DOCUMENTO DE APOYO

Etapas de la gestión del cambio

La Curva del Cambio

El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su origen en el trabajo de Elizabeth

Kübler-Ross, a través de seis etapas: Negación, Enojo, Depresión, Miedo,
Negociación y Aceptación.

Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo al proceso

de cambio organizacional, a través de cuatro etapas: Negación, Resistencia,
Exploración y Compromiso. Normalmente se dan en secuencia, sin embargo,
puede ocurrir que el orden se altere e incluso que se dé un retroceso, como
también, la velocidad del cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la
etapa de Compromiso.

1. La Negación: Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por

primera vez de una iniciativa de cambio en la organización, frecuentemente
como consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado.

La Negación constituye una defensa contra el cambio, ignorándolo o

remembrando épocas pasadas de confort y seguridad.

El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando por un

comportamiento de serenidad y racionalidad, pensando que al ignorarlo
eventualmente desaparecerá; y por el contrario el posponerlo solo agravará
la situación.

Comportamientos de Negación

 Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

 Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
 Actuar como si nada estuviera pasando.
 Realizar solamente el trabajo rutinario.
 Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su área de trabajo.
 Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
 Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.
 Cuestionar métodos y datos relacionados con el proceso de cambio.
Consecuencias de la Negación

 Posponer lo inevitable.
 Pérdida de oportunidades.
 Planeación deficiente.
 Empeorar los cambios requeridos.

2. Resistencia: Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se pone

de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro.
Característico de esta etapa es la sensación de pérdida de poder, estatus,
confort, territorio, relaciones, antigüedad y experiencia.

A diferencia de la etapa de Negación, aquí es fácilmente reconocible la

actitud de resistencia al cambio, sin embargo una situación peligrosa se
presenta cuando se combate el cambio “tras bambalinas” con una actitud
pasivo-agresiva.

Comportamientos de Resistencia

 ¿Por qué yo?

 ¿Qué va a pasar conmigo?
 Enojo contra la situación.
 Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
 Quejarse permanentemente.
 Pensar que es imposible.
 Sentirse abrumado y deprimido.
 Rehusar seguir el camino.
 Volverse apático y pasivo.
 Sentirse imposibilitado.
 “Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”
 ¡No es justo!
 Ya lo tratamos y no funcionó.
 Estamos muy ocupados.
 Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
 Necesitamos más información.
 Estamos esperando una iniciativa.
 Por supuesto que sí lo haremos.

Comportamientos de grupo en Resistencia

 No iniciar un proyecto.
 Esperar directrices.
 No tomar iniciativas.
 Argumentar nuevas ideas.
 Crítica destructiva.
 Caricaturizar a la organización.
  Hablar de fracasos del pasado.
 Cuestionar las habilidades de la dirección.
 Manifestar baja moral en el trabajo.
 Deseos de no hacer nada.

Consecuencias de la Resistencia

 Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos negativos sobre trastornos

e incomodidades.
 Da tiempo para recuperar el balance psicológico y la sensación de control.
 Crea visibilidad.
 Cuestiona el sistema.
 Desaceleración del proceso de cambio.
 Influencia los resultados.
 Evita exponerse ante la nueva situación.
 Evita ser auditado.
 Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo orden de las cosas

3. Exploración: Las personas entran en la etapa de Exploración cuando

reconocen y aceptan que el cambio es necesario e importante, y están
preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la
transición.

Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse

estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que
aprender.

La Exploración es una transición entre sentir el cambio como una nueva

amenaza y verlo como una oportunidad. En esta etapa se libera mucha
energía que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la
contemplación personal al análisis del entorno.

Comportamientos de Exploración

 Perfil energético.
 Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
 Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.
 Deseos de resolver problemas.
 Crear una visión del futuro probable.
 Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
 Generar ideas en abundancia.
 Promover el trabajo colaborativo.
 Tener dificultad para enfocarse.
 “Déjenme ver qué puedo hacer acerca de esto…”
 “Tengo algunas ideas sobre el asunto…”
 “Quizá exista una forma de hacer esto correctamente…”
 “Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo…”
  Las personas están realmente preparadas para aprender y planificar
seriamente para el futuro.
 Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que
ellos pueden contribuir.
 Las personas están convencidas de que es posible el cambio.
 Se libera mucha energía.

4. Compromiso: Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar

el cambio y adoptar nuevas actitudes, logrando una capacidad para trabajar
eficientemente en el nuevo entorno.

Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se dominio,

alivio, logro y crecimiento a través del cambio, no se desea volver al pasado
y se aceptan las nuevas formas como el “statu quo”.

