DESCIFRANDO EL DNA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Las practicas distintivas del sistema de producción de Toyota han sido ampliamente usadas
en todo el mundo. Es así como las mejores compañías productoras del mundo como GM,
FORD y CHRYSLER han logrado por su propia iniciativa desarrollar sistemas de
producción similares al de Toyota. Otras compañías que han hecho lo mismo se encuentran
en campos como el aerospacial, productos de consumo, procesamiento de metales y
productos industriales.

Sin embargo pocas compañías han logrado imitar a Toyota con prácticas exitosas, cientos
de miles de ejecutivos de diferentes negocios han visitado las plantas de producción de
Toyota en los EE.UU. y Japón y no han logrado descifrar el secreto del éxito y el
rendimiento de Toyota, algunos creen se debe a sus raíces culturales, pero quizás este no
sea el caso.

Otras compañías japonesas como Nisan y Honda se han quedado cortas en los estándares
de Toyota y esta misma ( Toyota ) ha usado un sistema de producción en el mundo entero
incluyendo los EE.UU. donde la compañía esta construyendo cada año millares de carros,
minivans y camionetas.

Pero por que ha sido tan difícil descifrar el sistema de producción de Toyota?
La respuesta es que los observadores confunden las herramientas y las prácticas que ellos
ven en las plantas con el sistema mismo. Eso hace imposible para ellos resolver una
aparente paradoja del sistema. De otra manera, que las actividades, conexiones y flujos de
producción en una fábrica de Toyota son escritas rígidamente pero al mismo tiempo sus
operaciones son enormemente flexibles y adaptables.

Las actividades y los procesos son rotados constantemente y enviados a nivel más alto de
rendimiento, permitiendo a la compañía innovar y mejorar constantemente.

Para entender el éxito de Toyota, tienes que desenmarañar la paradoja; tienes que ver que la
especificación rígida es la misma cosa que hace posible la flexibilidad y la creatividad. Un
estudio muy costoso de 4 años del sistema de producción en el cual se examinaron los
grupos de internos de más de 40 plantas en los EE.UU., Japón y Europa.

Se estudiaron procesos, auto partes, ensamblaje de los carros, teléfonos celulares,

impresoras de computadora, mantenimiento de equipos, entrenamiento, supervisión,
logística, materiales, diseño y rediseño de procesos.

Encontramos que la clave para los de afuera de la empresa es ENTENDER QUE EL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA TIENE Y CREA UNA COMUNIDAD DE
CIENTIFICOS.

Para hacer algún cambio, Toyota usa un riguroso proceso de solución de problemas. El
sistema de Toyota estimula a los trabajadores y managers para que se involucren en la clase
de experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra clave de una
organización de aprendizaje, esto hace a Toyota diferente de todas las demás.

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Para lograr explicar el Sistema de producción de Toyota se crearon 4 reglas de diseño las
cuales muestran como Toyota establece y rige todas sus operaciones y una regla que
describe como Toyota enseña el método científico a su trabajadores.

Es así como vemos estas reglas como el DNA del sistema de producción de Toyota.

Las 4 reglas:

Regla No 1: Todo el trabajo debe ser muy bien especificado respecto a su contenido, la
secuencia, tiempo duraciones y resultado.

Regla No 2: Cada una de las conexiones cliente proveedor, deben ser directas y con una vía
de doble sentido de si o no para enviar pedidos y recibir respuestas.

Regla No 3: El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.

Regla No 4: Cada mejoramiento debe hacerse de acuerdo con el método científico, bajo la
supervisión de un instructor, al nivel más bajo posible en la organización.

Regla No 1: Cómo trabaja el Personal

Los gerentes de Toyota reconocen que el problema del proceso esta en los detalles, es por
eso que ellos aseguran que todo el trabajo este bastante especificado en el contenido, la
secuencia, la medida del tiempo y el resultado. En cada planta de Toyota los trabajadores
siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo en particular. Por Ejemplo, la
instalación de una silla para un CAMRY está perfectamente especificada y tiene un tiempo
exacto en el cual debe ser cumplida esta tarea.

Cómo los Trabajadores aprenden las reglas?

Los gerentes de la compañía no le dicen explícitamente a sus trabajadores como hacer sus
trabajos. En lugar ellos usan una forma de enseñanza y aprendizaje que le permite a los
trabajadores describir las reglas como consecuencia de la solución de problemas. Por
ejemplo un empleado nuevo aprendiendo la primera regla y haciendo un trabajo, su
instructor le haría una serie de preguntas como:

- Cómo hace este trabajo?

