Apoio ao fortalecimento da Educação

nos municípios paraibanos

O Planejamento como
Instrumento de Gestão de
Política Pública

Junho, 2014
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

E37 E
 laboração do planejamento estratégico / [organizador da coleção
Sinoel Batista]. – São Paulo: Ed. Quanta, 2014.

60 p.; 21 cm – (Apoio ao Fortalecimento Institucional na Gestão da

Educação; 2)

Inclui bibliografia.

1. Educação - Brasil - Planejamento estratégico. 2. Escolas -

Organização e Administração. 3. Educação - Projetos.
4. Educação - Políticas públicas. I. Batista, Sinoel. II. Série.

CDU 37.014.541(81)

CDD 371.2

Índices para catálogo sistemático:

1. Educação Brasil: Planejamento estratégico 37.014.542(81)

(Bibliotecária responsável: Sabrina Leal Araujo – CRB 10/1507)

 Equipe da Secretaria de Estado
da Educação da Paraíba

Governo do Estado da Paraíba

Ricardo Vieira Coutinho
Governador
Rômulo José de Gouveia
Vice-Governador
Márcia de Figueiredo Lucena Lira
Secretária de Estado da Educação

Alexandre Lemos de Barros Moreira

Gerente Executivo de Assistência Escolar Integrada
Ana Carolina Lubambo
Gerente Executiva de Recursos Humanos
Ana Célia Lisboa da Costa
Gerente Executiva de Ensino Médio e Profissional
Aparecida de Fátima Uchoa Rangel
Gerente Executiva de Educação Infantil e Ensino Fundamental
Flávio Barros
Gerente de Administração
Maria de Oliveira de Moraes
Gerente Executiva de Educação de Jovens e Adultos

Articulação de conteúdo
Edinalva Alves de Aguiar
Gerente de Programas de Fortalecimento da Escola e Articulação Municipal
 Equipe da
Quanta – Consultoria, Projetos e Editora Ltda.

Autora:

Rosângela Vecchia

José Luís Hernandes

Projeto Gráfico
 Mensagem do Governador

Um dos maiores desafios que se apresenta à execução das políticas

públicas de qualidade no Brasil se encontra no histórico e no exercício de nos-
so pacto federativo. Quanto à história, o quadro é claro e poucos parecem
disputar o fato de que a autonomia político-administrativa, em direção às ins-
tâncias locais, foi uma espécie de “concessão” do poder central, uma outorga,
quando da criação da Federação.

Essa concepção, em que avulta uma grande dose de centralismo, ainda

orienta as três esferas de governo e se faz presente na estruturação de progra-
mas das diferentes políticas públicas, na relação entre os entes, obstando que
se efetive − em espacial no plano local − um amadurecimento político, que
deve ser acompanhado da qualificação do conjunto da gestão pública.

Apesar de a Constituição Cidadã ter estabelecido o município como ente

autônomo e contemplar em seu espírito a ideia de que estar mais próximo do
beneficiário aumenta a eficácia e eficiência da gestão, a prática efetiva da coo-
peração interfederativa ainda é claudicante, remanescendo o ranço que dirige
às instâncias subnacionais uma desconfiança de todo anacrônica. É esse senti-
mento que torna o acesso a recursos um calvário burocrático e que conduz à
inexecução dos orçamentos de vários ministérios. A conta, contudo, é a popula-
ção quem paga, por meio de serviços de baixa qualidade, ou da pura e simples
indisponibilidade dos mesmos.
7
 Não é mero acaso, portanto, que desde o princípio deste Governo temos procurado
fundar o relacionamento com os municípios paraibanos em uma nova compreensão de suas
relações com o Estado e das responsabilidades recíprocas, solidárias, que envolvem aqueles
que desejam efetivamente trabalhar para o bem estar da população. O Pacto pelo Desen-
volvimento Social da Paraíba é o retrato fiel dessa concepção do ato de governar e a minha
expectativa de uma nova realidade política para o conjunto do País.

É nesse contexto amplo, portanto, que deve ser inserida a iniciativa de se conceber
um conjunto de manuais relacionados à política pública de educação. Evidentemente o Go-
verno do Estado não tem a pretensão de que as publicações ensinem algo aos municípios.
Fosse assim, não estaríamos mais do que replicando na escala paraibana aquilo que critica-
mos em relação ao Brasil.

O que se procura é reforçar a cooperação interfederativa, com a oferta de uma con-

tribuição técnica para que o debate entre a instância local e estadual se faça da forma mais
fluente possível. Estamos convencidos, também, de realizar um movimento no sentido do
fortalecimento institucional na esfera municipal, visto que as limitações de recursos pena-
lizam duramente a formação de quadros nessa esfera, realidade tanto mais severa, quanto
menor é o município.

Este é, portanto, o ânimo: dar mais um passo na longa jornada, em que Estado e mu-
nicípios têm a obrigação de cooperar, de compartilhar responsabilidades, com a finalidade
de realizar as melhores práticas possíveis em políticas públicas. Nas entregas das diferentes
agências estatais, não se pode admitir como aceitáveis ilhas de excelência em meio a serviços
precários. Não basta que esta ou aquela unidade vá bem, que determinado município ou es-
tado se destaquem. É muito pouco, porque é feliz o povo que se desenvolve coletivamente,
como nação.
8
 É isso que obriga todos e aos gestores públicos em particular a promover a coopera-
ção inter e intrafederativa: os direitos indivisíveis da população a um serviço público de qua-
lidade. É para essa empreitada coletiva que renovamos o convite feito inicialmente quando
do lançamento do Pacto pelo Desenvolvimento Social da Paraíba. Os Manuais que trazemos
a público agora são mais um pequeno passo nessa jornada.

9
 Mensagem da Secretária Estadual
de Educação

Os municípios, na qualidade de entes autônomos da federação brasi-

leira, são elementos essenciais à estratégia de universalização do acesso à edu-
cação, bem como de enfrentamento à pobreza e de combate à exclusão social.
O atingimento dessas grandes metas requer, contudo, o pleno funcionamento
da cooperação interfederativa e a perfeita operacionalização das responsabili-
dades compartilhadas, formalmente previstas nos marcos legais das diferentes
políticas públicas, dentre elas a educação.

No contexto das responsabilidades de cada instância da Federação

cabe aos estados um importante papel de articulação e coordenação dos te-
mas e ações que envolvem a materialização das políticas públicas em seu ter-
ritório. Uma das ações mais significativas, nesse sentido, consiste em assegurar
formas de apoio aos municípios, particularmente quando esses se encontram
em condição de fragilidade institucional.

