República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental de los Llanos

Occidentales

“Ezequiel Zamora”

ACTIVIDAD IV

NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ALUMNO: T.S.U. ULISES ALBERTO PINEDA N.

CEDULA: V- 9223585

TUTOR: Dra. Lidiz Tamaira Pérez Meneses

CURSO: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

SECCION: A

San Cristóbal, Julio del 2019

Introducción
A partir de los fundamentos teóricos y prácticos desarrollados en las anteriores Unidades, que
introdujeron al estudiante en el maravilloso mundo de la administración y, teniendo en cuenta todos los
cambios y avances que a partir de la aplicación de las diferentes teorías que enmarcaron el crecimiento
de las organizaciones tanto en el siglo XIX como en el siglo XX, se han venido dando, la quinta unidad
aborda el conocimiento de una serie de tendencias, enfoques y/o métodos que han sido generados por
un mundo nuevo y fascinante que cambia a cada momento en búsqueda de respuestas innovadoras y
creativas, donde la solución a muchos de los problemas que afligen al mundo moderno está
precisamente en la administración, en la capacidad de gestionar, aglutinar y utilizar recursos escasos
mucho mejor que los competidores.

Así que el material de esta unidad contiene aspectos fundamentales para la apropiación de los
conceptos en materia de tendencias administrativas, ofreciendo al estudiante información sobre los
cambios y enfoques que se han venido dando en la administración moderna. También se da cuenta de
las actividades y estilos de gestión de las organizaciones en este universo globalizado.

Objetivos
Objetivo general

Proporcionar a los estudiantes el conocimiento de algunas de las tendencias administrativas que se han
generado en el mundo y que permiten al administrador utilizarlas para contribuir en la gestión y toma
de decisiones frente a los constantes desafíos a los que se enfrenta la organización.

Objetivos específicos

• Conocer el origen y aportes de cada una de las tendencias administrativas que apoyan el
quehacer del administrador de empresas en la acertada toma de decisiones.

• Identificar las diferentes tendencias y/o enfoques administrativos que partiendo del marco
general de las teorías administrativas, se han venido dando en los últimos tiempos

• Brindar al estudiante la posibilidad de hacer análisis y valoración de los modelos aplicables en las
organizaciones según las circunstancias.
¿Qué es la administración estratégica?

La administración estratégica es un proceso que se encarga de evaluar y definir sistemáticamente las

estrategias de un negocio, empresa u organización.

Este se encarga de definir las metas, objetivos a corto y largo plazo, visión, misión y estrategias a seguir
en la organización.

En definitiva, es una herramienta útil para las organizaciones a la hora de realizar un análisis
situacional o la toma de decisiones que permitan a la organización desarrollarse de una manera
eficiente.

Características de la administración estratégica

Algunas características que distinguen la administración estratégica de otros procesos son:

 Formula e implementa la estrategia de la organización.

 Establece la misión, visión y valores de la organización.

 Es la encargada de generar ventaja competitiva respecto a la competencia.

 Encargada de realizar el análisis situacional de una organización.

 Contempla aspectos internos y externos de la organización.

Importancia de la administración estratégica

La administración estratégica en la organización es de suma importancia ya que esta es la que define el

rumbo a seguir. Esta toma diversas decisiones que deben crear valor a la compañía, así como asegurar la
prosperidad y supervivencia de la organización a largo plazo.

También, la administración estratégica cumple un rol fundamental porque establece factores que
definen a la organización en sí, tales como:

 En qué mercados debe competir la organización.

 Decisiones de diversificación.

 Estructura organizacional.

 De qué manera debe competir la compañía.

 Cuáles son los pasos a seguir a corto y largo plazo.

En definitiva, la eficiencia de la administración estratégica influirá directamente en el éxito y

prosperidad de la organización, así de si esta puede lograr o no sus objetivos.
Beneficios de la administración estratégica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha constituido en que sirve para que
las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y
racional para elegir sus estrategias. Estos beneficios se pueden dividir de la siguiente manera:

Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los
conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.

Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las
amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias, etc.

Otros beneficios:

1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas.

2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

4. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.

5. Permite la mejora de asignación de recursos.

6. Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas.

7. Constituye un marco para la comunicación interna.

8. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.

9. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.

10. Fomenta el razonamiento.

11. Ofrece un enfoque cooperativo.

12. Propicia una actitud positiva ante los cambios.

13. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.

Naturaleza y alcances

La naturaleza de la administración estratégica, se encuentra manifiesta en los siguientes

planteamientos:

1. La comunicación es básica.

2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno

repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas.

3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia.

La administración estratégica debe ser vista desde un enfoque sistémico, es decir, desde un punto de
vista global en el que se aprecian todos los ángulos y puntos que afectan el proyecto a desarrollar o
administrar, es importante cuando estas con este enfoque, que analices todos los cabos que en
ocasiones dejamos sueltos, porque parecen insignificantes, pero que llevan relación. Entonces la
administración estratégica tiene un alcance sistémico en el desarrollo de proyectos, es decir, abarca
toda la extensión desde la planeación hasta el término de la ejecución y evaluación.

La administración estratégica cuenta hoy en día con herramientas genéricas, tanto para la formulación,
como para la ejecución, las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización.

Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni
entre sí, ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden
generar alineación entorno a ella.

Elementos de la administración estratégica

1.- La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva:

a. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

b. Los objetivos son el resultado de la reflexión y difusión por un largo periodo de tiempo.

c. Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo
institucional.

2.- Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden
identificar y resolver sus propios problemas:

a. comunicación efectiva de doble vía, entre la autoridad central y las unidades operativas.

b. Crear un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

c. Anima el dialogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o minimizar

la amenaza externa.

3.- Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua:

a. Abarca un enfoque de medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias- medios.

b. El enfoque incentiva la inmersión en el personal, quien moverá a la empresa a sus metas.

c. La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el

logro de las metas.

4.- El plan estratégico debe ser respaldado con una autoridad competente.

