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Profesora Marcela Topaz

Clase 4
Ges)ón de
Personas

Profesora: Marcela Topaz 8


UNIDAD III: DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
• Naturaleza y alcance del Desarrollo
Organizacional.

Contenidos • Concepto de Cambio y de


Desarrollo Organizacional
• GesHón del Cambio y Desarrollo
Organizacional.
• Fundamentos éHcos de Desarrollo
Organizacional.
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¿Qué es el desarrollo
organizacional?
“Estudio de los procesos sociales que
se dan dentro de una empresa, con el
obje6vo de ayudar a sus miembros a
iden-ficar los obstáculos que
bloquean su eficacia como grupo, y a
tomar medidas para hacer óp-ma la
calidad de sus interrelaciones, para
influir de manera posi6va y
significa6va en el éxito de los
obje6vos de la empresa”.
Alejandro Guzmán de la Garza

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¿Qué es el desarrollo
organizacional?
• “Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la
empresa”. Reuben T. Harris

• “Es una respuesta al cambio, una estrategia de


carácter educacional que Hene la finalidad de
cambiar creencias, ac1tudes, valores y estructuras
de las organizaciones, de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los
nuevos desaXos y al ritmo verHginoso del cambio”.
Warnen G. Bennis

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¿Qué es el desarrollo organizacional?

• Es una serie de teorías, valores, estrategias y


técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del escenario de
trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar
el desempeño de la organización, mediante la
alteración de las conductas de los miembros de la
organización en el trabajo. Jerry Porras y Peter
Robertson (1992)

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Términos básicos del DO
Consultor –
Intervenciones agente de Sistema
cambio

Conflicto
Sistema cliente Catarsis
proacHvo

Transformación Administración
Cambio
organizacional del cambio

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Proceso de cambio organizacional
Determinar la Decidir el cambio
necesidad del cambio • Decidir cuál será el futuro
• Reconocer que existe un ideal de la organización
problema • IdenHficar los obstáculos para
• IdenHficar la fuente del el cambio
problema

Evaluar el cambio Realizar el cambio


• Comparar el desempeño • Decidir si el cambio será
previo y el desempeño descendente o ascendente
posterior al cambio • Introducir y manejar el
• UHlizar estándares cambio
comparaHvos
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Cambio Organizacional (C.O.)
El proceso de cambio comienza cuando surgen
fuerzas que crean la necesidad de establecer
modificaciones parciales o totales en la organización,
estas fuerzas pueden ser:

Fuerzas externas de cambio

Fuerzas internas de cambio

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Cambio Organizacional (C.O.)
Fuerzas externas de cambio:
• CaracterísHcas demográficas
• Adelantos tecnológicos
• Cambios en el mercado
• Cambios económicos
• Cambios socioculturales
• Cambios políHcos nacionales y mundiales

Fuerzas internas de cambio:


• Disminución de producHvidad
• Aumento de insaHsfacciones de clientes
• Baja saHsfacción en el trabajo
• Altos niveles de ausenHsmo
• Alta rotación del personal
• Altos niveles de conflictos internos
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¿Qué cambiar?
El cambio de estructura

El cambio de tecnología

El cambio de productos y servicios

El cambio del ambiente Xsico

El cambio de las personas


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Cambio Organizacional (C.O.)
• Resistencia al Cambio: Es una respuesta emocional y de
comportamiento a amenazas reales o percibidas respecto a una
ruHna de trabajo establecido. La resistencia puede ser
impercepHble o declarada en forme explicita.

