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DO MRRIÍilI]IE
A Arte de Contar Histórias Verdadeiras
num Mundo de Desconfiados

Tradução de Dalila Coutinho

a
FICHA TÉCNICA

Título original: All Marketert Are Liart

Atttor: Setb Godin
Copyright @ Do You Znom lnc.,2OO5
Todos os direitos reservados, incluindo o direito de reprodução integral ou de parte da
obra sob qualquer forma.
Edição portuguesa publicada por acordo com Portfolio, uma divisão de Penguin Group
(USÂ) Inc.
Tradução @ Editorial Presença, Lisboa, 2006
Tradução: Dalila Cotttinbo
Revisão Técnica: Carlos Braga Ç61sç, Duente Uniaersitário e Consaltor
-
Capa: Fotografia do ailtor @ Brian Velmchenko com aranjo gnífico de Vera Espinba
Composição, impressão e acabamento: Multitipo Artes Gráficas, Lda.
1.'edição, Lisboa, Novembro, 2006 -
2.^ ediçáo, Lisboa, Maio, 2007
Depósito legal n.o 2r9 43rlÜ7

Reservados todos os direitos

para Portugal à
EDITORIAL PRESENÇA
Estrada das Palmeiras, 59
Queluz de Baixo
2730-132 Barcarena
Email: info@presencâ.pt
Internet: http://www.presenca.pt
 Não rnc conte apenas os factos,
conte-me a.ntes ilnua bistória.

Inpressione!
Seja coerente!
Seja attêntico!

Conte a sua bistória a pessoas inclinadas a areditar nela.

O narketing é podnoso. Use-o con sabedoria.

Viaa a nentira.
com tda a segurança: os consumidores são cúmplices do mar-
keting. Os consumidores acreditam nas histórias. Sem esra crença
não existe markering. Um profissional de marketing pode gastar
imenso dinheiro a promover um produro, mas se os consumidores
não estiverem activamenre empenhados em acreditar na história,
nada acontecerí.

Os profissionais de marketing afinal não mentem

Não estava a ser totalmente honesto com os leitores quando dei

o título a este livro. Os profissionais de marketing não menrem.
Apenas contÍrm histórias. São os consumidores que mentem. Na
qualidade de consumidores, mentimos a nós mesmos acerca daquilo
que usamos, do sítio em que vivemos, do nosso sentido de voto e
daquilo que fazemos na vida. Os profissionais de marketing
bem-sucedidos são apenzrs os fornecedores de histórias nas
quais os consumidores optam por acreditar.
Este é um livro sobre a psicologia da satisfação. Considero que
as pessoas contÍrm histórias a si mesmas e depois se esforçam imenso
por torná-las realidade. Designo como mentira a história em que um
consumidor acredita. Acho que assim que as pessoas se deparam
com uma mentira extraordinária, cuja divulgação as irá benefrciar,
contam egoistamente a mentira a outras pessoas, acrescentando
aqui e ali alguns floreados.
Uma boa história (quer a do profissional de marketing, quer a
do próprio consumidor) é a origem da verdadeira satisfação do
cliente. É a fonte do crescimenro e do lucro, residindo aí o futuro
de uma organização. TaIvez não seja nada imporranre saber quem
está a mentir a quem, desde que a ligaçdo tenha sido estabelecida
e que a história tenha sido bem contada.

Es,te parece ser um livro sobre mentiras

Mas a ironia, claro está, é que é um livro sobre contar (e viver)

a verdade.

28
importantes e urgentes, parecem esfumar-se. Se os profissionais de
marketing conseguissem contar uma história melhor acerca das
coisas realmente importantes como tomarmos os nossos medica-
-
mentos ou enviarmos tropas de manutenção da Paz PaÍa os sítios
em que fazem falta todos beneficiaríamos.
-
Facto relevante: em 2003, as empresas farmacêuticas gastaram
mais em marketing e em vendas do que em investigaçío e desen-
volvimento. Quando chega a hora de investir, torna-se bastante
claro que divulgar as ideias por detrás dos medicamentos é mais
importante do que inventar os próprios medicamentos.

Antes, durante e depois da época de ouro

Antes da época de ouro da televisão, o marketing não era parti-

cularmente importante. As empresas produziam bens de consumo,
coisas de que as pessoas precisavam. Se conseguíssemos produzir
algo que desse resposta a uma necessidade, saíamo-nos bem.
Os agricultores não se preocupavam muito em ítzer publicidade
ao milho. Os ferreiros sabiam que se sairiam bem se ferrassem um
cavalo a um preço justo. E o barbeiro lá do sítio cortava cabelos.
As pessoas compravÍrm coisas de que precisavam e as que tinham
uma determinada aptidão ganhavam a vida a suprir as necessidades
dos seus clientes.
Durante a época de ouro, se uma Pessoa tivesse dinheiro suficien-
te, podia comprar uma tonelada de anúncios televisivos e de revis-
tas, contando a história que preferisse a tdo e qualquer consumidor.
Só que o marketing tinha de ser dirigido a todos os consumidores de
uma só vez; aÇrnal de contas, havia apenas três canais.
Tinha-se sessenta segundos púa contü uma história simples; e
se se tivesse êxito, podia-se 1eÍaÍ L Procura. Em vez de satisfazer
uma necessidade, podia-se criar efectivamente um daejo.
Exemplos:

"Plop,
plop, fizz, fizz, oh what a relief it
is." (Alka-Sehzer)
around tbe collar! " (Detergente 17lsÉ)
"Ring
oYuil're soaking in it., (Palrnoliae)

3r
 A televisão foi um verdadeiro milagre. Permitiu às empresas
com dinheiro gerar, sem grande esforço, mais dinheiro. Os con-
sumidores pa.gavam de bom grado dinheiro extra pelo Tigre Tony,
ou íaziam filas para ver o novo Chetrolet 1954.
Paru fazet crescer a sua empresa, tudo o que tinha de fazet era
criar um anúncio que gerasse procura e, depois, fabricar qualquer
coisa para vender. Os negócios redimensionaram-se rapidamente,
apaixonando-se por aquilo que pensavam ser o marketing, servin-
do-se dos anúncios para vender mais coisas.
Os profissionais de marketing riveram um grande impulso.
Produtos verdadeiramente comuns eram vendidos a margens de
lucro significativas, devido à boa publicidade. Nasciam indústrias
inteiras, eram inventadas lojas (o supermercado) apenas para vender
as coisas que as pessoas procuravam agora devido aos anúncios.
Estávamos na eta do mercado de massas, em que todos os con-
sumidores eram iguais e se podia vender qualquer coisa a qualquer
pessoa. As melhores marcas contavam histórias, mas todos os pro-
dutos com anúncios decentes faziam dinheiro.
Depois, tudo se desmoronou.
Num abrir e fechar de olhos, os anúncios de televisão deixaram
de ser a poftL de entrada para todos os profissionais de marketing.
Enquanto consumidores, apercebemo-nos de que não confiamos nos
anúncios, de que não os vemos e que há muitas ourras formas de
ouvir histórias, que os anúncios perderam a sua eficácia. No enran-
to, e por outro lado, hoje em dia o marketing é mais poderoso do
que nunca. Isso porque as novÍrs técnicas produzem um impacto
ainda maior, pelo facto de serem mais subtis.
Se os negócios não lhe estão a correr tão bem quÍrnro desejaria,
talvez seja por se comportar como se ainda estivéssemos na época
de ouro. Pois ela iá passou. No último século, os profissionais de
marketing apaixonaram-se por conrar histórias na televisão, atta-
vés de anúncios, e nós esquecemo-nos de outras formas mais efi-
cazes de divulgar as nossÍrs ideias.
Após a época de ouro, naquela que deveria ser a hora mais negra
do marketing, a indústria reinvenrou-se a si mesma. Este é um
livro acerca do novo tipo de marketing, sobre conrar histórias, não
sobre comprar anúncios.

32
 Há um segredo aceÍca do marketing que este livro lhe irá reve-
lar. Uma vez descoberto o segredo, todas as empresas bem-sucedi-
das the parecerão diferentes. O leitor compreenderá (ralvez pela
primeira vez) que a realidade observável e as mentiras que conta-
mos a nós próprios não têm semelhança absolutamente nenhuma
entre si. Não há quase ligaçío entre o que existe realmente e aquilo
em que acreditamos quer estejamos a falar de berços de hospi-
-
tal, de sopas, de computadores, de pessoas, de carros ou, pura e
simplesmente, de qualquer produto ou serviço que compremos no
trabalho ou em casa.
(Nota: Quando escrevo ertPresa, não hesite em incluir igreja,
organização san fins lutatiuos, campanha, Zona dz Conércio Preferencia|
candidato a unprego ou qualquer outra entidade que seia relevante
para si. Todos nós contamos histórias, todos os dias, e este livro é
também sobre a sua história.)

Como funciona o marketing (quando funciona)

A maior parte do marketing falha. A minha intenção é mostrar-

-lhe como é o marketing quando funciona. Eis os passos que as pes-
soas dão quando se deparam com o marketing de sucesso. A parte
restante do presente livro está organizrda em torno de cada uma
das seguintes ideias:

Passo 1: A cosrnwisão e os enquadranrentos d.eles já existian antes de si

A visão que um consumidor tem do mundo afectaa forma como
este se apercebe das coisas e o entendimento que tem delas. Se uma
história estiver enquadrada nessa cosmovisão, as hipóteses de que
este acredite nela são maiores.