Reingeniería

Ante un nuevo contexto mundial, muchas organizaciones se vieron obligadas a buscar formas diferentes
a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones o de buscar la
especialización, no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. Es así como el mundo se
enfrentó, por vez primera, a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos
denominan las tres C: clientes, cambio y competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa
el factor más importante, sino el cliente. El cambio, entonces, se transforma de un fenómeno
esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos,
grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

A partir de allí la reingeniería se constituye en uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en
las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

Definición

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseñan radicalmente los procesos principales del
negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente. Éste es un cambio radical en la forma en la
que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Por tanto, la reingeniería es un enfoque de procesos que vistos de forma simple se convierte en un
proceso que incluye al proveedor, otro al cliente y, además, una serie de actividades relacionadas entre
sí que convierten los insumos en un producto o servicio; es decir, la reingeniería se olvida de las tareas,
divisiones, áreas y estructura por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde
que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para
el cliente.

Como observamos, la reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa; como quien
dice, en aquellos procesos que dicen tener relación con las actividades más importantes de la misma y
que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios, procesos que no están
completamente aislados en una organización, sino que están ligados a una estructura, a unas políticas y
prácticas que los sustentan. Es por ello que al rediseñar los procesos deben variar muchos de estos
marcos de sustentación.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a

cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de
personal y organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas
empresas lo han realizado con extraordinario éxito; pero es importante saber, desde el inicio, que hay
que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.

Actividades básicas de la reingeniería

La aplicación y desarrollo del proceso de reingeniería requiere de la gestión de cinco actividades básicas
dentro de la organización:

• El enfoque hacia el cliente.

• La orientación hacia procesos.

• La tecnología informática.

• La confrontación de resultados.

• La cultura organizacional, gestión que está orientada a garantizar que, la aplicación del modelo de
reingeniería de procesos, esté completo.

Task Forze

El Task Force , también llamado fuerza de ventas, es la externalización puntual de una acción comercial,
dirigida a un segmento de clientes en zonas geográficas determinadas. En jobandtalent vamos a dedicar
este post para ver en qué consiste el Task Force en la empresa y las ventajas que tiene su uso.

El Task Force permite a los clientes disponer puntualmente o de forma estable equipos de venta
cualificados y en número suficiente para la comercialización de sus productos y servicios en sus
diferentes mercados o segmentos de clientes, sin la necesidad de incrementar su estructura fija. El éxito
de la acción comercial será mayor si su proveedor Task Force cuenta con experimentados vendedores
profesionales y un sistema de control y seguimiento, diseñado para alcanzar la máxima rentabilidad de
la acción.

Las empresas necesitarán de un Task Force cuando:

1. Necesite ampliar su capacidad de ventas de manera puntual en el tiempo, en tanto que su

producto sea estacional o de nuevo lanzamiento al mercado.

2. O la empresa necesite de un dinamismo geográfico, flexibilidad de costes o

refuerzo/crecimiento de su red actual.

No siempre se podrá externalizar la venta de cualquier producto o servicio. Se podrá externalizar

siempre que haya:

1. Un elevado número de clientes potenciales.

2. Zonas de actuación concretas.

3. Producto o servicio de fácil comprensión y formación.

4. Margen comercial suficiente.

Las ventajas de los equipos comerciales Task Force son:

1. Consiguen una mayor eficacia comercial como consecuencia de su especialización como redes
de ventas en la hostelería, alimentación, consumo, seguros, telecomunicaciones, bebidas,
ONG´S para prestación de servicios en España y Latinoamérica.

2. Permiten reducir o variar los costes fijos por la eliminación de los gastos de estructura.
 3. Incrementan la flexibilidad de respuesta comercial, ya que pueden crecer o reducirse en función
de las necesidades de la gestión, con menor riesgo laboral.

4. Igualan sus sistemas de funcionamiento y permiten la transmisión de las mejores prácticas.

5. Posibilitan que la empresa centre la actividad de su personal fijo en el corazón de su actividad

principal.

Los resultados de aquellas empresas de captación Task Force son:

1. Ventas tempranas conseguidas por la acción directa de los ejecutivos.

2. Ventas diferidas consecuencia de la acción realizada.

3. Público sensibilizado para nuevas acciones comerciales.

4. Incremento de la notoriedad e impulso de la imagen.

5. Inteligencia de Mercado, bases de datos sobre las gestiones realizadas con información sobre;
resultados obtenidos, clientes, información sobre la actividad de la competencia, información de
campo sobre las zonas trabajadas e información de notoriedad e impacto en el segmento
objetivo.

Calidad total

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el

año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya
regla # 229 establecía que: "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la
casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también
utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides egipcias, los frisos de los templos griegos, entre otra construcciones.

El control de calidad, hasta el fin del siglo XIX, se caracterizó por ser realizado totalmente por los
operarios, a lo que se denominó control de calidad del operario. Posteriormente, en el período de la
primera guerra mundial, se dio el control de calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el
control de calidad por inspección.

Por su parte, la aplicación del concepto de calidad durante el siglo XX y al interior de las organizaciones,
ha sido muy dinámica, acomodándose a la evolución de la industria y desarrollando diversas teorías,
conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como calidad total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección de los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser, posible o simplemente, eliminados. Este concepto tradicional de
calidad se centra en la corrección de errores después de cometidos. Esta filosofía no sólo permite la
existencia de errores sino que los incorpora al sistema. Resulta así muy caro arreglar las cosas que han
salido mal.

La segunda etapa, consistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los
costos de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de
producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos, entre otros.
Las ventajas que ofrecía el control estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la
organización.

La tercera etapa. Gestión total de la calidad y la idea del mejoramiento continuo, aparece como una
manera de tener éxito en el proceso hacia la excelencia (lograr la calidad total). Este concepto nació en
la década de los 50 en los Estados Unidos; pero, fue en el Japón donde se desarrolló y aplicó a plenitud,
introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

• La concepción de clientes internos y clientes externos.

• La responsabilidad de la dirección en la calidad.

• La calidad no sólo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.

• La participación del personal en el mejoramiento de la calidad.

• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. La aplicación de este
modelo en las empresas del Japón da como resultado el que esta nación registrara un espectacular
crecimiento. Iniciativa que pronto se trasmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero
fue en los años 80 donde se dio el impulso definitivo.