É fato que, de um modo geral, as dificuldades na esfera municipal en-

volvem recursos orçamentários, para fazer frente às diferentes demandas e di-
reitos da população. Não se deve desprezar, contudo, que se cumpre com mais
eficiência tal missão quando se dispõe de uma estrutura gerencial adequada,
acompanhada de um corpo de servidores bem formado, que permitam fazer
face aos desafios que se apresentam no âmbito dos municípios.
11
 A decisão de produzir os Manuais que se traz a público neste momento levou em
conta esta perspectiva e teve por propósito principal desencadear um diálogo entre o Estado
e os municípios da Paraíba, no sentido de qualificar o conjunto da gestão educacional, para a
qual as duas instâncias têm tanto papel, quanto responsabilidades indelegáveis.

A escolha dos temas não foi tarefa simples, quer pela dificuldade de priorizar o que
é mais relevante em meio a tantas demandas legítimas, quer seja devido à árdua tarefa de
especificar os detalhes a serem contemplados, uma vez que cada opção estivesse feita.

Temos a clareza de que não acertamos em tudo, mas ela não é menor do que a
convicção de que os assuntos abordados são relevantes, conforme se demonstra pelos
títulos que compõem a coleção "Apoio ao fortalecimento da Educação no municípios
paraibanos":

Manual 01: Gestão Democrática da Unidade Escolar

Manual 02: Elaboração do Planejamento Estratégico

Manual 03: Elaboração dos instrumentos legais para estruturação de Secretaria ou

Departamento Municipal de Educação

Manual 04: Articulação das políticas públicas de Educação, Saúde e Assistência Social

Manual 05: Cooperação Intermunicipal – Como organizar Consórcios Intermunicipais

Públicos e Arranjos para o Desenvolvimento da Educação

Manual 06: Orientações para construção do Projeto Político Pedagógico

Manual 07: Uso de tecnologias na educação

Manual 08: Instituição do Sistema Municipal de Ensino

Manual 09: Elaboração do Plano Municipal de Educação

12
 É grande nossa expectativa de que os diferentes volumes possam ir ao encontro de
necessidades concretas de gestores e educadores das redes municipais de ensino. Sabemos,
contudo, que damos aqui apenas um primeiro passo e que ele será tanto mais promissor,
quanto mais for capaz de abrir possibilidades de diálogo, em torno da promoção da educa-
ção de qualidade.

Esse propósito obviamente não tem dono, porque deve pertencer a todos os brasilei-
ros que, como nós, seja no âmbito estadual ou municipal, desejam um País mais justo, frater-
no e pleno em possibilidades.

Como educadores não podemos abdicar da ideia segundo a qual uma educação pú-
blica de qualidade irá transformar o Brasil. Nós estamos entre os agentes desta transforma-
ção, mas para edificar essa obra sempre iremos precisar de parceiros de valor, dentre os quais
já figuram, com toda a certeza, os leitores dessa Coleção.

13
Sumário
 Mensagem do Governador 07

Mensagem da Secretária Estadual de Educação 11

1 O que é Planejamento? 17

2 O que é Planejamento Estratégico? 21

3 O que é Plano? 25

4 Porque planejar as ações de Estado? 27

5 Porque utilizar o Planejamento Participativo? 29

6 Aplicação do Planejamento Estratégico Participativo 31

6.1 Esclarecer junto aos grupos o que é Planejamento Estratégico 31

6.2 Sobre o que vamos planejar? Delimitação do objeto 33

6.3 Diagnóstico Situacional – metodologia e prática 34

7 Plano de Ação 41

7.1 Marco Lógico: construindo a lógica vertical do Plano de Ação 42

7.2 Detalhamento do Plano de Ação 44

8 Elaboração de Projetos 53

8.1 Do Plano de Ação ao Projeto 55

9 Bibliografia 59
1
 O que é Planejamento?
“Se um homem não sabe a que porto se dirige,
todos os ventos lhe serão desfavoráveis”.
Sêneca

Segundo o Dicionário Aurélio, planejamento é “trabalho de preparação

para qualquer empreendimento, segundo roteiros e métodos determinados”.
Henri Fayol em sua obra clássica Princípios Gerais de Administração enuncia as
principais funções da gerência administrativa, que em seu conjunto formam o
processo administrativo: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar.

Na atualidade, a ciência da administração, por meio da teoria neoclás-

sica, retoma e simplifica as funções da administração que passam, então, a ser
enunciadas como: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR.

Os neoclássicos quando se voltam aos postulados clássicos da admi-

nistração o fazem dando forte ênfase aos aspectos práticos e instrumentais da
administração. Procuram meios de transformar ação administrativa em prática
administrativa, voltadas para a busca de resultados concretos e palpáveis. Não
descuidam dos princípios fundamentais da administração, mas são ecléticos o
suficiente para extrair de cada uma das escolas doutrinárias da administração
aquilo que identificam como fundamento da ciência da administração.

Dão ênfase aos objetivos e aos resultados. Para eles as organizações existem
para alcançar objetivos e produzir resultados. Os objetivos justificam a existência
e operação da organização. A organização deve ser dimensionada, estruturada e
17
orientada em função de seus objetivos e dos resultados que pretende alcançar. Avalia-se uma or-
ganização verificando se seus objetivos foram atingidos e os resultados obtidos foram os espera-
dos. A Teoria Neoclássica considera os meios para que se alcance a eficiência, mas enfatiza os fins e
resultados na busca de eficácia e, ainda, acrescenta o conceito de efetividade. Para os neoclássicos:

• Eficiência é ação, força, virtude de se produzir um efeito desejado. O adminis-

trador deve seguir normas e padrões de conduta de tal forma a atingir o melhor
resultado. Deve sempre procurar o melhor “estado da arte”.

• Eficácia é qualidade de eficaz, que produz o efeito desejado, que dá bom resul-
tado. Uma ação foi eficaz quando atingiu o resultado esperado.

• Efetividade representa a capacidade da organização em coordenar esforços e

energias ao longo do tempo mantendo-se no ambiente.

O administrador tem que saber e entender quais são as metas da organização que
comanda em termos de desempenho. Só se atingem objetivos quando se tem plena consci-
ência deles, valorizando assim, a função de PLANEJAR.

Para Fayol:1

“Planejar significa estabelecer os objetivos de uma organização, especificando a forma

como serão atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para
atingir os objetivos traçados.”

Planejar é definir um futuro desejado e meios eficazes de alcançá-lo. É processo que

envolve tomada e avaliação de decisões, em um conjunto de decisões inter-relacionadas,
para assegurar que seja atingida uma situação futura desejada.

1 FAYOL, Apud - FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias.
Editora Pioneira, São Paulo, 2002, p. 24.
18
 Se vamos administrar, gerir, empreender algo precisamos antes planejar. Ambas as
palavras – administração e gestão - têm origem latina, gerere e administrare:

Gerere: conduzir, dirigir e governar.

Administrare: aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo os interes-

ses dos que o possuem.

