Herramientas Para El Control Estadístico de Procesos

- Recolección de Datos / Hojas de Registro.

- Diagrama Causa-Efecto.
- Diagrama de Pareto.
- Matriz DOFA.
- Tormenta de Ideas.
La Necesidad de Medir
El concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien desde la primera vez.
- Se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño hasta que se obtiene el producto final. El hacer esto exige vencer obstáculos
que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben para evitar las variaciones del proceso.
- Es necesario basarse en hechos reales y objetivos, y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
- Según los especialistas, existen herramientas si que son bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los mismos.
Recolección de Datos / Hojas de Registro
Es una herramienta para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar.
Este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. También se conoce como Hoja de recogida
de datos, Verificación, Chequeo o Cotejo.
Busca simplificar la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente; Los
datos no se recopilan como un fin en sí mismos, sino como un medio para describir los hechos que están tras los datos.
Inicialmente se deben responder las siguientes preguntas:
- La información es cuantitativa o cualitativa
- Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
- Cómo se utilizará la información recopilada.
- Cómo se analizará.
- Quién se encargará de recoger los datos.
- Con qué frecuencia se va a analizar.
- Dónde se va a efectuar.
Para hacer un adecuado registro de datos se debe:

Ej: hoja de registro

Diagrama Causa – Efecto

Esta técnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1953.

- Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado
- El Dr. J.M. Juran publicó en su Manual de Control de Calidad esta técnica, y le dio el nombre de Diagrama de Ishikawa.
-Relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
- Facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema.
-Estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso.
- Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los
estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
Procedimiento:

Clasificación de las Causas Primarias

Para leer y obtener las conclusiones de la información recogida es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los
factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema.
Las causas más importantes se pueden identificar con los siguientes métodos:
Diagnóstico con información cualitativa (opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de
capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables)
- Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones.
Diagnóstico cuantitativo (causas que son cuantificables, facilidad de recolección de datos)
- Diagrama de Dispersión, Papel Binomial, Diagrama de Pareto
Ejemplo del Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Pareto

VilfredoPareto (1848-1923) realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el

cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
- Según Juran si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas provocan el 80% del problema y a su
vez el 80% de las causas solo propician el 20% de los conflictos. Esto se conoce como la Regla 80/20.
- El Diagrama de Pareto es una herramientas de representación gráfica utilizada para visualizar el Análisis de Pareto y consiste en un gráfico
de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. La minoría vital aparece a la izquierda
de la gráfica y la mayoría útil a la derecha.
- Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales) que establece que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos cuantos graves, ya que por lo
general, el 80% de los resultados totales se origina en el 20% de los elementos.
Algunos ejemplos de minorías vitales:
- La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.
- La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
- La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
- La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
- La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
- La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
- La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.
Un equipo puede utilizar la gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:
- Para analizar las causas.
- Para estudiar los resultados.
- Para planear una mejora continua.
- Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado.
Procedimiento para la Construcción de un Diagrama de Pareto

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo:
“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número)
% del total (efecto)”
“Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos”
Ejemplo de diagrama de Pareto
Digital GrownUP es una compañía de diseño de software e instalación de redes. Su misión se basa en instalar redes privadas para las
organizaciones, además brindan el mantenimiento al sistema y proveen un software de monitoreo para la organización que los contrata.
En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los clientes orientado tanto en la instalación y mantenimiento
de las redes, además del comportamiento del software.
Solución:
Primeramente identificamos las causas o categorías que generan el aumento de quejas. Para esto, hacemos una revisión de las quejas y
obtenemos:
 El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto (la red)
 El servicio postventa no se presenta a tiempo
 El producto no cuenta con repuestos
 El funcionamiento del producto (el software) es confuso
 El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio
 El precio del producto aumentó mucho
 El producto se demora mucho en encender
 El producto (la instalación de redes) se daña muy rápido
 Las piezas del producto no llegan completas
  El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio
Posteriormente recolectamos los datos (frecuencia) de las quejas. Los datos brindados por el departamento de control de calidad a Digital
GrownUp son los siguientes:

Consecutivamente las ordenamos de mayor a menor en una tabla, como sigue:

Calculamos la frecuencia acumulada, el porcentaje y el porcentaje acumulado.

