o comando precisa se conscientizar de que deve ter um esquema
preparado para o momento certo.
Um empresário de Porto Alegre que me ofereceu suas lojas por não
conseguir fazer do filho seu sucessor perguntou como o assunto foi tratado na
Grazziotin. Respondi: “A gente começa a preparar o filho para a sucessão
dentro do útero da mãe”. Nós é que preparamos nosso filho e não o filho que
se prepara para algo que nós desejamos. Se o empresário estiver predisposto a
orientar o filho para seguir o negócio, certamente essa sucessão ocorrerá com
tranquilidade, pois isso transcende o nascimento dele. Muitos empresários,
desde cedo, rejeitam qualquer tipo de intervenção dos familiares ou de quem
possa realmente fazer a sucessão. Acreditar nas pessoas independe de serem
familiares ou não, pois nem sempre os filhos são os mais leais ou os mais
preparados.
A questão da carreira e da sucessão é importante. Na Grazziotin houve uma
época em que, ao abrir filiais, concluíamos que não tínhamos gerentes,
achávamos que entre os funcionários da empresa não havia pessoas com
capacidade gerencial e as buscávamos no mercado. No início, fazíamos por
necessidade: tínhamos de contratar alguém do mercado e contratávamos gente
da própria cidade da nova loja para trabalhar conosco, e devo reconhecer que
conseguíamos encontrar bons gerentes. Mas de cada dez apenas cinco eram
bons, o que pode ter ocorrido até por falhas no recrutamento. Depois, por
imposição interna, decidimos que só abriríamos lojas se tivéssemos condições
de encontrar gerentes internamente e, a partir desse momento, passamos a
criar mecanismos de desenvolvimento gerencial na empresa.
Quando há esse ambiente em que alguém pode ser promovido a um posto
mais alto e é preparado para isso, forma-se na empresa uma postura proativa
em todos os aspectos. Todos têm interesse em se especializar e ser valorizado,
o que se manifesta pelo capricho, pela ética, pela disciplina, pelo esforço, pela
produtividade, pelo orgulho de pertencer a esse grupo. A cultura empresarial
não se constrói por uma ou duas coisas, é formada por uma série de elementos
internos que, ao se somarem e se manterem dentro dos níveis necessários para
cada tipo de virtude e de valor, formam o todo que faz a empresa crescer.
Cada vez mais notamos que a empresa cresce quando todos crescem juntos, a
empresa vai bem quando todos vão bem. O empresário deve montar um
esquema em que possa avaliar que seus colaboradores estão fazendo o melhor
possível pela empresa e estejam satisfeitos com isso. Assim, à medida que
cada um faça o melhor possível e se sinta satisfeito em fazê-lo, a empresa vai
bem.
O processo de formação de líderes, de evolução da carreira e de sucessão
interna é o que dá a perspectiva de longevidade da empresa. E é justamente
essa perspectiva um dos requisitos fundamentais para a motivação humana: a
pessoa só procura ser melhor se sentir que viverá mais e melhor. Devemos ter
em mente que a empresa é um ser vivo em movimento. Alcançar essa
longevidade é um processo longo, demorado, pois não vemos, não o sentimos
acontecendo; então, de repente, nós nos damos conta de que aconteceu. É
possível detectar o nível em que a empresa está na atualidade, caso se faça
uma retrospectiva de como ela era há cinco, dez, 20 anos atrás em relação ao
que é agora. É possível fazer paralelos, mas sem muita profundidade, pois
nesse processo tudo se entrelaça, há fatos positivos e negativos ocorrendo a
todo instante e ao mesmo tempo. E podemos fazer comparações com o
estágio de desenvolvimento de outras empresas. As empresas, mesmo as
menores, são seres complexos e, à medida que crescem, essa complexidade
também aumenta.
A sobrevivência da empresa está ligada à sucessão. Famílias sem herdeiros
desaparecem, com a empresa é a mesma coisa. A empresa pode até ser
vendida a alguém que dará continuidade, mas são raros os que compram
negócios que estão morrendo. No geral querem comprar empresas que estão
crescendo. A maioria das empresas que são vendidas pode ter tido uma
dificuldade em algum momento, mas elas têm de estar indo bem, pois as que
estão indo mal acabam fechando.
Há vários exemplos em Passo Fundo, como o Frigorífico Z. D. Costi, que
era uma empresa belíssima. Das 500 maiores empresas do mundo, segundo a
revista Fortune, um terço deixou de existir num lapso de apenas 13 anos, o
que significa que a mortalidade empresarial foi muito grande. Os dados do
Sebrae mostram que a maioria das empresas recém-abertas dura cerca de dois
ou três anos, sendo poucas as que duram duas gerações. A continuidade da
empresa baseia-se muito nos aspectos de carreira e de sucessão. Hoje, já com
40 anos no grupo, a minha principal missão na Grazziotin é buscar a
perpetuidade da organização, por meio da sucessão e do desenvolvimento de
pessoas internamente. A maioria das pessoas que hoje compõem as diretorias
começou como funcionários simples. Eu, por exemplo, comecei no grupo
como auxiliar de serviços de banco. Isso significa esperança: se eu consegui,
outros conseguirão. O exemplo que estou adotando é o do meu pai. Quando
eu estava com pouco mais de 30 anos, ele começou a passar a Grazziotin para
mim e todo esse tempo convivi com sua experiência, recebendo seu apoio.
Esses dois fatores - carreira e sucessão - são fundamentais para a vida da
empresa, e sempre que uma morre é uma célula econômica do país, da
sociedade, que morre. Há uma perda. Quando morre um artista, um escritor,
uma pessoa de bem, há uma perda; quando uma empresa fecha, há uma perda
coletiva. Não é apenas o dono que perde. Empresas de Passo Fundo como a
Planaltina, que chegou a ser um dos maiores abatedouros de suínos do Brasil,
e a Z. D. Costi, uma marca conhecida no centro do país, principalmente no
Rio de Janeiro e em São Paulo, não existem mais. E o que Passo Fundo tem
hoje? O desaparecimento de empresas é também uma perda da comunidade, é
um bem econômico que se vai, são empregos e perspectivas futuras perdidas,
é um exemplo negativo, é motivo de desânimo. Logo, uma sucessão bem
planejada é vital para a sobrevivência e a lucratividade da empresa.
REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE
Em todos os ramos de atividade e em grande parte dos livros verificamos que
o conceito de realização pessoal, hoje em dia, é levado muito em conta. Nos
negócios não é diferente, as pessoas precisam se realizar na empresa.
Antigamente havia o costume de contratar alguém para um serviço de tantas
horas. Hoje não podemos pensar assim, não contratamos horas de trabalho,
contratamos um ser humano completo, não apenas o que ele faz em termos
práticos, mas também sua cabeça. Mas para contratar a cabeça e a pessoa se
tornar plena dentro da empresa, ela precisa ter um conceito para resolver seus
anseios. A isso, no fundo, chamamos de felicidade, isto é, a pessoa precisa ser
feliz onde estiver. Várias coisas nos levam a pensar dessa forma. A principal
delas: o lugar onde a pessoa mais passa seu tempo depois da cama onde
dorme por oito horas por noite é na empresa onde, por lei, fica por mais de 40
horas por semana. Além da presença física e intelectual por tanto tempo
dentro do ambiente de trabalho, lá fora, em suas rotinas, o funcionário
também representa a empresa, pensa como ela. Fora, se alguém perguntar
onde ele trabalha, responderá com orgulho: “Na Grazziotin”, e isso já é
vender a empresa, valorizar o negócio.
Com crescente intensidade enfocamos que as pessoas precisam se realizar
profissional e pessoalmente por meio de um crescimento humano,
psicológico, num amadurecimento como ser social. Reiteramos que mesmo
que os funcionários não fiquem a vida toda na Grazziotin e escolham outro
lugar para trabalhar depois, elas irão com algo a mais em sua bagagem
cultural. Uma coisa que nos orgulha muito aqui na região é o comentário de
que, se alguém saiu da nossa empresa, tem emprego garantido, pois treinamos
as pessoas e elas se desenvolvem. Isso acontece não porque ele trabalhou em
uma empresa maior, mas porque aprendeu disciplina e conceitos definidos,
em que se respeita o horário de trabalho e se cumprem as leis trabalhistas.
Mas o mais importante, a razão de serem procurados para contratação ex-
funcionários da Grazziotin, é porque, em princípio, autodesenvolvem-se, ou
seja, têm condições de fazer um bom trabalho também para outros.
O conceito de felicidade na Grazziotin está, cada vez mais, focado no
trabalho de desenvolvimento de recursos humanos: treinamento, promoções,
plano de carreira, participação nos resultados da empresa, tudo faz parte da
visão de que no fundo o sujeito precisa ser feliz. Aqui as pessoas aprendem
coisas que não aprendem por aí, e insistimos que o comportamento que têm
dentro da empresa precisam ter com a família, com os amigos, perante a
comunidade, no clube que frequentam, no bar, enfim, têm de aproveitar tudo
isso para se desenvolver e ser felizes. A realidade é simples: um grupo de
pessoas que não é feliz não produz, principalmente na área de serviços. Nessa
área, como é o caso da nossa empresa, é preciso existir a imagem de pessoas
felizes para transmitir bem-estar ao cliente quando ele entrar na loja. Os
clientes sentem a satisfação ou não do grupo que trabalha na loja.
Desenvolver bom ânimo, alegria mesmo, em nossos funcionários é algo em
que trabalhamos como um dos objetivos mais básicos, pois é fundamental
para a lucratividade do negócio. O que é um varejo lucrativo? É aquele que
faz um pouquinho mais do que o outro. E quando consigo fazer mais do que o
outro? Quando me sinto bem fazendo aquilo que tenho de fazer. A pesquisa
realizada pelo jornal Valor Econômico para nos distinguir em Gestão de
Pessoal mostrou que nossos funcionários vão além do comprometimento,
88% estão no patamar do engajamento, o que significa que além de fazer
bem, de querer permanecer em seu trabalho, fazem mais do que a empresa
solicita para que ela fique cada vez melhor. Fazer algo a mais com sacrifício,
a pessoa faz uma ou duas vezes e depois larga. Consegue tratar bem o cliente
quem faz isso espontaneamente, com sabor, com vontade, com prazer. E esse
prazer deve ser algo natural, pois, se for artificial, o cliente sente. A empatia, a
percepção do cliente é muito forte. E é óbvio que só cliente bem tratado volta
à loja.
 Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDAS
EQUIPE DE VENDAS
VENDAS NOS EVENTOS
PROMOÇÃO
LIQUIDAÇÃO

O MEU NEGÓCIO É VENDER. Comprar bem para vender bem. Quando
falamos que a boa compra é 50% da venda, é porque nosso objetivo é vender.
Tenho para mim que todas as pessoas precisam aprender a vender, pois todas
vendem algo. Em regra, a faculdade ensina muita teoria, a parte técnica, mas
não ensina a parte das relações humanas, não se dá conta de que vender está
totalmente relacionado com as relações humanas. Antigamente havia um
conceito de que o engenheiro era um profissional durão, mais seco, que não
conseguia negociar e de que o arquiteto era mais flexível e conseguia vender
o seu peixe. Dizia-se que o médico era excelente profissional, mas péssimo
vendedor, péssimo administrador de seus ganhos, porque a faculdade
restringia-se a ensinar basicamente a área de Medicina.
É preciso ter presente que vender é uma atividade milenar que sempre
existiu, as pessoas têm necessidade de vender e de comprar. O mundo se
movimenta por meio das vendas e a cada dia as necessidades das pessoas
ficam mais diversificadas. Em função delas, existe um mecanismo de venda
que ultrapassa os oceanos com cada vez mais intensidade e rapidez.
Diante dessa diversificação, é indispensável possuir um sistema de logística
especial, pois são necessários vários canais para executar uma venda. Um
produto fabricado no interior da China sai de sua origem e passa para uma
trade que o repassa para outra trade de Hong Kong que, por sua vez, o vende
a uma importadora brasileira que, a seguir, o entrega para um atacadista que o
vende a um varejista, o último estágio para chegar ao consumidor. É
interessante considerar a quantidade de operações de venda que são
necessárias para um produto finalmente chegar ao consumidor que precisa
dele. Nessas etapas vão-se acrescendo custos e cada uma delas tem
particularidades especiais. A venda da trade a um importador só pode ser feita
por meio de um contêiner, ou seja, em grande quantidade para baratear o
preço e possibilitar que a logística dê a oportunidade ao importador de vender
ao atacadista e, esse, ao varejista em menores quantidades. Todo esse
processo já é feito na origem, onde a mercadoria é preparada. O produtor, seja
ele do outro lado do mundo ou do Brasil, já está considerando que sua
produção será consumida em certo lugar e desde cedo pensa na maneira de
embalar a mercadoria, para que chegue adequadamente ao destino final, pois
é difícil, no meio do processo, fazer alguma transformação. Claro, existem
especialistas, como distribuidores que compram determinada mercadoria a
granel e a embalam para entregar ao varejista que, em regra, recebe a quase
totalidade dos produtos prontos para colocar no ponto de venda, ao alcance da
mão do consumidor.
O autosserviço foi uma revolução. No passado, no armazém, para comprar
um quilo de feijão o freguês tinha de esperar o atendente colocar um papel na
balança, pesar e embrulhar. Agora há casos de o feijão ser embalado pelo
produtor. Tudo mudou em função da venda, o processo de venda tornou-se
mais complexo.
Mas nós trataremos da etapa que vai do varejista ao consumidor, que tem
uma variedade enorme de opções e consolida, cada vez mais, o autosserviço
que nos foi apresentado pelos supermercados e revolucionou a área de
vendas. No passado, um supermercado tinha pouca variedade de produtos e o
atendimento era lento. Hoje um hipermercado pode ter 30 mil itens, de
comida a roupa, de utensílios domésticos a pneu de automóvel. Entretanto,
por suas características, esse formato “híper” só é possível em cidades
grandes ou estrategicamente localizado próximo a uma série de pequenas
cidades. Fora isso, ainda existem no setor médios mercados em cidades
médias e pequenos mercados em cidades pequenas, mas o processo de venda
é o mesmo: o produto chega ao ponto de venda embalado e em quantidade
razoável, para a pessoa consumir em pouco tempo. No passado, as pessoas
estocavam alimentos nas despensas para até mais do que 30 dias. Hoje,
porém, compra-se o alimento para o dia ou, no máximo, para uma semana. E
todos eles estão divididos em porções menores. Quando eu morava na Vila
Rodrigues, bairro passo-fundense, todas as manhãs passavam o carroceiro,
seu Galina, entregando pão em nossa casa, e o leiteiro trazendo o leite. Esses
alimentos, que são diários, na época que nem existia geladeira, eram
entregues na própria residência. Hoje quem quer pão fresco precisa ir todo dia
ao supermercado ou à padaria. Cada vez mais a pessoa tem de se deslocar
para as áreas de compra.
Essa revolução na área dos mercados mudou o conceito de venda e é
preciso estar atento ao comportamento do consumidor para que a venda
aconteça. Antes alguém vendia a determinada pessoa, hoje é a pessoa que
compra. A venda hoje é “feita” por quem compra. Vários fatores estão
envolvidos, como o leiaute da loja, a apresentação do produto, a embalagem e
as características do produto. Um ponto forte de venda é a qualidade. O
cliente, em regra, volta sempre a comprar um produto do qual gostou. Mas há
que se atentar, também, para o fator preço, que tem sido decisivo. Às vezes,
entre um presunto de R$ 10,00 e outro de R$ 8,00, o consumidor escolhe o de
menor preço, pois sabe que a qualidade praticamente não difere muito.
Por isso grandes empresas procuram fazer produtos mais baratos, de
qualidade inferior, embalagens não tão caras e cada vez menores para vender
bem. O diretor da Cooperativa de Sananduva, que comercializa os produtos
Majestade, declarou algo que me influenciou muito. Ele disse que nas
centenas de pontos de venda que a empresa possui só se vendiam bem
produtos com preço abaixo de R$ 5,00. Em Passo Fundo, são inúmeros os
pontos de venda dessa cooperativa, mas acima desse preço era difícil vender.
Então a cooperativa passou a oferecer embalagens menores de bacon, salame
e copa. De modo geral, de cinco em cinco reais, o consumidor gasta igual,
mas pelo menos enche o carrinho com vários produtos. As embalagens são
cada vez menores para satisfazer essa necessidade momentânea da população
de menor renda, que é a mais numerosa. Um caso que teve destaque de
sucesso foi a estratégia da Nestlé no Nordeste: ao abrir e conquistar mercado,
adotando embalagens mais econômicas e de menor volume para a típica
realidade local de baixa renda, ampliou a participação no resultado da
empresa no Brasil.
A área de vendas está voltada para ter o produto certo, na hora certa, no
lugar certo, na quantidade certa, com o preço certo à disposição do cliente. O
conceito de venda, atualmente, está mais direcionado para isso. É claro que
existem áreas de produtos de maior valor, como os eletrodomésticos, os
móveis e as joias. Dentro de uma faixa alta de preço não se vende uma
cozinha, vende-se um projeto. Alguém diz o espaço que possui e a pessoa
especializada apresenta um conceito, determinando onde ficariam a geladeira,
o fogão, a pia, e um orçamento para o cliente avaliar. Esse é um nicho de
mercado para pessoas de alta renda. O mesmo ocorre com o automóvel: o
comprador faz test drive e, em alguns casos, até pode ficar com o carro no
final de semana. Cada mercadoria tem suas particularidades. Para a venda de
produtos agropecuários há praticamente a necessidade da presença de um
técnico, de um agrônomo que explique o funcionamento dos produtos.
E as vendas internacionais? Estive várias vezes em Guangzhou, local da
maior feira da China e uma das maiores do mundo. Ali se pode observar que
num estande há um italiano, logo depois chegam um russo, um brasileiro,
depois um canadense, a seguir um árabe, um americano, todos comprando no
mesmo lugar. A operação envolve outra língua - nesse caso o inglês - e, de
modo geral, o dono da empresa e o fabricante chinês precisam de um
intérprete. Também é preciso logística de porto, de trajetos, é necessário saber
da disponibilidade de navios e encomendar uma quantidade mínima de cada
produto para a fabricação, pois em regra são mercadorias feitas por
encomenda. Na área internacional a venda é bem diferenciada.
Vender é um universo enorme, a todo instante alguém está vendendo algo.
A área de vendas é fantástica, ela move o mundo. Antes, vender exigia mais
contato pessoal. Atualmente não há tanta necessidade, existem outros
aspectos, como a venda digital, pela internet, que possiblita comprar sapatos,
livros, roupas, eletrodomésticos, inúmeras mercadorias sem sair de casa. O
Brasil engatinha na área do comércio eletrônico, mas nos Estados Unidos
quem compra roupa tem até a possibilidade de trocar caso não sirva. Basta ter
a clareza de acessar um site para obter o que se deseja sem sair de casa, até
porque o cartão de crédito facilita enormemente as transações. Com um cartão
aluga-se um carro na Europa em dois minutos. Existem hoje muitas coisas
atreladas a uma boa venda, vender não é mais só aquele tête-à-tête “Compra,
senhor”.
Todas essas mudanças tornam as coisas cada vez mais impessoais. Então
alguém pode perguntar: Se as coisas são cada vez mais impessoais, por que a
insistência em falar que o ser humano é importante, por que dizer que ele
deve ser bem tratado? Veja, uma loja Pormenos num dia de venda muito
forte, como véspera do dia dos pais ou das mães ou do Natal, chega a atender
2 mil pessoas. Atender a essa quantidade de pessoas com seis ou sete
funcionários significa não ter contato nenhum com os clientes. Com o
autosserviço, o consumidor simplesmente entra, escolhe o produto, vai para a
fila do caixa, paga ou acerta as prestações e vai embora. Não tem contato com
ninguém, talvez apenas com o sorriso do caixa. É assim, mas quando se faz
um levantamento de opinião pública a Pormenos aparece como uma loja que
oferece ótimo atendimento. Como ele chega a essa opinião se praticamente
não teve contato com nossos funcionários? O que vale, nesses casos, é a
disposição da loja, o leiaute, a facilidade de encontrar os produtos, não ter a
frustração de encontrar algo que gosta e não ter no tamanho desejado. Essas
questões devem receber atenção do proprietário, pois isso é atendimento. E
quem faz isso? As pessoas.
Quem dispõe a mercadoria para facilitar o acesso do cliente ao
autoatendimento, quem compra a mercadoria para que esteja de acordo com o
público-alvo definido, quem abre e fecha a loja, quem resolve eventuais
problemas do cliente? São as pessoas. Então, as pessoas, às vezes, têm apenas
um toque mínimo na operação, mas esse toque é fundamental. A loja que
vende a toalha de rosto branca terá de ter também a toalha de banho branca,
pois é isso que o cliente vai querer. O consumidor não pode estar procurando
uma toalha branca em um lugar e não saber onde está a outra, quem compra
um tênis tem de ter facilidade para encontrar a meia, que geralmente também
leva. A disposição da mercadoria, o leiaute, o preço, tudo deve ser
apresentado e disponibilizado com clareza para o cliente. Por trás disso tudo
estão as pessoas.
GERENCIAMENTO DE VENDAS
Todas as empresas têm diretor, gerente ou superintendente de vendas, é
comum toda loja ter uma gerência de vendas. O gerente de um pequeno
negócio pode ser o proprietário, desde que efetivamente exerça a função
gerencial. Se, porém, preferir ficar na retaguarda, pode contratar alguém para
desempenhar o papel de gerente. Entretanto, muitas vezes essa decisão pode
se constituir num erro: o dono transfere uma responsabilidade que é sua. No
início, isso até poderá ser produtivo na medida em que haverá mais alguém na
função. Com o decorrer do tempo, porém, podem surgir problemas, como
duplo gerenciamento. Creio que no pequeno negócio o gerenciamento deve
ser feito pelo próprio dono. É lógico que ele terá outras atividades na área de
compra, na área tributária, mas muitas vezes quando há quatro ou cinco
funcionários não se justifica ter o dono e um gerente, até porque as despesas
aumentam. Notamos que a pessoa que sai de empresa grande e abre seu
negócio acha que é a dona e precisa de um gerente para fazer as coisas para
ela. Dificilmente isso funciona, porque na empresa pequena não há
lucratividade nem margem para sustentar dois chefes.
O diretor de vendas tem de realmente viver a venda, e isso só pode ser feito
no ponto de venda. Conheci um empresário que trabalhava em uma sala longe
do cliente, no segundo andar do prédio; outro, no terceiro piso; outro fez um
biombo para não ser visto, partindo do princípio de que, se o cliente procura o
dono, é para incomodar ou pedir desconto. Na hora em que se corta a
comunicação entre o cliente e o dono, perde-se a empatia que deveria existir
entre ambos. O ato da compra é uma atitude que cada vez mais o empresário
precisa entender para depois satisfazê-la de algum modo. Quem deseja
preencher as necessidades de alguém deve conhecer o modus operandi da
necessidade, por isso é indispensável viver o ponto de venda.
Na Grazziotin, liberamos os diretores e compradores de suas atividades
específicas na sexta-feira para que estejam nas lojas interagindo com clientes
e vendedores uma vez que é nelas que acontece o que é essencial para a
existência do negócio: a venda. No caso da pequena loja, o dono, que também
é o gerente de vendas, pode dedicar parte do dia para comprar mercadorias ou
atividades burocráticas e, no restante do seu tempo, dedicar-se ao processo de
venda, de preferência nos momentos de maior movimento. Há quem faça o
contrário, e é por isso que falamos tanto em vocação, ou seja, o sujeito deve
ter jeito para o comércio. Quem não tem prazer de estar próximo ao cliente,
sentindo as boas coisas da hora da compra e o que precisa ser corrigido,
melhorado, está deslocado nessa atividade e dificilmente terá sucesso. É o
mesmo que um médico não gostar do contato com o doente. É preciso
considerar que a lucratividade chega depois de atingido um ponto de
equilíbrio, pois há uma despesa que é fixa e será preenchida com um
percentual de venda mínimo. A partir disso, tudo o que for vendido é lucro.
Assim, o esforço adicional para gerenciar a venda em suas particularidades,
nas coisas que ocorrem momento a momento, pode fazer a diferença em
termos de lucro.
Quando iniciei na empresa, além de comprar também atuava em venda e
costumava, a toda hora, verificar o que estava acontecendo na loja. Havia um
“espetinho” onde o vendedor era obrigado a colocar um papel sobre o produto
comercializado e o complemento vendido. Invariavelmente eu verificava se,
por exemplo, na venda do aparelho de rádio a respectiva capa também fora
vendida, pois era ela que deixava margem maior; quem vendia a bicicleta
poderia também vender o farol; quem vendia um colchão tinha de vender os
travesseiros. Essas particularidades eu acompanhava olhando venda por
venda; desse modo, os vendedores se sentiam monitorados e eu, por outro
lado, descobria as dificuldades que eles tinham para vender determinados
produtos e para fazer as tarefas programadas.
Essa vivência no ponto de venda é fundamental e precisa de um mínimo de
planejamento porque, se há uma programação para vender mil peças de um
produto por mês, é necessário vender no mínimo 40 peças por dia, o que
significa que um controle diário é indispensável até para a correção de rumos.
Tudo o que é feito precisa ser planejado, controlado e acompanhado, são
coisas assim que dão a dinâmica do negócio. Não se consegue controlar tudo,
mas, definindo três ou quatro coisas sobre as quais se mantém supervisão,
cria-se na loja a filosofia do planejamento, da execução e do controle. Não se
consegue, por exemplo, manter o entusiasmo dos colaboradores minuto a
minuto, mas se todos os dias houver injeção de ânimo praticamente ficarão
empolgados durante o dia. Agora, se eles ficarem uma semana sem ser
motivados, provavelmente ficarão desanimados para sempre.
Algumas atitudes devem ser tomadas como se fossem uma lança, espécie
de cunha para romper a inércia, e quem faz isso é o gerente. Há gerentes que
pela manhã reúnem todos para cantar o Hino Nacional, isso é bom. A
Grazziotin tem seu próprio hino, com letra e música elaboradas por
funcionários em concurso interno, que é cantado em eventos de treinamento e
motivação de vendas (ver p. 293). Outras equipes de venda se abraçam e
fazem uma oração, há os que formam um círculo em que cada um expressa
uma mensagem positiva. Existem muitas formas para manter esse clima de
venda, já que uma loja sem clima não vende. A venda não acontece sozinha,
precisa de determinado clima, e esse se traduz principalmente nas pessoas que
são quem irradiam os aspectos positivos. Uma mercadoria até pode fazer isso
por ter uma embalagem colorida ou sofisticada, pela quantidade ou pela
novidade, hoje os fabricantes atraem os consumidores com perfeição.
Entretanto, quem transmite mesmo o positivo são as pessoas, elas é que têm
brilho, têm sentimento. Podemos achar uma árvore bonita, mas ela não fala,
não se expressa, é estática; as pessoas não, elas são dinâmicas, irradiam e, se
com essa irradiação houver interação, tudo cresce. É a fórmula da vida, as
pessoas se encontram e se reproduzem. É a essência da venda; por menor que
seja o número de pessoas numa loja, são elas que dão o resultado.
As pessoas são fundamentais, começando pelo gerente que é o capo, pois
como ouvimos falar muitas vezes quem ganha a guerra é o general, porque ele
é o estrategista, tem essa responsabilidade, estudou para isso, foi escolhido
por mérito, tem essa qualidade. O gerente deve ser bem escolhido e tem de se
aprimorar, pois o que ele faz hoje não é o mesmo que fará amanhã. O dia
seguinte sempre será diferente, pois à medida que as pessoas assumem novas
atitudes começam a ter novas necessidades e o mercado lhes oferece muitas
opções para a satisfação delas. Então, a maneira de complementar o negócio,
de fazê-lo acontecer também muda. Veja o computador. Há pouco tempo nem
se ouvia falar nele, hoje há uma variedade enorme de equipamentos. Para
fazer frente a isso, é preciso postura de vendas compatível com as
necessidades novas que surgem dentro do mercado por causa da tecnologia e
dos novos usos. Até para informar se um vestido está ou não na moda é
indispensável ter determinados conhecimentos. O gerente, sendo o dono ou
não, é a alma, o motor da locomotiva, os vendedores são os vagões. É
fundamental que viva o ponto de venda, conviva com seus vendedores e seus
clientes e volta e meia olhe os concorrentes, veja como está o mercado lá fora.
Seu negócio pode até estar melhorando, mas é salutar verificar se os outros
não estão melhorando mais. Pode-se ver uma nova tendência e cedo ou tarde
ter de se adaptar.
Aprendi muito viajando para a Europa e para os Estados Unidos, foi uma
mudança fantástica na minha vida empresarial. Por mais que viajasse para
São Paulo e para o Rio de Janeiro, onde visitava quase que mensalmente
empresas importantes como a Sears, o Mappin, a Mesbla etc., aprendi mais
sobre varejo fora do Brasil porque, enquanto aqui tínhamos alguns exemplos,
lá havia centenas.
Tudo era diferente, desde a qualidade dos produtos, passando pelos leiautes
até os gestores e a atenção ao cliente, mas para mim a experiência também
revelou que eles faziam algo que eu sempre apregoei: viver o ponto de venda,
conviver com os vendedores, não apenas para fazer churrasco, já que a
interação deve ser permanente, mas no dia a dia do trabalho. Integração não é
fazer festa, é estar junto com os colaboradores, sentir as dificuldades do dia a
dia, observar as virtudes que possuem e os resultados que alcançam.
Há muitíssimos exemplos de empresários que realmente viveram seu
negócio: Sam Walton, dono da Wal-Mart, a maior rede de varejo do mundo,
relata em um livro que foi flagrado numa loja brasileira medindo a largura de
um corredor entre gôndolas. Aprendi isso cedo, eu saía do colégio e ia para a
loja, adorava ver meu pai conversando com os clientes, com os compradores,
com os vendedores. Esta é uma dica vital para quem deseja ter um varejo
lucrativo: participe do ponto de venda, conviva com os vendedores e os
clientes, pergunte se estão contentes, pois às vezes uma resposta singela muda
o rumo da empresa, o comportamento de um cliente modifica a trajetória da
loja. Não é uma modificação drástica, rápida, mas as pequenas mudanças vão
se somando e o negócio se adapta aos novos tempos. Lembre o que ocorreu
com os bolichos, antecessores dos nossos supermercados, que vendiam tudo -
feijão, arroz, café etc. - por quilo pesado na hora. Hoje esses produtos estão
embalados na gôndola, e nada se deu de uma hora para outra. O autosserviço,
essa transformação fantástica, não aconteceu de repente, foi um processo.
Outra boa prática: é importante o gerente reunir os vendedores. Não para
discursar, mas para ouvir, avaliar o desempenho conforme o que foi
planejado. Em nossos eventos, por exemplo, de hora em hora cada loja sabe
como está o comportamento de venda das demais, pela facilidade da internet
em realizar tal acompanhamento. É um modo fantástico de colocar, motivar
as equipes. Em resumo, é preciso gostar de loja, de pessoas, de comprar e,
sobretudo, de vender.
EQUIPE DE VENDAS
Pouco adianta um bom general sem bons soldados, pois na hora da operação
são eles que fazem acontecer. Uma boa equipe já começa no recrutamento. O
recrutamento de pessoas para serem vendedores deve ser bem compatível
com o tipo de negócio. Por exemplo, quem tem uma loja que vende produtos
a jovens não pode colocar pessoas idosas para atender, será necessário
contratar quem se comporte de acordo com aquela faixa etária, que tenha a
linguagem da clientela. Quem abre uma farmácia tem a tendência de escolher
pessoas calmas, pois quem chega para comprar, em regra, está estressado por
lidar com a doença. Vender automóvel não é o mesmo que vender cachorro-
quente. Para fazer o negócio dar lucro, o vendedor de cachorro-quente precisa
vender mil unidades e para isso tem de ser rápido e não fazer muitas
perguntas. Quem trabalha com automóvel vende um por semana e tem outro
comportamento.
 Para cada ramo de atividade é preciso recrutar pessoas adequadas. Em
regra, quem trabalha com moda deve saber se vestir bem, ter boa aparência.
Para a pessoa que trabalha com cosméticos, é praticamente obrigatório estar
bem maquiada, ter cabelo bem-arrumado, ser elegante, porque se pressupõe
que o cliente que vai a uma loja dessas quer ficar mais bonito e quem vai
atendê-lo deve transmitir esse valor. Assim, para cada tipo de atividade é
fundamental o recrutamento correto, por isso na hora da entrevista é
importante perguntar sobre as coisas de que o futuro vendedor gosta: quem
aprecia música clássica é um tipo de pessoa, quem gosta de música pop é
outro. É bom ter claro o tipo de pessoa de que se precisa levando em conta
onde a loja está instalada, com quais produtos trabalha, qual o perfil dos
clientes. São vários os tipos de negócio, cada um com peculiaridades
diferenciadas, por isso cada um deve ter a pessoa compatível com ele.
Depois do recrutamento vem o treinamento. Embora seja comum, não se
deve contratar um vendedor e jogá-lo na fogueira sem que seja treinado. Uma
rede famosa por sua beleza e pelo modo como se dirige ao consumidor na
televisão, ao abrir a filial de Passo Fundo, colocou um ex-funcionário nosso,
recrutado três dias antes, como gerente, apesar de ele não entender daquele
ramo. Durou pouco, pois já nos primeiros dias houve incompatibilidade com a
área de venda, ele não se sentiu bem por não ter o perfil daquele negócio. O
exemplo mais antigo aqui da Grazziotin vem da primeira filial, quando
recrutamos para a gerência um vendedor-viajante. Era amigo da casa, morava
em Passo Fundo e queria parar de viajar. Foi um erro, pois o que ele gostava
mesmo era de viajar, conversar com pessoas diferentes, andar com a pasta
debaixo do braço e vender. Quando ele ficou parado, sentado, esperando os
clientes, foi visível o desconforto e o sacrifício que fazia para ali se manter. O
vendedor tem de ser recrutado para o trabalho que executará e isso dever ser
benfeito pela empresa.
Outro aspecto importante precisa ser considerado: a equipe deve ser
harmoniosa. Isso não quer dizer que todos devem ser iguais, pois às vezes os
desiguais se complementam. Dependendo do tipo de negócio, é interessante
mesclar mulheres e homens. A harmonia da equipe é importante, inclusive
com potenciais semelhantes, principalmente quando se trata de
comissionados, para evitar que a diferença de ganho seja muito alta, o que,
invariavelmente, leva a descontentamentos. Um espanhol torcedor do
Barcelona me garantiu que quem estragou seu time foi o Ronaldinho (o
Nazzari), que chegou e virou estrela. Disse que foi o maior erro deles, pois
com o brasileiro não existia mais o Barcelona, e enquanto Ronaldinho
ganhava milhões os outros ganhavam milhares. Para esse torcedor o espírito
de equipe desapareceu. Pessoas excessivamente diferenciadas dentro do
negócio podem estragar a equipe.
 Outro fator é a motivação da equipe. Vender é complicado, o ritmo não é
linear, não é permanente. Num shopping, por exemplo, o movimento da
manhã é menor do que o da noite, e no sábado ele triplica. As vendas são
diferentes dependendo também do clima. Vender não é algo uniforme que
possa manter a equipe sempre motivada, tem altos e baixos. O gerente tem de
se acostumar com isso e o grupo também precisa compreender essa realidade.
Quando a loja não é comissionada, quando é de autosserviço, é mais fácil
gerenciar essas circunstâncias, pois nessas horas pode-se aproveitar para fazer
o gerenciamento do leiaute, do abastecimento, da exposição, ou seja, há
trabalho permanentemente. Em geral, as lojas comissionadas são mais
estáticas, não se mexe muito nelas, pois o vendedor não quer perder venda,
ele está ali para vender e não para arrumar o ambiente. Em decorrência dessa
situação, esses estabelecimentos são mais monótonos, ficam por baixo nas
épocas em que não há clientela. Claro, na hora em que estão vendendo é o
contrário, estão bombando. O vendedor, então, precisa ter a compreensão
dessa realidade.
É aconselhável definir metas para os vendedores. Antigamente
determinávamos metas mensais, depois passamos a metas semanais e
atualmente estabelecemos metas diárias e até por hora, que são as chamadas
micrometas. Quanto for menor o prazo para cumprir a meta, tanto mais se
coloca o parâmetro de medição que dá controle e impulso. As metas podem
ser por valor de venda em reais, por tipo ou complemento de produto, pelo
número de unidades vendidas a cada cliente. Por exemplo, se a média é de
duas peças e meia por cliente, pode-se estabelecer como meta três peças.
Pode-se definir a meta também por tíquete; se o tíquete médio é de cem reais,
pode-se pôr como objetivo dez reais a mais, para aumentar as vendas em
10%. A meta também pode ser vender dois travesseiros para cada colchão de
casal, ou um travesseiro para cada colchão de solteiro, ou, ainda, ao vender
uma calça, oferecer a camisa ou então estimular quem comprar sapato a levar
a meia. Há várias maneiras de estabelecer metas para manter a equipe
motivada, atrelada a determinado objetivo que deve ser perseguido com ardor.
Há certas atitudes que têm longa duração, outras devem ser utilizadas
somente em eventos, como motivação. O importante é manter acesa a chama
com controle e premiação.
VENDAS NOS EVENTOS
Quem fala em varejo lucrativo precisa destacar as atividades e as atitudes que
dão mais lucro. Por isso os eventos precisam de atenção (ver pp. 297-300). O
empresário Ricco Harbich, presidente da Renner há 30 anos, disse-me que
metade do lucro da empresa vinha das vendas de dezembro. É verdade, uma
loja de roupas vende, em dezembro, quase três vezes mais do que em um mês
normal. Como as despesas mensais são praticamente sempre as mesmas, o
que se vende a mais do que se vende normalmente é lucro. Quem lucra 5%
sobre a venda em um mês normal em dezembro pode lucrar 20%, pois não há
acréscimo significativo nas despesas. A única coisa que encarece e se reflete
basicamente em janeiro e fevereiro são as comissões. A empresa que trabalha
com esse sistema tem esse inconveniente em dezembro, pois, como o
funcionário vende mais do que o dobro, isso repercute no cálculo do 13°
salário e nas férias, dependendo da convenção coletiva. Mas, em regra, a
máxima do senhor Harbich é verdadeira. É o que acontece na Grazziotin. No
geral, vendemos mais do que duas vezes do faturamento de mês normal;
nosso lucro, em dezembro, representa quase a metade do lucro do ano.
Dezembro é a data máxima, o marco máximo da lucratividade em função
das festas e do 13° salário. Quem trabalhar bem esse mês terá um bom lucro
anual. Sempre digo aqui na empresa: Dezembro é o resultado do trabalho do
ano. O lojista não fará um bom dezembro se durante o ano não se preocupar
adequadamente com isso. O último mês do ano precisa de logística ágil e
perfeita, as pessoas devem estar treinadas, porque o movimento é bem maior.
É uma época que exige mix bem adequado e agilidade no crediário. Uma loja
Pormenos chega a atender 2 mil pessoas em um dia, com sete ou oito
funcionários. É um momento significativo, já que em apenas três ou quatro
dias vende-se o mesmo que num mês normal. Isso revela que essa loja, a
Pormenos, tem a estrutura necessária, a agilidade e a flexibilidade certas para
esse tipo de evento que ocorre principalmente nos últimos dias de dezembro,
às vésperas do Natal.
Em maior ou menor grau esse comportamento nas vendas do varejo ocorre
nas proximidades de todas as datas festivas. Os demais eventos não são como
dezembro, mas têm expressão. Numa loja de roupa masculina, por exemplo, o
dia dos pais e o mês de agosto são semelhantes a dezembro, ou seja, durante
uma semana é preciso estar preparado, ajustado para criar uma dinâmica
capaz de absorver a demanda e vender o máximo, pois cada percentual a mais
aumenta expressivamente o lucro.
Nesses eventos expressivos, para cada cliente que entra, vê e sente a loja,
criamos uma oportunidade de retorno, e quando esse retorno acontece há a
possibilidade de ele continuar voltando. Tais datas têm importância ainda pelo
fato de trazerem clientes antigos de volta à loja. Às vezes a publicidade,
nessas ocasiões, é mais direcionada para trazer clientes que há algum tempo
não compram, quem vem normalmente não precisa ser chamado. Para o
cliente que não compra há quatro ou cinco meses, o Natal é a data mais
indicada para atraí-lo de volta, pois obrigatoriamente ele comprará.
Nessa linha de eventos, confrontando com o Natal, há a Páscoa, data
extremamente significativa para quem vende chocolate e doces. Os
supermercados tomaram muito para si a venda de ovos de Páscoa em virtude
de a comercialização ocorrer em uma ou duas semanas, e é difícil para uma
loja sustentar-se apenas com esse produto que tem período de procura tão
concentrado. Para o supermercado, onde o consumidor vai todo dia ou toda
semana, acrescentar esses produtos é mais fácil porque os clientes já estão
circulando. Mesmo assim, há lojas como a Docemania, em Passo Fundo, que
só vende doces, balas, chocolates e, na Páscoa, tem um movimento
monumental. Na Grazziotin e na Tottal, voltamos a vender Páscoa. Havíamos
parado pela dificuldade logística, inclusive porque às vezes a Páscoa acontece
em meses em que, no Rio Grande do Sul, o clima ainda está quente, o que
pode afetar a mercadoria. De todo jeito compensa, há demanda, a Páscoa
vende bastante, e sem acréscimo significativo nas despesas a lucratividade
fica alta.
Com o dia das mães é a mesma situação, principalmente nas lojas de
produtos femininos: roupas, joias, bijuterias, óticas, utensílios domésticos.
Nessas lojas, essa data praticamente é o segundo grande momento do ano,
ficando apenas atrás do Natal. Outro evento significativo é a volta às aulas.
Quem tem filhos em idade escolar é obrigado a comprar cadernos, lápis,
mochilas e utensílios, e o volume de vendas é expressivo porque cadernos e
boa parte do material são caros. Por isso a Grazziotin vende Páscoa,
brinquedos e material escolar a prazo. Nem todos os mercados fazem isso,
nem todos os clientes compram a prazo nos supermercados, para não perder o
controle do orçamento familiar. Isto é comum: a pessoa compra à vista no
supermercado e a prazo na loja. O evento escolar tem a particularidade de
acontecer em meses fracos, janeiro e fevereiro, o que é uma oportunidade de
aumento no faturamento nessa época, permitindo agregar produtos que
envolvam a escola, como o uniforme. Na Espanha, na Corte Inglês, vi uma
ala enorme com todos os modelos de uniformes das escolas de Madri.
O dia da criança estimula vendas porque cresceu o hábito de presentear os
filhos na data, e isso abrange, além dos brinquedos, roupas, calçados e até
equipamentos de informática, pois os pequenos já se envolvem com aparelhos
e jogos eletrônicos. No dia dos namorados, são duas pessoas presenteando, e
o que se nota é que a cada ano os presentes são de menor preço. Aliás, de
modo geral, isso vem acontecendo com todos os eventos.
No passado, a Grazziotin contava quantos fogões, geladeiras e televisores
vendia no Natal, a quantidade era fantástica. Já houve caso de uma loja
vender 80 fogões num dia, pois as pessoas tinham o hábito de dar esses bens
de presente, até por serem novidade. Esses bens não são mais dados como
presente natalino porque permanentemente há promoções e ninguém espera
dezembro para comprá-los. Além disso, há a troca do produto antigo por um
novo e fazer isso no Natal - por exemplo, trocar a geladeira -, fica
complicado. Como se disseminou o comportamento de presentear no dia dos
pais, das mães, da criança, dos namorados, na Páscoa e de dar presentes para
todos os amigos e parentes no Natal, é grande o número de presentes a serem
comprados, levando o consumidor a optar por mercadorias baratas. Há casos
de o cliente comprar dezenas de toalhas, tábua de vidro, por exemplo, para ter
em casa e ir presenteando. Em Frederico Westphalen (RS), uma senhora
comprou 60 toalhas de banho para presentear suas amigas.
Todos esses eventos são significativos para aumentar a rentabilidade, pois o
custo é fixo. O que for vendido nessas ocasiões é um plus. E o lojista deve
preparar a equipe para absorver a demanda extra; se achar que precisa de 20
funcionários para um evento e depois dele continuar com esse número, o
custo fica pesado durante o ano. Tem de se organizar dentro da normalidade,
com pessoal e mercadorias, para facilitar a execução do evento. Costumamos
levar os produtos de determinado evento para locais privilegiados da loja.
Com a volta às aulas, por exemplo, o material vai para o corredor principal,
na frente. Terminado esse período, os espaços são ocupados pelas
mercadorias de Páscoa, e assim por diante até o Natal.
Cada loja tem seus momentos fortes e deve aproveitá-los com eficiência
máxima, pois neles está a lucratividade. Vamos a exemplos da área agrícola:
primeiro, uma vaca que dá 30 litros e come quase o mesmo de outra que dá 20
litros de leite dá mais lucro, pois os dez litros a mais quase não tiveram custo,
são pura lucratividade; segundo, quem colhe 80 sacos de milho por hectare
lucra muito menos do que obtém 130 sacos por hectare. Em regra, os 50 sacos
a mais são puro lucro porque, em geral, os custos, isto é, semente, adubo,
combustível, máquinas, mão de obra das duas lavouras, são os mesmos. Na
loja é a mesma coisa, nos eventos há um custo fixo e o que se vende a mais é
lucratividade quase pura.
Todo evento deve ser preparado com antecedência e bem planejado. Não
adianta, por exemplo, fazer Páscoa num ano e achar que tudo está resolvido.
Não é assim, pois o cliente pode não estar acostumado a comprar tais
produtos na loja. O sucesso virá à medida que o lojista se tornar tradicional. É
preciso cuidado para não mergulhar em demasia e ter prejuízo, pois uma parte
dos produtos não vende mais após o evento. É o caso típico dos ovos de
Páscoa. Assim, para evitar perdas, às vezes é aconselhável um mix com
menos ovos e mais caixas de bombons, barras de chocolate, coisas que
normalmente podem ser vendidas no restante do ano.
Além desses eventos significativos e tradicionais do calendário, existem os
realizados pelas comunidades, como é o caso do Rodeio Internacional de
Vacaria (RS) e da Jornada Nacional de Literatura de Passo Fundo, tido como
um dos mais importantes da atualidade e referência mundial nessa área. Os
lojistas, nesses casos, podem se preparar para os turistas. O carnaval para nós,
gaúchos, não é muito significativo, mas no Nordeste é fantástico. Quem se
prepara e tem tradição agrega ao negócio uma venda adicional que
proporciona lucratividade maior.
É possível, ainda, o lojista criar seus próprios eventos. São atitudes para
elevar o faturamento, como as campanhas de cama, mesa e banho que
fazemos. Pode ser a promoção de produtos como a “quarta-feira verde” do
supermercado e a “quinzena do vinho” no inverno. Nos eventos está o
segredo da lucratividade, ela se multiplica com eles. Na sua ausência, porém,
as dificuldades são maiores, porque o negócio cai na rotina, e nela existe a
tendência de equilibrar receita e despesa. Com o evento, o lojista tem a
despesa ajustada, controlada e pode estabelecer o adicional de vendas que são
pura rentabilidade.
Há um detalhe extremamente importante: baixar demais o preço reduz o
esforço apenas em trabalho e no final não há lucro. Então a preparação para
um evento envolve boa negociação com o fornecedor. O produto deve ser
adequado e com margem compatível com a sua atividade para que haja
aumento do lucro. Se ao longo do ano a margem é de 45%, durante o evento
dá para baixar dois ou três pontos, pois o volume de venda será maior, já que
nessa hora o cliente espera alguma coisa a mais. Lógico, não é preciso fazer
isso com intensidade no Natal nem na Páscoa, já que a compra é quase
compulsiva, diferente, por exemplo, do dia da criança em que não há a mesma
compulsão.
A questão dos eventos e de tudo o que eles envolvem é um quebra-cabeça
que o lojista monta e a cada ano aprimora, sempre anotando os defeitos e as
falhas, visando não repeti-los. E a empresa toda, repito, precisa saber da
iniciativa e vibrar com ela, pois quem não irradia internamente dificilmente
obterá expressão externa. Em qualquer ação, primeiro deve-se ter o
convencimento do grupo, da gerência, dos vendedores e demais funcionários,
e a loja deve ser preparada adequadamente para o novo momento. Notamos
grandes empresas fazendo campanhas intensas pela TV e pela mídia impressa,
mas quando se entra na loja o ambiente é o mesmo.
PROMOÇÃO
Uma das armas mais eficientes para ampliar vendas são as promoções.
Apresentam um universo enorme, muitos tipos, mas o importante é ter a visão
de que elas precisam dar resultado final positivo, dar lucro. É comum
constatar promoções que dão resultado negativo, isto é, a loja vende bastante,
mas perde dinheiro. O ideal é fazer promoções em que o cliente fique
satisfeito e o lojista ganhe dinheiro, esse é o segredo do negócio. Às vezes,
são feitas promoções em que o dono perde dinheiro e o cliente não fica
satisfeito, porque elas são mal planejadas, mal definidas e feitas com produtos
não compatíveis.
Na promoção de saldos, por exemplo, a loja vende barato, o cliente compra
guiado pela emoção e, não raro, em casa, ele se dá conta de que adquiriu algo
de que não precisava, que não queria, que não servia e que comprou por um
impulso infeliz. A promoção de saldos é boa para desovar estoque, mas não
para dar resultado financeiro e ao mesmo tempo satisfazer o cliente. Agora, se
o lojista comprar uma mercadoria específica para fazer promoção, mesmo que
sejam produtos semelhantes aos saldos, ainda assim serão mercadorias novas,
de cores básicas, com todos os tamanhos. No caso de roupas, para que o
cliente tenha opção de escolha, o preço pode não ser tão baixo como no caso
dos saldos, mas será bom, e a compra será mais racional. Nesse caso, o lojista
compra em grande quantidade, faz um bom negócio com seu fornecedor e, ao
mesmo tempo, oferece um bom negócio para seu cliente.
A promoção é um artifício para vender mais, sendo imprescindível planejá-
la bem e com bastante antecedência. Primeiro é necessário descobrir um
produto que tenha as características indispensáveis, ou seja, tenha amplo
mercado, seja mais universal, seja de alto consumo e possibilite grande venda.
O bom planejamento começa por uma boa negociação com o fornecedor, de
quem, por exemplo, o lojista compra mil peças em vez de cem. Como terá
ganho de escala, o fabricante pode abrir mão de parte de sua margem de lucro.
Desse modo, o lojista põe um produto na loja por um preço menor. Como o
objetivo dessa promoção é valorizar a loja, fazer novos cadastros, atrair maior
número de clientes para que eles comprem outras mercadorias, o lojista pode
sacrificar parte da sua margem.
A promoção deve ser planejada com bastante critério e ser do
conhecimento de toda a empresa, pois pouco adianta um ou dois pensarem
nela e os demais nem saberem o que está acontecendo. É possível fazer um
belo trabalho com um ou vários produtos, mas de preferência que sejam da
estação. É difícil vender no inverno mercadorias de verão e vice-versa, é
difícil vender em grande quantidade produtos fora da estação.
Preferencialmente, deve-se optar por produtos de preço baixo, porque desse
modo, com um valor financeiro menor, o lojista pode alavancar mais vendas.
Produtos de baixo valor são mais fáceis de comprar e de vender em grande
quantidade: uma mercadoria vendida a um real vende cem unidades, enquanto
a de dez reais vende no máximo dez unidades, pois o volume de dinheiro na
mão das pessoas é único. Quem tem cem reais para gastar pode comprar cem
produtos de um real ou dez produtos de dez reais, essa é a lógica. É mais fácil
ampliar o número de aquisições daqueles que compram mercadorias de um
real do que daqueles que adquirem uma de dez reais. Usamos esses dois
preços como exemplo, é uma questão proporcional ao produto em si, cada
lojista precisa ver sua realidade. Se o valor médio de um produto fica entre
um e cinco reais, o ideal é buscar o de um real; porém, se for um valor entre
R$ 100,00 e R$ 300,00, faz-se a promoção com o de menor valor. Quem
promove meias optará por oferecer aquelas que pode vender a um real; para
bicicletas será aquela que pode ser vendida a R$ 200,00 e, para rádio portátil,
será pelo produto que pode ser vendido a R$ 30,00 ou R$ 40,00 reais. Então é
melhor sempre fazer promoção com produtos de preço mais baixo, quando,
invariavelmente, obtêm-se os melhores resultados.
As promoções podem ter certa periodicidade, desde que elas não enjoem o
cliente. Ou seja, feijão com arroz todo dia enjoa; por isso, de vez em quando,
deve ter um churrasquinho. O churrasco é a promoção, é o que destoa da
rotina, da média, do dia a dia. Ela precisa aparecer como algo diferenciado
que está acontecendo no negócio. Quem faz promoção todos os dias termina
numa rotina que não apresenta nenhum adicional. Nós temos um exemplo
muito forte em nossa rede Arrazzo. Essas lojas sempre fizeram promoções
que vendiam determinada quantia. Pois bem, por várias circunstâncias
decidimos fechá-las, foi quando as vendas se multiplicaram por quatro. Foi
um apelo novo, uma forma diferente de o cliente nos enxergar. Se sempre
vendesse tão bem quanto vendeu naquele momento, não fecharíamos.
Dependendo do ramo, como nos supermercados, há produtos que estão
quase sempre em promoção, por serem produtos de combate, produtos
locomotiva que atraem clientes, como é o caso da cerveja. Por menor que seja
o supermercado, sempre há algum tipo de cerveja sendo promovida. Parece
que sem promover cerveja o supermercado não está no contexto. Outro
produto sistematicamente promovido é o leite, principalmente agora que a
embalagem longa vida permite ao cliente comprá-lo em caixa de 24 unidades,
pela durabilidade. As linhas mais fortes das indústrias de creme dental,
achocolatados, café granulado, creme de leite também tradicionalmente
entram em promoção, pois elas geram facilidades em uma mercadoria que
acaba aumentando a venda de outras. Por isso estão sempre promovendo, é da
dinâmica dessas empresas, pois desse modo têm maior frequência do
consumidor no supermercado, o que cria a oportunidade de mais vendas.
O lojista, entretanto, deve ter cuidado porque se fizer muita promoção de
fornecedores definidos, de marca forte, corre o risco de despersonalizar o
nome da sua loja, pois pode aparecer mais o nome dos outros. Em vez de ser
promoção do supermercado, passa a ser a promoção da empresa fornecedora.
Com isso o supermercado vai perdendo a imagem de que é ele quem
apresenta as ofertas especiais, e, pior ainda, o cliente pode achar que tem a
chance de comprar com os mesmos preços em qualquer outro lugar, pois
acredita que é a marca que está fazendo a promoção. Então é necessário
atentar para as sutilezas das grandes promoções. Os acertos virão com a
prática, com a experiência que o lojista vai adquirindo.
Para divulgar a promoção, qual a melhor mídia - TV, jornal, encarte, rádio,
mala-direta, folheto no semáforo? Para cada público há uma mídia
preferencial. Temos tido boas experiências com o rádio, que é mais dinâmico,
pode ser usado no horário específico ao público que se pretende atingir e
permite utilizar locutores que têm uma imagem forte. Em Carazinho (RS),
tem o exemplo do Castelinho, um animador que usa seu poder de persuasão
perante o público de seu programa para fazer link de sua imagem com a
imagem da loja. Muitas emissoras de rádio hoje são nossas parceiras nas
promoções e levam a sério os objetivos e os resultados.
Muitas empresas proporcionam um horário diferente para a promoção,
outra forma de oferecer algo. Temos algumas experiências nesse sentido na
loja de uma pequena cidade que abre muito cedo. Um dia abrimos a loja às
cinco da manhã e até as 8h havíamos vendido o mesmo que venderíamos em
um dia normal. Jamais devemos esquecer que as pessoas são diferentes, têm
percepções distintas. Algumas pessoas compram material escolar em
dezembro, em plena época de Natal, e se lhes é dada a oportunidade para
fazer suas compras às cinco da manhã fazem-nas. Nesse dia a loja vendeu
quase um terço do que vende em um mês por causa dessa promoção. Mas
nossa gerente planejou com antecedência. Informou-se sobre o dia do
pagamento dos aposentados, o dia do pagamento do leite, a frequência com
que o pessoal do meio rural vai à sede da cooperativa e analisou tudo. Antes
das cinco da manhã, a gerente já estava na rádio convidando as pessoas para
irem à loja. Essa gerente já está no posto há cinco ou seis anos, todos a
conhecem, e ela conhece a todos, chega até a tratar os clientes pelo nome.
Então, essa questão do horário é importante, pois loja fechada não vende, e
começar mais cedo permite um fluxo mais tranquilo, evitando inclusive
grande espera do cliente no horário de pico.
Em geral, o que complica fazer uma promoção é o número de atendentes.
Conforme a dinâmica e o tipo de negócio, no caso de atendimento
personalizado, por exemplo, o tamanho da promoção será proporcional ao
número de atendentes. No supermercado e na loja de autosserviço isso não é
problema, basta aumentar a quantidade de caixas, mas no caso em que cada
cliente é atendido por um vendedor fica difícil fazer uma promoção forte,
ainda mais que no Brasil é complicado contratar pessoas por hora de trabalho.
Por causa do seu modelo, algumas lojas fazem promoções permanentes, pois
precisam contratar certo número de pessoas e elas não podem ficar ociosas.
Nesse caso, a promoção vira necessidade. Em função da estrutura de pessoal
certas lojas têm promoção toda semana, mas na realidade não promovem
nunca, pois o lojista faz sempre a mesma coisa e isso não aparece como algo
diferente. O dia da independência, 7 de setembro, acontece só uma vez por
ano, é por isso que emociona as pessoas e elas vão assistir aos desfiles.
Outro detalhe: a promoção precisa de animação, de clima de festa. O
vendedor ambulante que tem uma cobra e vende remédio na calçada em
algum momento toca um instrumento, canta, faz um espetáculo, porque sabe
que isso atrai as pessoas e que movimento chama movimento. As promoções
também têm de mostrar movimento, interna ou externamente. Ter Papai Noel
na frente da loja, no período de Natal, é melhor do que não ter, colocar
pessoas fazendo animação é importante, nós fazemos isso. Há casos em que
colocamos alguém com pernas de pau a três metros de altura. Bastam dois
rapazes, eles dinamizam uma rua inteira, são vistos a 200 metros de distância.
As crianças os adoram, pois estão vestidos de palhaço e distribuem balas e
balões. Às vezes usamos músicos, como um gaiteiro, alguém com violão e até
música eletrônica. A promoção tem de ser uma festa, sem esse sentido ela não
vai dar um resultado tão expressivo.
É preciso, ainda, motivar funcionários, colaboradores e gerentes. A
empresa pequena motiva o grupo que ali trabalha. Pressupondo que a
promoção é uma maneira de a empresa ganhar mais, também quem participa
dela precisa ganhar algo. Os vendedores comissionados já ficam satisfeitos
porque o ganho será proporcional ao que venderem; se venderem mais,
ganharão mais. Quando não há a comissão, é preciso achar uma maneira de
premiar. Há várias formas de fazer isso. Por exemplo, entre as lojas, aquela
que vender mais ganhará um churrasco e o segundo lugar, um café da manhã.
Constatamos que as pessoas têm orgulho em alcançar o primeiro lugar, em
subir ao o pódio, independentemente do valor monetário. Sabemos que o
dinheiro é um bom prêmio, mas melhor ainda são outros tipos de premiações,
como uma viagem em que pode levar o cônjuge. As pessoas contempladas
com a viagem lembrarão dela depois de cinco, dez anos. Se premiarmos com
o mesmo valor em dinheiro, em alguns meses não lembrarão mais. O prêmio
pode ser ainda um quadro, um troféu, um diploma, uma homenagem, um
utensílio. Uma vez por ano, premiamos nossos gerentes com viagens que até
podem ser para a Europa. Ainda hoje temos premiações por sorteio e por
mérito, principalmente viagens. São coisas simples, mas de grande valor para
quem nunca sai ou sai pouco de sua cidade. Incentivar o moral da equipe e
premiar desenvolve o grupo. Premiações e concursos são fundamentais no
processo de promoção, por isso não são coisas para todo dia.
 Certas promoções podem ser feitas por semana, outras mensalmente e
outras só anualmente. A nossa vida é regulada desta forma: semana, mês e
ano. Muitos supermercados fazem a “quarta-feira verde”, dia da fruta e da
verdura mais barata. E, como sempre conseguem mais movimento na loja
com esse evento, preparam ofertas adicionais e colocam outros produtos em
promoção. Em nossas lojas, uma vez por semana, fazemos o “horário
avançado”: nas sextas—feiras, a loja fica aberta até às 20 horas, trabalhamos
uma hora a mais. Isso não deixa de ter um espírito promocional, e nós a
chamamos também de “sexta-feira gorda”. Muitos clientes já se acostumaram
a entrar na loja e comprar das 19 horas às 20 horas.
Uma promoção pode ser mensal e sempre igual, ou seja, no final do mês
um produto, como o vinho, por exemplo, é vendido mais barato. Isso pode
variar com iniciativas diferentes a cada mês: em um a promoção é com
produtos do setor de cama, mesa e banho; em outro, moda íntima; mais
adiante, uma grande promoção de utensílios domésticos, o “panelaço” como
sempre fazemos na rede Tottal. Nós temos todos os anos, durante o mês de
agosto, uma campanha de cama, mesa e banho, que é feita há 25 anos. A
periodicidade das promoções acostuma o cliente. Há 40 anos, quando
tínhamos apenas uma loja atacadista, fazíamos duas promoções anuais fortes:
em maio, aniversário da empresa; e em agosto, período normalmente de
vendas fracas. Comprovamos que havia certa expectativa entre nossos
clientes que ficavam aguardando “o que a Grazziotin vai oferecer em agosto”.
Houve época em que meu pai teve 50 emissoras de rádio transmitindo uma de
nossas promoções, pois vendíamos para o norte do Rio Grande do Sul e para
o oeste de Santa Catarina e do Paraná. Isso quebrava a rotina publicitária, pois
comumente anunciávamos em apenas duas rádios. A dinâmica da promoção é
fantástica, algumas empresas têm melhor tecnologia e fazem inclusive
promoções em nível nacional.
Dependendo do tamanho e do estilo da promoção, a loja tem de se vestir de
modo diferente para chamar a atenção e surpreender o cliente, deve mudar
algo no ambiente, no leiaute da loja. Na Itália constatei como eles mudavam o
leiaute e o espaço dos brinquedos dentro da loja no final do ano. O espaço
ocupado passava de 5%, que era a rotina do ano, para 25% para atender à
nova demanda. Assim, se no dia a dia, cama, mesa e banho representam 10%
do negócio, na promoção representarão 30%. É preciso aumentar os 10% da
área ocupada com tais mercadorias para, no mínimo, 30% durante o mês em
que a iniciativa vigora. O cliente precisa ser surpreendido pela área, pelo
estoque, pela proposta, enfim, por toda a nova vestimenta da loja. Durante o
panelaço da Tottal, o cliente que entrar precisa sentir esse clima, por isso o
ambiente está cheio de panelas e a venda se multiplica por dez. Quando se
promove moda íntima, deve-se agir do mesmo modo, pois o que se deseja
realmente no mês é vender muito mais daquele produto. É por isso, também,
que não dá para fazer promoção todos os dias, não é tão simples montar esse
cenário todo que exige dinheiro, criatividade e planejamento. A promoção é
uma arma que precisa ser bem usada.
É indispensável, ao final da promoção, fazer uma avaliação de todo o
processo, do planejamento ao resultado, para verificar se as metas foram
alcançadas, por que as vendas foram menores do que o esperado, quais as
dificuldades encontradas, enfim, fazer uma análise detalhada para ter um
feedback para a próxima vez. É comum não fazer isso, mas é vital ter uma
radiografia do evento, colocar tudo no papel, para que no mês ou no ano
seguinte o lojista não cometa os mesmos erros e corrija os rumos melhorando
o que deu certo.
A promoção merece atenção porque pode se constituir na arma principal do
varejo para fazer a loja crescer. Sua principal função é fortalecer o negócio,
ser um instrumento importante para a fidelidade do cliente. Temos 500 mil
clientes cadastrados que não vão todos os dias à nossa loja; para fazê-los ir é
necessário chamá-los, atraí-los, atirar isca, enviar uma mensagem. A
promoção gera essa oportunidade e, se eles voltam, aumentamos nossos
vínculos.
Também se usa a promoção para trazer clientes desgarrados e atrair aqueles
que sistematicamente estão comprando. Nós utilizamos muito o encarte para
isso e enviamos de 120 a 130 mil unidades normalmente. Na promoção de
cama, mesa e banho, uma das mais fortes que a Grazziotin realiza, por levar à
loja um grande número de pessoas, enviamos o encarte para 50 mil clientes,
abrangendo quem não compra há um ano, para despertar neles a necessidade
de ir às nossas lojas. Normalmente mandamos o encarte para os clientes mais
ativos nos últimos três meses, pois dentro do sistema de marketing direto,
quanto mais frequente é o cliente e mais recentes são suas compras, mais fácil
é a sua volta. Mas a promoção é também para pescar os clientes que estão se
desgarrando. A mídia também precisa ser mais maciça, isto é, pode-se
aumentar o número de encartes e de inserções no rádio. Tudo é proporcional,
são muitos os detalhes. Por exemplo, não se podem dar férias aos
funcionários em meses da promoção. Por essas e outras, quando ouço alguém
dizer que decidiu fazer promoção na próxima semana, concluo que fará
bobagem, pois invariavelmente é até difícil conseguir produtos de uma hora
para outra. A chave é planejar com antecedência.
Mais um detalhe: de preferência não fazer promoção com um produto novo
no mercado. Pode-se fazer lançamento, mas não promover um produto sobre
o qual não se tem ideia de como vende, é aconselhável primeiro testar a
mercadoria. É interessante promover produtos que, mesmo que não sejam
todos vendidos na ocasião, tenham saída adequada no dia a dia; do contrário,
ficam empatando a loja até a próxima promoção. Se um produto não vendeu
na promoção, quem garante que venderá depois? É preciso ter cuidado,
inclusive quando se considera colocar em promoção produtos de segunda
categoria, ou seja, saldo das fábricas, sobras de exportação, pois às vezes isso
não dá certo.
Para ter ideia de como as promoções são importantes, no início dos anos
1960, estávamos com dificuldades para pagar aos fornecedores e meu pai
escreveu-lhes dizendo que estava tomando providências, que faria uma
grande promoção e, assim, pagaria a todos. Numa noite fui com ele à loja;
enquanto verificava no porão do atacado o que vendia e o que não vendia, ele
ia anotando. Havia mercadorias que praticamente não vendiam há um ano - o
estoque de fogão a lenha, por exemplo, estava alto. Eram tantos produtos que
meu pai chamou o Deoclides Czamansky para fotografá-los. Este, inclusive,
enquanto fazia seu trabalho, reservou um fogão. Hoje não se mantém tanto
produto na loja, não se estoca tanto. Para a época, porém, tratando-se de loja
atacadista, que sempre comprava em grande quantidade, isso era comum.
Essa promoção foi um sucesso.
LIQUIDAÇÃO
A palavra “liquidação” é forte no Rio Grande do Sul. É usada inclusive para
mover toda uma cidade, como foi o caso do Liquida Porto Alegre. O Liquida
Passo Fundo ainda existe, mas em minha opinião é um conceito errado. Após
algum tempo, os lojistas concluíram que a palavra “liquida” tem sentido
muito forte, quase de doação de mercadorias, para poder justificar a palavra
“liquidação”. O consumidor não aceita uma liquidação sem essa conotação,
por isso deve ser feita de preferência no final das estações mais marcantes do
calendário: inverno e verão.
A liquidação tem a particularidade de tirar boa parte da margem de lucro.
Durante quatro ou cinco meses o empresário trabalha com uma margem que
justifica a existência do seu negócio e, de repente, em 15 ou 30 dias destrói
tudo. Às vezes, ocorre perda tão grande que pode inviabilizar sua atividade.
Por causa disso, é necessário muito cuidado com as liquidações. O princípio
básico é liquidar poucas coisas e existem fórmulas para fazer isso. Uma delas
é, assim que a mercadoria entra no ponto de venda, identificar o que está
vendendo beme o que não está. A atitude com o produto que vende bem é
correr atrás de mais peças para não deixar faltar e, com o que apresenta
dificuldade de venda, passá-lo para uma promoção. Há várias formas de
promover. Uma é colocar a mercadoria bem à vista do cliente, pois o que não
é visto não é lembrado. Às vezes, basta colocá-la em evidência para que tenha
fluxo de saída satisfatório. Mas quando o problema é maior é preciso dar um
desconto, nunca inferior a 20 ou 30%, pois se o produto não vende com preço
normal não será com uma pequena redução que sairá. Essa promoção,
entretanto, deve começar já no início da estação, logo que o problema for
identificado porque, se vender bem o produto com desconto de 20 a 30%, será
melhor do que esperar o final da estação e vendê-lo com 40%, 50% e até 60%
de redução, já que toda peça vendida com desconto menor deixa margem de
ganho maior.
Todo final de estação, invariavelmente, sobram produtos problemáticos.
Foram comprados dentro de uma expectativa de venda, porque estavam na
moda, em uma quantia adequada, mas não venderam. Torna-se, agora,
necessário fazer uma liquidação deles. Isso se arraigou e já faz parte do
calendário da loja ter uma liquidação, mas o importante é que seja feita de
uma forma que o lojista não tenha prejuízo. Nós procuramos fazer as
liquidações no período mais próximo possível do final da estação. A de
inverno, por exemplo, fazemos após o dia dos pais, ainda em agosto. Nesse
mês complicado temos de estar preparados de dois modos: para o inverno, a
estação em que estamos; e para o verão. Se na semana do dia dos pais o clima
esquenta, as pessoas querem presentear com mercadorias de verão; se esfria, a
procura é por produtos de inverno. Em 2007, o inverno teve temperaturas bem
baixas e só vendemos mercadorias para o frio nessa semana, no ano anterior
tinha sido o contrário. Por isso nossa empresa procura fazer a liquidação de
inverno somente após o dia dos pais. E sempre é possível liquidar antes os
produtos dos setores feminino e infantil. Nós adotamos a seguinte fórmula: os
produtos que se tornaram muito problemáticos, em que erramos no tipo, têm
até 50% de desconto; naqueles que acreditamos que devem ser vendidos para
não voltar para o depósito, os descontos são crescentes até vender.
Um modo de não ter de fazer liquidação muito expressiva com os produtos
de inverno é trabalhar com peças mais básicas no tipo e nas cores, pois como
o inverno é uma estação mais escura, mais nublada, em que as pessoas
tendem a vestir roupas mais sóbrias e pesadas, no frio é possível trabalhar
com produtos mais básicos. Já no verão e na primavera, que são estações mais
alegres, as pessoas usam roupas mais coloridas. Há também mercadorias que
podem ser guardadas para o ano seguinte, desde que a loja tenha um bom
sistema de ventilação. Se elas ficam bem protegidas, é possível recolher o que
é básico para comercializar no ano seguinte. Esse procedimento é comum
com produtos mais pesados e caros, os quais, mesmo quando oferecidos com
desconto, o cliente não compra por um motivo ou outro. Em regra, o
consumidor adquire o que usará na estação que chegou. Não costuma comprar
a fim de guardar para o próximo ano.
Já a liquidação de verão é diferente, até porque se trata de um período mais
longo, em torno de oito meses (o inverno dura cerca de quatro meses), e dá
tempo para entender melhor as coleções, uma vez que é no início da estação
que a indústria lança produtos com cores mais vibrantes. Além disso, nessa
estação é mais fácil compelir o cliente a não usar as roupas que já tem e a
adquirir as novidades, de modo especial na moda feminina. Assim é possível
acompanhar a venda dos novos produtos à medida que o verão vai
acontecendo.
Para nós, dezembro é mês de vender moda verão fortemente também por
causa do Natal, e ainda porque no Brasil tem essa distorção: o 13° salário, que
acelera as vendas de final de ano. Notadamente, em dezembro, vende-se duas
vezes mais do que num mês normal. O lojista, porém, deve estar preparado
tanto para venda forte quanto para encalhes, porque é comum algumas
mercadorias não terem a saída desejada e ser necessário liquidá-las. É preciso
identificar rápido os produtos que não têm saída e promovê-los. Dezembro é o
melhor mês para promover o que entrou no ponto de venda a partir de
setembro e não teve a venda esperada, desse modo sobrará menos o que
liquidar. Se isso não for feito em dezembro, será mais difícil vender tais
produtos entre janeiro e março, quando as vendas caem muito. Será mais
difícil principalmente com os produtos primaveris, uma vez que as
mercadorias do alto verão são diferenciadas, especialmente no setor feminino,
em geral produtos sem manga, de menor volume, mais leves. Porém, em todo
caso, no final da estação terá de haver uma liquidação. Um segredo para
liquidar menos é trabalhar com estoques menores. Quem trabalha
superestocado invariavelmente terá de fazer uma liquidação forte. É óbvio
que quem trabalha com estoque mais enxuto terá menores sobras.
Quando o lojista marca os produtos, calculando a margem que deseja ter no
final do ano, deve calcular que ocorrerá uma liquidação. Por exemplo, quem
tem mercadoria feminina e deseja margem final de 50% terá de,
necessariamente, marcar entre 55 e 57% porque esses pontos percentuais
adicionais serão gastos na liquidação. Em regra, no setor feminino, o desconto
de liquidação é maior do que no masculino, enquanto no infantil é
intermediário. Por ordem decrescente o maior desconto é dado no setor
feminino, depois no infantil e por último no masculino, cujos produtos são
mais comportados. A tendência é errar mais na compra de mercadoria para os
setores feminino e infantil. Erra-se muito no infantil também porque o tempo
que uma criança usa determinado tamanho é curto. Dificilmente uma mãe
compra um número maior para aproveitar o preço, enquanto no feminino as
mulheres se adaptam para aproveitar a oferta e até levam roupa mais folgada.
A liquidação no setor infantil é mais difícil porque a mãe realmente não sabe
com que tamanho seu filho estará no próximo ano. Por isso, deve-se fazer
essa marcação, visando garantir a margem desejada.
 Há empresário que faz da liquidação uma marca registrada, algo
corriqueiro, chegando até a comprar mercadoria para oferecer na liquidação.
O apelo da liquidação é forte, só que se ela for feita com muita assiduidade
pode enjoar, perder a credibilidade e depois não ser mais possível conquistar
os clientes com a palavra “liquidação”. Por isso alguns apelam para termos
como “superliquidação”, “liquidação-extra”, nomes que eles acham que vão
resolver, mas, na maioria dos casos, não resolvem. Se a semântica resolvesse
os problemas do comércio, era só contratar alguém da Academia Brasileira de
Letras para fazer a propaganda. Não é assim, pois o consumidor é inteligente
e seletivo.
Alguns consumidores não sabem por que a liquidação acontece, mas não é
fácil evitá-la. Apesar de todo o planejamento, sempre sobra alguma coisa
porque hoje em dia para conquistar um cliente é preciso oferecer produtos de
tamanhos variados (“P”, “M”, “G”, “GG” e “extra-G”), em uma infinidade de
cores, porque o último cliente que chega, em regra, não leva o que sobrou, ou
seja, se ficou só produto da cor preta, ele não compra. Claro, pela metade do
preço talvez ele leve. Então, as pontas de estoque de final de estação é que são
liquidadas; além disso, a confecção muitas vezes realmente não agrada.
Há produtos que são permanentes, não há como liquidar martelos e
serrotes, por exemplo. Como fazer para liquidar uma geladeira? Pode-se, às
vezes, liquidar o mostruário, algo comum nas linhas de cozinha e estofado.
Há dois modos de fazê-lo: ir liquidando aos poucos durante o ano, à medida
que se renovam os produtos, ou no início do ano, para renovação dos
mostruários. Prefiro a primeira opção, tem custo menor e renova o ambiente
da loja constantemente. Quando trabalhávamos com máquinas de costura,
como os gabinetes de madeira ficavam envelhecidos e feios por ficarem muito
tempo expostos, tínhamos de dar desconto para poder vendê-las. Tomamos a
atitude de fazer periodicamente uma liquidação do mostruário; assim, os
gabinetes estavam sempre novos e bonitos. A liquidação pressupõe
renovação, aquilo que vai deixar de existir na loja. Acontece que às vezes a
palavra “liquidação” é usada por quem faz uma promoção.
 Propaganda