- Cómo sabe que lo esta haciendo correctamente?
- Como sabe que el resultado no tiene defectos?
- Qué hace si tiene un problema?

Regla No 2: Cómo se conectan las Personas

Cada conexión debe ser estandarizada y directa, especificando las personas involucradas, la
forma y la cantidad de bienes y servicios a ser proporcionados, la forma en que las
sugerencias son hechos por el consumidor y el tiempo que se espera que los pedidos se

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cumplan. La regla crea la relación cliente-proveedor. Cuando un trabajador hace un pedido
de partes, no hay confusión acerca del proveedor, el número de unidades requeridas, o el
tiempo de entrega.

Los gerentes de Toyota animan a la gente para que sean ellos mismos los que solucionen
cuando se presente un problema, haciendo sus tareas antes de llamar a un jefe por ayuda. El
problema es que así los problemas permanecen ocultos y no se comparten ni se resuelven
en la compañía, los problemas se apilan y solo se solucionan mucho más tarde cuando las
causas reales pueden haberse perdido.

Regla No 3: Cómo se construye la línea de producción

Todas las líneas de producción de Toyota son hechas de tal forma que cada producto y
servicio sigue un camino simple y específico.

El punto es que cuando las líneas de producción son diseñadas de acuerdo con esta regla,
los bienes y servicios no fluyen a la próxima persona disponible ó máquina sino a una
máquina o persona específica. En caso de que esa máquina o persona no este disponible,
Toyota lo tomará como un problema y puede solicitar que la línea sea rediseñada.

Típicamente cada línea de producción en Toyota se acomoda a más productos y servicios

que su competencia en otras compañías. Cada vez que un trabajador necesite ayuda sobre
algo que no puede solucionar por si mismo, esa ayuda proviene de proveedor específico. Y
si esta persona no puede brindar la ayuda, esta a su vez tiene otro proveedor designado
para esta tarea.

Regla No 4: Cómo Mejorar

El primer paso es identificar los problemas, para que los trabajadores hagan cambios
efectivos, ellos deben saber quien es el responsable para que haga estos cambios. Toyota
enseña explícitamente a sus trabajadores como mejorar , no esperando que ellos aprendan
por experiencia propia únicamente.

Esta regla pregona que "Cualquier mejora en las actividades de producción, ó en las
conexiones trabajador máquina debe hacerse de acuerdo al METODO CIENTIFICO, bajo
la guía de un profesor y al nivel más bajo posible en la organización.

Como los trabajadores aprenden a mejorar.

Los trabajadores de la línea de frontal hacen las mejoras en sus trabajos y sus supervisores
dan dirección y asistencia como profesores, si algo anda mal con la forma como los
trabajadores se conectan con un proveedor particular, ambos deben mejorar con la ayuda
del supervisor.

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Toyota se asegura que en los equipos de mejoramiento estén las personas directamente
afectadas y la persona responsable para supervisar los cambios o guías empleadas. Así el
proceso permanece al más alto nivel

El compromiso de Toyota es un sistema de producción donde el mayor activo de su

compañía son sus trabajadores y que todos los esfuerzos e inversiones para incrementar sus
conocimientos y habilidades son necesarios para aumentar la competitividad. Ellos hacen
esto a través de sus gerentes y jefes de planta hasta consultores externos.

En el largo plazo, la estructura organizacional de Toyota y las compañías que siguen un

sistema de producción, cambiarán para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los
problemas que encuentren.

LA NOCION DEL IDEAL DE TOYOTA

Basándose en el Método Científico e inculcándolo en todos los niveles de la fuerza de

trabajo. Los trabajadores de Toyota expresarán claramente las expectativas que ellos
estarán probando cuando implementen los cambios que tienen planeados, cuando se habla
de ideal, los trabajadores de Toyota no quieren decir algo abstracto. Ellos tienen una
definición muy concreta en mente.

Muy específicamente, para ellos el rendimiento de una persona ideal, de un grupo de gente
o de una máquina es:

- No tiene defectos
- Puede ser enviado un pedido al tiempo
- Puede producirse sin desperdicio de material, personal o energía.
- Puede ser suministrado de acuerdo a la demanda.
- Puede entregarse inmediatamente
- Puede producirse en un ambiente de trabajo que específica emocionalmente y
profesionalmente seguro para cada empleado.

NOTA : ESTA ULTIMA FRASE NO ES MUY CLARA.