Rápida Transformación
Cliente
Un fabricante de electrónicos para
aplicaciones de especialidad
con instalaciones en los Estados
Unidos y China.
Reto
Enfocados en productos de alta
ingeniería y bajo volumen; la
demanda creciente requería una
transición operativa a un modelo
más disciplinado de producción
de alto volumen. Las operaciones
existentes tenían dificultades para
enviar pedidos existentes. La tasa
de entregas en tiempo era de
alrededor de 70 por ciento.
Soluciones
En la meta primaria de duplicar los
volúmenes de producción sin hacer
ninguna nueva inversión de capital,
la compañía trabajó con TBM
Consulting Group para implementar
un sistema de gestión en conjunto
con un proceso de llenado de
pedidos más disciplinado.
Resultados
En menos de tres meses la
productividad incrementó 30
por ciento y los tiempos lead de
pedido a envío cayeron de seis
días a menos de dos días.
Caso de Estudio
Sistema de Gestión Establece las Bases para
la Transformación en Manufactura
Un fabricante de electrónicos adopta la Excelencia
Operativa para hacer rápidamente la transformación
de fabricante de nicho a productor de alto volumen, con
tiempos lead más rápidos.
Cuando se trata de mejora operativa, a veces tienes que moverte
rápidamente. La velocidad es esencial cuando una alteración repentina
en el mercado dispara una crisis que requiere que el negocio de mayoreo
cambie. Los cambios rápidos frecuentemente siguen a una adquisición
cuando los nuevos dueños toman cargo y se mueven para capturar sus
ganancias de eficiencia proyectadas y aumentar su rentabilidad
La velocidad también es crítica cuando surge una oportunidad —el rápido
crecimiento en un mercado particular, por ejemplo— que podría evaporarse
si la compañía no cambia como opera para ganar y mantener el negocio.
Esa era la situación para el fabricante de electrónicos presentado en este
caso de estudio de TBM Consulting Group. Aquí revisamos los cambios
operativos es que TBM ayudó a instituir en un periodo de seis meses
para dotar de nuevas herramientas a las operaciones de ingeniería y
manufactura y mantener el negocio en su trayectoria de rápido crecimiento.
Crecer Duele
Basados en su conocimiento técnico y su pericia en ingeniería, la compañía
se había establecido y crecido ventas en 80 por ciento en menos de cinco
años, atendiendo a compradores de especialidad, de bajo volumen, en
los mercados gubernamental, de defensa y comunicaciones. El inmediato
potencial de crecimiento era tan fuerte que los líderes de la empresa
decidieron que necesitaban duplicar el volumen de producción tan pronto
como fuera posible, preferentemente sin contratar más personal o agregar
espacio a sus instalaciones actuales.
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Las operaciones de la compañía, desafortunadamente,
no estaban organizadas para hacer el cambio a
producciones de altos volúmenes. De hecho, estaban
perdiendo dinero (más o menos el 5 por ciento de sus
ingresos) y tenían dificultades para enviar los pedidos
que ya tenían. La entrega a tiempo estaba estancada
en alrededor de 70 por ciento. Estos y otros problemas
contribuían a una pérdida anual de cerca del 20 por
ciento en ventas. Perfectamente conscientes de su
situación financiera, varios de los clientes clave de la
compañía ya habían calificado proveedores alternativos
para mitigar el riesgo de interrupciones en el suministro.
“La cultura de la compañía de “hacer las cosas” y
la falta de prácticas formales de negocios fueron
ajustadas a un arranque de bajo volumen orientado
a la ingeniería,” dice Jonathan Chong, Director de
Desarrollo de Negocios de TBM. “Pero para mejorar la
calidad y aumentar la producción, necesitaban volverse
mucho más disciplinados, desde la gestión de materia
prima a la programación de producción a todos los
demás aspectos de la manufactura.”
La compañía tenía muy pocos, si es que algunos,
procesos estándar. No había entregas formales entre
ingeniería y manufactura, lo que significaba que los
cambios de diseño eran realizados en el último minuto y
más allá. Ni siquiera daban seguimiento a la producción
total en las áreas de producción, donde los empleados
no siempre sabían cuántas partes tenían que hacer.
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Nuevo Sistema de Gestión
Trae Orden al Caos
Durante la evaluación inicial, rápidamente fue claro que
la ausencia de un sistema de gestión bien definido era
la primera barrera para establecer una operación de
manufactura de más alto volumen y más disciplinada.
Incluso en las fábricas que no eran ni cerca de tan
caóticas, la ausencia de un sistema de gestión resulta
en una localización errónea y subutilización de trabajo,
materiales y otros recursos.
“El método tradicional para la
mejora operativa es muy lento. Este
método es mucho más rápido”
Siguiendo algunos rápidos mapeos de procesos,
los consultores de TBM ayudaron a definir y sacar
métricas de producción clave un área piloto. Estas eran
reportadas en tableros hora a hora y SQDC (seguridad,
calidad, entrega y costo). Tan fundamental como pudiera
parecer, recolectar y registrar estos datos de producción
permite visibilidad en tiempo real del estado de la
manufactura, lo que ayuda a los gerentes a asignar
recursos para optimizar desempeño.
Tome los tableros hora a hora, por ejemplo. Ayudan a
monitorear el resultado real contra el planeado. Como
había tan poco conocimiento sobre metas operativas
es en el pasado, no había urgencia en la organización
para lograr las metas de producción que eran necesarias
para satisfacer los pedidos de los clientes a tiempo.
“El método más tradicional de mejora operativa es
hacer el mapa de flujo de valor, identificar las brechas,
y entonces atacar esas brechas mediante una serie
de eventos kaizen en un periodo de seis meses a un
año,” dice Chong. “Este método es mucho más rápido.
Estableciendo las métricas y un sistema de gestión diario
crea un marco de trabajo para guiar los esfuerzos de
mejora, entrega resultados inmediatos y sostiene las
ganancias de desempeño.”
 Rápida Transformación Caso de Estudio

