Resumen

Cada día los gerentes, directivos, accionistas están tratando de tomar las mejores
decisiones para el futuro de una compañía y muchos de ellos no saben de qué manera
guiarse para conseguir el resultado esperado, por esto es necesario conocer la
importancia de la toma de decisiones estratégicas y tácticas no solo en una organización,
también en la vida diaria. En este tipo de decisiones intervienen varios recursos,
técnicas y procesos, de los cuales se pueden obtener varias decisiones, estas decisiones
pueden determinar el futuro de la compañía a mediano o largo plazo lo cual ayuda a la
alta gerencia a tener una mejor idea de cómo encaminar a la empresa hacia el éxito. El
presente trabajo tuvo como objetivo definir los conceptos básicos de decisiones
estratégicas y tácticas (operativas), realizamos una introducción sobre la importancia de
la toma de decisiones, investigamos las técnicas y las herramientas necesarias para que
se puedan tomar las decisiones más adecuadas añadiendo ejemplos que nos ayuden a
comprender de mejor manera dichas técnicas. La metodología utilizada fue presentar
contenidos significativos y funcionales, con la búsqueda, análisis y síntesis de la
información basándonos en artículos de revistas científicos, libros, trabajos de
investigación y páginas web que traten sobre la toma de decisiones estratégicas y
tácticas y sobre la gerencia. Esta investigación nos ha permitido conocer los modelos y
técnicas a utilizar para tomar decisiones efectivas.

Palabras clave: decisión, decisiones estratégicas, decisiones tácticas, resolución de

problemas, teorías de decisión.
 ÍNDICE

1. TEORÍA DE LA DECISIÓN ............................................................................................. 4

1.1. ¿Qué es decisión? ............................................................................................................ 4

1.2. Características y fases del Proceso de Decisión ........................................................... 4
1.3. Clasificación de los Procesos de Decisión .................................................................... 5
1.4. Elementos de un Problema de Decisión....................................................................... 6
2. PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES ............................................................. 12

2.1 Modelos de toma de decisiones ...................................................................................... 13

2.1.1 Esquema de resolución de problemas de D’Zurilla y Goldfried ........................ 13
2.1.2 Terapia de valoración cognitiva de Wessler y Wesler ......................................... 14
2.2 Enfoques psicológicos de la teoría de decisión .............................................................. 15
2.2.1 Teorías normativas ................................................................................................. 15
2.2.2 Teorías prescriptivas .............................................................................................. 17
2.2.3 Teorías descriptivas................................................................................................ 17
3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................... 18

3.1. Fases en la resolución de problemas ............................................................................. 20

3.2. Tipos de problemas ........................................................................................................ 20
3.3. Proceso de Solución de Problemas ................................................................................ 21
4. ANÁLISIS DE PRIORIDADES Y DE SENSIBILIDAD .................................................. 25

4.1. Análisis de prioridades................................................................................................... 25

4.2. Reconocer situaciones .................................................................................................... 25
4.3. Separación de las situaciones problemáticas en componentes manejables ............... 26
4.4. Fijación de prioridades .................................................................................................. 28
4.5. Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación ................................ 28
4.6. Principales puntos de atención ...................................................................................... 28
4.7. Análisis de sensibilidad .................................................................................................. 30
5. ÁRBOL DE DECISIÓN ....................................................................................................... 32

5.1. Definición ........................................................................................................................ 32

5.2. Características de un árbol de decisión ........................................................................ 33
5.3. Cómo hacer un árbol de decisión .................................................................................. 33
5.4. Ejercicio .......................................................................................................................... 36
6. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA TOMA DE
DECISIONES ............................................................................................................................ 39

2
 6.1. ¿Qué es el pensamiento estratégico?............................................................................. 40
6.2. Importancia del pensamiento estratégico en la toma de decisiones ........................... 41
6.3. Técnicas para desarrollar el pensamiento estratégico en la Toma de Decisiones .... 43
7. LA TEORÍA DE JUEGOS ................................................................................................... 44