Se observa cómo se desarrollan diferentes corrientes y autores que han ido aportando soluciones e
ideas nuevas, enriqueciendo los principios de calidad en su aplicación a los diferentes ámbitos de la
empresa y a las situaciones cambiantes del mercado. Entre estos autores se destacan: Walter Shewhart,
Philip Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki.

Definición

Existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de
las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

• Despertar nuevas necesidades del cliente.

• Lograr productos y servicios con cero defectos.

• Hacer bien las cosas desde la primera vez.

• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

• Producir un artículo o un servicio de acuerdo con las normas establecidas.

• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

• Sonreír a pesar de las adversidades.

• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

• Calidad no es un problema, es una solución.

Según Edward Deming el concepto de la calidad total no es otra cosa más que "una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua". “La calidad no es un lujo; La calidad es el grado
predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo y acomodado al mercado”.

Para J. Juran, la gestión de calidad es "la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente". Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es la "
adecuación al uso".

Kaoru Ishikawa define la gestión de calidad como: el proceso para "desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".

Rafael Picolo, director general de Hewlett Packard: define "la calidad, no como un concepto aislado, ni
que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,
así como en otros que se adquieren con esfuerzos

Benchmarking
En el año 1979 aparece por primera vez el término benchmarking competitivo, cuando la empresa
Xerox comienza a cuestionarse su modelo de gestión, debido a que vendía sus productos y servicios
por debajo de sus costos de producción; este acontecimiento marcó la pauta para el desarrollo del
benchmarking.
En este año, para examinar sus costos de producción unitarios, la misma empresa inicia la
aplicación de esta herramienta en sus operaciones industriales. Se hicieron comparaciones tanto de
productos seleccionados, como de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores, desarmando sus componentes mecánicos para analizarlos y
contrastarlos con los que poseía la organización.
Es importante anotar que antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales se comparaban
y analizaban únicamente a nivel interno, el benchmarking cambió esto por cuanto se empezó a ver
la importancia de observar los procesos y productos de la competencia, así como el considerar
otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio postventa, entre otros; como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
Definición
El benchmarking está vinculado con el análisis de competitividad dentro de las organizaciones.
Actualmente existen algunos autores que tras estudiar el tema, han presentado varias definiciones
que se presentan a continuación:

Autor Definición

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

Spendolini servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que se
reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
David T. Kearns, Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
director general de contra los competidores más duros o aquellas compañías
Xerox Corporation reconocidas como líderes en la industria.
“...un proceso en que las firmas determinan puntos claves de
Comisión Directiva del mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores
International prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos
Benchmarking sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y
productividad...”
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
Robert C. Camp
industria que conducen a un desempeño excelente.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
Bengt Kallöf y Svante comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad,
Östblom calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
Es importante aclarar que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica
nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio
brusco de la cultura que rija la propia organización. Más bien se trata de hallar la información
pertinente, valiosa y suficiente para negociar en las mejores condiciones con todos los implicados
en los procesos de creación de valor de una empresa, y así, hacer la competencia más dura a los
demás y descubrir nuevos nichos de mercado.

“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente.”D DE ESTUDIOS A DISTANCIA
Categorías del benchmarking
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así

como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas. En consecuencia, la aplicación de esta

herramienta está determinada por una serie de categorías que se abordan a continuación:

Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones, hay funciones similares en
diferentes unidades de operación. El benchmarking compara estas operaciones internas semejantes
a partir de la información. El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es
que, a pesar de hacer parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales.
Como consecuencia del descubrimiento de innovaciones locales, muchas empresas han sido
capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro
de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para
una compañía que se inicia en esta práctica, pues le permite hacer un ensayo del alcance de un
estudio externo, y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas,
sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compañía, se regresará con un lío
de información y se tendrán dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Se orienta
hacia la revisión, análisis y comparación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación,
es que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores.
Quizá sea imposible obtener tal información, debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre competidores, es que
ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted
y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.
Benchmarking funcional
En el benchmarking funcional no es necesario concentrarse únicamente en los competidores
directos de productos. Este tipo de benchmarking se orienta hacia la comparación de los productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que pueden o no ser competidores directos. Por
lo tanto, su objeto es encontrar y observar la mejor práctica de una compañía reconocida como
líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general, de ahí que con
frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan.
 Outsourcing
En un contexto de globalización de mercados donde las empresas deben dedicarse a innovar y a
concentrar sus recursos en el negocio principal, emerge el outsourcing como una solución óptima
que va a permitir a las organizaciones orientar todos sus esfuerzos a optimizar su calidad y/o
reducir sus costos, externalizando aquellas actividades que lleva a cabo la empresa pero que no le
generan valor agregado.
El outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes
compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. Las
organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El principal objetivo del outsourcing es conseguir una mayor eficiencia de los procesos
productivos de nuestros clientes mediante la externalización de aquellas actividades que no
generan valor.

Definición
El outsourcing, como la tendencia actual que forma parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años a nivel mundial, ha sido definido de diversas maneras, entre las

cuales se pueden mencionar:

• Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La
clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
• Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual
una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
• Es contratar y delegar a largo plazo a un proveedor más especializado uno o más procesos no
críticos para un negocio, con el fin de conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza
pueden o no someterse a un proceso de outsourcing. Dichas actividades se pueden clasificar en:
actividades estratégicas, altamente rentables y rutinarias y/o de apoyo (actividades cuya
 descripción se vieron en el tema de reingeniería). Las dos primeras actividades deben conservarse
internamente; la última es recomendable que se subcontrate.
Por lo anterior y a partir de la decisión que tome la empresa de poner parte de sus funciones en
manos de terceros, para concentrarse en la esencia del negocio, es importante tener muy claro
cuáles son las áreas que se pueden tercerizar. El proceso de outsourcing abarca la mayoría de las
áreas de la empresa, especialmente las que se llevan a cabo en el área de apoyo. A continuación se
presentan los tipos más comunes:
• Outsourcing de los sistemas financieros.
• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing de las actividades de mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de recursos humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
• Outsourcing del sistema de transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
• Outsourcing del proceso de abastecimiento.
• Outsourcing de seguridad.

Igualmente el outsourcing puede ser total o parcial.CULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

• Outsourcing total: implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y

responsabilidades administrativas al contratista.

