Resumen 1er Parcial MEDIACIÓN

Resumen MEDIACIÓN, ARBITRAJE Y NEGOCIACIÓN
UNIDAD 1 – EL CONFLICTO
Una región ontológica inexplorada
El conflicto es un fenómeno universal, consiste en un enfrentamiento choque intencional
entre 2 seres o grupos de la misma especie que manifiestan los unos hacia los otros una
intención hostil, generalmente acerca de un derecho, y que para mantener, afirmar o
OM
restablecer el derecho, tratan de romper la resistencia del otro, usando eventualmente la
violencia, la que podría llevar al aniquilamiento físico del otro.
Según la “Polemología” de Julien Freund el conflicto se presenta como una relación social.
Para lograrlo plantea un conjunto imaginario de opciones que se ofrecen a un mismo
individuo y las presenta como “deseos concurrentes”.
.C
Hay que advertir que en realidad los miembros de una relación social no solo realizan
conductas reciprocas que de alguna manera tienen en cuenta a los otros miembros.
DD
También ejecutan conductas independientes, que son concebidas y resueltas sin tomar en
cuenta las conductas de los demás integrantes del grupo.
Derribando barreras conceptuales

LA
El sistema jurídico como método de resolución de conflictos

Las normas jurídicas funcionan en la vida social como instrumentos para la resolución de
conflictos entre pretensiones incompatibles de 2 o más sujetos. Conforme a la “norma de
clausura” todo lo que no está prohibido por las normas del sistema se considera
FI
jurídicamente permitido. La consecuencia principal de la aceptación del principio de

clausura es la idea de que el ordenamiento jurídico es un sistema cerrado de normas que
resuelve todos los enfrentamientos posibles.
Cuando la teoría pura del derecho anuncia la norma o principio de clausura, lo que en

realidad denota es que dada la existencia de un orden jurídico con validez y vigencia en
una sociedad determinada, todas las conductas posibles de los individuos que la integran
quedan automáticamente clasificadas en 2 grandes categorías:
➢ Conductas prohibidas: Aquellas que constituyen el hecho antecedente de la

sanción de una norma.
➢ Conductas permitidas: 2 subclases:
1- Conductas no obligatorias
2- Conductas obligatorias
Copertari, Franco Página 1
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El Amplio universo de lo permitido

Toda relación social está llena de enfrentamientos producidos por la incompatibilidad de
pretensiones que el sistema jurídico ha dejado en libertad de confrontación. A la sociedad
como un todo le interesa que los conflictos “permitido” se administren con baja
intensidad conflictual y se resuelvan pacíficamente sin alterar los vínculos dentro de los
que aparecen.
Derecho y violencia
OM
El derecho genera paz social cuando monopoliza la fuerza y prohíbe a los particulares
usarla en forma directo. Sin embargo, las relaciones entre los miembros de la sociedad
son más armónicas y pacíficas si, para resolver sus conflictos, no recurren al uso o
amenaza de la fuerza centralizada en el Juez por delegación de la comunidad. Para lo cual
deben administrar y resolver buena parte de aquellos conflictos asumidos por el sistema
.C
jurídico utilizando otros métodos pacíficos, permitidos por el ordenamiento, pero no
impuestos por este.
DD
Y requiere recurrir al manejo de técnicas de administración y de resolución, que funcionan
dentro del sistema conflictual (endógenas) o con participación de una múltiple gama de
terceros (exógenas).
La relación entre conflicto y derecho

LA
Por el solo hecho de generar un inventario de conductas sancionadas (prohibidas), todas

las conductas posibles restantes resultan calificadas por el sistema como conductas
“permitidas”.
FI
Tanto en el discurso científico como en el lenguaje cotidiano llamamos derecho a esas

pretensiones permitidas, mientras que en otro contexto, cuando hablamos del derecho de
alguien, no nos referimos a situaciones de mera permisión o ausencia de prohibición, sino
a aquellas que son correlatos de las obligaciones que el sistema impone a otros mediante

la técnica de aplicar sanción a la conducta contraria.
Cuando ocurre la confrontación entre pretensiones igualmente permitidas pero

incompatibles, nos encontramos frente a un problema que carece de solución en el
ordenamiento jurídico y en la ciencia del derecho.

Análisis del conflicto

Los actores del conflicto
Al categorizar el conflicto como una relación social en el sentido de Max Weber, quedó
dicho ya que sus actores son seres humanos.
Una primera e indispensable clasificación del universo de los actores, nos conduce a
distinguirlos en 2 grandes grupos:
OM
➢ Actores individuales: Son los típicos protagonistas del conflicto conyugal, de buena
parte de los conflictos de familia, etc.
➢ Actores plurales o colectivos: Son protagonizados por los individuos, aunque estos
actúen en algún sentido o de alguna manera en representación de un grupo
mayor.
.C
Actores colectivos
Cuando se trata de actores colectivos, además de las relaciones de conflicto y cooperación
DD
que teóricamente pueden involucrar a los campos enfrentados, existen entre algunos
miembros de cada uno de los grupos enfrentados diversos tipos de relaciones aisladas y
plenas de alta proporción de compatibilidad de objetivos y aun de cooperación más o
menos intensa. Estas relaciones parcial inter-grupos generan a su vez vínculos y
sentimientos destinados a influenciar en el grado de participación que esos subgrupos o
LA
sus integrantes están dispuestos a tomar en la relación de conflicto entre los grupos más
amplios a que ellos pertenecen.
El conflicto interno dentro del seno de un actor colectivo puede provocar la fragmentación
FI
de ese sector. Cuando en su seno las disidencias respecto al conflicto, su intensidad o su

terminación se convierten en un verdadero enfrentamiento interno entre miembros del
actor colectivo, el otro actor dispone de la misma alternativa para concebir, al grupo
disidente como un tercero con quien puede intentar una alianza que aumente su poder.

El llamado “frente interno” de un grupo social durante un conflicto de alta intensidad es

visto a menudo como un verdadero tercero, con quien es posible gestionar alianzas o
coaliciones. Una de las características de los actores colectivos consiste en la tensión que
dentro de ellos se produce entre 2 fuerzas opuestas:
➢ La cohesión
➢ La fragmentación

Conciencia del conflicto por sus actores

Menciona el producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con
respecto a otro actor en una relación en que ambos tienen o creen tener objetivos
incompatibles. Se puede tener percepción de la incompatibilidad de objetivos y no tener
conciencia de estar en conflicto.
Muchos de los autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto
OM
que las enfrente es un elemento esencial del mismo, lo que significa que para esos actores
el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia.
Otros, ven el conflicto como un fenómeno objetivo que existe aunque no sea advertido
por alguno de sus participantes o por todos.
El método de Kriesberg consiste en distinguir, por un lado, la índole de las situaciones
.C
objetivas, entendiendo por tales las relaciones entre actores y, por el otro lado, la creencia
de tales actores sobre la índole de esas situaciones objetivas. Kriesberg clasifica tales
situaciones en 2 grandes grupos:
DD
➢ Conflictivas
➢ No conflictivas
Y, en lo referente a las creencias, destaca que solo puede ocurrir que:

LA
✓ Ambos crean que una relación es de conflicto: no es necesario concientizar a

ninguna de las partes sobre el problema en que se encuentran.
✓ Ambos crean que una relación no es de conflicto La primera función

FI
✓ Uno de ellos crea que es de conflicto y el otro que no lo es del operador será la
de concientizar a los
actores.