A TV
O JORNAL
O RÁDIO
MALA-DIRETA

EM VENDAS, O MAIS IMPORTANTE é a propaganda ou o marketing.
Veja o caso da promoção, não se consegue fazê-la com bom resultado sem um
sistema de divulgação. As maneiras de divulgar uma loja são muito amplas.
As instalações do negócio - fachada, vitrina, entrada da loja - e o ponto fazem
parte do sistema de divulgação. O ponto é um fator importante porque estar
em um shopping ou centro comercial com bastante movimento, ou ainda em
uma rua emblemática, como a Quinta Avenida de Nova York ou a Avenida
Brasil em Passo Fundo - verdadeiros shoppings abertos -, faz diferença
quanto à propaganda por causa do tipo de público que circula nesses locais.
Muitas vezes, só com as pessoas que circulam nas imediações há condições
de fazer um belo trabalho de divulgação para aumentar o volume de vendas
de modo expressivo e com custo bem baixo, praticamente com o material
usado no ponto de venda. Uma boa vitrina, uma pessoa bem vestida ou um
palhaço, tudo chama a atenção. O lojista pode também usar o telefone, que
agora tem custo baixo. Com a listagem dos clientes por ordem de
importância, baseada no número e no valor das compras, comunica por
telefone o que está ocorrendo de novo na loja. Isso é importante porque,
segundo uma lei já citada aqui, os clientes mais frequentes e os mais recentes
são aqueles com maior probabilidade de voltar à loja. Esse modo de fazer
divulgação não é muito caro e funciona muito bem, dependendo da maneira
como é realizado.
É bom ter sempre presente que no varejo muita coisa depende de como o
negócio é administrado: o modo de apresentar o produto, quando oferecê-lo e
onde colocá-lo. Na Itália, o senhor Cappuccilli, do Grupo Upim, disse que seu
filho, na loja Rinascente, tinha por hábito trocar produtos de lugar e, ao fazer
isso, realizar a venda. Situações diferentes geram resultados diferentes. Quem
faz campanha de brinquedo não pode deixar o produto escondido no fundo,
pois em se tratando de mercadoria preferencial em dado momento da
campanha deve ir para um lugar nobre da loja, onde circula a maior
quantidade de pessoas, próximo da porta de entrada ou do caixa. É importante
colocar sempre em pontos nobres os produtos que são mais importantes para
seu negócio e não os dos fornecedores mais espertos. Então, o modo de
colocar o produto no ponto de venda tem peso forte no sistema de divulgação.
Há quem acredite que divulgar é só colocar anúncio na televisão, sem se dar
conta de que ali concorre com outros anunciantes, com novelas, filmes,
notícias, esporte, e esqueça que o preparo do ponto de venda é talvez a forma
mais importante para divulgação.
Ao visitar um colega em Passo Fundo, ele disse que o setor de balas
avulsas, que estava bem na entrada da loja, era sua pior venda. Além do risco
de furtos, em virtude da localização, era um setor que dava trabalho, pois para
completar a venda o produto tinha de ser pesado, e os valores recebidos eram
muito baixos. Mas, assim mesmo, o setor estava num ponto nobre da loja. Um
pouco sem lógica: o produto mais difícil, mais problemático estava no melhor
ponto! Conheço outra loja em que, por mais de 20 anos, determinada
mercadoria esteve sempre na entrada e certo dia, para minha surpresa, havia
uma pilha de panelas no seu lugar. Logo imaginei que era um produto de
grande venda. Solicitei que meu comprador fosse falar com o dono a esse
respeito, e ele informou que praticamente não vendia aquelas panelas. Pois
bem, no ponto principal da loja estava um produto que o próprio dono
confessou não ser importante. É aconselhável examinar seu negócio, é
saudável dar uma volta pela loja e fazer uma análise crítica da exposição da
mercadoria.
É vital estar atento ao dia a dia do negócio. É importante, por exemplo, que
o expositor de guarda-chuvas tenha rodinhas, pois quando chove ele tem de ir
para a frente da loja e nos dias de sol ele vai para o fundo. Sem as rodas é
mais difícil fazer isso; um expositor de guarda-chuvas sem rodas, na prática,
não funciona. Quando falamos em propaganda e divulgação, é oportuno falar
sobre o leiaute, sobre as atitudes que se adotam no ponto de venda com
resultados imediatos. No caso do guarda-chuva, por exemplo, não dá para
correr ao rádio para anunciá-lo quando se constata que começa a chover, mas
pode-se ir ao fundo da loja, pegar o carrinho e trazer a mercadoria para a
porta de entrada. Nossa empresa vende muitos guarda-chuvas e por isso o
pessoal da GZT, a importadora do produto, de vez em quando nos manda um
e-mail quando sente que vai chover: “Lembrem-se de colocar o guarda—
chuva na frente da loja”. São pequenas peculiaridades que ajudam a melhorar
o negócio.
A propaganda também pode ser feita pelas pessoas, no boca a boca. Numa
promoção que meu pai fez há 40 anos, ele utilizou 50 emissoras de rádio, mas
antes ele reuniu todos os funcionários e solicitou que avisassem seus
familiares e vizinhos sobre o que ocorreria na loja. O resultado foi incrível, os
funcionários contaram depois que muitos familiares e vizinhos compraram
durante a promoção. Isso mostra que a propaganda pessoal tem uma grande
força. A interação humana é significativa, basta ver a ação do pastor e do
político. É positivo usar os colaboradores como primeiro veículo para
divulgar a loja.
A propaganda começa dentro de casa, feita pelo dono. O dirigente ou o
empresário deve acreditar no seu negócio e divulgá-lo a si mesmo e seus
pares, pois para quem tem uma pequena loja o acesso é mais complicado, caro
e difícil para ampla divulgação na televisão e no jornal. Esses veículos são
quase inviáveis para o pequeno comerciante. E o que sobra? Rádio? Mesmo
que seja uma divulgação mais barata, é indispensável fazer uma série de
inserções, é preciso estar sempre presente, o que se torna caro, por isso o
pequeno comerciante tem de acreditar em si mesmo, na sua loja, na sua
fachada.
Além disso, há a internet, que o lojista pode usar a um custo quase zero,
porque ele pode cadastrar seus clientes e informá-los por e-mail das
promoções e acontecimentos na loja. É fácil, a partir do cadastramento, pois é
só apertar uma tecla no computador para enviar a mensagem. Esse
procedimento, porém, no Brasil, ainda é muito precário, a legislação não é
clara como em outros países, onde há regras que precisam ser respeitadas.
A TV
Entre os meios clássicos de propaganda, o mais forte, poderoso, caro e
elitizado é a televisão, mesmo apresentando algumas diferenças em relação a
um passado recente. Há cerca de 20 anos, em regra, um anúncio na
Globo/RBS atingia entre 70 e 80% da população, dada sua abrangência e a
existência de poucos canais. Hoje existem mais canais abertos e ainda há a
TV por assinatura, que, na faixa de renda mais alta, é significativa e tem
quase cem canais. Isso impele a fazer uma segmentação forte, como é o caso
de anúncios em canais de esporte, por exemplo, mas e fora disso? São muitos
canais com filmes, programação cultural, inclusive estrangeiros. Agora,
portanto, é mais difícil atingir pela TV um número muito grande de pessoas.
A Grazziotin foi fortíssima anunciante em TV quando ela era, segundo
nossa percepção, um ótimo canal de divulgação. Não anunciamos mais
porque ela se tornou um veículo para ser usado por quem tem produtos de
massa. Se a Coca-Cola anuncia na TV em Passo Fundo, há milhares de locais
onde se pode comprar esse refrigerante, mas se a Grazziotin anunciar há
somente um endereço. Quem vê a propaganda da Coca-Cola em casa anda
poucos metros e consegue o produto, mas para chegar até a Grazziotin alguns
terão de andar cinco quilômetros. E, além disso, tem o custo.
Há algum tempo, calculávamos quanto custava atingir um cliente, agora é
necessário calcular quanto a TV custa por cliente que entra na loja. Assim,
para alguns setores e negócios pequenos ficou difícil anunciar em televisão,
pois além do custo da veiculação tem o custo do filme. É indispensável uma
produção especial do comercial que irá ao ar para competir com a propaganda
bem elaborada das grandes empresas, principalmente multinacionais que têm
produtos de massa e não precisam trocar sua mensagem todo mês, e também
das empresas que têm um único produto, bem mais fácil de anunciar. Na loja
de varejo há uma variedade incrível de itens e anunciar apenas um não terá o
mesmo efeito, por exemplo, do que para a General Motors ao anunciar um
carro, um produto que está há vários anos no mercado e cujo endereço para
comprar é bem conhecido do cliente.
Notamos ainda que não adianta veicular anúncios na TV uma vez por ano
só para aparecer um pouco, pois se o cliente não estiver habituado a ouvir sua
propaganda dentro do modelo Água mole em pedra dura tanto bate até que
fura a mensagem não trará o retorno desejado. Acredito que isso ocorre
porque a empresa fica com uma exposição pequena, muito fugaz, tanto no
tempo de cada mensagem quanto no número de vezes que é veiculada. Outro
detalhe: o cliente que não conhece a sua empresa, em regra, nem nota que viu
e ouviu você na televisão. Há algo interessante nesse sentido: quando nossa
esposa está grávida, parece que aumenta incrivelmente a quantidade de
mulheres grávidas ao nosso redor, pois nossa percepção está atenta a essa
circunstância. Isso ocorre porque o grau de interesse que a pessoa tem pelas
coisas é que faz captar aquilo está na sua frente. Quem não está interessado na
Grazziotin nem olha quando ela aparece na TV, a não ser que a empresa
continue anunciando, martelando, batendo, até que desperte no telespectador
o interesse para verificar o que ocorre na loja que tanto anuncia. Pela
insistência, consegue-se penetrar na mente do consumidor, consegue-se fazê-
lo decidir ser um novo cliente. Claro, a TV tem essa vantagem de ser auditiva
e visual ao mesmo tempo, tem características positivas, e o lojista deve ter o
critério de saber analisar se ela vale ou não para seu negócio.
O JORNAL
No Brasil, o jornal ainda não é um produto de ampla circulação, já que o
brasileiro não tem o hábito da leitura. As tiragens são pequenas, e ele é mais
usado para a leitura de notícias do que de propaganda. Nos Estados Unidos, é
comum as pessoas lerem jornal também para recortar os cupons de descontos
publicados rotineiramente, em especial pelos varejistas. Entre nós, publica-se
mais propaganda de móveis, automóveis, imóveis, mas de varejo mesmo
praticamente não há anúncios nem existe o hábito de publicar o cupom de
desconto. Poucas são as empresas que investem em anúncios em jornal. Em
regra, anuncia quem consegue verba de seus fornecedores que justifique esse
tipo de inserção. Nos últimos tempos, vemos isso com intensidade na área da
telefonia celular, as companhias têm interesse em divulgar porque se trata de
um ramo imenso onde há competição forte. O setor de eletrodomésticos
também anuncia em jornal, os fornecedores têm boas verbas até porque
tratam de produtos de alto valor. O varejo popular, as empresas pequenas, não
têm acesso fácil à mídia impressa. Até podemos usar o jornal para enviar
periodicamente nossos encartes aos leitores, após analisar se o público é o que
queremos atingir.
O RÁDIO
Houve um momento em que se acreditou no desaparecimento do rádio, com o
advento da televisão. Aliás, disseram que o jornal desapareceria com a
internet e nada disso aconteceu, cada um tem seu espaço. O rádio está cada
vez mais forte, é muito mais instantâneo, chega mais fácil no local da notícia.
O telefone celular deu vantagens enormes às emissoras. E o rádio também é
lazer, quem viaja de carro ou está trabalhando fica ligado ouvindo, inclusive
porque as programações atuais são dinâmicas e segmentadas. Em regra, é
mais econômico, comparando-se com outros veículos, e é possível, muitas
vezes, estabelecer uma interação da rádio com seu negócio, isto é, pode-se
levar a emissora para dentro da loja durante uma promoção. Foi o caso, por
exemplo, de Ibirubá (RS), onde às 8 horas, a rádio transmitiu de dentro da
nossa loja e houve uma divulgação mais presente, mais forte. Podem-se usar
os comunicadores que, em regra, têm grande força sobre a população local,
basta ver o número de parlamentares oriundos dessa atividade.
A maneira como se utiliza o rádio é importante. Apenas um jingle comum
que é repetido exaustivamente de nada adianta: entra por um ouvido e sai pelo
outro rapidamente, o ouvinte não fixa a mensagem e ela cai na rotina. É
preciso ter um esquema em que a mensagem fique na cabeça do consumidor e
isso depende do tipo de negócio e da cidade onde está localizado. Nota-se que
cada vez mais as particularidades fazem a diferença, os detalhes dão efeito ou
não, há muitos modos de fazer a mesma coisa, e escolher o caminho certo é
primordial. Um dia, o gerente do shopping Iguatemi em Porto Alegre alertou-
me para algo interessante: uma banca de sucos que estava sempre cheia de
gente e outra, próxima, quase vazia - ambas praticamente iguais. A
peculiaridade de determinado local pode fazer uma loja ter muito movimento,
ao passo que o mesmo tipo de loja, em outro lugar, não. Isso é algo que não é
tão visível, tão explícito, por isso é indispensável estar sempre atento, porque
invariavelmente existe um detalhe que “faz acontecer”.
São detalhes que podem aparecer no modo de comunicar, de oferecer
alguma coisa, e isso no rádio é decisivo. Uma promoção, uma venda, uma
propaganda para levar o cliente à loja não é algo tão simples. Nós, lojistas,
queremos que o cidadão saia do conforto de sua casa e vá à loja deixar seu
dinheiro em nossos caixas. Não é fácil conseguir isso, a mensagem deve ser
eficiente, ter credibilidade, deve despertar certo interesse e apresentar as
vantagens que estimulem o consumidor a fazer isso com prazer e depois
voltar à nossa loja. O importante é que o cliente venha e depois volte, mesmo
sabendo que existem centenas de lojas na cidade. Por isso é necessário
destacar-se dos demais, ser melhor do que os outros. Nada é simples como um
estalar de dedos, tudo deve ser estudado, analisado, aprimorado. E depois de
feito algo no rádio é recomendável avaliar os resultados, comparar com outras
ações; é interessante aferir junto aos clientes a motivação que os levou para a
loja. Aliás, isso deve ser feito com tudo, independentemente se anúncios
divulgados no rádio, na televisão, no jornal ou num encarte.
MALA-DIRETA
A mídia que mais praticamos, a mais importante, mais significativa e que
achamos fácil de trabalhar é a mala-direta. É barata, mas também tem suas
particularidades, isto é, como deve ser feita e para quem mandar. A mala-
direta é um produto com o qual o lojista tem as melhores condições para fazer
uma medição. Pode-se mandar uma mala-direta para 20 clientes e verificar
qual deles foi à loja ou enviar a 20 clientes de determinada faixa etária, ou a
mulheres, ou a homens, por localização geográfica e verificar quantos vieram.
Hoje se divide a cidade por CEPs e os Correios entregam a mala-direta
conforme for o interesse, e depois medimos o retorno pelo número de clientes
cadastrados que vieram comprar. O computador é a ferramenta utilizada para
fazer essa análise do modo que o lojista desejar.
A mala-direta permite fazer a comunicação com maior riqueza de detalhes
do que outras mídias, por ser impressa e somente de uma empresa. Na rádio,
na TV, no jornal, o lojista está sempre acompanhado, mas quando ele envia
uma mala-direta ela é somente dele. A cor, o tamanho, a periodicidade, o
número de folhas, a forma como os produtos são ofertados, os tipos de
ofertas, o modo de se expressar, tudo isso pode ser decidido pelo lojista.
Aliás, a maneira de se expressar também tem peculiaridades. Se colocarmos a
frase “Tudo com 50% de desconto”, temos um tipo de repercussão; se
colocarmos “Tudo pela metade do preço”, temos outro.
Certa vez, numa campanha de cama, mesa e banho, a página central do
encarte pôs em destaque a promoção “Todos estes produtos pela metade do
preço”. Vendemos tanto que tivemos de limitar a venda a “só duas unidades
por pessoa”. Na página central, expomos produtos de baixo valor nos quais se
pode dar até 50% de desconto sem que influa muito na margem de lucro, pois
fazer uma promoção para perder dinheiro não é o objetivo do lojista.
Impressiona a força que a expressão “metade do preço” tem, o que é
facilmente compreensível, pois a conta é rápida na cabeça na pessoa,
diferentemente de, por exemplo, 50% de R$ 12,50, que exige um cálculo.
Outra forma é dar mais destaque ao valor da prestação em vez do preço
final. É grande o número dos que compram pelo valor da prestação. O
tamanho da letra do preço total e da prestação também é importante. O
produto que se deseja vender em maior quantidade deve ter um espaço maior
na mala-direta e até ocupar uma página inteira. Nós chegamos a calcular
quanto vende cada página do encarte. Ao montar um encarte de oito ou 16
páginas, projetamos quanto esperamos vender. Depois avaliamos para
verificar quanto cada página representou, quanto cada produto representou,
para aprimorar nos próximos encartes.
A periodicidade do encarte é importante, há quem ache que deva fazer um
por semana, mas, o custo é alto. Além disso, a quem será enviado
semanalmente? Ao cliente que vai à loja a cada três meses, a quem só compra
material escolar, a quem compra apenas no Natal, ou ainda só no lançamento
das coleções? O lojista pode começar a descobrir isso por meio do seu sistema
interno de informação e estabelecer a melhor periodicidade para a mala-
direta. Um lojista pode enviar a mala-direta de dia dos pais para os mesmos
clientes que compraram no ano anterior nessa data. Outro pode remeter para
mulheres casadas de 20 a 30 anos que desejam presentear os maridos.
Há empresas que distribuem os folhetos na rua ou nas casas. Acho que
entregar para quem não é cliente é disperdiçar papel, mas de todo jeito é uma
divulgação. Há quem entregue na sinaleira, onde os carros são obrigados a
parar, mas no caso de uma cidade como Passo Fundo 20 a 30% das pessoas
em trânsito são de outras localidades, o que significa que esse papel foi
jogado fora. Em Porto Alegre, então, perde-se muito mais com essa
distribuição. Encartar em um jornal pode ser uma boa alternativa se o tipo de
público da loja for do mesmo perfil dos leitores da publicação. Cada um
precisa descobrir o melhor modo de distribuir a mídia de acordo com sua
realidade, nós na Grazziotin preferimos os Correios. Tudo é endereçado aos
clientes dos quais temos o cadastro com características e endereço, e depois
fazemos uma checagem, ligando para determinado número de pessoas e
conferindo se receberam ou não a mala-direta.
O lojista, na mala-direta, deve valorizar seus pontos fortes, os produtos e as
datas em que é melhor comprar. Se valorizar algo que representa 10% das
vendas e conseguir acrescer 20%, terá ganho de dois, mas se acrescer os
mesmos 20% em algo que represente 30% das vendas há ganho de seis. Quem
é forte no Natal faz propaganda forte no Natal, quem é forte em brinquedos
tem duas datas fortes para anunciar: dia da criança e Natal. O restaurante que
é forte no domingo deve fortalecer esse dia, pois se a segunda é de pouco
movimento de nada adianta fazer propaganda para ela. Não se faz propaganda
daquilo em que se é fraco; por princípio, deve-se investir naquilo em que se é
forte, pois o retorno é mais significativo. Até porque, embora essa mídia,
quando comparada com outras, seja mais acessível, ela também tem custos,
porque o papel e a postagem nos Correios são caros.
Eu recomendo a mala-direta. Há muitos estudos em torno dela por ser a
arma mais interessante para o pequeno lojista, a mídia mais barata, eficiente e
fácil de usar. Contudo, ela exige dedicação. Não é só imprimir o folheto e
mandar pelos Correios ou atirar na rua, como se fazia antigamente, lançando
milhares de panfletos de avião. Cito um caso específico de nosso
empreendimento em Porto Alegre, o Centro Shopping. Ele está localizado em
um local privilegiado (para quem conhece, fica de frente para a Rua
Voluntários da Pátria e a saída tem frente para a Rua Júlio de Castilhos), onde
passam dezenas de milhares de pessoas todos os dias; logo, esse é o meu
público e tenho de fazê-lo entrar no meu empreendimento. Nesse caso, não
adianta propaganda na TV que abranja toda a grande Porto Alegre nem
publicidade em rádio, pois tem público igual. Devo me ater aos que ali
passam todos os dias. Posso também determinar uma área de mais ou menos
300 metros de raio ao redor do shopping, o que viabiliza perfeitamente o
negócio e o custo da propaganda combina com o valor existente para investir.
Como é um público definido, pode-se periodicamente fazer pesquisas e
direcionar o foco de propaganda e marketing. Mas nunca se pode esquecer
que eles estão passando na frente do shopping e precisa-se achar a forma certa
de convidá-los a entrar. No caso de Porto Alegre, quando nos direcionamos
dessa forma, houve um aumento gradativo de clientes, e viabiliza-mos o
empreendimento.
 Logística