Ubicamos cada una de las quejas en un gráfico de barras. Hay que tener un eje Y izquierdo y un eje Y derecho. En el eje Y izquierdo
ubicamos cada una de las causas con base en su frecuencia relativa. Cada causa será colocada a lo largo del eje X. Luego dibujamos la curva
acumulada de acuerdo al porcentaje acumulado de cada causa, lo hacemos basándonos en el eje Y derecho.
Este es el gráfico de Pareto:

Finalmente analizamos:
El 72% está concentrado en las 3 primeras causas. Esta distribución es suficiente para dirigir nuestros esfuerzos en dar solución a estos
inconvenientes. Posteriormente y si se desea, podemos hacer un nuevo análisis de Pareto con las causas restantes, donde el 80% estará
representado en otras causas. De esta forma, iremos acabando con la situación problemática.
Matriz DOFA
 El método FODA o DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación
estratégica
- Permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
- Las siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas;
- En diferentes reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas
El proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas).
- Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al
interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía.
Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
- Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2x2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas
respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.
- En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de
estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias,
gremios relacionados, etc.
- No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
1. a) La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su
entorno.
2. b) La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o <br /> minimizar los riesgos de falla.
3. c) El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
4. d) El análisis de riesgo del proyecto.
5. e) La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre
ellas.
6. f) Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las <br /> actividades propuestas.
7. g) Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las <br /> diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
Ejemplo de matriz DOFA o FODA