Passo 2: As pessoas reparam apenas nas noaidad.es e depois adiainban

o resto
Os consumidores só reparam numa coisa quando esta muda.

Passo3: As prinzeiras inpressões dão início à história

Uma primeira impressão faz com que o consumidor emita um iuí-
zo muito rápido e definitivo aceÍca daquilo a que acabou de ser
exposto.

34
Passo 4: Os grandes profissionais dc marketing cnntant histórias en qlte
areditamos
O profissional de marketing conta uma história sobre aquilo em
que o consumidoÍ ÍepaÍa. A história altera o modo como o con-
sumidor experimenta o produto ou serviço e este conra a si próprio
uma mentira.
Os consumidores fizem uma previsão daquilo que vai acontecer
a seguir.
Os consumidores racionalizam tudo aquilo que não corresponde
a essa previsão.

Passo 5: Os profissionais dz rnarketing autênticos prosperant

A autenticidade da história determina a sua sobrevivência ou não
ao escrutínio, durante o tempo que for necessário pafa que o con-
sumidor conte a história a outrÍs pessoas.
Por vezes, o marketin g é tío poderoso que consegue alterar de
facto a cosmovisão das pessoas que o experimentam, mas nío há,
marketing que possa ter êxito se não conseguir encontrar um públi-
co que queira à partida acreditar na história que está a ser contada.

Não tem o controlo (as pessoas não conseguem escutar)

O maior mito em que os profissionais de marketing acredi-

tarn: ..Tenho dinheiro, logo, tenho o controlo da situação. Exerço
o controlo sobre o diálogo, sobre as frequências de onda, sobre a
atenção e sobre os retalhistas."
Você, o profissional de marketing, nío ten o controlo.
Não tem o controlo sobre a rtençío, os diálogos ou até as
histórias que conta. A menos que os profissionais de marketing de
todos os quadrantes entendam isto, o marketing nunca atingitâ o
seu potencial de alterar as situações.
Há muita coisa a dizer e não muito tempo para o fazer. Novo,
Aperfeiçoado, Biológico, Saudável, Fabricado segundo as Normas
Sindicais, Isento de Calorias, Com Baixo Teor de Hidratos de
Carbono, Aprovado pelas Celebridades, Anunciado na Televisão,
etc. Foram tantas as vezes que ouviu as alienantes estatísticas

3'
relativas às apresentações de produtos novos e à confusão dos
rnedia, que se esqueceu do quanto são más.
Hâ, nío só oferta a mais, mas também, à medida que os produtos e
os serviços se foram tornando crda vez mais complexos, há muitas
coisas para os profissionais de marketing ensinarem. Só que, infeliz-
mente, nãohát tempo paruo fazer. Os profissionais de marketing têm
de ensinar aos consumidores o porquê de os seus novos produtos
valerem a margem de lucro que têm de cobrar, o porquê de a sua nova
fórmula constituir um avanço e a razáo pela qual os consumidores
deverão deixar de utilizar aquilo que estão a utilizar no momento.
Há' cada vez mais concorrência a impedir que a sua voz se faça
ouvir, que lhe seja permitido aumentat t sua percentagem de
atenção por parte do público. E hâ cada vez mais alternativas dos
meios de comunicação social que o impedem de contar a sua his-
tória às massas.
Como resultado, as pessoas escolhem o que querem. Nem todos
dão ouaidos a tudo.
Há pessoas que ouvem parte da sua mensagem e tiram ilações acer-
ca daquilo que o seu produto faz. Outras ignoram essa parte, cen-
trando-se, em vez disso, na forma como o seu logotipo as faz sentir.
E um terceiro grupo irâignonr tudo e olhar apenas para o preço.
Ainda que pudéssemos ter a ceÍteza em relação à fórmula má"gi-
ca que poderia tornar um cliente potencial num cliente, não a pode-
mos utilizar, pois não sabemos que cliente irá escutar que men-
sagem. Não é óbvio. É complexo.

Não tem o controlo (não pode controlar o diálogo)

 maioria das mensagens não parte dos profissionais de marketing.

Sim, é um mito dizer que tem o controlo. Que o John Kerry
decide o que as pessoas ouvem e aprendem sobre ele, que a Dell, a
Allstate, a Mini ou a Maytag têm, de algum modo, o controlo de
tudo o que o consumidor final do produto recebe.
No mundo do marketing empresa-a-empresa (e também da medi-
cina), este conceito é ainda pior. Gostaríamos de acreditar que as pes-
soas são racionais e informadas. Pois não são nem uma coisa nem outra.

36
 O livro Positioning, de Jack Trout e Al Ries, é um dos livros de
marketing mais importantes de sempre. E é um excelente come-
ço. Mas não passa de um começo, O posicionamento, tal como a
maioria das pessoas o pratica, é unidimensional. Se os outros ven-
derem barato, nós vendemos caro. Se forem nípidos, seremos len-
tos, etc.
Os autores do livro querem que escolha uma posição p^Ía o
seu produto, sabendo que o consumidor irá receber a posição que
opta por lhes transmitir. Era assim que as coisas funcionavam nos
bons velhos tempos, quando um anúncio publicitário conseguia
transmitir exactamente a história que esperávamos que transmi-
tisse.
Sim, há que escolher uma posição (ou ela será escolhida para si).
Mas, não, o controlo da mensagem não está nas suas mãos. E não,
uma mensagem unidimensional não é suficiente. Â maior parte da
aptendizagem sobre produtos, serviços e políticos extravasa os
canais de marketing pago já existentes. Este facto não tem de lhe
a.gradar mas, como se costuma dize4 poderá romar nota dele.
O posicionamento no universo da história é um processo mais
vasto, mais subtil e mais intrincado. É .r- processo tridimensio-
nal e nunca se esgota.

Não tem o controlo (não é estável!)

Cada mensagem altera o mercado.

Tâl como sucede na biologia evolucionária, o iogo está sempre
a mudar. Segundo o paradoxo evolucionário designado como
maldição da Rainha Vermelha, é improvável que aquilo que fun-
cionava antigamente funcione hoje em dia. Quando Alice andava
a jogt xadrez no País das Maravilhas, a Rainha Vermelha mudava
sempre o jogo de cada vez que ela movia as suas peças. O mesmo
se passa no nosso país das maravilhas do marketing. Um concor-
rente introduz uma mudança e, subitamente, toda a paisagem con-
correncial fica diferente.
A nzáo pela qual o marketing parece irracional, incoerente e
caprichoso é porque o é. Isto porque, ao contrário da maioria das

37
funções nas empresas, as acções dos nossos concorrentes (bem como
as nossas acções) alteram aquilo que irá funcionar no futuro. Isso não
o torna seguro, mas parece que contribui para o manter interessante.

Invente coisas: a nova curva do poder

Se perguntar à maior parte dos seus colegas em que é que são

particularmente especializados e produtivos no trabalho, as resPos-
tas serão bastante semelhantes. Falar-lhe-ão de tarefas que geram
uma produção física. Curvar metal. Preencher moldes. Criar folhas
de cálculo. Os gestores dir-lhe-ão o quanto são hábeis a gerir as
crises com que todos os dias se deparam. Os currículos confirmam-
-no: a organizaçío das nossas organizações tem tudo aver comíazet
coisas, e os candidatos a emprego inteligentes sublinham este facto
nas suas cartas de apresentação.
Isto não constitui surpresa alguma. Apresentamos abaixo a
antiga curva do poder.

€ PRoDUçÃo
VALOR

rNvrNçÃo
IúARKETING

TEMPO

A curva da invenção

38
história que pode contar) importam imenso. Muito poucas organi-
zações conseguem crescer e prosperar hoie em dia através da cria-
ção de um novo tipo de artigo e da sua produção a baixo custo.
É muito mais fácil lucrar com um produto extraordinário se o con-
seguirmos colocar no mercado antes da concorrência.
Dei a esta curva o nome de curva Tâlerman, por causa da minha
amiga Elizabeth Talerman, que está a ter lucro com uma linha de
T-sbirx engraçadas e com mças modernas para levar à mesa. Em
ambos os cztsos, é aideiaoriginal e a história contada nfle a quali-
dade do produto propriamente dito
-
que alicerçam o negócio
dela.
-
Por ser tío fácll delegar o fabrico propriamente dito, de repente,
o seu encarregado de fá.brica deixa de ser o seu colaborador mais
importante. A Southwest não tem lucro ou prejuízo devido aos
seus pilotos. É flícil despedir e conrrarar pilotos nos dias de hoie.
É facil fazer rolamentos de esferas, T-sltirts, água engarrafada e
hipotecas. Fazer deixou de ser difícil.
A Ford fabricaJaguares, a Anlteuser-Bush fabrica a ceneja Kirin,
umafâbúcadesconhecida do Vetname fabrica ténis NzÉe. O fabrico
deixou de ser difícil, especial ou diferenciado.
É no final da curva, no local em que conta de facto as suas his-
tórias e que prova verdadeiramente aquilo que afirma propor-se
fazer, que aalavancagem reside actualmente. O lado direito da cur-
va, plra onde levamos algo que as pessoas podem ou não precisar
e o transformamos em algo que definitivamente querem é aí
que está o dinheiro. -
Hoje em dia, há. apenas dois aspectos que separam o êxito do
fracasso na maioria das organizações:

1. Inventar coisas das quais valha apenafalar

2. Contar histórias aceÍca do que se inventou.

Inventar grandes histórias. É esse o novo lema.