Nas organizações públicas, pela sua natureza de órgão estatal que opera ações pró-
prias das competências do Estado, usa-se com frequência o conceito de “gestão”, gestão da
coisa pública. O Gestor Público é aquele que exerce função de comando nos órgãos públicos.

O planejamento é, portanto, a primeira das funções que o gestor público deve apren-
der. É um processo lógico, sistêmico e interativo. Segundo Djalma Oliveira2, Planejamento
não deve ser confundido com:

• Previsão: esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer com
base em uma série de probabilidades;

• Projeção: quando o futuro tende a ser igual ao passado;

• Predição: quando o futuro tende a ser diferente do passado, mas a instituição não
tem controle sobre o mesmo.

• Resolução: correção imediata de problemas de descontinuidade e desajustes en-

tre a instituição e o ambiente externo.

2 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo,
2003, pg. 35
19
2
 O que é Planejamento Estratégico?
“Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje.”
Provérbio Chinês

A palavra estratégia3 vem do grego e significa literalmente “a arte da

liderança”. Nesse sentido, estratégias são regras e diretrizes para decisão que
orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. São escolhas
que vão levar a organização a uma situação de futuro desejado.

No mundo empresarial a estratégia passou a ocupar espaço em mea-

dos dos anos 60, substituindo os tradicionais planejamentos de médio e longo
prazos que existiam até então. A adoção da estratégia veio responder às neces-
sidades empresariais de um ambiente externo em constante mudança e tur-
bulência - um ambiente cada vez mais complexo, com inúmeras variáveis.

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da admi-

nistração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão,
que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto,
as decisões estratégicas são aquelas que permitem à organização se desenvol-
ver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando suas relações
com o ambiente em que se insere.”4

3 Entre vários significados, o Dicionário Aurélio aponta: “arte de aplicar os meios disponíveis com vista à
consecução de objetivos específicos”.
4 FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos
dias. Editora Pioneira, São Paulo, 2002, p.116
21
 O Planejamento Estratégico é um processo contínuo e sistemático de pensamento
sobre o futuro, visando à determinação de estados futuros desejados e à avaliação de cursos
de ação alternativas a serem seguidos.

O Planejamento Estratégico deve ser uma “obra aberta que se fecha com a ação”5,
abrangendo todo o espectro organizacional, da visão estratégica (missão, visão e objetivos)
até a supervisão e o controle da ação.

O Planejamento Estratégico consiste em integrar e tornar coerentes com a grande

estratégia de organização as decisões e ações em qualquer nível.

Planejar exige reflexão sobre o que se deseja para a organização no futuro, “Muitas
vezes temos de falar não só de (próximas paradas), mas do destino da organização e, em última
instância, do destino da sociedade.”6

Um fator crítico para o sucesso do Planejamento Estratégico é o compartilhamento de

valores e de desafios. Os métodos a serem utilizados nas atividades de planejamento devem
induzir a participação dos atores envolvidos. A busca dos resultados desejados, o compar-
tilhamento dos valores institucionais, o compromisso com o aperfeiçoamento contínuo são
objetos de interesse do planejamento estratégico. No entanto, sua concretização depende do
compromisso das pessoas com esses valores e desafios e isso não acontece porque alguém
manda, mas porque as pessoas assim o desejam.

Por fim, é importante observar a estreita relação entre estratégia e plano. O plane-
jamento é estratégico quando os planos (definições normativas de ações)7, relacionam suas

5 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003.
6 Paula e Silva, Antônio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem. Editora Global. São Paulo. 2002, pg.15
7 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003, pg.
22
ações com uma estratégia consistente, que permita por meio de exercícios de possibilidades
fazer com que a organização atinja o futuro que deseja, apesar da incerteza.

Para isso é preciso:

• abandonar o planejamento ocasional e adotar o planejamento como um exercí-

cio contínuo e sistemático;

• estabelecer cenários alternativos ao invés de trabalhar com futuro único;

• avaliar constantemente ameaças e oportunidades;

• desenvolver análise quantitativa e qualitativa dos ambientes interno e externo;

• analisar permanentemente a consistência entre plano e ação e avaliar resultados.

23
3
 O que é Plano?

Plano corresponde a um documento formal que consolida as infor-

mações e atividades a serem empreendidas. O Plano é uma visão estática do
planejamento.

25
4
 Porque planejar as ações de Estado?
A ideia do planejamento no setor público está relacionada cultural-
mente ao Planejamento Econômico e ao comando do Estado na Política Eco-
nômica. Bons exemplos são o Plano de Metas, de Juscelino Kubitschek, o Plano
Marshall do Governo Americano, que tratou da recuperação da Europa no Pós
Guerra, os Planos Quinquenais do Governo Soviético.

Planejamento governamental originalmente vem relacionado com a

ideia de um Estado forte, intervencionista nos moldes do Estado Comunista ou
Socialista, que tem na planificação seu maior instrumento de organização, que
acaba por implicar toda a sociedade.

Há uma resistência ao planejamento estratégico no setor público que

não o reconhece como uma ferramenta moderna de gestão. É muito comum
nos governos uma visão de planejamento que se confunde com a montagem
de Bancos de Dados, em uma eterna coleta e armazenamento de dados que
não servem como instrumentos de gestão pública.

O Planejamento Estratégico é atividade necessária e deveria ser fre-

quente tanto na área pública, como na área privada, particularmente quando
envolve ambientes complexos e sistêmicos. A política pública lida no seu co-
tidiano com realidades complexas e ambientes externos em constante trans-
formação. Como intervir nessas realidades sem planejar? Só pode dar errado!

27
5
 Porque utilizar
o Planejamento Participativo?

Os métodos de planejamento estratégico participativo pressupõem o

envolvimento dos participantes em intensos trabalhos de grupos, discussões
acaloradas e visões divergentes que precisam ser amadurecidas na busca de
consensos. Em todas as fases o trabalho é coletivo.

No planejamento das ações do governo a participação está relacionada

ao processo de redemocratização do Estado Brasileiro. Descentralização e par-
ticipação da população na gestão das políticas públicas, aí estão as bases do
novo Estado brasileiro propostas pela Constituição de 1988.

29
6
 Aplicação do Planejamento
Estratégico Participativo

6.1 Esclarecer junto aos grupos o que é

Planejamento Estratégico
A primeira tarefa com o grupo está relacionada às atividades que aju-
dem a esclarecer o que é o Planejamento Estratégico. Uma sugestão do livro
“Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem” de Antônio
Luiz de Paula e Silva é o uso do texto de Amyr Klink, extraído do livro “Cem dias
entre céu e mar”, onde o autor descreve a atividade de forma muito pertinente:

“Estava finalmente a mais de duzentas milhas da costa mais próxi-

ma e já começava a pensar no futuro, numa distante ilha chamada Santa
Helena, pelo menos um mês à minha frente.