EM TODA ATIVIDADE HUMANA fala-se em logística, especialmente na
área de transporte, de distribuição e de fabricação de mercadorias. O que se
nota é que o mundo começou a ficar mais barato, o que é feito em grande
escala fica mais econômico. Nesse aspecto, a logística é importante. Um
problema de competição da soja gaúcha é o transporte até o porto, feito por
caminhão: é mais caro e há perdas no trajeto. Nos Estados Unidos, os rios
Mississipi-Missouri cortam o país de norte a sul e permitem o transporte por
barcaças, reduzindo o custo de escoamento. No Brasil, a situação é mais grave
pela baixa capacidade de estocagem, por isso se formam enormes filas de
congestionamento no porto de Paranaguá. Tudo isso é custo que incide sobre
o preço final e influi na capacidade de competir no mercado internacional.
O componente “logística” tornou-se vital para ser competitivo. No
comércio é a mesma coisa, o objetivo é baratear a operação, reduzir os custos
do produto até chegar às mãos do consumidor, o que envolve muitas ações,
inclusive no processo de compra. Quem compra grande variedade em
pequenas quantidades de cada produto altera a postura do industrial que
fabricará pequenas quantidades. Logicamente, isso se refletirá no custo final,
pois cada produto, para ser fabricado, tem sempre um início, um meio e um
fim, e isso demanda tempo, materiais, energia e mão de obra. Para um pedido
de 50 sapatos em cinco modelos, por exemplo, cada um com dez peças,
invariavelmente as dez peças com cinco numerações diferentes, haverá 25
processos de fabricação. Em contrapartida, se forem comprados 50 pares de
um só modelo, haverá só cinco operações na fábrica e o custo será menor.
Depois disso há ainda a embalagem e etiquetagem para cada tipo, constando
na nota fiscal de transferência de cada produto terá uma linha e um código.
Cada coisa que se cria tem acompanhamento do início do processo de
fabricação até chegar ao consumidor. O que chamamos de logística é a
simplificação de todo esse processo e é fundamental simplificá-lo para
barateá-lo.
Há estudos profundos de logística em toda atividade humana de forma a
simplificar ações, diminuir o número de operações e, ao mesmo tempo,
reduzir custos para ser competitivo. Com a globalização da economia,
tornamo-nos reféns de quem fornece mercadoria com menor custo. Além
disso, há particularidades que são prerrogativas de certas regiões do mundo.
Há lugares onde, por exemplo, determinado mineral aflora e não é necessário
cavoucar três quilômetros para consegui-lo, e essa diferença é brutal. Nossa
mina de ferro de Carajás, a céu aberto, tornou o Brasil o maior exportador do
mundo e a Vale, uma das empresas mais rentáveis. E é fantástica toda a
logística, desde extrair o minério, carregar em caminhões de 250 toneladas,
levar aos vagões para o transbordo no porto, carregar o navio em poucas
horas até fazer chegar ao Japão um produto mais barato do que o da Austrália,
que está bem mais próxima daquele país.
A área do frango, da qual o Brasil é o maior exportador, também é muito
interessante na logística. Em Santa Catarina, um motorista de um caminhão
de ração me disse que esse setor está em atividade 24 horas. O caminhão não
para, em cada turno troca de motorista e isso é bom para o aviário. Se fossem
três caminhões com turno de oito horas, exigiria três vezes mais capital para
fazer o mesmo. Os aviários cresceram, a capacidade de abate e a tecnologia
nos frigoríficos são espantosas. Tudo é aproveitado, inclusive penas e
vísceras. Os pés do frango são muito apreciados em alguns países. O processo
que envolve o frango, do incubatório à distribuição dos pintos até um pedaço
da asa chegar à mesa de um consumidor do Oriente, é perfeito. E tudo é
logística. Veja a Sadia. Possui centenas de caminhões pequenos e médios,
milhares de produtos distribuídos ao ano entre cada um dos nove centros de
distribuição, e milhares de clientes só no mercado interno. Além disso, há a
exportação do frango congelado por meio de contêineres, em que se precisa
de um sistema frigorífico, para que o produto atravesse o mundo e chegue ao
prato do consumidor em perfeitas condições. Quantas ações estão envolvidas
nessa logística? Quanto demandou estabelecê-la, para que funcione com
eficiência? E os volumes são fantásticos!
O comércio é uma sequência disso tudo, é o elo entre indústria e
consumidor, e o processo não pode ser atravancador, mas fluir livremente.
Quem tem boa logística chega ao ponto de venda com um produto mais
barato, melhor, mais atualizado. Na área farmacêutica, no passado, era preciso
comprar medicamentos em São Paulo em grande quantidade por causa do
frete e para ter preço melhor; hoje, em cada região ou grande cidade, há um
centro de distribuição onde se faz o pedido pela manhã e se recebe à tarde, ou
seja, não é preciso estoque no estabelecimento. O custo da farmácia no que se
relaciona ao estoque quase não existe. Claro, isso possibilita que os centros de
distribuição vendam diretamente ao consumidor. O serviço de telepedidos
permite entregar em casa uma infinidade de produtos, até lojas de material de
construção fazem isso com algumas mercadorias.
Os aspectos ligados à logística parecem sem fim. A Dell inovou em
computadores: o cliente liga ou acessa o site, diz quais configurações deseja e
em poucos dias o produto está na casa dele. As coisas se adaptam para
facilitar o processo de entrega do produto ao consumidor. A loja que não
consegue fazer isso começa a atravancar o processo de baratear, de facilitar,
de fazer a logística fluir normalmente, encarecendo suas mercadorias e desse
momento em diante passando a ter dificuldades. Por isso aconteceu a intensa
segmentação do mercado, lojas dedicadas a um só produto. A logística e a
forma de ele fluir permitiram que se trabalhasse desse modo. O seguimento de
material esportivo é um exemplo, moda para tamanhos grandes é outro. Por
causa do processo de baratear o produto, o mercado fica cada vez mais
segmentado.
O pequeno lojista deve dar atenção à questão da logística, escolher bem seu
foco, especializar-se de forma que consiga absorver e usar essa mecânica. Um
pequeno lojista que queira fazer de tudo dificilmente conseguirá sucesso, pois
as quantidades que comprará serão mínimas, a variedade de atitudes será
grande, o que acabará dificultando a logística e aumentando os custos. É mais
fácil trabalhar com uma loja que só vende tênis do que com uma que vende
tênis e sapato. A logística não se dá só na área do transporte, a mais falada;
ela também está na embalagem, em conseguir que o produto seja etiquetado
na fábrica e possa ser usado o código de barras do fabricante. Tudo influi.
Comprar um produto que demora cinco dias para chegar ao ponto de venda,
prontinho para ser consumido, é melhor do que um que demora 15 dias, pois
esses dias têm custo. O prazo de pagamento vigora a partir da extração da
nota no fornecedor. Quanto mais rápido vender o produto, menos capital de
giro é preciso.
Reduzir o número de fornecedores é interessante. Na Grazziotin constatei
que tínhamos 90 fornecedores de cama, mesa e banho e 87 de calçados. Nosso
comprador ficou um pouco solto e achou que o segredo era comprar de todos.
Reduzimos esse número para menos de 30 fornecedores, o que significa só 30
conta-tos, apenas 30 faturas. E a empresa acabou sendo mais importante para
esses 30 fornecedores do que para os 90. Várias coisas podem ser feitas para
influenciar positivamente o lucro e a competitividade do negócio. No dia a
dia, o lojista deve procurar sempre processos que possam ser simplificados e
otimizados. A essência da logística é a de sempre procurar fazer tudo de modo
mais fácil, mais rápido, mais barato. São coisas que podem ser feitas até no
trajeto que leva o sujeito de sua casa para o trabalho. Há um trajeto que
poderá ser mais rápido, mais curto, economizando tempo e combustível.
Para obter lucro é preciso, cada vez mais, ter uma operação econômica e
lucrativa. Entre duas lojas do mesmo ramo, uma do lado da outra, uma com
custo dez e outra com custo 12, a tendência é que a de custo menor acabe
comprando o outro negócio. Acontece que esses dois pontos podem ser de
vida ou de morte do estabelecimento. Por isso a logística deve estar presente
na cabeça do comerciante em tudo: a maneira de colocar o produto na
prateleira, a altura e a profundidade de cada uma, o número de prateleiras, o
corredor da loja, tudo é logística. Onde deve ficar o caixa da loja?
Antigamente se colocava no fundo, para que o cliente olhasse toda a loja
antes de pagar. Quem tinha dois andares instalava o caixa no segundo. Essa
história de obrigar o cliente a fazer algo é muito relativa, tanto é que na
maioria das nossas lojas o caixa está na porta de entrada. Quem quiser levar o
cliente até o fundo da loja precisará despertar esse interesse por um motivo
que não seja o pagamento. Colocar uma ótima oferta no fundo pode ser uma
alternativa. Na minha visão, o caixa tem de ficar na porta de entrada, até
porque isso facilita a vigilância, pois para o malandro pegar um produto e sair
sem pagar é mais difícil. Além disso, quando há no caixa quatro ou cinco
pessoas pagando, quem passa do lado de fora acha que a loja tem muito
movimento. Com o caixa no fundo, é corriqueira a sensação de que a loja está
vazia. Tive essa experiência em Cuiabá. Por onde passava parecia que as lojas
estavam sempre vazias. Fui verificar e vi que havia gente nos fundos, onde
ficam os caixas.
Aprendi que um corredor de loja pode ficar longe da parede no máximo
oito metros, distância de que a pessoa consegue distinguir com melhor
exatidão a cor e o modelo da mercadoria. Por que Sam Walton foi flagrado
medindo a largura de um corredor aqui no Brasil? Porque essa medida é
importante para um hipermercado com 70 ou 80 metros de comprimento. Se o
corredor for muito estreito, aquilo parece não ter fim, parece longe. Agora, se
aquela avenida for um pouco alargada, parece que tudo fica logo ali, fica mais
perto.
Outro aspecto da logística é agrupar os produtos facilitando a escolha do
cliente. Por exemplo, em vez de vender cada camisa por vários preços é
melhor ter várias com o mesmo valor, fica mais fácil para o comprador
escolher. Na Pormenos fazemos tudo por faixa de preço. Há camisas de R$
29,00, de R$ 34,00 e de R$ 39,00, fica mais fácil escolher. Nas lojas sem essa
preocupação há uma camisa de R$ 29,00 ao lado de uma de R$ 89,00 e de
outra de R$ 59,00, tudo está misturado, dificultando a atitude do cliente. Isso
é a logística de apresentar o produto no ponto de venda e o Brasil ainda está
atrasado nesse sentido. Na cozinha, a logística é fundamental: saber onde está
e manter no lugar o sal, a carne, as verduras, os temperos, as panelas, os
utensílios facilita tudo. Pense na demora de procurar algo que não tem lugar
certo. Logística é a palavra nova para organização e ficou mais sofisticada por
abranger e viabilizar grandes negócios, grandes empresas, grandes
necessidades. Ela facilitou o desenvolvimento do comércio internacional.
Para um país, quanto melhor sua logística, melhor a sua situação.
 Em dezembro, na Grazziotin, transferimos 3 milhões de peças. Em
princípio, nosso depósito recebe em 30 dias 3 milhões de peças e remete 3
milhões, são 6 milhões de peças movimentadas. Isso envolve conferir,
guardar, distribuir, tudo 100% certo. Sem um sistema definido, em que a
mercadoria chegue do fornecedor na embalagem de tamanho certo, na
quantidade certa, nas cores certas, etiquetada com o preço de venda, seria
quase impossível tal operação. Antigamente, em início de estação, as
mercadorias chegavam a ficar 45 dias parada à espera de etiquetagem, e a
fatura delas já sendo quitada sem estar vendendo, ou pior, deixando de
vender. A logística agora está incorporada na vida das pessoas e das empresas,
independentemente de serem pequenas, grandes ou multinacionais.
Logística é facilitar as ações, e no comércio isso é fundamental, pois nossa
atividade é o somatório de pequenas atitudes que ao final dão o faturamento
da loja. Diferente da indústria, em que há uma linha de produção, há
quantidade maior de produtos feitos com a mesma atitude. A ideia básica da
logística é reduzir os custos do varejista, de forma que seu negócio seja mais
competitivo e ao mesmo tempo obtenha lucratividade maior. Muito podemos
fazer com um trabalho efetivo de observação, pois logística é observação e
quem observa o processo consegue melhorá-lo. O lojista deve analisar a
quantidade de vezes que faz a mesma coisa. Se no produto em que adota
quatro atitudes conseguir diminuir para três, reduzirá em 25% o custo dessa
operação. Por isso ele deve observar seus procedimentos o dia inteiro.
Entre o que pode ser feito para alcançar esses resultados, está a
transferência, para um fornecedor efetivamente parceiro, de algumas
operações que o lojista normalmente executa. Ao fornecedor parceiro pode-se
solicitar que o produto seja etiquetado com a etiqueta do lojista, com o seu
código de barras, com o preço já determinado; assim a mercadoria vai direto
da fábrica para o ponto de venda, evitando os custos do manuseio inerentes a
tal operação. Pode-se solicitar também que a mercadoria seja embalada em
lotes de seis unidades, facilitando inclusive a conferência. É possível,
também, obter caixas padronizadas. As panelas de alumínio, antigamente,
eram fornecidas em uma caixa e as tampas, em outra. Agora não é mais
assim, cada panela já vem com sua tampa. Isso até agrega custo, mas em
compensação facilita a logística. Em muitas circunstâncias, o fornecedor é o
maior aliado nesse sentido.
Como salientamos, as operações dos funcionários devem ser individuais.
Além disso, é importante que todos saibam fazer tudo, que haja um tipo de
rodízio nas atividades da loja, evitando lacunas quando alguém sai de férias,
fica doente ou mesmo sai da empresa, por ser o único responsável por
determinada operação. Há muitas vantagens quando todos fazem de tudo, mas
o que é mais significativo para a pessoa, se ela souber fazer todo o trabalho da
loja, é que ela se sente mais importante e valorizada, alguém que já não faz só
pacotes, por exemplo, mas que atua no caixa, recebe mercadorias, atende
clientes. Sentimos isso em nossa empresa.
Em lojas com muitos caixas é recomendável fazer fila única, pois há um
fluxo mais contínuo, sem o risco de uma pessoa esperar em demasia, porque
quem estava em sua frente na fila demorou muito. Dependendo das
circunstâncias, é possível ter um caixa especial para pessoas idosas, com
criança de colo ou portadoras de alguma deficiência. Também pode-se ter
algum funcionário observando a fila, para passar para frente alguém nessas
condições. Em dias de intenso movimento, é saudável ter alguém na
organização da fila do caixa. Já constatamos que as pessoas aceitam bem
quando se dá prioridade a alguém que merece - idoso, deficiente, gestante -,
notamos isso nos embarques nos aeroportos. As pessoas aceitam e até se
sentem bem porque o favorecido realmente merece e porque sentiram carinho
e respeito com quem é diferenciado, o que acaba valorizando o trabalho e a
imagem da loja. Ter embalagens prontas é outra atitude na área da logística
que agiliza o fluxo dos caixas. O tamanho da sacola, por exemplo, deve ser
definido pelos tamanhos e tipos dos produtos comercializados, pois isso
também envolve custos.
Há empresa que não tem tal preocupação e deixa de ser ágil em dias de
movimento intenso. A agilidade no atendimento quando a venda se concentra,
especialmente em véspera de eventos grandes, mostra ao cliente que o lojista
está preocupado em atendê-lo com rapidez. É possível fazer combinações de
mercadorias, como nas cestas de Páscoa e Natal, ou ofertas do tipo “Compre a
pasta de dente e leva a escova”, “Compre desodorante e leve sabonete”.
Quem usa muito esse combo é o McDonald’s, onde o cliente já pede pelo
número que está no cardápio - isso facilita a logística. Na China, pelo enorme
movimento, alguém já anota os pedidos na própria fila. Quando a pessoa
chega ao caixa é só pagar, pois a encomenda está pronta. Assim, em vez de a
loja atender dez pessoas por minuto, atende 30. Alguém poderá dizer que sua
empresa não tem esse problema! Tem, sim, pode não ser igual ao
McDonald’s, mas existem gargalos, estrangulamentos dentro do negócio que
atrapalham, dão custo e precisam ser eliminados.
Mais do que antes, é preciso observar o horário de atendimento da empresa
em função do comportamento do cliente. Não adianta abrir às 8 horas da
manhã se os clientes só aparecem depois das 10 horas. Vem se intensificando
um deslocamento do horário de funcionamento, há mudanças na hora de o
comércio funcionar e a logística deve estar agregada a elas. É preciso saber o
número de pessoas que entram na loja em cada horário, o valor de venda por
horário e adequar o negócio aos números. Pode-se, também, definir a hora
para receber os vendedores viajantes. Conheci colegas empresários que
estavam disponíveis para eles inclusive em horário de pico. Nós, há muito
tempo, atendemos esses profissionais somente às terças, quartas e quintas-
feiras à tarde. Pode-se também definir o horário para o recebimento de
mercadorias no depósito.
Tudo deve ser observado permanentemente, visando agilizar o processo de
atendimento, pois hoje em dia ninguém mais tem tempo. E, mesmo que tenha,
o cliente quer ser atendido com rapidez. Logística é um dos fatores
importantes para a lucratividade do comércio.
 Informática


A INFORMÁTICA MUDOU O MUNDO e, em decorrência, o comércio. A
Grazziotin foi pioneira em montar um sistema computadorizado e essa talvez
seja uma das razões de seu sucesso. Desde os primeiros tempos da
informatização, Olanir Grazziotin, que gosta de informática e sempre se
orientou para essa área, foi muito importante nesse processo. Somos a
primeira empresa do interior do Rio Grande do Sul a ter um IBM/3 no tempo
em que perfurávamos cartões para depois processar os dados. Dezenas de
pessoas digitavam notas fiscais e outros documentos, inclusive contábeis,
nesses cartões para posteriormente passá-los na máquina e fazer a leitura.
Demorava de 15 a 20 dias para ter os resultados, mas sem isso não havia
como obter algumas informações. Era até possível tê-las, mas com uma
defasagem tão grande que em alguns casos pouco adiantava.
O crediário foi o primeiro setor informatizado e nos destacamos nele.
Houve época em que vendíamos em 36 pagamentos e o juro não era tão alto.
Como o dinheiro era barato, tínhamos também um crédito de longo prazo do
fornecedor que ia de 90 a 540 dias. Com um prazo médio de 315 dias para
pagar, a venda a crédito tornou-se para a Grazziotin algo fantástico. Nosso
movimento era grande, vendíamos muitíssimo. Além disso, como sempre
trabalhamos com capital próprio - este é outro segredo, quem tem capital
próprio consegue ser um comerciante de vanguarda -, fizemos um crediário
amplo, facilitado graças aos dados fornecidos pela informática que estava a
nosso favor. Tínhamos dados sobre o volume de crédito fornecido, os
pagamentos das prestações e a inadimplência, e os gerenciávamos pelo
computador, pois manualmente era quase impossível pela quantidade de
lançamentos e de operações. À medida que aumentávamos o número de
filiais, precisávamos de um batalhão trabalhando para fazer a transferência de
mercadoria para as lojas, controlar seus estoques, os retor-nos e acompanhar
as vendas.
Sempre primamos por ter informações, evitávamos trabalhar no escuro. É
lógico que a intuição é importante, mas ela precisa ser consolidada ou
checada por meio de dados concretos. A informática revolucionou o comércio
desde seu início, como fez com os bancos, com a indústria e principalmente
com a área das comunicações. É uma ferramenta de que nenhum lojista, por
menor que seja, pode prescindir. O camarada que trabalha sem informatizar-se
sobrevive, mas não cresce, não consegue se expandir. Além do mais, a
informática popularizou-se de tal modo que existem equipamentos e
programas específicos para a maioria dos negócios. É até possível que muitos
programas não sejam totalmente específicos para determinado negócio, pode
ter algum detalhamento desnecessário, mas em regra fornecem informações
que possibilitam um melhor gerenciamento do empreendimento.
Quem analisa que nas lojas tudo é feito na base do código de barras e do
cartão magnético entende por que a informática tornou-se vital. A Pormenos,
uma loja popular, num dia próximo a um evento chega a atender 2 mil
clientes. Isso seria praticamente impossível em uma loja tradicional. Hoje o
cliente chega ao caixa e, ao dar um código, o software já mostra quem ele é, o
número de compras que fez, o limite de crédito, as prestações a pagar, o
número de dias de atraso médio. Se necessário, para consultar o Serviço de
Proteção ao Crédito é só apertar um botão para, em segundos, obter a
resposta. Só essa operação com o SPC, feita antigamente por telefone, quanto
tempo demorava? Além disso, as informações que entram no sistema vão
fornecendo novos dados para ter condições de avaliar o crediário em termos
de cobrança, de controle de estoque, de cotas de compra, de rentabilidade da
loja, por produto e por setor, ou seja, todas as informações desejadas. A
informática também dá maior segurança para ter teorias, filosofias e regras de
trabalho definidas na empresa a que as pessoas são até impelidas a obedecer.
Nesse contexto, é importante lembrar: a informática sozinha não é solução,
o fato de ser informatizado não resolve tudo. É sempre o que temos reiterado:
por trás de tudo estão as pessoas. Algumas a usam bem, outras se
embaralham, como ocorre com qualquer tipo de ferramenta. Para usar a
informática é preciso ter pessoas preparadas, pois quanto mais poderosa a
ferramenta maior a possibilidade de erro. Ferramenta de baixa capacidade de
ação tem baixa capacidade de destruição, ferramenta poderosa tem alta
capacidade destrutiva. Por isso é importante conhecer os sistemas de gestão,
conhecer teorias da administração, praticar teorias consistentes, porque os
dados que o lojista obtém podem dar mais agilidade, tanto para fazer algo
funcionar de acordo quanto para funcionar em desacordo.
Até determinado período tivemos a informática como coisa nossa, todo o
processo e sua evolução foram feitos por pessoas daqui, pois não havia
empresas prestadoras de serviço especializado. Com o apoio da IBM,
montamos uma equipe interna e muito do que fizemos era específico para nós,
o que ajudou bastante. Tínhamos inclusive programas que foram usados pela
IBM em outras empresas. Num programa sobre logística de transporte, a
Grazziotin serviu de parceira da IBM. Hoje é diferente, é possível comprar
tudo pronto. Há empresas prestadoras desses serviços, tanto para equipar o
negócio quanto para desenvolver programas, conforme as necessidades
aparecem. A própria fiscalização do governo exige que o empresário se
informatize, não há condições de o fisco ter controle eficiente do mundo
empresarial sem a informática. Mudou tanto que até fica difícil trabalhar sem
um sistema informatizado. Empresa que não se informatiza fica em
descompasso com o mercado.
A agilidade faz parte dos negócios e a informática possibilita isso.
Imaginem se o caixa do supermercado em vez de usar o código de barras
digitasse o número de cada produto! Hoje, em poucos instantes, o consumidor
passa pelo caixa, que é justamente o gargalo do supermercado e da loja,
gargalo esse que se afunila muito nos dias em que as vendas são maiores e
nos horários de pico. Hoje notamos que até os minimercados estão se
informatizando, praticamente todos os produtos usam código de barras. Essa
rapidez toda é uma necessidade da vida moderna.
A informática mudou a cara de tudo. Seria quase impossível administrar a
nossa empresa sem ela. A Grazziotin chegou a ter 2.700 funcionários e 60 ou
70 lojas, hoje temos 240 lojas e 2 mil funcionários. Não há aqui a conotação
de desemprego porque muita coisa, como frota de veículos, propaganda,
segurança, refeitório e a própria informática, foi terceirizada. Mas, se
estivéssemos no sistema antigo, teríamos mais de 5 mil funcionários e seria
uma Torre de Babel, dificilmente nos entenderíamos. A rede Pormenos
recebeu em 2007 10 milhões de peças de roupa e transferiu-as para suas lojas,
onde vendeu todas as peças, isto é, só na transferência de mercadorias são 30
milhões de operações. Imagine isso com as operações de preços, com
fechamentos mensais e todas as outras ações que envolve o crediário! Mais,
estamos com cerca de 700 mil clientes ativos, comprando ou pagando no
decorrer do ano. Sem a informática, creio que seria impossível realizar todas
essas ações. Quando vemos o que a informática faz, ficamos abismados. Ao
olhar para essas pequenas máquinas tão complexas e perfeitas, fica difícil de
acreditar que tudo seja realidade. Tenho dito que se o rei da França aparecesse
em nossos dias seria capaz de trocar o reino por um computador.
Varejo com lucro precisa de um sistema de informática, por menor que
seja, pois o cliente exige rapidez, o próprio lojista precisa da informação à sua
disposição do modo mais rápido possível. Antes se esperavam 15 dias para
obter uma informação e levava-se até 15 dias para tomar uma decisão; hoje as
informações chegam em tempo real e a decisão deve ser tomada em tempo
real. Vamos a um exemplo: o inverno dura quatro meses, nesse caso, se for
recebida com 15 dias de atraso a informação de que uma mercadoria está
vendendo, dificilmente haverá tempo hábil para repô-la na gôndola, mesmo
porque o fabricante também precisará de alguns dias para atender ao novo
pedido. Com a informática, é possível saber sobre o desempenho das
mercadorias em tempo real e ter a chance de abastecer as lojas com o que está
vendendo, ainda dentro do período de inverno.
A informática é exata na hora de analisar quem paga e quem não paga, de
avaliar quais produtos vendem mais, de analisar qual produto dá mais lucro e
de estabelecer controles. Ela é fria, é matemática, e é por isso que por trás de
tudo deve ter pessoas competentes, que saibam interpretar os dados para
direcionar o negócio no sentido de ganhar dinheiro. Ela é útil desde que bem
usada.
A informática incorporou-se à vida humana, e a cada dia tudo se torna mais
difícil sem ela. Outra coisa: é importante esgotar a tecnologia que se adquiriu.
Em Saint Louis, nos Estados Unidos, visitei a filial da IBM, e a primeira coisa
dita pelo gerente foi que não devíamos olhar o tipo de equipamento ali
existente porque era antigo, já que a filial “não estava adequada às novas
tecnologias da empresa”. Ou seja, a própria IBM, dentro de seu negócio,
procura esgotar a capacidade de seus equipamentos. E isso deve ser feito pelo
lojista, ele precisa saber a vida útil do equipamento e calcular, para que seja
quitado dentro desse período. Se for antecipar a troca, é porque uma nova
projeção foi feita e a nova situação tornará essa operação rentável. O
importante é verificar a vida útil do equipamento e compatibilizá-lo com o
negócio. Procuramos fazer isso na Grazziotin, realizando as coisas à medida
que dão resultado. Procuramos estar um pouquinho atrás da vanguarda.
Geralmente a vanguarda é muito cara. Tudo o que é muito novo, além de ser
caro, tem risco maior.
 Margem


EM PRINCÍPIO podemos dizer que “margem” é a diferença entre o preço
pago pela mercadoria e o preço pelo qual ela é vendida, chamamos isso de
lucro bruto. No balancete lança-se o que foi vendido, 10 mil reais, por
exemplo, e depois o custo das vendas, 5 mil reais; sobra 5 mil reais, que são o
lucro bruto. Se dividirmos esses 5 mil pelos 10 mil reais, o percentual dessa
operação será a margem; nesse caso a margem seria de 50%.
Aqui começa a história. Há duas linguagens de margem: a linguagem de
margem de cima para baixo e a de margem de baixo para cima. Esse é o
primeiro problema. Muitos lojistas afirmam que compram a mercadoria e
marcam 50%, o que parece ótimo: como as despesas somam 30%, “sobraria”
ainda 20% de lucro. No geral, porém, as despesas são calculadas pelo preço
de venda, ou seja, pelos 10 mil reais, pois não há como calculá-las pelo custo;
isto é, quanto custou a eletricidade sobre a venda, quanto custou o pessoal
sobre a venda. Assim, o cálculo da despesa é feito sempre sobre a venda,
sobre os 10 mil, enquanto a margem, se for calculada de baixo para cima, é
sobre os 5 mil, que é o custo. Nesse caso seria 50% sobre 5 mil. Só que, se a
despesa for de 30% sobre 10 mil reais, nada sobrará.
O certo é calcular a margem sobre um parâmetro único, que é o preço de
venda da mercadoria, preço final do faturamento do mês, tudo sobre os 10 mil
reais. Assim, 50% sobre 10 mil reais, o cálculo é de 5 mil de margem e 5 mil
de custo da mercadoria. Se o cálculo fosse feito de baixo para cima daria
100%, pois compraria por 5 mil e venderia por dez mil. É preciso ter
parâmetro único de cálculo de custo e de margem e isso deve ser feito sobre o
preço de venda. A Grazziotin faz um pouco diferente por ser regulamentada
pela Lei das Sociedades Anônimas, que manda fazer os cálculos sobre o preço
de venda menos os tributos, porque entre eles tem débito e crédito. A
Grazziotin primeiro pega os 10 mil e tira os impostos, que somam 26,25%.
Isso dá o preço da venda líquida e é sobre ela que calculamos os índices de
despesa e de margem. Mas quando se trata do comércio tradicional calcula-se
tudo sobre o preço de venda, que em nosso exemplo seriam 10 mil reais.
Entre preço de venda e preço de custo deve sobrar uma margem. O lojista
marca na mercadoria 50% sobre a venda; assim, sobre os 10 mil reais 5 mil
reais serão o seu lucro bruto. Depois ele calcula todas as suas despesas e essa
soma dá 40% sobre os 10 mil reais, sobrando, em princípio, 10%. São mil
reais de lucro bruto, pois sobre ele ainda incidirá o desconto do imposto de
renda e da Contribuição Social.
Hoje há no Brasil um divisor de águas que foi criado pelo Super-simples
Nacional. Ele criou para as micro, pequenas e médias empresas com
faturamento de até 2 milhões e 400 mil reais por ano uma regra diferente de
cálculo de imposto que inclusive engloba o imposto de renda. Acontece que
as empresas pequenas não têm mais crédito de ICMS e, em decorrência, não
podem conceder tal crédito. Em geral, não podem mais vender a empresas
maiores, tendo em vista que elas precisam desse crédito na hora de vender.
Houve um divisor: pequenas e grandes empresas, as que têm crédito e podem
concedê-lo e as que não têm. Não sei se isso sobreviverá, pois essa diferença
tão grande isolou as empresas pequenas das grandes. Dificultou para a
pequena empresa vender mercadorias para as grandes por não dar crédito de
ICMS, o que significa 17% a mais na hora de vender. Quando a Grazziotin
compra de empresas que dão crédito de ICMS e paga R$ 100,00, na realidade
a mercadoria custa R$ 83,00, pois R$ 17,00 são o crédito. A mesma
mercadoria comprada de empresa que não concede o crédito custa exatamente
os R$ 100,00, é uma diferença grande. Por isso, muitas empresas pequenas,
hoje, têm duas razões sociais: uma que tem crédito de ICMS, e outra que não
tem. Não sei aonde o governo quer chegar ao simplificar a carga tributária,
isolando as pequenas indústrias.
O importante é verificar que o cálculo de margem muda de acordo com o
modelo de empresa, então devo ser mais conceitual em vez de ir para a
prática, pois teria de fazer cálculos para cada tipo de empresa, cada ramo,
cada setor e cada nível de faturamento. É difícil criar um conceito de margem
para ser aplicado genericamente, mas vamos tentar. Margem é o que
disponibiliza a lucratividade da empresa. O que o comerciante precisa fazer?
Buscar a maior margem possível para o seu produto e há várias formas para
isso. Primeiro, comprar mais barato. E são várias as práticas para conseguir
isso: o lojista pode fazer leilões, pode procurar um fornecedor que tenha
escala melhor, com características que permitam fazer o produto por menor
preço, e, no fornecedor, conseguir um bom parceiro. Se a loja comprar do
fornecedor todos os meses, ele dará um diferencial, pois ao ter demanda
automática estabelece um ciclo de produção automático com alguns custos
reduzidos. A Grazziotin procura sempre praticar a parceria, já que a política
da empresa é ter parcerias. Com esse comportamento, a empresa torna-se
preferencial para um parceiro que consiga lhe dar uma condição melhor.
Reduzir o preço de compra é um modo de ampliar a margem.
Outro modo é concentrar o negócio, pois quanto mais diversificado menor
a quantidade de cada tipo de mercadoria que será possível comprar. Qualquer
divisão que se faça envolve custos, seja de embalagem, de transporte, ou de
notas fiscais a mais, são divisões que o lojista precisa ter no depósito ou na
loja para guardar cada tipo de mercadoria. Enfim, dividiu tem custo. Assim o
mix deve ser o ideal; se for muito amplo, o custo aumenta. Quanto mais
diversificada a loja, maior o custo de cada produto. Daí vem também essa
tendência da segmentação, da especialização. Fica difícil competir com quem
trabalha só com determinado produto, obviamente ele consegue penetrar bem
nas particularidades de como conseguir a mercadoria mais barata.
Antigamente a maioria das lojas de material vendia ferro de construção, hoje
há empresas que vendem apenas esse produto e é mais difícil competir, pois
elas estão concentradas nisso: o sistema, o modelo, o processo, a atividade, a
atenção, a inteligência, a expertise da empresa está toda concentrada no ferro.
Assim, quanto mais diversificada a loja, mais difícil de obter margem alta.
Uma das técnicas é diminuir o mix de produtos e mantê-lo num patamar que
permita a maximização da venda lucrativa, possibilitando concentrar compras
com parceiros que ofereçam um custo menor dos produtos.
Pode-se ainda elevar a margem comprando oportunidades e para isso é
preciso estar atento ao mercado. Para quem trabalha com calçados, por
exemplo, pode aparecer uma empresa com quantidade enorme de certo
produto na fábrica por erro de produção, por causa de alguma exportação que
não deu certo ou é mercadoria de um cliente que deixou de pagar. Nesses
casos, é possível comprar grandes lotes com preços mais convenientes,
permitindo até vender um pouco mais barato, mas com margem melhor.
A redução dos custos da manipulação do produto também ajuda a melhorar
a margem. Quem consegue produto embalado e etiquetado na fábrica, já em
lotes certos, que não necessitem de muita manipulação no depósito, pode
reduzir o número de pessoas no setor e o custo da mercadoria para chegar ao
ponto de venda é menor. Quem reduzir custos dentro da loja e assim mesmo
vender mais obterá margem maior. O lojista consegue melhorar a margem
com várias atitudes pequenas. Não é uma atitude única que aumenta a
margem.
Outra maneira de elevar a margem é vender mais caro. Mas quem decidir
por fazer isso não pode tirar o olho da concorrência. Para vender mais caro é
necessário oferecer serviço melhor e diferenciado e isso também tem custo.
Em todo caso, se o custo do serviço é menor do que a margem maior obtida,
vale a pena. Nos produtos mais exclusivos, de butique, com mais status, essa
prática é bem utilizada. Em regra ninguém entra na joalheria para comprar
joia barata, até porque, se ela baratear em demasia os produtos, eles vão se
desvalorizar. Quem aumenta o preço pelo status são as grifes; quanto mais
valorizada é uma grife, mais ela usa esse expediente. Em Milão ou Paris, nas
ruas da moda, encontramos mansões suntuosas com três ou quatro peças de
roupas na vitrina e mais meia dúzia exposta do lado de dentro, valendo
milhares de dólares cada uma, e há quem compre. Essas coisas excepcionais
são exemplos de algo praticado e que o lojista pode fazer de modo simples
para melhorar seu negócio. De repente tem um produto exclusivo conseguido
de forma excepcional que pode valorizá-lo, dentro da aceitação do mercado,
colocando nele margem maior.
Muita gente fala em mix de margem, que realmente é uma fórmula
importante. Como funciona? Para quem tem um custo de 30% e deseja ganhar
10% sobre a venda, a margem final deve ser de 40%. Assim, coloca no
orçamento a despesa de 30% e a margem de 40% e deve ficar atento, pois
nem todos os produtos dão essa margem, mesmo que se queira. Isso é difícil
porque cada produto tem particularidades próprias, inclusive há certos custos
que não são agregados especificamente a cada produto. É o caso, por
exemplo, da embalagem: uma sacola plástica de um real para um produto de
dez reais significa 10% de despesa de embalagem. Na mesma sacola um
produto de R$ 20,00 gera 5% de despesa de embalagem. Então fica difícil
fazer o custo específico por produto, mas é possível determinar níveis de
margem por produto ou por setor. O que pode fazer quem tem calçados, um
setor competitivo, e não consegue essa margem de 40%? Talvez ela fique em
38%, embora a despesa continue 30%? É preciso um produto complementar
que proporcione margem maior, de 43%, 45%, e, pela média, permita
alcançar os 40%. Outra forma: o lojista tem um produto locomotiva, por
exemplo, que precisa vender só com 20% de margem para ser competitivo e
atrair clientes e por isso fica com uma defasagem de 20%. Para supri-la, deve
buscar produtos que propiciem margens de 45 a 50%, possibilitando-lhe
alcançar ao final das vendas a margem inicialmente desejada. Isso é quase um
jogo de xadrez, um jogo da inteligência do comerciante, é uma estratégia de
marketing de margem que os mais experientes fazem com muita propriedade.
Há casos em que o empresário é considerado barateiro por oferecer um ou
dois produtos com preço mais conveniente e tirar a diferença em outros. E ele
realmente precisa fazer isso, ou seja, tirar a diferença de alguma forma. O mix
de margem é necessário, é importante para o lojista ser mais competitivo,
mais promocional dentro de um mercado agressivo onde a competição só
aumenta.
Havia muita gente que acreditava na margem média, em preço médio. Isso
existiu na época da inflação. O lojista recebia um produto por R$ 10,00 e
tempo depois por R$ 15,00 e achava que a média eram R$ 12,50. Nada disso,
R$ 10,00 custava o produto há dois meses e, se chegou hoje a R$ 15,00, é isso
que ele vale, porque em poucos dias passaria a valer R$ 18,00.
Hoje até ocorre o contrário, há produtos que baixam de preço, por isso
trabalhar com preço médio é complicado. Um televisor de tela plana, por
exemplo, há pouco tempo, era vendido no varejo a R$ 10 ou R$ 12 mil e
atualmente é vendido a R$ 7 ou R$ 8 mil, então quem tem na loja um produto
que entrou custando R$ 8 mil e agora entra a R$ 5 mil não consegue fazer
preço médio. Meu pai sempre comentava, na época da inflação alta, que ela
não era problema, pois só comprar por $ 10, depois por $ 12 e adiante por $
15 e ficar atento para ir remarcando de forma adequada e continuar ganhando
dinheiro. O problema é quando ocorre deflação, como foi depois do fim da
guerra, quando meu avô havia comprado tecido por “x” e logo depois ele
valia apenas a metade. Um estoque pelo qual pagara $ 100,00, por exemplo,
passou a valer $ 50,00.
Atualmente isso acontece bastante, em especial na área de informática. Em
várias áreas, é preciso cuidado para não estocar. Antigamente, estocando
ganhava-se dinheiro; hoje se perde na maioria dos produtos. O comércio
brasileiro está numa fase totalmente diferenciada, comparando com a época
da inflação. Agora quem não cuida do produto que tem em casa, além de vê-
lo envelhecer, perder o brilho e sair de moda, pode vê-lo perder valor de
preço. Isso acontece muito em commodities pelo vaivém da oscilação do
dólar, em produtos que têm cotação internacional. Lembro que num momento
vendi soja a R$ 50,00 a saca e seis meses depois a R$ 30,00. Então, na
questão de custos, margem e preço, o lojista tem de estar permanentemente
atento, estudando, preparando-se, analisando, atualizando-se, pois atua num
mercado muito competitivo e em constante evolução. Assim sendo, não há
como fazer margem média, é realmente em cima do preço de custo do produto
que vai ser calculada a margem.
No varejo existem coisas curiosas nem sempre facilmente visíveis. Em
geral, naquilo em que o lojista vende mais, é mais competitivo e cujo preço os
outros não conseguem acompanhar, pode acontecer de ele estar perdendo
dinheiro por causa de cálculos mal-feitos. Estudos profundos, especialmente
na área industrial, mostraram que, no momento de fazer a composição de
custos dos produtos, houve equívocos e muitas empresas eram líderes naquilo
em que perdiam dinheiro. Por que eram líderes? Porque em alguns produtos
ninguém conseguia concorrer com elas, embora a composição do custo
estivesse errada. Os produtos custavam mais; em vez de custar R$ 10,00,
custavam R$ 12,00. Esses estudos foram feitos em empresas grandes de
países avançados, não é coisa tupiniquim, é coisa de gente graúda da Europa.
A questão da margem está muito baseada na questão do empresário ter
composição de custos bem agregada, bem definida.
Há também o que eu chamo de teoria suicida: Quanto mais eu vender, mais
barato eu posso vender. Esse conceito não é verdadeiro; tudo tem limites,
limites máximos e limites mínimos. É comum o lojista dizer que quanto mais
barato vende mais ganha, porque estará vendendo mais. Só que muitas vezes
ele chega bem perto de seu ponto de equilíbrio, ou até abaixo dele. Há quem
consegue determinar a despesa em 30% e, se apertar e vender bastante, até
reduzi-la para 27%. Mas, por incrível que pareça, se vender mais ela continua
estável em 27%, não baixa disso e pode até aumentar. Parece contraditório,
mas é real, há um limite para abaixar a margem. Vamos dizer que sejam os
27%. A partir disso, por mais que se venda, os custos que se agregam são
maiores do que esses 27%, então há esse limite de preço que se pode cobrar
para sobrar algo, fazendo muitas empresas quebrar. São muitos os exemplos.
Um ex-funcionário nosso abriu uma rede de lojas e quebrou, embora tivesse
um marketing muito agressivo. Perguntei o que acontecera e ele disse que
havia quebrado porque vendia muito barato.
Há o caso de uma grande rede gaúcha de capital aberto, com seu balanço
amplamente divulgado, que também quebrou. Certo dia conversei com seu
presidente e perguntei por que estávamos todos queimando tanto o preço
numa concorrência predatória. Ele respondeu que embora houvesse muitos
concorrentes, na realidade apenas quatro empresas atuavam no segmento.
Então sugeri que brigássemos pelo consumidor em um patamar para ganhar e
não para perder dinheiro. Mas ele não mudou a mania de vender barato. E em
seu balanço, invariavelmente, aparecia o seguinte: “Nossa empresa cresceu
mais do que o mercado, mas infelizmente, devido à concorrência e outras
peculiaridades, não conseguimos realizar lucro e tivemos um prejuízo x”, ou
seja, quanto mais aumentavam as vendas da loja, mais ele aumentava o
prejuízo. Ele estava dentro dessa teoria de vender sem parar, mesmo que com
prejuízo, mas chega um ponto em que a empresa que cresce tem novas
necessidades, e aumentar as vendas também gera novos custos.
O crescimento da venda implica várias necessidades. Algumas, como a
eletricidade, até se consegue diluir, a não ser, claro, que se aumente o número
de horas de trabalho ou, ao concluir que a iluminação é fraca para quem
vende bastante, seja necessário aumentar o número de lâmpadas, elevando
custos que pareciam estáveis. De algumas necessidades, porém, não se pode
fugir. Para incrementar vendas, em geral, é preciso premiar vendedores.
Quem vende à prestação tem aumento de riscos, pois acaba forçando o prazo.
Em regra, as perdas de cobrança são maiores e, nesse caso, o lojista precisa
aumentar a equipe de cobradores, o que, eleva os custos. Além disso, é
necessário considerar que quanto mais agressivo o lojista, maior a
probabilidade de aumentar a inadimplência, como foi o caso famoso do setor
imobiliário dos Estados Unidos que vendeu até a quem não conseguia pagar.
Outros gastos são o frete do transporte de mercadorias para a casa do cliente,
quando necessário, e a hora extra dos funcionários. Essa especialmente, pois
quem vende muito pode precisar fazer hora extra, que é 50% mais cara. Em
muitos aspectos, o aumento da venda aumenta o custo.
O exemplo que usava dentro da empresa era o do Mappin, de São Paulo,
que tinha o maior tráfego de pessoas e uma das maiores vendas por metro
quadrado do varejo mundial. Diz a lenda que o dono, um inglês, para saber
quanto havia vendido até determinada hora, perguntava ao ascensorista:
“Quantos ladrões pegaram hoje?” Pelo folclore, a quantia de ladrões
determinava o nível do movimento. Mas o Mappin, apesar de tudo isso, era
uma loja que tinha um dos custos mais altos do varejo brasileiro e quebrou.
Tinha capital aberto, podiam-se acompanhar seus balanços, e eu da Grazziotin
mostrava-os à nossa equipe. Então, a redução de custos por meio do aumento
da venda tem limites, e muita gente não aprende, não acredita e acaba
quebrando.
A Grazziotin trabalha com margem alta e muitos consultores nos disseram
que se trabalhássemos com margem menor talvez vendêssemos e
ganhassemos o dobro. Tudo bem, só que precisaríamos do dobro do dinheiro
e isso não temos, ou seja, a venda e a margem devem estar limitadas ao
capital existente, pois mais capital custa dinheiro; quem compra em 60 dias
do fornecedor em vez de 30 dias paga mais caro. Quem vai ao banco buscar
dinheiro porque a venda cresceu terá de arcar com um custo financeiro. A
margem, então, tem de estar equilibrada com o patrimônio e por isso o lojista
não pode descuidar de seu capital de giro. Quem vende a prazo,
principalmente, precisa ter capital de giro para realizar as operações na loja,
pois as operações bancárias custam caro. Negociar o crediário com o banco
fica mais caro para o cliente e a loja até perde a autonomia e a parte do leão, a
parte boa ficará com o banco.
Outra coisa: o que significa esse “vender o dobro”? Significa vender o
dobro hoje, vender o dobro amanhã de novo e depois o dobro novamente? Na
realidade essa questão do dobro seria dobrar a cada ano, muitos pensam
assim. Isso vira quase que uma síndrome. Na maioria das vezes, as empresas
não têm dinheiro para apostar no dobro de vendas e nem sempre há mercado
para isso. É imperioso ter consciência do que o mercado pode absorver. Até
pode ocorrer de, forçando muito, ele absorver 20% ou mais de determinado
produto, mas dificilmente haverá espaço para absorver 40%. O que fazer
então? Continuar vendendo os 10% com a melhor margem possível sem fazer
aquele esforço adicional, perdendo margem, para vender um pouco mais. O
lojista precisa estar atento para saber quanto o mercado está disposto a pagar
por seu produto e diante disso ter a melhor margem possível, o menor custo
possível para obter o maior lucro bruto possível e melhor remunerar seu
capital.
 E aqui entra outra questão: o que o lojista deve remunerar, a sua venda ou o
seu capital? Ele tem de remunerar o capital. À medida que aumenta o capital
empregado no negócio, a remuneração deve ser proporcional. A Grazziotin
parou de vender eletrodomésticos na década de 1980 e recentemente material
de construção porque a remuneração sobre o capital era insuficiente para a
expectativa dos acionistas. São ramos em que se utilizam altas somas de
dinheiro e o retorno é muito baixo. Quem coloca na empresa R$ 100 mil e
quer ganhar 15% ao ano sobre seu patrimônio precisa, em seu planejamento,
fazer uma composição que alcance esse patamar. Quem, em sua atividade
comercial, lucrar menos do que deixar o dinheiro parado no banco deve
fechar seu negócio.
 Era do conhecimento