Isto é urgente. A transformação das nossas empresas vem-se veri-
ficando há. já, algum tempo. Só que agoÍa, graças ao outsoarcing, Los
computadores e ao aumento da qualidade do fabrico, é mais ffcil

40
do que nunca conseguir que alguma coisa seja feita, expedida e
armazenada. Mais fícil até do que ganntft factores como a quali-
dade e a durabilidade. O que é difícil realmente difícil é per-
ceber aquilo que vale a pena ser feito -e contar depois uma- história
aceÍca disso.
(Nã0, não estou a dizer que o fabrico não é relevarrte. É. Consti-
tui uma parte essencial da história que irá contar. Estou apenas a
dizer que fabrict não é difícil, e que ser suficientemente bom no
fabrico iâ não é o suficiente.)
A razío pela qual a maioria das pessoas que vendem serviços e
produtos se debate com as margens de lucro prende-se com o facto
de se verem a si próprias a vender mercadorias banais. Pelo facto
de colocarem a tónica no centro da curva, no tornar uma en-
genhoca melhor um pouco mais barata, náo conseguem ir a lado
nenhum. As empresas que são bem-sucedidas apercebem-se de que
oferecer um produto fantástico, com uma história fantâstica, é
mais importante e mais lucrativo do que íaze1 só um bocadinho
melhor, tudo o que o que os outros já fazem.
A um nível pessoal, o seu currículo deverá centrar-se na invenção
de coisas extraordinárias e em contar histórias que peguem, não em
reforçar o quÍrnto se sai bem a satisfazer determinados requisitos.
Âs organizações que vão sobreviver são aquelas que pararem de des-
perdiçar o seu tempo a lidar com as crises quotidianas da expedição
de artigos ou com respostas a situações de emergência. Em vez
disso, a nova faceta do marketing iú separar os vencedores dos
perdedores.
Este é o seu desafio. Sairá vencedor quem perceber isto.

4r
 PASSO 1: A COSMOVTSÃO E OS ENQUADRA-
MENTOS DELES;Á TXTSTTAM ANTES DE SI

Àndamos todos ao mesmo

Todos queremos segurança, saúde, sucesso, amor, respeito,

felicidade e pujança física. Todos queremos ter dinheiro suficiente
para comprar aquilo que deseiamos. Todos queremos amigos, di-
versão e um ambiente limpo no qual possamos desfrutar de tudo
isso.
Mas se todos queremos a mesma coisa, por que razão envere-
damos por tantas vias opostas para lá, chegar? Porque é que nem
todas as pessoas conduzem um Honda ou administram a sua
fábrica utilizando as mesmas técnicas? Porque não praticamos
todos a mesma religião nem usamos as mesmas roupasT Porque
é que o preço médio que se paga por um vestido de noiva é de
799 dólares, havendo mulheres que pagam um valor dez ou vinte
vezes superior a esse e outras optam por pedir um vestido empres-
tado?
 grande falha da teoria do marketing está na sua incapacidade
de explicar a diversidade. Nenhum profissional de marketing
poderá dizer-lhe à partida se um anúncio publicitário irá funcionar,
ou se um novo produto itâ tet êxito. Consequentemente, tudo
poderá parecer uma empresa arriscada.
Aexplicação para esta diversidade reside na visão do mundo
que cada consumidor encerra em si. Afinal de contas, não que-
remos todos as mesmas coisas! Cada pessoa tem um conjunto
diferente de ideias preconcebidas, valores e pressupostos, sendo
essas cosmovisões influenciadas pelos respectivos pais, escolas, 1o-

42
 É íacil cah na tentação de pensar no seu mercado como um
público coeso, de pensar num mercado como um grande grupo de
pessoÍrs iguais. Mas não existe nenhum monólito do desejo.
Nem toda a gente quer uma máquina de lavar loiça ligeiramente
melhor, nem uma viagem de avião mais rápida. Pelo menos, isso
não basta para se pagaÍ um pouco mais. Nem todos queremos cho-
colate preto nem uma casa grande nos subúrbios.
À medida que aumenra o número de escolhas colocadas à dis-
posição dos consumidores, e à medida que aumenta também a
diversidade de escolarização, de backgrounds e de deseios, rorna-se
cada vez mais perigoso pressupor que os consumidores são rodos
iguais, chegando até a ser perigoso presumir que todos são racionais.

Dizem que gostos não se discutem...

Mas claro está que se discutem. O gosto é mais um sinónimo

para designar a cosmovisão de uma pessoa.
Nas eleições presidenciais de 2004, 290 milhões de pessoas
tiveram acesso à mesma informação. Tivemos todos a mesma pers-
pectiva dos mesmíssimos dois candidatos. No entanto, metade
dessas pessoas estava convicta de que um dos tipos era melhor, e a
outra metade discordava. Poderão 145 milhões de pessoas esrar
erradas? Não me parece. Em vez disso, creio que há dúzias ou até
centenas de cosmovisões entre os eleitores. Essas perspectivas foram
consolidadas muito antes da campanha ter sequer começado.
Um voto é uma afirmaçío acerca do eleitor, não do candidato.
As cosmovisões são a tazão pela qual duas pessoas inteligentes
podem olhar para os mesmos dados e rirar deles conclusões roral-
mente diferentes. Não que não tenham tido acesso à informação ou
que tenham fracas aptidões de raciocínio. O que se passa é sim-
plesmente que já se haviam posicionado previamente numa cos-
movisão específica, mesmo antes de lhes ter sido colocada a questão.
O marketing é bem-sucedido quando um grupo suficiente
de pessoas, partilhando cosmovisões semelhantes, se reúne
de uma forma que permite aos profissionais de marketing
chegar até ele de uma forma eftcaz em termos de custo.

4>
 E em relação r alterar uma visão do mundoT Em relação L cÍrlÍ
alterações por atacado no mercado? Por vezes, um profissional de
marketing é particularmente afortunado e hábil, fazendo de facto
com que uma grande fatia do mercado mude a sua cosmovisão.
Steve Jobs conseguiu fazê-lo com o Macintosh e depois com o iPod.
Sean Fanning, criador do Napster, ensinou toda uma geração de
miúdos a acreditar que a música deveria supostamente ser grátis.
É irrteresrunte notar que embora alterar cosmovisões seia uma
tarcfa bastante sedutora, nem sempre se traduz em lucros avul-
tados.
Os profissionais de marketing não hesitam em criar anúncios
distintos para homens e para mulheres, para ricos e PaÍa pobres,
para quem viaja e para quem não o faz. O erro é não irmos sufi-
cientemente longe. Não existe um único mercado. Há milhões de
mercados, cada um deles cheio de pessoas que partilham a mesma
visão do mundo. Os exemplos mais felizes e com mais saída são
aqueles em que o profissional de marketing utilizou um en-
quadramento para reforçar uma cosmovisão existente, não PaÍa a
alterar. A sua oportunidade reside em encontrar uma cos-
movisão negligenciada, em enquadrar a sua história de
modo a que esse público se centre nela e a tome como ponto
de partida.

De que cor são os seus óculos?

Nem todos somos iguais.

O mercado de massas está morto. Somos, pelo contrário, con-
frontados com grupos de indivíduos. Podemos codos ter sido criados
de forma igual, mas o modo como vemos o mundo é diferente.
Muito antes de uma pessoa ser exposta a determinada mensagem de
marketing, já começou a contar a si mesma uma história.
Um republicano olha pela primeiravez para um candidato presi-
dencial democrata de forma muito diferente da de um democrata.
Os capitalistas especuladores de Silicon Valley olharam para o eBay
com expectativas muito diferentes das de uma emPresa semelhante
em Hartford.

46
 ou um serviço novos surgem no nosso horizonte, essas
predisposições dão imediatamente cor a toda a informa-
ção que entra.
). O uernáculo; os consumidores dão tanta importância à
forma como uma coisa é dita quanto ao conteúdo que é
transmitido. Preocupam-se com a escolha de meios, com
o tom de voz, as palavras utilizadas e até, mesmo, com o
cheiro que as coisas têm. Se a história que é contada
ao consumidor não corresponder ao vernáculo que o con-
sumidor espera, acontecem coisas estranhas.

Compreender o modo como as cosmovisões reforçam ou inter-

ferem com a história que um profissional de marketing conta é o
factor mais subestimado do êxito do marketing. Até à data, tem
sido algo de intuitivo. Os profissionais de marketing têm de desco-
brir, caso a caso, como acertar.

Vislumbres de uma cosmovrsao

Concorda com as afirmações listadas abaixo?

o As novas tecnologias podem melhorar a minha vida.

o Se eu fosse mais bonito, seria mais popular.
o Se o medicamento foi receitado, provavelmente será seguro.
o Posso dar-me ao luxo de comprar o melhor.
. Todos os vendedores de automóveis são mentirosos.
o Preciso de roupa nova.
o Gosto de ópera.
. É possível que um produto publicitado num programa de
televendas se venha a revelar uma boa compra.
o O meu objectivo é caminhar suavemente sobre a Tena.
o Adoro os Yankees de Nova Iorque.
o A fisiotenpia irá curar-me mais rapidamente do que uma
intervenção cirúrgica.
o Proteger a minha famíLia do perigo é a coisa mais impor-
tante que posso fazer.