À medida que ganhava distância da África, aumentava minha con-

fiança no barco e a certeza de que um dia deixaria para trás a ilha onde
Napoleão perdeu sua última batalha. Que grande dia seria este! Que sig-
nificativa vitória para mim! Eu teria, então, provado que meus planos esta-
vam certos e que a mais importante chave para o êxito da travessia estava
há muito em minhas mãos: a rota.

Numa faixa larga, traçada dois anos antes e pintada de vermelho,

estava a minha segurança – a certeza de que o projeto era viável. Passan-
do em suave curva entre as ilhas oceânicas de Ascensão e Santa Helena, e
31
ligando a costa da Namíbia ao litoral baiano, esta faixa indicava os limites de navegação
em que deveria manter-me. Apesar da predominância de ventos de sul e da forte tendên-
cia de deriva para o norte, o esforço que eu fazia para me manter dentro da rota prevista
era menor do que o trabalho que tivera, ainda em terra, para definir a trajetória ideal.

Dois anos de estudo foram consumidos nesta operação, em que não faltaram dis-
cussões apimentadas e dúvidas perturbadoras.

A viagem de veleiro para Caiena fazia parte deste trabalho. As intermináveis inves-
tigações em bibliotecas e tratados de navegação também. Mas o maior problema talvez
tenha sido a escassez de dados e informações a respeito do assunto. Baseei-me, sobretudo
nas Pitot Charts inglesas e americanas e em outros estudos sobre correntes e ventos do
Atlântico Sul fornecidos pela Diretoria de Hidrografia e Navegação, da Marinha (DHN).

No mar, o menor caminho entre dois pontos não é necessariamente o mais curto,
mas aquele que conta com o máximo de condições favoráveis. Assim mesmo um poderoso
superpetroleiro é obrigado, às vezes, a desviar do seu caminho para ganhar, em tempo e
segurança, o que perde em distância. No meu caso, tendo como única propulsão um par
de remos, o estudo de regime de ventos e correntes passava a ser fundamental.

É impossível remar vinte e quatro horas por dia. Assim, enquanto estivesse dormin-
do e o barco ficasse à deriva, era importante contar com correntes, se não favoráveis, pelo
menos que não me viessem pelo nariz, roubando durante a noite o que eu ganhava, com
muito esforço, de dia.

Esse estudo descartou, por exemplo, a hipótese de cruzar o Atlântico, de Serra Leoa
ao cabo Calcanhar, no Rio Grande do Norte, num percurso de apenas 1.500 milhas náuti-
cas (contra as 3.700 do meu percurso) por uma região quente e relativamente tranquila.

A minha rota, longa, fria e tempestuosa, contava, no entanto, com correntes fa-
32
 voráveis na quase totalidade do trajeto e com a preciosa regularidade dos alísios de sudes-
te que unem o sul da África ao nordeste brasileiro. Caminho difícil e longo, mas o único
possível para um barquinho a remo.

Para atravessar o mau tempo e as depressões do caminho mais longo bastaria um

barco forte e bem estudado; mas, para vencer com os braços o fluxo contrário do caminho
mais curto, nem toda a disposição do mundo seria suficiente.

Como os antigos navegadores que, com suas velas quadradas, não podiam vencer
ventos e correntes contrários e eram obrigados a aceitar os rumos ditados pelo vento, eu
me valeria, não da força para ir contra as correntes, mas da astúcia em saber acompanhá-
las. Por esta razão, seria necessário um especial cuidado em respeitar os limites da faixa
ideal de navegação que eu traçara”.

(Amyr Klink, em Cem dias entre céu e mar. Rio de Janeiro; José Olympio, 1985)

6.2 Sobre o que vamos planejar?

Delimitação do objeto
“Preparar o futuro significa fundamentar o presente”
(Antoine de Saint-Exupéry)

A segunda tarefa é a identificação do objeto sobre o qual se vai fazer o Planejamento

Estratégico. Isso é feito apresentando todos os dados e informações que se tem do objeto que
vai ser planejado. Estudos, documentos, palestras, exposição, etc. Todos os recursos a serem uti-
lizados de tal forma a socializar com o grupo as informações de que já se dispõe sobre o objeto.
33
 O objeto é a Educação Municipal? O que sabemos dela. Quais os dados gerais do
município? Quais os indicadores do município na área da Educação? Como está estruturada
a Secretaria Municipal de Educação? Quantos servidores atuam na rede municipal? Quantas
unidades Estaduais? Privadas? Se fôssemos apresentar a educação do Município o que po-
deríamos dizer? O que já sabemos?

Dificilmente se começa do zero. Há sempre informações esparsas, pessoas que conhe-

cem profundamente a realidade e podem trazer nesse momento a sua percepção do objeto.

6.3 Diagnóstico Situacional –

metodologia e prática
Em seguida elabora-se o Diagnóstico Situacional, usando a técnica do “SWOT”. Sigla
em inglês que significa:

S = Strengths = força

W = Weaknesses = fraquezas

O = Opportunities = oportunidades

T = Threats = ameaças

A técnica visa apontar os Pontos Fortes, os Pontos Fracos, os Riscos e as Oportuni-

dades do objeto que se planeja.