• Outsourcing parcial: solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Riesgos del outsourcing

Los riesgos involucrados en el proceso de outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos
estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa, por su parte, los
riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre
otros.
Los principales riesgos del outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.

• No seleccionar adecuadamente al contratista.
• Quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
• Incremento del nivel de dependencia de entes externos.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Aumento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de outsourcing.
• El proveedor seleccionado no tiene las capacidades para cumplir con los objetivos y
estándares que la empresa requiere.
• Alto grado de desmotivación e incertidumbre del personal que queda.

Es importante tener en cuenta que al delegar un servicio a un proveedor externo, las empresas
están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
 Coaching
Es probable que el coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin
embargo, podríamos atrevernos a decir que el coaching apareció hace miles de años en la Antigua
Grecia y uno de sus padres fue, nada más ni nada menos que, Sócrates. Este filósofo creó un
método, que promovía el empleo del diálogo para llegar al conocimiento y que solía utilizar con sus
discípulos. Se sentaba a conversar con ellos y a punta de hacerles preguntas, al final conseguía que
las personas sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro.
Podemos, entonces, decir, que el coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde
la segunda mitad de los años 80 aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de
administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma cómo los entrenadores o coach
dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica
los métodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgió como resultado de las
constantes demandas de asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y
como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado globalizado.

Figura Una figura clave en el coaching es el coach. Entrenador o líder que tiene la responsabilidad
de planear el desarrollo personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
E ESTUDIOS A DISTANCIA
Definición
Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas

y organizaciones? Actualmente se pueden encontrar múltiples definiciones sobre coaching,

seguramente tantas como escuelas y orientaciones. Estas son algunas:

 Autor Definición

Sociedad francesa de “Es el acompañamiento a una persona a partir de sus

necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y
coaching
de su saber hacer".
“Es la relación profesional continuada que ayuda a obtener
Jim Selman resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o
negocios de las personas".

Escuela europea de “Es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a
coaching través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de
nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los
objetivos”.
“Es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y
Tim Galeway
de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una
persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas
soñadas”.
John Withmore “Consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño. Se apoya a aprender en
lugar de enseñarle"
 “El coaching cubre el vacío existente entre lo que es ahora y lo
Talane Miedaner que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona
que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y
estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te
impones a ti mismo y realices tu pleno potencial".
 Los aportes de muchas escuelas y teóricos sobre la definición de lo que es el coaching han
colaborado a crecer las funciones esta práctica de entrenamiento.
Estas definiciones aportan, sin duda, comprensión al significado de coaching. De su lectura, se
puede determinar que el coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un
determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas el coach y coachee. En
dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser
planificadas y confidenciales. En estas entrevistas, el coach utiliza una metodología basada en
preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y
limitaciones.
Como fruto de esta exploración, el coachee tiene la habilidad de tomar determinadas
decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este
compromiso y con el apoyo del coach, podrá movilizarse en una determinada dirección,
desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios. En este proceso,
decimos que el coach actúa, fundamentalmente, desde un rol de facilitador o acompañante,
pero también genera roles de líder, catalizador, detector de creencias y de generación de una
compenetración, conocido en el argot del coaching como rapport.

¿Cuál es la esencia del modelo?

No cabe duda que los resultados son consecuencia de acciones o conductas, y éstas a su vez,
son el reflejo de los pensamientos; por ende, la mejora del rendimiento se produce, cuando
se enriquecen los modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.
Es así como, la esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello con base
en preguntas y el resultado del feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:
• Descripción de la situación deseada (objetivo).
• Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad).
• Mapa de opciones y recursos (generación y selección).
• Plan acción (plan específico de actuación).
• Resultados (control y seguimiento).

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia

(sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que sólo se puede

controlar aquello de lo que se es consciente y ser consciente da poder para actuar.

En la fase tercera y cuarta el objetivo es implicar, al entrenado, en la generación de
alternativas de solución y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente, sólo
queda establecer cómo y cuándo se evalúan los resultados.
Como podemos observar, el coach no es un asesor, no aconseja ni le dice a su coachee lo que
tiene qué hacer, no le da indicaciones o soluciones a sus problemas, como lo haría el
consultor o el especialista en determinadas materias. En este modelo, se parte de la premisa
que el coachee es capaz de encontrar las mejores respuestas acerca de lo que necesita, lo que
le interesa o lo que le motiva suficientemente. El coach plantea preguntas para que el
coachee reflexione, revise sus creencias e identifique "qué le está faltando" para alcanzar sus
metas, encontrando sus propias respuestas y tomando sus propias decisiones. Las preguntas
del coach constituyen el impulso que ayuda a su entrenado a cuestionarse su forma de actuar
hasta ese momento, a observar la realidad desde una óptica más amplia, desde nuevos
puntos de vista, como si se tratara de un nuevo observador. Con este trabajo, el coachee se
plantea nuevas posibilidades, define metas ambiciosas y estimulantes, se compromete
profundamente con su deseo de cambio y decide qué acciones tomar para llevarlo a cabo.
Objetivos del coaching
o Conocimiento de sí mismo. La persona adquiere una mejor comprensión de sus actitudes
y conductas, de sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, el autoconocimiento no es un
fin en sí mismo, sino una de las cuatro metas, un medio para lograr la transformación.

o Mejoramiento del desempeño. La persona mejora su rendimiento y contribuye así al

crecimiento de la empresa.
o Cambio de conducta. La persona eleva su rendimiento personal hasta un nivel inédito.
o Transformación. La persona hace un cambio fundamental en la conducta, actitud, valores

e inteligencia emocional básica y ese cambio le abre posibilidades a él y a su

organización.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable y
comprometida, por ello el coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas, debido a
que ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basadas en la observación elevando el nivel de desempeño de
forma permanente.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable y

comprometida, por ello el coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas, debido a

que ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
 retroalimentación positiva basadas en la observación elevando el nivel de desempeño de

forma permanente.