48
tráriol. as cosmovisões andam agrupadas. Há referências culturais
comuns que agrupam pessoas que não se conhecem. Não sou a
primeira pessoa a descrever alguma destas semelhanças, mas a men-
sagem essencial aqui não é que qualquer grupo específico seja
importante em si mesmo e por si mesmo. Pelo contrário, tenho
esperança que o leitor consiga apanhar o ieito de detectar os gru-
pos. As campainhas de New Hampshire e as loias de comida
saudável até têm bastante em comum.

Não há campainhas em New Hampshire

No ano passado, a minha família e eu fomos angaúat votos em

estados que não têm um candidato claramente vencedor e descobri-
mos que (pelo menos no quarteirão que nos foi atribuído) ninguém
tinha campainha. Isto tanto nírs casÍrs grandes como nas casas pe-
quenas. É óbrrio que a tecnologia das campainhas iá anda por aí há,
algum tempo, pelo que estes residentes de New Hampshire podiam
ter uma campainha na porta se quisessem.
A ruzío pela qual não há campainhas? É sintomático de uma cos-
movisão de vizinhança que se traduz num preconceito contra
estranhos. Se for um amigo, {aça o favor de entrar. Se for um estra-
nho, vá-se embora. Como é óbvio, compreender esta cosmovisão é
fundamental se pretendermos vender o que quer que seia neste
bairro. O vernáculo da apresentação (tocar às campainhas) foi não
só um desperdício, mas até contraproducente.

Encontrar o Ratinho dos Dentes

AToml of Maine tropeçou num grande exemplo de história para

contar.
Do ponto de vista de um profissional de marketing, a pasta de
dentes é uma compra que desafia. Âs pessoas não a compram com
muita frequência e a maioria das pessoas nãio d6' muita importân-
ciaà marca escolhida. O preço é tão baixo que se torna irrelevante,
sendo que poucos consumidores andam por aí à procura de uma

63
pasta de dentes que produza melhores resultados. Como resultado,
não são muitas as pessoas que reparam nos anúncios ou nas pro-
moções de pastas de dentes, a menos que estejam à caça de cupões
para poupar dinheiro.
Foi então que o Tom contou uma história. Uma história sobre
comida saudável, fabrico responsável, autenticidade e votar com a
escova de dentes. A história encaixou perfeitamente na cosmovisão
de uma parte ínfima do público. Vendendo a pÍrsta de dentes ape-
nÍrs em loias de comida saudável, Tom estava a dirigir-se a um grupo
de retalhistas (e, em última análise, de consumidores) que concor-
dava com a forma como enquadrou a sua história, e que estavÍrm
satisfeitos por ouvi-la.
Com o tempo, à medida que foi sendo possível encontrar aTom's
of Maine num número cada vez maior de lares, apalavra começou
a ser passada. Tinha sido transposto o abismo que ia dos fanáticos
dos artigos saudáveis a todas as demais pessoas. Um utilizador pas-
sava palavra a um amigo e depois a outro. Em breve, pessoas que
normalmente não teriam procurado um tipo especial de pasta de
dentes estavam a acreditar na mentira e a partilhá-la com outras
pessoÍrs. Não que fizesse alguma coisa pelos seus dentes, mas porque
as fazia sentirem-se bem.
Eis o que fez Tom:

o detectou uma cosmovisão partilhada;

. enquadrou uma hiscória em torno dessa cosmovisão;
o facilitou a difusão da história;
o criou um novo mercado, o qual domina.

Uma cosmovisão nío é uma comunidade

Por definição, as comunidades partilham (algumas) cosmovisões.

A comunidade de mães a tempo inteiro da minha cidade, por exem-
plo, tem ideias preconcebidas parecidas (mas não idênticas) acer-
ca de tudo, desde a política aos automóveis. Isso é bastante óbvio.
O que as torna uma comunidade são os temas que discutem entre
si. Partilham ideias e adaptam os seus pressupostos e escolhas em

64
função daquilo que os resranres membros da comunidade fazem.
Quando a primeira mãe a rempo inteiro comprou uma carrinha, foi
lançado um rumor, um rumor que se espalhou pela comunidade, à
medida que cada uma das mães foi considerando a história por
detrás deste novo tipo de automóvel.
Contudo, uma cosmovisão partilhada nío faz uma comunidade!
Os indivíduos que não gostam de vendedores de auromóveis, por
exemplo, não fazem parte de uma comunidade coerente. Limitam-
-se a partilhar uma ideia feita: não falam uns com os outros, pois
não estão particularmente interessados nas outras pessoas que tam-
bém detestam concessionários de automóveis.
Neste livro decidi utilizar por vezes apalavra comunidade, em
vez de mercado. Isso porque penso que o melhor marketing acon-
tece quando falamos com um grupo que partilha uma cosmovisão
e que também fala sobre ela: uma comunidade.

Onde encontrar a próxima cosmovisão de arromba

Não faço a mais pequena ideia.

Poderia dizer-lhes que é nos progressistas do Alabama ou nos
fanáticos da alta-fidelidade que se inreressam actualmente por cine-
ma. Poderá ser em pessoas abertas a mensagens sobre gasolina
biológica ou plásticos. Ou talvez se pudesse conrornar a refeição
cada vez maior de tecnologias difíceis de usar.
Trata-se de uma arte, não de uma ciência, sendo por isso que é
tão interessante (e lucrativa). Embora Írs resposrÍrs não sejam evi-
dentes, o passo a dat para encontrar a resposta é.
Há que ir à procura.
Assim que reconhecer que a identificação de um grupo que
partilha uma cosmovisão poderá alterar radicalmente o resultado
do seu marketing, estará' à partida à procura dele. Não frcarâ
tão obcecado por questões relacionadas com o fabrico ou com a
extravagância ou as práticas de sparn do marketing. Em vez disso,
irá procurar uma hisrória que altere a sua forma de fazer negó-
cios.

65
A cosmovisão mais importante
(pelo menos para o que nos interessa)

O deseio de fazer aquilo que as pessoas que admirzunos estão

a fazer é o elemento aglutinador da nossa sociedade. É tarr'
bém o ingrediente secreto de qualquer empreendimento de
marketing bem-sucedido.
Não terá qualquer hipótese de converter enormes quantidades
de pessoas ao seu ponto de vista se o tentar fazer de forma directa.
Mas se confiar na cosmovisão praticamente universal, segundo a
qual as pessoas gostam de estar em sintonia com os seus Pares, Pro-
vavelmente descobrirá que as pessoas que acreditarem na sua
história se irão esforçar imenso por partilhar a sua mentira com os
seus pares. Se a sua história for de fiícil difusão, e se aqueles que
tiver logrado converter acreditarem que ela merece a pena ser
difundida, isso acontecerá.
A conclusão fundamental é que nem todas as cosmovisões
são iguais. Pessoas com cosmovisões privadas, cuja partilha as
possa envergonhar, ou que façam parte daquele grupo que não
gosta de aturar os Silvas, não oferecem um rendimento tão ele-
vado aos profissionais de marketing como outras. As melhores
cosmovisões, do ponto de vista de um profissional de marke-
ting, são as que abarcam uma dose saudável de: "Tenho de par-
tilhar isto!"
Tal como refere Rob §Talker no Neu York Times, toda a men-
sagem passada de boca em boca é obra de um pequeno subgrupo
da população. Quer lhes chamemos líderes de opinião, agenciadores
de boatos, ..picaretas falantes" ou pioneiros, este traço de persona-
lidade significa que alguns consumidores valem bastante mais do
que outros; pdra qualquer pessoa que esteia interessada em contar
uma história.
Âlgumas pessoas não só espalharão a sua história mais do que
outras mas, muitas vezes, competirão entre si para ver quem o faz
de forma mais eloquente. Nos iantares de angariação de fundos
Robin Hood, em Nova Iorque, é habitual ver-se um corrector da
bolsa licitar 700 000 dólares pelo direito de levar seis amigos aos
desfile de Inverno daVictmia's Secret.

66
 taxa de espaço retalhisra e colocaria os seus sacos de batatas fritas
(em embalagens de cores vivas) no corredor das bataras fritas. Talvez
fizesse circular uns cupões de desconto.
Partindo de um modelo de cosmovisão, a sua abordagem seria
diferente.
Compreender que o corredor das batatas fritas de um supermer-
cado está saturado (tal como a capacidade de o seu consumidor-alvo
prestar atenção), poderá começar por identificar um segmenro que
possa reparar numa história nova, contada de forma diferente.
Neste caso, seleccionemos as mães que acreditam que os «aperi-
tivos salgados não são saudáveis e que os seus filhos não os devem
comer>>.
Este tipo de mãe não se irá dirigir ao corredor dos aperitivos no
supermercado. Ela também nío reparu na publicidade feita aos
aperitivos e, portanto, surge como uma perspecúvr- ftaca para este
produto. Mas se fot capaz de contar a história cerra, o mercado
estará aberto a que o conquiste.
Portanto, cabe-lhe a si criar a história. As batatas fritas serão fei-
tas de soja e não de batatas. Não serão geneticamente modificadas,
serão biológicas, com baixo teor de gordura e salgadas com um
pouco de sal do mar e alga Dulse, como aromatizante, não sódio.
As batatas fritas vêm embaladas numa caixa e não num saco, não
sendo de todo vendidas no corredor dos aperitivos. Em vez disso,
terá de p^gú pelo seu espaço na secção de produtos dietéticos.
Agora está a conrar uma história totalmente diferenre. Está a
utllizar enquadramentos para ir ao encontro da cosmovisão adop-
tada pelo segmenro que está a renrar conquistar. E, se o fizer bem,
há excelentes hipóteses de esse segmento repaÍü na mudança de
ambiente e de dar crédiro à sua hisrória. se as batatas forem boas
(e se amenizàrem o ligeiro senrimenro de culpa das mães em relação
a privar os filhos de comerem batatas fritas!), terá conseguido con-
verter alguém.
E, não, as mães que partilham esra cosmovisão não são uma
comunidade coesa. Mas mães são sempre mães, e falam umas com
as outras. As suas mães-alvo começarão por servir as suas batatas
em festas de aniversário e por incluí-las nos almoços que os filhos
levam paru a escola. Poderão inclusivamente mencionar o quanto

69
osfilhos apreciam essas batatas na próxima reunião do condomínio.
E assim se começa a espalhar a história. Muito em breve, Pessoas
que não partilham a mesma cosmovisão irão à Procura dessas
batatas. Pouco depois disso, poderá deslocar as batatas Para o corre-
dor dos aperitivos, dado que iá partilhou a história e que o seu
público o irá seguir.