Tormenta de ideas
La lluvia de ideas o brainstorming es un proceso creativo donde lo que se realiza es justamente eso, una “lluvia” donde se proponen todas las
ideas que se le ocurren a los integrantes de un grupo, con el objetivo de solucionar un problema concreto o aplicarlas en un proyecto o trabajo.
Durante el primer momento, las ideas se reciben sin ser juzgadas ni invalidadas, en un clima de respeto hacia lo que se propone. Después
vendrá la etapa de pulirlas y modificarlas, pero eso ya es parte de otro proceso. Al principio se anota lo primero que viene a la mente.
La técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que
se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Requerimientos:
- Un problema que solucionar.
- Un grupo con potencial para trabajar en equipo.
- Un pizarrón, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir
- Un moderador.
Reglas:
- Nombrar a un moderador del ejercicio, este dirige cada sesión.
- Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
- No se deben repetir las ideas.
- No se critican las ideas.
- El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
- Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.
Conoce algunos tips para realizar una lluvia de ideas:
1. Define el tema a tratar
El brainstorming, si bien es una instancia donde se lanzan todas las ideas sin filtro para resolver determinado problema o para generar
perspectivas con las que encarar un trabajo, debe tener un punto de partida claro, es decir, un tema a tratar bien definido.
2. Define el grupo de trabajo
¿Quiénes podrían aportar a una reunión de brainstorming? Define las personas que pueden ser útiles en esta instancia y procura que no sea
un grupo demasiado numeroso. Además, también te servirá contar con un moderador, ya que, de lo contrario, la reunión puede
desvirtuarse si algunas personas no respetan el espacio de intervención de los demás.
3. Deja en claro las normas
Las normas deben ser cumplidas a rajatabla para que la lluvia de ideas funcione. La principal de todas debería ser que las ideas de los demás
sean respetadas y no juzgadas. También es importante que se cumplan los tiempos establecidos para la intervención de cada uno.
4. Haz ejercicios de precalentamiento
Así, como cuando antes de correr 10 kilómetros te entrenas con estiramientos antes de salir a la carrera, el cerebro también necesita
“despertarse” para que las ideas comiencen a surgir.
Realiza ejercicios divertidos que puedan motivar al grupo, como por ejemplo realizar un “cadáver exquisito” con letras, nombrar colores
y pedir que nombren objetos asociados o cualquier otra situación que se te ocurra para activar la“gimnasia cerebral” antes de la lluvia en
sí.
5. Realiza la lluvia de ideas
La situación a definir debe estar clara y anotada en un lugar visible para todos los integrantes del panel, a los que, además, se les debe facilitar
herramientas como libretas y bolígrafos por si necesitan hacer anotaciones.
Luego cada idea será presentada uno por uno al resto del grupo. Los demás podrán anotar las ideas que surjan a raíz de la aportada por
el compañero y exponerlas posteriormente.
Luego de cerrada la instancia de la lluvia de ideas, se analizará cuáles son viables, eliminando las que no encajen con el propósito o sean
reiterativas.
Diagrama de Pareto – Herramientas de la Calidad
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales), y las que lo son menos (los muchos y triviales).
La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de
las causas posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80% del absentismo, es causado por un
20% de empleados…
Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la mayor
parte de los problemas.
Ventajas
 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos significativas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con la mejora.
Utilidades
 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras presentes, pero menos importantes.
 Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de los esfuerzos llevados a cabo para ello.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y coste de los errores.
Origen del Diagrama de Pareto
En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza,
observando que el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.
A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el intercambio de buenas prácticas de ingeniería
industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.
Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de Control de la Calidad [1], se vio ante la necesidad de dar un
nombre corto al principio de “los pocos vitales los muchos triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de calidad”, en el
que figuraban numerosos ejemplos de mala distribución, señaló que Pareto había encontrado mal distribuida la riqueza.
Asimismo, mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual distribución de la riqueza y la desigual distribución de las pérdidas de
calidad. Tituló esas curvas como principio de Pareto de la distribución desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la distribución de
las pérdidas de calidad.
El Principio de No – Pareto
Tal y como tituló Juran a su artículo, dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con carácter universal fue
formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle: Mea Culpa [2], esta implicación es errónea.
La primera exposición del principio como universal corresponde al propio Juran, no a Pareto. También reconoce que si lo hubiera expuesto
de otro modo, seguramente se habría denominado principio de Juran. Consecuentemente, hoy se denominaría diagrama de Juran, en
lugar de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tenía necesidad de una denominación abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de
principio de Pareto.
Un apunte más. Incluso las curvas acumulativas características del diagrama de Pareto, no se deben a él, sino al economista
norteamericano Max Otto Lorenz (1905). Éste dedujo la curva de Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.
Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto), está en el diseño de programas de mejora de la Calidad. Una acción de mejora
deberá tener como objetivo a los pocos vitales.
Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos.
Aquellos que se van a analizar. También el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos.
Se agrupan según categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular las frecuencias:
 Absoluta.
 Absoluta acumulada.
 Relativa unitaria.
 Relativa acumulada.

Tabla Diagrama de Pareto

4. Dibujar el diagrama de Pareto.
Ahora, se delinea el diagrama, sus ejes de ordenadas y abscisas.
5. Representar el gráfico de barras.
En esta representación, el eje horizontal aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
7. Identificar el diagrama.
Se etiquetan los datos como: título, fehca de realización, periodo estudiado,…
8. Analizar el diagrama de Pareto.
Finalmente, se analiza el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia:
Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).
Diagrama de Causa y Efecto

¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina
de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar
un plan de recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.
Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas
del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible
reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.
· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien
definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.
· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato
de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso,
tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de
cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
· El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis
de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la
Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si
estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción
común de un problema complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar
o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores
técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto
(consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el
resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces
como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales.
No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos,
máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede
ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y
Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del
problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta
Por Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en
otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista
que esté perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con
más datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su
análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la
recolección de datos.
Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de
3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su
ideas en “Post-It” en las categorías respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional. Un
Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El
Diagrama completo también puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias.
Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo
atendidas también pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación
de lo que se está haciendo.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.
· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama
ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.
Relación con otras Herramientas:
Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
· Lluvia de Ideas
· Digrama de Interrelaciones
· Gráfica de Pareto
· Multi-votación
· Técnica de Grupo Nominal
· Diagrama de Afinidad
· Cinco Por Qués

Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

¿Qué es la Matriz DOFA Personal y Cómo se Hace?