• Las resistencias se pueden dividir en:

• Resistencia individual
• Resistencia organizacional

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Cambio Organizacional (C.O.)
• Resistencia Individual: Residen en las características
humanas como la personalidad, percepciones, sentimientos,
actitudes y necesidades.
• Fuentes:
• Hábitos
• Seguridad
• Factores económicos
• Temor a lo desconocido
• Temor al fracaso
• Procesamiento selectivo de la información

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Cambio Organizacional (C.O.)
• Resistencia Organizacional: Residen en las caracterísHcas
organizacionales como la legislación vigente, los procesos
actuales, tecnología, etc.
• Fuentes:
• Inercia estructural
• Enfoque limitado del cambio
• Inercia del grupo
• Amenaza a la habilidad
• Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder
• Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas

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Etapas para transformar la
organización
Crear una Formar una
sensación de poderosa coalición Crear una visión
urgencia direc1va

Potenciar a otros Planificar la


para poner en obtención de Comunicar la visión
prác1ca la visión éxitos a corto plazo

Consolidar las
mejorías y Ins1tucionalizar
producir más nuevos métodos
cambios todavía

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1. Crear una sensación de
urgencia
ØExaminar la realidad del mercado y de la competencia
ØIdenHficar y debaHr las crisis, las crisis potenciales o las
principales oportunidades

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2. Formar una poderosa coalición
direc)va
ØOrganizar un grupo con poder suficiente para encabezar
los esfuerzos de cambio
ØAnimar al grupo a que trabaje como equipo

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3. Crear una visión
ØPara que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio
ØDesarrollar estrategias para alcanzar esta visión

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4. Potenciar a otros para poner en
prác)ca la visión
ØDeshacerse de los obstáculos para el cambio
ØCambiar los sistemas o estructura que dificulten
seriamente la visión.
ØPromover la asunción de riesgos y de las ideas,
acHvidades y acciones no tradicionales

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5. Planificar la obtención de éxitos a
corto plazo
ØPlanificar mejoras visibles de los resultados
ØObtener dichas mejoras
ØReconocer y retribuir a los trabajadores involucrados en
las mejoras

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6. Consolidar las mejorías y
producir más cambios todavía
ØAprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar
los sistemas, estructuras y políHcas que no se ajustan a
la visión
ØContratar, ascender y formar empleados que puedan
poner en prácHca esta visión
ØReforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y
agentes de cambio

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7. Ins)tucionalizar nuevos métodos

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¿Porqué DO?
Se puede aplicar El pilar de las
en toda aéreas de organizaciones
la industria son las personas

Ayudan a mejorar
Es una
desempeño
herramienta
individual, mejor
Tengamos administra1va
moral y mayor
presente que el crí1ca
rentabilidad
cambio del DO
es emocionante
y excitante

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Entonces el CAMBIO podemos señalar que:

ES PASAR DE UN ESTADO A OTRO DIFERENTE!!!

Cambio
planificado

Kurt Lewin

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Tipos de intervenciones

• Intervenciones en procesos humanos


• comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de
grupo
• Intervenciones tecnoestructurales
• AcHvidades relacionadas con el diseño de la organización, la
calidad y el esquema del trabajo.
• Intervenciones en administración de recursos humanos
• sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera
• Intervenciones estratégicas y del medio
Intervenciones

Intervenciones en Intervenciones Intervenciones en Intervenciones


procesos humanos tecnoestructurales administración de estratégicas
recursos humanos
Consultoría de procesos Diferenciación e integración Instalación de objeHvos y Planeación de sistemas
Formación de equipos Diseño estructural metas abiertos

Encuestas de Organización colateral Sistemas de recompensas Cultura corporaHva


retroalimentación Calidad de vida en el trabajo Planeación y desarrollo de Administración del cambio
Liderazgos carrera estratégico
Diseño del trabajo
Comunicación Administración del estrés

Enfoques normaHvos
Consultoría en DO
• Principales Áreas de Potencial Conflicto.
• Entrada y Contratación
• Definición del Sistema Cliente
• La Confianza Mutua
• Naturaleza de la Experiencia del Consultor
• DiagnósHco e Intervención Adecuada
• Profundidad de la Intervención
• Dejarse Absorber por la Cultura
• El Consultor como un Modelo
• La Dependencia del Cliente y Término de la Relación
• Normas ÉHcas en DO
• Implicaciones para el Cliente