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER
UM MAU

PARA OS ESTUDIOSOS, o mundo vive a era do aprendizado, do
conhecimento, da informação. Nos negócios, antes bastava ter dinheiro, mas
atualmente muitas vezes o capital não é o mais importante. Capital se
consegue, ele é caro, como aqui no Brasil, mas quem tem uma ideia muito
boa que rende mais do que o custo do dinheiro vai em frente. Hoje, no varejo,
também é a era do conhecimento. Antes era o tempo do poder, o pai tinha
uma loja e o filho continuava com ela. Não tinha muito o que inventar, não
havia muito a ser modificado, as empresas passavam de pai para filho.
Hoje, de repente, surge algo totalmente diferente que dá resultados
importantes em função de novos horizontes de mercado e de negócios. A GZT
é um exemplo, ela se especializou em importação, aproveitando a abertura do
mercado internacional e a nova logística de movimentação de mercadoria que
possibilitaram negociar com o mundo, o que a Grazziotin praticamente não
fazia. Houve, assim, a chance de criar e vender um negócio que antes não
existia aqui, mas havia em outros lugares do mundo.
Uma ideia hoje é mais importante do que uma herança. Antes o pai era
comerciante e o filho herdava a loja. Se alguém quisesse abrir outra loja, até
poderia e elas seriam semelhantes, não haveria muita dificuldade. Mas como
ele já era forte, potente, meio dono do mercado, era difícil alguém penetrar no
negócio. Hoje as coisas são muito mais rápidas, abrangentes e segmentadas.
Outra coisa que a GZT desenvolveu e a Grazziotin não conseguira foi a
prestação do serviço de facção, criando um negócio novo, totalmente
diferente. E isso se vê em vários ramos, como o da informática que é
abrangente; aumenta a necessidade de contratação de prestadores de serviços,
que são empresas, negócios que vendem algo. Não é mais o varejo de venda
de mercadorias, mas um varejo de prestação de serviços, como as academias
de ginástica, de massagem. Meu cabeleireiro, que iniciou numa garagem, hoje
oferece aos clientes de bronzeamento artificial à tintura e alongamento do
cabelo. As atividades se diversificaram bastante, mas e o que isso significa?
Significa que a pessoa que deseja se dedicar ao varejo, aos negócios, ao
comércio deve ter conhecimento e se inserir no processo de aprendizado
constante, precisa ter mente aberta para procurar, para se informar. Quem
fizer um corte no mercado verá que o de hoje é diferente e o de amanhã
também estará modificado. Isso significa que o aprendizado atual não é
suficiente para ter sucesso para sempre. É fundamental a continuidade do
estudo, a busca do conhecimento, de informações novas. Também é
importante fazer associações. As redes de negócios são importantes, como
ocorreu com os pequenos mercados. Eles criaram uma central de compras
para melhor competir com os grandes grupos. Isso foi feito também nas áreas
farmacêutica e de material de construção. Uma série de atividades e ramos de
negócios criou acordos e associações de forma a agregar conhecimento. É
fácil verificar como é importante o lojista estar dentro desse modelo.
Acompanhar seminários e convenções, fazer cursos especializados, visitar
feiras, viajar, tudo isso é indispensável. Estive em uma pescaria no rio Negro,
no estado do Amazonas, e de lá trouxe vários modelos de produtos que nem
imaginava que existissem.
Nessa pescaria, encontrei pessoas com experiências interessantes. Uma
delas é o senhor Ingomar, da Bruning, empresa de Panambi (RS) que emprega
2.300 funcionários. Essa empresa supre a General Motors de Gravataí com o
eixo do Celta e fornece o tanque de combustível à Scania Vabis, exportado
para 80 países. Os produtos seguem as especificações de cada país. Isso
significa que em Panambi, pequena cidade gaúcha, uma empresa desenvolveu
tecnologia que outras empresas de outros pontos não alcançaram. E ela está
envolvida com a linha de montagem dessas grandes empresas, tanto é que o
caminhão sai de Panambi de acordo com a programação das fábricas. E qual a
resposta do senhor Ingomar, a respeito da decisão da empresa em participar
desse tipo de atividade? “Nós fizemos isso porque queríamos fazer.” Então,
quando é que a gente quer? Quando temos vontade e conhecimento. Não
adianta ter vontade sem ter conhecimento e vice-versa.
É importante ter presente que o varejo atual é competitivo, que o
diferencial para ser lucrativo é ter determinada vantagem em relação ao
concorrente e que isso vem muito do conhecimento, do aprendizado, da
especialização. Constatei isso com meu filho Marcus. Ele estudou
Administração e iniciou na empresa como vendedor da Tottal - sempre disse
aos meus filhos para começarem trabalhando na loja que é onde melhor se
aprende - e depois foi comprador da Franco Giorgi, onde fez inovações. De
repente, porém, sentiu que precisava de algo mais para crescer na empresa e
decidiu fazer pós-graduação de varejo. Teve então de estudar inglês e para
isso foi para a Austrália, onde aperfeiçoou o idioma e depois conseguiu vaga
na Universidade de Stirling na Escócia. Lá, durante um ano, cursou pós-
graduação em varejo. E o que aconteceu? Ele retornou com novas ideias e
está desenvolvendo a Grazziotin de maneira diferente, está surpreendendo a
todos positivamente. Ele faz coisas que eu jamais faria, pois ele viu soluções
que nunca vi, conheceu coisas que não conheço. Claro, ele tem 30 anos e eu
já passei dos 60. Mas isso tudo mostra principalmente que esta é a era do
conhecimento, a era do saber.
Outra coisa: dentro da empresa, a pessoa não pode ser a dona do saber. Se
alguém for dono do saber, nada funciona, o saber precisa ser pulverizado, tem
de ser permeabilizado para toda a empresa. O saber da empresa não é
exclusivo de uma única pessoa, é o somatório do saber de todos que a
compõem. Quem sabe algo deve transmitir para os outros. Quem faz um
curso e adquire novo conhecimento não guarda só para si. Veja, quando há
necessidade de fazer inovação tecnológica, o que é de ordem geral é efetivado
pelas pessoas que estão na área macro; mas na área micro, na hora da ação, na
fração da atividade que existe na empresa, quem faz é o próprio operário.
Essa pessoa só poderá otimizar isso se tiver direcionamento cultural de
aprender, transmitir e fazer. Esse é o diferencial hoje das empresas no mundo.
Ou todos sabem fazer e procuram fazer cada vez melhor, ou não há ação
conjunta em torno da eficiência.
Antes era mais fácil, o dono determinava o que cada pessoa faria, tinha
seis, sete pessoas em escadinha no escalão decisório, uma mandando na outra.
Isso acabou, são duas ou três pessoas no máximo no processo de mando. Não
existe mais a pirâmide vertical alta, agora é mais horizontal, quanto menos
escalões melhor. Nós, na Grazziotin, praticamente temos três: diretoria,
gerentes e subordinados. No passado havia muito mais escalões e às vezes o
processo não chegava ao fim. E por que às vezes o processo não chega ao
final quando existem muitos escalões? Porque as pessoas ficam com medo. A
de cima temia dizer as coisas para a debaixo por acreditar que um dia o
subordinado poderia saber mais e tomaria seu lugar. Assim, ela segurava o
saber para si, pois havia a possibilidade de alguém substituí-la por serem
muito próximas as atribuições, havia até sombreamento entre a ação de um
escalão e de outro.
Hoje há a necessidade de o empresário ler muito. Aqui na empresa temos
uma biblioteca e difundimos esse conceito de que as pessoas precisam ter o
hábito da leitura. Às vezes lemos um livro e parece que ele não muda
substancialmente nosso conhecimento, mas é o somatório das informações
que se torna de fundamental importância. Isso vale também para revistas
especializadas e jornais. O importante é ter em mente que vivemos inseridos
num mundo que entrelaça a política, a economia e o social. O comércio é um
somatório da economia, da política e do social. Conforme a sociedade
progride no seu todo, o comércio e os negócios em geral andam, e o
empresário deve saber acompanhar as tendências. Antigamente, para ir a um
casamento, à missa e sair no domingo, o cidadão lustrava seu melhor sapato,
colocava o melhor terno. Hoje poucos usam terno para ir à missa. Na primeira
vez que fui a Milão, presenciei praticamente todos os homens usando gravata,
mas hoje poucos se vestem desse modo. Os hábitos mudaram e ficou mais
restrito vender ternos. Assim, a lucratividade do negócio está entrelaçada com
aquilo a que o lojista se dedica, estuda, sabe e até consegue prever sobre
como as coisas vão andar no futuro próximo.
E há sempre uma sinalização do mercado, sinais apontam para onde o
comércio, por exemplo, caminha. Quem estiver atento detecta o sentido
indicado. Na prática só quem acompanha o sentido indicado chega lá. Vamos
a um exemplo da nossa empresa. Antes a Grazziotin só vendia mercadorias
mais caras, e as pessoas certamente ainda se lembram desse fato. Observando,
porém, a sinalização do mercado, a que conclusão chegamos? Concluímos
que a cada dia a pirâmide social brasileira se horizontalizava, cada dia havia
menos gente na ponta, menos gente com dinheiro e mais pessoas de renda
menor. A população brasileira passou de 50 milhões para 180 milhões de
pessoas, mas onde é que cresceu mais? Cresceu na base, aumentou
violentamente o número de pessoas de baixa renda. É real que a renda está um
pouco melhor, mas ainda é baixa. Quem deseja vender à massa tem de se
dedicar a produtos de preço baixo, por isso surgiu a Pormenos, uma rede de
lojas que atende a esse público.
Em viagem aos Estados Unidos, notei o movimento dos grandes varejos
tirando, com produtos de menor valor, o lugar de empresas tradicionais. É o
exemplo da Wal-Mart e da KMart em relação à Sears, que até vendia por
catálogo e cujas mercadorias eram de preço mais alto. As duas redes - Wal-
Mart e KMart - foram chegando às pequenas cidades, vendendo barato,
tomando conta do mercado e fechando muitos concorrentes. Elas seguiram
um processo que teve início nos Estados Unidos e continuou na Europa, onde
pude constatá-lo em Mestre, cidade próxima a Veneza. Lá um executivo da
Coin apresentou-me uma de suas lojas voltadas para produtos femininos mais
baratos, dizendo que 25% das mulheres daquela cidade usavam calcinhas da
Oviesse. Ao voltar ao Brasil, observei que realmente o que estava vendendo
eram as coisas mais baratas. Quem se dedicava às mercadorias mais caras
estava sofrendo maior competição, e alguns varejos brasileiros já começavam
a pensar assim.
Abrir as lojas no sábado à tarde - fui um grande batalhador dessa causa - é
outro exemplo de que sempre há uma sinalização mostrando para onde as
coisas caminham. Tínhamos informações de que isso acontecia nos Estados
Unidos e na Europa. No Japão, observei o mesmo e quando estive na China
constatei que eles abriam também aos domingos. Inclusive concluí que esse
conceito de esquerda e de direita no Brasil criava conflitos desnecessários,
pois salário é bom para quem é de direita e para quem é de esquerda, quem
trabalha mais no comércio ganha mais dinheiro. A reação contra a abertura do
comércio no sábado à tarde foi mais uma birra política. Quem estiver atento
nota que as informações sinalizam o caminho que o lojista deve seguir para
manter seu negócio e sua lucratividade.
Mais um detalhe: as convenções de lojistas são mais festivas do que
técnicas e as convenções supermercadistas mais técnicas do que festivas. E a
gente constata facilmente o grande crescimento dos supermercados, ainda
acho que tem mais para acontecer. Quando lutávamos para abrir nossas lojas
no sábado à tarde em Passo Fundo, os supermercados já abriam nesse horário
e na época havia três ou quatro funcionários do comércio tradicional para um
de supermercado, hoje deve ter dois de supermercado para um do comércio. É
bom ressaltar que, no geral, a área supermercadista é totalmente autosserviço,
ou seja, um funcionário do supermercado vende mais do que um da loja
tradicional. O setor cresceu muito, em qualquer bairro e vila há belos
supermercados pequenos e médios à vontade. E, não faz muito tempo, Passo
Fundo tinha alguns poucos.
A luta pela abertura das lojas aos sábados à tarde foi quase uma antevisão
para a sobrevivência do comércio. Sem o sábado à tarde, o comércio
tradicional teria falido, pois os mercados vendem todo tipo de produto.
Quanto maiores são, mais variedades oferecem, e muitos deles criam lojas
adjacentes de todos os ramos que usufruem desse horário diferenciado. Os
grandes supermercados continuam com vantagem, pois mantêm-se abertos até
às 22 horas. Quando todos os outros já estão fechados, eles trabalham e ainda
abrem no domingo. No mundo inteiro é assim. E ainda hoje há lojas que
fecham às 17 horas no sábado, embora todos saibam que o maior movimento
acontece depois desse horário. Então, há informações que precisam ser
assimiladas e postas em prática logo, para que o empresário não fique fora do
mercado.
É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE
FAZER UM MAU
Há vários estilos de empresários, entre eles o mais impaciente e o mais
cauteloso, e o mais arrojado ou audacioso. Quem mais marca e tem mais
presença é, normalmente, o mais audacioso. Ele é do estilo que demonstra
arrojo e faz as coisas acontecerem com mais velocidade. Minha experiência
mostra que a velocidade e a ousadia são importantes, contanto que junto delas
haja uma dose boa de cautela e até de um pé atrás, como se diz na gíria. Na
Grazziotin, temos essa experiência e aprendemos por causa disso. Todas as
vezes em que aceleramos em demasia tivemos problemas. Sempre que a
Grazziotin ousou demais teve percalços e um dos mais fortes foi na década de
1970, período em que crescemos muito e chegamos a ter US$ 10 milhões
sobrando no banco. Nessa época cometemos uma ousadia ao abrir lojas no
Shopping Iguatemi em Porto Alegre, no Shopping Itaguaçu em Florianópolis
e no Shopping Itália em Curitiba. Também construímos uma loja de 7.500m 2

na Rua Voluntários da Pátria, na capital gaúcha. As três lojas dos três

shoppings fecharam, nenhuma dessas lojas lindíssimas, onde gastamos muito,
existe mais. A loja Voluntários em Porto Alegre foi transformada num
shopping porque ficou exageradamente grande e no local hoje tem dezenas de
lojas. Nisso se foram US$ 10 milhões. Ainda bem que era dinheiro em caixa,
imagine se tivéssemos feito empréstimo bancário! E imagine a dificuldade
para fazer isso andar.
Claro, nada foi impensado, o que nos levou a isso foi o ufanismo da época.
É que a década de 1970 foi a era do milagre econômico brasileiro. Nessa
época, parecia que tudo o que se fazia dava certo, que tudo era infindável, e
nós, inclusive eu, com toda a vontade decidimos apostar firme, havia a
impressão de que era algo fantástico. Ainda bem que tínhamos a estrutura de
outras lojas otimamente montadas que continuaram a dar rentabilidade. E
vieram os anos 1980 que todos sabemos ser a “Década Perdida”, o que
demonstra o quanto foi impressionante o Brasil, após uma década de milagre,
viver uma década perdida.
O que fica dessa experiência é que o empresário deve ter presente que nem
tudo é permanente, nem as coisas boas nem as ruins. Tudo é cíclico, as coisas
têm certo ciclo, uns mais longos e outros mais curtos. Em nossa região, por
exemplo, houve o ciclo da erva-mate, depois o da madeira, posteriormente o
do trigo e o da soja, por isso é preciso ter cuidado quando se é muito ousado.
Às vezes a ousadia leva-nos a fazer coisas impensadas. Ainda bem que na
Grazziotin tudo foi feito por um colegiado. O pior negócio que eu fiz foi
decidido por um colegiado, e ainda, como ele parecia ser o melhor do mundo,
deixamos de colocar uma cláusula de desistência no contrato, que era rotina
em tudo o que fazíamos. A outra parte não queria a cláusula e aceitamos pela
impressão de se tratar de um excelente negócio. Por isso que muitas vezes é
muito melhor deixar de fazer um bom negócio do que, na ânsia, fazer um mau
negócio.
Em termos de lucratividade no varejo, isso é importantíssimo. Uma atitude
dessas não significa só abrir uma nova loja, pode significar encontrar um
novo fornecedor, colocar à venda um novo produto. Há muitos casos de
lojistas que se arrebentam por causa de um novo produto, ou por abrir um
novo setor dentro da loja. Há quem seja ótimo para trabalhar com calçados e,
de repente, resolve colocar eletrodomésticos na loja e quebra por isso. A toda
hora constatamos exemplos de empresas que criam seus próprios problemas.
Outro aspecto: se o ponto ótimo do negócio é um espaço de 400m , por que 2

partir para 800? Se uma loja já é ótimo, por que duas? É necessário ter
cuidado com esses impulsos. Uma pessoa solicitou minha opinião sobre abrir
ou não uma segunda loja na cidade vizinha. Aí perguntei se a sua atividade
dependia muito da presença dela dentro da loja. Diante da resposta afirmativa,
fiz ela ver que não poderia estar em dois lugares ao mesmo tempo. Ela mesma
concluiu que não era importante abrir a filial, sendo melhor realmente
aprimorar sua loja atual.
Às vezes a falta da experiência ruim, de ter levado um tombo, leva a criar
problemas desnecessários. Como já levei alguns tropeços, aprendi bastante
como essas coisas funcionam. Todos os passos que se dão no comércio têm
que ser bem pensados, é bom fazer mentalmente uma simulação da
repercussão de cada atitude para melhor avaliar as novas situações. É incrível,
mas há pessoas teimosas que insistem, mesmo depois de errar. Um amigo
colocou uma filial em Erechim e não deu certo; mesmo assim resolveu abrir
outra que seria a melhor em Carazinho, só que escolheu o ponto errado. Ele
perdeu muito dinheiro porque não pensou bem quanto custaria se não desse
certo. Óbvio que as pessoas sempre pensam que tudo dará certo, mas é
preciso fazer cálculos para a eventualidade de dar errado. Há uma pergunta
que o lojista tem de se fazer: “Se der errado, tenho suporte para voltar atrás e
recomeçar?”
A ousadia é típica da política, em que há muita demanda e a
responsabilidade não é muito grande, nota-se que há muitas benesses
prometidas que depois não são concretizadas. Na área privada o exemplo
recente mundial é o que a área automobilística americana assumiu de passivo
previdenciário com os aposentados. O caso peculiar é o da GM que está
perdendo a liderança para a Toyota por causa de um erro: grandes sindicatos
dos aposentados obtiveram vantagens excepcionais como médico, dentista,
várias outras benesses e um bom dinheiro. É preciso lembrar que a
expectativa de vida é alta nos Estados Unidos. Pois bem, os últimos cálculos
apontaram que isso significa US$ 2 mil a mais de custo num automóvel
fabricado nesse país. Nesse contexto, os japoneses que perderam a 2ª Guerra
Mundial, que sofreram muito de 1945 para cá, cujo país é obrigado a importar
quase tudo o que consome e particularmente não tem igual encargo, chegaram
ao mercado americano com um carro menor, mais barato e menor consumo de
gasolina. Tudo isso tinha o carro, fora a qualidade, inserta nessa questão do
conhecimento, e a pulverização do conhecimento em toda a cadeia, coisa que
o americano não tinha, sempre foi de cima para baixo, embora a nova geração
de empresários tenha mudado. Na área automobilística, Detroit se sentia o
centro do mundo; os carros tinham cinco metros de comprimento, não
poupavam gasolina e os motores eram grandes. Nesse contexto, os japoneses
estão tomando conta, enquanto os americanos não sabem mais o que fazer
para competir.
 Compras

PÚBLICO-ALVO
MIX DE PRODUTOS
PORTFÓLIO DE PRODUTOS
FAIXA DE PREÇO
PARCERIA
SAZONALIDADE
PROGRAMAÇÃO
VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS
OS LIMITES DA VARIEDADE
NEGOCIAÇÃO