Essa etapa do trabalho tem por objetivo construir um diagnóstico de situação, obtido
nas atividades em grupo na busca de consensos. O diagnóstico deve permitir uma visão co-
letiva dos problemas, das potencialidades, dos contextos. É o momento em que se pretende
34
ampliar o conhecimento da realidade, socializar as informações, criar uma linguagem única en-
tre os membros do grupo, enquanto se constrói um conhecimento da realidade, posicionando
“todos frente ao objeto que se vai planejar”.
Os participantes são divididos em grupos com a finalidade de promover maior par-
ticipação. Em grupos menores as pessoas falam mais livremente. Cada grupo pode enveredar
por um ou outro caminho diferente de reflexão e a soma dessas análises cria um diagnóstico
mais completo e próximo da realidade.
Com um olhar para a situação presente e para “dentro” examina-se o objeto identifi-
cando quanto a:
• pontos fortes - são os aspectos positivos, aquilo que o objeto tem de bom, de
força propulsora, de capacidade, de potência;
• pontos fracos - são os aspectos negativos, aquilo que o objeto tem de problemas,
de forças restritivas, de fraqueza, de entraves.
Apresentado os resultados de cada grupo, busca-se o consenso. Em tarjetas de papel
colorido onde os grupos apontaram cada ponto forte ou fraco vai-se discutindo ponto a pon-
to e colocando na parede aquilo que para o grupo é consenso.
É comum ocorrem várias polêmicas. Quando o conflito se instala a ponto de impedir
o prosseguimento do trabalho, suspende-se o debate e a tarjeta com o tema que gerou
polêmica é separada das outras, como “controvérsia” a ser resolvida no final dessa etapa.
Em seguida, com um olhar para o contexto externo, “para frente e para fora”, passa-se
a examinar o contexto em que o objeto está inserido, identificando:
• riscos são as ameaças, perigos que rondam o objeto;
• oportunidades são situações e fatos que podem vir a favorecer aquilo que se
deseja para o objeto.
35
 Repete-se a mesma tarefa de apresentar o trabalho dos grupos procurando identificar
as ideias de consenso. Muitas vezes a discussão modifica a ideia originalmente posta em debate
e o tema sai da discussão muito mais claro, completo e delimitado em seus reais contornos.
Os dados do diagnóstico situacional devem ser organizados por temas de acordo com
o objeto. Abaixo alguns exemplos:
Pontos fortes:
Quanto à prática pedagógica:
• superação da meta do IDEB/INEP;
• universalização do ensino fundamental.
Quanto ao modelo de gestão:
• definição de um modelo de gestão participativa;
• o Plano Municipal da Educação;
• apoio do prefeito aos projetos da educação.
Quanto aos recursos humanos:
• concursos públicos para todas as carreiras;
• formação continuada e a especialização do professor;
• valorização do professor;
• equipe comprometida e motivada.
Quanto à infraestrutura:
• equipamentos novos na escola;
• incorporação de novas tecnologias;
• reformas e ampliação das unidades escolares;
• ampliação e melhoria da frota do transporte escolar.
36
Pontos fracos:
Quanto à prática pedagógica:
• altos índices de evasão, abandono e reprovação;
• falta monitoramento eficaz da ação pedagógica na escola;
• faltam vagas em creches;
• crianças não alfabetizadas na idade certa;
• faltam grupos de estudos pedagógicos.
Quanto ao modelo de gestão:
• falta de visibilidade das ações da secretaria;
• falta monitoramento administrativo e pedagógico adequado na escola;
• há morosidade no fluxo dos processos, excesso de burocracia;
• descontinuidade das ações a cada gestão de governo;
• falta um sistema de informações unificado;
• a centralização dos processos licitatórios na secretaria de administração torna os
processos de compra morosos;
• ausência de planejamento na aquisição e distribuição de materiais;
• o uso inadequado do transporte escolar;
• fragilidade nos controles e na prestação de contas dos convênios da educação.
Quanto aos recursos humanos:
• faltam recursos humanos qualificados na sede da Secretaria de Educação;
• ausência de política de incentivo para formação em serviço;
• necessidade de rever o plano de cargos, carreiras e remuneração dos professores;
• ausência de instrumentos de avaliação de desempenho dos servidores da educação;
37
• ações pontuais na área de formação continuada nas várias etapas e modalidades
de ensino;
• inadequação dos profissionais da rede na forma como lidam com os alunos
deficientes.

Quanto à infraestrutura:
• estrutura física insuficiente e inadequada nas escolas;
• bibliotecas inadequadas e mal equipadas nas escolas;
• arquivo geral da educação inadequado.

Riscos:

Quanto à prática pedagógica:

• fracasso escolar.

Quanto ao modelo de gestão:

• não execução das ações planejadas;
• não aplicação do percentual constitucional da educação de 25%;
• prevalece a cultura do improviso;
• descrédito da sociedade com relação à qualidade do ensino na rede municipal;
• interferências políticas.

Quanto aos recursos humanos:

• despreparo do professor e outros profissionais;
• número elevado de professores sem formação adequada.

Quanto à infraestrutura:
• não consegue recursos para recuperar a estrutura física da rede.
38
Oportunidades:

Quanto à prática pedagógica:

• ampliação da oferta de vagas na Educação Intantil;
• garantia da alfabetização na idade certa com a implantação do PNAIC: Programa
Nacional de Alfabetização na Idade Certa;
• definição do projeto político pedagógico da secretaria.

Quanto ao modelo de gestão:

• informatização da secretaria;
• intensificação das parcerias com o Governo Federal e Estadual;
• introdução do planejamento integrado na escola;
• visibilidade das ações da secretaria.

Quanto aos recursos humanos:

• atualização do plano de cargos, carreiras e remuneração dos professores;
• melhoria da remuneração dos profissionais da educação;
• garantia da formação continuada mais ampla;
• parceria com instituições de ensino superior no desenvolvimento de projetos de
formação continuada, na modalidade de cursos de especialização;
• formação em Braille libras e atendimento educacional especializado para profes-
sores da rede municipal.

Quanto à infraestrutura:
Construção de centros de capacitação de professores.

39
7
 Plano de Ação

Concluído o diagnóstico situacional tem-se um quadro mais claro da

situação do objeto e o cenário em que ele se encontra. Parte-se, então, para a
fase propositiva, construindo a partir do diagnóstico o “Plano de Ação”, que
consiste na continuidade do trabalho com a utilização de instrumentos que
auxiliem a comunicação e a integração de pessoas, na difícil tarefa de organizar
ações futuras, traçar objetivos, identificar lacunas, propor correções. A primeira
pergunta que o grupo vai trabalhar nessa etapa é:

“Diante do diagnóstico que construímos, quais serão as ações que vamos

desenvolver nos próximos três (3) anos, de modo a preservar os Pontos Fortes,
superar os Pontos Fracos, eliminar os Riscos, aproveitar as Oportunidades?”

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”

Jean Cocteau

O verbo da pergunta é FAZER. O que vamos fazer? Atividade concreta,

pé no chão, possível de ser realizada amanhã, no mês que vem, daqui a dois
meses, etc. É um “fazer" no tempo, atividade concreta.

Novamente os participantes trabalham em grupo e em seguida os de-

bates em plenária para obter as ações de consenso do grupo que serão implan-
tadas. As tarjetas são dispostas na parede e agrupadas segundo a sua natureza.
41
 Examinam-se as ações resultantes, revendo o agrupamento, verificando se respon-
dem ao diagnóstico situacional, se são exequíveis, se são suficientes.

Passa-se agora para a etapa de formulação dos objetivos: as ações propostas são
destinadas a quais fins? Olhando para o Plano de Ação, para que objetivos ele nos leva?

Respondendo à pergunta abaixo, os participantes vão traçar: metas, objetivos especí-

ficos, objetivos gerais, propósitos, fins. E, a partir deles se constrói a missão da organização.

A pergunta dessa etapa é:

“Se fizermos tudo aquilo que nos propusemos na etapa anterior, no Plano de Ação,
voltando em quatro ou cinco anos, o que nós encontramos? Como nossas ações modificaram
a realidade? Qual foi o resultado produzido pela nossa ação?”