PASSO 1: Todos os consumidores têm uma cosmovisão que

afecta o produto que pretende vender: Essa cosmovisão altera o
modô como interpretam tudo o que você diz e faz. Enquadre a sua
história em função dessa cosmovisão e conseguirá fazer-se ouvir.

70
 PASSO 2: AS PESSOAS REPARAM APENAS NAS
NOVIDADES E DEPOIS ADIVINHAM O RESTO

É impossível transmitir todos os factos, de imediato, a rodas as

pessoas a quem pretendemos chegar. Por essa Íazío, os profissio-
nais de marketing contam histórias. Por vezes, contamos histórias
através de embalagens, de publicidade ou de palavras. Outras vezes,
contamos uma história através de um sorriso ou de um caÍtaz na
fachada de um edifício. Muitas vezes, essas histórias são bem-inten-
cionadas, procurando inclusivamente contar todos os factos. Mas
quando um ser humano se confronta mais tarde com a ideia, irá
interpretá-la à sua maneira. Mentirá a si mesmo, formulará um
iuízo sem ter acesso à totalidade dos factos. Assim, as melhores téc-
nicas de marketing são as histórias simples com maior probabili-
dade de vingar, maior probabilidade de serem compreendidas e de
serem difundidas. E como as normÍrs estão sempre a mudar, as tác-
ticas têm de mudar também.
É co- espanto que me vejo a escrever tudo isto, mas o obiec-
tivo deste livro é convencê-lo a set nenos racional. Pare de tentar
encontrar a frrmula que íarí a sua históriavingt de imediato. Em
vez de cientistas, os melhores profissionais de marketing são artis-
tas. Apercebem-se de que seja o que for que esteja à venda (uma
religião, um candidato, uma engenhoca, um serviço) será comprado
pelo facto de criar um desejo emocional, não por satisfazer uma
necessidade pura e simples. Os profissionais de marketing vencem
quando compreendem os fios comuns que todas as histórias de êxito
partilham entre si.
Nas lendárias palavras deJudy Garland: "Rapazes! Vamos mon-
tar o circo.r,

7t
Como funciona o nosso cérebro

Se quiser contar uma história fabulosa precisa de conhecer o

cérebro que vai ouvir essa história.
Quer crie um produto, preste um serviço ou se dedique a uma
actividade não lucrativa,vencerâ.quando conseguir difundir as suas
ideias. Se a sua ideia for difundida pessoa a pessoa, crescerá em
influência e tudo será mais flácil. Chamo a uma ideia que é propaga-
da, uma ideia-vírus. Se todas as pessoas que interessam souberem
da sua ideia, poderá vencer.
As ideias de nada servem sem um habitat. Uma ideia contida
num livro ou num quadro branco não tem impacto nenhum. Tâl
como um vírus, uma ideia precisa de um hospedeiro e de um cére-
bro no qual se alojar.
Um vírus propaga-se no seio de uma comunidade, saltando de
hospedeiro para hospedeiro. Quando os cientistas dos Centros
de Controlo de Doenças tentam compreender um vírus biológico,
têm de compreender primeiro como é que o hospedeiro (ou seja,
você e eu) interage com o vírus.
O mesmo se aplica à ideia-vírus. Só que em vez de rastrear a for-
ma como o corpo reage a um germe, temos de compreender a forma
como o nosso cérebro reage às ideias e informações com que nos
deparamos.
Pesquisas recentemente desenvolvidas na átea do funcionamento
do cérebro incidiram sobre os quatro modos como somos capazes
de lidar com a quantidade significativa de informação que proces-
samos todos os dias:

Procure as difaenças
Quando nos deparamos com algo pela primeira vez, comparzuno-
-lo com o statils quo.
Se não for novo, ignoramo-lo.

Procure iln, nexo de causalidadc (coincidência)

Assim que decidimos prestar atenção a algo, o nosso cérebro põe-
-se a tentar descobrir como é que isso aconteceu. Se uma janela se
partir, queremos ver a bola de golfe no chão. Construímos de imedia-
to uma regra ou uma teoria acerca de como é que algo aconteceu.

72
 A capacidade de apurar as nossas superstições é um dos maio-
res talentos do cérebro. Contrariamente a quase todos os demais
seres vivos (ou até à maioria dos computadores), os humanos insis-
tem em ananjar uma teoria para explicar tudo aquilo que lhes
sucede.
O New York Tines publicou recenremenre um artigo sobre pes-
soas, de resto racionais e inteligentes, que estavam convictas de
que a função de selecção aleatória, dos seus iPods est*a avaríada.
 função de selecção aleatória deverá suposramenre seleccionar
músicas de forma aleatíria e reproduzi-las. Os referidos utiliza-
dores tinham a ceÍteza de que alguma coisa não estava bem, pois
os seus iPods nío putavam de reproduzir algumas músicas vezes
sem conta. Em vez de o fazer de forma aleatôtia, estes utilizadores
tinham a impressão de que o iPod andava a favorecer umas músi-
cas em detrimento de outras.
Um rápido olhar sobre a contagem de canções do meu iPod con-
firmou que é exactamente isso que acontece. Algumas músicas são
reproduzidas dez vezes mais do que as outras. Mas é assim mesmo
que tenr de ser. É assim que a aleatoriedade funciona. Aleatório não
significa perfeitamente uniforme. Muito pelo contrário.
No entanto, estes supersticiosos utilizadores de iPods haviam
decidido aquilo que o seu ouvinte gostava (e aquilo que ele não
gostava). Tinham dado à máquina uma personalidade. Sempre que
uma determinada música era reproduzida novamente, tomavam
nota disso mentalmente, pensando:
"Aha! Gosta mesmo de Fatboy
Slim. Está a tocâ-lo outra vez». É chro que ignoravam também
com a mesma npidez esses exemplos quando era reproduzida uma
música que raramente tocava.
É por isso que temos medo de passar por debaixo de escadas e
que acreditamos que uma pata de coelho nos pode tttzet boa sorte.
Damos um palpite LceÍcldaquilo que funciona e centramos a nossa
atenção nas vezes em que não nos enganamos (esquecendo-nos das
muitas vezes em que nos enganamos).
Em Dezembro de 2OO4, Diana Duyser pôs à venda uma tosta
de queiio no eBay. Se olharmos bem paÍ^ a fotografia da tosta, a
nossa mente prega-nos partidas, e conseguimos ver o rosto da
Virgem Maria queimado nafatiade'Vondpr Bread. Mais de 200 000

7'
pessoas visitaram a sua página no eBay e a tosta foi vendida por
cerca de 28 000 dólares. Não se esqueçam de que se trata de uma
tosta de queijo feita por uma menina de dez anos! Perguntaram-
-me se era falsa. FalsaT Falsa o quê? Relativamente a uma tosta de
queijo que tem mesmo, realmente e de facto o rosto da Virgem
I['daria? Células cerebrais sérias inventaram o rosto pelo facto de o
nosso cérebro estar constantemente a inventar um enredo, uma
história, uma explicação para aquilo que vemos.
Precisamos de ver explicações onde as não há, porque os nossos
cérebros são demasiado inquietos para viver com a aleatoriedade.
Face a um fenómeno aleatório, as pessoas inventam as suas
próprias mentiras.

Utilize o seu previsor automático: dê um palpite

incrvlmt fcil lr plvrs sm ltras.

Quando confrontados com dados, debatemo-nos imenso até
arranjarmos uma teoria acerca daquilo que se passa. Preenchemos
as lacunas e damos um palpite Lcetca daquilo que estamos a ver.
Assim que nos convencemos de que o palpite é bastante bom, fi-
camos descansados. Poderá não ter tido dificuldades em descodi-
ficar o primeiro pará"graÍo desta secção, mas se tentar ler "tre iuall
nwa ou etts ihtr, provavelmente desistirá, frustrado. É or.r" maçada
quando a nossa estratégia de adivinhaçío não funciona. Gostamos
de ser capazes de adivinhar e queremos que o nosso palpite esteja
certo. Â maior parte das vezes, esse palpite é fortemente influen-
ciado pela nossa cosmovisão.