A COMPRA, NA MINHA VISÃO, é tão importante que escrevi um livro a
esse respeito. Geralmente a compra é um tabu, todos se consideram o melhor
comprador, querem comprar pelo menor preço e vender pelo maior. O
interessante é que corriqueiramente o comprador só enxerga o exemplo de
quem está melhor e deseja chegar ao mesmo patamar. A compra é o início do
processo no negócio e é meio mistificadora. O importante é se policiar
constantemente para ser profissional e não um comprador emocional. Existem
coisas sutis a serem observadas, pois comprar significa poder. Além disso, é
bem mais fácil comprar do que vender, a compra só depende da pessoa e a
venda depende de o outro aceitar o que se deseja vender. Ela pode ser
enganadora, malandra, o endividamento do comerciante não acontece porque
ele vendeu mais, e sim porque comprou em demasia.
Para o ato de compra há certa compulsão, principalmente porque o
mercado está orientado para isso. Basta ver a quantidade de propaganda para
cada novo modelo de automóvel, existe todo um processo de incentivo ao
consumo dessa mercadoria. Lembre-se do aparato feito em cima das provas
da Fórmula 1 para vender uma Ferrari, que no caso aqui é um símbolo, pois o
que há é uma cadeia descendente que vai até o Fusca. Para quem nunca teve
um carro, o Fusca é a sua Ferrari. Criou-se um clima enorme em cima do
automóvel, um bem que em regra todos desejam porque dá status, permite
locomoção rápida, dá liberdade de movimento. De certa forma, isso ocorre
também com a roupa, pelo fascínio que criam as mulheres maravilhosas
desfilando num clima fantástico, em situações irreais, mexendo com o
imaginário das pessoas. Tudo envolve o ser humano e dá a propensão para
consumir. Quem analisa os produtos que vão para um carrinho num
supermercado fica impressionado, há quase só potes, só embalagens. Em
muitos casos a embalagem vende mais que o produto em si. O irônico é que
antigamente havia poucos produtos, e comia-se tão bem, talvez porque a mãe
cozinhasse com carinho. Antes o pão era feito em casa, havia dois ou três
tipos, mas hoje existe pão de todos os tipos.
O mundo está direcionado para esse consumismo, as crianças crescem com
esse tipo de direcionamento. Então, a compra tem essa mistificação, e como o
lojista é vulnerável a essa circunstância deve cuidar muito na hora de
comprar. O empresário que não se policia acaba sendo pego de surpresa, faz
compras influenciado pelo momento, não age de forma racional, adquire o
que não necessita ou compra demais, seja pela pressão da sociedade ou até
por certa vulnerabilidade humana.
Em alguns ramos é mais fácil comprar. Farmácia é um deles, os produtos
estão cadastrados e, à medida que saem, são repostos. A venda é a partir de
um receituário médico, não tem muito que inventar, embora tenha me
deparado, quando estive em Manaus no final de 2007, com uma farmácia que
vendia cerveja, refrigerante, comidas diferenciadas e até sorvete, nunca tinha
visto coisa igual. Em Cascavel uma farmácia vendia, entre outros produtos
que não medicamento e perfumaria, leite longa vida e carvão para churrasco.
Para a empresa ser lucrativa, precisa cuidar dos produtos com que trabalha.
Devem ser produtos que tenham rotatividade, rentabilidade, que integrem um
mix bem definido, produtos que o cliente compra e volta a comprar. A
austeridade na hora de comprar é fundamental e não tem disciplina acadêmica
que fale sobre isso, não conheço faculdade que ensine a comprar. Cursos de
vendas existem à vontade, eu inclusive já fui professor em um deles;
entretanto, de curso com uma matéria específica denominada “compra” nunca
ouvi falar. Há cursos sobre logística, sobre materiais, mas nada que diga como
comprar. Quando lancei meu livro A arte do varejo - O pulo do gato está na
compra, o retorno que tive foi de que se tratava de algo inédito, sem paralelo.
O empresário deve ter cautela ao comprar, deve se programar. Para isso há
uma série de fatores que precisam ser levados em consideração, como
abordaremos logo adiante. São eles: público—alvo, mix, sazonalidade,
parceria, faixa de preço, portfólio, entre outros. São regras básicas que podem
levar o empresário a ter certa disciplina na hora de pegar o seu dinheiro e
aplicar na aquisição de mercadorias. Depois de feita, a compra é irreversível:
o produto está dentro de casa e sem dúvida deverá ser vendido, mas essa
decisão não é mais do lojista, é do cliente. Comprar é decisão só do lojista,
porém vender é decisão que envolve a sua vontade e a do cliente. Por isso,
para tudo, é fácil comprar e difícil vender. Sempre comento que comprar
ações é fácil, mas vender é mais complicado e até depende do mercado.
Vender produtos como soja é uma arte, tudo depende do mercado
internacional, que é volátil. Vender sempre depende dos outros, comprar não.
A essência é a compreensão do lojista de que sua atitude precisa ser bem
pensada, bem organizada, bem programada, pois como já dissemos 50% do
lucro é a boa compra. Quem compra mal dificilmente consegue vender bem,
dificilmente terá lucratividade. O princípio do negócio é comprar bem.
PÚBLICO-ALVO
Quando o empresário define o público-alvo, sinaliza a quem venderá, para
onde deve se direcionar, ou seja, seu negócio estará definido em função desse
público: o ponto onde será a loja, o tipo de loja, de mobiliário e de
funcionário que será recrutado. O público-alvo determina praticamente toda a
loja, mas ele só é definitivo na hora em que o lojista for comprar. Quem
montou todo um negócio em função de um público na hora da compra deve
pensar nele. Quem se posiciona para trabalhar com um público de faixa de
renda mais alta, os produtos oferecidos têm que ser para esse tipo de cliente;
quem decide atuar para público feminino só poderá ter na loja produtos
femininos, não adianta inventar no momento de comprar, misturar outros
produtos internamente.
Então, a primeira regra básica na hora da compra é a de se ater ao público-
alvo. O lojista montou um modelo que deve ser seguido na hora da compra.
Quando for adquirir as mercadorias, ele deve ter em mente que está
comprando para as pessoas para as quais definiu que iria trabalhar.
MIX DE PRODUTOS
Para seu público-alvo o lojista deve definir um mix de produtos a ser ofertado.
Quem monta uma loja de calçados cujo público-alvo é de renda baixa tem de
definir com que segmento vai trabalhar: masculino ou feminino, infantil e/ou
bebê? Ou com todos? Quem vai trabalhar com o segmento masculino deverá
ter na loja modelos sociais, alguns mais clássicos. Terá de oferecer também o
tênis, o chinelo e a sandália. No início, o mix pode até ser em função do
discernimento do empresário, que às vezes pode buscar um soft ou alguma
empresa de consultoria. Mas é mais importante o próprio lojista ir
conhecendo seu negócio a partir da sua experiência e ir corrigindo, à medida
que as coisas acontecem. Por isso, o mix inicial é um, e o mix com o qual
continuará trabalhando será de acordo com aquilo que o cliente for
expressando.
O mix pode ser mais aberto ou mais fechado. Pode-se trabalhar com
variedade mais ampla ou mais fechada de mercadorias, depende da maneira
como o empresário deseja desenvolver seu negócio. Quem trabalha com
muita variedade corre o risco de ter muito saldo e não ter profundidade na
hora da venda, enquanto quem tem menor variedade trabalha com um mix de
maior profundidade, isto é, maior quantidade por tipo de produto.
Dependendo do setor, às vezes, é mais importante ter variedade; outras vezes,
profundidade é melhor, quem define é o lojista.
Há certas mercadorias, por exemplo, que as pessoas compram aos pares,
como é o caso de fronhas para travesseiros. Quem tiver na loja só modelos
diferentes não venderá a um casal. Mas também são produtos adquiridos
combinando, por isso às vezes é saudável fazer combinações dentro do mix:
lençol que combina com a fronha, que por sua vez tem o tamanho certo do
travesseiro; cortina que combina com a capa do sofá ou com o tapete. Ou seja,
para vender combinações, é preciso oferecê-las, isso também faz parte da
análise do mix. Portanto, ele pode ser mais complexo na medida em que o
empresário achar que essa complexidade é interessante em função do ramo
adotado e do público-alvo.
Há esquemas de mix mais simples e mais complicados. Para quem trabalha
com moda é um pouco mais complicado porque, em regra, o consumidor
masculino, por exemplo, vai querer a gravata que combina com a camisa, a
camisa combinando com a calça, a calça combinando com o sapato e este
com a meia. A mulher quer que a bolsa, os brincos e o colar combinem com a
roupa. Certas combinações geralmente devem ser oferecidas para poder
vender. Outros produtos não precisam disso porque vendem isoladamente.
Quem vende prego não precisa oferecer complementação de mix muito
efetiva, mas tem de ter os tamanhos procurados.
Essa é uma das razões, entre outras, de falarmos em vocação. Sem ela
dificilmente há habilidade, vontade e persistência para montar algo tão
complexo. A vocação é importante, quem a tem para lidar com sapato pode
ter certeza de que obterá sucesso. Sabe disso quem conheceu o Oldermes
Goelzer de Passo Fundo, dono de uma loja de calçado que dedicou sua vida
ao ramo. A questão da vocação na hora do mix é importante e uma das coisas
que dá a cara da loja. A identidade da loja é dada pelo mix. Às vezes achamos
que essa identidade é dada pela fachada, pela vitrina, pelos móveis internos,
mas não é. Tudo logo se torna comum, um prédio bonito chama a atenção no
início e rapidinho vira parte da paisagem, pouco aparece. A fachada da loja
perde-se, mas o mix não, é perene. Daí a necessidade de sempre atualizá-lo,
pois ele é a cara da loja, é o que leva os clientes a comprar. Se há uma padaria
que faz um tipo de pão de queijo diferente, por exemplo, a pessoa vai lá
atraída por ele, não pela fachada ou pela vitrina.
PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Portfólio de produtos é uma técnica que aprendi e da qual gosto muito. Com
ele dividimos o que vendemos em cinco tipos de produtos: Interrogação,
Estrela, Caixa Registradora, Problema e Locomotiva . É um modo de o
lojista classificar seus produtos pelo desempenho em vendas.
Quando se compra um produto pela primeira vez, ele é uma interrogação e
só com o tempo se descobre se ele vende ou não. Por isso é preciso cuidado
na compra de produtos novos, é preciso fazer uma experiência, um
laboratório, comprar no início dez peças, por exemplo, e, se o resultado for
bom, aí sim adquirir maior quantidade. Um primo na Itália, que é vendedor
ambulante de calçados nas feiras livres oficiais, disse-me que para introduzir
um produto novo primeiro ele vai ao atacadista e compra um pouquinho de
cada um para ver qual tem melhor saída e somente depois do teste compra
direto da fábrica. Se ele que tem um caminhão para a venda ambulante faz
isso, por que nós aqui não devemos fazer? É uma fórmula de o empresário
não entrar em “fria”. Veja, quem compra cem peças que não vendem tem cem
problemas sérios; quem compra dez peças para experimentar e não vende tem
só dez problemas e isso, em regra, é suportável. Multiplique isso pela
quantidade de novidades que surgem pela quantidade de produtos que se
devem colocar na loja para ter uma ideia do tamanho do risco, que sempre
está presente.
Um produto interrogação, se funcionar bem, vira estrela. É algo que brilha,
que é bonito, que aparece bem. Estrela é o produto que começou a brilhar na
loja, começou a beliscar, a vender, está dando resultados, ou seja, já houve a
compra, ele foi vendido, foi reposto e continua vendendo na reposição.
Geralmente um produto estrela passa à categoria caixa registradora . É a
mercadoria que não pode mais faltar no ponto de venda, porque vende todos
os dias, está sempre vendendo, com margem cheia, e não tem mais o que
testar. É mercadoria que tem continuidade. Existem muitos produtos
conhecidíssimos que são caixa registradora há bastante tempo, como é o caso
da fita scotch e das pilhas para lanternas, que sempre é preciso ter na loja para
não deixar de vender. Para cada ramo de negócio é saudável identificar os
produtos caixa registradora e ampliá-los.
Por outro lado, qualquer produto pode se tornar problema. Pode ser um
interrogação que entrou na loja e não funcionou; ele automaticamente se
tornou um produto problema. Pode ter sido um produto estrela e até caixa
registradora, que com o tempo envelheceu, ou foi substituído por outro no
mercado, a moda ou o conceito mudaram e deixou de girar, tornando-se um
problema. Ele deve entrar em promoção ou liquidação para ser retirado da
loja e fazer dinheiro para comprar outro produto com mais chances de vender.
E, por fim, temos o produto locomotiva. Quando se fala em locomotiva,
pensa-se em algo que puxa os demais, na máquina que puxa os vagões.
Locomotiva, então, é o produto que traciona, que faz os demais andar. Usados
para promoção, para atrair clientes, em geral, são baratos, pois com eles
deseja-se agradar o maior número possível de pessoas, com o menor custo.
São produtos de alto consumo, que os clientes consomem rápido e tendem a
voltar a comprar e que invariavelmente existe uma quantidade enorme de
pessoas que precisam deles, pois realmente chamam os clientes. Exemplos
deles são as meias femininas e masculinas e os produtos de higiene e limpeza
de que as pessoas sempre estão precisando. Quando se faz campanha com
essas mercadorias, sempre há quantidade enorme de clientes comprando.
Deve haver equilíbrio desses produtos no portfólio. Deve existir um
número x de produtos interrogação, porque há necessidade de sempre estar
colocando novidades no ponto de venda, de estar experimentando, mas é
necessário cuidar para que não haja uma quantidade excessiva. Calcula-se que
uma loja bem inovadora tem entre 10 e 15% de produtos interrogação, e entre
50 e 70% de produtos estrela e caixa registradora. Uma quantidade razoável
de produtos problema fica em torno de 5%, nunca acima desse percentual, e é
preciso cuidados permanentes, porque facilmente, com qualquer descuido, o
índice chega a 10 ou 15%. E os locomotiva, em termos de número, devem ser
poucos, mas terão maior profundidade, quer dizer, haverá maior quantidade
por mercadoria. São produtos de baixo valor e alto consumo que precisam de
grande quantia para chamar a atenção e em geral estão em pilhas ou cestos
promocionais.
Cada produto tem uma finalidade, as negociações com os fornecedores, as
quantidades, o mix, as faixas de preço deverão ser proporcionais aos objetivos
de cada classe. Os locomotiva, por exemplo, deverão ser bem negociados para
que sejam competitivos nas promoções. Os caixa registradora, de
preferência, não deverão estar presentes em muitas outras lojas, pois quanto
menor a concorrência nesses produtos melhor será a sua remuneração; além
disso, uma escolha primorosa de fornecedores é necessária. Os produtos da
categoria problema exigem atenção permanente, precisam ser bem
visualizados para ser vendidos.
O portfólio é uma rica e imensa estratégia de negócio. Deve estar sempre
na cabeça do lojista, recebendo a atenção devida para o retorno com
lucratividade.
Os produtos podem, ainda, ser classificados como a, b e c. O próprio dono
pode definir os critérios para essa classificação ser de acordo com o seu
negócio e seus objetivos. Os produtos c, por exemplo, são aqueles pelos quais
o lojista não tem mais interesse e por algum motivo não deseja mais
comercializá-los. Os produtos a são aqueles a que se dispensará a maior
dedicação, ou seja, são os carros-chefes, não podem faltar na prateleira sob
pena de perder vendas, pois são os que também dão mais lucro. Eles poderão
ter, além da dedicação maior do lojista e dos vendedores, um estoque maior.
E, por fim, os produtos b são os intermediários, a que o lojista dedicará
atenção um pouco menor que a dada aos produtos a, que são prioritários.
Com uma classificação que atenda à sua estratégia, o lojista,
periodicamente, fará levantamentos para verificar como anda o estoque:
quanto percentualmente em reais há para cada classe, qual a quantidade de
itens de cada um, a área ocupada na loja, a margem de cada um e assim por
diante. Isso possibilita um gerenciamento mais eficaz. No código do produto,
o lojista pode diferenciar cada classe, por código ou por cor da etiqueta, para
visualização fácil de todos os funcionários e otimização de atitudes.
FAIXA DE PREÇO
A faixa de preço é parte da venda e tem influência significativa na compra
porque o lojista deve se adequar a ela. E quem define a faixa de preço?
Sempre é o cliente, isso é fundamental, é a base do processo. Não é o lojista
quem define, ele apenas pode determinar o público-alvo. Ele define se seu
público pertence às classes C e D, se são mulheres até 25 anos; ele pode ser
até mais específico - somente médicos, por exemplo; pode ser um público
mais aberto ou fechado; pode ser bem exclusivo, pois hoje o varejo tem de ser
segmentado para ser lucrativo, pois é difícil ter um negócio aberto e ser
melhor do que os outros. Após definir o público-alvo, o lojista até pode
determinar com quais produtos vai trabalhar e predefinir uma faixa de preço
para começar a trabalhar, mas quem irá direcionar para onde caminhar com os
preços será o cliente.
O lojista coloca três faixas de preço, a, b e c para determinada mercadoria,
em determinado segmento e, se o cliente der preferência à faixa b, essa é que
deverá ser ampliada. Se, porém, ele optar pela c, vamos supor que essa seja a
mais barata, estará sinalizando que deseja algo ainda mais barato. Com isso,
além de reforçar a faixa b, possivelmente o lojista terá de criar uma faixa d e
até, provavelmente, eliminar a faixa a, se ela não tiver performance
conveniente. Isso significa que o empresário deve seguir o caminho que o
cliente mostrar, o que até pode ser contra os objetivos iniciais do comerciante,
mas, veja bem, monta-se um comércio para ganhar dinheiro e não para ficar
satisfeito com aquilo que pensa. O objetivo de quem abre uma empresa é
servir seus clientes, mas se acha que aquilo que está acontecendo o violenta, o
que às vezes realmente ocorre, pode e deve trocar de ramo, de público-alvo.
Só não adianta querer empurrar ao consumidor o que ele não deseja comprar.
Existem processos interessantes em termos de faixa de preço. Às vezes,
para determinado produto principal, o cliente exige algo melhor, mas para os
acessórios não se importa tanto. Também pode acontecer o contrário, ou seja,
o produto principal pode ser mais simples, mas o acessório deve ser mais
valorizado. Há pessoas que compram um automóvel caro e nem colocam
acessórios, outras adquirem um veículo usado e o floreiam todo. Há quem
compre um carro de segunda mão e gaste quase mais dinheiro nos acessórios,
mas é o seu prazer. Isso quer dizer que as preferências dos consumidores são
versáteis, diferenciadas e, diante dessa difersificação, o lojista deve ficar
atento e ver para onde o seu negócio está caminhando. Vejamos o que ocorreu
na linha de brinquedos. O fabricante mais forte se chamava Estrela, empresa
que sempre teve o conceito de vender produtos mais elaborados, mais caros e
para isso veiculava mídias fantásticas. O que ocorria com esses produtos
caros? O varejista obrigava-se a se contentar com margens baixas, já que, pelo
fato de existir mídia ostensiva, todos ofereciam produtos da empresa e a
concorrência era grande, mas os consumidores queriam produtos Estrela. Mas
isso, de certo modo, era imposto de cima para baixo. Então, quando entraram
no mercado os brinquedos importados e os brinquedos mais baratos, a Estrela
perdeu mercado significativamente. Portanto, não adianta ir contra a maré,
querer criar um mercado diferente daquele que existe na realidade. Brinquedo
é para criança, presenteá-la com um produto que custa $ 10, $ 20 ou $ 30
reais não é importante para ela, pois o preço não lhe interessa. Ela só vai
verificar se o que ganhou é gostoso para brincar, se lhe dá satisfação.
Mais: na linha feminina, os brinquedos em regra são mais caros,
principalmente quando se trata de bonecas. Quem analisar verá que uma
boneca algumas vezes dura mais que uma geração. É comum a mãe passar
sua antiga boneca para a filha, porque as meninas são mais cuidadosas,
ajeitam e guardam com carinho esse brinquedo. Em compensação, o menino
destrói no segundo ou terceiro dia o que ganhou de Natal, de aniversário, ou
no dia da criança. Então não adianta querer vender-lhe produtos caros, o pai
sabe que a tendência é ele destruir o brinquedo no dia seguinte. Assim, quem
abrir uma loja de brinquedos deve ficar atento a essa peculiaridade, não
esquecendo que quem determina a faixa de preço é o consumidor, o mercado.
Não conheço segmento em que se possam direcionar as ações para aquilo que
o cliente não quer. Claro, existem alguns visionários que abrem negócios bem
diferentes e descobrem um mercado novo. Mas eles apenas descobrem esse
mercado novo.
A faixa de preço é apenas uma adequação do negócio ao mercado
consumidor que possibilita ao lojista ter maior rentabilidade, menos saldos
para liquidar, menos produtos parados envelhecendo na prateleira.
Antigamente essa questão estava mais centrada na sensibilidade do
empresário. O meu avô tinha loja e sabia qual tipo de tecido saía mais no
interior. O chitão era o que mais vendia, por servir para fazer calça para
trabalhar e lençol de cama. Sabia, também, que a casimira era de consumo
restrito, por ser mais cara e por servir para fazer terno para casamento ou
outra festa importante. Antes era a percepção do empresário que direcionava
o negócio, hoje há mecanismos mais fortes, há um sistema computadorizado
que permite fazer um trabalho mais científico: podem-se definir os produtos,
cadastrá-los classificá-los por faixa de preço e ir acompanhando o
desempenho das vendas. Na Grazziotin, temos um preço médio de venda, um
preço médio de custo e um preço médio do nosso estoque, que
acompanhamos. Verificamos, por exemplo, se o preço médio do estoque é
compatível com o preço médio pelo qual vendemos a mercadoria e isso só é
possível com um sistema de software. Nós criamos nosso sistema, mas
acredito que no mercado adquire-se algo semelhante com facilidade.
A cada dia a faixa de preço está mais presente, ela se torna mais
importante. Antigamente havia poucos produtos, a variedade de mercadorias à
disposição dos lojistas era pequena, mas hoje é enorme. Antes uma loja com 8
ou 10 mil itens satisfazia uma cidade, mas atualmente as cidades têm várias
lojas que possuem 8 ou 10 mil itens. Desse modo ficou mais importante,
agora, fazer esse trabalho. Antes essas coisas até cabiam na cabeça do seu
Valentin Grazziotin, meu avô, hoje só cabem na cabeça de um IBM.
PARCERIA
Recentemente foi noticiado que o Grupo Pão de Açúcar, um dos maiores
varejistas do país, está incentivando a parceria com seus fornecedores, algo
que nos dias de hoje está se tornando importante. Na área automobilística,
chega a acontecer de as montadoras - caso da GM em Gravataí, e da Ford em
Camaçari - preferirem que as empresas fornecedoras de peças e componentes
estejam ao redor da linha de montagem. Passou a fase de comprar uma peça a
mil quilômetros, agora é melhor que ela esteja ali, junto da fábrica, num
sistema novo, completo. Assim, a GM ou a Ford e seus sistemistas têm
integração forte para um objetivo ser alcançado: vender automóveis. Se faltar
peça numa fase, o carro não fica pronto; se alguém não tem o melhor
desempenho para obter o melhor produto pelo menor preço, vende menos
veículos. É um sistema de parceria completo. Esse é um exemplo, mas de
modo geral a parceria é algo importante em quase todos os setores da
atividade empresarial.
A internacionalização dos produtos e da economia e a facilidade do
comércio mundial tornam o jogo entre fabricante e varejista mais aberto.
Antes ficava difícil saber o preço das mercadorias, hoje é fácil, até porque as
moedas se relacionam e não há dificuldade para saber o preço do algodão, por
exemplo. Também é possível saber sem dificuldades, no caso de uma
camiseta, qual o processo de fabricação para chegar à malha e, inclusive,
descobrir o custo até chegar ao produto final.
Como é mais fácil chegar ao preço dos produtos, quase tudo fica
comoditizado, isto é, ao comprar camisetas do fabricante a ou b, o preço final
do produto será x, com variável muito pequena. Como o acesso ao melhor
maquinário barateou, está praticamente disponível a todos os industriais, a
questão da qualidade não é mais um diferencial tão grande quanto antes,
quando poucas empresas dominavam a tecnologia para fazer, por exemplo, a
melhor camiseta. Nos televisores, algumas peças são feitas pelos mesmos
fabricantes e somente as marcas dos aparelhos são diferentes. Quando alguém
descobre um novo modelo ou tecnologia, em regra, já vende aos demais
porque sabe que aquilo deve ser expandido ao máximo, uma vez que hoje a
durabilidade de uma inovação é pequena. Dessa forma, atualmente, tudo
facilita o estabelecimento de parcerias. Quando há mais conhecimento, o
diálogo entre lojista e fabricante fica mais objetivo, permitindo chegar a um
produto final em que eles e o consumidor ganham.
Trabalhando com um fornecedor hoje, outro amanhã, um terceiro depois de
amanhã, mesmo que consiga melhor preço, o lojista não consegue estabelecer
maior credibilidade e relação de confiança, porque o fornecedor não tem
segurança de quando voltará a vender de novo. Então, por que o fornecedor
vai se dar ao trabalho de fazer o máximo por esse tipo de cliente? Hoje em dia
muitas vezes é mais importante a relação de confiança que deve existir entre o
fornecedor e o varejista. A fidelidade existente entre os dois, a garantia da
entrega do produto, a garantia da oscilação da demanda que pode ser
absorvida pelo varejista e pelo fabricante ao mesmo tempo são importantes
porque isso dá ganho. Um fornecedor que entrega mil peças por mês, por
exemplo, já há quatro ou cinco anos a um lojista, não se importará se, em
determinado mês, ele comprar apenas 800 e em outro adquirir 1.200, pois a
média está mantida. O fabricante, na sua programação anual, registra que a
loja compra 12 mil peças por ano. Como há a sazonalidade, é importante que
o fornecedor aceite isso, no mês em que o lojista só compra 800 ele faz essa
entrega. Mas se no mês seguinte forem necessárias 1.200 peças, o que
significa 50% a mais, o fabricante também garante o pedido. Então, em geral,
o preço fica em posição secundária porque ele é, em muitas circunstâncias,
mais ou menos universal.
Para estabelecer a logística, também é importante um fornecedor parceiro e
constante, pois se o lojista descobre uma maneira como essa dos sistemistas
da indústria automobilística, em que as peças estão próximas da montadora,
pode baratear o processo. Numa loja como a Grazziotin, que tem 5 mil itens
em linha, talvez seja necessário ter 300 ou 400 fornecedores e, se existirem
parcerias com eles, haverá maior garantia de que receberá o produto certo, na
hora na quantidade certa, nas especificações corretas e pelo preço conveniado.
Para os fornecedores será fácil fazer seus orçamentos assim como haverá
facilidade para o varejista fazer o seu, de forma que haja fluxo permanente e
constante das mercadorias, chegando ao ponto de venda e dali até o cliente.
Parece tão simples, tão óbvio ser parceiro, mas justamente nisso é que está
o problema. Se o empresário não cuida, o que é óbvio não acontece, aí é que
vem o pulo do gato. Em 2007 o Pão de Açúcar falou em fazer parceria, algo
tão óbvio que nem devia ser falado. Devemos considerar que, na rotina diária,
há uma tendência à infidelidade, pois o lojista é muito assediado por
incontáveis fornecedores. Quantos estão de olho no empresário que é bom
cliente de uma fábrica e compra milhares de peças por mês, só pensando em
abocanhar o pedaço de mercado que ele representa? O assédio é sempre forte,
pois quando alguém surge para assediar em geral chega com vantagens
adicionais, nem que seja só para tirar o concorrente do jogo e depois tentar
reverter. Nesse sentido sabemos que há problemas sérios no varejo, inclusive
de propina, isto é, o vendedor oferece um dinheiro ao comprador para que
troque de fornecedor. Parece simples, mas não é; por isso, deve haver controle
rígido. Na Grazziotin só definimos as parcerias após analisar mensalmente o
que cada comprador adquiria de cada fornecedor. Quando não havia
sequência mensal ou pelo menos bimensal de compra de cada fornecedor,
questionávamos por que aquilo acontecia e, assim, passávamos a cortar os que
não apresentavam essa sequência. Sempre conto que, em uma reunião com
compradores, solicitei que cada um dissesse quem era seu parceiro principal.
Uma compradora disse quem era o seu, e por incrível que pareça fazia mais
de seis meses que não comprávamos dele. E as compras deveriam ser
mensais, porque havia um fluxo de venda mensal do produto.
Falamos muito em parceria, mas acaba-se não aprofundando o assunto, por
isso é importante que o lojista, no seu planejamento, já defina quem são seus
principais parceiros, sendo avaliados dentro das necessidades e peculiaridades
do negócio. Lembro que quando comecei na Grazziotin os meus parceiros não
eram os mesmos dos concorrentes e isso possibilitava ser bem diferenciado.
Comprava colchões da Vulcan, empresa do Rio de Janeiro, enquanto os
demais revendedores do Rio Grande do Sul compravam da Trorion ou da
Piraspuma, duas empresas de Porto Alegre. O que acontecia? Eu podia
argumentar ao meu cliente que meu produto era diferente e melhor do que
aquele da concorrência. Enquanto os demais varejistas brigavam por causa de
preço, não tínhamos esse problema por vender um produto exclusivo. O
pessoal da Vulcan era parceiro de tal forma que entregava cargas completas
em Passo Fundo, sem frete, e sempre dizia: “Qualquer tipo de abordagem, de
oferta que for feita, nos comunique. Se puder, a gente banca”. E sempre
bancaram.
 Com geladeiras fizemos uma parceria inédita com a General Motors, num
momento em que se comercializavam as marcas Springer, Consul - muito
forte -, GE e Clímax, esta última um produto mais barato. Todos esses
produtos eram “queimados” no preço pelos varejistas regionais e ficávamos
vulneráveis, sem conseguir ganhar dinheiro com essas marcas. Daí
contatamos a GM, fabricante do refrigerador Frigidaire, marca forte e famosa,
uma das primeiras que vieram para o Brasil e que só era vendida nas suas
revendas de automóveis, nenhum varejo comercializava esse produto. Fui a
São Paulo e fizemos um acordo, uma programação anual, e a Grazziotin
tornou-se um dos maiores vendedores da Frigidaire do país, e o único fora de
uma revenda de carro. E o que ocorria no ponto de venda? Não tínhamos o
melhor preço, mas tínhamos um produto diferenciado, o que foi possível por
causa da parceria. Lembro que a parceria incluiu uma procuração para o
gerente da GM aceitar nossas duplicatas e descontar sem que fossem
remetidas a Passo Fundo e ser assinadas. Foi uma quebra de nossas normas,
mas acabou dando certo.
Há quem diga que a parceria se dá apenas entre empresas grandes, mas não
é verdade. Na Itália visitei a rede de lojas Coin, que tinha também a rede
Oviesse, que deu origem à nossa Pormenos. E eles perguntaram de quem
comprávamos a roupa comercializada em nossas lojas. Estranharam termos
fornecedores a mais de mil quilômetros de distância, pois eles compravam de
fornecedores que estavam próximos das sedes. Os empresários das
redondezas entregavam as mercadorias sem custo de frete no depósito e com
um detalhe interessante: se sobrasse algum produto, o fornecedor recebia de
volta no final da estação e comercializava-o nas feiras livres, muito comuns
na Europa. Eles tinham parcerias com pequenos fornecedores locais e nós
hoje praticamos isso, embora no Brasil tal procedimento ainda não é muito
comum, mesmo sendo um negócio que qualquer um pode fazer. É importante
levar em conta que às vezes o pequeno fornecedor é quem tem o menor custo,
faz no fundo do quintal, ele mesmo entrega e, se o varejista concentra em
poucos produtos a sua compra, fica excelente para o fabricante, pois não terá
tanta variação na produção. Desse modo, o fornecedor consegue ter alta
produtividade com baixo custo além de apresentar um produto diferenciado.
Um segredo da lucratividade do varejo é, então, aumentar as parcerias e
reduzir a variabilidade de fornecedores. Com essa atitude é possível ter menos
custos, melhor logística. Haverá menos saldos e o cliente tenderá a se
acostumar com os produtos e retornar. Há um detalhe aqui a ser observado: se
o lojista vende sempre mercadorias de determinada marca, o seu cliente se
acostuma e vai à loja adquiri-las. Caso troque de fornecedor e o produto seja
mais ou menos semelhante, não haverá problema, mas se o produto não
estiver no padrão a que o cliente estava acostumado poderá ocorrer
transtorno. Tivemos um exemplo forte nesse sentido no Rio Grande do Sul
quando o supermercado Big, do Grupo Sonae, comprou o Nacional, uma rede
local com lojas pelo interior. Dentro de sua estratégia, o Sonae começou a
comprar produtos de fornecedores de fora do estado, trazendo mercadoria
desconhecida dos consumidores, e, na medida em que o consumidor passou a
não encontrar erva-mate, farinha e outros produtos de marcas a que estava
acostumado, em muitas lojas, as vendas caíram pela metade, segundo
informações da época.
Não sei por que o brasileiro não tem esse espírito de parceria, esse espírito
da continuidade. Trocamos com facilidade, pois parece que sempre estamos
vendo do outro lado da cerca alguma coisa melhor do que a nossa, queremos
apenas vantagens imediatas sempre. Nem tudo é assim, certas coisas só dão
ganho após determinado período, após alguma perenidade. Há remédio, por
exemplo, que começa a fazer efeito apenas depois de alguns dias de uso. Em
geral, acho que até o ser humano tem a tendência a trocar muito. O Brasil não
tem como forte o conceito de parceria; acho que, como há muita
informalidade entre nós, tendemos a ficar descrentes. Quem é formal mostra
seus números e logo chega a uma conclusão. Assim, como acreditar em quem
não tem esses números? Creio que isso também influencia na dificuldade que
temos de fazer parcerias. Quando começamos a GZT, nossa importadora,
sempre insisti para fazermos parcerias, sempre batendo na tecla da prestação
de serviço, das necessidades dos clientes, sem discutir em demasia o preço.
Entretanto, sempre foi difícil. Agora, porém, parece que, no Brasil, fala-se
mais nisso, como é o caso de um grupo tão importante quanto o Pão de
Açúcar, anunciando que incentivará as parcerias.
A Grazziotin tem história nesse sentido, somos pioneiros em muitas coisas.
Fomos uma das primeiras lojas a praticar venda a crédito no estado, a ter
computador, a ter depósito centralizado de mercadorias, a criar um Centro de
Treinamento formal com gerente de Recursos Humanos e depois uma
diretoria, estamos entre as primeiras a abrir o capital - em 1978 - e a parceria
foi algo que começamos há 40 anos. Isso não era comum, as pessoas não
entendiam por que comprávamos só da Pozza e da Todeschini, por exemplo.
Por que só da Todeschini? Porque ligávamos de manhã pedindo um caminhão
de mercadorias, e ela desviava do comprador eventual e nos atendia. Fazia
isso porque comprávamos todos os anos, tínhamos programação de compra
anual.
Quem nos ensinou a fazer programação foi a GM. Foi interessante. Com as
geladeiras eu programava sempre para dois, três meses e um dia o
representante da General Motors disse-me que a fábrica funcionava o ano
inteiro e que a minha programação deveria ser anual. Estabeleceu quantidades
grandes e de início não gostei, mas ele ponderou: “Isso é o que estamos
objetivando. Se a Grazziotin não conseguir cumprir as metas, reformulamos,
mas pela situação existente vocês têm condições de comprar o que
definimos”. Gostei. No ano seguinte comecei a programar.
Ao representante da Arno, por exemplo, disse o que pretendia e pedi preço
melhor. O que aconteceu? Nunca impedimos que empresas de quem
comprávamos muito vendessem a outros, mas naturalmente ela desistia de
entregar mercadoria para quem comprasse muito pouco, a fim de não
atrapalhar nossas vendas e a ela própria, já que os outros varejistas atuavam
com várias marcas.
A Grazziotin tornara-se importante para o fornecedor e absorvia a quantia
programada para aquele mercado. A Elgin só vendia a nós, pois preenchíamos
a cota prevista para o Rio Grande. Os demais varejistas vendiam Vigorelli,
Singer. E o que ocorria? Passávamos a ideia de que a Elgin era a melhor, e em
poucos locais do Brasil acontecia isso, inclusive a líder de mercado era a
Vigorelli, que era mais agressiva, fazia mais propaganda.
Esse tipo de parceria é boa também para o fornecedor. Quando a venda da
Elgin caía, ela aumentava a verba de propaganda, treinava os vendedores,
inventávamos promoções. Numa época íamos ao interior com máquinas de
costura em cima de um caminhão e depois da missa fazíamos demonstração e
oferecíamos até cursos para agricultores. Vendemos milhares de máquinas
desse modo. Tínhamos condições excepcionais de prazo e transferíamos isso
ao cliente.
Outro exemplo: para quem tem frota de caminhões é bem melhor ter
veículos apenas de uma marca, como muitas vezes observamos. Em nossa
empresa agrícola só temos plantadeiras Semeato e nossos tratores são Valtra,
porque nossos funcionários já sabem como lidar com esses equipamentos, e é
mais fácil a assistência por parte dos mecânicos. Pratique parceria e terá mais
lucros.
SAZONALIDADE
A sazonalidade climática, que é a mais forte e mais importante, não depende
do empresário e sim de São Pedro. As necessidades das pessoas mudam
bastante da estação fria para a quente. No inverno, precisamos de lareira e
aquecedor; no verão, de ventilador e refrigerador. A sazonalidade de clima é
fundamental para a escolha do mix de produtos e para as parcerias, pois
quando o frio é intenso e o lojista precisa atender a maior demanda só vai
conseguir isso com seu parceiro.
A sazonalidade está dentro da programação de compra com vantagens e
desvantagens. Ela oferece maior oportunidade de venda: quando esfria vende
para o frio, quando esquenta vende para o calor. Mas é ainda um problema,
porque o lojista deve se preparar dentro de um orçamento de compra e de
venda bem ajustado para evitar muita sobra, caso não ocorra frio, por
exemplo.
Existe também o conceito de que, se o lojista repicar, repor o estoque, ele
terá problemas, isso é comum. No verão, por exemplo, se ocorre demanda
enorme por ventiladores porque o calor está forte e o dono faz nova aquisição
do produto para repetir as vendas, estas, em geral, não acontecem, ou seja, o
ventilador repicou e ficou para vender no outro ano. Muito comum, isso
aconteceu conosco no último verão apesar de toda nossa experiência. É
aquele ufanismo, porque já venderam mil unidades desejam vender mais mil,
o que não ocorre. Tanto é que agora decidimos: compramos ventiladores até o
dia 5 de dezembro, depois disso não mais, nem que seja preciso. Neste ano
não haverá repique porque está dentro do planejamento. Vamos aguardar se
isso será praticado ou não, porque quando chega a hora “H” as pessoas
esquecem. É difícil controlar a emoção e os compradores repetem o mesmo
erro.
A sazonalidade oferece oportunidades e problemas. O importante é saber
aproveitar ao máximo as oportunidades e para isso o lojista precisa entrar e
sair cedo. Entrar, por exemplo, com produto de inverno antes de a estação
começar e com grandes quantidades para aproveitar ao máximo o início da
estação fria, pois as pessoas estão motivadas e até ansiosas para comprar e
trocar alguns equipamentos, como o ar condicionado que já não funciona tão
bem. O lojista deve se preparar com antecedência para suprir a demanda
inicial, que é a hora em que vende com margem cheia, e essa primeira venda
de início de estação dá uma amostra da tendência do mercado no período. No
caso das roupas, ela sinaliza para a cor que será mais procurada, mostra se um
produto novo terá aceitação ou não. Quando o lojista consegue boa
sinalização no início da estação, até pode ampliar a venda de determinado
produto por meio de nova remessa, mas caso aconteça muito no final ou no
meio da estação não haverá tempo para isso, porque o inverno é curto. No
verão, o lojista consegue fazer isso melhor, só que há nuanças, ou seja, calor
módico até meados de dezembro e o alto verão a partir daí, até fevereiro. As
mercadorias que se vendem na primavera e no início do verão não são
exatamente as mesmas que serão vendidas no alto verão. Camiseta de manga
curta, por exemplo, vende muito no início da estação, mas no forte do calor
vai se vender mais camiseta regata. Em geral é mais tranquilo trabalhar o
verão do que o inverno, o período de calor é mais longo e mais certo,
enquanto o frio tem suas falhas.
É importante ter em mente que para um volume maior de vendas não se
pode ficar apenas com os produtos permanentes, aqueles que vendem todo
dia, no ano inteiro, pois eles não têm pico. Deve-se, então, saber aproveitar a
sazonalidade climática para elevar a lucratividade.
Além da climática existe a sazonalidade das festas, do calendário. O ano
começa com demanda alta de material escolar, depois vêm as compras de
carnaval, que no Rio Grande do Sul não são fortes mas nas cidades mais para
o Sudeste e Nordeste significam bastante em vendas. A seguir vem a Páscoa,
hoje sinônimo de chocolate e coelhinho, e no mesmo período acontece o dia
das mães, dois momentos de impulso de consumo. Depois vêm o dia dos
namorados e o dia dos pais. Para quem vende brinquedos, o dia da criança é o
primeiro grande momento do ano em vendas, situação que se repete depois,
no Natal. Por último, há o evento máximo do Natal que, no Brasil, tem uma
peculiaridade por causa do 13° salário. Aliás, podemos considerar o 13°
salário uma sazonalidade estrutural porque, na medida em que a pessoa
recebe o dobro no final do ano, ela tem a tendência de gastar três vezes mais.
Em geral as vendas de dezembro, em alguns ramos de negócio, são o dobro e
até o triplo de um mês normal. A sazonalidade do calendário requer bom
planejamento, bela logística, mix diferenciado, pois em cada momento há
necessidade de mercadorias diferentes. E o que vende mais no Natal? Em
geral produtos de menor preço, isso é uma tendência. Antes dava-se presente
apenas aos filhos, agora presenteia-se sogra, genro, afilhado, amigo. A pessoa
compra dez coisas na loja, solicita dez pacotes para presente e a fatura não é
tão alta.
A sazonalidade é uma dádiva para quem sabe aproveitá-la, inclusive
elevando a lucratividade, porém tem de haver preparação prévia com estudos,
análises e planejamento baseados nos anos anteriores e nos comportamentos
atuais que podem exigir mudanças pontuais. Há sempre o risco de sobras, o
que deve ser a maior preocupação do empresário.
PROGRAMAÇÃO
Falamos muito atualmente em planejamento familiar e isso não deixa de ser
uma programação, ou seja, o casal programa ter um ou dois filhos e conta
com a natureza para ajudar. Na empresa a natureza não ajuda, quem deve
fazer a programação são as pessoas e há necessidade forte de o empresário
trabalhar nela. Para quem tem parcerias e faz compras periódicas, pode ser
todo dia, como o caso da carne no supermercado. Pode ser toda semana ou
todo mês, precisa da programação, para que seus fornecedores se planejem e
garantam a entrega da mercadoria. No caso da carne para o mercado, o
frigorífico precisa da garantia de que a programação assumida com o
pecuarista permita o processo em que o abate da rês e a entrega da carne
tenham fluxo tranquilo.
 Geralmente a empresa conhece sua venda anual, suas sazonalidades para
poder programar compra de médio e longo prazo. Quando o varejista faz isso,
o seu fornecedor também terá condições de realizar um programa semelhante
para aquisição da matéria-prima, adequação de equipamentos e, ao mesmo
tempo, fluxo financeiro. A programação é garantia de normalidade no
funcionamento da empresa, quem consegue fazê-la funciona melhor. Há
fornecedor, como é o caso da Grendene, que tem poder para exigi-la e quando
o lojista não programa não recebe a mercadoria. Como ela produz quantidade
x de chinelos que é alocada no Brasil e faz um programa de produção que tem
um ciclo de acordo com o verão, por isso precisa ter tudo bem ajustado.
Ainda mais que há variedade enorme de produtos. Imaginem, por exemplo, se
fosem 20 modelos em cinco tamanhos e em cinco cores para analisar, a
quantidade de produtos que precisaria ser produzido.
O lojista deve buscar fazer uma programação com o pequeno fornecedor,
pois este também necessita se programar. É complicado fazer o pedido de mil
peças num mês e no seguinte não comprar nada do pequeno. A programação
dá ao lojista mais segurança na hora de receber a mercadoria, o que é hoje
algo importante e também dá poder de negociação mais consistente. Além do
mais, a fábrica não tem apenas um cliente e a tendência é de ela dar
prioridade a quem tiver programação mais efetiva, a quem lhe dá prioridade.
Esse procedimento garante o abastecimento da loja e permite estabelecer um
plano de vendas consistente. Quem tem mercadoria de Páscoa fará boa
campanha se tiver boa programação com a fábrica de chocolate. Para quem
faz campanha de cama, mesa e banho, como a Grazziotin, é indispensável ter
fornecedores que tenham ideia do que ela precisará e em que período do ano.
Essa campanha é em agosto, mas três meses antes entra um pedido com
quantidade bem maior do que o normal de mercadorias, e os fornecedores
atendem. Se solicitássemos de uma hora para outra essa quantidade maior de
produtos, dificilmente seríamos atendidos.
A programação é parte da atividade empresarial. Na fábrica, está no aspecto
da produção; no varejo, na entrada do produto na hora em que o cliente pede.
Essas programações podem ser feitas inclusive de acordo com as
sazonalidades da empresa, estabelecendo entrada forte de mercadoria no
início da estação e mais devagar depois, ou até antecipando compras como
fazemos. Com as blusas básicas de malha para o inverno, a Grazziotin
programa para a GZT em março, abril, maio e junho e ela começa a fabricar a
partir de outubro, entrando em dezembro até janeiro, época em que as
malharias estão com menos serviço e se faz facção com preço diferenciado. A
programação da Grazziotin casa com a da GZT, a programação da GZT casa
com a do faccionista, cuja programação casa com a do fornecedor da matéria-
prima.
 Sabemos que não há um hábito forte de fazer programação no Brasil, a
maioria dos empresários não faz, mas ela dá arremate à parceria. Programação
e parceria se complementam; em geral, quem tem parceiros programa, e uma
coisa quase se confunde com a outra. Acredito que o varejo, para ser
lucrativo, tem de ter um processo de parceria forte e um processo de
programação bem equacionado, pois sem isso corre-se o risco de não ter
determinada mercadoria na época que o lojista sabe que vende. A
rentabilidade do negócio vem do que se faz além do normal. Sabemos que até
o ponto de equilíbrio o negócio é zerado, o que se vende acima disso
possibilita uma alavancagem grande de lucro em função de que sobre aquilo
já não existe custo. Então, se a programação possibilita ganhos de 5 a 10% de
vendas, isso poderá representar 30 a 40% de lucro para o empresário. Como
defendemos que a boa compra é 50% da venda, ela envolve uma boa parceria
e uma boa programação.
VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS
É preciso considerar que, mesmo para a variedade, há um limite. Dentro do
mix, define-se que o setor de moda masculina, por exemplo, terá 200 itens,
cálculo que abrange modelos, cores e tamanhos. Para isso é necessário ter
espaço adequado na loja; caso contrário, a mercadoria não chama a atenção.
Assim, definir a variedade depende também da disponibilidade de espaço,
porque sem aparecer para o cliente o produto não tem muita função. A
variedade depende ainda do modelo da loja, quem atua apenas com moda
masculina poderá comprar uma variedade maior do que aquele que trabalha
com moda masculina, feminina e infantil.
Outro detalhe é que em uma loja especializada o consumidor tende a pensar
que lá encontrará tudo o que se relaciona com a segmentação da loja. Uma
loja que trabalha só com parafusos, por exemplo, proporciona ao consumidor
a visão de que ali encontrará todos os modelos dessa peça. Agora, uma loja
que vende outros produtos inclusive parafuso não dá essa ideia; para o
consumidor é um estabelecimento com variedade de produtos onde ele
encontrará somente alguns tipos de parafusos. O que ocorre? Quem precisa de
um parafuso no sábado à tarde, para determinada tarefa, vai ao supermercado
e encontra algum que irá satisfazê-lo. Mas se o serralheiro necessitar de um
parafuso específico terá de ir a uma loja especializada, onde provavelmente
encontrará o que deseja ou fará uma encomenda ao lojista, que achará um
modo de garantir o produto, por entender ser sua responsabilidade fornecer
essa mercadoria.
A variedade depende também do público-alvo. No caso da loja de
parafusos, por exemplo, o dono deve saber que existem serralherias,
marcenarias, fábricas, montadores e, em princípio, deverá ter em estoque
mercadorias para satisfazer a todos. Ele também pode se especializar em um
tipo específico de público.
O lojista não pode esquecer que para tudo há limite, a variedade deve ser
dimensionada para aquilo que lhe dá maior rentabilidade. Quando a variedade
é superposta, ou seja, quando dois produtos muito semelhantes compõem o
mix e um tira venda do outro, provavelmente será mais eficiente manter
apenas um. Há casos, por exemplo, de lojas de ferragens com 30 modelos de
alicate. Se esse comerciante trabalhasse com apenas 20 modelos,
possivelmente também preencheria as necessidades dos clientes, e os outros
dez modelos não seriam um peso no estoque. Às vezes o lojista quer ter
produtos de várias faixas de preços, mas seu público prefere determinada
faixa que se torna suficiente, tendo em vista que, no geral, a venda marginal
de uma faixa a mais dá prejuízo.
Quem fala em variedade tem de pensar também na quantidade. O que é
quantidade dentro da variedade? É o que permite não perder venda por falta
de mercadoria. O lojista deve ter quantidade suficiente de cada tipo de
produto que proporcione venda continuada sem rupturas. Em alguns produtos
é preciso ter a grade completa e estoque maior; em outros, menor quantidade
supre a loja com tranquilidade. Em geral, o produto de maior rotação nunca
pode faltar. Se faltar uma mercadoria específica, a loja deixará de vender uma
unidade, mas se faltar uma mercadoria genérica, que todo o mundo compra,
ela deixará de vender dez, 20 unidades.
No negócio é preciso definir a variedade e ao mesmo tempo a quantidade
dentro dessa variação. Hoje, por exemplo, um produto como a calça jeans
exige variedade. Como cada consumidor deseja uma calça diferente, é preciso
ter duas ou três peças de cada modelo. Em compensação, para as calças de
moletom, que é simples, o lojista pode comprar só três cores - preto, cinza e
bege -, mas na quantidade de 20 peças de cada cor. Às vezes a variedade é
inimiga da quantidade e vice-versa. Se a empresa tem foco mais apertado,
provavelmente a quantidade por produto é maior, mas se tiver foco mais
aberto a quantidade tende a ser menor, exceção dos carros-chefes, que
vendem mais. É possível ter uma loja de ferragens com 5 mil itens, mas para
os produtos que mais vendem, por exemplo, o prego 17 × 27, a quantidade
estocada será maior do que a do prego 25 × 72, cuja venda é eventual.
Variedade e quantidade é um jogo de xadrez que influi na rentabilidade. De
um lado, a otimização da variedade para ser uma loja de escolha do cliente
com quantidade de cada produto para não perder vendas; do outro, não deixar
sobrar um grande estoque, essa é a equação que o lojista deve fazer
permanentemente em busca da melhor rentabilidade possível. A visão sempre
é de melhores resultados em lucratividade.
 Quantidade e variedade não são coisas estáticas, movem-se no tempo e nas
sazonalidades. Em termos de tempo, o lojista elimina determinado modelo
para introduzir outro, como também ocorre de um produto muito vendido
ontem não ter o mesmo desempenho hoje. Isso acontece porque o mundo e as
mercadorias evoluem. E, dentro do tempo, há a sazonalidade, quer dizer, a
variedade de ventiladores será muito maior no verão do que no inverno, assim
como a variedade de cobertores é maior no inverno do que no verão. Tudo
contribui para tornar o varejista um artista que, ao mesmo tempo, precisa
possuir elementos para a gestão. A informática está à disposição, ela dá
curvas, séries de demanda, gráficos que o lojista pode acompanhar com
antecedência para fazer acontecer. E aqui outra vez entra a programação, pois
tudo precisa ser devidamente planejado, e isso se torna uma equação
complexa, mas bonita, o que valoriza a atividade comercial.
Há ramos em que esse jogo é mais intenso, e em outros não. O ramo
farmacêutico, por exemplo, não é muito variável. Em determinada cidade é
possível saber o que os médicos estão receitando para poder ter maior
variedade naquilo que é mais receitado. O sistema de distribuição de
medicamentos é muito rápido, basta pedir pela manhã que à tarde está no
ponto de venda. Isso é muito diferente na área de alimentos e de confecções.
OS LIMITES DA VARIEDADE
Para tudo existem limites, para mais ou para menos. Se o cliente só encontra
na loja um modelo de camisa, como poderá escolher? Dois modelos, para
escolher, também é pouco. Cinco modelos já é razoável, dez modelos melhor
ainda para fazer uma escolha. Agora, se o lojista colocar 30 modelos,
complica, porque isso atrapalha o cliente em sua decisão sobre qual levar.
Assim, a variedade pode chegar a um ponto em que, em vez de estimular,
desestimula o consumidor. Portanto, na questão de variedade existe um limite
para estimular e um limite para inibir. Por isso, o equilíbrio da oferta de
variedade na quantia de modelos do produto é importante até sob o aspecto
psicológico, não apenas em termos mercantis. Há estudos que levam a essa
conclusão. Não estudei isso, mas na prática sabia havia bastante tempo, pois
quando comecei na Grazziotin trabalhávamos com todas as cores de tinta para
casas e apartamentos e fiz grande redução no número de cores. Daí passamos
a vender mais. Entre nós, não deram certo as máquinas que a Renner instalava
para oferecer qualquer tipo de cor.
Para o consumidor, psicologicamente é preciso que haja um equilíbrio, e o
tom desse equilíbrio é definido pelo bom senso do lojista que deve avaliar tal
questão constantemente para definir o que está faltando e o que está sobrando.
É importante ter consciência de que existe esse aspecto psicológico na hora de
uma escolha. A variedade do mix de cada produto é um exercício a ser
permanentemente testado, para que seja a melhor para a decisão do cliente.
Dentro das perspectivas da lucratividade esperada pelo lojista, um varejo
lucrativo é um somatório de atividades.
NEGOCIAÇÃO
Qualquer um deseja ser o melhor negociador do mundo, porque quando faz
um bom negócio fica orgulhoso. O que é um bom negócio num sistema de
parceria, numa visão de médio e longo prazo? A resposta é: tem de ser bom
para todos os envolvidos. Negociação boa para o lojista e para o fornecedor
deve ser também boa para o cliente: é o processo ganha-ganha. O processo
em que um ganha e outro perde tem vida curta e provavelmente o lojista não
conseguirá reposição. Quando apertamos em demasia o fornecedor, ou
forçamos uma negociação fora da média, facilmente verificamos que ele não
ficou satisfeito e no ano seguinte talvez nem nos procure mais, e isso significa
que podemos até perdê-lo. A questão é que se matarmos a galinha dos ovos de
ouro ela não mais fornecerá ovos. A ganância é uma inimiga dos negócios
que, para serem adequados, precisam de determinado equilíbrio. Quando as
coisas estão desequilibradas, não funcionam ou funcionam mal. Quem
encontra um produto barato demais numa loja fica se perguntando se aquilo é
legal, se é bom, já “que, quando a esmola é demais, o santo desconfia”, como
alerta a sabedoria popular.
Há que se ter certa normalidade a processo de negociação e o lojista deve
buscá-la, pensando no médio e longo prazo, pensando que deve ser algo que
tenha crédito e ajude a alcançar um bom desempenho. Não adianta fazer
negociações muito oscilantes, porque dificilmente quem está do outro lado é
trouxa. Ocorrem situações interessantes. É comum o lojista exigir que
determinados fornecedores deem grandes descontos: “Eu só compro se tiver
20% de desconto”. O fornecedor acaba aumentando a tabela em 30% e dá os
20% solicitados. Por isso é necessário bom senso.
É relevante não fazer nada apressado. Para negociar bem é aconselhável
dispensar algum tempo e conhecer o fornecedor, seu sistema de fabricação e
seu potencial. Não adianta pedir 150 dias de prazo a uma empresa que não
tem muito capital de giro, isso custa caro e acaba embutido no preço. Em
compensação, o prazo pode ser solicitado às empresas fortes, pois em regra o
custo de seu dinheiro é baixo. O conhecimento do parceiro de quem o
varejista compra é interessante para o desenvolvimento da negociação, tem de
ter jogo de cintura.
Pode ser vantajoso às vezes, na negociação, transferir ao fornecedor
atividades que para o lojista custariam muito caro, mas cujo custo é menor.
Dentro desse conceito, várias coisas podem ser feitas. Nós praticamos várias
delas: embalagens padronizadas, ou seja, compramos jeans em caixas de 36
peças de todos os fornecedores. As mercadorias vêm com a etiqueta de preço
de venda, as importadas da China já vêm com nosso código de barra. Antes
nós enviávamos aos fornecedores, por sedex, a etiqueta que imprimíamos em
Passo Fundo; como o custo ficou alto, acordamos que isso seria
providenciado pelo fornecedor. Podem-se também negociar produtos sem
frete ou com frete mais barato, pois pode ocorrer de o fornecedor estar num
local onde consegue transporte mais em conta. Tudo isso barateia o processo.
Importante: todas essas negociações estiveram sempre dentro do princípio do
ganha-ganha, pois os custos a mais que eventualmente os fornecedores têm
nós pagamos, mas essas especificações, para nosso sistema de logística, são
fundamentais.
A negociação envolve o conhecimento de toda a logística, de todo o
processo de vendas e de compras e, inclusive, muitas vezes, do processo de
fabricação do produto, como é feito no setor de facção. Negociação não é
simplesmente apertar o outro, embora isso aconteça, como descobri em São
Paulo, onde alguns fornecedores têm mais de uma tabela. Em alguns casos,
isso até pode ser compreensível, em função do tipo de negociação que é feita.
A negociação é um processo de interação humana, de empatia em que o
lojista deve descobrir fórmulas para baratear o preço de venda final, contanto
que haja o ganha-ganha. A negociação foi benfeita quando o produto
colocado na prateleira flui, vende bem, agrada ao consumidor e proporciona
lucro ao lojista.
 Outros fatores para a lucratividade

COMPETIÇÃO
APRENDER E DESAPRENDER
CÍRCULO VICIOSO
HORÁRIO DO COMÉRCIO
VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO
AGILIDADE NA COBRANÇA
ALUGUÉIS
CASE DA QUADRA UM
COMPRAS POR IMPULSO
CRIATIVIDADE
MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA
HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES
TRABALHO INDIVIDUAL
UNIFORME
CONTABILIDADE
PESQUISA: OUVIR O CLIENTE
ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA
ENTIDADES DE CLASSE
ATITUDES POSITIVAS
REINVENTAR E INOVAR
O CLIENTE
PASSEIO MATINAL
TERCEIRIZAÇÃO
ABSENTEÍSMO
INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

UM CONJUNTO DE OUTROS FATORES é decisivo para a lucratividade
no varejo. Nossa experiência acumulada no cotidiano da empresa, as
observações permanentes do mercado interno e externo, a postura de
inúmeros concorrentes e as informações teóricas mostraram-nos que muitas
outras atitudes que estão ao alcance de todos exercem influência significativa
no desempenho dos negócios. E, como consequência, isso tem reflexo na
lucratividade da empresa. Entretanto, nem sempre damos o devido valor a
esse conjunto de fatores e com isso deixamos de solucionar muitos dos
problemas que preocupam os empresários e, também, de melhorar o
faturamento em nossos negócios.
 COMPETIÇÃO
São muitos os motivos que levam alguém a ter mais facilidade do que outros
para concretizar um negócio com eficiência e lucratividade. Desde cedo é
imperioso levar em consideração que a competição faz parte da vida, é um
processo natural competir para viver. Na floresta, uma árvore compete com
outra, quem corta o dedo deve tomar uma vacina antitetânica, porque um
micro-organismo pode competir com as defesas do organismo.
Todo e qualquer negócio, seja no setor do comércio, da indústria, da
agricultura ou de serviços, está inserto em um processo competitivo. Não
existe maneira diferente de enxergar seu negócio ou o mundo sem ser pelo
viés da competição. O que não pode acontecer nem deve ser tolerado é o
desrespeito às leis. Todos sabem que é muito difícil aceitar a realidade da
competição que se dá em todos os níveis. Um pai, por exemplo, tem
dificuldade de aceitar que um filho seja mais inteligente que o outro, que um
tenha mais sucesso que o outro, que um seja calmo e o outro, nervoso, mas é
assim. E no varejo não é diferente, a competição é diuturna razão pela qual o
empresário precisa ter uma visão clara dessa realidade.
APRENDER E DESAPRENDER
A frase “Mais sabe o diabo por ser velho que por ser diabo” (Mas sabe el
diablo por viejo que por diablo) de Martín Fierro é de muita sabedoria,
porque é a vida que nos ensina a ver. Que bom que é assim. Pior se fosse o
contrário, isto é, que fôssemos desaprendendo. Estou atento ao processo de
aprender e desaprender e fico me perguntando por que fazemos as coisas
certas durante um tempo e, de repente, deixamos de fazê-las. Por que
desaprendemos mais fácil do que aprendemos? Não sei ao certo o porquê.
Isso é praticamente praga, doença para o empresário. Não sei o que ocorre.
De repente, sem mais nem menos pessoas começam a desprezar a sintonia
fina, ou relaxam quando estão bem, acreditando que as coisas vão bem ao
natural, que não precisam mais se preocupar, se atualizar, se aprimorar e
acompanhar a evolução que permanentemente ocorre em tudo.
É comum ouvir as pessoas comentar que faziam algo que dava resultados
positivos e deixaram de fazer. Na Grazziotin, temos coisas fantásticas que
aconteceram, algumas até difíceis de acreditar. Nós desenvolvemos, por
exemplo, um produto chamado básica, um tipo de camiseta de malha, um
abrigo simples de manga longa que as mulheres usam muito no inverno.
Como vendia “adoidado”, isto é, vendia como água por ser um produto
barato, começamos a trabalhar com várias cores e com todos os tamanhos. O
nome básica diz tudo. Houve momentos em que vendemos 40 mil peças dela.
A básica era pão quente, era só colocar na loja bem exposta que ela parecia
voar. Pois bem, algum tempo depois, conferindo nossos controles,
constatamos que não estávamos mais vendendo a básica. O que aconteceu
com esse produto que não vendeu mais? E o mais interessante: éramos nós
que mandávamos fabricar as peças, comprávamos o fio e determinávamos a
quantia a ser feita, ou seja, o processo todo era nosso. Por incrível que pareça,
sem mais nem menos, desapareceu esse processo de dentro da empresa. Moral
da história: recomeçamos a comercializar a básica em nossas lojas e creio que
em 2007 vendemos mais de 50 mil peças. Quanto deixamos de vender sem
saber por quê? Como pôde acontecer isso na Grazziotin, empresa estruturada,
com todos os controles que possuímos e dos quais tanto nos orgulhamos?
Essa doença é mais forte do que imaginamos. O processo de aprender e
desaprender é fantástico. O livro A quinta disciplina discorre sobre esse
3

assunto e por que isso acontece. O autor dá uma explicação científica: seria
algo que ocorre no próprio cérebro humano que se registra com frequência em
todas as atividades humanas. Sem um antídoto, a vacina é estar
permanentemente ligado nas questões da empresa. Como é fácil cair na
armadilha, tudo deve estar formalizado, bem estruturado, colocado no papel
para, de quando em quando, ser relido, pois, se ficar apenas na cabeça das
pessoas, há a tendência de ser tudo posto de lado.
E há um apêndice: se a pessoa crê num modelo errado, ele acaba dando
certo; se a pessoa não acredita no modelo certo, ele dá errado. Ou seja, a
pessoa insiste tanto em determinado negócio que ele acaba funcionando.
Analisando bem, o comunismo foi assim, ficaram 70 anos dizendo que aquilo
estava certo, e só depois deixaram de dizer que acabou.
Seria interessante se fizessem estudos antropológicos dentro deste tema:
como uma pessoa, sabendo que está errada, insiste tanto no erro. Às vezes,
acho que é porque o erro dá certo por um período. A pessoa acaba fazendo um
modelo para si, ela se satisfaz com ele e esforça-se tanto que o faz funcionar.
Nesse sentido, a Grazziotin tem exemplos impressionantes. Criamos um
cartão de crédito rotativo, desses que existem no mercado, como o Visa ou
Mastercard. Com ele, o usuário compra e parcela o pagamento. O cliente
sempre paga um percentual mínimo e toca seus gastos. Para nós esse cartão
era a alma do negócio, achávamos que era a coisa mais importante da
empresa. Como vendíamos com 45 dias de prazo para o primeiro pagamento,
o cliente sempre comprava no dia que permitia usufruir desse prazo; nossos
clientes compravam nos dias 21 e 26. E ainda, como o cliente recebia seu
salário no início do mês, sempre pagava a fatura do cartão no dia cinco ou
dez, e sempre conseguia os 45 dias. Assim, o nosso movimento era maior na
segunda quinzena do mês e, na empresa, acreditávamos que isso era o normal
do mercado. E não é! O normal do mercado é ter maior movimento na
primeira quinzena, quando as pessoas recebem seu dinheiro: quem recebe
gasta mais rápido.
Como tínhamos de emitir a fatura no dia do corte do cartão, sobrava um
prazo exíguo para esse documento chegar à casa do cliente a tempo de ele
pagar sem encargos. O sistema calcula até um dia de prazo de diferença, é
fácil com o computador. Só que o cliente não entendia esse procedimento de a
empresa calcular até um dia de atraso. Outro detalhe: trabalhávamos com um
público de faixa de renda baixa, de escolaridade baixa e, na maioria de
mulheres, que não dão muita atenção às questões financeiras. Com isso, cada
vez que tínhamos de explicar por que aquilo ocorria, era um trauma.
Apesar de tudo, insistíamos. Com o cartão, vendíamos muito bem, só que,
de repente, veio a inflação. Como dar 45 dias de prazo para o pagamento com
inflação de 30% ao mês? Era complicado, chegamos a ter em etiqueta na loja
produtos com o preço 60% acima do preço à vista para compensar a perda
motivada pela inflação, e ainda tínhamos prejuízo. Isso ocorria porque, em
cima dos 60% a mais, havia a inflação de 45 dias a 30% ao mês, a comissão
dos vendedores, o ICMS sobre tudo e, em alguns casos, o aluguel da loja,
pago sobre o faturamento. Quase falimos, mas acreditávamos que o cartão era
importante para o negócio. Até que um dia a casa caiu, concluímos que sem
mudança quebraríamos. Acabamos com o cartão e as vendas cresceram na
primeira quinzena do mês. Terminaram as confusões de ter de explicar ao
cliente os reajustes por causa de alguns dias de atraso. Fizemos um sistema de
carnê em que o cliente sabe exatamente quanto pagará.
Claro, tudo melhorou, mas levamos anos insistindo no cartão rotativo que
de certo modo até deu certo, pois a empresa sobreviveu. Por isso digo que
quem crê bastante numa coisa errada acaba se dando bem. Óbvio, a pessoa
não recebe o máximo pelo esforço e talvez seja necessário até esforço maior
para conseguir menos. Uso o exemplo como alerta sobre a necessidade de o
lojista se cuidar para não fazer a coisa errada, achando que é certa. Tal postura
é comum no comércio, nas pessoas, no modo de lidar com elas, na maneira de
fazer a teoria e a filosofia do seu negócio. São muitos os exemplos. Em Passo
Fundo, tem um empresário que não abre mão de fazer as coisas a seu modo,
acreditando que só ele sabe fazer. Aos filhos não deu chance, aos netos não
está dando oportunidade, e a firma está falindo.
O negócio é interação com o consumidor e com o mercado e se o lojista
tem interação aberta e livre, que possa receber o feedback e processá-lo para
ir aprimorando suas atividades, seu empreendimento vai se tornar cada vez
melhor e mais lucrativo. Se o lojista não faz isso, o negócio pode até dar
certo, só que a médio e longo prazo vai pagar um preço alto.
 CÍRCULO VICIOSO
Há um raciocínio muito comum entre lojistas: “Para vender mais tem de
vender barato”. Mas para vender barato deve-se reduzir a margem. Os
italianos têm um bordão: “Se o pau é curto, quanto mais eu o corto mais curto
fica”. É a sabedoria popular que desprezamos, mas ao verificarmos mais a
fundo constatamos que na vida real acontece todo dia.
Chamo de círculo vicioso o fato de alguém insistir em demasia na coisa
errada, é um pouquinho diferente do conceito de desaprender. É a situação de
se insistir sempre em algo errado. O empresário, por exemplo, insiste na tese
de que vender barato aumenta seu volume de vendas e de que se aumentar o
volume de vendas ganhará mais. Raciocina sem olhar outros fatores que
acontecem paralelamente e passa a acreditar que, se existe algum problema, é
porque não faz esse trabalho benfeito, por isso realmente acha que precisa
vender mais ainda. E, para que isso aconteça, até baixa mais um pouco o
preço.
De repente, porém, surgem problemas, como atrasar o pagamento de
fornecedores por falta de dinheiro, e com isso ter de vender ainda mais para
poder honrar os compromissos. Só que, quanto mais vende, mais tem de
baixar um pouquinho sua margem, apertar sua rentabilidade e, por causa
disso, vender ainda mais; então ele amplia os pagamentos e vende até sem
cobrar juros no crediário. Assim, abre flancos vendendo, por exemplo, a quem
não paga, o que piora o negócio, e a solução que ainda crê correta é vender
mais ainda. Como não consegue vender tudo o que deseja na sua loja, abre
uma filial. Inicialmente esse novo ponto de venda dá um refresco, pois vende
sem custos a mais, a cobrança ainda não aconteceu nem é necessário pagar ao
fornecedor. Desse modo, continua acreditando que está certo esse processo de
aumentar as vendas. Mas logo as dificuldades voltam, pois, com duas lojas, o
problema ficou maior e a solução não é abrir mais uma filial, mas duas e, com
quatro lojas, inicialmente o refresco é maior. Tudo vai se repetindo e se
direciona para um ponto em que, por fim, explode. A isso chamo de círculo
vicioso.
Nesse sentido há inúmeros exemplos; há o caso do empresário de Porto
Alegre que quando estava falindo abriu oito ou dez lojas e explodiu mesmo. E
isso não acontece só com as lojas, é um processo que se dá também com
produtos. O raciocínio é semelhante.
Para vender mais que o concorrente, o lojista deve ofertar produtos com
preço menor, e o fornecedor negocia, dizendo que pode reduzir seu preço
unitário de venda se, em vez de dez, o comerciante adquirir 20 unidades de
determinado produto. Esse é um jogo do mercado. Então o fornecedor conclui
a venda, ganha o seu e, depois que já vendeu, o problema não é mais dele.
Assim, o círculo vicioso se dá em cima de um produto. Outro detalhe: um
lojista vende a mercadoria em três pagamentos e tem inadimplência de 3%.
Como precisa vender mais, amplia a forma de pagamento para cinco
prestações, só que a inadimplência passa para 4 ou 5%. Então, ele já pensa em
compensar os prejuízos oferecendo a possibilidade de pagar em oito
parcelas…
Há o caso de campanhas. Quando o lojista dá x% de desconto e não obtém
o que espera, em seguida faz outra promoção, dando o desconto x mais
alguma coisa. Podemos citar ainda as promoções no estilo “Cobrimos
qualquer oferta da concorrência”, que são antigas. Como exemplo cito o caso
do açúcar, nos anos 1960, quando a empresa Lago, Iaione quase dava o
produto, conforme relatou meu pai. Ele mesmo encaminhava seus clientes
para que comprassem açúcar nessa empresa porque não havia como concorrer
com esse tipo de promoção. A Lago, Iaione era uma empresa forte que
desapareceu por causa de promoções como esta: vender de qualquer jeito com
preço mais baixo do que o do concorrente.
O círculo vicioso acontece quando o empresário só pensa em faturar, em
fazer acontecer. É um tipo de megalomania, a pessoa quer crescer, expandir-
se sem levar em consideração o conjunto de variáveis indispensáveis para
fazê-lo com alguma segurança. Vimos isso também em Passo Fundo em
vários momentos diferentes e em diversos segmentos.
O círculo vicioso não se dá somente no sentido de querer vender sempre
cada vez mais barato. Dentro da empresa pode ocorrer de o empresário
caminhar em círculos. Às vezes o empresário pode enxergar o óbvio e se
sentir o inventor daquilo, acreditar que criou algo que os outros não
conseguem ver. E é sempre uma questão de “inchaço”. É o caso do
empresário que acha que sua empresa é boa porque tem 2 mil funcionários e
nunca vai concordar em reduzir para 1.900; pelo contrário, sua tendência é
aumentar cem. Acredita que é grande por ter muitos funcionários e se
vangloria disso. Em minha opinião temos de ter orgulho da produtividade por
empregado e da lucratividade do negócio.
A lucratividade vem da diferença entre o que o empresário gasta e o que
recebe, e nesse tal de círculo vicioso parece que é o contrário. O
endividamento no setor agrícola é um exemplo: o produtor vende cem
hectares no Sul e compra mil no Centro-Oeste e ainda sobra um dinheirinho.
No primeiro ano planta os mil hectares meio que açodado. Se dá um
probleminha e fica endividado, o que faz no ano seguinte? Acha uma maneira
de plantar 1.500 hectares. Se acontecer um problema novamente no ano
seguinte, acha que errou ao plantar só 1.500 hectares e planta 2.500. Ele age
quase como um jogador de pôquer, mas no comércio o blefe custa caro.
Negócio não é aposta, não é emoção: é racionalidade e sempre de olho no
conjunto, especialmente o lado financeiro. Conheci pessoas consideradas
visionárias que tinham até ideias exequíveis, mas depois quebraram por não
terem nenhum cuidado com o lado financeiro.
É importante a reflexão periódica sobre os objetivos da empresa. O lucro é
fundamental; logo, a ação deve ser com o espírito de aumentar a
lucratividade, mas se isso for deixado por conta das rotinas o lucro cai ou
desaparece ao natural.
HORÁRIO DO COMÉRCIO
Lutei muito para o comércio poder abrir sábado à tarde. Lutei contra tudo e
contra todos. Foi uma das maiores bandeiras que levantei como dirigente
sindical e empresário em Passo Fundo. Briguei com os sindicatos dos
empregados e dos patrões, colegas lojistas chegaram a fazer abaixo-assinado,
para que eu fechasse minha loja nesse horário. Eles achavam que não valia a
pena abrir.
Como, em algumas cidades, quem vendia produtos alimentícios podia abrir
sábado à tarde, passamos a vender feijão, arroz, farinha e erva-mate na rede
Pormenos. Mudamos o mix para poder trabalhar nesse horário. Em Passo
Fundo, como uma lei antiga dizia que quem tivesse lancheria dentro da loja
poderia abrir sábado à tarde, colocamos um departamento de lanches na
Grazziotin. Durante muito tempo, nesse horário, nós e os mercados abríamos,
enquanto o restante do comércio fechava. Na época, os supermercados já
trabalhavam com muitos dos produtos que a Grazziotin comercializava, como
bazar, roupas e utilidades, e se a loja ficasse fechada estaria perdendo vendas.
Em nossos dias, os supermercados começaram a focar sua ação nos produtos
alimentícios e de higiene e já estão bem mais especializados.
Em Passo Fundo, durante essa luta, apresentei a proposta para fechar na
segunda-feira de manhã, pois o pessoal estava arraigado no conceito de não
abrir no sábado à tarde, achando que aquela era hora do lazer. O lazer do
lojista deve ser na hora em que não há cliente na loja. Se o negócio é vender,
ele deve estar disponível quando o comprador está disponível. Muitos lojistas,
especialmente os pequenos que não delegam, que controlam tudo, realmente
ficam sobrecarregados. Tive um colega que tirava férias num mês e a esposa
em outro, sempre um ficava à frente do negócio. Isso praticamente é
escravidão. Nas férias, o pequeno comerciante italiano fecha a loja e deixa um
aviso na porta: Chiuso per lê ferie (Fechado para as férias). O horário da loja,
cada vez mais, precisa entender o comportamento do consumidor, hoje o
sábado é o melhor dia de venda. Sábado muitas atividades param: indústrias,
escritórios, consultórios médicos e de outros profissionais liberais não abrem.
A administração da Grazziotin não trabalha sábado, são cerca de 200 pessoas
disponíveis nesse dia para irem às compras porque durante a semana não têm
tempo, já que iniciam no trabalho às 8 horas e saem às 18 horas e muitas
ainda estudam à noite.
Antes se argumentava que o homem trabalhava e a mulher, que ficava em
casa, podia fazer compras em qualquer horário. Mas o que acontece hoje? A
mulher também trabalha. Na Grazziotin, 70% dos nossos colaboradores são
mulheres, creio que na Doux/Frangosul mais da metade dos funcionários é do
sexo feminino, o que significa que a mulher também está sem tempo para
comprar naquele espaço da semana chamado de horário normal de trabalho
das lojas. Assim, cada vez mais o sábado e agora até o domingo tornam-se
dias de compras. Em regra, o sábado vende duas vezes mais que um dia
normal. Então, a loja que não tem movimento no sábado praticamente fica in-
viável, porque é esse o dia que dá o diferencial de faturamento.
É preciso considerar, ainda, que hoje em dia a compra tem muito de lazer,
ela também é um ato de prazer. A compra não prazerosa não tem valor. Para
que trabalhar bastante, economizar o dinheirinho se depois não existir prazer
algum em gastá-lo? Em geral a compra tem se tornado uma atividade em
família, aos sábados e domingos. Cada vez mais se notam, nos supermercados
e nas lojas que conseguem abrir, famílias inteiras juntas, olhando vitrinas e
comprando. Inclusive as vendas de bebê e infantil têm incremento
significativo no domingo, quando as famílias saem para comprar.
Nem todos dão a importância devida ao horário de a loja funcionar e há
revolução grande nesse sentido. No Brasil, é algo mais recente em função dos
processos sindicais. Os sindicatos criaram uma bandeira com o horário de
funcionamento do comércio e ele se tornou uma luta reivindicatória
totalmente errada, tanto é que não durou demais. Se fosse correta, ela
perduraria. Por que foi errada? Porque, na medida em que se restringe o
horário de abertura da loja e ela não abre quando o consumidor deseja
comprar, as vendas diminuem e isso afeta o ganho do funcionário. Se ele é
comissionado, a redução é proporcional: quem tem salário fixo terá ganho
menor, pois quando o lojista reduz seu lucro por vender menos paga pior. É
óbvio, não há como ser diferente. Foi luta inglória dos sindicalistas que
assumiu conotação ideológica equivocada de esquerda, porque, em países
como a China, o comércio abre direto até nos domingos. A China, país
socialista por excelência, reconhece que se deve abrir a loja na hora em que o
cliente está disponível para comprar. Aqui, agora há inclusive uma lei federal
para abertura aos domingos, promulgada pelo governo Lula. Na Espanha, por
exemplo, onde estive recentemente, se discutia a possibilidade de o comércio
funcionar 24 horas tendo em vista os novos hábitos de consumo e o
incremento no turismo. A ampliação do horário de funcionamento passou a
ser também uma reivindicação dos trabalhadores - particularmente das
mulheres -, que reclamam por ter apenas um dia por semana para ir às
compras.
Apesar de tudo, há ainda ranços em algumas cidades, onde não se permite
abrir sábado à tarde. Erechim (RS) é um caso como muitos outros por aí. A
Prefeitura e a Câmara de Vereadores criaram uma lei que privilegia um
segmento empresarial da cidade, que é o shopping . Esse hipermercado tem
lojas com permissão para abrir todos os sábados à tarde, enquanto as lojas ao
lado, a cerca de 50 metros de distância, só têm permissão para abrir um
sábado por mês. A lei é bem clara, dá o privilégio ao hipermercado. Não
entendo como, num país cuja Constituição diz que deve haver equidade,
direitos iguais para todos, isso acontece. É o caso também de uma cidade
vizinha, em que o prefeito é empresário varejista: em sua cidade as lojas só
abrem um sábado por mês.
O horário do comércio está numa revolução constante em função
principalmente da diversidade das atividades humanas. Antigamente essas
atividades eram mais definidas e restritas, hoje não. Em cidades grandes,
como São Paulo, é preciso existir um supermercado aberto 24 horas, porque
grande número de pessoas trabalha de noite e é obrigado a dormir de dia. Em
regra, as pessoas saem do trabalho e vão comprar, comer, colocar gasolina no
carro. Em Passo Fundo, a Doux/Frangosul tem três turnos, e como as pessoas
que trabalham à noite precisam dormir de dia necessitam de um horário para
fazer suas compras. Quem ganha com as restrições são os shoppings e os
hipermercados, porque as questões de segurança os transformam em ilhas de
tranquilidade com estacionamento fácil e ar-condicionado, onde o consumidor
encontra concentrado um mix de lojas que oferece quase tudo. Os shoppings
beneficiam-se por terem horário diferenciado, ficando abertos até às 22 horas,
enquanto o comércio tradicional fecha às 19 horas. Assim, as lojas de
shopping têm no mínimo três horas a mais para funcionar, justo quando as
pessoas estão disponíveis para comprar. Esse é o grande diferencial do
hipermercado e do shopping.
Lembro que em Florianópolis as lojas não abriam sábado à tarde, embora
fosse uma uma cidade altamente turística. Não dava para entender, na capital
de Santa Catarina, as lojas fechadas enquanto na praia estavam abertas. Na
mesma cidade, havia dois comportamentos: nos balneários tudo funcionava
inclusive aos domingos, enquanto os supermercados da cidade fechavam às
três da tarde de sábado. Isso mudou tanto que atualmente Florianópolis tem
supermercados 24 horas e, com isso, quem ganhou foi o consumidor. A
racionalidade, o bem-estar e o razoável venceram, e existem vários processos
para conciliar tais atividades de modo a satisfazer a lei trabalhista que é bem
clara, estabelecendo os horários máximos e permitindo que o empresário
contrate pessoas para trabalhar por hora. Um negócio que funcione 12 horas,
por exemplo, dificilmente preencherá esse espaço só com um turno, mas pode
ter dois turnos de seis horas, duas equipes de seis horas de trabalho cada uma,
ou ainda uma equipe de oito e outra de quatro horas. O Brasil pratica pouco o
horário parcial de trabalho, embora existam pessoas com essa vontade, com
essa necessidade.
Ao encerrar uma palestra no Rio Grande do Sul em 2003, a embaixadora
mexicana Cecília Soto Gonzáles, dona de uma das maiores empresas de
construção civil do México, uma das figuras mais ricas do país, descendente
de índios e pobres, fez um apelo: “Os empresários devem possibilitar às
mulheres casadas e com filhos a chance de trabalhar meio turno, pois elas têm
essa necessidade”. As mulheres que de manhã cuidam da família, da comida e
da casa à tarde têm tempo disponível, que pode ser de quatro, cinco ou seis
horas, e podem trabalhar para possibilitar um acréscimo de renda. Há muito
tempo a Grazziotin tem esse processo de trabalho por hora: há pessoas que
trabalham oito, outras seis e algumas quatro horas, e outras que trabalham
somente às sextas-feiras e aos sábados porque, nesses dias de maior
movimento, precisamos de mais gente no atendimento.
Muitos descuidam desses detalhes. Na loja de um amigo, o gerente disse
que o movimento maior acontecia à tarde, quando faziam 70% das vendas.
Apesar disso, o número de funcionários era o mesmo do turno da manhã.
Nesse caso, o pessoal da manhã ficava ocioso e à tarde faltava gente. No
Brasil, o assunto foi tão debatido na imprensa que gerou reação negativa a
qualquer mudança; parece que o horário dos funcionários é algo sagrado, nele
não se deve mexer. Entretanto, o horário do funcionário do comércio não tem
diferença do horário do funcionário do hospital, que trabalha à noite, aos
sábados e aos domingos. No Natal também há pessoas trabalhando, e em
horários de 24 horas direto. Em postos de gasolina, farmácias e bares é a
mesma coisa. Então, por que a loja tradicional que vende roupa não pode ter
horário diferenciado?
É preciso considerar, inclusive, as diferenças regionais. O centro de Porto
Alegre, no final de semana, esvazia. Ali pouco adianta abrir a loja no
domingo. Entretanto, no bairro, já é possível fazer isso, pois é grande o
número de pessoas que durante a semana vivem no centro, mas no final de
semana ficam nos bairros. Assim, ao horário do comércio o empresário
precisa dar a máxima atenção, por ele ser fundamental na rentabilidade. Se
alguém muda o horário de trabalho e consegue acrescer 10, 15 ou 20% nas
vendas, é isso que será seu lucro marginal, porque 80 a 90% que fatura é para
pagar os custos fixos.
Cada tipo de negócio e de região tem suas próprias necessidades, quem
define o horário mais interessante, o horário ideal para o empresário abrir sua
loja são os seus clientes. Quem nota que na hora de fechar é que a loja está
cheia precisa ficar com ela mais tempo aberta. Quando abre pela manhã e ela
permanece longo tempo vazia, é sinal de que talvez não seja necessário abri-la
tão cedo. Se a loja abrir no domingo e sempre estiver cheia, será prova de que
as pessoas gostam de comprar naquele horário. É preciso ir fazendo esses
testes, bem como conscientizar os funcionários de que isso é importante e de
que eles precisam trabalhar com prazer. Assim, na hora do recrutamento, é
recomendável perguntar ao candidato ao emprego em qual turno prefere
trabalhar, pois não adianta recrutar alguém para trabalhar pela manhã se ele
deseja fazer isso à tarde ou à noite. Alguns estudam pela manhã e gostariam
de trabalhar à tarde, outros estudam à noite e preferem trabalhar de manhã.
Assim, na hora de recrutar, devem-se levar em conta também as preferências
das pessoas e depois, dentro dessas preferências, deve haver conscientização
plena da equipe da loja de que aquele horário é o mais importante para o
sucesso do negócio.
Temos experiências de que, em locais com restrição de horário, as lojas
ficam inviáveis porque o cliente prefere comprar em outro lugar. Em
Florianópolis, a loja Franco Giorgi, no centro, não deu certo, pois no sábado
de manhã essa área da cidade praticamente fica vazia, em razão de as
repartições públicas e os bancos fecharem e a população que ali circula ser
muito pequena. Assim nossa loja pagava um aluguel alto, até por ser o centro
da capital, mas trabalhava, na prática, apenas cinco dias por semana. Ela não
faturava ali porque a característica da rede Franco Giorgi é vender muito no
sábado, por causa de seu público-alvo. Em todos os locais, o melhor dia de
venda nessas lojas é sábado. O horário de funcionamento viabiliza ou in-
viabiliza um negócio. Facilmente se notam coisas curiosas, como é o caso da
Avenida Brasil em Passo Fundo, onde estão lojas que pagam fortunas de
aluguel, mas fecham às 18 horas enquanto as calçadas estão cheias de gente.
No Brasil ainda existem problemas relativos ao horário de funcionamento
das empresas, mas a situação está se modificando, principalmente nas
cidades-polo, como Passo Fundo. Quem vai aos nossos grandes
supermercados no final de semana encontra veículos das cidades vizinhas e
isso significa que as pessoas, independentemente da motivação, terminam por
fazer alguma compra. Curiosamente, apenas dois ou três mercados e a
Grazziotin abrem, o restante fecha aos domingos. Nós abrimos nossas lojas no
domingo à tarde por seis horas e, às vezes, isso é o suficiente para dar
movimento maior na loja do que uma segunda ou terça-feira.
VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO
O crediário já é um costume do consumidor, nas instituições, nos países. O
dinheiro, quando a gente empresta, sempre é barato, mas depois, na hora de
pagar, parece que é outra realidade. Em geral é assim: quando há muita oferta,
o preço cai; quando tem demanda maior, o preço aumenta.
O hábito de se endividar e comprar a prazo foi incutido na raça humana.
Entre os americanos, por exemplo, todas as compras são a prazo, compra-se a
casa para pagar em 25 anos, o carro para pagar em dez, e é por isso que dizem
que o endividamento per capita deles é o maior do mundo. Apesar de ganhar
salários mais altos, são endividados porque os custos e os juros são baixos. De
qualquer forma, porém, isso pode gerar problemas como ocorreu em 2007,
pois juros de 3% ao ano é uma coisa, mas quando passam para 6% estouram.
Não temos essa ideia porque aqui no Brasil os juros são de patamares
superiores, passam de 10 para 20%, 30%. Para os americanos, é diferente e
mesmo assim houve a crise no setor imobiliário porque, com crédito
abundante, as pessoas, em vez de construir uma casa de 200m , já construíam
2