La matriz DOFA personal o FODA es una técnica de planificación empresarial aplicada dentro del ámbito personal. En esta técnica se
analizan las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de las personas en el camino hacia el logro de sus metas individuales.
Dentro del ámbito empresarial, la matriz DOFA es una herramienta que permite identificar aspectos importantes de las organizaciones y su
entorno.


 

Esquema de análisis FODA personal o DAFO personal
Gracias a ella, es posible conocer el estado de las empresas e implementar decisiones y estrategias apropiadas de acuerdo con ese
conocimiento.
Gracias a su efectividad, ha sido trasladada al ámbito personal con un fin análogo. Es decir, permitirles a los individuos comprender mejor
su realidad para emprender estrategias que les ayuden a alcanzar sus metas personales.
Los componentes de la matriz DOFA personal
La matriz DOFA se basa en la exploración de cuatro componentes que a su vez se clasifican en dos grupos: los componentes de análisis
interno y los componentes de análisis externo.
El análisis interno se refiere a las características personales que determinan el éxito de un individuo. En éste se incluyen los aspectos negativos
representados en las Debilidades y los aspectos positivos representados en las Fortalezas.
El análisis externo observa las cuestiones externas que pueden incidir en el éxito o fracaso de una persona.
En éste se abordan los aspectos negativos representados en las Amenazas y los aspectos positivos representados en las Oportunidades.
¿Cómo elaborar la matriz DOFA personal?