El cambio es ahora la norma y se siente fortalecido para hacer frente a la

próxima iniciativa de cambio.

Comportamientos del Compromiso

 Sensación de confianza y control.

 Se siente confortable ante el cambio.
 Se adquieren rápidamente nuevas habilidades técnicas.
 Conciencia del proceso de cambio.
 Involucramiento para alcanzar las metas.
 Trabajo eficaz y eficiente.
 Se siente parte de los resultados.
 Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.
 Sensación de dominio y disminución del estrés.
 Cultura de alto desempeño.
 Alcanzar los resultados organizacionales.
 Enfoque en la mejora continua.

Porqué fallan los procesos de cambio?

El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que requieren

un tiempo considerable. No hacerlo crea la ilusión de velocidad y nunca produce
resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto
devastador.

Error 1. No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande: Casi

todas las empresas fallan en esto. Es importante porque para partir en un proceso
de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos.
Razones del fracaso:

 Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus

zonas de confort.
 Les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al grano”.
 Están paralizados por la posibilidad de que todo salga mal; que los Senior
se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de
control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de
producir una crisis.

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que
líderes.

Error 2: No crear una Coalición – Guía (Equipo Conductor) suficientemente

poderosa: Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones
exitosas operó el líder más un equipo de personas que trabajan juntas en un
compromiso compartido. El management senior es clave, pero también es clave
involucrar empleados que no son parte de la alta dirección.

Razones del fracaso:

 Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un

poderoso Equipo Conductor.
 Subestiman la importancia de tener un equipo de cambio.
 Ponen a dirigir el cambio colaboradores que no cuentan con un buen
liderazgo dentro de la organización.

Error 3: Falta de visión: En un muy exitoso esfuerzo de transformación, el Equipo

Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y convoca a
clientes, accionistas y empleados.

Sin una visión clara, un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de
planes, directrices y programas, pero no una visión. En otros casos hay visión pero
es demasiado complicada.

Si usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir

una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con
esta fase del proceso de transformación.

Error 4: Subcomunicar la visión: Los ejecutivos que comunican mensajes de

manera eficaz, lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina
sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.
Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los
canales de comunicación existentes para esparcir la visión.
La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más
poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos
importantes que es inconsistente con sus palabras.

Error 5: No remover los obstáculos a la nueva visión: Al inicio de una

transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para
despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y
removidos. Si el bloqueo es una persona es importante que ella sea tratada de
una manera consistente con la nueva visión.

Error 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo:

Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso
los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales,
logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento,
promoción y en algunos casos con dinero.

Error 7: Declarar victoria demasiado pronto: Hasta que el cambio no penetre

en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios
son frágiles y sujetos a regresión.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos

convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades
naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso.

En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo
para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los
sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Error 8: No anclar los cambios en la cultura: El cambio permanece cuando

llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas
conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a
degradación.

Reflexión en la acción

Otras preguntas que nos permiten evaluar la situación:

¿Qué queremos medir o qué debimos haber medido?: ejemplo:

En temas de Comunicaciones: Cuál fue el entendimiento o la apropiación del

cambio
En temas de Formación: Cuál fue el conocimiento, el aprendizaje, la habilidad,
entre otros, que las personas adquirieron para operar bajo la nueva forma de
trabajo
En temas de acompañamiento - Cambio: Cómo fue el patrocinio, el
acompañamiento de las personas por parte del equipo de gestión del cambio para
la transición, cómo fue la efectividad de Gestión del Cambio, entre otros.

¿Cuál será la base que nos servirá como medio de comparación para la
medición?: ejemplo

 Encuestas internas aplicadas a toda la Organización.

 Investigaciones realizadas por el equipo de Gestión del Cambio.
 Estudios e investigaciones realizadas por terceros para la Organización.
 Encuestas a públicos directamente impactados con procesos anteriores.
 Cuando no hayan referentes, definir cuál será la meta esperada para
algunos de los aspectos a medir.

¿Cada cuánto queremos hacer la medición?. Ejemplo: Antes – durante y después

de la salida del cambio, cuando se esté ejecutando alguna de las etapas del
cambio (negación – resistencia – exploración - compromiso).

¿Con qué actores del proceso de cambio debemos interactuar para realizar la
medición?. Ejemplo: con los formadores al cierre de las capacitaciones, con los
líderes del proyecto de cambio, con las áreas encargadas de los proyectos, con
las áreas de Mercadeo, entre otros.