de 400m , por causa dos juros baixíssimos. Então, com a alteração dos juros
2

vieram os problemas, pois para uma casa de US$ 200 mil 2% de juros são
US$ 4 mil e 4% já são US$ 8 mil.
O crediário alavanca as atividades econômicas, porém ele tem um custo
para o tomador e para o emprestador. Nos Estados Unidos, quem está
quebrando não são apenas os que tomaram os empréstimos, mas também
aqueles que emprestaram o dinheiro.
Nas lojas, o crédito também é uma alavanca de vendas. Nós, na Grazziotin,
sempre trabalhamos com crediário. Meu pai contava que durante uma
reunião, há cerca de 45 anos, ao dizer que passaria a vender a crédito, todos
foram contra, por acharem que era uma “furada”. Porém, mesmo contra todos,
meu pai manteve a decisão. Houve época em que oferecíamos fogão com
pagamento em 36 meses, os fornecedores também nos davam prazo para
aquisição de alguns produtos. Nós até tínhamos tabela: o valor em dez, 20 ou
em 36 pagamentos. Dependendo do cliente, da sua possibilidade de pagar a
prestação, ele fazia a compra. Há muitos e muitos anos trabalhamos com
crediário e tivemos dificuldades na época em que o abrimos em demasia,
especialmente durante a inauguração das novas lojas, até porque não havia
critério bem definido para conceder o crédito. Lembro que uma vez recuamos,
de uma hora para outra deixamos de vender em 24 parcelas para só vender em
12. Essa mudança fez com que as vendas caíssem 40%, mas logo as coisas
engrenaram novamente e deixamos de ter tanto prejuízo. Hoje, em nossas
vendas de roupa, os prazos não são tão longos, mas no Brasil já se fala em
vender automóveis em 84 meses, pois os juros caíram bastante e o
consumidor se atira às compras.
Para vender somente à vista é preciso ter um produto que os demais não
têm, obrigando o consumidor a comprar na loja. Mas diante da concorrência
forte o crédito tem de ser facilitado, e para isso existem duas formas: com ou
sem os juros embutidos.
Quando o preço tem os juros embutido, em geral o empresário anuncia um
número x de prestações sem entrada e sem acréscimo. Porém, é interessante
observar que hoje em dia a maioria dos clientes não acredita que não haja
acréscimo, em regra já acha que o preço foi aumentado. Essa é uma prática
que não tem a mesma credibilidade de antes, pois o cliente nota que do outro
lado da rua tem alguém vendendo o mesmo produto à vista mais barato. A
rede Grazziotin trabalha com três e até cinco prestações sem acréscimo em
certas promoções, e a partir disso cobramos acréscimo. Na Pormenos, na
Tottal e na Franco Giorgi praticamos preços à vista mais baixos e prestações
com acréscimo normal. Particularmente acho que a segunda opção é a mais
correta, pois é justo que o cliente que compra à vista consiga um preço mais
baixo e é justo que quem deseja parcelar pague um pouco mais porque há
custo mais alto para o lojista, isto é, o custo do dinheiro, da inadimplência e
da administração do crediário, o que não é tão fácil quanto parece.
Também se pratica muito a venda sem entrada ou com primeiro pagamento
em 30, 60 ou até 90 dias, nós praticamos isso e é claro que tem um custo para
o cliente. Mas funciona bem, muitos alegam que não podem comprar porque
já estão com carnê para o próximo mês e esse sistema facilita que eles levem
logo outra mercadoria, uma vez que sua primeira nova prestação será em 60
ou 90 dias. O que se constata é que as pessoas parecem ter compulsão por
comprar, é incrível e não sei o que as move a se endividarem. Para muitos
esse é o modus operandi da sua vida, acostumam-se, gostam e acham que esse
é o procedimento normal.
O lojista precisa ter um crediário organizado e é até possível que ele seja
terceirizado, por exemplo, com a administradora de um cartão de crédito, mas
nesse caso a parte do leão da Receita vai para quem administra. A diversidade
para vender a prazo é grande e o lojista precisa observar para saber como seu
cliente prefere. Em uma promoção o prazo pode ser dilatado, há quem abone
a última prestação para quem faz os pagamentos em dia. Quem vende a
crédito sempre terá problema de atrasos, o que exige um sistema de cobrança
e conta com a colaboração do Serviço de Proteção ao Crédito e do Serasa que
trancam a possibilidade de o inadimplente comprar em outros lugares. Hoje
esses dois órgãos são mais confiáveis, o sistema é integrado e é fácil bloquear
compras em todo o país. O interessante é que, como esses órgãos estão
negando crédito aos consumidores devedores de contas como de telefone e de
energia elétrica, calcula-se que cerca de 25% dos consumidores não
conseguem comprar a prazo por estarem bloqueados.
É imprescindível tratar muito bem quem compra a prazo. Na Grazziotin,
pelo sistema de marketing direto temos comunicação estreita com esses
clientes. Em nosso caso, com as vendas pequenas, de pouco valor em geral,
vamos ter rentabilidade com esse cliente depois da segunda compra. Na
primeira vez, há uma série de atitudes, de processos administrativos que
custam caro para encaixar o cliente no negócio, por isso é importante que
todo esse modelo, esse sistema de amarração sirva para trazê-lo de volta mais
vezes à loja. Por isso o crediário serve também para fazer uma administração
do cliente.
Outro detalhe: não é necessário restringir o cadastro apenas ao cliente que
compra a prazo, pode-se também cadastrar quem compra à vista. A pessoa
que compra com cartão de crédito pode ser considerada, um cliente à vista e
pode-se desenvolver um trabalho para fazer com que ela torne-se um
comprador a prazo. Quando o consumidor se torna um cliente a prazo, ele tem
ligação mais forte com o lojista e, se for uma compra por carnê, precisa voltar
à loja para pagar todos os meses. Cadastrar um cliente à vista tem o objetivo
de futuramente transformá-lo num comprador a prazo.
Trabalhar no comércio atual pressupõe trabalhar a prazo, hoje é difícil
sobreviver no varejo brasileiro sem um sistema de venda a prazo. Para
algumas pessoas, ter carnês para pagar é filosofia de vida. Quando
começamos a Pormenos, nossa intenção não era vender a prazo:
trabalharíamos com mercadorias de baixo custo e sem propaganda. Essa era a
filosofia que queríamos implantar. Conseguimos conquistar o objetivo de
vender barato. Há produtos que, por várias razões, chegam a ter preço 40%
menor do que o concorrente, mas tivemos de instituir a venda a prazo e fazer
propaganda, pois essas ações realmente alavancam o movimento. O crediário
dobrou as vendas na Pormenos. Na rede, hoje, 50% das vendas são a prazo.
Sem o crediário, as pessoas comprariam em outra loja, independentemente de
a Pormenos oferecer preços mais em conta.
AGILIDADE NA COBRANÇA
Quem chega primeiro à fonte bebe água limpa. Na cobrança é a mesma coisa.
Em geral as pessoas não devem apenas a uma loja, principalmente quando
estão com problema. Assim, quem chega primeiro recebe, por isso a cobrança
tem de ser ágil e muitas vezes até preventiva. Nós, por exemplo, selecionamos
os valores mais altos e ligamos para o cliente dias antes do prazo de
vencimento lembrando sobre o débito. Qualquer empresa pode fazer isso, ou
seja, acima de determinado valor que considere importante, educadamente
ligar para o cliente e lembrá-lo de que vai vencer a conta.
Com relação à cobrança, depois que vence o débito, quanto mais cedo o
lojista cobrar tanto melhor, porque mais fácil será para receber. Alguém
sempre passará na frente do lojista que espera demais para cobrar e, quando
isso ocorre, pode não sobrar para ele.
ALUGUÉIS
De modo geral, as empresas varejistas trabalham em prédios alugados, muitas
vezes com loja num shopping center - tendência mundial no varejo - onde
todos os espaços são alugados. E rotineiramente o aluguel significa um custo
alto, daí o porquê de em alguns shoppings a rotatividade chegar a 20 e 30%
ao ano. Tem até uma máxima que diz que “quem não sonega não dá certo
nesses locais”. Manter uma loja em shopping é tão caro que é preciso
sonegar: sonegar venda ou tributo. Os aluguéis realmente são caros pelo
volume de vendas realizadas e porque, em muitas cidades, poucas pessoas
investem em prédios na área central. No caso de Passo Fundo, cinco ou seis
investidores são donos de quase metade dos imóveis do centro.
Temos histórias longas sobre aluguéis e podemos dizer que o locador
sempre olha para o alto quando quer alugar, nunca pela média ou pelo mais
baixo, isto é, se um banco pagar x pelo imóvel, esse passará a ser o parâmetro
que ele usará para os lojistas. Desse modo os aluguéis vão se tornando altos e
muitas empresas não se dão conta de que os custos ficam acima da média,
encarecendo as mercadorias. No passado, marcava-se 30% em uma
mercadoria de baixo para cima e sobrava algum dinheiro, atualmente
precisamos marcar 50% de cima para baixo e às vezes não sobra nada, e um
dos vilões é o aluguel.
O varejista precisa tomar cuidado, pois depois que investe e se instala num
lugar acaba refém. Por isso deve analisar bem o proprietário, fazer um bom
contrato, de preferência longo, embora hoje, por lei, a partir do terceiro ano, o
locador possa fazer um ajuste judicialmente baseado na média da região. Se o
valor que ele recebe estiver defasado, ele pode pedir o reajuste (o contrário
também vale para o lojista). É complicado ir para a Justiça, o que notamos é
que o Judiciário tende a ir para o lado do proprietário, mesmo porque fica
fácil para o locador apresentar os aluguéis mais caros que existem na região,
pois esses todos conhecem e os que pagam as locações mais baixas ficam
quietos.
Existe ainda a questão das chamadas imobiliárias, empresas que se
proliferaram no país de modo intenso e procuram aumentar o valor dos
aluguéis, pois ganham 10% para gerir a locação. Na prática, há um
movimento para os aluguéis ficarem caros, principalmente na área mais nobre
da cidade que é limitada e onde existem os aventureiros que, apesar de tudo,
não se importam em pagar preço alto. Mas temos exemplos no mundo inteiro
de empresas de sucesso que nunca abriram suas lojas nos lugares nobres,
como o supermercado Aldi da Alemanha e a americana Wal-Mart, o maior
varejo do planeta que começou pelas cidades pequenas. Outro fator que eleva
os aluguéis é a sonegação. É grande a quantidade de locações informais,
porque o proprietário quer receber informalmente para não pagar imposto e o
lojista, que tem dinheiro sobrando por sonegar, também quer.
Nesse contexto, o melhor é conseguir ter dependências próprias. Muitas
vezes é mais vantajoso estar num lugar menos nobre, mas em prédio próprio,
do que estar em área nobre em prédio de terceiros, principalmente para quem
tem só uma loja. Quem tem rede de 200 lojas e perde uma ou duas ainda fica
com 198, o que também lhe dá maior poder de barganha, pois ele pode fechar
uma loja se quiser, e o locador sabe disso.
Ao lojista recomenda-se efetuar contratos bem-feitos, de preferência com
prazo longo e, principalmente, parcimônia nos investimentos, pois aplicará
num prédio que não é seu. Ao fazer melhorias que se agregam ao prédio, o
proprietário tem sua cobiça despertada. A maioria das nossas lojas está em
prédios alugados e, como prática, não ocupamos os melhores pontos da
cidade porque invariavelmente é muito caro. O Grupo Grazziotin pratica a
teoria de não estar na primeira zona - em uma ou outra cidade estamos na
zona nobre, pelo tempo que ali atuamos -, em razão disso nossos aluguéis são
mais módicos.
O aluguel é um encargo de todo mês. Não importa se o negócio vai bem ou
mal, se chove ou não, a cada 30 dias tem de ser pago, e é despesa que o lojista
não tem como gerir. A luz pode ser desligada, é possível redimensionar o
número de funcionários, pode-se gastar menos papel, tudo pode ser gerido,
menos o aluguel: ele é contratual. A gente sabe que, nas áreas mais nobres das
cidades e nos shopping centers , o aluguel é o vilão do lojista.
CASE DA QUADRA UM
Há conceitos comuns: o sol nasce para todos, ninguém é uma ilha, sozinhos
não somos ninguém. Creio que o comerciante deve e pode ter esse espírito.
Temos várias entidades de classe, algumas antigas. Eu mesmo fui presidente
da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e do Sincomércio, ajudei a fundar e
presidi a Câmara de Indústria, Comércio, Agropecuária e Serviços de Passo
Fundo (Cicasp), precursora da reunião de setores de atividades econômicas
numa mesma entidade. Com isso quero dizer que sempre tive esse espírito
associativo, lidei muito com entidades de classe, inclusive em âmbito estadual
e nacional. Sempre tive o cuidado de separar as empresas de associativismo,
um complementando o outro. Acredito que aprendi muito na convivência com
os colegas. O importante é não inverter os interesses e desleixar do negócio,
pois muitas vezes o canto da sereia nos leva para caminhos sem volta, e quem
se penaliza é a empresa; logo, o equilíbrio nas ações é fundamental. E nesse
sentido tenho um case importante em Porto Alegre, do qual me orgulho e faço
questão de relatar.
A Rua Voluntários da Pátria, em Porto Alegre, sempre foi considerada uma
rua de prostituição, de submundo, principalmente à noite, embora tenha sido
essencialmente comercial. Ali, no passado, existiam os grandes atacados da
capital gaúcha. Onde está nossa filial era a União de Ferros, grande atacadista,
e a rua tinha uma característica: nela não passavam automóveis, só os ônibus.
O passeio público tinha um metro de largura e no meio da rua estavam os
trilhos dos bondes desativados. Nesse local, construímos um grande prédio de
7.500m , hoje transformado em um shopping pelo seu tamanho e arquitetura.
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Ele ainda guarda obras do grande escultor Paulo Siqueira que são visitadas
por muita gente, inclusive por estudantes de arte.
Como o panorama dessa parte da cidade não era dos mais atraentes,
decidimos investir e criamos a Associação dos Lojistas da Voluntários da
Pátria (Quadra Um), da qual fui presidente. Por sugestão do publicitário
Norberto Bozzetti colocamos esse nome, Quadra Um, por sermos os pioneiros
nesse tipo de ação. Todas as quartas-feiras eu viajava a Porto Alegre para uma
reunião com dez ou 12 lojistas, entre os quais estava um grupo de palestinos,
o Banco Bamerindus, o mercado Dosul e o pessoal da Ughini, que tem loja
grande e antiga no local. Havia mensalidade proporcional ao tamanho de
fachada e ao potencial de pagamento de cada um e, com esse dinheiro e mais
recursos da Prefeitura, investimos numa ação pioneira em Porto Alegre. Uma
placa como marco ressalta o que foi feito na época do prefeito João Dib.
Modificamos a quadra de tal forma que triplicamos a largura dos passeios,
retiramos os trilhos dos bondes e modificamos o trânsito.
E houve repercussão: surgiram a Quadra Dois, a Quadra Três e a Quadra
Quatro, que vai até o mercado público de Porto Alegre. Uso esse exemplo
para ressaltar a importância da colaboração entre as pessoas e que pode
aglutinar os empresários. Isso foi possível porque os lojistas não consideraram
os outros comerciantes, ao redor, concorrentes. Eu dizia que, melhorando a
quadra, todos venderiam mais, podíamos ser concorrentes, mas dentro da
postura de todos crescerem. Esse sistema de cooperação não é comum. Meu
pai comentava que, quando os comerciantes se reuniam para combinar algo,
eles já saíam da sala pensando em como enganar o outro, mas creio que não
precisa ser assim, há lugar para todos. O cliente de um não é obrigatoriamente
o cliente de quem está no outro lado da rua, os públicos são diferentes. E,
mesmo que atuem com público idêntico, há gente para todos. Além disso,
quando alguém ao lado vai mal, a tendência é de o outro vizinho ficar com a
imagem de que aquilo não é coisa boa. Por que as pessoas vão à Nova York?
Porque é uma cidade bela, que cresceu. Coisa boa puxa coisa boa.
É importante haver as associações. Elas acontecem na área de material de
construção, na de joalheria e na varejista também, mas no geral nota-se que
isso ainda é incipiente. As pessoas preferem fazer comércio sozinhas, não
juntas. Há sempre querelas e oportunistas criando entidades para angariar
dinheiro e depois colocá-lo no bolso, e isso parece ressabiar a maioria dos
lojistas. Mas creio que tudo vai evoluir para algo positivo. Nos shoppings, as
associações acontecem como obrigação, mas na rua é raro. Agora os lojistas
da Rua Morom, em Passo Fundo, aglutinaram-se. No passado, na Avenida
Brasil, o Rigotto sempre fazia algo no Natal. No bairro São Cristóvão também
houve a tentativa de organização. O lojista precisa assumir o espírito
associativista para não perder para atividades mais organizadas como bancos,
governo ou até para a informalidade. Uso o exemplo de Porto Alegre para
conscientizar, mas reconheço que não foi simples, levou três ou quatro anos
para sensibilizar que era legítimo alguém sair de Passo Fundo e vender esse
peixe. Não foi simples convencer a Prefeitura nem fazer o projeto de
calçamento, esgoto, iluminação e água, tirar os paralelepípedos e colocar
asfalto, mudar a calçada de um para três metros de largura e construir
passarelas para demarcar a Quadra Um. Mas tudo foi providenciado por nós,
e até hoje esse melhoramento está presente. O que fazemos às vezes demora,
mas os benefícios podem ser duradouros ou permanentes. Alguém precisa
tomar a iniciativa, pois na maioria das vezes se ficarmos esperando pelos
outros nada acontece.
COMPRAS POR IMPULSO
Uma das situações que mais acontece no varejo é a compra por impulso.
Estudos indicam que provavelmente dois terços das compras são feitas por
impulso, ou seja, o sujeito vai a um lugar comprar determinada mercadoria e
leva outras adicionais. Tanto é assim que muitas pessoas, para não incorrer
nesse problema, vão ao supermercado com a lista certinha. Mesmo assim, no
decorrer do passeio entre as gôndolas, sempre encontram algo para comprar
que não estava previsto.
É muito usado esse modelo de apresentar a loja de forma que tenha uma
configuração para facilitar as compras de impulso. É um trabalho feito com
propriedade e entra muito no leiaute, na maneira de fazer promoções, de
apresentar os produtos e complementos e de expor, principalmente as
mercadorias de estação. A pessoa pode chegar na época da Páscoa e não ter
incluída na sua lista a compra de bacalhau, mas no supermercado, ao ver esse
produto bonito, decidir comprar. É comum o cliente entrar para comprar uma
calça e adquirir a camisa linda que encontrou, em muitos casos deixando a
calça que o levou para a loja.
A ideia das pessoas muda muito de acordo com o que enxergam, por isso
na loja é comum a pessoa dizer, ao ser abordada pelo vendedor, que está
apenas olhando. E não raro de repente ela está com uma mercadoria na mão e
vai ao caixa. Isso precisa ser estudado pois faz parte do marketing e do modo
de vender. A descoberta de como fazer isso acontecer é quase uma arte, há
pessoas que fazem com mais propriedade, há empresas que fazem melhor.
Mas é algo que pode ser praticado, estudado e avaliado, pois à medida que o
lojista capta o que acontece pode melhorar o sistema e continuar vendendo
mais.
Nesse sentido a vitrina é muito importante, é a parte da loja mais vista.
Muitos compram por causa do que está exposto. Estudos mostram ser grande
o número dos que compram por causa dela. Por isso a vitrina deve ser
montada com mercadorias que tenham bom estoque. A camisa a ser exposta
tem de estar em quantidade na loja, provavelmente muitos vão adquiri-la. E
essa quantidade não pode estar escondida, é preciso disponibilizar as
mercadorias que estão na vitrina de tal forma que o cliente as encontre com
facilidade.
Outra providência é antecipar estações e eventos. Produto escolar exposto
60 dias antes do início das aulas vende bem. Apesar de não terem ido à loja
para isso, ao vê-los muitas pessoas acabam comprando. Isso também acontece
na Páscoa, é grande o número dos que antecipam compras nessa data, pois
sabem que na última hora invariavelmente alguns produtos faltarão. O mesmo
se repete no Natal. Por isso deve haver antecipação na remessa de produtos
sazonais para a loja. No passado costumávamos remeter alguns produtos
natalinos, como enfeites, por exemplo, em 1° de dezembro e invariavelmente
ocorriam sobras. O que fazemos hoje? Enviamos essas mercadorias para a
loja no final de setembro. Assim as vendas em outubro são razoáveis e a
maior quantidade é vendida em novembro. Em dezembro, vende-se o que
sobra. É que as pessoas enxergam esses produtos e compram por impulso, em
outubro elas não vão a uma loja para adquirir enfeites natalinos, mas ao vê-los
expostos acabam comprando.
A compra por impulso é realidade, o lojista deve ter consciência dela.
Sendo assim, deve circular pela loja para sentir se as mercadorias incentivam
essa atitude em seus clientes e, caso sinta que não, deve rever seu modelo e
ensinar seus funcionários a fazer o mesmo, até porque tais impulsos são de
momento, isto é, se começa a chover, os guarda-chuvas devem estar na porta
da loja. É comum as pessoas comprarem um guarda-chuva simplesmente
porque o enxergaram. Por isso é que até durante o dia se faz necessário mudar
o leiaute do ponto de venda. Usam-se muito as pontas de gôndolas para expor
determinadas mercadorias, como é o caso dos supermercados com pilhas e
promoções do tipo “Compre um e leve outro grátis”, “Compre um perfume e
leve um sabonete”, sempre com o objetivo de motivar a pessoa a comprar.
Agora, até no balcão de carnes os produtos estão expostos.
Hoje é muito importante ter um excelente leiaute, um modelo de
apresentação de mercadorias para aproveitar ao máximo esse impulso da
pessoa. Mas há ainda o outro lado dessa realidade: o lojista também precisa se
policiar e não comprar por impulso. Nós temos de dar as condições para que o
consumidor compre por impulso; porém, se o lojista comprar por impulso,
isso se torna um perigo grande para seu negócio. Vender o que foi adquirido
nessa circunstância é difícil porque, em regra, são produtos com público-alvo
determinado e há o modelo da loja, o histórico do que vende e do que não
vende; logo, é necessário muito cuidado para não ser levado pela emoção, as
compras têm de ser feitas racionalmente. Notamos, porém, que não são
poucos os empresários que compram por impulso. Outro dia, conversando
com uma ex-funcionária que hoje tem comércio, ela disse: “cada vez mais
tenho de cuidar do pessoal que me oferta mercadorias que não devo comprar”.
E confirmou que a maioria dos seus colegas tem dificuldades porque não
consegue policiar-se em relação à compra por impulso. Foi ela quem sugeriu
que abordasse o assunto neste livro. “A falta de foco dos lojistas”, reiterou
ela, “é impressionante e isso ocorre com quem compra por impulso.”
CRIATIVIDADE
Tudo o que é bonito e funciona acaba sendo copiado. Procuramos copiar o
que os outros fazem de melhor. O importante não é apenas copiar, é
aconselhável sempre criar alguma coisa, inovar. Na medida em que alguém
inova, torna-se diferente dos demais e isso é saudável porque hoje é preciso
ter algum diferencial. Por que alguém vai a determinada loja se existem duas
iguais? Talvez porque uma talvez tenha algo diferente ou algo que satisfaça e
impressione melhor o cliente, que o atraia com mais intensidade do que a
outra. São coisas criadas ou possíveis de ser criadas pelo lojista, por isso a
criatividade é um fator que precisa ser desenvolvido. Ela não é apenas uma
coisa inata, um dom, como constatamos em gênios como Pelé ou Ayrton
Senna. Mas, mesmo os dois, com todo o talento, se não treinassem nem
tivessem bons técnicos e bons companheiros de equipe, possivelmente não
teriam atingido o mesmo desempenho. Assim, sem otimização das virtudes e
dos talentos que possui, uma pessoa talentosa corre o risco de desperdiçar
tudo.
No varejo é indispensável ser criativo, experimentar coisas diferentes,
observar se o que os outros fazem está dando certo e procurar fazer melhor
ainda. Muita coisa a gente aprende visitando permanentemente os varejos.
Recentemente, estive em Porto Alegre e vi uma campanha da C&A, que
não copiei, mas que me estimulou a fazer algo de outro modo e surpreender as
pessoas. Saber copiar também é criatividade. Criativo não é só aquele que
descobre coisas novas. O ferro, a roda, o fogo já foram descobertos, já têm
seus usos, mas ainda se pode melhorar o modelo da roda, as coisas evoluem a
todo instante. Então, o lojista tem que praticar e desenvolver isso em seus
funcionários. É um desenvolvimento que se começa a fazer dentro da loja,
pela própria atividade, porque para quem busca aperfeiçoar a renovação ela
acontece; para quem premia a inovação ela aparece. É por isso que o
empresário deve implantar um modelo inovador, estabelecer um jeito
diferente de fazer as coisas, e, nesse ponto, acredito que a Grazziotin tem tido
êxito. A Pormenos é uma loja que permanentemente modificamos,
redesenhamos, reorganizamos. Já vendemos até mercadorias perecíveis, hoje
em dia vendemos moda.
A criatividade ter muitas facetas. Pode ser no modo de expor a mercadoria,
de se dirigir ao cliente ou dentro do leiaute - na Grazziotin, na Pormenos e na
Tottal os caixas estão na frente, copiamos dos supermercados, mas existem
lojas que ainda não copiaram. Trazer o caixa para a frente foi inovação, é uma
criatividade que foi desenvolvida. Outros modos de inovar podem ser no
horário e na iluminação. Quando muda o horário em função do verão, o lojista
deve se adaptar a ele, mas há estabelecimentos que permanecem com o
horário antigo, fecham às 18 horas sem perceber que é a mesma coisa que as
17 horas de antes, sendo que muito cedo para fechar o comércio.
Há casos em que as pessoas não conseguem sair do seu trilho, da sua
rotina, e isso é um problema porque tudo envelhece, do ser humano à loja e à
sociedade. A história mostra povos que criam, povos que se deterioram e até
desaparecem após chegar ao topo. O ser humano tem potenciais que
permanentemente precisam ser desafiados para manter sua criatividade viva, e
é isso que dará um diferencial na hora da venda. O lojista que for criativo,
inovador, sem dúvida atrairá as pessoas, pois elas se movem pela novidade,
pela curiosidade, adoram coisas diferentes, até porque a rotina cansa. É assim
o mundo. Os políticos também precisam se renovar, vejam a governadora
Yeda Crusius: sua proposta de governar de uma maneira diferente venceu as
eleições.
MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA
Sempre surgem modos diferentes de vender e hoje a tele-entrega se expandiu,
está disseminada em todos os ramos, em todas as áreas. Antes era mais difícil
oferecer esse serviço, por causa dos custos. Gás, lanches, bebidas,
medicamentos, tudo o que alguém quiser será entregue em casa pelos
chamados motoboys. É um novo veículo de comunicação com o consumidor e
todos precisam estar atentos a ele. Na área de material de construção já está se
usando muito isso. Por exemplo, faltando três peças para completar um
serviço, quem não quer sair para comprar, por uma série de motivos,
simplesmente liga para a loja e em minutos tem seu pedido atendido. Hoje a
oficina mecânica que não tem a peça de que seu cliente precisa age com
rapidez e a providência chega logo. E, às vezes, a peça sai de um centro de
distribuição, viaja quilômetros e em poucas horas está na oficina. Isso é muito
prático, pois pela variedade de marcas e de modelos de carro que se
modificam anualmente é impossível ter na oficina um estoque de peças na
quantidade da demanda.
Esse modelo de um pedido feito por telefone para entrega da mercadoria
rapidamente deve ser cada vez mais observado com atenção pelos lojistas, por
ser uma comunicação ágil e com custos bem baixos. Se analisarmos bem, o
serviço dos motoboys tem custo baixo. Claro, não são em todos os ramos que
se pode utilizá-lo, mas é uma alternativa que cresce rapidamente. Certas
atividades se consolidaram a partir disso, como é o caso da Pastelaria do
Nestor, em Passo Fundo. No ramo da alimentação tipo fast-food, esse serviço
é dominante e já existem estabelecimentos que trabalham só com tele-entrega.
É algo novo em que o lojista também tem de pensar. Nós, na Grazziotin, não
o usamos muito, mas é um serviço que vem crescendo rápido e tem
possibilidade de crescer ainda mais.
HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES
No Brasil, a hora extra tem várias conotações. Quando há desemprego é
considerada problema, pois estaria tirando a vaga de alguém; mas quando há
crescimento da demanda de algum produto as empresas a usam para
momentaneamente a atender. Se a demanda cai, a empresa deixa de utilizar a
hora extra; no caso de a demanda persistir, a empresa aumenta o quadro de
funcionários. Ela é uma espécie de amortecedor existente nas empresas em
relação às necessidades de mão de obra.
A experiência em nossa empresa mostrou que a hora extra, como já
dissemos, é um problema que pode viciar. E esse vício tem vários enfoques.
Quem faz hora extra em demasia é um funcionário de custo alto, pois
dependendo do sindicato e da negociação tem acréscimo mínimo no salário de
50%, podendo, em certos casos, ter um acréscimo de 100%, principalmente se
a hora extra for feita à noite ou em final de semana. Além disso, há um teto
máximo de duas horas extras por dia trabalhado e, se isso não for observado,
podem acontecer problemas com o Ministério do Trabalho.
Sou de opinião que o lojista deve ter muito critério porque a hora extra
também vicia. Quem faz hora extra sistematicamente tem seu ganho ampliado
e, no instante em que aumenta o salário, aumentam as despesas. É automático,
pois quem ganha mais procura gastar mais e até incorpora a despesa de tal
modo que não consegue sair dela facilmente, por exemplo comprando um
automóvel e assumindo prestações por quatro ou cinco anos.
Dessa forma, a pessoa jamais vai querer deixar de fazer hora extra. Forçará
de várias maneiras, até apelando para a “operação tartaruga” durante o
período normal de trabalho para poder alegar depois que ainda tem o que
fazer. E isso pode se tornar endêmico, ou seja, se um está fazendo, por que o
outro não pode fazer? Assim, quando a empresa se dá conta, tem um valor
extraordinário de horas extras a pagar e arca com um custo adicional.
Mas o problema mais sério que vejo não é apenas o custo maior, pois esse
pode, eventualmente, ser repassado ao consumidor. Na realidade ninguém
gosta de ver o outro trabalhar oito horas para ganhar x enquanto trabalha dez
horas e ganha o mesmo x. No início isso pode criar certa satisfação na pessoa
que está ganhando um pouco mais, mas depois pode se transformar em um
sentido quase de humilhação por trabalhar duas horas a mais para ganhar
quase o que o colega ganha. Com isso o moral da equipe começa a cair.
Parece engraçado, mas é verdade. Cria-se um mal-estar na empresa que mina
a saúde do ambiente, como se ela estivesse cometendo uma injustiça. O
funcionário começa a achar que o dono da loja é injusto, pois o faz trabalhar
dez horas para ganhar o mesmo salário que recebe o colega que trabalha oito
horas. Como o mercado é diverso e as pessoas se comunicam, esse sentimento
de “injustiça” pode ser disseminado facilmente na troca de informações entre
funcionários de lojas vizinhas. Quem faz horas extras parece que está sendo
injustiçado por ter de trabalhar mais do que o normal.
A hora extra deve ser usada somente para uma necessidade diferenciada,
como um final de semana ou uma festa. Nós nem aceitamos que se faça hora
extra, nós compensamos, pois pela lei se pode fazer a compensação na mesma
semana. Na Prefeitura de Passo Fundo, por exemplo, cada prefeito que entra
fala em eliminar a hora extra e não consegue. Por quê? Porque incorporou aos
hábitos das pessoas. Outro aspecto: meu pai dizia que todo o mundo é
obrigado a tirar férias, ele não aceitava comprar férias. Na opinião dele, a
pessoa até poderia não gozar as férias e ficar com o dinheiro, mas não ficaria
satisfeita. Hoje em dia é legalizado comprar um terço das férias, mas
procuramos não fazer isso porque achamos que o direito ao descanso deve ser
exercido; caso contrário, acontece o mesmo que ocorre com a hora extra.
Quem deseja ter um alto moral precisa estar dentro das coisas que são
razoáveis. Sempre que alguém confessa não ter tirado férias, afirma isso com
um sentido de perda, de sacrifício, insinuando que quem tira é privilegiado
em relação a ele que não usufruiu desse direito.
Apenas para complementar a postura da Grazziotin nessa área: não damos
vale nem deixamos fazer desconto em folha. O que ocorre com o vale? O
funcionário trabalha uma semana e pega um vale e assim por diante. Então,
no final do mês, ele recebe um salário equivalente ao vale de uma semana.
Nessa hora, por incrível que pareça, ele não se lembra dos vales que pegou e
lamenta por somente receber aquela quantia. Para ele, fica parecendo que seu
salário se resume àquilo que recebeu depois de descontar os três vales. Isso é
natural. E é mais um procedimento que vicia. Quem recebe por semana, por
quinzena ou por mês programa os gastos da mesma forma: semanal,
quinzenal ou mensal. Em regra, gasta à medida que ganha. Quem recebe
semanalmente tem até mais facilidade de gastar, pois não “precisa” poupar,
quer dizer, poupa apenas por uma semana, pois dali a sete dias receberá
novamente. Como essa pessoa faz um orçamento semanal, não aprende a
poupar. Quem ganha por mês precisa fazer um orçamento de tal forma que o
salário dure 30 dias e, com isso, cria o espírito de poupança. Sei que na África
do Sul os mineiros só recebem anualmente, trabalham durante o ano
recebendo comida e cama, enquanto o salário fica guardado. No fim do ano
recebem todo o dinheiro. As pessoas se habituam ao modo como são
treinadas, conforme vão vivendo. Não damos vale, a única coisa que fazemos
na Grazziotin é, diante de algum problema extemporâneo, como doenças ou
acidentes, encontrar uma forma de ajuda.
Outra prática negativa que muitos comerciantes adotam é oferecer desconto
em folha. Em nossa empresa não vendemos mercadoria nem deixamos outras
empresas oferecer serviços a funcionários descontando em folha, e a toda
hora recebemos propostas nesse sentido. O que ocorre? O mesmo relativo ao
vale. Quem recebe R$ 100,00 de salário e no holerite já desconta R$ 5,00 de
seguro, R$ 10,00 de prestação, R$ 5,00 de outra coisa qualquer, ao receber o
salário, acha que ganha R$ 80,00. Por mais que saiba que adquiriu coisas
descontando na folha, a realidade, para ele, é que recebeu apenas R$ 80,00.
As pessoas são vulneráveis e a vulnerabilidade na questão do vale e do
desconto em folha é danosa, prejudicial no que diz respeito às dificuldades
para viver financeiramente e segundo sua formação filosófica e cultural. E
essa forma de encarar as finanças será transmitida aos filhos, o que faz com
que no Brasil exista quantidade enorme de pessoas cadastradas no SPC. Tais
práticas fazem também as empresas ir mal, pois afetam o moral da equipe, as
pessoas ficam tristes. Não há como ficar alegre ao chegar ao fim do mês e não
receber todo o salário que, no geral, já é considerado baixo, aquém de suas
reais necessidades.
Na Grazziotin, não damos vale, não há desconto em folha nem hora extra
porque todas essas coisas se incorporam e criam problemas para as pessoas e
para a empresa. E, veja o nosso caso, estamos recebendo pelo sexto ano
consecutivo o título de melhor empresa em gestão de pessoas no Brasil, na
faixa de 1.001 a 2 mil funcionários, outorgado pelo jornal Valor Econômico.
As pessoas racionalmente preferem nosso modelo. Claro que também são
selecionadas as pessoas que têm esse tipo de comportamento. E sentimos que
a cada ano há menos funcionários da Grazziotin que devem no mercado, que
estão cadastrados no SPC ou atrasam pagamentos porque o clima e o modelo
que estamos montando é o da coerência, da poupança, é o modelo de ser
racional.
TRABALHO INDIVIDUAL
Uma máxima de expressão forte diz que o ser humano precisa ser respeitado
em sua individualidade. Com insistência destacamos os direitos individuais
das pessoas. No trabalho também é importante essa visão; sem praticar o
respeito pelo próximo, notamos que as pessoas se agrupam para trabalhar e
duas acabam fazendo o mesmo serviço. Uma vez, em Brasília, contei oito
microtratores cortando grama em apenas um canteiro. Fiquei imaginando que
para não bater um no outro os operadores tinham de fazer como no globo da
morte dos circos. Claro que o serviço fica pronto mais rápido se for feito por
oito pessoas ao mesmo tempo, só que a logística para deslocar essas máquinas
para o próximo canteiro é elaborada, demorando mais para concluir o
trabalho. Se cada microtrator assumisse desde logo um canteiro, talvez em
uma hora o trabalho estivesse concluído.
Quem coloca duas pessoas para trabalhar, uma dentro do buraco que está
sendo cavado e outra fora, faz um poço; se colocar oito não consegue, pois
serão quatro dentro e quatro fora se atrapalhando. A teoria do trabalho
individual está entre as coisas importantes do varejo e das empresas em geral.
Nós procuramos desenvolver um trabalho cuidadoso nesse sentido tentando
fazer com que as pessoas tenham funções individualizadas, ou seja, trabalhos
individuais, com cada uma fazendo determinado serviço. Se a loja precisa de
uma pessoa para fazer as conferências, haverá um funcionário para essa
tarefa. Nunca haverá dois realizando a mesma tarefa. Há quem diga que é
difícil que o serviço ande contando com apenas uma pessoa. Mas um carrinho
de mão é diferente de uma padiola justamente porque o primeiro precisa de
uma pessoa para ser útil, enquanto a padiola precisa de duas; mas é só colocar
uma roda na padiola para ela precisar de apenas uma pessoa para funcionar.
Em regra todas as atividades, se forem modificadas, ajustadas, permitem o
trabalho individual.
Quem trabalha desse modo valoriza o indivíduo, é possível avaliar - algo
que é mais difícil quando são dois na mesma tarefa. Mais: quando as pessoas
estão sozinhas, elas se concentram mais em suas atividades. Até podem,
eventualmente, estar pensando em outras coisas, mas dão bastante atenção ao
seu trabalho porque sabem que serão avaliadas. Quando estão juntas, as
pessoas conversam em demasia, dispersam a concentração e, depois, não há
como avaliar. Em um shopping de Florianópolis, entrei na loja de uma grande
rede de material esportivo e observei quatro funcionários conversando em um
grupo, adiante havia mais dois conversando e dois conduzindo um mesmo
carrinho de mercadorias. Tudo isso acontecia em uma metade da loja,
enquanto, na outra metade, não havia ninguém. Isso mostra que há a
tendência das pessoas em se agrupar e assim se dispersar do trabalho. A
produtividade aumenta muito quando o lojista define tarefas individuais. Em
alguns horários, nas lojas da rede Pormenos, há apenas quatro funcionários.
Se ficarem dois a dois conversando, na prática é como se a loja estivesse com
apenas dois. Isso é algo que nem todos sabem fazer. Parece simples, mas não
é. Vi que na China há muita gente trabalhando. Para fazer um crachá, por
exemplo, são necessárias seis pessoas, mas o incrível é que cada uma tem
uma função específica.
Na Grazziotin, chegamos a ter 2.700 funcionários quando tínhamos 70
lojas. É claro que hoje muitas atividades são terceirizadas, mas atualmente
temos 260 lojas e 2 mil funcionários. O trabalho individual é um modo de
aumentar a produtividade e valorizar as pessoas, e esse é um ponto importante
para contrapor quem diga que tal racionalização é coisa de “gringo pão-duro”.
Quem individualiza o trabalho consegue também valorizar individualmente a
pessoa. Em regra, onde há duas pessoas fazendo a mesma coisa, uma está
sobrando e pode ser dispensada. Desemprego? Não, produtividade. Hoje é
mais importante a produtividade do que o emprego: ela dá continuidade ao
país, querer empregar todo o mundo vira empreguismo.
UNIFORME
O Brasil é um país meio avesso ao uniforme, nem os padres usam batina.
Entre nós há certa ojeriza, enquanto em outros locais o uniforme é sinal de
status.
Quando estive no Japão, fiquei impressionado ao ver todos os alunos
uniformizados, inclusive com o cabelo cortado igual. Fui cercado por eles,
todos muito alegres, para uma fotografia, ocidentais são exóticos para eles.
Aqui no Brasil já houve esse costume. Quando estudei no Colégio Marista
Conceição de Passo Fundo, usava uniforme e particularmente acho que ele é
fundamental nas lojas e nas empresas em geral. Poucos dão atenção ao
uniforme, mas no nosso caso ele nos diferencia dos demais, identifica a
empresa e disciplina as pessoas. Há uma série de coisas significativas ligadas
ao uniforme. Quem chega a uma loja e não vê alguém uniformizado como
saberá quem são os atendentes? Quando os funcionários estão uniformizados,
o cliente sabe logo a quem se dirigir, principalmente se seu nome constar no
crachá.
A questão da disciplina é interessante. Na época da escola quem fazia uma
bobagem era facilmente identificado por causa do uniforme. Só pelo fato de
estar vinculado a um estabelecimento de ensino, o universo em busca dessa
identificação reduziria, e aí, fosse o indivíduo branco, baixinho, loiro e
corresse em determinada direção, não tinha como ele fugir de suas
responsabilidades. Claro que a função do uniforme não é identificar faltosos,
mas na realidade a pessoa sabe que pode ser identificada com facilidade e se
comporta melhor. Quando a gente tirava o uniforme, até ganhava uma
sensação de liberdade.
Uniformes, inclusive, podem ser caros para confeccionar. Na Grazziotin, há
muitos anos, o uniforme era criado por estilistas para tentarmos dissuadir a
ojeriza que existia em usá-los. Além disso, ele deveria ser especial e
diferenciado, já que vendíamos moda. Mesmo assim nunca funcionou direito,
metade gostava, metade, não. Com o tempo concluímos que o uniforme pode
ser simples, desde que seja bem característico para o vendedor se diferenciar
dos clientes da loja. No passado, alguns funcionários nossos tiravam o
uniforme antes de sair da empresa, após o expediente, pois não gostavam de
estar na rua com ele. Hoje, ao contrário, notamos que nosso pessoal tem
orgulho de usar o uniforme. A situação se inverteu, ou seja, o mundo vai
girando e os conceitos vão modificando. E o custo de uma camiseta e de uma
calça jeans, atualmente, é baixo. Creio que hoje é importante o uniforme já
fazer parte do custo de pessoal, pois vale o investimento.
No Centro Administrativo ocorria algo interessante quando novos
funcionários iniciavam o treinamento: os grupos circulavam sem saber quem
era da Tottal, da Pormenos, ou da Grazziotin. Hoje, quando o novo
funcionário chega, recebe o uniforme da rede em que atuará após o
treinamento e isso serve também para que os grupos se identifiquem e se
valorizem. Outra coisa que fazemos muito são os uniformes promocionais.
Quando ganhamos o prêmio nacional por Gestão de Pessoas, durante um mês
todos os funcionários vestiram uma camiseta diferente, específica de
divulgação desse evento. Durante uma campanha especial, procuramos ter um
uniforme diferenciado que a identifique logo, como um avental super-posto
quando estamos com promoção de cama, mesa e banho.
 A pessoa que usa o uniforme de uma empresa sente-se mais integrada a ela.
Querendo ou não, incorpora o espírito da empresa. Quando veste o uniforme
de uma campanha, também incorpora o espírito dessa promoção. Quando se
analisa a pequena logomarca da Nike, semelhante a um bumerangue, no boné
de um tenista, por exemplo, há uma imediata valorização do esportista por ser
patrocinado por essa empresa.
Nós temos um case na empresa envolvendo a participação dos funcionários
e seus cônjuges em nossas convenções. No passado, os participantes
procuravam comprar ou fazer roupas novas para participar dessa atividade e,
como havia uma recepção na sexta-feira à noite e um baile no sábado, alguns
providenciavam roupas diferentes para cada um desses momentos e, claro,
isso acabava tendo um custo significativo para as pessoas. Diante disso, nós
sugerimos que os homens viessem de calças jeans e as mulheres de calça
legging ou saia, e passamos a dar as camisetas para usar nas convenções, uma
para a recepção e outra para o baile. Além disso, o clima que se cria na
convenção com todas as pessoas uniformizadas é especial, a gente sente que a
empresa é única, e isso é uma mensagem. Mais: a camiseta usada durante o
evento traz sempre o slogan que a empresa vai utilizar durante o ano seguinte
impresso, e isso gera a fermentação em torno do objetivo que desejamos
alcançar com ele.
CONTABILIDADE
Outra ferramenta eficaz para gerenciar o negócio é a contabilidade, algo que
remonta aos princípios da humanidade e nada mais é que um sistema usado
para organizar as contas, embora tenha o estigma de ser difícil. Não é difícil e
é fundamental, é algo similar ao orçamento familiar. No final do mês, a
pessoa registra o quanto entrou (salário) e o quanto saiu do caixa (luz, água,
telefone, colégio dos filhos, aluguel, supermercado, gasolina). Soma tudo e,
se faltar dinheiro, angustia, e é hora de rever as despesas. Para quem tem uma
receita líquida e certa - o salário - que até pode ser maior, embora nem sempre
seja possível, é saudável rever os gastos para prevenir-se contra a ciranda de
juros, pois aí tudo se complica.
Realmente a contabilidade é simples: de um lado, as despesas; de outro, as
receitas. Ela se torna difícil para quem deixa acumular muito tempo sem
fazer. Se o lojista, semanalmente, tem como prática fazer a soma das receitas
e das despesas e analisar o resultado, tudo se torna mais fácil e ele passa a
acompanhar sua atividade. Com o passar do tempo, para ter uma boa visão do
que está ocorrendo, é interessante fazer comparativos: ano sobre ano, mês
sobre o mesmo mês do ano anterior, mês sobre o último mês, ou ainda se
podem somar trimestres contra trimestres, semestres contra semestres. São
vários modos para comparar. Tenho case de amigos que estimulei a fazer a
contabilidade. “Onde estão os números?”, essa é a pergunta básica de quem
deseja ajudar nessa área. O negócio precisa ser traduzido em números. Com
os números, pode-se começar a montar um quebra-cabeça e ajustar as contas
de forma a direcionar o negócio. Claro, estamos falando muito simplesmente,
receita e despesa, mas podemos agrupar as despesas e as receitas. Há despesas
fixas e variáveis e dentro das receitas podemos avaliar os tipos de receitas.
Lembro um case local: analisando um restaurante, concluímos que a receita
entrava ao meio-dia e a despesa à noite. Então, não valia a pena abrir para o
jantar. Na medida em que foi eliminada a parte que dava muita despesa e
pouca receita, sobrou dinheiro. Coisa simples, mas difícil de detectar sem
olhar os números. Além de eliminar um foco de despesas, o restaurante criou
novas oportunidades, pois sem abrir sistematicamente à noite ficou livre para
fazer eventos especiais, com 30, 60 ou cem pessoas, e assim gerar receita,
tendo em vista o maior número de clientes.
Muitas empresas vão mal ou não conseguem melhores resultados por não
darem importância à contabilidade, ferramenta que tem o poder de direcionar
a empresa. Nas receitas, por exemplo, pode-se avaliar onde se consegue mais
rentabilidade. Pode ser por linha de produto, por produto, por horário: se a
loja vende bastante em determinado horário, pode-se melhorar o desempenho
nesse momento; se há um horário em que não se vende nada, pode-se até
fechá-la nesse meio-tempo. Há condições de adequar as despesas em função
do movimento de vendas. Se ele, por exemplo, é maior à tarde, não precisa
acender todas as luzes da loja pela manhã.
O Brasil deveria oferecer uma educação melhor desde o ensino
fundamental para ajudar as pessoas a pensar nisso desde pequenas. Hoje as
livrarias estão cheias de livros que ensinam a formar riquezas. Um deles conta
a história de dois pais : cada um dirigiu os filhos para rumos diferentes. O pai
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que dirigiu o filho para a concepção de poupar, de investir, o viu ficar rico;
aquele que não fez isso invariavelmente viu o filho ter pior desempenho, pois
as tentações são maiores para gastar do que para poupar. No comércio é a
mesma coisa, é grande o número de empresas que não têm contabilidade, ou
só têm aquela ajustada para satisfazer o fisco. Para isso contratam um
contabilista que vai recebendo os documentos e depois, dentro do prazo legal,
faz o fechamento. O prazo legal, dependendo do tipo de negócio, é uma vez
por ano e não é possível esperar tanto para acompanhar o que ocorre nele. Ele
deve ser acompanhado diária, semanal ou mensalmente. Para quem deseja
verificar um mês contra o outro é preciso emitir relatórios mensais.
Na Grazziotin, levamos muito a sério a questão da contabilidade e criamos
dois tipos. A legal, necessária para satisfazer as exigências de empresa de
capital aberto conforme a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e uma
contabilidade com índices utilizados para gerenciar o negócio. Nela podemos
utilizar um infindável número de índices, como o de venda por metro
quadrado, e nesse sentido pode-se descobrir, por exemplo, que determinado
metro quadrado vende três vezes mais do que outros. O que o lojista deve
fazer? Valorizar ou ampliar aquela área. Alguns supermercados fazem esse
controle inclusive por metro linear de prateleira, ou seja, o quanto vende cada
metro. Se o cliente está passando diante da prateleira e não está comprando,
algo está errado: o produto ou o apelo. É preciso avaliar. Quem tem
parâmetros, em termos de venda, para analisar toma medidas mais efetivas. É
possível analisar em termos de margem, ou seja, qual margem dá certo
produto e qual despesa decorre dele. Vender a lata de azeite, por ela não ter
muita embalagem, resulta em um índice de margem, mas se o produto é
vendido na fiambreria ele terá de ser cortado, pesado e embalado, há uma
série de atividades que incorporam seus custos e resultados.
Usamos um índice chamado linhas de venda. Cada produto é uma “linha” e
pelo tíquete a própria máquina dá a quantidade no final do dia, demonstrando
que foram vendidos tantas linhas e tantos produtos. É possível ver quantos
produtos saem por linha; se venderam 20 linhas e 30 produtos, cada linha
vendeu um produto e meio. Podemos também verificar a quantidade de itens
vendidos por cliente. Se averiguamos a venda de três itens por cliente,
podemos estabelecer como meta vender quatro produtos a cada um. Há
também como verificar as vendas de complementos, ou seja, se ao vender
uma calça também foram vendidos sapato, camisa e gravata. Se um colchão
foi vendido, será que o travesseiro também foi? Quando comecei na
Grazziotin, fazíamos um trabalho forte nesse sentido: para cada colchão
devíamos vender o travesseiro; a cada bicicleta, o farol; a cada rádio, a capa
de couro. O índice de venda de capa de rádio chegava a 80% e o de farol de
bicicleta era menor por ser um produto mais caro e nem todos utilizarem a
bicicleta à noite. Para o rádio, a capa era uma proteção, mas a margem dela,
um produto exclusivo, era superior à do rádio que todos os varejos vendiam.
Com esses índices podem-se estabelecer parâmetros e analisar ainda o
desempenho de vendedor a vendedor, ou loja a loja, e saber quem consegue
os melhores números. O mesmo pode ser feito por setor para verificar se um
vende duas peças por cliente e outro consegue vender três. Assim,
dependendo da margem e do valor do produto, é possível incentivar uma
coisa em detrimento de outra. É vital direcionar o negócio para onde os
indicadores dizem ser o melhor. Isso, na realidade, deve ser feito para tudo,
pois o mesmo ocorre quando se faz um exame para verificar o colesterol e os
triglicerídios e, se estão altos, é necessário apelar para medicamentos, mudar
a alimentação, enfim, é adotada uma série de atitudes para melhorar o
organismo. Com a empresa é a mesma coisa e essa atenção tem de ser
permanente.
Outro índice usado é quanto do estoque é pago pelo fornecedor. Quem tem
um giro rápido de mercadorias até consegue que todo o estoque seja pago
pelo fornecedor. Se não for assim, pode-se tentar um prazo maior que pague o
estoque, pois é menos capital de giro necessário para tocar o negócio. Desse
modo, usa-se essa parte do capital de giro para financiar a venda para o
cliente. Há um índice que informa a rotação do estoque, que está dividido por
grupo, subgrupo e até por produto. Às mercadorias que têm menor rotação é
preciso dar atenção diferenciada, e dentro do espírito do portfólio não se pode
deixar faltar o produto estrela, como também não adianta ter produto caixa
registradora e deixar faltar.
É preciso dar atenção a algo óbvio que às vezes não é conscientizado: o
giro do produto caixa registradora é muito rápido e o do produto problema,
muito lento; consequentemente, há a tendência de faltar o que vende bem e