Respondendo a essa pergunta os participantes elencam suas expectativas quan-

to ao futuro. As informações vêm desordenadas. É preciso organizá-las de forma racional.
É neste momento que submetemos cada uma das ações à lógica vertical, organizando
hierarquicamente os diferentes níveis que serão atingidos com as nossas ações.

7.1 Marco Lógico: construindo a lógica

vertical do Plano de Ação
“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso
dominar a força; basta controlar a razão”
Amir Klink
42
 O instrumento do “Marco Lógico” auxilia a comunicação e a integração de pessoas
na difícil tarefa de traçar objetivos, identificando lacunas no Plano de Ação. Sua rígida meto-
dologia obriga os participantes a encontrarem uma linguagem comum, baseada em objeti-
vos e compartilhada de forma a garantir o êxito do projeto.

A lógica vertical se refere à coerência que deve existir entre os níveis que foram de-
finidos para que o Plano de Ação seja realizado e os objetivos que se deseja alcançar sejam
atingidos. Ao se utilizar os instrumentos do Marco Lógico se faz a análise da existência de
relação causa-efeito entre a ação e o seu resultado. É preciso nessa etapa verificar se estão
presentes os pressupostos logicamente relacionados à probabilidade de que se cumpram as
hipóteses, perguntando: se - então. As ações são examinadas para verificar se o que foi deci-
dido é necessário e suficiente para conseguir realizar os objetivos, as metas, a missão que foi
vislumbrada para a organização.

A lógica vertical analisa “de baixo para cima” os vários níveis de um plano de ação.
Existe uma hierarquia que organiza os vários níveis. Por exemplo: se as ações propostas no ní-
vel 4 forem realizadas, então os resultados esperados para o nível 3 serão alcançados? Ou seja,
as ações escolhidas são necessárias e suficientes para que se possa alcançar os resultados
esperados? Todos os outros níveis também devem estar relacionados desta maneira.

O resultado é uma “árvore de decisões”:

Apresenta-se um resumo narrativo que descreve o objeto que se está planejando, e

depois os níveis, começando pelo nível inferior, organizando de baixo para cima:

1º. organizam-se as atividades, ações, agrupando-as segundo sua natureza;

2º. acima as metas;
3º. os objetivos específicos;
43
 4º. depois os objetivos gerais, ou propósitos;
5º. por último, no topo da “árvore”, a missão, objetivo central da organização.

7.2 Detalhamento do Plano de Ação

O trabalho ainda não está concluído. É preciso agora detalhar melhor as ações, com
explicações de como elas serão executadas, novo exame da exequibilidade de cada uma,
estabelecimento de cronograma de trabalho; custos envolvidos na execução e, por fim, os
responsáveis por cada uma delas, dividindo-se assim o trabalho.

As ações propostas são programas ou projetos. No conjunto formam o Plano de Ação

da organização nos próximos 3 (três) anos. O Plano de Ação, base da árvore de decisões no
Marco Lógico, responde ao diagnóstico situacional e tem identidade com aquilo que se pre-
tende para o futuro. O Plano de Ação é a rota que se buscou traçar. As metas, os objetivos
específicos e gerais, os propósitos são os pontos marcantes dessa rota, que vão conduzir o
gestor rumo à missão da organização; a causa que justifica a existência da organização.

As ações podem assim ser traduzidas em programas e projetos. Programas são ati-
vidades permanentes, de natureza contínua, que uma vez implantadas são incorporadas às
rotinas da organização. Já os projetos têm outra natureza. São ações delimitadas no tempo,
com começo, meio e fim. Ao término de um projeto pode-se ter um programa ou não. Os
programas e projetos são unidades de operação dos Planos de Ação.

Abaixo segue um exemplo de um Plano de Ação organizado com seus respectivos

objetivos e metas específicas.
44
Plano de Ação Estratégica

I.1. Objetivos específicos:

• ofertar por meio da gestão democrática o processo de ensino e aprendizagem de

qualidade;

• melhorar os índices de desempenho da educação no município.

I.2. Metas:

• estabelecer as diretrizes estratégicas da Secretaria de Educação;

• fortalecer o processo de gestão democrática;

• monitorar e avaliar as ações pedagógicas administrativas e financeiras da secre-

taria de educação.

I.3. Ações:

• elaborar e atualizar o regimento interno das escolas da rede;

• atualizar o projeto político-pedagógico;

• implementar os referenciais curriculares da Educação Básica;

• definir agenda permanente de planejamento integrado ;

• redefinir a estrutura organizacional da Secretaria de Educação;

• executar anualmente o planejamento participativo com toda a rede;

• rever e ajustar a rotina dos processos;

• implementar o plano de desenvolvimento da escola, como ferramenta de gestão escolar;

45
• participar efetivamente dos fóruns voltados para a educação;

• ampliar e fortalecer as parcerias com outros órgãos da prefeitura em projetos afins

do processo educativo;

• monitorar e acompanhar o plano de ações;

• monitorar o preenchimento do censo escolar;

• monitorar as ações de frequência escolar do programa bolsa família – PBF;

• estabelecer metas de desempenho pedagógico por escola para redução dos

índices de baixo desempenho da educação no município;

• estabelecer metas para reverter os dados de fracasso escolar.

II.1. Objetivos específicos:

• ampliar a cobertura de Educação Infantil no municípios;

• ofertar aos estudantes do ensino fundamental qualidade no processo de ensino e

aprendizagem.

II.2. Metas:

• fortalecer o regime de colaboração entre o município e os governos federal e es-

tadual para educação;

• ter uma política educacional no Ensino Fundamental embasadas em avaliações da

qualidade do ensino aprendizagem;

• ampliar espaços, tempo e oportunidades aos estudantes no Ensino Fundamental;

• garantir regularização do fluxo escolar no Ensino Fundamental.

46
II.3. Ações:

• dar suporte técnico pedagógico às escolas municipais;

• identificar as variáveis que interferem na qualidade do ensino- aprendizagem;

• intervir no planejamento escolar do Ensino Fundamental utilizando como referên-

cia dados da avaliação da qualidade do ensino-aprendizagem;

• ampliar em 50% o número de vagas em creches públicas do município;

• universalizar a oferta da educação integral no Ensino Fundamental nas escolas

municipais;

• garantir o acesso e a permanência, na idade certa, dos estudantes do ensino fun-

damental.

III.1. Objetivos específicos:

• fortalecer a escola.

III.2. Metas:

• garantir o planejamento sistematizado junto às escolas da rede;

• garantir o funcionamento técnico-administrativo das escolas;

• fortalecer a gestão democrática nas escolas;

• melhorar o desempenho das escolas.