Dissonância cognitiva: presidentes que detestamos

Considere três presidentes: Kennedy, Nixon e Clinton. Terá sem

dúvida opiniões muito marcadas LceÍcl dos três. Quase de certeza,
ou ama ou odeia cada um destes tipos.
Mas todos eles tiveram mandatos muito diversificados. Todos
praticaram acções grandiosas e heróicas, todos fizeram coisas que

76
 PASSO 3: AS PRIMEIRAS IMPRESSÔES
DÃo rNÍcro À Hrsrónre

Eis o que sabemos: quÍse todas as decisões de compra impor-

tantes são feitas de forma instantânea. Estas decisões repentinas
afectam tudo aquilo que fazemos, e mais tarde iremos defendê-las
com unhas e dentes.

Não tem muito tempo para contar uma história

Tâl como vimos na parte relativa ao funcionamento do cérebro,

as pessoas não conseguem funcionar sem uma história. Os seres
humanos são incapazes de perceber correctamente todos os factos
com que são confrontados. Em vez disso, os consumidores inven-
tam uma teoria LceÍca daquilo que se estâ a passar, envidando
depois todos os esforços para tornar essa teoria mais apurada.
O extraordinário é a rapidez com que estas histórias são inven-
tadas. As pessoas tomam decisões relativamente a um retalhista, a
um vendedor do sector industrial,à capa de um livro ou a um pro-
grumade televisão numa questão de segundos. É o- processo par-
ticularmente devastadot avaliar outro ser humano.

Observe esta figura

79
 Ela representa uma fracção apenas da totalidade de um animal.
Mas, ainda assim, olhando apenas para uma ínfima parte dele, não
terá tido dificuldade em imaginar o tronco, as presas, os pés
enormes e até mesmo o odor do elefante. Emitimos juízos instan-
taneamente, uma vez que estes nos ajudam a lidar com o mundo
exterior.

Veja esta: ,
D

 única coisa que consegue ver são partes de três letras. Mas o
tipo de impressão é quando basta para lhe dizer, com um único
olhar, o que espera encontrar dentro da loja. Não só o tipo de caÍé,
mas também o tipo de cadeiras, a atitude das pessoas atrás do bal-
cão e o som que as máquinas de tirar caíé fazem. Conseguiria
provavelmente identificar aloia de olhos vendados.
Todavia, o que se passa é que nuncaviu este elefante antes, nunca
esteve no interior daqueh Starbucks, mas está, ainda assim, dis-
posto a fazer uma grande quantidade de previsões com base num
juízo instantâneo e num número reduzido de dados.

O primeiro instantâneo

Em Blink, o livro extraordinário de Malcom Gladwell, o autor

prova de forma concludente que os seres humanos tomam decisões
com base em praticamente dados nenhuns, agarrando-se depois a
essas decisões, independentemente de haver informação que possa
provar que estão enganados. Decidimos que um político é uma pes-
soa exactamente como nós e não damos muita importânciaao facto
de ele falar mal, tomar decisões fracas ou até ser processado. lá
tomámos a nossa decisão e dispomo-nos a olhar para tudo o que
acontece através dos óculos cor-de-rosa que colocámos depois desse
primeiro congresso.

80
 Num dos seus estudos, Gladwell menciona que se constata que
a decisão de processar um cirurgião por mrás práticas clínicas nada
tem a ver com o facto de o médico ter ou não sido negligente ou
descuidado, tendo embora tudo a ver com o facto de este ter sido
ou não simpático nos escÍrssos minutos que o doente passou com
ele no consultório. Por outras palavras, decidimos antes da operação
se iremos processar o médico se algo correr mal.
Embora a dimensão destes juízos o possa surpreender, a mensagem
global não deveria fazê-lo. A única hipótese que os nossos antepÍssa-
dos tiveram de sobreviver na selva foi a capacidade de tomarem
decisões correctas numa fracção de segundos. Se precisássemos de uma
semana, ou até mesmo de um dia, para decidir se outro Neandertal
era amigo ou inimigo, poderíamos considerar-nos mortos. Herdámos
a capacidade de emitir iuízos acertados numa fracçãa de segundos.
No entanto, como criaturas dotadas de ego que somos, temos a
necessidade de defender as nossÍrs decisões. O patrão não gosta de
admitir que está errado, e nós também não. Por isso, desviamos as
nossas percepções, de forma a adeqú-las ao primeirc juízo emitido.
Se alguma vez se candidatou a um emprego (ou contratou alguém)

iá viu este fenómeno do juízo nípido em acção. A esmagadora maioria

das entrevistas de emprego acabam em menos de cinco minutos. Ou
está contratado à partida e o resto da enmevista nb passa de uma
oportunidade de confirmÍu essa decisão, ou não está, e o resto da en-
trevista não passa de uma cortesia para dissimular o facto de não ter
conseguido o emprego ao cabo de uma escassa troca de palavras.
É por isso que os encontros Írmorosos nápidos funcionam. Sessenta
pessoas aparecem no bar. As mulheres são organizadas em mesas dis-
postÍls em círculo e os homens rodam, sentando-se ao lado de cada
uma das pretendentes durante aproximadamente seis minutos. Não
acham que é uma forma insensata de escolher uma companheira
para passar a noite, e sobretudo uma companheira para toda a vida?
É óbrnio que é, mas reproduz com precisão a forma como efectiva-
mente tomamos decisões.
É assim que os aldrabões conservam os seus empregos durante
tanto tempo. É por isto que as pessoas continuam a dar apoio a
políticos que não cumprem as suas promessas. E é por isto que
somos supersticiosos.

81
 Ligue o rádio e poderá ouvir os arremessos políticos e os desbo-
cados comentários dos apresentadores de talk sbous a manipular a
informação sem parar, descrevendo agressivamente os actos dos seus
opositores como censuráveis, e ignorando o facto de o tipo que
apoiam ter feito exactamente a mesma coisa, só que pior. Isto não
é um fenómeno novo, é apenas parte da mesma iustificação paÍa a
emissão de iuízos nípidos que todos andamos a fazer há anos.
Para sobreviver à investida das opções, os consumidores
tomam decisões rápidas. Num abrir e fechar de olhos, írs pessoas
absorvem a aparência de alguém, a forma como fala, cheiru, se pro-
jecta e se veste. Examinam a embalagem, o preço, os uniformes, a
iluminação, o cenário e a banda sonora ao fundo, chegando a uma
conclusão numa fracçãode segundos. É chro que há dados que con-
tradizem esta conclusão. Esses dados são ignorados.
As partes da história são reunidas num instante e a história é
contada. Se a história for confusa, contraditória ou impossível, o
consumidor entra em pânico e ignora-a. Mas se a história for con-
vincente e tocar em desejos básicos como o medo, o poder ou a
aprovação, poderá ser bem acolhida.
Lembre-se, contudo, que a história que é contada depende da
cosmovisão que o consumidor coloca sobre a mesa. Por vezes, um
produto é tão forte que consegue alterar a nossa cosmovisão. Mas
não conte com isso.

O mito da primeira impressão

Após o que foi dito sobre os iuízos rápidos, é fícil tornarmo-

-nos vítimas de uma obsessão por causar uma primeira impressão
perfeita. Afinal de contas, nunca temos uma segunda oportunidade
de dar essa primeira impressão. Temos de nos vestir paÍa ter êxito,
de assegurar que o passeio em frente do nosso restaurante está
impecavelmente varrido e de atender o telefone ao primeiro toque:
esse primeirc iaízo rápido é fundamental.
O problema que há nesta análise é o seguinte: 99 por cento do
tempo, a primeira impressão nío é, na realidade, impressão ne-
nhuma.

82
 Alyssa estâ L comprar águn engarrafada. Não pelo facto de ter
sede. A sede pode ser saciada a troco de nada em qualquer Parte
dos Estados Unidos. O que ela quu é a conveniência, a paz de espí-
rito ou a satisfação de saber que tem nas mãos uma ganafa de água
das Ilhas Fiii ou da Tanzània. Compra água engarrafada Porque
quer, não porque precisa.
Se os consumidores têm tudo o que precisam, níohá, mais nada
para comprar à excepção das coisas que querem . E a ruzío pela qual
compram coisas que querem é o nodo cono isso as faz sentir.
Isso acontece na mesma medida com produtos vendidos a em-
presas. O mito da superioridade do produto no que concerne produ-
tos vendidos empresa a empresa não passa disso mesmo. As pessoas
que compram a negócio são, em primeiro lugar, pessoas, e com-
pram coisas que as promovem, que as fazem sentir-se segurzrs e
asseguradas, ou que lhes dão uma sensação de pertença. Â batalha
entre a Salesforce.com e a Seibel é um excelente exemplo disto.
Ainda que a Salesforce.com tenha um produto consideravelmente
superior em termos de software pessoal (em todos os aspectos), a
Seibel continua a vender bem o seu produto inferior em termos
concorrenciais. A Ingersoll-Rand comprou o produto da Seibel por
se encontrar no meio de uma crise e não dispor de tempo para
procurar uma alternativa. A razão pela qual as Pessoas continuaram
com a Seibel é simples: se é cliente da Seibel há uma década., é
muito mais fácil iustificar a decisão de continuar com essa empresa
ao seu patrío. E é isso que estará a comprar; não software, mas a
justificação, a história.
Os consumidores dão muita importância ao processo de aqui-
sição. Dão muita importância à embalagem, à aprovação Por Parte
dos pares e à experiência do produto novinho em folha. Dão im-
portância à origem do artigo e às circunstâncias em que foi fabrica-
do. É claro que assim que compram alguma coisa as pessoas preo-
cupam-se com a durabilidade, mas preocupam-se muito mais com
o modo como são tratadas pelo pessoal da empresa quando o artigo
se avaria.
Haveú, alguma ligaçío entre a utilidade de um produto ou ser-
viço e o modo como faz que uma pessoa se sinta? É chro que sim!
LJm consumidor formula os seus deseios com base naquilo que