El primer paso en la elaboración de la matriz DOFA personal, es el establecimiento de un objetivo específico. De lo contrario, el resultado
de la matriz puede ser bastante general y no ayudará en la toma de decisiones.
Una vez que se ha establecido la meta personal, el paso a seguir es el análisis de los cuatro componentes de la matriz:
Las Debilidades
El análisis de las debilidades se enfoca en todas aquellas características internas que alejan a la persona de alcanzar sus metas.
Se deben tener en cuenta los defectos, los temores y los conocimientos o habilidades que el individuo necesita desarrollar.
En coherencia con este análisis, cada individuo estará en capacidad de proponer acciones y estrategias orientadas a transformar sus debilidades
en beneficio de sus objetivos.
Esto incluye trabajar en cuestiones íntimas como la pereza o la falta de organización, al igual que cuestiones intelectuales como la formación
en una disciplina específica.
Por ejemplo, un joven que aspira a ingresar a una carrera universitaria, debe conocer sus debilidades como parte del proceso de selección de
su profesión.
En este caso, el conocimiento de sus defectos le puede ayudar a descartar opciones o a enfocarse en acciones correctivas.
Este análisis debe incluir los defectos personales como la timidez y la falta de habilidades académicas, como el interés limitado en la lectura.
Esto le permitiría descartar, por ejemplo, una carrera de periodismo.
Las Fortalezas
El análisis de las fortalezas se enfoca en las características internas que pueden contribuir con el logro de los objetivos propuestos. En este
caso se tienen en cuenta las cualidades de la personalidad al igual que los conocimientos y las habilidades técnicas.
Gracias a este análisis, es posible que el individuo pueda enfocarse en objetivos acordes a sus propias capacidades y preferencias.
Esto incluye identificar cualidades personales como la perseverancia o la tolerancia, tanto como talentos técnicos y conocimientos específicos.
Este conocimiento le brindará la seguridad necesaria para el desarrollo de sus proyectos y le permitirá tomar riesgos controlados. Es decir,
arriesgarse en aquellas actividades en las que sabe que tendrá éxito con mayor facilidad.
Por ejemplo, el joven que está eligiendo carrera, deberá analizar cuáles son sus fortalezas para elegir el camino a seguir.
Este análisis le permitirá reconocer cualidades personales como la creatividad al igual que habilidades y conocimientos como el razonamiento
matemático. En este caso, este estudiante debería inclinarse hacia una carrera como arquitectura o diseño gráfico.
Las Amenazas
El análisis de las amenazas se enfoca en las características externas que pueden afectar negativamente el logro de las metas personales.
En este caso se deben tener en cuenta todas las condiciones exteriores que incluyen las cuestiones sociales, políticas y familiares que lo
rodean.
Este análisis permite que el individuo pueda profundizar en las diversas situaciones que amenazan sus metas y establecer acciones concretas
que le permitan enfrentarse a ellas de la mejor manera posible.
Continuando con el ejemplo del joven, entre las amenazas puede encontrarse el hecho de que en su ciudad no existen universidades que
ofrezcan la carrera que desea estudiar.
Ante esta situación sus esfuerzos deberían orientarse a la búsqueda de otras opciones: ya sea de profesión o de universidades en otro lugar.
Las Oportunidades
El análisis de las oportunidades se enfoca en las cuestiones externas que favorecen el logro de los objetivos propuestos.
En este caso deben tenerse en cuenta tanto los beneficios particulares que se reciben de una situación determinada, como los beneficios
generales que se presentan en el ámbito social general.
Gracias al reconocimiento de los factores positivos de orden externo, es posible emprender acciones que tomen provecho de las condiciones
externas.
Por ejemplo, si el aspirante a una carrera universitaria cuenta con el apoyo económico de su familia, puede tomar decisiones acordes a esta
oportunidad.
En este caso, sabrá que puede inclinarse por una universidad privada o inclusive aspirar a estudiar en otro país.
Las ventajas de la matriz DOFA personal
La matriz DOFA personal presenta varias ventajas para el desarrollo individual de los seres humanos. Principalmente, estas ventajas están
relacionadas con la posibilidad de sistematizar el análisis individual.
Todas las personas conocen de forma general sus defectos y cualidades, al igual que las amenazas y oportunidades que les plantea el entorno.
Sin embargo, normalmente no hacen un análisis concienzudo de esta información.
Al plasmar este conocimiento gráficamente a través de la matriz DOFA, es posible comprender mejor la propia realidad.
Se pueden sopesar las debilidades contra las fortalezas y se puede encontrar cuáles de esos defectos son más problemáticos y por lo tanto
requieren mayor atención.
Igualmente, es posible comparar las oportunidades con las amenazas. Este análisis puede ayudar a descubrir qué oportunidades pueden ayudar
a sobreponerse a las condiciones negativas del entorno.
En consecuencia, este análisis sistemático y visual, permite que los individuos desarrollen un mayor nivel de conocimiento de sí mismos y
de su entorno.
Lo cual, finalmente ayuda a tomar decisiones ajustadas a las necesidades y expectativas de cada persona.
Tormenta de Ideas: Creatividad para la Mejora
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un
elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas
originales.
Fue Alex F. Osborn quien en 1939 comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como
método de resolución de problemas. Más adelante, sistematizó su método creativo de resolución de problemas (Osborn, 1953[1]).
Osborn había observado cómo, generalmente, al analizar un problema ciertas ideas eran declinadas antes de haber sido sometidas a una
mínima evaluación. Estas ideas eran originales, se apartaban de lo común y provocaban un rechazo automático.