III.3. Ações:

• instituir a prática do planejamento integrado nas unidades escolares da rede;

47
• organizar as diretrizes operacionais para o ano letivo;

• orientar a implementação das diretrizes operacionais para o ano letivo;

• aperfeiçoar a utilização dos recursos recebidos pela escola;

• dinamizar a participação da comunidade;

• monitorar a aplicação das diretrizes educacionais para o ano letivo;

• monitorar o planejamento anual e semestral das escolas.

IV.1. Objetivos específicos:

• garantir as condições e os meios para a aprendizagem.

IV.2. Metas:

• aperfeiçoar o atendimento do transporte escolar aos estudantes da rede estadual;

• melhorar a qualidade da merenda escolar.

IV.3. Ações:

• ampliar a frota de transporte escolar;

• introduzir alimentos da agricultura familiar na merenda.

V.1. Objetivos específicos:

• promover intervenção qualificada no processo de ensino e aprendizagem;

• qualificar as ações dos recursos humanos contribuindo para a melhoria do pro-

cesso de ensino e aprendizagem.
48
V.2. Metas:

• organizar o sistema de gestão de recursos humanos;

• atender de forma qualificada a demanda de pessoal da secretaria;

• fortalecer a formação docente;

• incentivar e valorizar profissionais da educação.

V.3. Ações:

• fazer a revisão do plano de cargos, carreiras e remuneração dos professores;

• ampliar os recursos humanos na área técnica e pedagógica e garantir valorização

dos servidores;

• realizar cursos de formação em libras, sinais, Braille e AEE - Atendimento Educa-

cional Especializado;

• capacitar gestores escolares;

• realizar a formação continuada dos professores;

• ofertar cursos de capacitação para uso das novas tecnologias, para todos os profis-
sionais da educação;

• construir instrumento de avaliação de desempenho dos profissionais da educação.

VI.1. Objetivos específicos:

• ofertar condições físicas e materiais adequadas para atender o estudante no pro-

cesso de ensino e aprendizagem.
49
VI.2. Metas:

• melhorar gradativamente a estrutura física da rede;

• oferecer condições materiais adequadas para a efetivação do processo de ensino

e aprendizagem;

• oferecer ambiente adequado, limpo e seguro para o bom funcionamento da

escola.

VI.3. Ações:

• mapear as necessidades de reformas e ampliações;

• reorganizar espaços físicos da Secretaria de Educação, agrupando setores afins;

• definir um layout padrão para os setores;

• construir centro de formação continuada;

• auxiliar a Secretaria de Administração nos processos de licitação da educação;

• mapear as necessidades de mobiliário e equipamentos;

• planejar as aquisições de materiais com base na demanda originada nas unidades;

• renovar mobiliário;

• realizar inventário patrimonial das escolas da rede;

• realizar o inventário dos materiais;

• alimentar o sistema de controle de patrimônio;

50
• recolher os bens e materiais inservíveis das escolas da rede e definir procedimen-
tos de descarte;

• digitalizar os documentos de arquivo da educação;

• organizar sistema de controle de documentos;

• ampliar frota de veículos da Secretaria de Educação;

• reforçar a segurança nas escolas;

• monitorar e avaliar as ações em execução no setor de limpeza.

VII.1. Objetivos específicos:

• mudar padrão tecnológico da Secretaria de Educação.

VII.2. Metas:

• informatizar a Secretaria de Educação.

VII.3. Ações:

• implementar o sistema integrado de informações e serviços;

• modernizar e ampliar o acesso à internet.

51
8
 Elaboração de Projetos
Os projetos surgem em resposta a problemas concretos, identificados
por aquelas pessoas que se incomodaram com eles8; são etapas do processo
de execução daquilo que foi planejado. Chega-se a eles por meio do trabalho
iniciado com o diagnóstico situacional.

O projeto é, pois, elemento constitutivo do Plano de Ação de uma organiza-

ção. Tem espaço e tempo determinados e está relacionado a uma fase, uma etapa
da vida da organização. A soma dos projetos e dos programas identificados como
necessários para conduzir a organização na rota determinada são o Plano de Ação.

O Plano de Ação de uma organização vai sendo modificado à medida

que os projetos ganham vida e transformam a realidade. É esse ciclo que se
descreve quando se diz que planejamento é atividade permanente. Examina-
-se a realidade; planeja-se a intervenção sobre ela; faz-se a intervenção que
modifica a realidade; lê-se novamente a realidade, agora transformada; plane-
ja-se nova intervenção sobre ela e, assim, sucessivamente. A cada mudança na
realidade, um novo planejar e uma nova ação.

O processo de discussão que cercou a construção do Diagnóstico, do

Plano de Ação e do Marco Lógico e que foi registrado será agora recuperado.
Tudo que se trabalhou antes é o conteúdo que se usa para preencher os ele-
mentos constitutivos de um projeto. Por isso, é tão importante fazer o registro
dos trabalhos de planejamento, de tal sorte que as ideias ricas que brotaram
8 Kisil, Rosana. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. Instituto Fonte.
Editora Global. São Paulo, 2001.
53
do debate não sejam perdidas e possam servir para organizar as informações e delimitar cla-
ramente o que é o projeto e seu encadeamento lógico de intervenção na realidade.

Um projeto precisa ter, no mínimo, os seguintes elementos:

Justificativa: são os argumentos que dão sustentação à existência do projeto. Como

o projeto deriva de uma ação necessária para tratar uma realidade diagnosticada, a justi-
ficativa foi construída durante o diagnóstico situacional. Por exemplo: Meu município tem
como ponto fraco um número significativo de crianças de 0 a 6 anos sem vagas em creches
públicas. No Plano de Ação deve-se apresentar uma proposta de investir nas 05(cinco) Cre-
ches Municipais existentes; ampliando o número de vagas hoje oferecidas em 50%. Essa é
a ação. Dela deriva um projeto: “Ampliação em 50% do número de vagas em creches públicas
municipais.”. A justificativa para esse projeto está no diagnóstico que identificou o problema.
Todos os argumentos usados pelos participantes do planejamento estratégico, descrevendo
o problema, são agora recuperados para justificar a necessidade do projeto.

Objetivos Gerais e Específicos: Voltamos para a árvore do Marco Lógico, nela vamos
identificar a ação e os objetivos diretamente e indiretamente a ela relacionamos.

Metas: Também serão buscadas na árvore do Marco Lógico. As metas precisam ser deta-
lhadas, mensuradas, explicadas de forma a permitir o acompanhamento da execução. Identificar
como se vão quantificar os resultados, como se vão comparar resultados anteriores ao projeto,
no curso da implantação do projeto e depois de realizado o projeto. Deve conter as ferramen-
tas, os indicadores, que serão utilizados para fazer a medição dos resultados. Existem inúmeras
formas de medir resultados de projetos que dependem, basicamente, de sua natureza. Os resul-
tados podem ser quantitativos ou qualitativos. Nas políticas públicas é preciso usar conceitos de
custo x benefício. Órgãos financiadores costumam determinar a forma como estarão medindo
54
resultados. Indicadores socioeconômicos gerais e indicadores específicos de cada uma das polí-
ticas são essenciais para acompanhar e avaliar resultados de ações governamentais.