La trascendencia del proceso de concientización radica en que sería muy difícil programar
una conducta conflictual que lleve a un proceso de resolución satisfactorio si no se
realizan los actos tendientes a crear, en el actor que no se ha apercibido del conflicto, la
convicción de que está inmerso en él. Muchas veces no se trata solo de persuadir con
explicaciones que intenten demostrar la incompatibilidad objetiva de metas. En general,
es difícil hacer consciente al oponente.

Los objetivos de los actores

Los objetivos o metas de los actores en los conflicto, son objetos, en el más amplio sentido
de la expresión, materiales o espirituales, a los que cada actor les agrega un valor. Son sin
duda objetos culturales, con un sustrato y un sentido axiológico, distintos de los objetos
naturales, y de los ideales. Tales objetivos conflictuales pueden distinguirse entre ellos,
según el número de valores que se les atribuye y según la cantidad de valor que se les
adjudica.
OM
Distinguimos entre:
➢ Objetivos concretos: Aquellos objetivos más o menos tangibles que además de

una u otra manera son susceptibles de ser pensados como divisibles. Estos
objetivos tienen la característica de que su obtención importa la automática
satisfacción de las pretensiones de quien conflictúa por ellos.
.C
➢ Objetivos simbólicos: Son aquellos en los que en realidad el objetivo exhibido
como tal no es la última meta deseada por el actor en conflicto, sino más bien un
representante de otra, lo cual convierte en muy difícil de definir la relación entre el
DD
objeto o situación que hace de sustrato depositario del valor y el valor mismo.
➢ Objetivos trascendentes: Aquellos en que en realidad puede decirse que el valor
mismo está puesto como objetivo porque no se divisa que esté anexo a un objeto
tangible ni divisible.
LA
Cuando se detectan objetivos simbólicos o trascendentales, el conflicto en que aparecen

tiene una dimensión distinta que cuando los objetivos, en pugna, son concretos. Las
actitudes de las partes y su disposición para coincidir en la creencia de que existen
soluciones que puedan satisfacer los valores de ambos cambian esencialmente.
FI
Juegos, relaciones sociales y conflictos

Afirmar que un conflicto es puro o de suma cero solo significa que uno de los actores no

comparte con su adversario la creencia de que existen otras soluciones que beneficien a
ambos. Buscar cooperativa y creativamente, supone una actitud o, si se requiere, un
estado de ánimo. Los actores o sus operadores son los que impregnan a una contienda de
su carácter de “no negociable”, de su supuesta necesidad de generar un ganador y un
perdedor, de lo exótico que fluye de su aureola de “juego de suma cero”.
Mientras el conflicto de suma variable ofrece una rica gama de posibilidades de solución a
través de los diversos métodos que denominamos de “resolución”, el conflicto de suma
cero supone de hecho su terminación por lo que llamaremos, la victoria de una parte y la
derrota de la otra.

Los terceros en el conflicto

3 clases de terceros:
1. Los terceros imparciales que no están implicados en el conflicto, pero a quienes se

les pide que lo juzguen o pongan fin.
2. El segundo tipo de terceros es denominado por Simmel “tercero ventajista”. Se
trata de aquel no implicado en el conflicto, pero que obtiene de él beneficios para
OM
el mismo.
3. Es el que corresponde a la vieja máxima “dividir para gobernar”. Este tercero
interviene en el conflicto directamente, porque obtiene de él ventajas o espera
tener una posición determinante.
En reemplazo de la clasificación formulada por Simmel, Freund propone distinguir entre
.C
terceros que participan en el conflicto y terceros que no participan en él.
Dentro de la primera categoría considera 3 tipos:

DD
1. Las alianzas o sus homónimos: Coalición, liga.
2. El tercero protector de uno de los campos adversarios.
3. El tercero beneficiario.
Entre los terceros que intervienen en la resolución sin participar en la contienda, incluye a:
LA
1. Disuasor
2. Persuasor
3. Moderador
FI
El magnetismo conflictual
“Fuerza de atracción” ejercida por el centro de cada campo de conflicto y que tiene un
radio de acción desde su núcleo hasta una zona que bordea los límites del sistema social
en conflicto.

La comprensión del magnetismo que ejercen los campos adversarios de un conflicto para
los terceros que integran su entorno es fundamental para entender los distintos tipos de
terceros y poder evaluar la facilidad con que quienes no eran participantes al comienzo
del conflicto, pasan a serlo.
Terceros que intervienen en la resolución

Dentro de los terceros que intervienen se puede distinguir entre aquellos terceros que se
ofrecen para colaborar con las partes en conflicto o se avienen a hacerlo a requerimiento

de ellas. Y los terceros cuya intervención es impuesta por un sistema mayor al que
pertenecen los actores y resulta para éstos obligatoria en algún sentido normativo.
De las intervenciones de terceros más comunes, solo el juez y el árbitro integran esa
categoría. Hay entre ellos muchas diferencias, pero solo una esencial: los árbitros no
tienen delegada por el sistema social la facultad de ejercer el monopolio de la fuerza para
ejecutar sus decisiones. Para hacerlo, deben solicitar la intervención de un juez.
Un caso típico de esta subcategoría de tercero interviniente es el mediador que, aunque
OM
no resuelve el conflicto, colabora con las partes. El recurso de la mediación se ha
incrementado notablemente en la administración de conflictos internacionales, como
intra-estatales y con similar frecuencia tanto en las disputas entre actores colectivos como
entre actores individuales.
.C
Sub clase:
➢ Moderadores
DD
Los facilitadores de comunicaciones son terceros intervinientes que tienen la función
principal de bajar el nivel de amenaza y de desconfianza entre los adversarios y de generar
mejores canales de comunicación entre ellos. Éste puede dialogar fácilmente con ambos
sectores y entender los temas en conflicto, tanto como las percepciones que los actores
tienen entre ellos. Ello le permite transmitir a cada parte mensajes, propios y de la otra.
LA
Terceros que participan en el conflicto
Por ejemplo: El tercero protector. En los conflictos internos entre departamentos de una
misma organización, es común que una unidad jerárquicamente superior a las unidades
FI
en conflicto brinde protección a una de ellas, transformándose asi en este tipo de tercero
protector.
La categoría de terceros que participan en el conflicto incluye lo que podríamos llamar

terceros disuasores, que son aquellos cuyo poder les permite obligar a la terminación del
conflicto bajo la amenaza de intervenir en él.
Dinámica de la interacción conflictual

En la dinámica de la interacción de los conflictuantes, la intensidad de los recursos que
utilizan para procurar sus objetivos, está sujeta a cambios de nivel, que condicionan las
posibilidades y los métodos de administración y resolución. El carácter dinámico del
conflicto produce una inevitable y permanente alteración de sus términos.