9t
ouviu os outros dizerem acerca da utilidade. Fica entusiasmado por
ver um filme pelo facto de as críticas terem falado bem dele. Quer
comprar tm Dodge Viper devido à aceleração, ou quer conrrarar um
técnico de contas da Deloitte pelo facto de esta empresa ter aju-
dado imenso uma ourra empresa. Os consumidores não são tão
conscientes da moda a ponto de a utilidade se rornar de todo irre-
levante.
Mas será a utilidade do produro a principal forma de as
pessoas formularem os seus desejos? Nem pensar! E essa,
resumidamente, é a nzão pela qual precisa das ideias conridas neste
livro. Em quase todas as reuniões a que vou, as pessoas estão
ansiosas por compreender por que razão o seu produro ou serviço
não está a vender melhor. Começam sempre por referir o quanto o
produto delas é bom, o quanro é melhor/mais rápido/mais dura-
douro. Estão obcecadas com a utilidade e não conseguem com-
preender por que razío o mercado não está a rcagh à microanálise
que fazem da diferença entre o que oferecem e aquilo que a con-
corrência estâ a oferecer.
Não precisamos daquilo que estía vender, amigo.
Compramos aquilo que queremos.

Passo 4: As histórias permitem-nos conrar mentiras a nós

próprios. E mentiras satisfazem os nossos desejos. É a história,
essas
não o bem ou o serviço que está de facto a vender, que agrada ao
consumidor.

92
 EXEMPLOS: HrSTÓnrAS ENQUADRADAS
EM TORNO DE COSMOVISÕES

Existem mais cosmovisões do que imagino, mas eis algumas,

bem como as respectivas descrições do quanto os profissionais de
marketing foram bem-sucedidos a contar histórias a pessoas com
estas ideias preconcebidas.

"Acredito que uma refeição caseira é melhor

para a
minha fanília."

Como poderá então um profissional de marketing fazer uma

m Íc de supermercado crescer?
Vinte mil novos produtos são lançados no mercado todos os
anos, debatendo-se por uns escassos cem lugares nas prateleiras.
A concorrência gasta milhares de milhões de dólares em publici-
dade. A maior parte dos novos produtos é aborrecida: imitações
simplórias pàra, as quais não vale a pena olhar duas vezes. O mer-
cado é agressivo para qualquer pessoa que esteja a tentlt fazer uma
oferta segura, de acordo com os padrões e tradicional.
Em vez disso, o pessoal da Banquet decidiu contar uma história.
Identificaram um público com uma cosmovisão correspondente a
um produto sobre o qual tinham a capacidade de falar. O que acon-
tece é que milhões de americanas se sentem culpadas por terem
deixado de cozinhar o jantar para as suas famílias. Foram educadas
para acreditar que uma refeição caseira = âÍrror = famíIia = saudável
e, no nosso mundo moderno, não conseguem encontrar tempo nem
energia paÍa a preparar.

93
 Muitas destas pessoas têm Crock-Pots, o aparelho eléctrico de
confecção lenta utilizado para confeccionar sopas e guisados. John
Hanson, da Banquet, lançou os Crock-Pot Classics, dizendo que os
"Crock-Pot Classics da Banquer possuem todos os ingredientes de
alta qualidade necessários para uma refeição de confecção lenra,
como sejam carnes tenras, Iegumes frescos, batatas sãs e molhos
temperados na perfeição, estando preparados para cozinhar com
menos de cinco minutos de preparação. No final de cada dia, os
Crock-Pot Classics da Banquet dão as boas-vindas a toda a família
com os apetitosos aromas de uma refeição de confecção lenta." Por
outrÍs palavras (se a Banquer tivesse contado a verdade):
"Aqui
temos uma série de coisas conservadas por meio de substâncias
químicas e de congelação. Deitem tudo para dentro da panela,
liguem-na e o resultado final será algo que poderíamos facilmente
ter pré-cozinhado para si e vendido congelado, pronro paru ir ao
microondas."
A ConAgra, qte faz o markering da Banquet, rem um êxito em
mãos. As vendas de mercado sondadas eram 25O por cenro superio-
res à média. Trata-se de um artigo com saída e altamente lucrativo
que terá êxito duranre anos.
É óbrrio que a ConÂgra não está a conrar a verdade toda
quando afitma não haver diferença nenhuma entre deitar o sa-
quinho para dentro do Crock-Pot e comprar no restaurante do
bairro uma refeição pan levar para casa. Na verdade, há uma
diferença, já que o Crock-Pot Classics conrém ..mononirrato de
tiamina, amido alimentar modificado, exrracto de levedura, sll,
proteína de soia hidrolizada, aç(tca4 glutamato monossódico, gli-
col propileno, corante de caramelo, inosinaro dissódico, guanilato
dissódico, lecitina de soja, vinho salgado Chabli da Califórnia,
xarope de milho rico em frutose, anchovas, proteína de milho e
emulsionanter.
Não impmta. Â mentira que a consumidora conra a si própria
é que importa. É uma mentira que rem a ver com a forma como a
casa cheira quando vê afamília chegar a.casa, uma mentira que rem
a ver com a pteparaçáo dos pratos, com deitar fora montanhas de
caixas de take-away. É a forma como o produto a faz sentir quando
vê a família sentar-se à mesa para comer toda junta.

94
gem. Não por passarem despercebidos, provavelmenre serão nota-
dos, mas por ninguém lhes dar crédito.
Para poder ter crédito, terá de exibir um grau súciente de mu-
dança para que o consumidor opre por presrar atenção. Mas nessa
altura terá de conrar uma história, nada de palestras. Tení de
remeter para os factos e não de os anunciar. Numa venda, não há pos-
sibilidade de puxar a brasa à sua sardinha. Garrhaúum cliente quando
o cliente prwar a si mesmo que é uma boa opção acreditar em si.
O processo de descobrta é mais poderoso do que receber a res-
posta certa, isso porque, claro está, não existe resposta certa, e por-
que, mesmo que houvesse, o consumidor não acreditaria em si!

"Acredito que o susbi sabe melhor se o cozinheiro

for japonês."

Baz alguma diferença para si descobrir que Írs cervejas Baks Ligbt e
St. Pauli Girl sío fabricadas na mesma linha de montagem? Por que é
que o susbi no Masa (300 dólares por cabeça ao jantail sabe müdssimo
melhor do que o sushi de 40 dólares ao virar da esquinaT Talvez seja o
extraordinrírio bar de madeira que é encerado depois de cada refeição
ou a atenção que um cozinheiro muiro talentoso lhe presta.
As expectativas são o moror das nossas percepções. E as histórias
complexas encerram em si todo o tipo de percepções. O sítio que
as pessoas escolhem parufazet compras, o modo como as transacções
são feitas, os ruídos, a música, a iluminaçáo, cada um destes ele-
mentos é no mínimo tão importanre como o artigo propriamente
dito.
A Ralph Lauren obtém uma enorme fatia das suas vendas de
artigos em segunda mão e mercadorias vendidas por lote nas
inúmeras loias das fiíbricas Polo espalhadas por todo o país. Existem
tantas lojas destas (e a procura é tão elevada) que muitos dos arti-
gos vendidos não são, afinal de conras, artigos em segunda mão. São
desenhados e produzidos para as lojas da fábrica. As pessoas conram
a si mesmas a história de encontrar uma pechincha, constroem a
expectativa desviando-se cinquenta quilómetros do seu caminho
(mesmo que estejam de frrias), ficando exulrantes por dar 40 dólares

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por um blusão de 400 dólares que nunca teria sido vendido por 400
dólares e cujo fabrico terá provavelmente custado 4 dólares.

..Gosto dos livros escritos por Seth Godin."

Eu não escreai este liwo.

Quero dizer, o Seth Godin não escreveu este livro. O livro foi es-
crito por umfralanca contratado, chamado Mo Samuels. Godin con-
tratou-me para escrevê-lo com base num mísero plano de três págirns.
Sente-se mal com isso? Isso altera aquilo que sente em relação
às ideias contidas no livro? O facto de Seth me ter pago 10 000
dólares e de ter metido o resto do adiantamento ao bolso retira
algum valor a este livro?
O que importa quem escreveu o livro? Afinal de contas, as pala-
vras são as mesmas. No entanto, aposto que dá muita importância
ao facto de ter sido alguém chamado Mo a escrever este livro, em
vez de ter sido o tipo que vem na capa. Na realidade, deve estar
bastante chateado.
Bem, se chegou até aqui, ter-se-á apercebido de que não existe
nenhum Mo Samuels e que, na realidade, eu estava a brincar con-
sigo. Eu (Seth Godin) escrevi tudo o que está escrito neste livro.
E peço desculpas por ter brincado consigo. Mas a razão deverá ser
bastante óbvia. Um dos motivos pelos quais as ideias contidas
nos meus livros se espalham é o facto de os leitores esPerarem
que elas se espalhem. O leitor espera que aquilo que eu escrevo seja
divertido, útil e bastante irreverente. Mal ouve dizer que o livro
foi escrito por alguém de quem nunca ouviu falar, o caso muda
completamente de figura, não muda?
As ideias são as mesmas mas a mentira é outra. E a mentira é
pelo menos tão importante quanto as ideias que lá estão.