sobrar o que vende pouco. Assim, sem definir que para o produto caixa
registradora é necessário ter dois meses de estoque na loja, é grande a
probabilidade de ele faltar. Outro parâmetro: a permanência máxima do
produto problema é de 180 dias, depois disso deve sair do negócio. O índice
de rotação do estoque é mensal e podemos pensar na permanência que é
índice anual. Para alguns produtos, há fases em que vendem mais. São os
sazonais que devem ser acompanhados dentro do ano para poder fazer a
média. Assim, todos os produtos, todos os setores e todos os grupos também
são acompanhados em termos de permanência.
Venda à vista e venda a prazo também é um índice, é importante saber o
percentual de cada uma, inclusive porque atualmente existe o uso intenso de
cartões de crédito. Algumas empresas pequenas não tinham contabilidade ou
sonegavam em demasia e ocorreu de a venda por cartão de crédito gerar um
faturamento maior do que a renda declarada ao fisco. Como alguém declara
faturamento de 20, se apenas com cartão de crédito recebeu 30? Essas
empresas tiveram problemas com o governo porque agora os cartões de
crédito são obrigados a fornecer ao fisco o somatório de venda. Quem tem
contabilidade e acompanha que os pagamentos com cartão de crédito
representam muito terá condições de adotar as medidas corretas.
Outro dado importante de análise é o custo da folha de pagamento sobre a
venda. Na folha tem de entrar tudo: salário, despesas com vale-transporte,
INSS, férias, fundo de garantia, possíveis demissões e até possíveis questões
trabalhistas. Assim, se o custo de pessoal é x, acompanham-se constantemente
os acontecimentos, podendo adotar a atitude que for conveniente. Na
Grazziotin, fazemos ainda o controle do turnover, que é o número de pessoas
que entram e saem da empresa no decorrer de determinado tempo para
verificar se estamos ou não recrutando bem os colaboradores. O turnover alto
pode sinalizar que a empresa está pagando mal, tratando os funcionários de
maneira errada ou, até mesmo, recrutando pessoas não compatíveis com o
negócio. Isso vale inclusive para as pequenas empresas que podem analisar
esse tipo de informação: “No ano passado saíram dois funcionários, neste ano
saíram quatro, o que está acontecendo?” O pequeno empresário até pode dizer
que guarda tudo na cabeça, mas acho que sempre vale a pena colocar no
papel. Os dados são importantes para análises e tudo pode ser justificado, mas
e se os funcionários se demitiram por atitudes equivocadas tomadas contra
eles? O dono precisa saber claramente dessas coisas.
A produtividade por hora também pode ser um índice. Fazemos esse
controle porque temos três tipos de carga horária: de quatro, seis e oito horas.
Achamos que a análise por hora trabalhada é ideal; assim quem trabalha
quatro horas deve produzir no mínimo a metade de quem cumpre oito horas.
Há também o índice relativo à cobrança no crediário: quanto foi vendido,
quanto proporcionou o acréscimo, qual foi a despesa, qual foi o resíduo,
quanto foi lançado em lucros e perdas. É uma série de coisas que envolvem
esse processo de venda a prazo. Sem parâmetros na área do crediário,
invariavelmente ocorrerão problemas sérios.
Não é simples administrar uma empresa, mas um software instalado no
computador do ponto de venda dá todos esses dados, é a maior barbada fazer
os registros e os controles. Antigamente tudo era feito na ponta do lápis. O
problema só surge para quem sonega informação, venda, imposto, porque terá
respostas distorcidas. Na maioria das vezes, sonegar é a pior decisão que um
empresário toma. Quem sonega tem dois problemas: o primeiro é que não terá
uma contabilidade de custos e de receitas para poder avaliar corretamente o
desempenho do seu negócio, o que significa futuras dificuldades para fazê-lo
andar melhor; e o segundo é o que fazer com o dinheiro sonegado.
Provavelmente esse dinheiro não poderá ser incorporado ao negócio, terá de
ser gasto.
Existem muitos outros índices: o número de negócios realizados, o número
de negócios a prazo, o valor médio de cada negócio e o valor médio de cada
negócio a prazo. E o que se constatará com esses índices? Que os negócios à
vista são, no geral, em maior número, mas de menor valor; os negócios a
prazo são em menor número, mas de maior valor. Com essa informação o
lojista deve transformar seu “cliente à vista” em um cliente que compra a
prazo, desde que tenha boa gestão no departamento de cobrança. Todas as
informações servem para fazer avaliações e tomar atitudes que melhorem o
negócio. Cada empresário pode criar seus próprios índices: quantos entram na
loja e saem com sacola, por exemplo; quantos entram por hora; quantos
clientes cada vendedor atende e a quantos vende. Há coisas aceitáveis. Se, por
exemplo, um vendedor atende cem pessoas e vende a 50% delas está bem,
mas se outro atende o mesmo número de pessoas e vende a apenas 20% algo
está errado. Isso pode ocorrer por uma série de razões, como não ter sido bem
treinado. Pode também lhe faltar técnica, e isso pode ser aprimorado para que
ele perca menos clientes.
A questão é que nem sempre um empresário tem muita paciência nem
muito gosto para fazer essas análises. Quem é mais voltado para as vendas é
diferente do contabilista que senta na cadeira, concentra-se e faz o seu
trabalho. Quem é de vendas prefere ficar na porta da loja, procurando
oportunidades.
Além de manter a contabilidade fiscal obrigatória, é importante que o
lojista tenha essa contabilidade para gerenciamento de custos. Os mesmos
índices da contabilidade fiscal podem ser utilizados na contabilidade
gerencial, ou pode-se criar seus próprios fatores, como o lojista achar mais
conveniente. Muitos não fazem porque não gostam de matemática e por a
contabilidade ter muito dela, mas não podemos esquecer que no mundo tudo é
matemática. A lucratividade da empresa passa pelo gerenciamento adequado e
otimizado das ações que podemos descobrir por meio dos índices e de seu
acompanhamento, tentando fazê-los coerentes com o negócio. Gestão é
acompanhar o negócio para torná-lo melhor, mais atrativo e adequado ao
mercado e ao seu cliente, tendo em vista aumentar o retorno sobre o trabalho
e o capital.
PESQUISA: OUVIR O CLIENTE
Tem-se a ideia de que pesquisar é complicado, que é preciso contratar um
instituto especializado. Para pesquisas mais complexas e amplas de temas
como participação no mercado, é necessário. O importante para o lojista é
pesquisar com seu cliente se as ações e a filosofia da loja estão agradando ou
não. Nesse sentido, fazer pesquisa é fácil. Em primeiro lugar, é preciso ser
bem pontual, específico. Pouco adiantará pesquisa muito aberta, uma ou duas
perguntas são suficientes, as quais podem ser feitas na hora em que o cliente
paga.
Em um supermercado que só vende à vista, presenciei o caixa perguntar ao
cliente qual era o CEP de sua residência e o digitar no sistema. No fim do dia,
ou no final do mês, a empresa tinha o endereço de seus compradores, pois
como sabemos as cidades são mapeadas pelo Código de Endereçamento
Postal de forma muito equilibrada. Com isso o supermercado pode, inclusive,
entregar a mala-direta diretamente para esses clientes. Ele também pode
mapear quais setores não estão frequentando a loja, embora tenham todas as
condições. É “barbada” saber o CEP dos clientes.
Ainda no caixa, pode-se perguntar ao cliente se ele encontrou tudo o que
procurava. Os mercados praticam isso, e dependendo do número de pessoas
que se manifestam é possível agregar novo produto no mix daquele ponto de
venda. Pode-se perguntar a idade, se tem ou não automóvel, por que veio
comprar na loja, saber se veio por causa da propaganda, por indicação de
amigo, pela vitrina, e isso é interessante porque há coisas às quais não se dá
importância e que têm repercussão no negócio. Na rede Franco Giorgi, por
exemplo, a vitrina é um vendedor fantástico, em compensação na Pormenos
quase não temos vitrina. Assim, dependendo do tipo de negócio, algo pode ser
importante ou não. Quem chega à conclusão de que a vitrina é importante,
terá de ter preocupação especial com ela. Na Pormenos, onde o fator maior de
venda é o preço, alguns pontos de venda nem têm vitrina.
A atitude de ouvir o cliente é ação empresarial que deve ser permanente.
Antigamente ela não era necessária porque não havia muita concorrência.
Hoje o lojista tem também a concorrência de quem está fora de seu ramo, pois
se o cliente compra um produto de outro segmento de mercado seu dinheiro
acaba. É preciso chegar à frente. Quem vende roupas deve fazer seu cliente
comprar menos de outras coisas para comprar os seus produtos, por isso é
recomendável entendê-lo.
A pesquisa pode ser feita com programação, dentro de um planejamento
anual, de acordo com datas ou eventos importantes, e depois confrontar os
números no decorrer do tempo. Um exemplo: no ano anterior a faixa de
público foi uma e agora mudou. Pode estar havendo migração e descobrir por
que isso acontece é importante. A migração ocorre por causa do mix, porque
as pessoas estão envelhecendo ou porque o bairro está mudando sua
configuração? O centro de Passo Fundo há 20 anos era totalmente diferente,
antes o número dos que moravam no centro era maior e nessa época não havia
hipermercado nem shopping center. As pesquisas anuais permitem
confrontação com os dados dos anos anteriores e vão mostrando um caminho
para seu negócio.
Pode-se também pesquisar para saber o que aconteceu no dia ou na semana.
Quando se coloca um novo produto à venda, pode-se perguntar se o cliente
gostou ou não. Em geral é recomendável fazer uma ou duas perguntas porque
é mais fácil de anotar e tabular e mais fácil para o cliente responder.
Precisamos considerar que o cliente, em geral, não tem tempo para pesquisas,
por isso o lojista, de maneira educada e simpática, deve fazer uma abordagem
rápida.
Quando falo desse tipo de pesquisa, lembro-me do aeroporto de Hong
Kong. Ali invariavelmente há uma pessoa pesquisando. No Brasil nunca vi
alguém fazer algo semelhante. Veja, com essa confusão toda em nossos
aeroportos, o que foi feito nesse sentido? Nossa missão não é servir bem o
cliente? Nesse caso, em geral, as respostas vêm de cima para baixo, vão
perguntar à Anac, ao ministro da Defesa, aos donos das companhias como
deve ser feito! E o cliente? Ele pode ter muitas respostas para superar entraves
e problemas. Em Hong Kong sempre há alguém perguntando a procedência, o
motivo da viagem, quanto gastou, se voltará. E fazem isso em várias línguas.
A pesquisa deveria ser incorporada na rotina do empresário. Quem se
detiver para verificar notará que dificilmente se faz pesquisa no Brasil, não
temos o hábito. Estamos acostumados a ouvir que os institutos fazem-na por
encomenda, mas não a colocam em prática em nossos negócios. Em matéria
de gestão pública, quantas vezes os administradores saíram para ouvir a
população sobre determinadas providências adotadas na cidade? Quanto custa
ao poder público fazer isso periodicamente? Até houve tentativas nesse
sentido, mas não foram sinceras, eram manipuladas, teatralizadas. A única
coisa que temos é o sufrágio a cada quatro anos.
É oportuno ressaltar: quem deve ouvir o cliente é quem tem o poder de
mudar, não adianta delegar a terceiros e ler um relatório de vez em quando. O
dono do negócio tem de participar desse processo. Invariavelmente nos finais
de semana, percorro as lojas, faço perguntas aos clientes. Observo e questiono
gerentes e funcionários, descobrindo coisas muito interessantes. Fico
impressionado pela riqueza das respostas que geralmente dão e pela
profundidade das mudanças que às vezes acontecem na empresa por conta
delas.
Há um case fantástico na loja da rede Tottal em Horizontina (RS). O ponto
e as instalações eram excelentes, mas a loja não ia bem. Diante disso
transformamos o ponto de venda em uma loja Pormenos, mantendo a mesma
equipe, com exceção do gerente que foi substituído, e as vendas estouraram.
Ao visitar Horizontina, perguntei a uma colaboradora por que a Pormenos
estava dando certo e a Tottal não dera. Ela respondeu: “Porque a Pormenos é
mais agressiva, fez um programa de inauguração mais elaborado, tem mais
publicidade”. A partir desse feedback a Tottal mudou, repassei ao diretor da
rede a informação e concluímos que aquilo era verdadeiro. Veja, dentro da
mesma empresa duas áreas faziam coisas diferentes e testamos a nova
sistemática ao abrir a filial da Tottal em Ibirubá (RS), inaugurando a loja
exatamente como a Pormenos fez em Horizontina, adaptado ao mix da Tottal.
O sucesso foi absoluto. A partir desse caso, várias lojas Tottal tiveram a
mesma atitude e sucesso idêntico. Comprovamos na prática que ouvir as
pessoas é imprescindível, não teríamos descoberto a situação ocorrida em
Horizontina sozinhos nem descoberto por meio da empresa. Daí a importância
de ouvir o cliente que, para mim, nesse caso era a vendedora que passara
pelas duas fases das duas lojas.
ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA
Hoje, dentro do processo de venda, disseminou-se o que chamamos de pós-
venda, isto é, a verificação da satisfação do cliente. Cada vez mais sentimos
que o consumidor quer dar demonstrações de estar ou não satisfeito.
Em uma churrascaria podemos considerar que quando o cliente senta a
venda aconteceu, mas o gerente ou o dono sempre percorre as mesas para
saber se ele está satisfeito. O pós-venda é entrar em contato com o cliente
depois da compra para saber se ele ficou satisfeito. Não é oneroso nem
complicado e, claro, não precisa ser com todos os clientes, depende do tipo de
negócio. O lojista pode conversar com o cliente que é assíduo. Nós, na GZT,
realizamos o pós-venda com todos os clientes. Sempre que entregamos uma
mercadoria, ligamos para saber se tudo chegou bem e corretamente; temos um
pós-venda para cada cliente porque os valores das compras são altos. Para
quem vende miudezas é difícil fazer a pesquisa de pós-vendas com todos,
então ela é realizada por amostragem. Quando se trata de um produto mais
significativo, é importante o pós-venda, pois o maior divulgador do lojista é o
próprio cliente. Na pesquisa em que se pergunta como o cliente veio à loja,
muitas respostas vão ser: “Um amigo - ou alguém que já comprou - indicou”.
A venda é feita muito em função da cadeia de opiniões das pessoas, umas
contando às outras. Um cliente satisfeito provavelmente transmite com
intensidade seu contentamento, é o que chamamos de propaganda boca a
boca. Não se costuma dizer que a melhor propaganda é o boca a boca? Ela só
acontece em função da satisfação de quem comprou. Gosto de relatar um fato
que aconteceu comigo. Comprei um perfume para minha mulher na Dillard’s,
uma loja de departamentos nos Estados Unidos. Como ela estava usando
outro, não o abriu imediatamente. Cinco ou seis meses depois, ao abrir o
frasco, ele estava vazio. Não sei o que houve. Simplesmente fiz uma cópia do
tíquete de compra e mandei uma carta relatando o acontecido. Dois ou três
meses depois foi entregue uma caixa na empresa com um frasco daquele
perfume e um cartão da pessoa encarregada das relações com os clientes
pedindo desculpas pelo inconveniente.
Aqui no Brasil, é muito comum vermos nas lojas um cartaz com os
seguintes dizeres: “Não fazemos devolução ou trocas aos sábados”. Qualquer
obstáculo para impedir que o cliente tenha fluxo para uma reclamação ou
assistência para uma troca está criando uma parede entre lojista e consumidor.
O cartaz tem de dizer o contrário: “Trocamos a qualquer hora”. Em nossa
empresa, a ordem é: se o cliente volta e o problema é constatado, o produto é
trocado na hora. Já temos um acerto com o fornecedor; no caso de a
mercadoria ter defeito, ele troca. O que se nota é que as trocas e os problemas
são mínimos, mas eles devem ser bem resolvidos; caso contrário, ficam
grandes. Um cliente não satisfeito abre a boca mesmo. Não sei a estatística
exata, mas dizem que um cliente bem tratado fala da loja para três; um
maltratado fala para dez, para 20. Com a repercussão da atitude negativa é
muito maior do que a repercussão da atitude positiva, o lojista tem de praticar
atitudes positivas. A assistência ao cliente no pós-venda é muito importante
para fidelizar o consumidor. O cliente é fidelizado onde se sente bem, é bem
tratado e, diante de uma dificuldade, ela é sanada rapidamente. A troca,
muitas vezes, oportuniza a correção de eventuais problemas, como ocorreu
com as capas de sofá na sessão de cama e mesa. Pela quantidade de
devoluções descobrimos que o tamanho das capas que comercializávamos não
era adequado e colocamos outras alternativas à disposição dos clientes.
Em geral essas questões são de tamanho, de cor que desbotou. Quem
compra um carro não vai querer trocar por um novo se uma pequena peça
estragou. Já com um par de sapatos não tem o que fazer, é melhor dar logo um
novo ao cliente. Aconteceu comigo. Comprei dois pares: um preto e um
marrom da Kildare. Um dia começou a desmanchar a sola do sapato preto e
decidi usar o marrom, que apresentou o mesmo problema; mandei uma carta e
a empresa remeteu dois pares novos.
Esses procedimentos são relevantes, cliente bom compra várias vezes por
ano, durante anos. Já temos clientes com 300 compras cadastradas. Quanto
vale um cliente desses? Quando a pessoa compra uma vez só, dependendo do
negócio, o custo é alto em termos de crediário e outras despesas, incluindo o
custo de um vendedor exclusivo por um tempo para ajudá-la a percorrer a
loja, uma vez que não a conhece. Mas, na segunda compra, faz tudo sozinha,
na terceira vez já pega a mercadoria e vai direto ao caixa. A cada compra o
cliente tem menos custo para a loja. Por isso deve-se fazer tudo para mantê-lo,
para que se sinta incorporado ao negócio, o que inclui, muitas vezes, agir
sempre com transparência nas atitudes, não escondendo o jogo. Quando a
Grazziotin completou 50 anos não houve festa, fizemos um encarte mostrando
a empresa e contando como foi o seu início, montada por imigrantes vindos
da Itália. Falamos da nossa proposta e enviamos para os clientes, fornecedores
e funcionários. Comemoramos nosso aniversário junto com eles e a
repercussão foi fantástica.
O lojista tem de estar dentro da casa do consumidor como parte integrante
dele, algo que não se consegue de uma hora para outra, é uma conquista e
atitude permanente. Atualmente nossos gerentes fazem a propaganda no
rádio: é o gerente dizendo “Venha à nossa loja” e não um locutor dizendo “Vá
à Grazziotin”. É um modo diferente de chegar à casa do cliente. Essa
aproximação é importante. Em alguns casos a funcionária liga para o cliente
para informar sobre uma promoção, tratando-o pelo nome e identificando-se
como a pessoa da Tottal de quem ele já comprou. E isso funciona, são coisas
simpáticas que podem ser feitas no pós-venda.
ENTIDADES DE CLASSE
Já fui dirigente sindical em Passo Fundo, auxiliei a Federação do Comércio
em Porto Alegre e continuo notando que não há, entre as entidades que
englobam o varejo, posição uníssona nem uma identidade bem definida sobre
o que é importante para os empresários. A categoria, devemos reconhecer, é
muito diversificada, tem empresas grandes, médias e pequenas, são pequenas
sociedades individuais, sociedades anônimas, hipermercados, pequenos
mercadinhos e as tendas de frutas, o que complica ter uma postura de
unanimidade. Mas nota-se nas entidades representativas o apego a uma
espécie de cabide de status, as pessoas se eternizam nas diretorias. Isso não
configura um sistema democrático. A democracia não pode ser apenas
política, deve ser também classista. Em muitas cidades há dirigentes sindicais
que ocupam a diretoria há mais de dez anos e outros, há mais de 20! Como
tudo envelhece, essas organizações também ficam velhas.
E não há efetivamente a defesa da categoria naquilo que é mais expressivo.
Em Passo Fundo, há o exemplo do novo horário do comércio. Quando lutei
por ele, praticamente o sindicato foi contra, grande parte dos lojistas ficou
contrária a essa posição. Hoje nem se fala em fechar as lojas aos sábados à
tarde, tanto é que já existe um movimento para abri-las aos domingos. Apesar
dos esforços da federação, da confederação e até dos sindicatos, há
necessidade de melhorar a representatividade na defesa dos pontos que são
importantes para o empresário, para o setor. Quem analisa a área tributária
constata que a luta pela reforma existe, mas não é muito significativa, tanto é
assim que sempre perdemos.
Um sindicalista que hoje é senador da República, o Paulo Paim, numa
palestra em Passo Fundo disse: “Vocês não sabem a força que têm e vocês
não a usam”. É verdade, mas não sei dizer com certeza o porquê. Talvez
ocorra pelo espírito de concorrência, deixando de lado o espírito de que o sol
nasce para todos.
ATITUDES POSITIVAS
O varejo não é atitude única, é como um time de futebol que precisa de
goleiro, zagueiro, meio-campista e artilheiro. Claro, o gol ganha o jogo, mas
sem as demais posições funcionando bem o resultado final positivo não
ocorre. O treino não é só chutar a gol, os treinamentos envolvem também o
goleiro saber defender, o meio-de-campo saber lançar com precisão, o
responsável pela defesa saber marcar o adversário. No varejo é igual, não é
apenas uma atividade que garante um negócio mais lucrativo. Além da série
de procedimentos relatados, como gestão, estoque, logística, Recursos
Humanos, existem as medidas adotadas durante o ano que motivam as
pessoas, transmitem entusiasmo, melhoram a convivência e que podemos
denominar “atitudes positivas”. Algumas acontecem uma vez por ano e outras
com periodicidade maior.
Na Grazziotin, há uma série de ações que integram as atitudes positivas.
Algumas já foram citadas, mas há uma que reputo como fantástica nesse
sentido: a escolha do nosso slogan anual, feita há mais de 20 anos (p. 295).
Hoje, quem entra na empresa logo lê: O conhecimento transforma pessoas,
que é o slogan de 2009. Para chegarmos ao slogan anual estudamos o tema
que possa ser mais interessante. Em 2007, concluímos que para 2008 a ênfase
deveria ser em Recursos Humanos e surgiu a frase “As pessoas fazem a
diferença”. Com isso queríamos valorizar as pessoas e estimulá-las a se
valorizar, pois na medida em que alguém se valoriza participa e produz mais,
move-se com mais sabor e se realiza melhor como ser humano e como
profissional. O slogan de 2009 tem por objetivo incentivar a pessoa a se
transformar, a partir do conhecimento, nos aspectos humanos e profissionais.
A frase anual, também impressa em toda a nossa correspondência, é escolhida
por concurso interno que em geral recebe mais de 2 mil sugestões. O autor é
premiado na convenção anual.
Os sete princípios, elaborados há muito tempo, também têm essa
conotação. E o primeiro deles - O homem é o maior valor da empresa -
mostra que não é de hoje que batemos na tecla de valorizar o ser humano.
Descobri que fui influenciado por Peter Drucker, autor que sempre valorizou
as pessoas. Assim, por admirá-lo adotei sua postura na Grazziotin. Esses
princípios estão na minha sala, dentro de cada loja, e são vistos
permanentemente.
Outra ação positiva feita anualmente é a confraternização de final de ano.
Cada loja recebe uma verba e organiza uma festa reunindo funcionários e
familiares. Quando a empresa era pequena, fazíamos todos juntos, hoje não é
possível porque há lojas distantes 700 quilômetros. Na entrega da
Participação nos Resultados (PR) também fazemos festa em todas as lojas e
na administração, e é nesse momento que distribuímos 10% dos lucros a
todos. Tudo é feito no mesmo dia em que a diretoria recebe a gratificação e os
acionistas recebem os dividendos.
Todos os anos, em Passo Fundo, fazemos celebrações espirituais: uma
missa no Dia de Ação de Graças e outra no final de ano, por ocasião do Natal.
Isso não é comum no Brasil, mas cada vez mais sentimos que devemos
agradecer a Deus por tudo o que temos e essas missas acontecem no horário
do expediente. A passagem do Dia Internacional da Mulher é assinalada de
forma significativa, inclusive promovendo palestras de interesse do público
feminino. É outra forma de valorizar as funcionárias, que representam 70% do
nosso quadro de colaboradores.
Criamos o Mês da Amizade, que acontece em setembro, mês da primavera.
No portão da empresa as pessoas recebem bombons, são motivadas a ter
maior diálogo. Promovemos momentos de danças folclóricas e apresentações
do nosso coral, há um painel para recados, espalhamos cartazes nas lojas,
mostrando que deve existir amizade entre nós. Ainda em setembro
comemoramos a Semana Farroupilha, evento típico do Rio Grande do Sul. O
Centro Administrativo e algumas lojas fazem festa junina no dia de São João
com quentão, pipoca e outras comidas típicas.
Dispensamos atenção especial ao Centro Administrativo, que funciona
como o motor da empresa. Se ele demonstrar coesão, isso permeia entre as
lojas; se ele falhar, o resto falha; se é atendido por alguém que não presta
serviço de forma conveniente, toda a administração é avaliada
equivocadamente. É recomendável que o ambiente de Passo Fundo irradie
para toda a empresa um aspecto positivo de amizade, de união e de
compromisso. A cada trimestre reunimos gerentes da administração, chefes de
seção, gerentes regionais e até os gerentes de lojas para mostrar os resultados
do período em termos de despesas, vendas, progressos e dificuldades o que
está difícil. Nunca tentamos enganar. Quando as coisas vão bem, informamos;
quando vão mal, falamos claro. A transparência de mostrar ao funcionário a
realidade é significativa, pois se está tudo bem ele vai saborear; se está ruim,
vamo-nos esforçar. A dúvida é algo ruim, a mentira pior ainda. Anualmente
nos reunimos com o mesmo objetivo e há fatos difíceis de explicar, como foi
a perda de ação fiscal de enorme valor que durou dez anos. Em contrapartida,
três meses depois ganhamos uma maior, também decorrente de atitude
tomada no passado e que gerou divergência com o fisco.
Os líderes de G10 reúnem-se com programação especial em Passo Fundo
para avaliar e explicar o que estão fazendo. Os funcionários novos também
têm um encontro anual para conhecer melhor a empresa e realizar um diálogo
com a direção sobre seu trabalho. A cada dois meses, os gerentes de todas as
lojas se encontram no Centro Administrativo com as direções comercial,
administrativa e financeira e também com seus gerentes regionais. Antes isso
era mensal, mas agora um mês eles vão para o Centro e, no outro, os
compradores vão para as lojas. Isso já fica definido, com as datas, na
programação anual de RH (ver p. 296).
 Outro evento é a convenção anual que reúne gerentes e também os
cônjuges. Para o encontro trazemos, ainda, pessoas que completam dez, 20,
30 e 40 anos de empresa para ser homenageadas, cada uma recebe um relógio.
É uma festa para mais de 600 pessoas e, ao contrário do passado, que tinha
também a conotação de trabalho, é um encontro de confraternização
encerrado com um jantar-baile. Também realizamos algumas ações singelas,
mas significativas, como enviar um álbum e uma cesta de café da manhã por
ocasião do nascimento de filho de funcionária e um jogo de panelas para
quem casou.
Essas atitudes vão se somando, vão integrando, não deixam as pessoas se
dispersar. E há iniciativas mais pontuais, como os campeonatos de futebol, de
bocha, de sinuca. São pequenas ações dentro dos nossos objetivos. Nosso
negócio é comprar e vender, para isso precisamos pensar na compra e na
venda, estar integrados, relacionados, entender o processo todo, saber o que
está acontecendo e, de vez em quando, devemo-nos reunir para recordarmos
que somos uma única tribo. Tais procedimentos que denominamos de atitudes
positivas ajudam a consolidar a empresa, cujo objetivo é, sempre, a
lucratividade.
REINVENTAR E INOVAR
É imprescindível reinventar o negócio de vez em quando. Ao natural tudo
envelhece. Por isso é preciso refazer, reciclar. Ao saber que um colega vendeu
menos no Natal do que em novembro, fiquei me perguntando como seria
possível. Mas, ao visitar as lojas, percebo que envelheceram. É recomendável
trabalhar sempre de modo que o negócio não sofra envelhecimento precoce,
pois os custos de refazer e reinventar podem se tornar inviáveis.
Assim, além de cuidar para que tudo tenha maior durabilidade, precisamos
reinventar. Nisso a Grazziotin até serve de parâmetro. Colegas e
consumidores comprovam que somos uma empresa que reinventa
constantemente. Iniciamos como atacado e fomos para o varejo. Quando se
intensificou a eletrificação, fomos para os eletrodomésticos e a seguir, pela
rentabilidade, também para a área de móveis. Quando as situações de
mercado se tornaram desfavoráveis, ingressamos no setor de modas.
Atualmente reinventamos e fazemos facção, considerada uma evolução na
área. Descentralizamos bastante, há mais ações locais das lojas.
Quem não reinventa acaba com um balcão velho e pessoal desatualizado. A
criação da Tottal, tirando o material de construção da Grazziotin, foi inovação
e o caminho que a nova loja trilhou, partindo para a manutenção da casa e se
transformando em loja de utilidades domésticas, é outra reinvenção. A
Pormenos começou com moda e bazar, vendeu produtos perecíveis para poder
abrir em horário diferenciado e agora é loja de roupa barata. Houve
reinvenção na Franco Giorgi, que iniciou com moda masculina clássica e hoje
é de moda totalmente esportiva. A Grazziotin está entre as primeiras a possuir
depósito central para recebimento das mercadorias antes de irem para o ponto
de venda, a maioria das empresas com filiais recebe o produto direto das
fábricas.
Antigamente a mercadoria ficava em gavetas, hoje está ao alcance da mão
do cliente; o preço ficava em uma tabela, agora está bem à vista; antes era
preciso pagar no caixa e depois pegar a mercadoria na expedição, hoje ele já a
retira no caixa; agora o crédito é ágil e o comprador decide o melhor dia para
pagar. A loja deve caminhar como o cliente quer, como o mundo caminha. A
reinvenção é permanente, mas não é feita abruptamente, de uma hora para
outra. É um processo que se acompanha enquanto vai acontecendo, e o lojista
vai mudando à medida que as coisas vão mudando. É difícil mudar de
repente.
Uma das reinvenções mais expressivas para a Grazziotin nos últimos dois
anos foi o modo de classificar as lojas que eram divididas em A, B, C e D, e
cada uma tinha uma cota de recebimento de mercadoria, ou seja, a loja que
vendia 5% de um produto recebia essa cota e a que representava 2% recebia
os 2%. Quando eliminamos a regra e a loja passou a pedir a mercadoria de
acordo com a venda, descobrimos que aquela que participava com 2% saltou
para 3%, o que antes era impossível, pois sempre repunha a mesma quantia.
No momento em que a loja deixa de ter estoque-padrão mínimo e recebe à
medida que vende, realmente ocorre uma revolução na empresa. Isso foi feito
meio que de cima para baixo, como uma “medida provisória”. Alguns
funcionários da direção se assustaram, duvidando que a loja soubesse pedir
mercadoria. Mudamos por entender que é a loja em sua localidade, com suas
especificidades, que melhor sabe o que melhor vende em São Francisco de
Assis (RS) ou em qualquer outro município, e essa filial em São Francisco
quase dobrou as vendas quando pôde fazer seus próprios pedidos.
Toda gestão na área de Recursos Humanos, treinamento, desenvolvimento
e motivação também é reinvenção, há um modo diferente de trabalhar e tratar
as pessoas. A Grazziotin sempre respeitou o ser humano, mas é necessário ir
além. O que importa é o valor dado pelo trabalho efetuado e a oportunidade
para fazer o que se considera apropriado dentro de determinada realidade. Por
isso temos exemplos fantásticos de atitudes diferenciadas, como uma loja
abrir às cinco da manhã para vender mais ou alguém descobrir um novo modo
de executar um procedimento que depois é adotado pelos demais. Há certa
autonomia para as pessoas liberarem a criatividade em benefício de todos.
Antes não era assim, o colaborador executava só o que era determinado,
sempre esperava uma ordem para atitudes mínimas.
A inovação e a reinvenção são questões-chave, pois o varejo sempre segue
a evolução humana, ele praticamente é a cultura do povo. Quer conhecer a
cultura de um povo? Entre num supermercado que logo descobrirá como
aquele povo vive. Logo, o incentivo para que as pessoas inovem em seu
ambiente de trabalho também é fundamental para o desempenho e a
lucratividade do negócio.
O CLIENTE
O cliente é o dono do negócio, tudo o que fazemos é em função dele. Assim,
devemos estar sempre atentos ao seu comportamento. E ainda hoje se ouve
dizer sobre algum lojista: “O sujeito compra para ele e não para o cliente”.
Claro que ele irá mal, pois o cliente é soberano. Observei a quantidade
enorme de sucos que há num supermercado. A pessoa entra e escolhe um,
todas as marcas estão lá e bem expostas, mas como cliente a pessoa é
soberana na hora de escolher. Outro exemplo: alguém caminha por uma
avenida e de repente escolhe uma loja para comprar sapato. Por mais que se
faça publicidade, que se baixe o preço, é esse alguém, passante, que, como
cliente, decide em que loja comprar, pois o que um lojista faz pelo cliente o
outro acabava fazendo.
Como agradar e trazer o cliente? O empresário deve se colocar no lugar do
consumidor, conversar com ele, entendê-lo. Para entender o cliente é
necessário conviver com ele, saber o que veste, como se comporta, em que
tipo de casa mora, de que produtos precisa, quais as mudanças em seu
comportamento. Ao passar em pontos de ônibus, observo ao máximo as
pessoas ali paradas, pois elas compram em minhas lojas. Falar com o cliente
não é só conversar, é interagir, observar, sentir as nuanças, saber o filme de
maior bilheteria do momento, a revista que vende mais, em que tipo de
eventos ele vai. Entender o cliente não é simples, porque ele é um ser
multifacetado, tem condutas diferenciadas de manhã, à tarde e à noite, age de
uma forma enquanto trabalha, quando joga futebol ou vai ao cinema, porque o
comportamento do ser humano é complexo. Quem despreza as observações
não acompanha o que se passa, não imagina levando em conta o negócio,
jamais vai entender o cliente. E se não o entende não será procurado por ele.
O lojista até pode ir bem em seu negócio, mas não vai melhor do que aquele
que entende a clientela.
Quando se fala em público-alvo, faixa etária, perfil socioeconômico, tudo
isso engloba um entendimento, o que pode ou não ser uma filosofia da
empresa. Algumas empresas desprezam o cliente e outras o respeitam, a gente
vê isso todo dia. Muitos negócios vão mal porque o dono não entendeu o
cliente. Por mais que o proprietário acredite que o cliente é o rei, pode ocorrer
de falhar em certos detalhes significativos, ou de o concorrente entender
melhor as aspirações dos consumidores e chegar na frente.
Não é de uma hora para outra que se consegue entender a clientela, é algo
que deve ser aprimorado gradativamente. O ser humano é complexo e, assim
como evoluem o automóvel, a biotecnologia, a informática, as armas de
guerra, ele, como consumidor, também muda seus hábitos. Mas sempre há
bolsões, isto é, o cliente pode ter um comportamento que é típico da origem
étnica da sua cidade. Em Três de Maio (RS), por exemplo, há muitos
descendentes de alemães; em Nova Prata (RS), a maioria das pessoas é de
origem italiana. As nuanças étnicas também estabelecem certos
comportamentos. Em cidades como Santa Cruz do Sul (RS), temos
dificuldades em vender a prazo. Ali as pessoas, para comprar a prazo, querem
primeiro conhecer o lojista.
Veja, a queda do Muro de Berlim mudou muitos comportamentos, os
produtos baratearam e a cabeça das pessoas mudou; a informática entrou no
dia a dia das pessoas e elas nunca mais foram as mesmas. As mudanças com o
celular foram grandes e até abocanharam um percentual da renda que antes
era usada em compras em uma loja. As mulheres só cortavam os cabelos,
depois passaram a pintá-lo, a seguir adotaram cores diferentes e agora estão
até “emendando” o cabelo. E tudo se reflete no comportamento da pessoa na
hora em que vai comprar. O lojista deve estar atento para que seu negócio
acompanhe as mudanças, para providenciar adaptações dentro do seu
planejamento, visando se manter no nível necessário e poder competir no
mercado de modo lucrativo.
PASSEIO MATINAL
Quando cheguei à empresa, a Grazziotin não tinha uma estrutura bem
definida de comando, meu pai e meus tios tocavam o negócio, mas não havia
ninguém dizendo “Façam isso”. Daí criei uma coordenadoria executiva e
passei a ser coordenador executivo da empresa. A partir do momento que
passamos a abrir filiais, foi necessário estabelecer normas de ação para
gerentes e funcionários. Fomos definindo o que cada um devia fazer em suas
rotinas e aí criei, entre outros, o passeio matinal.
Constatei que os gerentes quando chegavam às lojas iam direto para seus
lugares, seus birôs. Por conta disso, eles nem saberiam dizer se a loja estava
boa ou ruim.
Então, dessa circunstância nasceu o “passeio matinal”. Assim, ficou
determinado que a primeira atitude do gerente ao chegar à loja, antes de
entrar, é observar a fachada para avaliar como o cliente enxerga o local, ou
seja, se está bonito, se precisa de alguma limpeza ou de uma pintura. A
segunda atitude, ainda do lado de fora, é olhar a situação da vitrina, pode ter
um manequim pelado caído no chão ou algum outro elemento fora do lugar. A
seguir deve fazer uma checagem em tudo o que é inerente para o bom
funcionamento da loja, começando a verificação pela equipe: se os
funcionários estão uniformizados, se os rapazes estão bem barbeados, se os
sapatos estão limpos, se as moças estão com boa aparência. Posteriormente, o
gerente deve circular por toda a loja para verificar se as mercadorias estão
bem organizadas, conferir o escritório, passar no depósito e, na época
trabalhávamos com móveis e eletrodomésticos, verificar se o veículo de
entrega de mercadorias estava limpo e funcionando e se a situação das
entregas de mercadorias estava normal. Esse passeio matinal já incluiu
também uma inspeção no aspirador, muito usado na época, e uma passagem
pelos banheiros para verificar suas condições.
Com isso o gerente, ou o dono, faz um check-up geral, como um motorista
de caminhão faz uma vistoria em seu veículo antes de iniciar uma viagem.
Isso é algo que a grande maioria não faz. É como o gerente ou o dono
chegarem ao trabalho e irem direto para seu canto sem se dar conta da
importância de uma checagem geral permanente no negócio. É oportuno fazer
isso para que a loja, alguns minutos depois, comece a trabalhar azeitada e
perfeita. Ao tomar conhecimento da situação da loja todos os dias, o gerente
antecipa problemas, pois muitas vezes são pequenos detalhes que incomodam.
É bom sempre lembrar do caso do avião que caiu no Rio de Janeiro em 2008,
matando quatro pessoas porque, em vez de gasolina, foi abastecido com
querosene. E, conforme diz o manual da aeronave, o comandante deve sempre
assistir ao abastecimento. Nesse caso, porém, quem abasteceu foi o dono da
aeronave e não o comandante.
São pequenas coisas que, se não forem organizadas na loja, impedem seu
perfeito funcionamento. Como notamos, cada vez mais, a lucratividade é um
somatório de pequenas coisas. O passeio matinal é uma técnica simples bem
legal e gostosa de fazer. Entre nós ele se mantém como rotina capaz de
detectar situações inadequadas: ao observar que havia muito pó na loja, o
gerente justificou dizendo que o pó era da rua mas, ao conferir o aspirador,
constatamos que há muito não era usado, pois estava “empedrado”.
TERCEIRIZAÇÃO
Cada vez com maior intensidade o lojista precisa concentrar-se no ponto
principal do seu negócio, naquilo que é o âmago, o foco da sua atividade. O
industrial que deseja ser varejista tem dificuldade nessa área porque seu
pensamento, seu ideal é pegar a matéria-prima e transformá-la em um
produto; já o ideal do varejista é diferente. Assim, cada um precisa se dedicar
ao seu negócio, cada macaco no seu galho. Daí por que a terceirização foi
uma opção importante para nós.
Nós, da Grazziotin, temos uma experiência muito forte nesse sentido. No
passado o organograma da empresa era tão grande que não cabia numa folha
de ofício. A cada instante colocávamos um novo quadradinho referente à nova
atividade ou ao novo departamento. E ficávamos orgulhosos por ver o
organograma ficar cada vez maior demonstrando que nossa empresa tornava-
se grande, complexa e fazia de tudo. Hoje não existe mais o organograma,
agora está tudo na cabeça das pessoas, as responsabilidades de cada um estão
mais claras e fáceis de ser entendidas.
Outro detalhe: quando contratamos o serviço de terceiros, nós sabemos
exatamente qual é o custo; quando a própria empresa executa alguma tarefa,
parece que ela não tem custo, é quase impossível saber isso com exatidão.
Quem pega seu próprio carro e vai até a rodoviária levando um familiar fica
com a impressão de que aquilo não custou nada; quando a mesma pessoa
chama o táxi e paga R$ 15,00, ela até acha caro. É assim, tudo o que a gente
faz parece não ter custo, é difícil dimensioná-lo nos detalhes. Imaginem isso
numa empresa com várias atividades dessa natureza!
Ao longo dos anos deixamos de fazer uma enorme quantidade de tarefas,
ou terceiros passaram a fazê-las por nós, com o objetivo de nos concentrar
naquilo que é o foco da empresa varejista. Fechamos nossa marcenaria, que
exigia um gerente para tocá-la e chegou a ter 20 funcionários. Era uma
enorme estrutura apenas para reformar lojas ou montar um ponto novo.
Tínhamos grandes estoques na marcenaria e a cada ano novos equipamentos
eram exigidos. Pelo modo que ia, acho que se transformaria numa fábrica de
móveis. Imaginem a complicação nos aspectos trabalhista, de transporte, de
alimentação e no gerenciamento de funcionários que saíam de Passo Fundo
para reformar uma filial. Houve um momento em que havia quatro ou cinco
equipes trabalhando em locais diferentes. Simplesmente terminamos com
tudo e hoje há uma pessoa encarregada dos terceirizados que prestam esse
serviço à Grazziotin. E, em muitos casos, os terceirizados são da própria
cidade onde o serviço é necessário.
O mesmo aconteceu com uma tipografia que fazia de tudo e a cada ano, no
seu planejamento, o gerente pedia uma máquina melhor e mais gente. Agora
até brinco que, se tivesse continuado naquele ritmo, hoje estaria do tamanho
do jornal Zero Hora.
Tínhamos refeitório próprio com gerente e funcionários em nossa folha de
pagamento que chegou a servir cerca de 700 refeições. Contudo, eram muitas
as reclamações por causa da comida. Terceirizamos e passamos para uma
empresa especializada em alimentação a responsabilidade de administrá-lo.
Até as reclamações diminuíram, o que é compreensível, pois a empresa que
faz a comida é especialista e administra dezenas de outros refeitórios.
Quando trabalhávamos com eletrodomésticos, móveis e material de
construção, chegamos a ter uma frota de caminhões e uma equipe de
motoristas para o transporte de mercadorias do depósito para as lojas. Nessa
época, aconteciam coisas fantásticas: o motorista saía de casa cedo e a cinco
quilômetros de Passo Fundo parava para tomar um café da manhã. Lógico que
a nota vinha para a empresa pagar. Os motoristas nunca aceitavam levar
marmita nas viagens, preferindo restaurantes e churrascarias. Quando um
caminhão quebrava na estrada, o motorista ligava para que, de Passo Fundo,
tomássemos as providências. No final do ano, quando sempre há aumento no
volume de mercadorias, vinham as reclamações por fazerem hora extra ou
terem de trabalhar no domingo. Decidimos terceirizar a frota. Vendemos os
caminhões aos nossos motoristas, que nos pagaram os veículos com 30% do
valor do frete que cobravam da empresa, ou seja, ganharam os caminhões
(eles sempre agradecem esse negócio), e com eles ainda mantemos uma ótima
relação. Hoje eles não reclamam, tomam café da manhã antes de sair de casa
e carregam sua marmita porque é mais barato. Quando chega o final do ano,
ficam felizes com o aumento do volume de mercadorias, pois vão ganhar um
dinheiro a mais, e quando o caminhão quebra eles se viram rapidamente.
Antes era ruim para os dois lados, hoje é bom para ambos.
Já tínhamos um chefe de segurança quando terceirizamos essa atividade.
Era complicado para administrar até pela legislação, pois se o segurança
trabalha com uniforme a relação, inclusive salarial, é uma, sem uniforme é
outra. De repente, um guarda estava ganhando muito mais do que uma pessoa
que cumpria tarefas mais complexas e relevantes.
Tínhamos um setor de pesquisa com um gerente e quatro ou cinco
funcionários. Havia pastas e pastas com resultados de pesquisas que nem
sempre eram olhadas. Na época, inclusive, não fazíamos pesquisa para ver se
o cliente estava satisfeito, se era necessário mudar alguma coisa. Esse setor
estava mais preocupado em saber qual era a nossa participação no mercado.
Certo dia, diante de uma crise meio grande, cortamos mais um quadradinho
do nosso organograma e reduzimos esse gerente e sua equipe. Nós
continuamos fazendo pesquisas mais simplificadas para avaliar a satisfação de
nossos clientes. Quando necessitamos de uma pesquisa mais ampla e
especializada, contratamos uma empresa a cada um ou dois anos.
Também racionalizamos o serviço de limpeza nas lojas. Em cidades onde
temos três ou quatro lojas, é viável manter um funcionário para atender a
esses locais, mas quando é um lugar com apenas uma loja contratamos o
serviço. Em Passo Fundo, um amigo que tem apenas uma loja pequena
revelou que contratou horas de faxina e seu custo com a limpeza caiu para
menos da metade.
Cito tudo isso para reiterar que cada vez mais o lojista precisa focar no que
é o cerne de seu negócio, onde ele tem de ser melhor ou até ótimo, onde
precisa se especializar, porque pode ser justamente esse o ponto em que o
concorrente pode tirá-lo do jogo. Se a empresa tiver um belo refeitório e uma
loja mal organizada, não terá condições de competir com quem não tem um
belo refeitório, mas possui uma loja bem estruturada e focada, pois o lojista
não vende a comida consumida na empresa, vende mercadorias.
Temos ainda o exemplo forte na Grato, nossa fazenda na Bahia, onde
terceirizamos a colheita por causa do alto preço das colheitadeiras. Somente
os juros de três máquinas pelo Finame daria quase o valor que pagamos para
colher. Quais são as vantagens disso? Não precisamos ter operador. Como não
se contrata um de uma hora para outra em época de colheita, seria necessário
mantê-lo o ano inteiro. Mais, como ele trabalha só uma vez por ano, não tem
a habilidade do terceirizado que faz quatro colheitas anuais. Assim, evitamos
que máquinas caríssimas fiquem cerca de dez meses por ano paradas,
deteriorando-se. Agora não ficamos muito tempo parados quando quebra uma
máquina. Terceirizamos também o transporte interno na fazenda, pois nossos
caminhões sempre estavam com problemas nos momentos em que mais
precisávamos deles.
Com essas providências, na Grazziotin o organograma reduziu quase pela
metade. E o que está ocorrendo hoje em dia? Antes, em todo final de ano e
nas datas promocionais muito importantes tínhamos de recrutar alguns
funcionários temporários. Em dezembro, cerca de 300 pessoas eram
recrutadas; tínhamos de fazer o recrutamento, a seleção, a admissão, o
treinamento e, depois, a demissão, o que dava uma trabalheira danada.
Atualmente existe uma empresa que faz isso para nós, eliminando todos esses
problemas. Essa empresa nos possibilita contratar qualquer número de
pessoas pelo tempo que acharmos adequado.
Tudo isso mostra que é fundamental, atualmente, dedicar-se de verdade,
para competir naquilo que é o cerne do negócio e de onde vem o retorno, a
rentabilidade.
ABSENTEÍSMO
Dentro das medidas para evitar o absenteísmo, que em muitas empresas gera
transtornos graves, adotamos uma premiação especial. Anualmente dois
grupos de 12 pessoas, um de gerentes e outro de funcionários participam de
excursão a Brasília e à Bahia por conta da empresa. Em território baiano
nossa empresa possui uma fazenda com plantação de soja e milho e criação de
gado. Ali os excursionistas se divertem com a infraestrutura do local, além de
ficar contentes em conhecer outro empreendimento do Grupo Grazziotin e
também conhecer outra parte do Brasil. A escolha dos excursionistas é feita
por meio de um sorteio entre os que não tenham nenhuma falta no trabalho,
nenhuma advertência nem mais do que um atestado médico por ano.
Resultado: antes de ser adotado esse procedimento, o absenteísmo era maior,
havia uma média de 12 a 13 horas de falta por funcionário por ano e hoje está
em torno de seis a sete horas anuais. Além disso, as pessoas capricham com a
intenção de participar desse sorteio e já ocorreram até situações inusitadas
como a de um funcionário que não queria receber atestado médico para poder
participar desse sorteio.
INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)
É aconselhável que o lojista faça, no mínimo duas vezes por ano, um
inventário detalhado das mercadorias que possui para confrontar esses dados
com o relatório de estoque visando detectar perdas.
As perdas - sem os controles permanentes - podem afetar profundamente o
negócio e têm várias origens: seja por vencimento do prazo de validade,
deterioração de alguns produtos, quebra ou danificação, manuseio ou roubo.
Por isso é importante fazer levantamentos periódicos, pois eles dão ideia do
que está ocorrendo e permitem que o lojista adote medidas capazes de reduzir
os prejuízos.
Se o dono não toma providências para coibir esses danos, alguém o fará, ou
seja, roubará. Há várias maneiras de reduzir as perdas por furto. Entre elas
estão os sistemas de alarme magnético ou eletrônico, as câmeras de vídeo
com controle centralizado e os espelhos especiais.
Além disso, é importante o comprometimento dos funcionários nessa
rotina, pois quando eles se engajam aumenta a possibilidade de inibir o roubo.
Na Grazziotin premiamos os colaboradores com 5% do valor do furto que
eles impediram e, periodicamente, divulgamos circulares sobre o assunto para
que os cuidados não diminuam.
Por outro lado, é preciso que o dono também cuide, porque às vezes o
funcionário pode ser o maior ladrão dentro da empresa. Um empresário
italiano me disse que se faltar mais do que 2% de um produto o ladrão está
dentro de casa. Em Porto Alegre o dono de uma conhecida churrascaria que,
de uma hora para outra, começou a apresentar queda nos lucros desconfiou de
alguns funcionários e montou uma operação-surpresa no final do expediente.
Com um eficiente esquema de revista, constatou que era enorme a quantidade
de mercadorias que, em pequenas quantias, alguns funcionários roubavam
diariamente da empresa: bebidas caras, enlatados e carnes.
 Atualmente muitas empresas têm sistema de controle para coibir os furtos,
como revistar bolsas e sacolas nos vestiários ou na porta de saída das fábricas
e lojas. Observar se o padrão de vida de um funcionário mudou bruscamente
para melhor em termos financeiros também pode ajudar nesse sentido.
É interessante destacar que existem alguns produtos que são mais visados
pelos ladrões. Nesses casos, o proprietário deve decidir se vale a pena ou não
continuar trabalhando com eles. A Grazziotin deixou de vender armas porque,
além de prejuízos financeiros causados pelos incontáveis roubos, se
incomodava com a polícia por causa da enorme burocracia para esse tipo de
ocorrência. Nós eliminamos também o alicate/cortador de unha do nosso mix
porque era um item com mais saída pelo furtado do que pelo caixa da loja.
CDs e pilhas também são produtos que exigem mais cuidados no ponto de
venda. Há, ainda, produtos que são commodities, como cimento e fios de
cobre, muito visados pelos ladrões.
O inventário deve ser feito com atenção especial, qualquer erro na
transcrição dos dados na planilha de controle pode produzir grandes
distorções. Pequenas confusões, como lançar três unidades em vez de três
caixas, podem comprometer a segurança do levantamento. Assim, de
preferência deve se fazer uma conferência do levantamento e depois cruzar
com o relatório do estoque para ver se há discrepância.
Para cada ramo de atividade comercial há um percentual aceitável de
perdas que será proporcional à margem de lucro e à rentabilidade. Numa
fruteria a perda é maior do que numa empresa que não possui produtos
perecíveis.
Não podemos esquecer que muitas empresas fecharam por defasagem no
estoque porque o roubo era sistemático. A perda é uma realidade, não há
empresa que não a tenha. O importante é o conhecimento e o controle por
parte do lojista, para que ele tenha índices compatíveis com a realidade do seu
negócio.
 Por que os varejos morrem