Escalada y desescalada
La escalada y la desescalada se dan como modificaciones de la intensidad de la conducta
conflictiva dentro de una relación socia que por ser tal, es recíproca El análisis de la
escalada y de la desescalada está conceptualmente vinculado con las nociones de
“interacción” e “intensidad”.
Cambios a nivel de intensidad
OM
La intensidad de un conflicto no se mantiene estable durante todo su transcurso.
El ciclo de los conflictos evidencia aumentos y disminuciones del nivel de intensidad pero
con la característica saliente de que el proceso de incremento es más frecuente que el de
declinación, aunque, en algún momento, al tiempo de la resolución, el nivel de intensidad
se reduzca notablemente.
.C
La intensidad cesa con la resolución porque si termina el conflicto, ya no hay actores ni
conducta conflictual con lo que no puede hablarse de mayor, menor o ninguna intensidad,
porque esta es un adjetivo del conflicto o de conducta conflictual.
DD
En ocasiones, el aumento o descenso del nivel de intensidad puede detenerse en un
estancamiento que siempre será transitorio, aunque puede no ser breve.
Según Kriesberg, cuando las unidades conflictivas están constituidas por pluralidades de
LA
individuos, el aumento o disminución de magnitud puede advertirse también en el

aumento o disminución del número de personas implicadas en la acción conflictiva.
Algunas precisiones
FI
Cuando hay actores colectivos, la agresión de una unidad a la otra, cualquiera sea el
contenido del acto agresivo, produce, entre muchos efectos, la solidaridad, unidad, lealtad
y vocación de participación de los miembros del a unidad agredida, que aumentan asi su
compromiso con las metas perseguidas.

Producida una escalada, un aumento de magnitud de la conducta conflictiva de una de las

partes, la otra, generalmente, se ve obligada a responder con una conducta de magnitud
mayor.
Salvo que existe entre las partes un muy buen nivel de comunicación, dentro de un marco
que dé posibilidad a un compromiso de tregua o de desescalada, uno de los contendientes
no puede fácilmente iniciar una acción de descenso. Ella sería interpretada por su
adversario como un acto de debilidad.

En tales condiciones, el desescalamiento que no puede generarse por acuerdo expreso o

tácito entre las partes, solo puede intentarse con la intervención de terceros, institución
que cada vez juega un rol predominante en el manejo de conflictos de alta intensidad.
Variables de la conducta conflictiva

3 tipos de interacción:
1. Cooperación
OM
2. Participación
3. Conflicto
3 aspectos de la interacción que permiten explicar los fenómenos tanto de cooperación

como los de conflicto:
.C
1. Acuerdo vs desacuerdo: Pertenece al plano de la conciencia intelectual.
2. Realización de actos positivos vs realización de actos negativos: Pertenence a la
esfera volitiva de la conciencia.
DD
3. Amistosidad vs hostilidad: Pertenece al plano afectivo.
Las últimas 2 variables tienen que ver con la conducta y las actitudes de los actores
mientras que la primera se vincula a la inteligencia por estos respectos de los temas y
objetivos con relación a los cuales interactúan.
LA
Dimensiones del conflicto

2 actitudes distintas:
➢ Las que centran el conflicto en relación con los actores: El acento está puesto en
FI
la relación entre los actores y en la ponderación que cada uno de ellos hace del
beneficio que obtiene en comparación con la pérdida que experimenta el
oponente. Dimensión actoral.
➢ Las que centran el conflicto en relación con los objetivos: Se enfatiza la temática

conflictiva, es decir, los objetivos, metas, pretensiones y propuesta de las partes.

Dimensión objetal.

Conflicto objetal y actoral
Conflicto objetal Conflicto actoral

Variable acuerdo - Permite con mayor facilidad Provoca que los temas
desacuerdo el manejo de metas individualizables respecto
múltiples y diferenciadas, la de los cuales los
expansión del conflicto a contendientes están
otras metas o la división de envueltos en conflictos
las metas u objetivos para tiendan a fusionarse dentro
OM
facilitar una negociación. de un solo tema, una sola
meta, un objetivo más
amplio.
Variable actos positivos - Los objetivos varían de uno No cuenta la satisfacción de
negativos de los temas conflictuales a producir un daño o un costo
otro de los temas al adversario, ni la de
.C
conflictuales, y los actos favorecer a aquel con el
negativos o positivos se cual se tiene una relación
dirigen a cada uno de ellos más amistosa. En
independientemente como consecuencia, solo en el
DD
actos que pueden ayudar o conflicto de dimensión
entorpecer la obtención de objetal se obtiene una
esas metas separadas. variable y accidental
distribución de los actos
positivos y negativos entre
LA
una variedad de objetivos a

los que estos actos se
destinan.
Variable amistad - Las partes tienden a pensar Los actores tienen fuertes
hostilidad en términos de ganancias o percepciones de
FI
pérdidas propias, sin satisfacción o disgusto en

preocuparse por generar relación con el daño que le
más costos o daños al producen al adversario o la
adversario. ventaja con la que lo

benefician.
Fases del conflicto

1. Punto inicial
2. Escalada
3. Meseta: 3 alternativas:
> Escalada (violencia)
> Estancado
> Desescalada

Comportamientos frente al conflicto

5 comportamientos típicos:
1. Competir o contender: Importa priorizar las propias metas por encima de las del
otro, trata de resolver el conflicto en sus propios términos y persuadir al otro para
que ceda.
2. Ceder o conceder: Implica la satisfacción de los deseos y aspiraciones de la otra
parte por encima de los propios anhelos.
OM
3. Convenir: Implica una concesión parcial, pues trae aparejada la satisfacción de
alguno de los deseos propios y al menos alguno de los ajenos.
4. Colaborar: Implica tener una amplia satisfacción de sus propias metas y también
de las del otro. En tanto al convenir las partes se dividen el campo de la
negociación, al colaborar lo agrandan.
.C
5. Evitar, no hacer nada o retirarse: Implica mostrar desinterés tanto por las metas
propias como por las del otro. Esto puede dejar abierta la posibilidad de reasumir
otra conducta en el futuro o puede implicar el abandono definitivo de la
DD
controversia.
Clasificación de los conflictos
✓ En función de la agresividad:
> Agresivos: Intención de daño entre las partes.
LA
> No agresivos: El daño no es efectivo, ni está entre las intenciones.

✓ En función del interés por el otro:
> Cooperación: Alto interés por el uno y por el otro.
> Acomodación: Bajo interés por uno y alto interés por el otro.
FI
> Competición: Alto interés por uno y bajo interés por el otro.
> Evitación: Bajo nivel por los dos.
✓ En función del elemento conducción:
> Destructiva: Aniquilamiento de las relaciones colaborativas.

> Constructiva: Supervivencia de las relaciones colaborativas.