Etapas do Projeto: COMO? QUANDO? QUEM? QUANTO?: O COMO fazer descreve,

passo a passo, por ordem crescente de prioridade, no tempo as atividades do projeto: Primei-
ro isto, depois aquilo e, assim, sucessivamente. Para cada passo descreve-se QUANDO será
feito; QUEM vai fazê-lo; QUANTO ele vai custar.

QUANDO será feito? “Segunda quinzena de maio”.

QUEM vai fazer isso? “servidor x ou y”.

QUANTO isso vai custar? Nesse momento é preciso dar valores, custear as ações, não só
a gastos efetivos em espécie (dinheiro), mas também em horas de trabalho, mesmo que traba-
lho para o qual não vai haver desembolso de numerários. É preciso identificar os custos reais.
Dessa etapa deriva: um cronograma físico-financeiro; todas as tarefas divididas e com pessoas
responsáveis por elas, respondendo por cada um dos passos. O resultado é um quadro geral
de acompanhamento do projeto que permite a avaliação constante ao longo de toda a sua
execução. Órgãos financiadores de projetos costumam pedir cronograma físico e financeiro em
quadros específicos a serem preenchidos pelo tomador. O conteúdo desses quadros são basi-
camente os identificados nas respostas das perguntas: COMO? QUANDO? QUEM? QUANTO?

8.1 Do Plano de Ação ao Projeto

O trabalho de detalhamento de cada uma das ações do Plano de Ação é na verdade
uma preparação para elaboração de projetos. Grande parte das ações do Plano dependerá
de recursos e para obtê-los será preciso transformar o que ainda é uma ideia, uma vontade,
55
em projeto. O detalhamento feito para cada uma das ações produz um conjunto de informa-
ções que serão utilizadas para elaborar projetos e captar recursos.
Explicando melhor, uma ação é um projeto. Exemplo: “ampliar o número de vagas em creche”.
Nome do Projeto: pense em um nome fantasia para a ação, por exemplo: “Projeto
Infância Protegida”.
Justificativas do Projeto: por que essa ação será realizada? De onde ela surgiu? Sur-
giu do Diagnóstico Situacional, então, é lá que estão as justificativas para que ela seja exe-
cutada. Sempre que se vai elaborar um projeto e solicitar recursos é preciso justificar. Isso
já está pronto, volte às anotações que fizeram quando estavam discutindo o diagnóstico e
as justificativas estarão lá. Exemplo: “o ponto fraco da falta de vagas em creche, o TAC que foi
assinado com o Ministério Público, a fila de espera de mães em busca de vaga, o tamanho da fila,
as reclamações constantes da população”, levantem tudo que foi discutido sobre o assunto na
etapa do diagnóstico e sua justificativa do projeto está pronta.
Objetivos do Projeto: em um projeto é preciso dizer o que se deseja com ele, qual o
objetivo a ser alcançado. A resposta está na construção do Plano de Ação, ela foi construída
na etapa em que vocês disseram para onde a ação iria levá-los no futuro. Qual a situação que
encontraremos na Educação Infantil do município daqui a 4 ou 5 anos? Quando responderam
que tipo de resultado a ação iria produzir, estabeleceram metas, objetivos específicos, objeti-
vos gerais. “Daqui a 4 ou 5 anos vamos ter aumentado cerca de 100 vagas por ano, meta que foi
pactuada no TAC assinado entre a Secretaria Municipal e o Ministério Público. Esse aumento fará
com que até 2018 nosso município tenha zerado o déficit acumulado nas vagas em creche. Essa
ação possibilitará ao município universalizar o atendimento na Educação Infantil, melhorando a
qualidade de vida das crianças na primeira infância, desenvolvendo habilidades motoras, prote-
gendo da violência doméstica uma faixa etária de alta vulnerabilidade, garantindo atendimento
nutricional adequado, etc..”. Aí estão metas, objetivos específicos, objetivos gerais.
56
 Etapas do Projeto: quando se vai fazer um projeto é preciso dizer das suas etapas.
Vocês já fizeram isso quando responderam a pergunta “Como vão ampliar o número de vagas
em creche?”. Voltem nas anotações e vejam qual foi o passo a passo que vocês programaram
para essa ação. “Elaborar projeto de engenharia para ampliação e reforma da Creche da Vila Es-
perança; construir nova creche no Bairro COHAB; atualizar cadastro de demanda por bairro, etc...”

Cronograma Físico Financeiro: um projeto precisa ter um cronograma físico finan-

ceiro e ele já está pronto. Quando vocês responderam as duas perguntas: Quanto vai custar
cada etapa do projeto? Quando isso será feito? Na resposta vocês fizeram o dimensionamen-
to do custo da ação e colocaram a ação na linha do tempo. Com maior ou menor detalhamen-
to já planejaram o que a ação demanda em termos de recurso e de tempo para ser realizada.

Os elementos apontados acima são comuns em todos os projetos: nome, justifica-

tiva, objetivos, etapas, cronograma físico-financeiro. Quando a ação nasce como resposta a
um diagnóstico situacional, ela é orgânica. Nasce da necessidade concreta e tem viabilidade.
Com isso é fácil fazer um projeto, pois quem lê o projeto e decide se vai investir ou não re-
cursos nele, percebe que a equipe que o formulou sabe o que é preciso, sabe o que tem que
fazer, sabe como fazer, sabe onde quer chegar. O projeto tem começo meio e fim, as ideias
estão encadeadas porque nasceram da reflexão e se organizam em um contexto geral. O pro-
jeto faz parte de um conjunto de ações todas na mesma direção estratégica.

O conjunto de ações estratégicas que compõem o Plano de Ação traça uma “rota”
a ser seguida pelos gestores. A equipe tem um caminho a percorrer e está preparada para
enfrentá-lo. Todos sabem para onde ir, as condições que dispõem para essa jornada e os ce-
nários favoráveis e adversos que terão pela frente. Estão prontos para a viagem, fizeram o
Planejamento Estratégico, o Plano de Ação é o mapa.

BOA VIAGEM!
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9
 Bibliografia

FERREIRA, Ademir, REIS, Ana Carla Fonseca e PEREIRA, Maria Isabel. Ges-
tão Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira, São Paulo, 2002.

KISIL, Rosana. Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da

Sociedade Civil. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico, con-

ceitos, metodologias e práticas. Editora Atlas, São Paulo, 2003.

PAULA E SILVA, Antônio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferra-

menta de Aprendizagem. Instituto Fonte. Editora Global. São Paulo. 2000.

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