Empowerment

Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza

espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios
positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de
una confianza en sus propias capacidades.
Wikipedia agrega además, que el término empoderamiento humano abarca una extensa gama de
significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que van desde la psicología y la filosofía
hasta la muy comercializada industria de automotivación y las ciencias de la motivación.
El origen de la filosofía del empoderamiento está en el enfoque de la educación popular
desarrollada en los años 60 a partir del trabajo de Paulo Freire, estando las dos tendencias muy
ligadas a los llamados enfoques participativos, presentes en el campo del desarrollo desde los
años 70. O lo que es lo mismo, el empoderamiento consiste en "un proceso de reducción de la
vulnerabilidad y de incremento de las propias capacidades de los sectores pobres y marginados,
que conduce a promover entre ellos un desarrollo humano y sostenible 1 ".
Aunque el empoderamiento es aplicable a todos los grupos vulnerables o marginados, en su
origen y aplicación práctica más extendida está el colectivo de las mujeres. Su desarrollo a éstas
fue propuesto por primera vez a mediados de los 80 por DAWN (1985), una red de grupos de
mujeres e investigadoras del Sur y del Norte, para referirse al “proceso por el cual las mujeres
acceden al control de los recursos (materiales y simbólicos) y refuerzan sus capacidades y
protagonismo en todos los ámbitos”. Desde este enfoque más feminista, el empoderamiento de
las mujeres abarca desde el cambio individual a la acción colectiva, e implica la alteración radical
de los procesos y estructuras que reproducen la posición subordinada de las mujeres como
género.
Desde estos años, el término “empoderamiento” ha aumentado su campo de aplicación. Por un
lado, de su primer uso únicamente en los análisis de género, ha pasado a emplearse al conjunto de
colectivos vulnerables, habiendo adquirido una amplia utilización en los estudios sobre el
desarrollo, el trabajo comunitario y social, o la cooperación para el desarrollo. Paralelamente, si
originariamente el concepto era patrimonio de los movimientos de mujeres y de desarrollo,
progresivamente ha pasado a ser empleado por organismos internacionales como Naciones
Unidas, el Banco Mundial o incluso en campos tan diversos como la gestión empresarial y el
desarrollo personal.
El proceso del empoderamiento
Al respecto aporta Wikipedia, que el proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e
influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. El empoderamiento probablemente se
constituye por la totalidad de las siguientes capacidades:
 Tener poder de decisión propio.
 Tener acceso a la información y los recursos para tomar una decisión apropiada.
 Tener una gama de opciones de donde escoger.
 Habilidad para ejercer asertividad en toma de decisiones colectivas.
 Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios.
 Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de grupo.
 Habilidad para cambiar las percepciones por medios democráticos.
  Mejorar la auto imagen y superar la estigmatización.
 Involucrarse en un proceso autoiniciado de crecimiento y cambios continuo sin parar.
En definitiva, no hay que olvidar como lo expone tuconsultor.net , el empowerment es una vía de
capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los
resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con
los que contemos, bien sean humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan
la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los
estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de
los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la
empresa en su conjunto.

¿Qué es una estrategia competitiva?

Una estrategia competitiva es el plan de la empresa que, orientado al largo plazo, le ayuda a
explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para,
sorteando los riesgos y amenazas existentes, crear una ventaja competitiva sostenible que la
ayude a posicionarse en el mercado.
El objetivo último de la estrategia competitiva es dejar atrás a los rivales de la industria,
sentando las bases para un futuro empresarial próspero donde la atracción y retención de
clientes no sean un problema.

¿Qué clases de estrategia competitiva existen?

Muchas veces, al hablar de tipos de estrategia competitiva se vuelve a un clásico, Michael
Porter. Y es que, aunque nos hallamos inmersos en plena era digital, sus teorías económicas y
empresariales siguen teniendo relevancia.
La clasificación de Porter de estrategias competitivas incluye ejemplos de estrategias genéricas,
ya que se pueden aplicar a productos o servicios en todas las industrias y a organizaciones de
todos los tamaños. De hecho, la prueba es que fueron expuestos por primera vez por el autor, en
1985 en su libro "Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior" y aún se siguen
empleando.

La estrategia competitiva definida por Porter se clasifica en tres grupos:

1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciación.
3. Enfoque.

El primero se refiere a la oferta de productos más baratos que los comercializados por la
competencia, el segundo a la creación de productos y servicios únicos y, el tercero, enfoque, a
ofrecer un servicio especializado en un nicho de mercado, perspectiva que se subdivide, a su vez,
en dos partes: enfoque de coste y enfoque de diferenciación.

¿Cómo es la estrategia competitiva de liderazgo en costes?

Para conseguir el objetivo que persigue esta estrategia es preciso, bien aumentar la cuota de
mercado mediante el cobro de precios más bajos, mientras se obtienen ganancias razonables en
cada venta debido a la reducción de costes; bien aumentar las ganancias mediante la reducción
de costes, mientras se siguen cobrando los precios promedio de la industria.
No obstante, para tener éxito aplicando esta estrategia no basta con que la empresa se encuentre
entre los productores de menor coste, ya que siempre podría llegar un rival con una oferta más
barata. Por lo tanto, es importante trabajar por desarrollar una ventaja competitiva sólida, que
permita a la compañía mantener su liderazgo en el tiempo. Para ello, puede ser conveniente
trabajar por aumentar la eficiencia de la logística, invertir en tecnología para reducir los costes
fijos o avanzar hacia un modelo donde la base de coste relativo a materias primas, instalaciones y
capital humano sea lo más baja posible.

¿Cuál es la estrategia competitiva de diferenciación?

Esta estrategia competitiva tiene como objetivo atraer a los consumidores al comercializar un
producto o servicio único. La inversión en investigación y desarrollo es el punto de partida para
diseñar esa diferencia que conseguirá que los clientes aumenten la lealtad a la marca y pierdan la
sensibilidad al precio, poniendo al negocio por delante de sus competidores en el mercado.
Para hacer que el producto o servicio ofrecido sea distinto a los demás y más atractivo habrá
que trabajar la imagen de marca, pero también cualidades inherentes al mismo, como la
durabilidad o la funcionalidad.
La calidad del servicio post venta puede formar parte también de una estrategia de
diferenciación efectiva, aunque, en todo caso, su éxito dependerá de que la oferta sea percibida
como innovadora, de calidad, diferenciada y más beneficiosa que otras alternativas.

¿Cuáles son las características de la estrategia de enfoque según Porter?