✓ En función de las partes intervinientes:
> Negociación: Intervienen solo las partes que negocian.
> Interviene una tercera persona:
1- Mediación
2- Arbitraje
3- Negociación

✓ En función de la cantidad de integrantes:

> Entre individuos
> Entre grupos
✓ En función de la flexibilidad:
> No flexibles: Posicionados rígidamente.
> Flexibles: Interés por el otro.
✓ En función del contenido:
> De objetivos: Centrados en la meta, lo que quieren llegar.
OM
> De valores: Cada parte se basa en un valor diferente.
> De metas: Sistema de creencias.
> De principios: Pautas implícitas para la adopción de decisiones, valores
envasados.
.C
Motivos del conflicto
Todo conflicto surge de una de las siguientes causas o de la combinación de varias:
DD
1. Los bienes en juego: Suelen ser muy evidentes porque se trata de cosas que tienen
un valor material. Ejemplo: Propiedades, dinero.
2. Los principios en juego: Son los elementos no materiales: Religión, ideologías
políticas, y pueden defenderse con tanto fervor como los bienes físicos.
3. Los territorios en juego: Se refiere tanto en el sentido literal como en el
LA
psicológico. Los individuos guardan celosamente su parcela.
Causas del conflicto: Las relaciones

Las relaciones humanas son fundamentales para nuestra vida personal, social y
FI
profesional. A veces resultan difíciles de mantener y son causa frecuente de conflictos.

Principales razones:
A. Estructuras de poder: Ya sea en un matrimonio, en una sociedad comercial o

dentro de un Estado, la disparidad en el reparto del poder tienta al más fuerte a

imponer su voluntad al más débil y al más débil a ofenderse y resistirse. Las
diferencias grandes y estructurales en las cuotas de poder constituyen un
obstáculo para la mediación ya que: la parte más fuerte está menos motivada para
llegar a una conciliación y la más débil se siente atraída por la protección de los
tribunales.
B. Contratos psicológicos: Las personas ponen expectativas en cada una de sus
relaciones. Todas las relaciones implican contratos psicológicos que se basan en
expectativas tácitas e inconscientes que cada uno tiene de los demás. La violación

de estos contratos tácitos, inconscientes, constituye una importante fuente de

conflictos, asi como también un elemento perturbador en una relación conflictiva
previa. Su violación es también una violación de la confianza.
C. Análisis transaccional: Es un método que consiste en un medio directo de analizar
la conducta cotidiana interpersonal. Para los mediadores sin formación académica
en Psicología tiene la virtud de ser muy simple en esencia. Admite la existencia de
“3 estados del ego” singulares que influyen en nuestra conducta.
Estas son:
OM
✓ Padre: Son los vestigios de nuestra infancia que están formados por lo que
aprendemos de nuestros progenitores en los primeros años de vida:
> Valores
> Actitudes
> Criterio del bien y del mal
.C
✓ Adulto: Es el estado en el que nos presentamos tranquilos y racionales, no
hay vestigios de la infancia, aplicamos la lógica y tomamos decisiones
basadas en el sentido común:
DD
> Puntualiza y analiza
> Aplica los conocimientos y la experiencia
> Sopesa el riesgo entre posibles resultados
✓ Niño: El estado de 1 niño contiene otros vestigios de nuestra infancia, con
todas las características infantiles:
LA
> Llorón
> Exigente
> Egocéntrico
Pero también contiene los aspectos positivos de la infancia:
FI
> Curiosidad
> Interés
> Espontaneidad

El estado en el que nos encontramos con mayor frecuencia determina la manera como
nos perciben los demás y la forma en que elegimos hacer nuestra vida. El análisis
transaccional brinda a los mediadores un método para observar la comunicación de las
personas que se encuentran inmersas en un conflicto y también para vigilar las relaciones
que esas personas comparten.

Objetivos del conflicto: Conflicto y cambio

El objetivo del conflicto se relaciona con el cambio: el conflicto, no siempre provoca un
cambio, y el cambio no siempre provoca un conflicto, pero para comprender el conflicto
hay que examinar su relación con el cambio de la siguiente manera:
➢ Quién tiene que cambiar

➢ Qué tiene que cambiar
OM
➢ Cuando y como debe pagarse
El conflicto
✓ REAL: Se basa en diferencias bien conocidas y entendidas, examinadas por las
partes en cuestión.
✓ IRREAL: Se basa en una comunicación errónea, un malentendido.
.C
✓ COMO PROCESO DINAMICO:
> Escalada: Crecimiento de hostilidad.
> Desescalamiento: Disminución.
DD
✓ COMPORTAMIENTO FRENTE AL CONFLICTO:
1- Competir o contender
2- Ceder
3- Convenir
LA
4- Colaborar
5- Evitar
✓ MOTIVOS DEL CONFLICTO:
1- Los bienes
FI
2- Los principios
3- El territorio
Las causas del conflicto

✓ ESTRUCTURAS DE PODER: Diferencias importantes de poder en una relación. El

más fuerte impone su voluntad al más débil.
✓ CONTRATOS PSICOLÓGICOS: Se basan en expectativas tácitas e inconscientes que
tenemos de los demás. Su violación provoca la falta de confianza.
✓ ANÁLISIS TRANSACCIONAL: 3 estados que influyen en nuestra conducta.
1- Padre: Valores, virtudes, creencias.
2- Adulto: Riesgo del resultado, conocimiento y experiencia.
3- Niño: Llorón, vulnerable, malhumorado.
Aspectos positivos: Espontaneidad, falta de inhibiciones.

Mediación para resolver conflictos

La cultura del litigio
Nuestro sistema de resolución de conflictos es ineficaz ya que entran al tribunal más

causas de las que salen, la duración de los procesos excede los tiempos razonables, a los
que debe agregarse otro tanto para lograr la ejecución de las sentencias, y el costo de
litigar es alto en términos no solo económicos, sino de energías, ansiedades, esperas e
incertidumbres.
OM
Un sistema de resolución de conflictos es eficiente cuando cuenta con numerosas
instituciones y procedimientos que permiten prevenir las controversias y resolverlas, en su
mayor parte, con el menor costo posible, partiendo de las necesidades e intereses de las
partes, sobre la base del principio de subsidiariedad que se expresa así: “las cuestiones
.C
deberán ser tratadas al más bajo nivel en la mayor medida posible, en forma
descentralizada, al más alto nivel solo se trataran los conflictos en que ello sea
absolutamente necesario:
DD
La cuestión puede verse desde 2 ópticas:
1. Concepto amplio: Desde el punto de vista conceptual y del análisis social, todos los
conflictos acaban por resolverse, sea por medio de la violencia, el abandono de la
pretensión o de la relación social o la sumisión autoritaria.
LA
2. Concepto restringido: Lo que interesa no es introducir formas alternativas, sino las

adecuadas para encausar positivamente las disputas.
Resolución Alternativa de Disputas (RAD)

FI
Razones por la cual es cada vez más utilizada

✓ Exceso de casos en tribunales
✓ Aumento del costo y menos satisfacción con el litigio
✓

Reacción contra los abogados, las demandas y los tribunales

✓ Movimiento social a favor de métodos más naturales y humanos de resolver las
disputas
✓ El deseo de dar a las partes el poder de participar en la resolución de sus propias
disputas
✓ Creciente interés por la resolución flexible de disputas