.,Gosto de dar a volta ao sistema.r,

Na década de 80 apareceram uns empresários inovadores com

um negócio fabuloso. Compraram umas colunas de estéreo de

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Verdadeiro ou falso?

A Eldon Beck está a construir uma aldeia francesa centenária nos

Alpes. Está a começar do zero, e está a construí-la para a Intrawest,
os proprietários de estâncias de esqui como a §Thistler.
A visão da Beck é que uma nova estância de esqui não deveria
ser nova. Deveria ter recantos e estar localizada em caminhos diver-
tidos e edifícios que não condizem uns com os outros. Mesmo que
custe mais dinheiro construí-la dessa forma.
A Intrawest não planeia contratar simplesmente trabalhadores
eventuais para servirem esta aldeia. Em vez disso, está a recrutar
pessoas da mesma forma que os actores são recrutados para fazerem
determinados papéis. São da opinião de que não há muito que pos-
samfazet para tomar uma montanha de esqui mais eficiente ou apela-
tiva, mas que podem definitivamente aumentar a quantidade de
tempo e de dinheiro a despender na aldeia (a Intrawest duplicou
esses números nos últimos dez anos). Os antropólogos do sector re-
talhista sabem que apenas conseguem fazê-lo contando uma história.
A Intrawest faz isto com um único propósito. Gerem um bar no
Mont Tremblant, em que as festas ficam tão ruidosas que os clientes
habituais acabam frequentemente a dançar no balcão do bar. O que
acontece é que isto não é acidental. Joanne Maislin, do planeamento
da Intrawest, concebeu o balcão do bar súcientemente baixo para se
conseguir subir até ele e instalou um gradeamento no tecto para que
os clientes inebriados tenham alguma coisa a que se Lgaffü enquanto
fazem fig.ro de parvos. É subtil, pois não funcionaria se o não fosse
("Por favor, dance aqui" não funciona). O resultado final é que os
babituér vão pau:a o trabalho na semana seguinte a falar na paródia que
frzenm: atéhaviapessoas a dançar em cima dos balcões do bar!

Protejam-me

Infelizmente, uma cosmovisão comum é ter medo.

Há imensas coisas a temer. Uma máquina de lavar loiça avaria-
da, foru da. garantia. Anuaz. Âlergias. Ficar preso dentro do carro.
Até mesmo fazer má figura num cocktail.

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 Embora estes medos seiam radicalmente diferentes, representÍrm
o mesmíssimo reflexo. Se a sua cosmovisão disser respeito a prote-
ger-se a si próprio ou à sua família, reagirá extremamente bem a
uma oferta enquadrada em termos do seu medo. Não, isto não
apelarí a todas as pessoas de um determinado mercado. Mas é
muito improvável que os que se debatem com o medo reajam ao
que quer que seja.
No ano passado, algumas pessoas ficaram petrificadas de medo
com os ataques de rubarões que aconteceram no Oceano Atlântico.
No entanto, euâs€ ninguém foi agredido, e muito menos morto.
A história passou nas notícias e foi discutida napraia, mas não pas-
sou disso mesmo, de uma história. Eazia parte da cosmovisão que
muitas pessoÍls transportavam consigo. Na realidade, há 250 mais
probabilidades de as pessoas virem a ser mortas por um veado (num
acidente de automóvel) do que por um tubarão, tendo-se registado
mais ataques de gerbilhos em Nova Iorque, num ano apenas, do
que de tubarões na Florida. Os factos, claro está, são totalmente
irrelevantes. O que importa é o tipo de história a que estamos
receptivos.
Todos os dias as pessoas sentem medo de entrar em aviões,
mesmo que os aviões sejam muito mais seguros do que o carro que
nos transportou ao aeroporto. O medo não é racional. É isso que o
transforma em medo e não em senso comum.

Estâ a fazer marketing a um camelo?

O Fundo Acumen é uma das organizações sem fins lucrativos

mais extraordinárias presentemente em actividade. Trabalha ardua-
mente para que Írs pessoas mais pobres do mundo possam participar
activamente no mercado mundial como consumidores, empreende-
dores e trabalhadores.
O desafio não está nos factos. Os factos são medonhos. O desafio
está na história.
Jacqueline Novogratz, a presidente do conselho de adminis-
*ação do Acumen, tem em mente uma organizaçáo que agarre o
melhor do mundo sem fins lucrativos e o combine com os melhores

t60
elementos do capitalismo. Esforça-se por ajudar os pobres de África,
do Paquistão e do Egipto a alcançarcm o êxito sem serem conside-
rados vítimas. O modelo que pratica é a angaritção de um fundo
(conta já, com 20 milhões de dólares) e a sua utilização para inves-
tir em empresas geridas a nível local que ofereçam produtos que os
pobres consigam comPrar. As empresas que vendem esses artigos
fazem aumentar efectivamente o padrão de vida dos seus clientes.
Por exemplo, a A to Z cometcializa cortinas repelentes de mos-
quitos naTanzània. Por cerca de 6 dólares, uma família pode evi-
tar a malíria durante um período de cinco anos. o custo das ino-
culações frequentes de quinino (para não falar do risco de morte) é
muito superior ao custo de uma rede da A to Z. A A to Z lucta,
dúzias de africanos conseguem bons emPfesos nas áreas do fabrico
e das vendas, os habitantes das aldeias poupam dinheiro e o Acu-
men recebe o retorno do seu investimento.
E é aqui que está o Problema.
O Âcumen não foi estabelecido como uma oNG tradicional, que
pruticaa caridade para pessoas necessitadas. Na opinião deJacqueli-
ne, isso é um beco sem saída conrraproducenre e ineficaz. Em vez
de ir por aí, o Acumen compra acções das empresas em que investe
ou ganha iuros sobre os empréstimos que faz a empresas.
Os doadores, departamentos do Estado e fundações possuem
uma cosmovisão baseada em genções de experiência. Entendem
que aquilo que fazem possui valor e não tendem a acreditar na
história que diz que a filantropia tradicional não aiuda lá muito os
pobres.
Por seu lado, os bancos de investimento, os ricos e os fundos de
risco utilizados para obter retornos do dinheiro destes Possuem uma
cosmovisão que diz o seguinte: "Não estamos especialmente inte-
ressados naquilo em que investimos. Precisamos que o nosso índice
de retorno supere a média da economia em pelo menos x Pontos
base., A história do Acumen não colhe iunto do público que com-
pensa os seus rendimentos abaixo do mercado com a iustificação de
que está a fazer algo socialmente positivo.
Se começar pelos factos em vez de começar pela história, o
Acumen ficarí entalado enrre a espada e a parede. o fundo possui
uma visão fortíssima e êxitos surpreendentes ao nível das suas obras,

t6t
 mas a parre mais difícil do seu proiecto é feita em casa: conrar a
história certa às pessoas certas. os grandes filantropos hesitam em
fazer donativos pelo facto de isso desafiar o seu modelo, e os grandes
investidores hesiram em investir pelo facto de isso não correspon-
der ao seu paramar de êxito monetário.
A ideologia tradicional de marketing encorujá,-lo-ía simples-
mente a esforçar-se ainda mais, a continuar a pressionar as massas,
as grandes organizações, que têm imenso dinheiro, a investir.
O Acumen encontrou uma via diferente. Opta por conrar uma
história aos que exão insatisfeitos com Írs histórias de sempre, nas
quais as instiruições de caridade gostariam que acreditassem. Estão
a conseguir chegar até empreendedores à procura de uma alterna-
tiva filantrópica mais efrcaz e diferente, bem como a fundações
ansiosas por obter uma reputação através do financiamenro de orga-
nizações com uma abordagem não tradicional da filantropia.
Imagine alguns oxímoros possíveis: filantropia não beneficente,
investimentos sociais de longo pÍazo, rerorno sobre a filantropia,
dividendos de capital social.
Os doadores frustrados e os investidores inquietos a quem o
Acumen apela estão claramente à margem das suas comunidades.
Mas isso não faz mal. o Acumen está a arquitectar uma história
que estes inovadores possam conrar aos colegas. contam a histó-
rir ao subsegmento do público que a quer ouvir. Numa conferên-
cia de investidores, porque não dizer: .,Apenas 10 por cento dos
aqui presenres querem ouvir esta história, mas isso não faz mal, e
contar a história a seguir? Recusando-se a esvaziar a história,
colando-a à cosmovisão do público, o Acumen consegue enconrrar
os que qiltrün acreditar na história.
O primeiro passo é oferecer uma história emocionante às pes-
soas posicionadas nos extremos, que a querem ouvir. O segundo
passo é susrentar essa história com uma acção real e provar que ela
funciona. Depois, a aposra é que a cosmovisão do tipo oeuero ser
como os meus colegas mais bem-sucedidos» permita quem acre-
dita ultrapassar o desejo entre os seus pares de não assumir riscos.
como a ideia do Acumen contagia essas comunidades, deveria ser
capaz de crescer arravés da difusão de uma nova história a pessoas
que a queiram ouvir.

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