UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACION Y GESTION PÚBLICA

TEMA:

INVERSIÓN PÚBLICA

DOCENTE:

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PRESENTADO POR:

 ggggggggggggggggggggggggggggggggggg

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2019
 ii

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado en primer lugar a mis

padres por apoyarme siempre en todas mis metas,

a mis hermanos, amigos a todos ellos ahora les

dedico este trabajo con mucho amor y cariño.

 iii

AGRADECIMIENTO:

Primeramente agradezco a Dios por darme la vida

y darme la fuerza necesaria para seguir adelante,

luego también agradezco, a mis padres por

apoyarme siempre y también a todas las personas

que están a mí alrededor.

 INDICE iv

CAPÍTULO I RECURSOS HUMANOS........................................................................................ 1

1.1. Actividades de la Administración de los RR.HH. .......................................................... 1

1.1.1. La Gestión De Los R.R.H.H. Y Su Importancia. .......................................................... 2

1.2. ¿Por qué es importante la administración de los recursos humanos en calidad? ................. 3

1.2.1. Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo: ............... 4

1.2.2. Gestión De Nóminas. .................................................................................................... 5

1.3. Gestión De Las Prestaciones De Trabajo............................................................................. 5

1.3.1. Indicadores De Productividad. ...................................................................................... 5

1.3.2. Gestión De Calidad En Los Recursos Humanos........................................................... 6

1.3.3. Orientación Al Cliente Interno Y Externo. ................................................................... 9

1.3.4. Desarrollo Organizacional. ......................................................................................... 10

1.4. Ámbito y prácticas de gestión de recursos humanos. ........................................................ 11

1.4.1. Del capital humano a las prácticas de gestión empresarial: modelo propuesto. ......... 12

1.4.2. Practicas de recursos humanos y rendimiento empresarial......................................... 16

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 18

LISTA DE REFERENCIAS ......................................................................................................... 20

 RESUMEN v

La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control

de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la

organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los

objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo

La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de

excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los

objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

El módulo de gestión de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye

menos particularidades legales y está más enfocado a una política de gestión, Los factores que

influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y externos, Los factores externos están

generados por el ambiente social en que se desenvuelve la persona tales como la familia, amistades

y entorno laboral, Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona

tiene de sí misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a sí misma.
 1

CAPÍTULO I

RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del

país en general.

"La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y

el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la

medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente

con el trabajo".

La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno

de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de

los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que

tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de personal.

1.1. Actividades de la Administración de los RR.HH.

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Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, "a su gobierno". Implica

diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:

 Reclutar y seleccionar empleados.

 Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.
 Capacitar y entrenar.
 Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño
 Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
 Controlar la higiene y seguridad del empleado.
 Despedir empleados.
1.1.1. La Gestión De Los R.R.H.H. Y Su Importancia.

El módulo de gestión de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye

menos particularidades legales y está más enfocado a una política de gestión. El sistema

registra datos de dirección, selección, formación y desarrollo, capacidades, dirección de

habilidades y otras actividades relacionadas. Aquí se administran los datos personales

(edad, dirección, familia...), las competencias y títulos, las formaciones seguidas, los

niveles de salario, el registro de los datos del currículum vitae.

Los factores que influyen en el comportamiento humano pueden ser internos y

externos. Los factores externos están generados por el ambiente social en que se

desenvuelve la persona tales como la familia, amistades y entorno laboral, entre otros.

Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de

sí misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a si misma

La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una

organización apoyen el logro de sus objetivos.

 3

En la medida en que los trabajadores sientan como propios los objetivos de la

empresa, se contara con la energía creadora y entusiasmo para atender los mercados

superando a la competencia.

La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la

empresa opera cada vez más en un entorno de alta competencia y en medio de la era del

conocimiento. En ambos casos es necesario contar con el talento de personas identificadas

con la organización.

1.2. ¿Por qué es importante la administración de los recursos humanos en calidad?

Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las

herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

 Tomar a la persona equivocada.

 Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho.

 Que la gente no esté comprometida.

 Que los empleados piensen que su salario es injusto.

 Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la

incorporación, pierda luego su nivel.

Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas

herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.

Las nuevas tendencias afectan al personal. Si bien no hay tendencias totalmente nuevas,

el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de

recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio

con alto desempleo en muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del
 4

nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera

de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo

ni sustento.

1.2.1. Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo:

 Un trabajo digno.

 Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.

 Pagos y prestaciones adecuadas.

 Seguridad en el puesto.

 Supervisión competente.

 Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.

 Clima laboral positivo

 Factores adicionales a tener en cuenta:

 La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.

 El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.

 La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta

cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las

fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.

 La competencia se traslada a la mano de obra.

En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los recursos

humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan

desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos

hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.
 5

1.2.2. Gestión De Nóminas.

El modelo de nómina automatiza la gestión del sueldo reuniendo los datos del

trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la

cotización social ha generado periódicamente la orden de pago. Permite también generar

datos y estadísticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas

sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deducción de

empleado o producir cheques. El módulo de nómina envía la información al libro de

contabilidad general.

Al igual se puede seguir un esquema de nóminas vía destajo el cual hace que los

rendimientos del personal aumenten.

1.3. Gestión De Las Prestaciones De Trabajo.

El módulo de gestión de las prestaciones de trabajo permite evaluar la información

de tiempo/trabajo de cada empleado. El análisis de los datos permite una mejor distribución

de trabajo. Este módulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad

analítica de los costes de organización positivos y evaluativos

El módulo de gestión de las prestaciones sociales permite a los profesionales de

recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no,

como el seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones

complementarios.

1.3.1. Indicadores De Productividad.

Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo

y las actividades que generan resultados positivos dentro de la organización. Esto se vuelve
 6

muy complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes

intangibles. En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los

empleados, separar las actividades "Productivas" (Aquellas que están directamente

relacionadas con la empresa) de las "Personales" (Aquellas que no tienen relación directa

con la empresa). De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le

toma a cada uno de ellos realizar sus labores, así como las herramientas que utilizan para

alcanzar los objetivos.

1.3.2. Gestión De Calidad En Los Recursos Humanos.

La gestión de calidad implica la aplicación transversal de los siguientes conceptos

a fin de convertir las políticas de gestión de calidad en cultura organizacional.

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la

propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,

nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento

para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida

y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la

capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada

estrechamente a la capacidad para la visión crítica.

b) Colaboración: Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios

con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los

demás, comprensión interpersonal.

c) Competencia, capacidad: Implica tener amplios conocimientos en los temas del

área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos.

 7

Poder trabajar a nivel Inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de

discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y

experto. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente

interés en aprender.

d) Dinamismo, energía: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes

situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian

en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que

el nivel de actividad no se vea afectado.

e) Empowerment: Fijar claramente objetivos de performance con las

responsabilidades personales correspondientes. Proveer dirección y definir

responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los

miembros del equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio.

Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración al

equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los

involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los demás.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad: Ser realista y franco. Establecer relaciones

basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y

conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus

propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta

de su conducta.
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g) Habilidad analítica: (Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común) Tiene

que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente

una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para

realizar una análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer

información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir

aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o

estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.

h) Iniciativa, autonomía, sencillez: Ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades

o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera

proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las

consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de

importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que

haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir,

orientada a la acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva implementación, de forma clara y

simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.

Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos.

Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando laburocracia.

i) Liderazgo: Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podría definirse como la

habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo

de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento

 9

de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son

esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar

objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a otros. Motivar

e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y

asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo

plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las

decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el

desarrollo de los colaboradores.

j) Modalidades de contacto: (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal

y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto) Es la capacidad de demostrar

una sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a

otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los

demás. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar

a otros un acceso fácil a la información que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: Apoyar e implementar

decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser

justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y

superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.

Controlar la implementación de las acciones acordadas. Cumplir con sus

compromisos. Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeños más

altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente.

1.3.3. Orientación Al Cliente Interno Y Externo.

 10

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de

clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se

trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente

de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma

específica de plantear la actividad. Se diferencia de "atención al cliente", que tiene más que

ver con la interacción con un cliente real y concreto.

Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente.

Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con

la calidad esforzándose por una mejora continua.

1.3.4. Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio

planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos que tratan de mejorar la

eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

 Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables,

meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
 Confianza y apoyo: la organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
 Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y
control jerárquico.
 Confrontación: no se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
 Participación: mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por
un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas
con la implantación de esas decisiones. Las prácticas de administración de los
 11

recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las tareas
siguientes:
 Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad
total.
 Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el
trabajo en equipo.
 Delegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia".
 Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una
amplia gana de premios y de reforzamientos.
1.4. Ámbito y prácticas de gestión de recursos humanos.