Resolución Alternativa de Disputas

Objetivos ✓ Mitigar la congestión de los tribunales.
✓ Incrementar la participación de la
comunidad en los procesos de resolución de
conflictos.
✓ Facilitar el acceso a la justicia.
✓ Suministrar a la sociedad una forma más
efectiva de resolución de disputas.
Cuestionamiento de la terminología La crítica se basa en 2 aspectos:
1. El modo más primitivo de resolver los
OM
conflictos no fue el judicial, por lo que el
sistema judicial se constituyó en “alternativo”
a los primeros métodos de resolución.
2. Estos modos diferentes de resolver los
conflictos no son excluyentes del sistema
judicial, sino que complementan al mismo.
Criterios para encarar el análisis de estas Puede emprenderse en 2 criterios:
formas 1. Punto de vista externo: Se trata de indagar
.C
por la situación política de justicia definida en
base a criterios de bienestar social.
2. Puntos de vista interno: No se trata de
postular a los sistemas alternativos como
DD
medios eficientes para el logro de una práctica
social que provoque bienestar, sino que se
trata de resaltar a estos mecanismos como
formas interpersonalmente adecuadas de
tratamiento del conflicto.
Ventajas ✓ Rápidas
LA
✓ Confidenciales
✓ Informales
✓ Flexibles
✓ Económicas
✓ Justas
Críticas 1. El desequilibrio de poder entre las partes:
FI
En la mayoría de los juicios no involucra una

cuestión de propiedad entre 2 vecinos
iguales, sino a personas con posición
económica diferente, a miembros de
minorías, etc.

2. La falta de representación suficiente para

dar consentimiento: A veces los abogados o
representantes no son los que mejor
atienden a los intereses de sus clientes,
participes o subordinados.
3. La falta de fundamento para la posterior
actuación judicial: Según los críticos, los que
creen en la resolución alternativa minimizan
la dimensión del juicio como remedio y
erróneamente suponen que la sentencia
pone fin al proceso, con lo cual piensan que
el acuerdo será su sustituto.
Motivaciones del juez para aceptarlo ✓ El ahorro de tiempo y dinero

✓ La obtención de “mejores” procesos

✓ La obtención de “mejores” resultados
✓ La ampliación del acceso a la justicia
La justicia se utiliza en una doble acepción:
1. Como la virtud de la justicia, valor, anhelo de equidad político social e individual.

2. Como referida al medio típico para actuarla, que es el poder judicial.
OM
Dinámica de las RAD
1. Métodos preventivos: Se utilizan para evitar disputas.

2. Métodos negociados:
a) Basados en los intereses de las partes
b) Basados en las posiciones
.C
c) Resolución de problemas
3. Métodos facilitados: Incluyen a un tercero neutral que ayuda a las partes a buscar
una solución satisfactoria.
DD
4. Métodos de investigación: Pueden ser de aceptación obligatoria o no, según lo
que acuerden las partes. Utilizan un tercero para obtener un veredicto.
5. Métodos orientativos: Un tercero neutral investiga los aspectos de la disputa y da
una opinión orientativa en relación al resultado probable. Modalidades:
LA
a) Mediación por predicción de resultado

b) Evaluación neutral temprana
c) Mini-juicio
d) Juicios de sumario por jurado
e) Arbitraje no obligatorio
FI
6. Métodos impuestos: Un tercero neutral toma una decisión cuya aceptación es

obligatoria para las partes.
Método clásico de resolución de controversias

Métodos adversariales y no adversariales

Las principales diferencias entre los 2 sistemas son:
1. Métodos adversariales:
> Las partes están enfrentadas y no son contendientes.
> Un tercero suple la voluntad de las partes y toma la decisión.
> La decisión que pone fin al litigio, se basa en la ley o en la aplicación de un
precedente.

Ejemplos:
> Guerra
> Juicio: El juez toma la decisión obligatoria para las partes.
> Arbitraje: Es un proceso formal, el árbitro decide y su decisión es obligatoria para
las partes.
2. Métodos no adversariales:
> Las partes actúan juntas y cooperativamente.
> Las partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la propia decisión.
OM
> Todas las partes se benefician con la solución que juntas han creado.
Ejemplos:
> Negociación: Las mismas partes buscan soluciones y proponen alternativas para
llegar a un acuerdo.
> Conciliación: Interviene un tercero neutral. Supone avenimiento de intereses
.C
contrapuestos, componer y ajustar las diferencias.
> Mediación: Un tercero neutral ayuda a las partes a negociar para llegar a un
acuerdo mutuamente aceptable.
DD
El juez como poder del Estado
La actividad del juez en el proceso está reglada por un conjunto de principios que
establecen sus deberes y facultades con el objeto de asegurar el correcto desempeño de
su cargo y proporcionar a los litigantes la garantía de una sentencia justa. Los jueces tiene
LA
facultades a las que deben someterse los litigantes en su actuación, pero estos también
tienen derechos que determinan en aquellos deberes correlativos.
Las facultades conciliatorias de un juez

FI
También puede el juez utilizar otras facultades que le son propias. El poder decisorio,
insito en el cargo de quien ostenta la jerarquía de magistrado, no quita que el juez tenga
facultades para convocar al os contradictores a fin de intentar que arriben a un acuerdo
anticipado, abortando asi el largo camino hacia la sentencia.

La conciliación supone avenimiento entre intereses contrapuestos: es armonía establecida

entre 2 o más personas con posiciones disidentes.
Distintos tipos de conciliación:
➢ Prejudicial (pre-procesal, preventiva)

➢ Judicial (intra-procesal)

O desde otro ángulo más amplio:
➢ Judicial (intra-procesal)
➢ Extrajudicial (extra-procesal)
Puede ser intentada:
1. Por órganos jurisdiccionales. (jueces ordinarios)

2. Por órganos jurisdiccionales sin competencia general.
OM
3. Por órganos no jurisdiccionales con competencia especifica.
3 posibles soluciones:
1. El pretendiente renuncia unilateralmente al total de su pretensión.

2. El pretendiente renuncia unilateralmente al total de su resistencia.
.C
3. Ambos contendientes renuncian simultánea y recíprocamente a parte de lo que
aspiraban al entablarse el conflicto.
Métodos diversos al litigio para resolver los conflictos

DD
Negociación
Se hace directamente entre las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no
necesariamente implica disputa previa. Es un proceso voluntario, predominantemente
LA
informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente
aceptable.
Con criterios más colaborativos, se puede lograr pasar de las posiciones al os intereses de
las partes que subyacen bajo estas, generándose asi opciones que permiten llegar a una
FI
mejor solución del problema.
Conciliación
Consiste en un intento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que puede

ayudar a un tercero quien interviene entre los contendientes en forma oficiosa y

desestructurada, para dirigir la discusión sin un rol activo.
Arbitraje
Es un método de resolución de conflictos tradicional y de carácter adversarial pues es un
tercero neutral quien decide la cuestión planteada siendo, su decisión obligatoria. Es
frecuente su utilización para dirimir disputas de naturaleza comercial, donde las partes
previamente han puesto su sometimiento al fallo de un árbitro, puesto que la resolución
es más inmediata y económica que un litigio.

