Contextual Integration

Gestão do conhecimento

Bernardo Barlach
Lygia Santos
MayraMatuck
Soraya Moura
Simone Moreno
0. Contexto
A Contextual Integration é uma empresa de serviços em projetos de negócios de tecnologia para os setores financeiros e de comunicação. Atua na integração de solução e e-
bussiness.

São 300 funcionários em 6 escritórios.

Valores centrais da CI, integrados nas perspectivas do cliente, funcionário e investidor:

- Fornecer um excelente valor ao cliente com integridade
- Investir no crescimento dos funcionários
- Equilibrar trabalho e vida pessoal
- Compromisso com trabalho e equipe
- Incentivo à inovação
0. Contexto
Em 2001, a CI conseguiu R$ 25 milhões adicionais de investidores , mesmo com ausência de financiamento.

Com o crescimento, a CI percebeu a necessidade de investir em gerar conhecimento como proposta de valor, principalmente para a organização interna através
de um fórum on-line para gestão de conhecimento , impulsionando o lançamento do portal de colaboração IAN ( Intelectual Assets Network) .

Fatores que impulsionaram a criação do portal:

• Rápida expansão geográfica da empresa
• Necessidade de organizar o conhecimento para alcançar Know – How tecnologico
• Fortalecer em conhecimento todas as áreas de da empresa
• Centralizar as cabeças da organização.
1. Foco/ Objetivo Empresarial
Gestão de mudança através da arquitetura da IAN visa agregar valor ao conhecimento através do compartilhamento horizontal e vertical da CI aprimorado internamente e externamente com
foco em garantir negócios com maior valor através da colaboração e personalizar a GC para necessidades gerais e específicas.

Considerações:
Entrega de valor ao cliente e funcionários medidas através de levantamentos realizados por empresas e pesquisa externa.
Valor para investidores obtido através de uma combinação de projetos lucrativos e captura de conhecimentos desenvolvidos nos projetos.
Motivos:
- Ferramenta de comunicação
- Disponibilizar conhecimento ao funcionário
- Melhoria do conhecimento
- Promover a colaboração
- Melhorar o gerenciamento do capital humano
- Melhorar o fluxo de informação
- Capacitação de equipe
 1.1 objetivos detalhados
Objetivos secundários:
Objetivos primários:
Manter a organização alerta
Envolver clientes e a comunidade como um todo

Melhorar a comunicação da visão, da estratégia

Divulgar resultados de um modo amplo e promover análise sistêmica
Facilitar a comunicação de baixo para cima
Acesso a banco de dados
Descobrir conhecimento existente do conhecimento e dos valores da empresa
Facilitar a busca por conhecimento
Aumentar a colaboração entre diferentes filiais da empresa
Oferecer suporte para desenvolvimento de comunidades de prática Melhorar o acesso à fontes externas de
Melhorar treinamento e aquisição de habilidades
Habilitar novos funcionários a agir rapidamente informação e conhecimento
Capturar e aumentar informação e satisfação do cliente
Reduzir custos de venda e assistência aos cliente
Melhorar a tomada de decisão
Mapear e medir ativos intangíveis
Melhorar a mobilidade interna e a
disponibilização dos funcionários
Facilitar a integração de funcionários remotos
Melhorar o intercâmbio de informações com
fornecedores , parceiros e clientes.
2. Funcionalidades/ características do software
Funcionalidade Gestão do conhecimento
Reaproveitar o conhecimento explícito
Reduzir risco de duplicidade de conhecimento
Busca (criação de um conhecimento já existente porque não foi encontrado antes)
Normas e incentivos para que as pessoas utilizem a ferramenta
Contrato Social Sua função é garantir que mais uma ferramenta não seja abandonada

Tornar explícito alguns conhecimentos tácitos

Discussões ( pessoas respondem às dúvidas dos outros), pois as respostas são escritas e " buscáveis" ( anteriormente não eram)
Base de conhecimento explicito da empresa
Serve como manual de uso e muito útil para novatos
Diferente de "Discussões" a base de conhecimento compreende documentos e discussões que foram
Base de conhecimento revisados por especialistas e consideradas de alto valor
Área de desenvolvimento pessoal/ profissional
Compreeende treinamentos individuais/ coletivos, presenciais/gravados, currículos
( grupos de habilidades necessárias para determinada competência) além de material como slides e audios
Aprendizado Foco em desenvolvimento da competência dos funcionários
Objetivo de criar aderência e uniformidade das metodologias da empresa por todos os funcionários
ContentWISE Portifólio de ferramentas , templates e softwares para uso de todos
Caixa de soluções Caixa de sugestões onde a alta administração deve responder em até uma semana
Todo conhecimento gerado/utilizado em cada projeto é armazenado nesta seção
Artefatos de projetos Mantidos pelos gerentes de projeto
Status dos projetos em andamento, mantidos pelos seus gerentes de projeto
Objetivo em evitar projetos que sejam "caixas-pretas" e garantir que todos na empresa possam contribuir com os
Projetos projetos em andamento
Mapa dos parceiros da empresa, em geral, especialistas em alguma tecnologia específica
Parceiros Evitar a dispersão do conhecimento em parceiros diferentes reaproveitando o conhecimento adquirido/ compartilhado
3. Estratégias mobilizadoras