Las modalidades de la gestión de personal aplicadas a la práctica de la dirección

empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura (Huselid,1995

; Colbert, 2004,) aun planteándose con la premisa de que estas prácticas universales solo

pueden alcanzar un alto valor si están alineadas con la estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio de la dirección de recursos humanos

(Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Cortés et al., 1996

ilustran con sus ejemplos y visión empírica este particular) analizando la evolución del

contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la función especializada de la

Dirección de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye

diversas áreas que bajo la perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados en

este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del contexto

organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivo y de

compensaciones, reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulación

laboral, gestiones para la salida de personal en la empresa y sistemas de información y

control.
 12

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en

cada área de gestión, son necesarias herramientas específicas de trabajo que contribuyan a

la captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la selección de personal con

métodos y criterios "ad hoc", su formación, el sistema de compensaciones e incentivos, la

configuración de un clima laboral adecuado, un sistema de promoción basado en las

competencias individuales, etc., mejorarán la productividad y consecuentemente el

rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestión de

personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento estratégico

antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratégico, para Huselid et al,

1997) a diferencia de aquellas otras prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan solo

como una necesidad de dotar a las compañías de la necesaria plantilla de de personal.

(Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of

Labour, 1993)

Estas prácticas enmarcadas en un modelo de dirección estratégica de recursos

humanos, representan un avance en la gestión de personal , incluyendo herramientas tales

como la planificación de personal , la selección de personal por competencias , la formación

y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado siguiente.

1.4.1. Del capital humano a las prácticas de gestión empresarial: modelo propuesto.
 13

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los

recursos humanos ha de ser estudiado en relación a su entorno concreto teniendo presentes

tres componentes esenciales:

 El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades

profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada

momento a las necesidades estratégicas de la empresa.

 El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos,

comprometido en el éxito de la empresa (Mac Duffie, 1995)

 El sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes prácticas, mas

allá de su función técnico- administrativa : diseño de tareas y responsabilidades,

entrenamiento, sistemas de retribución basados en el desempeño, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden

contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posición de los

tres es armónica entre sí, se configura su posición a un alto nivel de cumplimiento y además

sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno una eficaz

adaptación a las variaciones estratégicas de la empresa.

En este contexto sistémico e instrumental , situamos las prácticas de gestión estratégica de

recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido estudiadas desde distintas

perspectivas investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que refuerzan el

potencial de los recursos humanos ( Lattman y García Echevarría, 1992) buscando el

 14

énfasis en la autonomía y el compromiso del personal, con diferentes contenidos en cada

caso pero siempre con fines de mejora estratégica.

El trabajo de Pfeffer,1998a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prácticas cuando

postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el éxito de una

organización en general :

1. La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2. Mecanismos de contratación de personal que faciliten la idoneidad de adaptación

puesto-individuo.

3. Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados obtenidos

y a las metas formuladas.

4. Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión.

5. Disminuir las barreras organizativas y el número de niveles en los status

empresariales.

6. Estímulo del trabajo en equipo. Descentralización.

7. Transparencia en los sistemas de información necesarios para cada nivel

organizativo.

Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ;

Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000) encontramos varios grupos

genéricos de prácticas comunes sobre que deseamos poner nuestra atención, ya que sobre

ellas hemos basado nuestra propuesta práctica para el análisis.

 15

 I. Aquellas que buscan la inserción de los recursos humanos: reclutamiento, análisis y

configuración de puestos y gestión por competencias.

 II. Desarrollo y promoción de los recursos humanos en la empresa: formación, mejora

de contenidos y aprendizaje de la organización..

 III. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una

retribución contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y

participación en resultados.

 IV. Integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en la

planificación de los negocios : estrategias y objetivos específicos, controlling

integrado de la gestión de recursos humanos.

 V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos humanos con

los fines de la organización: comunicación interna o clima laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos, se

han tomado como referencia las ocho posibles áreas de gestión ya indicadas en el

apartado anterior. Para cada una de ellas se han extraído de la literatura y de la praxis

(Lattman y García Echevarría, 1992; Gómez Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las

tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que hoy son

susceptibles de emplearse en la gestión de personal en la empresa:

La puesta en práctica del modelo supondrá crear una o varias herramientas de análisis

tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la información de las empresas. Ello
 16

permitirá a través de estudios estadísticos verificar tipologías reales en estas prácticas en

cuanto a su uso y la graduación del empleo de cada herramienta en particular.

Cada grupo o tipología obtenida podrá mas tarde referirse a las variables de contexto

necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prácticas en las

organizaciones y su rendimiento.