Osborn propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar
resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico
mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.
Ventajas
 Estimula la creatividad, ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
 Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún
prejuicio ni crítica. Esta ausencia de crítica debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
 Permite la implicación de todos los miembros del grupo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.
 Hace posible que los miembros de un equipo se mantengan centrados en el objetivo.
Utilidades
 Identificar las potenciales causas o soluciones de un problema.
 Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
 Centrar, en un grupo de trabajo, la discusión enfocándola a los aspectos relevantes de un problema.
Un aspecto central es la separación de las fases de generación de ideas y de evaluación de estas. De este modo pretendió que las ideas
originales no fueran rechazadas inmediatamente.
Otro factor clave que consideró Osborn es que estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel de productividad por el poder de
asociación, ya que cuando uno de los miembros del grupo emite una idea, de forma casi inmediata estimula su propia imaginación hacia la
aparición de otra. Al mismo tiempo sus ideas instigan el poder de asociación de los demás miembros del grupo, en un proceso de “contagio”.
Principios de la Tormenta de Ideas
Asimismo formuló cuatro principios primordiales en el desarrollo de una tormenta de ideas:
La crítica no está permitida.
No se permite ningún comentario crítico o gesto que muestre burla o escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.
La libertad de pensamiento es indispensable.
Debe ser estimulada constituyendo éste un componente básico del La idea más arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.
La cantidad es fundamental.
A mayor número de ideas, más alta es la probabilidad de que surjan ideas útiles. Por lo tanto, en la aplicación de la tormenta de ideas es
esencial la producción de un elevado número de ellas.
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.
Además de aportar sus propias ideas, los miembros del grupo han de sugerir cómo mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras
mejores. Es más fácil perfeccionar una idea que producir una nueva.
Sobre la Cantidad de Ideas
La producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica.
El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad de las mismas, entendiendo por ideas de
calidad aquellas que son únicas (estadísticamente raras, originales…) y valiosas (útiles, factibles y con posibilidad de implementación).
Diversos análisis (Diehl y Strooble, 1987[2]) así lo demuestran. Por tanto, estimular la producción de un alto número de ideas es un factor
clave, sin que ello suponga pérdida de calidad.
Sobre la cantidad de ideas a producir en una sesión de brainstorming es conveniente determinar metas específicas en cuanto a su número. El
establecimiento de metas tiene un efecto conocido por la Psicología e influye en los individuos que deben alcanzar alguna realización,
facilitando las tareas a desarrollar en una sesión de tormenta de ideas.
No obstante, se ha encontrado (Isaksen, y Gaulin, 2005[3]) que, cuando se establecen objetivos específicos sobre la cantidad de ideas en una
sesión de brainstorming, se tiende a alcanzarlo, pero no a rebasarlo. Por tanto es aconsejable que los objetivos de producción de ideas sean
exigentes.
Producción Individual y de Grupo
Otra consideración de interés se refiere al hecho de que, en la generación inicial de ideas, el trabajo individual es más productivo que el
trabajo en grupo.
Si bien Osborn se basa en el efecto de reacción en cadena (consistente en que la idea expresada por un miembro del grupo estimulará ideas
novedosas en los demás, lo que le inducirá a su vez otras ideas), la revisión de estudios hecha por Diehl y Stroebe indica que la producción
inicial de ideas, materializada de forma individual, es superior a cuando ésta se realiza en grupo.
Esta superioridad es mucho mayor cuando se trabaja sobre problemas complejos que requieren de soluciones creativas.
Sin embargo, si bien el trabajo individual es superior al grupal en la fase primera de generación de ideas, el grupo es mucho más eficaz
cuando se trata de combinar y refinar las ideas expuestas.
Según lo anterior, es recomendable una generación de ideas individual y una discusión posterior en grupo para mejorar las ideas, combinarlas
e incluso construir otras nuevas para, finalmente, ser evaluadas individualmente. Esta secuencia es precisamente la empleada en la técnica
de grupo nominal, así como en el diagrama de afinidad.
Otros dos puntos de interés se refieren a la necesidad de contar con un facilitador en la sesión de brainstorming y a las instrucciones específicas
proporcionadas al grupo.
Está ampliamente demostrado que los grupos que cuentan con un facilitador tiene rendimientos superiores a los grupos que no disponen de
esta figura. Por otra parte, el facilitador debe estar convenientemente entrenado para la conducción del grupo.
Por su parte, las instrucciones bien comunicadas son esenciales para el éxito en la tarea.

Fases de la Tormenta de Ideas

Fases de la Tormenta de Ideas
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:
1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que
se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un
grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas.
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurar que el grupo las comprende. Para
ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación.
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior. Como resultado de la evaluación,
la lista de ideas se reducirá hasta un número manejable. Entonces es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de
las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento
estructurado, como el de Votación Múltiple.