Mediación
Es un procedimiento no adversarial en el cual un tercero neutral ayuda a las partes a
negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. No actúa como juez, no puede
imponer una decisión, sino que ayuda al os contrarios a identificar los puntos de
controversia, puntualizando las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Facilita la
discusión e insta a las partes a conciliar sus intereses.
Mediación/Arbitraje (med/arb)
OM
Pueden combinarse algunos métodos, por ejemplo, la mediación y el arbitraje de modo
secuencial, con la cláusula “med/arb”: las partes se comprometen a intentar la resolución
de su conflicto en forma escalonada, haciendo uso de la mediación, y en caso de fracasar
esta, continuar con el arbitraje.
.C
Arbitraje/Mediación (arb/med)
El procedimiento comienza con un juicio arbitral ordinario. Cuando el árbitro llega a una
decisión, coloca el laudo en un sobre y sale un momento de la habitación. Les dice a las
DD
partes que pueden leer juntas el fallo o retomar el control de su disputa y comenzar a
negociar. Si cuando vuelve a la sala las partes están hablando entre si y no han abierto el
sobre con el laudo, el tercero se transforma en mediador. En caso que lleguen a un
acuerdo, el facilitador se guarda el sobre y nadie sabe cuál era la decisión.
LA
Medaloa
Cuando el mediador advierte que las negociaciones están absolutamente trabadas.
Sugiere una oportunidad más para llegar a un acuerdo: Se ofrece a actuar como árbitro
por el sistema del arbitraje de la última oferta, es decir eligiendo entre la última oferta de
FI
cada parte, sin poder partir la diferencia.
Alto-bajo (high-low)

Se puede utilizar para acordar una cifra máxima y otra mínima que pueda obtener el
acreedor, luego de que un tercero neutral arbitro determine si tiene derecho a la
prestación. Se utiliza para incitar a aceptar el arbitraje, el que será vinculante.
Pericia arbitral
Expeditivo modo para la solución de diferendos que en la ejecución de ciertos contratos se

suscitase sobre cuestiones de hecho, y el sometimiento impuesto en estos casos al juicio
de árbitros peritos para la determinación de los hechos a que se refieren las reglas de
Código de Comercio configura una prueba legal, y lo decidido por un laudo puede hacerse
valer como cosa juzgada como relación a tales hechos.

Evaluación neutral previa

Consiste en la presentación del caso a cargo de ambas partes ante un tercero neutral, que
puedan hacer una evaluación de como el caso prosperaría en los tribunales.
Experto neutral
El experto, las más de las veces proveerá a las partes con una opinión imparcial sobre los
hechos o pautas técnicas aplicables o dictaminará haciendo una predicción sobre cuál de
OM
los contendientes podría ser considerado en falta por un tribunal que eventualmente
juzgara el caso.
Oyente neutral
Se trata de un procedimiento extra-judicial sencillo, rápido y directo. Las partes designan
oyente neutral a una persona de destacados antecedentes en quien confían. El tercero
.C
recibe de cada una de las partes la mejor propuesta que cada una de ellas se siente en
condiciones de efectuar al a otra. El oyente examina ambas propuestas, las compara y
luego informa a las partes si las propuestas se acercan lo suficiente como para justificar la
DD
celebración de reuniones con el fin de ajustar o transar la diferencia. No necesita explicitar
que criterio uso para indicar la cercanía de las ofertas suministradas.
LA
Consejero especial (special master)

Este tercero opera dentro del esquema del litigio, a veces figura como tal, pues su
contacto directo e inmediación con las partes y terceros reclamantes le permite ejercer
una actividad conciliatoria y de composición de intereses.
FI
Ombudsman
Controlador o defensor del pueblo, puede iniciar y proseguir de oficio o a petición del
interesado, cualquier investigación conducente al esclarecimiento de actos, hechos u

omisiones de la administración pública y sus agentes que impliquen el ejercicio ilegitimo,

defectuoso, irregular o inoportuno de sus funciones, incluyendo aquellos capaces de
afectar los intereses difusos o colectivos, entre ellos la tutela ambiental, el control del
equilibrio ecológico, etc.
Mini-juicio
No es un juicio, sino una presentación oral efectuada por los abogados ante los directivos
de las empresas entre las que se ha suscitado una controversia, quienes luego intentan
arribar a un acuerdo. Trata de un intercambio de información entre los contendientes,

utilizado para cuestiones complejas y de gran envergadura, en las que los abogados
presentan los elementos más relevantes de su argumentación y prueba en forma privada
a sus propios principales y los de la contraria en forma conjunta.
Tribunales religiosos
Los grupos étnicos y religiosos han establecido históricamente sus propios sistemas
alternativos de solución de desavenencias, a fin de eludir la aplicación de los valores
gubernamentales de la mayoría y conservar sus propias tradiciones y medios de
OM
resolución.
“Embellecimiento” de contratos
Se trata de un procedimiento poco ortodoxo que fuera utilizado en forma experimental,

más da idea de que la creatividad en la materia no tiene límites. El “embellecedor” no es
.C
mediador ni árbitro, sino algo intermedio.
Mediación, arbitraje y litigio

DD
En la mediación un tercero neutral actúa para alentar, estimular y facilitar la resolución de
un conflicto sin indicar cuál debe ser su solución.
En el arbitraje, en cambio, el tercero neutral atendiendo a los argumentos de las partes,

llega a una decisión que puede ser vinculante o no, según el caso. El árbitro es libre de
LA
conceder todo a una parte, y nada a la otra.
El costo es bajo en la mediación, moderado en el arbitraje y alto en el litigio, tanto en el

arbitraje como en el litigio la relación entre las partes es antagónica, mientras que en la
mediación es de cooperación.
FI
UNIDAD 2 - NEGOCIACION

Tipo de negociación Características

Competitiva ✓ Adversarios
✓ Ganar lo máximo
✓ Quedarse con la porción mayor
✓ Juego de suma cero
Colaborativa ✓ Amistosa
✓ Acuerdo satisfactorio para ambos
✓ Beneficios mutuos
✓ Juego de suma variable
Distributiva ✓ Poca cooperación

✓
Ganancia personal
✓
No se da importancia a la relación
✓
Busca el interés individual
Integrativa ✓
Mucha cooperación
✓
Ganancia mutua
✓
Se da importancia a la relación
✓
Se buscan objetivos de interés
común
Clases de negociador
OM
BLANDO DURO
Partes Amigos Adversarios
Objetivo Acuerdo Victoria
Relación Conservarla Condicionarla
Comportamiento Flexibilidad Obstinación
.C
Forma Ofertar Amenazar
Actitud Confianza Desconfianza
Última posición Muestra Engaña
Opciones Su opción Mi opción
DD
Costo/precio Acepta perder Exige ganar
Referencia Acuerdo Mi posición
Voluntad Evitar la pelea Ganar la pelea
Presión Cede ante ella Aplica la presión
LA
Existe una tercera forma de negociar