Ações Gestão do conhecimento

Estabelece as expectativas para cada funcionário em relação à correta utilização das ferramentas, dos benefíciosde
se utilizar e daspossíveis penalidades para quem não utiliza. Por ser escrita assume carater de contrato
Contrato Social
Por meio do exaustivo exemplo, incentiva o restante da organização ao uso das ferramentas. Ele tem a obrigação de
responder às sugestões enviadas em até uma semana
Alta administração
Programa de
recompensas Estabelece um incentivo financeiro para aqueles que contribuem para um ambiente "saudável" da ferramenta
Pessoas focadas na
utilização de
ferramentas "Gerentes de comunidades " trabalham para aprimorar a ferramenta e evitar que caia em desuso po seja mau-utilizada
4. Métricas de sucesso

Ações Gestão do conhecimento

Métrica que estimula o engajamento das áreas para utilização da ferramenta. Serve como base para recompensas e para
medir a atividade nos processos de criação do conhecimento
Analisar e mostar O moderador da IAN verifica uma série de itens como número de postagens, número de perguntas, categorias mais
dados do registro ativas, categorias menoas aticas, funcionários e escritórios mais ativos, etc.
Mede a frequência
de perguntas e Firme controle sobre o número de postagens e perguntas feitas, e a velocidade e satisfação das respostas da comunidade IAN
Discussões continuas
para melhoria do O conselho se encontra regularmente para discutir melhorias no sistema e priorizar os projetos de desenvolvimento de
sistema software
Busca contínua de
histórias de sucesso Levantamentos informais , com frequência com os usuários do sistema.
5. Estrutura organizacional novos papeis e cargos

Ações Gestão do conhecimento

Papel do Moderador Mantenedor da IAN, garante s bom funcionamento da ferramenta
Garantir as caracterísiticas de discussões, roadmaps e elemento de navegação que atendam as necessidades de negócios da
CI:
Identificar que áreas de conhecimento são mais ou menos ativas
garantir que os documentos estejam atualizados
Monitorar atividades dentro da IAN e garantir que pedidos de ajuda não fiquem sem resposta
Avaliar as contribuições dos funcionários para IAN e cuidar do acúmulo de pontos dos funcionários para o prêmio do "bom
cidadão IAN"
Liderar o comitê gestor da IAN
Gerenciar projeto de novos desenvolvimentos

Papel de "Gurus" Pessoa suficientemente especializada em alguma área para entregar conhecimento de alta qualidade
Construção de uma cultura de compartilhamento de conhecimento é refletido no perfil das pessoas que a empresa tenta
contratar. Eles procuram ativamente Swans ( Pessoas inteligentes, esforçadas, ambiciosas e boas. Do inglês "Smart, Hard-
Perfil Swans working, Ambitious and nice")
5. Envolvimento de clientes/parceiros
Fundador Bruce: para ser útil, a IAN precisaria capturar conhecimento na medida em que fosse sendo criado e disseminar conhecimento
em tempo real

Compartilhar conhecimento vertical e horizontalmente , dentro e fora da organização, com clientes e parceiros, foi o incentivo principal
do desenvolvimento contínuo da arquitetura do IAN.

A necessidade de níveis ainda mais profundos de colaboração com cliente levou a CI a desenvolver o “PETE” ( Project Enablement Team
Environment ou Projeto de Capacitação de Ambiente de equipe) , uma extensão natural da IAN. Possibilita acesso total à evolução de
seus próprios projetos.
5. Envolvimento de clientes/parceiros
Os clientes podem além de ver a evolução de uma série de elementos do projeto em tempo real (ex: plano de projeto , produtos/relatórios
principais e outros documentos de gerenciamento de contas) fazer, facilmente, sugestões e participar de grupos de discussão on-line.

Parceiros : Uma lista de contatos para cada parceiro importante da CI está disponível na IAN. Os contatos são normalmente especialitas em
uma tecnologia específica.

1998 – Implementação da IAN

2000 – Implementação do PETE
2001 – Integração IAN e PETE
5. Envolvimento de clientes/parceiros
Mobilidade da Informação

Os funcionários tem acesso à IAN de qualquer lugar , a qualquer momento : dos sites dos cliente, de casa,
ou de qualquer outro lugar com acesso à internet.
Para acessar determinadas áreas ou bancos de dados da IAN , os funcionários sequer precisam estar
conectados à internet, uma vez que partes da IAN podem ser baixadas para os discos rígidos dos laptops dos
funcionários
6. Três lições aprendidas
1 – Seu sistema de GC tem que reduzir a sobrecarga de informação

Funcionários pré-selecionem os boletins ou notícias que realmente lhes interessam , reduzindo, assim , a
emissão de e-mails.

Ao postar informação ou questões no IAN, os funcionários recebem feedback ou respostas de acordo com as
especializações , interesses e disponibilidade das outras pessoas
6. Três lições aprendidas
2 – Tempo agrega valor ao conhecimento

Os consultores precisam de respostas em tempo adequado. Este pode

ser um conceito simples, mas a maioria das empresas não presta tanta atenção,
quanto a CI , sobre como a variável “tempo” agrega valor ao conhecimento.
6. Três lições aprendidas
3 – Se estiver falando sério sobre GC, você precisa medi-la

Métricas como o crescimento do movimento, contribuições, perguntas ajudam a alta administração a medir o uso do sistema.

As métricas fornecem pistas para que uma equipe gerencial atenta e astuta possa investigar e avaliar resultados mais
qualitativos. A métrica também fornece sinais importantes para os funcionários sobre o tipo de comportamento que a empresa
espera deles.