1.4.2. Practicas de recursos humanos y rendimiento empresarial.

Las referencias investigadoras a cerca de la vinculación entre prácticas de gestión

de recursos humanos y el rendimiento de la empresa son numerosos y desde varios ejes,

(Simon y Akhton, 2003):

a) con planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales entre

un nivel más "sofisticado" de algunas prácticas de gestión y el rendimiento

empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre otros). Así

podríamos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido estudio del US

Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada a 700

compañias industriales (años 1986-91) y que encontró relaciones de causa-efecto

entre las prácticas de gestión consideradas innovativas y un alto nivel de retorno

financiero del capital de dichas compañias. Dentro de esta orientación podemos

añadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con otras 1000 empresas

encontró similares relaciones positivas con la productividad y otras medidas de

rentabilidad financiera.

b) Planteamientos que tienen en cuenta el contexto estratégico seleccionado por la

empresa. Así, Youndt, Snell, Dean y Lepak en 1996, estudiaron la relación entre
 17

las prácticas de gestión en recursos humanos y el rendimiento financiero de la

empresa a través de tres adaptaciones estratégicas: coste, calidad e innovación.

c) Con mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo a otras

categorías mas integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello ( 2000), estas

prácticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades y

competencias, aumentar la motivación hacia la consecución de resultados e integrar

el personal, aumentando su rendimiento y productividad . Con estas categorías

pueden integrarse distintos niveles de control de gestión en el cuadro de mando de

la gestión de personal.

El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas económicas

y con otras relaciones existentes respecto a algunas herramientas de gestión en concreto:

McEvoy y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como el "enriquecimiento de

tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los resultados. Productividad y calidad

son otras referencias con demostrada relación con algunas prácticas de gestión (Bartel,

1994). Las inversiones en herramientas de recursos humanos mejoran la rentabilidad

financiera según los trabajos de Cascio (1991) y Flamholtz (1985). Finalmente la práctica

de gestión también se han vinculado con los factores del contexto inmediato a la empresa

(Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamaño o edad de la entidad, su estrategia, el sector de

actividad, la cultura empresarial o el entorno; los resultados de los estudios consultados

confirman la relación entre el estilo y la cultura directiva con las mejores practicas de

recursos humanos así como la vinculación con el grado de competencia sectorial de que se

trate.
 18

CONCLUSIONES

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del

país en general.
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La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno

de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de

los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

Para un gerente es importante conocer las herramientas de recursos humanos

porque no es bueno: tomar a la persona equivocada, tener alta rotación de personal o

personal insatisfecho, que la gente no esté comprometida, entre otras cosas.

Un gerente debe transmitir valores, Respeto por las personas, Confianza y apoyo, Igualdad

de poder, Confrontación, Participación.

Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines mencionados sino

se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir que

impulse un comportamiento organizativo coherente en la organización. Aún reconociendo

las limitaciones del modelo y el hecho de que el éxito empresarial esta vinculado a otras

variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo

por mejorar su principal activo empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de recursos

humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas directivas en las

empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad en los correspondientes

trabajos empíricos que procedan y así validar o modificar sus propuestas.

 20

LISTA DE REFERENCIAS

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performance and tunover". Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp. 670-687.
 Bailey, T. (1993): "Discretionary effort and the organization of work: Employee
participation and work reform since Hawthorne". Working paper, Columbia Univ.,
New York.

 Barney, J. B. (1991): "Firm resources and sustained competitive advantage. "

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 Barney, J. B. y Wrigth, P. M. (1998) : "On becoming a strategic partner: The role

of human resources in gaining competitive advantage" Human Resource
Management , Vol 37, N 1, pp. 31-46.
 21

 Bartel, A.P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee

training programs" Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425.

 Boxall, P. y Steeneveld,M. (1999) "Human resource strategy and competitive

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 Claver Cortés, E; Gascó Gascó, J.L. y Llopis Taverner, J. (1996). Los recursos
humanos en la empresa: un enfoque directivo. Civitas, Madrid.

 Colbert B. A. (2004) : " The complex Resource-Based View: Implications for

theory and practice in Strategic Human Resource Management ". Academy of
Management Review. Vol. 29, Nº 3, pp. 341-358.

 Delaney, I.T.; Lewin, D. y Ichmiowski, C. (1998): Human resource policies and

practices in american firms, Washington, D.C: U.S gov.

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Management Journal. Vol. Nº 4, pp. 949-969.

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 Hendry, C. ; Pettigrew, A.(1990) "Human Resource Management: An Agenda for

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