Con eso no queremos decir que los eventos kaizen no tengan lugar.
TBM mostró a los gerentes como usar un método de una semana para
resolver problemas así como proyectos de largo plazo para atender
prioridades estratégicas y obtener soluciones a problemas más difíciles.
Por ejemplo, los equipos kaizen usaron técnicas lean para averiguar
cómo afinar el flujo de material y mejorar la calidad.

En menos de tres meses, la productividad total del fabricante de

electrónicos había incrementado 30 por ciento. Habían reducido el
tiempo lead de pedido a envío de más de seis días a menos de dos.
Los consultores de TBM apoyaron directamente múltiples eventos y otras
actividades de mejora de procesos, proveyeron reportes de progreso
logrado a la gerencia, monitorearon resultados y respondían rápidamente
si el estándar o el desempeño comenzaban a bajar en cualquier área.
Programas de capacitación y entrenamiento personal afianzaron más el
sistema de gestión en la operación diaria de la organización.

Transformación Rápida del Taller

Afianzando la disciplina de gestión diaria

1 OBJETIVOS INMEDIATOS
Mejorar la entrega a tiempo y la calidad de producto. Liberar suficiente capacidad para duplicar los volúmenes de
producción sin requerir nuevas inversiones de capital.

2 ESTADO ANTERIOR
Flujo de producción mal definido y falta de un sistema de gestión de producción. Los empleados tenían muy poco
conocimiento de las metas de producción total así que había muy poca urgencia sobre las fechas de entrega.

3 ÁREA PILOTO
aEjercicios de mapeo de proceso básicos ayudan a establecer métricas de producción clave.
aLos supervisores dan seguimiento y reportan métricas clave en tableros hora a hora y SQDC (seguridad, cali-
dad, entrega y costo), proveyendo de visibilidad en tiempo real del desempeño vs metas actual.
aEl equipo de gestión de producción establece metas claras de producción basadas en demanda del cliente
anticipada para los siguientes dos meses
aNuevos procesos de programación sincronizan las corridas de producción con la demanda anticipada.
aTableros de Gestión de fuerza de trabajo empatan recursos de mano de obra con los requerimientos de pro-
ducción anticipados y actuales.
aRecorridos gemba de la gerencia y supervisión dos veces al día muestran a los gerentes como usar los tableros
para identificar problemas y encontrar soluciones al momento con el equipo de producción.

4 LANZAMIENTO
Varias semanas después, cuando la programación la revisión de métricas y los procesos de contramedidas habían sido
establecidos en el área piloto, el equipo expandió los tableros de gestión visual, recorridos gemba y proceso de contra-
medidas al resto de la fábrica. Este lanzamiento incluyó capacitación continua en gestión visual, responsabilidades de
supervisor, trabajo estándar de liderazgo y análisis de causas de raíz, tales como usar diagramas de causa y efecto. El
lanzamiento también enfatizó una fuerte alineación entre los proyectos de mejora y las prioridades del negocio inmediatas.

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 Acerca de TBM Consulting Group
TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo
en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones,
gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema y
la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su propiedad,
mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.

TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
© 2012 TBM Consulting Group, Inc.

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