GIGANTISMO
VENDER BARATO
CUSTOS OPERACIONAIS
LUTA PELO PODER
CONSIGNAÇÃO
FOCO
EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO
POSTURA

O BRASIL TEM MUITAS HISTÓRIAS de falência de varejos. Ao analisar
com profundidade o problema, vemos que boa parte dos maiores varejistas
brasileiros quebrou. Houve uma fase, na época de inflação alta, que as
falências foram intensas. Por outro lado, alguns enriqueceram com a inflação.
Isso significa que a inflação não é exatamente a causa, é mais um ingrediente,
e o empresário que não consegue se organizar em relação a esses fatores
importantes na gestão terá realmente dificuldades maiores para trabalhar.
Assim há um problema de gestão nesse sentido, de como atuar em cada fase
da economia.
Entre as empresas que faliram ou foram vendidas por várias razões anotei
algumas que foram as maiores do Brasil, como Arapuã, Mesbla, Mappin,
Buri, G. Aronson, Casa Centro, Hermes Macedo, Disapel, Prosdócimo,
Eletroradiobrás, A Barateira, Paraíso, Lojas Hering, e entre as maiores do Rio
Grande do Sul estão Imcosul, J. H. Santos, Lojas Alfred, Guaspari, Soberana
dos Móveis, Madezzatti, Dosul, Ferragens Missioneira, Cambial, Centro Útil,
Importadora Comercial, Casa Masson, que foi a primeira a fazer crediário no
estado, e seu presidente, Jorge Frank Geyer, que foi quem desenvolveu o
lojismo no país, um dos maiores líderes do setor. Em Passo Fundo também
uma série de empresas desapareceu, entre elas: Cia. Lago Iaione, Casa
Sonora, Lojas Floriani, Lorde e Lady, Supermercado Rebechi, um dos
primeiros da cidade, e ainda uma rede de material de construção, outra de
farmácias e todas as revendas de veículos daquela época (Ford, GM, VW e
Willis). Inclusive a Grazziotin assumiu a Max Ávila, que era a maior atração
de Passo Fundo e da região no setor de comércio. Há uma quantidade enorme
de empresas varejistas que deixaram de funcionar. Recentemente, tivemos a
falência da rede americana Circuit City, a segunda maior empresa de
eletrônicos com cerca de 30 mil funcionários.
 No varejo americano, a rede KMart foi muito maior que a Wal—Mart e
quase desapareceu. Em Miami, fui observar uma rede de lojas que queria usar
como exemplo para abrir nossa rede Tech Box. Quando cheguei ao shopping
e encontrei o ponto de venda vazio, com apenas meia dúzia de prateleiras com
alguma mercadoria, a atendente me informou que estavam fechando todas as
200 filiais. Era um modelo que trabalhava com acessórios para casa que, na
minha opinião, poderia ser seguido. Na primeira vez em que fui à Itália, estive
na rede Standa, a maior do país no varejo de roupas, com 400 pontos de
venda; em outras visitas ao país, não mais a vi. Na Espanha, visitei duas
redes: a Corte Inglês, o maior varejo espanhol, e a Galeria Preciados. Eram
concorrentes e trabalhavam uma ao lado da outra. A Corte Inglês cresceu e a
outra sumiu.
Como se vê, o varejo tem mortalidade grande. É verdade que o mesmo
acontece no setor industrial e na agricultura, mas tenho a impressão de que no
varejo a concorrência é maior. Em geral as dificuldades existentes para as
empresas são comuns, tanto para o comércio quanto para a indústria e
serviços, entretanto o varejo parece ser o que tem mais suscetibilidade. Como
entendo de varejo, falo sobre ele.
Por que as empresas quebram? São muitos os fatores que podem ocasionar
esse evento. O que me surpreendeu quando falei que abordaria este tema no
livro foi que todos me estimularam a exatamente fazer isso, pois às vezes não
adianta apenas falar do caminho certo, é saudável também dizer às pessoas
qual caminho elas não devem seguir.
GIGANTISMO
O primeiro fator que anotei que leva à quebradeira é o gigantismo. Há
empresas que querem crescer, crescer, se preocupam somente com o
crescimento e o tamanho da empresa, como se esse fosse seu único objetivo.
No meu ponto de vista, o crescimento deve ser decorrência da boa gestão. O
crescimento da empresa deve ser consequência de um modelo que tem
sustentabilidade e cresce gradativamente. Muitas desaparecem porque dão o
passo maior do que as pernas, dão a braçada maior do que os braços, como se
diz comumente. A obsessão pelo gigantismo gera problemas sérios. Certa vez,
numa reunião de empresários, um representante da Arapuã disse que tinha a
pretensão de duplicar o número de lojas em três anos - eram 300 e passariam
para 600 - e abrir no mínimo 500 franquias, embora eles não tivessem
nenhuma franquia até aquele momento. Então, a ideia dele era abrir mais 800
pontos de venda em três anos, tendo na ocasião menos da metade. A obsessão
pelo crescimento exacerbado desvirtua a cabeça do administrador, parece que
um modo de se valorizar como executivo é exagerar e sonhar.
 O varejo não é como a indústria, em que o dono pode pôr a pasta embaixo
do braço e sair pelo país afora e até pelo exterior para vender seu produto. A
loja é diferente, o dono abre a porta e o cliente tem de ir até ela e entrar, e para
isso há limites de territorialidade, de distância, ou seja, o cliente não anda
mais do que determinado número de quilômetros para ir a um ponto de venda.
Desse modo, não adianta baixar o preço, fazer excesso de promoções.
Invariavelmente o gigantismo passa por isso. Essas empresas estão atentas
apenas ao faturamento. No Brasil classifica-se o varejo pelo faturamento. Já
os bancos ninguém sabe quanto faturam, mas sabe-se o que lucram. A
manchete no jornal econômico diz “O varejo fatura” e “O banco lucra”. Não
quero dizer que banco não quebra: muitos faliram e, nesses casos, foram
também problemas de gestão.
VENDER BARATO
Vender barato é uma das piores coisas que um varejista pode fazer sem
planejamento. Isso realmente atrai bastante, mas para vender barato é
necessário comprar barato e ter um custo barato. Porém, muitas pessoas
acreditam que vender barato significa apenas reduzir os preços. Há um
equívoco nesse conceito, pois vender barato é outra coisa. Para vender barato
é indispensável uma bela logística, uma ótima relação de parceria com
fornecedores, o aprimoramento constante na contenção dos custos e a procura
por produtos adequados. Apesar de tudo, há quem creia que vender barato é
apenas baixar o preço e ao querer fazer isso reduz sua margem… Há um
limite para reduzir o preço e quando se atinge o limite em que se começa a
perder dinheiro os problemas se agravam rapidamente. Muitos desconsideram
o custo variável que acompanha a venda. Isso não é prudente, pois cada venda
tem a sacola e a mão de obra, toda venda agrega custo e quando o
faturamento não paga o custo que se agrega ao aumento das vendas
simplesmente há prejuízo. Um ex-funcionário que montou loja confirmou:
quebrou por vender muito barato. Acontece que o barato dele foi só baixar
preço. A margem sempre precisa ser preservada. Empatando, o lojista perde,
pois seu concorrente ao lado está crescendo e toma seu lugar.
CUSTOS OPERACIONAIS
Outro procedimento que cria dificuldades é o descuido com os custos
operacionais. A maioria das empresas que vimos quebrar demonstrou
desprezo pela racionalização das despesas e então pagou aluguéis e salários
altos. Lembro-me de uma empresa industrial passo-fundense que fez grande
reformulação interna e seu executivo principal disse que haviam contratado
grandes executivos do Brasil inteiro para fazer parte da empresa, pagando os
maiores salários da região. Falou de um modo como se a coisa mais
importante daquela empresa fosse pagar os maiores salários do mercado.
Concordo que o empresário deve ter orgulho em pagar os maiores salários
desde que seja compatível com seu negócio. Ninguém tem prazer em pagar
pouco, o bom empresário deseja pagar ótimos salários aos seus funcionários,
só que isso deve ser compatível com a sua atividade, deve ter continuidade.
Não adianta pagar muito bem hoje e quebrar amanhã. Aí fica pior, pois todo o
mundo perde o emprego.
Outro aspecto: visitei empresas cujas instalações eram incompatíveis com
sua rentabilidade, ou seja, foram construídas em ambiente acima das
necessidades e do retorno daquela atividade. E, como tudo envelhece, investir
em uma instalação cara não é aconselhável. Lembro que a Grazziotin
trabalhava com ar-marinhos e, ao começar com moda, foi preciso colocar
num canto, atrás da escada, um espelho. Foi uma briga porque a maioria de
nós queria instalar um espelho bonito, grande. Eu também queria um espelho
grande e bonito, mas barato. Obrigaram-me a colocar um espelho de cristal.
Bem, no local hoje não há mais a escada, muito menos o espelho. Não adianta
pôr um espelho de cristal num lugar que, como se sabe, não irá durar a vida
toda. Num museu isso é possível porque ficará ali toda a vida. No varejo não,
porque hoje a loja é de um jeito, amanhã será de outro. O desprezo pelo custo
gera situações complicadas. Aluguéis, salários, instalações, enfim, tudo o que
envolve o negócio tem de ser compatível com a realidade dos custos, do
retorno que as vendas possibilitam.
LUTA PELO PODER
A disputa interna é outro fator que afeta a empresa e seu desempenho. A falta
de harmonia é um complicador. E daí brotam as veleidades humanas. As
pessoas não se contentam com o lugar onde estão, acham que são melhores do
que os outros, começam a disputar, inclusive desprezam, quando não
sabotam, a gestão da empresa, justamente para poder disputar. Muitas vezes
tais atitudes envolvem as famílias e quando a empresa é familiar isso piora,
porque envolve os parentes. Temos exemplos diários de as pessoas
confundirem a família com a empresa, afinal, não existe linha que separe uma
coisa da outra. Em nossa empresa, houve uma época em que cada um levava
para casa tudo que precisava para viver e ia fazendo uma espécie de conta
corrente. No final do ano, na hora do acerto, alguns haviam gastado mais e
outros menos; os que gastaram mais queriam ganhar mais, mas os que
gastaram menos também queriam ganhar mais. A empresa, porém, não podia
se basear no perdulário, tinha de se basear naquilo que era razoável. Aí meu
pai, que era o diretor, um dia determinou que a partir do mês seguinte cada
um pagaria no final do mês com o seu salário o que levasse para casa. Dali em
diante, para uns o salário era pouco e para outros sobrava para investir.
Há também as disputas societárias. Quando o contrato não é bem definido,
determinando claramente as funções, muitas vezes o que fica na cabeça de
cada um é diferente do que é na realidade. Quem participa de uma sociedade
deve colocar todas as condições no papel. Tudo precisa estar preto no branco
e o contrato deve deixar bem definido qual a função de cada um, os deveres,
as porcentagens. O contrato bem redigido ajuda a evitar as disputas por poder
ou por valores, é uma causa recorrente principalmente no setor varejista que é
muito suscetível a tal comportamento.
CONSIGNAÇÃO
A consignação de produtos, em minha opinião, é negativa para o varejo. No
Mappin, no seu auge, constatei que tudo era consignado. Um de seus fortes,
na teoria, era não ter custo de estoque. Na realidade o estoque até era
exagerado, havia balcões e mais balcões de relógios, todas as fábricas
consignavam seus produtos ao Mappin, achando que era só colocar lá dentro
que seria vendida. Mas como administrar uma empresa que embora devesse
ter um ou dois balcões de relógios tinha dez? E, além disso, só tinha produtos
de consignados? Na linha íntima feminina, a quantidade de mercadorias era
uma loucura e em faixas de preço geralmente muito altas para os clientes da
loja. A partir disso, o Mappin passou a ter um mix de produtos diferentes
daquilo que racional e comercialmente deveria. Tinha o mix em função de
quem consignasse, e desses a variedade e a quantidade eram exageradas,
enquanto em outras áreas não tinha quase nada. Isso começou a distorcer o
negócio e levou à perda de clientes, pois quem tem variedade e mix de
produtos incompatíveis com seu cliente, mas compatíveis com o fornecedor
que está consignando, provavelmente perderá a clientela. E o Mappin
desapareceu.
É por isso que a Grazziotin não aceita mercadoria consignada. A
mercadoria, para entrar na empresa, ser cadastrada e depois deixar o depósito
e ir para o ponto de venda, tem um custo e, se não conseguir vender, há
prejuízo. E, na realidade, o que o fornecedor vai consignar? Em regra, é
aquilo que está com dificuldade para vender, porque raramente alguém
consigna produtos de alta demanda. Então, a consignação é um artifício do
fornecedor, correto do ponto de vista dele, para tentar vender algo que não
está vendendo. Ninguém consigna aquilo que o lojista realmente deseja. Na
minha visão a consignação é um malefício que leva os varejos a ter
dificuldades, a quebrar.
FOCO
Outro fator que abala o desempenho do varejo, e sobre isso uma ex—
funcionária que virou lojista concorda, é a falta de foco. É comum o varejista
perder o foco do seu negócio porque a variedade de mercadorias e de linhas
que pode ter na loja é imensa e ele é muito assediado. Quanto mais potencial
tem o lojista, mais assediado ele será. Quem não deseja vender à Cia. Zaffari,
à Grazziotin, à Renner? Todos querem e, sem cuidados, a empresa acaba
comprando de quem não deve. A falta de planejamento, de definição de foco e
de público-alvo leva a esses equívocos. De repente, uma loja de material de
construção começa a oferecer produtos que nada têm que ver com seu ramo.
Note a quantidade de lojas de vários segmentos que somente anunciam
celulares distorcendo sua imagem. Lembro que a Cooperativa Tritícola de Ijuí
- a Cotrijuí, uma das maiores do Brasil - tinha até terminal marítimo para
exportação e frota própria de caminhões. Chegou a vender casaco de pele aos
agricultores. Pela falta de foco, associada ao gigantismo, a maioria das
cooperativas de produção quebrou.
A falta de definição do foco facilita esse comportamento que não se
restringe apenas aos produtos, mas se dá também na definição da faixa de
preços. O lojista quer trabalhar com produtos de A a Z e vender camisas de
R$ 10,00 a R$ 200,00 para tentar atender todos os públicos. Mas ele precisa
ter foco em determinado público-alvo e seu poder de compra. Não pode
querer atender a todos, o que é mais difícil atualmente com o varejo bastante
segmentado. Só que, se esse lojista não conseguir atender bem seu público,
alguém vai fazer um varejo mais focado e o cliente vai migrar. No varejo, a
migração é muito fácil e rápida.
EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO
Dinheiro emprestado sempre envolve risco. Não se trata apenas de pegar o
dinheiro de terceiros. E muitos casos há necessidade, mas às vezes não se dá o
devido valor ao seu significado, fácil de pegar e de gastar. Dinheiro de
empréstimo mal investido é apenas custo, não dá retorno. Quando o dinheiro
é destinado para investimentos e tem determinada maturação, planejamento
de médio e longo prazo, a operação pode se tornar viável. Acontece que no
varejo não há muito modelo para isso, na indústria compra-se a máquina e ela
produz. O setor varejista tem de ter cuidado, pois são poucos os equipamentos
necessários para compra, a maioria dos investimentos é em mercadorias e
financiamentos. Fazer um empréstimo merece cuidados especiais, ainda mais
no Brasil em que o dinheiro emprestado sai caro, onde se diz que o banco dá
guarda-chuva quando há sol e o retira quando chove. Mais de um empresário
me confirmou que começou a ganhar dinheiro somente depois de sair dos
empréstimos bancários.
POSTURA
Outro fator prejudicial ao varejista é a falta de humildade. Por que o varejista
precisa ser humilde? Simplesmente porque depende dos outros. Um médico
até pode ser orgulhoso, ele tem a técnica, é o único a fazer determinados
procedimentos. O comerciante não, pois está sempre servindo as pessoas que
entram em sua loja. Há casos de varejistas que desapareceram por causa da
postura arrogante. O cliente chegava, entrava na loja, mas ele não atendia, ele
tripudiava. No varejo, servir as pessoas com carinho, com humildade, com
educação é a garantia de seu retorno. No comércio não existe apenas produto
bom, mercadoria barata, comida gostosa, a atenção que se dá é muito
importante e isso exige um comportamento de todos os funcionários, pois
pouco adianta o dono ser cortês e o atendente ser um “cavalo”. Ao treinar as
pessoas, devemos instruí-las sobre adotar o comportamento cordial, servir
com humildade e atenção, e para isso também é preciso definir o perfil para o
recrutamento.
Quando analisamos todas essas questões, podemos concluir que sozinhas
não quebram a empresa. Acontece que no geral elas não aparecem sozinhas.
Pense bem, a falta de humildade dá um pouquinho de gigantismo, pois quem
é autossuficiente não planeja e quem faz empréstimo no banco pode ser
perdulário. Ao analisar por que quebraram varejos líderes de mercado como o
Mappin e a Mesbla e por que faliu a Hermes Macedo, um dos maiores varejos
do Brasil, dá-se conta de que não foi por apenas um motivo, foram vários
fatores somados que levaram à falência. É comum, quando os primeiros
sintomas aparecem, o empresário desprezar os sinais, não ligar as antenas. Na
Grazziotin, tivemos algumas dificuldades, mas a cada obstáculo que surgia e
nos apavorava, buscávamos o que fazer para sair do caminho errado. Uma
vez, numa época difícil, demitimos pessoas, mas também vendemos a
escrivaninha, a cadeira, a máquina de escrever que usavam, vendemos tudo
para fazer dinheiro e sobreviver. Para cada época difícil, tínhamos uma reação
para melhorar, nunca desprezamos as dificuldades. Mas notamos que muitos
deixam correr, acham que é assim mesmo, que daqui a pouco as coisas
melhoram, acreditam que a culpa não é deles, mas do governo ou do
concorrente que vende quase de graça. Porque alguém vende de graça você
venderá também?
Em função da competição de preço, a Grazziotin mudou de ramo duas ou
três vezes. Vendíamos eletrodomésticos e móveis, mas ao constatar que as
cooperativas da região torravam mercadorias, que a Imcosul e a J. H. Santos
tinham vindo da capital para torrar mercadoria, concluímos que não valia a
pena comercializar tais produtos. Íamos empatar dinheiro, investir muito nos
clientes, vender a prazo longo, com inadimplência alta, sem margem alguma,
ou seja, atuar com prejuízo. Desistimos então de eletrodomésticos e móveis.
Recentemente desistimos de atuar com material de construção. Ao verificar
que mercadorias do setor eram vendidas em boa parte por informais, sem nota
fiscal, direto da fábrica por comissionados, que havia outros vendendo sem
preocupação com a margem, concluímos que trabalhar desse modo seria a
derrocada na rede de lojas Tottal e saímos do setor. Trabalhávamos com
cimento e constatamos que era fácil de roubar, que ocorriam perdas no
manuseio. A associação dos fabricantes usava seu poder para definir o preço,
exigir pagamento adiantado na demanda alta e, quando havia muito cimento
na praça, obrigava-nos a comprar mais e deixar o estoque muito tempo na
loja, chegando a empedrar. Diante disso, desistimos do cimento. O mesmo
ocorreu com o ferro de construção. Ao verificar o custo para dobrar, receber,
levar até o cliente e ainda enfrentar a concorrência de quem vendia sem
margem para fazer tráfego na loja, paramos de vender esse produto.
Éramos influenciados notadamente por pessoas de empresas fabricantes
que ressaltavam que seus produtos incentivavam outras vendas. Diziam que
quem comprasse ferro de construção compraria tudo na mesma loja. Havia
também a teoria de que quem comprasse cimento amianto para o telhado teria
uma relação de cliente fiel, teria comportamento idêntico de quem comprasse
cimento e voltaria à loja para comprar os acabamentos. Puro engano. Fiquei
desconfiado e após ser desafiado fiz um levantamento retroativo para verificar
se quem era cliente de certos produtos seria fiel aos acabamentos. O
resultado? Nada disso é verdade, o cliente é mais inteligente e compra o que
quer, onde quer, dependendo do atendimento e do preço. A fidelidade não é
por causa de uma única ação, mas por várias e depende do ramo, do tipo de
consumo, e cada consumidor é dono de suas ações. Estudá-las e avaliá-las é
fator de sucesso. Muitas empresas quebram porque acreditam que fazendo
certas concessões terão o cliente para sempre: engano. A empresa desaparece
antes de isso ocorrer. O empresário, para obter sucesso, deve usar com
cuidado estratégias ou ações duvidosas que podem dar resultado negativo,
porque muitas vezes ele não sobrevive para colher os frutos. E vender barato
é uma das estratégias mais usuais e letais.
Outro detalhe comum: o lojista ganha dez e gasta 20. Há quem abre uma
loja e logo em seguida compra o carro novo do último tipo e casa na praia,
frequenta clubes da alta, quando não, invariavelmente, quer sustentar alguns
luxos que consomem muito dinheiro. Esse também é um caminho que não dá
certo. Negócio é coisa séria, varejo é coisa séria.
O comerciante deve acompanhar o mercado, a gestão do negócio é em
função do que acontece fora da loja. A concorrência é um fato, ninguém tem
lugar garantido. Muitos falam em capitalismo selvagem, mas nisso também
há exageros, pois capitalismo é ter livre concorrência, competição. É
crescimento pela eficiência.
 Considerações finais


O COMÉRCIO É UMA ATIVIDADE MILENAR bastante complexa que
pode ser gostosa se for lucrativa. Trata-se de atividade universal que, no seu
conjunto, busca atender a todos os gostos sempre respeitando o cliente porque
ele é o rei.
E, como as demais atividades de outros segmentos econômicos e tudo na
sociedade moderna, a empresa comercial somente terá sentido se cumprir
efetivamente sua função social. Em princípio, a empresa é uma entidade
jurídica criada com o objetivo de dar lucro, tudo o que ela faz gira em torno
da lucratividade. Sem isso ela desaparece, pois necessita ser otimizada, deve
crescer acompanhando o crescimento do mundo, que atualmente é de 3 a 4%
ao ano. Por isso precisa se modernizar, melhorar equipamentos e o salário das
pessoas. O combustível para esse crescimento é a lucratividade. Sem
acompanhar a velocidade das mudanças, a empresa não terá condições de
competir e provavelmente será alijada do mercado que hoje é mais
globalizado, isto é, além de todas as questões de gestão, ainda tem de lidar
com a concorrência dos produtos chineses, vietnamitas, europeus,
americanos. Assim, a primeira função social da empresa é cumprir com a
obrigação de dar lucro, sem isso ela morre, e todo um capital vira sucata e
deixa de produzir.
Outra função social importante da empresa é pagar seus funcionários. Não
apenas pagar, mas incentivar a produtividade pela participação nos lucros, que
hoje é uma prática bem disseminada: pagar o justo, acompanhando o
mercado. E justiça equivale a ter um estudo periódico de avaliação dos
funcionários, ou seja, aquele que se esforça precisa ser visto, valorizado.
A terceira função social da empresa é pagar os impostos. De acordo com
nossa Constituição, é dever do Estado, entre outros, dar a seus cidadãos
segurança, saúde e educação. E como isso é feito? Recolhendo os impostos.
Sempre digo que quem sonega não está tirando do Estado, mas da criança que
fica sem escola, das pessoas que não têm atendimento no posto de saúde e da
sociedade que não tem segurança. É preciso considerar, também, que o
imposto não é o empresário quem paga, ele apenas repassa. Imposto não
recolhido constitui-se, na prática, em apropriação indébita.
Outro aspecto é a dinâmica permanente da atividade comercial e para a
qual devemos estar atentos. No comércio nada é estático. Tenho 40 anos de
varejo e sinto que constantemente estou diante de incertezas e incógnitas e
que, para permanecer no mercado, sempre sou compelido a buscar as
novidades, as soluções para os problemas ou impasses que surgem e são
constantes.
Permanentemente estou me perguntando como posso melhorar e, pelos
slogans que a Grazziotin teve nesses últimos 20 anos, dá para notar que há
uma busca constante de aperfeiçoamento. O cliente, como a sociedade, evolui
e essa evolução requer mudanças de hábitos, de circulação de produtos e de
serviços. E é disso que o comércio vive: das mudanças. Elas podem até
incomodar por serem constantes e inesperadas, mas são o combustível que
move o consumo, e aí estamos nós, lojistas.
Sem mudanças não haveria novas necessidades, não existiria progresso
nem o processo de comercialização e nós perderíamos oportunidades de
crescimento. Então, à medida que o mundo se desenvolve, à medida que se
descobrem novidades, as indústrias criam novos produtos e, em decorrência,
novas necessidades surgem. É a oportunidade que se oferece a quem tem a
vocação de atender o cliente nessas demandas: o comerciante.
As possibilidades são variadas, centenas de modelos novos surgem a cada
dia, ontem foi o McDonald’s, hoje é a Starbucks e amanhã virão outros a
descobrir ou redescobrir como se atende o consumidor que gosta de
novidades. É preciso, porém, considerar também que os riscos são
proporcionais. Logo, a nossa atividade precisa ser, a cada dia, mais
profissional, mais complexa, e para isso é necessário aplicar-se mais, estudar
sempre. O propósito deste livro é uma contribuição a todas essas demandas
para sermos melhores.
Agradeço a Deus por minha experiência ter sido rica e prazerosa em todos
os aspectos, até nas dificuldades, pois agora, quando olho para trás, vejo que
muitas soluções de hoje foram as quedas e os tropeções de ontem. Dizem que
a água do rio tem nas cachoeiras o surgimento de novas energias. Acredito
que sim.
Espero que esta obra ajude a quem tem por objetivo ampliar seus
conhecimentos e, com essa ampliação, ter mais possibilidades de análise das
suas atitudes, de discernimento em suas decisões empresariais. Se contribuir
para isso, terei recompensada a minha dedicação a este trabalho, pois de sua
leitura pode-se gerar um empresário mais bem-sucedido e feliz.

Sra.Raquele Grazziotin e Sr.Valentin em 1948.

Família Sr. Valentim e Sra. Raquele.

Sr. Tranquilo Grazziotin

Brazão da família Grazziotin

Princípios Grazziotin

Hino Grazziotin

Prêmio 2008

Slogans das Campanhas de incentivo 2007 e 2008.

Campanha de incentivo 2009.

Campanhas internas anuais de incentivo (1987 a 2006).
 Actividades Treinamento

Atividades de treinamento para gerentes

Calendário promocional Grazziotin

Calendário de promoções da rede Tottal

Calendário promocional Pormenos

Calendário promocional Franco Giorgi

Mês Período Campanha Tipo

Jan 1 a 31 Camiseta + bermuda + regata Interna
Cuecas slip individual - Metade do
preço
Fev 1 a 29 Conj. 3 cuecas — Metade do Preço Interna
 15 à 29 Liquidação de Verão
Mar 1 a 31 Jeans Interna
1 a 31 Sapatênis e sapato — Economize
08 10,00
1 a 23 Dia internacional da mulher
15/03 à 30/04 Páscoa Mala
Lançamento de Inverno
Abr 1 a 30 Camisa / Abrigos Interna
Carteiras e cintos - metade do preço
Mai 1 a 31 1 Blusão Interna
Conj. 3 Cuecas slip metade do preço
Jun 1 a 30 Namorados — Jaquetas Interna
Dia dos Cueca slip individual
namorados
12/06
Jul 1 a 31 Abrigo Interna
Conj. 3 meias Metade do preço
Ago 1 a 30 Pais — Campanha Social da Apae Mala
Dia dos pais, dia
10/08
Set 1 a 30 Jeans Interna
Sapatênis e sapato — Economize
10,00
Out 1 a 31 Lançamento Verão Mala
Camisa Interna
Carteiras e cintos - metade do preço
Nov 1 a 30 Pólo e Bermuda Interna
1 a 30 Conj. de 3 meias — metade do preço
16 a 30 Pré-natal
Dez 1 a 31 Natal Mala
Festival de Camisetas Interno

Distribuição de lucros.

Distribuição de lucros.

Turnover e promoções.

Algumas lojas (fachadas e leiaute interno).
 1
GLADWELL, Malcolm. O ponto do desequilíbrio: como pequenas coisas
podem fazer uma grande diferença. Rio de Janeiro: Rocco, 2002.
2
JAY, Antony. O homem S/A. Rio de Janeiro: Edibolso, 1975.
3
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2006.
4
LECHTER, Sharon L.; KIOSAKY, Robert T. Pai rico, pai pobre. São Paulo:
Campus, 2000.