Método de negociación según principios: Consiste en que se busquen ventajas mutuas
siempre que sea posible y sugiere que se debe ser duro con el problema y suave con las
FI
personas.
4 puntos básicos:
1. Las personas: Separe a las personas del problema. No confunda la relación con la

discusión.
> Ponerse en el lugar del otro
> Participación en el proceso
> Permitir que la otra parte se desahogue
> Usar gestos simbólicos
2. Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Son el resorte
silencioso detrás de las posiciones.
> Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además
de conflictivos

> Los interés más poderosos son las necesidades humanas básicas
> Explicar los intereses
> Mirar hacia adelante, no hacia atrás
3. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidir.
> Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
> Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
> Buscar beneficios mutuos
> Facilitar a los otros su decisión
OM
4. Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo. Tener en
cuenta:
> Valor en el mercado
> Opinión de un experto
> La costumbre
.C
> La ley
> La jurisprudencia
Las 4 proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el

DD
momento en que se empieza a pensar en la negociación, hasta el momento en que se
llegue a un acuerdo o se decida desistir.
Ese periodo puede dividir en 3 etapas:

LA
 Análisis: Se diagnostica y reflexiona sobre la situación.

 Planeación: Se generan ideas y se decide que hacer.
 Discusión: Cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo.
Factores de la negociación
FI
✓ TIEMPO:
> Mis intereses pueden depender del factor tiempo
> Es un arma de presión

> La urgencia limita

✓ INFORMACIÓN:
> Chequear la información
> Manejar la información
> Tener en cuenta la información falsa
✓ PODER:
> Ejercerlo no es malo, depende como lo utilizamos
> El que utiliza bien el poder lo sigue manteniendo

✓ OPORTUNIDAD:
> Se involucra con cada uno de los factores
Preparación de una negociación

5 puntos importantes:
1. Intereses:
> Descifre sus propios intereses
OM
> Descifre los intereses de la otra parte
2. Opciones: No insistir en una sola opción.
3. Normas: Eludir la lucha de voluntades y transformarla en un proceso de búsqueda
de una solución justa e independiente del deseo de cualquiera de las partes.
4. Alternativas:
> MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): Si se tiene una alternativa
.C
viable, se lleva una ventaja. A mejor MAAN, más poder.
5. Propuestas:
> Aspire a algo grande
DD
> Desarrolle una retirada: Evaluar MAAN, si es superado, conviene retirarse.
No negocie con base en las posiciones

3 criterios en los que un método de negociación debe juzgarse:
LA
1. Debe conducir a un acuerdo sensato

2. Debe ser eficiente
3. Debe mejorar o, por lo menos, no deteriorar la relación entre las partes
FI
La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer
los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil.

El resultado es, con frecuencia, un acuerdo menor satisfactorio para ambas partes de lo
que hubiera podido ser. Crea incentivos que retardan el acuerdo.
Mientras más extremas sean las posiciones y más pequeñas las concesiones, más tiempo y
esfuerzo se necesitará para descubrir si el acuerdo es posible o no.
Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras

semejantes, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un
acuerdo, asi como el riesgo de que este no se logre.

La negociación basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre partes, y a veces

la destruye.
Ser amable no es la solución

El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener
una relación. En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El
proceso tiende a ser eficiente, a los menos en cuanto a producir resultados rápidos.
OM
Sin embargo, cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el
riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado.
Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable
a quien se enfrente a alguien que juegue la versión dura. El juego duro domina al suave.
.C
El método
1- Separe a las personas del problema
DD
El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a
obtener un resultado mutuamente satisfactorio.
➢ La relación tiende a confundirse con el problema: Tanto de la parte que da como

de la que recibe, se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una
LA
sola cosa.
➢ Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en
conflicto
➢ Póngase en el lugar del otro
FI
➢ No deduzca sus intenciones en base a sus temores

➢ No los culpe por sus problemas
➢ Comente las mutuas percepciones
➢ Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso

➢ Reconozca sus emociones, y las de la otra parte

➢ No reaccione ante un estallido emocional
Si las emociones llegan a un punto de sulfuración, trate de encontrar maneras para que la
otra parte se desahogue. Cuando existan malentendidos, intente mejorar la
comunicación. Su ira y frustración pueden obstaculizar un acuerdo benéfico para usted.

Comunicación
En la comunicación se dan 3 grandes problemas:
1. Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, no de manera

que puedan ser comprendidos.
2. La comunicación de las partes es imposible si cada una está pendiente de la actitud
OM
de los demás.
3. Los malentendidos.
¿Qué puede hacerse frente a esos problemas?
✓ Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

✓ Hable con el fin de que se le entienda
.C
✓ Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
✓ Establezca una relación de trabajo
✓ Enfréntese con el problema, no con las personas
DD
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y
que luego puede olvidarse, hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar
a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos.
LA
2- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

¿Cómo se identifican los intereses?
➢ Pregunte “¿Por qué?”.
FI
➢ Pregunte “¿Por qué no?”. Piense sobre la opción del otro.

➢ Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples.
➢ Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas:
> Seguridad

> Bienestar económico

> Sentido de pertenencia
> Reconocimiento
El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. Si usted quiere que la otra parte
tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuales son. Haga que sus intereses sean vivos.
Sea concreto pero flexible. En una negociación es necesario saber para donde va y al
mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para no tomar una decisión difícil, a veces las

personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte y ver que es
lo que ofrece o exige.
Sea duro con los problemas y suave con las personas, puede ser tan duro al hablar de sus
intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad,
por lo general es mejor ser duro.
2 negociadores que defiendan enérgicamente sus intereses, con frecuencia se estimulan

mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.
OM
3- Invente opciones de mutuo beneficio
En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos principales que impiden la invención
de gran número de opciones:
.C
1. Juicios prematuros: El juicio inhibe la imaginación.
2. La búsqueda de una sola respuesta: Si desde el principio se busca la única
respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de
DD
decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de
posibles respuestas.
3. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: Cada parte siente que la situación
es esencialmente todo o nada.
4. La creencia de que “la solución de problemas de ellos, es de ellos”: Cada parte se
LA
preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre
un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una
solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la
otra parte.
FI
Remedio
Para inventar opciones creativas, se necesita:

1. Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas:

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible.
Antes de la tormenta de ideas:
> Defina su propósito
> Seleccione unos pocos participantes
> Modifique el ambiente
> Diseñe un ambiente informal
> Seleccione un facilitador
Durante la tormenta de ideas:
> Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema

> Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica

> Suministren las ideas
> Registre las ideas de manera que todos las vean
Después de la tormenta de ideas:
> Señale las ideas más prometedoras
> Invente como mejorar las ideas prometedoras
> Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir
2. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta: La clave
OM
para una decisión prudente, es seleccionar entre un gran número y variedad de
opciones.
> Utilice diagrama circular: Indica la manera más fácil de usar una buena idea para
generar otras ideas.
3. Buscar beneficios mutuos:
.C
> Identificar intereses comunes
> 3 cosas sobre los intereses comunes:
1- Los intereses comunes están latentes en cualquier negociador.
DD
2- Los intereses comunes son oportunidades no milagros. Es útil formularlo como
objetivo común.
3- La insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea
más fácil y amistosa.
4. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión: Al concentrarse en una
LA
persona, no se pasan por alto las complejidades. Por el contrario, se tienen en

cuenta, tratando de entender de qué manera afectan a la persona con quien se
negocia.
FI
4- Insista en que los criterios sean objetivos

Lo indicado es comprometerse a lograr una situación basada en principios, no en
presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temblé de las partes. La
negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y

eficiente. Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo científico pueda aducir
en su caso, más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y
equitativo.
La identificación de criterios objetivos
Es conveniente identificar criterios objetivos de antemano y pensar como seria la

aplicación en su caso.