El centro de esta estrategia competitiva está en concentrarse en un nicho de mercado específico.
Al centrar la atención en él, se entienden más fácilmente las necesidades de los clientes y la
dinámica de ese mercado.
Esta visión, permitirá a los responsables del negocio determinar si la forma de ganarse la lealtad
de sus clientes tiene más que ver con desarrollar productos exclusivos de bajo coste o con lanzar
productos específicos para el mercado.
Una vez se decide qué estrategia competitiva interesa más a la empresa a largo plazo, habrá que
continuar con el liderazgo de costes o la diferenciación, una vez que haya seleccionado una
estrategia de enfoque principal, puesto que es la única forma de poder aportar algo adicional a ese
nicho de mercado particular en que se ha escogido centrarse.
¿Existen otras formas de plantear una estrategia competitiva?
Pese a la vigencia de las teorías de Porter, existen teorías empresariales más recientes, como la
de Michael Treacy y Fred Wiersema, que surgió una década después. En su libro “The Discipline of
Market Leaders” los autores desarrollan las claves de una estrategia competitiva en base a tres
disciplinas de valores: la excelencia operativa, el liderazgo del producto y la intimidad del
cliente.
Cualquiera que sea el marco teórico de aplicación para el desarrollo de una estrategia
competitiva, es fundamental tener claros los objetivos del negocio. Además del propósito, a la
hora de impulsar la efectividad estratégica es preciso conocer las competencias centrales de la
empresa, para aprovecharlas y lograr una ventaja sobre los rivales de mercado; así como las
prioridades de producto y mercado y las metas de futuro. ¿Has oído hablar del Executive MBA de
OBS Business School?

Administración de la información

La Administración de las Tecnologías de Información tiene como objetivo el desarrollo