➢ Criterios equitativos y procedimientos: Mientras esté considerando las soluciones

para el procedimiento, examine otras maneras básicas de solucionar diferencias:
turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida y asi sucesivamente.
La negociación con criterios objetivos

3 elementos básicos:
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
OM
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios
La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas. En todos estos casos la
respuesta basada en principios es la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera
.C
criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse y niéguese a aceptar, excepto sobre
esta base.
DD
Si no hay ninguna apertura en su posición y usted no encuentra ningún principio que le
sirva de base, debe considerar o que ganaría si acepta la posición injustificada en vez de
lograr su mejor alternativa.
¿Qué pasa si ellos son más poderosos?

LA
➢ Conozca su MAAN: No solamente es el mejor criterio, sino que tiene la ventaja de

ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones
imaginativas.
➢ La inseguridad de un MAAN desconocido: Si no ha pensado cuidadosamente en lo
FI
que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados.
➢ Formule un sistema de alarma: Aunque el MAAN es la medida verdadera con la
que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo, tal vez usted quiera otra
posibilidad. Para poder tener un sistema que lo alerte lo más pronto sobre la

posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de

lo que se considera atractivo, es útil identificar un acuerdo que sea menos perfecto
pero mejor que su MAAN. Antes de aceptar un acuerdo peor que esa propuesta de
alarma, es conveniente concederse una tregua y reexaminar la situación.
Utilización máxima de sus ventajas

Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. En realidad, el poder relativo de
negociación de 2 partes depende de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a

un acuerdo. Lo que se aplica a la negociación entre individuos, se aplica a las

negociaciones entre organizaciones.
➢ Encuentre su MAAN: Para encontrarlo se necesitan 3 operaciones distintas:

1- Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un
acuerdo.
2- Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas
prácticas.
OM
3- Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas.
➢ Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte: También se debe pensar en las
alternativas de que dispone la otra parte. Pueden ser excesivamente optimistas
acerca de lo que podrían hacer si no se llega a un acuerdo. Quizá ellos tienen una
vaga idea de que disponen de muchas opciones y están bajo la influencia de todas
ellas globalmente.
.C
➢ Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de
la negociación, sea no llegar a un acuerdo.
DD
Cuando la otra parte es poderosa
Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, más
le conviene a usted negociar con base en los méritos de la cuestión. Su MAAN no solo le
permite determinar cuál es el mínimo aceptable en un acuerdo, sino que probablemente
LA
contribuirá a mejorar ese mínimo. Identificar un MAAN es quizá la manera más efectiva de
entenderse con un negociador aparentemente poderoso.
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?

FI
Hay 3 estrategias:
1. Usted puede concentrarse en los méritos en lugar de concentrarse en las

posiciones

2. Jiujitsu de la negociación:
> No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren
> Convierta un ataque contra usted, en un ataque al problema
> No ataque su posición, mire detrás de ella
3. Lo que puede hacer un tercero: Incluir un tercero neutral para dirigir intereses,
opiniones y criterios.
El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo
atacan, lo mejor es quedarse sin decir una palabra. Algunos de los mejores momentos de
la negociación se logran guardando silencio.

Resumen 1er Parcial MEDIACIÓN

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Resumen 1er Parcial MEDIACIÓN

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Resumen MEDIACIÓN, ARBITRAJE Y NEGOCIACIÓN

Derribando barreras conceptuales

El sistema jurídico como método de resolución de conflictos

jurídicamente permitido. La consecuencia principal de la aceptación del principio de

➢ Conductas prohibidas: Aquellas que constituyen el hecho antecedente de la

Copertari, Franco Página 1

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El Amplio universo de lo permitido

La relación entre conflicto y derecho

Por el solo hecho de generar un inventario de conductas sancionadas (prohibidas), todas

Tanto en el discurso científico como en el lenguaje cotidiano llamamos derecho a esas

la técnica de aplicar sanción a la conducta contraria.

Cuando ocurre la confrontación entre pretensiones igualmente permitidas pero

Copertari, Franco Página 2

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Análisis del conflicto

de ese sector. Cuando en su seno las disidencias respecto al conflicto, su intensidad o su

El llamado “frente interno” de un grupo social durante un conflicto de alta intensidad es

Copertari, Franco Página 3

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Conciencia del conflicto por sus actores

El método de Kriesberg consiste en distinguir, por un lado, la índole de las situaciones

Y, en lo referente a las creencias, destaca que solo puede ocurrir que:

✓ Ambos crean que una relación es de conflicto: no es necesario concientizar a

✓ Ambos crean que una relación no es de conflicto La primera función

Copertari, Franco Página 4

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Los objetivos de los actores

➢ Objetivos concretos: Aquellos objetivos más o menos tangibles que además de

Cuando se detectan objetivos simbólicos o trascendentales, el conflicto en que aparecen

Juegos, relaciones sociales y conflictos

Copertari, Franco Página 5

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Los terceros en el conflicto

1. Los terceros imparciales que no están implicados en el conflicto, pero a quienes se

En reemplazo de la clasificación formulada por Simmel, Freund propone distinguir entre

Dentro de la primera categoría considera 3 tipos:

Terceros que intervienen en la resolución

Copertari, Franco Página 6

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Un caso típico de esta subcategoría de tercero interviniente es el mediador que, aunque

Terceros que participan en el conflicto

La categoría de terceros que participan en el conflicto incluye lo que podríamos llamar

Dinámica de la interacción conflictual

Copertari, Franco Página 7

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Cambios a nivel de intensidad

individuos, el aumento o disminución de magnitud puede advertirse también en el

Producida una escalada, un aumento de magnitud de la conducta conflictiva de una de las

Copertari, Franco Página 8

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En tales condiciones, el desescalamiento que no puede generarse por acuerdo expreso o

Variables de la conducta conflictiva

3 aspectos de la interacción que permiten explicar los fenómenos tanto de cooperación

Dimensiones del conflicto

conflictiva, es decir, los objetivos, metas, pretensiones y propuesta de las partes.

Copertari, Franco Página 9

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Conflicto objetal y actoral

Conflicto objetal Conflicto actoral

una variedad de objetivos a

pérdidas propias, sin satisfacción o disgusto en

Fases del conflicto