de sistemas de información que ayudan a resolver problemas de la administración.
Las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardia en sus
diferentes campos de acción, y para poder realizar esto deben contar con lo último en sistemas de
información que puedan cubrir las necesidades tanto de su entorno interior como de su entorno
exterior. El rediseño de una organización basado en la adquisición de nuevas tecnologías de
información que den paso a un nuevo sistema de información no es tarea fácil, se tienen que
tomar en cuenta muchos aspectos de la organización (recursos humanos, económicos y
operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder renacer y hacer que este
rediseño sea todo un éxito.
Lo primero que se debe realizar en el rediseño de una organización con sistemas de información es
el análisis de las necesidades. Existen dos metodologías importantes para determinar las
necesidades de información esenciales de la organización en su totalidad:
 El análisis de la empresa, el cual examina toda la organización en términos de sus
unidades, funciones, procesos y elementos de información
 El análisis de los factores críticos para el éxito, el cual se basa en la premisa de que las
necesidades de información de una organización están determinadas por un número
reducido de factores críticos para el éxito (CSF, del inglés critical success factors).
Existen cuatro clases de cambio estructural en las organizaciones que se pueden presentar en el
rediseño de una organización sobre la base de sistemas de información:
1. Automatización, la forma más común de cambio en la organización que la tecnología de
información hace posible. Esta consiste en el uso de computadoras para acelerar el
desempeño de tareas existentes.
 2. Racionalización, consiste en la agilización de los procedimientos operativos estándar
eliminando cuellos de botella obvios, de modo que la automatización haga más eficientes
los procedimientos operativos.
3. Reingeniería, esta implica rediseñar radicalmente el flujo de trabajo y los procesos de
negocios que se siguen para generar productos y servicios, con el objeto de reducir
radicalmente los costos del negocio
4. Cambios de paradigma, esta es la forma más radical de cambio en los negocios e implica
una reconceptualización de la naturaleza del negocio y de la organización misma.
Un sistema de información nuevo se construye como solución de algún tipo de problema o
conjunto de ellos que la organización percibe ante sí. El término desarrollo de sistemas se refiere a
todas las actividades implicadas en la producción de una solución de sistemas de información para
un problema u oportunidad de la organización. El desarrollo de sistemas es un tipo de resolución
de problemas estructurada con actividades bien definidas. Estas consisten en:
1. El análisis de sistemas. Análisis de un problema que la organización tratará de resolver con
un sistema de información. Además de sugerir una solución el análisis de sistemas implica
un estudio de factibilidad para determinar si la solución es factible, para ello es preciso
analizar tres áreas de factibilidad:
1. Factibilidad técnica
2. Factibilidad económica.
3. Factibilidad operativa.
2. Diseño de sistemas. Detalla cómo un sistema satisfará los requisitos de información
determinados por el análisis de sistemas. El diseño puede ser lógico, el cual presenta los
componentes del sistema de información; y físico, el cual es el proceso de traducción del
modelo lógico al diseño técnico específico el sistema nuevo.
3. Programación. Proceso de traducir a código de programa las especificaciones del sistema
preparadas durante la etapa de diseño.
4. Pruebas. Proceso exhaustivo y minucioso que determina si el sistema produce los
resultados deseados en condiciones conocidas.
5. Conversión. Proceso de cambiar del sistema antiguo al nuevo. Existen cuatro estrategias
de conversión principales:
1. Estrategia paralela. Enfoque de conversión seguro y conservador en el que tanto
sistema antiguo como posible sustituto operan juntos durante un tiempo hasta
que todos quedan convencidos de que el sistema nuevo funciona correctamente.
2. Estrategia de cambio directo. Enfoque de conversión riesgoso en el que el sistema
nuevo sustituye totalmente al antiguo en un día designado.
3. Estrategia de estudio piloto. Introduce el sistema nuevo en un área limitada de la
organización hasta que demuestre ser plenamente funcional; sólo entonces podrá
efectuarse la conversión al sistema nuevo en toda la organización.
 4. Estrategia del método de fases. Introduce el sistema nuevo en etapas, ya sea por
funciones o por unidades de organización.
6. Producción y mantenimiento. Una vez que se ha instalado el sistema nuevo y se ha
terminado de efectuar la conversión, se dice que el sistema está en producción. En esta
etapa, tanto los usuarios como los especialistas técnicos revisan periódicamente el
sistema para determinar qué tan bien está cumpliendo con sus objetivos originales y
decidir si conviene efectuar alguna modificación. Los cambios con el fin de corregir
errores, cumplir con requisitos nuevos o mejorar la eficiencia del procesamiento reciben el
nombre de mantenimiento.
Los sistemas difieren en cuanto a su tamaño, complejidad tecnológica y los problemas de
organización que se supone van a resolver. Puesto que hay diferentes tipos de sistemas y de
situaciones en los que cada sistema se concibe o construye, se han desarrollado varios métodos de
construcción de sistemas, los cuales deben cumplir con la metodología explicada en este artículo.
Los sistemas de información
Como se comentó en un principio, el objetivo de la Administración de las tecnologías de la
información tiene por objeto el desarrollo de sistemas de información que permitan dar solución a
problemas de administración. En este sentido existen herramientas informacionales que se
esmeran en proporcionar una infraestructura para enfrentar las necesidades de gestión en las
organizaciones.
Una parte de la administración en los sistemas de información utilizado en muchas empresas es el
Sistema de Información Gerencial (SIG), el cual se constituye de la interacción colaborativa entre
personas, tecnologías y procedimientos, que en conjunto son llamados sistemas de información.
Su objetivo principal es solucionar los problemas empresariales que surjan día a día.
Los SIG o MIS (también denominados así por sus siglas en inglés: Management Information
System) se diferencian de los sistemas de información comunes cuando al analizar la información
utilizan sistemas distintos para llevar a cabo las actividades operacionales de la organización. En
general un SIG es un sistema integrado usuario-máquina cuya finalidad es proveer de información
que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una
empresa, para ello toma como herramientas principales equipos de cómputo con un software
especializado, procedimientos, manuales y modelos para el análisis a su vez éstas herramientas
van de la mano con la planificación, el control y la toma de decisiones gracias los sistemas.
Sistemas de información por áreas
Recursos Humanos: El área de Recursos Humanos o de Gestión de Talento también puede
encontrar paquetes de software para correr un sistema de información específico con ánimo de
gestionar el capital humano mediante la integración de 4 módulos de información: nóminas,
prestaciones sociales, indicadores de productividad y gestión de recursos humanos. Con lo
anterior se establecen conexiones funcionales que permiten disminuir costos e incrementar la
productividad del personal en las organizaciones.
Marketing: El área de marketing o mercadeo en las empresas utilizan un sistema de información
para administrar su relación con los clientes llamado CRM (Customer Relationship Management),
el cual sirve para llevarles seguimiento específico a las necesidades de estos para cubrirlas de
forma eficiente. Este sistema funciona sobre la base de un Datawarehouse (Almacén de datos) con
todos los datos de cada uno de los clientes, un gestor que los administra y un departamento de
telemarketing. Es actualmente uno de los pilares fundamentales del servicio postventa.
Administrador de las TIC (Tecnología de la Información y la Comunicación).
También es necesario que las organizaciones cuenten con las mejores TIC y que las áreas se
involucren realmente en el negocio, en su estrategia, en sus planes y en su futuro. Por esa razón y
en relación a la importancia de la administración de las tecnologías de la información, es
importante incluir, aunque sea de manera general como marco de referencia, el tema de ITIL, el
cual es un compendio de las mejores prácticas para la adecuada administración de las áreas de las
tecnologías de información y de cómo mejorar la interrelación entre éstas y el resto de la
organización por medio de la entrega de un adecuado servicio y de su oportuno involucramiento
en la planeación del negocio.
Un punto primordial sobre esta herramienta es que requiere de la profesionalización del personal
de las TIC, ITIL, es, en sí mismo, una guía de mejores prácticas y en ningún momento debe ser
tomado como una manera de educar gente, solo se requiere resaltar que gente profesional de las
TIC, siguiendo ITIL, tendrán mejores resultados.
Tendencias en la administración de las TIC
ITIL significa Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de la Infraestructura de las
Tecnologías de Información) y es la guía más utilizada y aceptada de “mejores prácticas” para la
gestión de los servicios ofrecidos por los departamentos de las TIC.
En años recientes se ha incrementado el reconocimiento de que la información es el activo más
importante que cualquier organización debe manejar. La clave para la recolección, análisis,
producción y distribución de la información dentro de una organización es la calidad de los
sistemas tecnológicos de comunicación de la información (Information Communication
Technology, ICT) y los servicios de las TIC brindados en el negocio. Por lo tanto las organizaciones
deben invertir los recursos apropiados para el soporte, entrega y administración de sus servicios
críticos de las TIC, que los apuntalan.
Los retos clave que enfrentan hoy en día las organizaciones son:
 Relacionar las TIC con la planeación estratégica del negocio.
 Integrar y alinear a las TIC con los objetivos del negocio.
 Incorporar y retener el conjunto de recursos y habilidades correctas.
 Implementar la mejora continua.
 Medir la efectividad y eficiencia de la organización de las TIC.
 Demostrar el valor para el negocio de las TIC.
 Mejorar la entrega exitosa de proyectos.
 Aprovisionarse de manera inteligente (outsorcing, insourcing).
  Mantener el cambio constante del negocio y de las TIC.

Organizaciones Virtuales

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación.

Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta
determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato
realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones
crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con
organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su
tamaño.

Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la

computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el faxhacían que las transacciones internas
fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones
centralmente, logrando economías de escala en
la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y
aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente.
Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas
posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.

La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas

aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de
las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un
bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y
la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo
por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno.

Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la
era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras
organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las
rede electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información,
tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las
organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la
flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios
nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aquí y llego para quedarse.
Durante los años 1920´s y 1940´s la industria del cine era controlada por grandes estudios como
MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores , directores , escritores, publicistas e infinidad
de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la gran organización industrial.
Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar y
el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y
escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la
duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes
inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para
trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero
sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de
organizaciones grande y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como
toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y
centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes
organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y
dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la
industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo
cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o
distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos,
agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una red independiente de
almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender.
(Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma
de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios,
en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera
mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan
importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba
en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas
pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser
expertos en sus "core competences".

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual.
Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de
organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología
para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan
hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida
geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.

Características de una Organizaciones Virtual

 Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.

 Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".

 Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de
valor.
  Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les
permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.

 Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

Beneficios de las Organizaciones Virtuales

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se
enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "core competence". Las
organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán
los mayores perjudicados.

Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan
sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en
algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios
económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las demás actividades como
manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes externos. Como ejemplo de
lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar
Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas
de USA. En 1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures
de información. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas
en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y
un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas
financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del
mercado se encargan de atender a los clientesen USA, servicio al cliente es realizado por técnicos
independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa subcontratada en
Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en
Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics,
G, Electronic groups at work, Organizational Science, 1995).

El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de
la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y
movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y
consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y
usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos
participantes. El Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a
bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar
pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en
pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las
oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar
internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.

Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada
Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La
tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras,
un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un
facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rápidamente, pero el
contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta
determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y
comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para lograr un
trabajo coolaborativo y cooperativo. También son necesarios un espíritu emprendedor
y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.

Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son: identificar las "core
competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la
infraestructura tecnológica que permita la colaboración y comunicación de equipos
geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje,
cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo
sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información.

El concepto de Organización Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos:
groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno
de ellos.

Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información

y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and
Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados
en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, los
expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son
esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da
la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo
mas fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del
groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los
expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales.
Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los
demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las
llamadas hacen del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo la experiencia
señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos
posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo
electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la
tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico es el canal de
comunicación virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el unico
medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te
mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicación a través del email es
necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras
como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El
software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones
mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El
Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.

Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como
equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se
comunican electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden
comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos
de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo.
Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y
conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo
del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan
actualmente desde lugares alejados de su oficina.

El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no

están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una
calificación profesional, un dominio nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono,
Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus
herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonomía, ser uno "su propio jefe", los
teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su
tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es
posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las
empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y
dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental.

Por otro lado están las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el
teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja
competitiva.Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de
su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no
hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial énfasis en
la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

La oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye

usualmente recepción de mensajes, contestar el teléfono, preparar correo pero también puede
incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y
reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres,
últimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La
ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de
Norte Américase obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000
anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de
ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.

Comercio Electronico- E-commerce

El comercio es una actividad ancestral del ser humano que a través del tiempo ha
evolucionado de muchas maneras, pero que siempre ha conservado su esencia como espacio
para la colocación de mercancías en los centros de consumo. En un sentido más amplio, el
comercio implica la investigación de mercado con el fin de interpretar los deseos del
consumidor, la publicidad que anuncia la existencia del producto, la posibilidad de adquirirlo,
a la vez que se utilizan los métodos de persuasión, la venta al por menor y finalmente, la
adquisición por parte del público.
El e-commerce nace con la llegada de internet, en la década de los 90. Las empresas se dieron
cuenta que internet podía funcionar como una gran vitrina para mostrar sus productos. La
idea era bastante simple, los potenciales consumidores visitaban la página de la empresa y se
enteraban de lo que se estaba ofreciendo. Fue una herramienta más para el marketing
corporativo. Posteriormente, el e-commerce fue evolucionando hasta lo que es hoy.

Entre las compras más importantes, los boletos de avión representan 69%, destacando la
importancia del e-commerce dentro del sector turismo.

Definición
El e-business, que textualmente quiere decir electronic business o electronic commerce, o en
español comercio electrónico, es una actividad relativamente nueva por cuanto su área de
 acción está vinculada de manera íntima con la internet. El ciberespacio es el ambiente natural
en el cual el e-commerce se desarrolla. La idea central del e-business es la venta de productos
por Internet aunque no se limita a esto únicamente, dado que tiene un trabajo más cercano
con los consumidores, ya que estos pueden manifestar de manera más instantánea sus
convicciones con respecto a la venta en sí y al producto.
Veamos a continuación algunas definiciones:

• "Es la aplicación de la avanzada tecnología de información para incrementar la eficacia de

las relaciones empresariales entre socios comerciales". (Automotive Action Group in North
America).
• "La disponibilidad de una visión empresarial apoyada por la avanzada tecnología de
información para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation
Centre).
• "Es el uso de las tecnologías computacional y de telecomunicaciones que se realiza entre
empresas o bien entre vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y
servicios." (World Wide Web, Telaraña Global).
En consecuencia, e-commerce o comercio electrónico puede entenderse como cualquier
forma de transacción comercial en la cual las partes involucradas interactúan de manera
electrónica en lugar de hacerlo de manera tradicional con trato físico directo. Por otra parte,
este sistema emerge como el medio más eficaz para introducir a nivel organizacional todos
los cambios que a escala global se están exigiendo para dar respuesta a los altos niveles de
competitividad del mercado actual.

El creciente papel de la Internet en la vida social y el protagonismo de la empresa electrónica

en la economía de los países, hacen que cada día sean más las organizaciones que entienden

la importancia de esta estrategia y se articulan a ella, buscando no quedar al margen de la

economía electrónica y satisfacer las necesidades exigentes de sus clientes anticipándose a

sus requerimientos y dándoles un trato personalizado.

Conclusiones
• Las empresas no pueden ignorar en los actuales escenarios económicos , específicamente
en los comerciales lo que actualmente representan la aplicabilidad de las nuevas
tendencias administrativas.

• Es determinante que las empresas venezolanas, y con mayor énfasis sus PYMES , se
identifiquen con las nuevas tendencias administrativas , determinen su alcance,
repercusiones y capaciten, preparen a su recurso humano a favor de su funcionalidad,
éxito en su desenvolvimiento

• Venezuela requiere de transformaciones en la operatividad de su sector empresarial,

especialmente en sus pymes, para garantizar competitividad, participación aprovechando
las nuevas aperturas económicas que han surgido , de ahí su importancia de adentrarse
en las nuevas tendencias administrativas

• Las universidades, especialmente sus postgrados, que se identifican con la capacitación,

formación de profesionales, deben proporcionar los conocimientos y herramientas
modernos de las nuevas tendencias en todos sus programas que ofrecen

• Es determinante en la realidad actual ,que los profesionales involucrados en la

funcionalidad, operatividad de la empresa moderna se preparen no solamente para
interpretar los actuales paradigmas, sino, que contribuyan significativamente en la
generación de nuevos y más, en el caso de Venezuela que lo necesita.
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