Conclusiones: ............................................................................................................................. 47

Bibliografía ................................................................................................................................ 48

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Formato general de tabla de decisión ............................................................ 7

Tabla 2. Ejemplo aplicado de Tabla de Decisión ......................................................... 8
Tabla 3. Compatibilidad de los criterios analizados con axiomas ........................... 11

3
 Desarrollo Temático
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS

1. TEORÍA DE LA DECISIÓN
1.1. ¿Qué es decisión?

El problema de la Decisión, motivado por la existencia de ciertos estados de

ambigüedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o desconocidas), es

tan antiguo como la vida misma. Podemos afirmar que todos los seres vivientes, aún los

más simples, se enfrentan con problemas de decisión. Así, un organismo unicelular

asimila partículas de su medio ambiente, unas nutritivas y otras nocivas para él. La

composición biológica del organismo y las leyes físicas y químicas determinan qué

partículas serán asimiladas y cuáles serán rechazadas.

Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la complejidad de

sus decisiones y la forma en que éstas se toman. Así, pasamos de una toma de

decisiones guiada instintivamente, a procesos de toma de decisiones que deben estar

guiados por un pensamiento racional en el ser humano. La Teoría de la Decisión tratará,

por tanto, el estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva

racional.

1.2. Características y fases del Proceso de Decisión

Un proceso de decisión presenta las siguientes características principales:

 Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos alternativas o

acciones, excluyentes entre sí, de manera que la actuación según una de ellas

imposibilita cualquiera de las restantes.

 Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que se lleva a

cabo.

4
  La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin

determinado.

El proceso de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:

 Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción deberá basarse

en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto de datos. La

recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran dentro del campo de

la Estadística.

 Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o

deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.

 Elección de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este punto

lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más adecuado para

nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver de un modo

totalmente satisfactorio.

1.3. Clasificación de los Procesos de Decisión

Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de conocimiento

que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no controladas por el decisor y

que pueden tener influencia sobre el resultado final (esto es lo que se conoce como

ambiente o contexto). Así, se dirá que:

 El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es decir,

cada acción conduce invariablemente a un resultado bien definido.

 El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de

consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad

conocida.

5
  El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar lugar a una serie

de consecuencias a las que no puede asignarse una distribución de probabilidad,

bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de ella.

Según sea el contexto, diremos que el proceso de decisión (o la toma de decisiones)

se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre, respectivamente.

1.4. Elementos de un Problema de Decisión

En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de elementos

característicos:

a) El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de

acuerdo con sus intereses.

b) Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de

entre las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre sí.

c) Los posibles estados de la naturaleza, término mediante el cual se designan a

todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen

en el proceso.

d) Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes

alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

e) La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

1.5. Tablas de Decisión

Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de

decisión, en las que se representan los elementos característicos de estos problemas:

 Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.

 Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a1, a2,...,am.
6
  Las consecuencias o resultados xij de la elección de la alternativa ai cuando la

naturaleza presenta el estado ej.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y

alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:

Tabla 1. Formato general de tabla de decisión

Estados de la Naturaleza
Alternativa e1 e2 . . en
s .
a1 x11 x12 . . x1n
.
a2 x21 x22 . . x2n
.
.. ... ... .. ...
. .
a xm xm . . xm
m 1 2 . n
Elaboración: Autores

Ejemplo

Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la intención de hacer

una tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es

de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará.

Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:

 Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco anteriores.

 Romperlo en otro tazón diferente.

 Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden

presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

7
 Tabla 2. Ejemplo aplicado de Tabla de Decisión
Alternativas Estado del 6º huevo
Bueno (e1) Malo (e2)
Romperlo dentro del Tortilla de 6 huevos 5 huevos desperdiciados y
tazón (a1) no hay tortilla
Romperlo en otro Tortilla de 6 huevos y un tazón Tortilla de 5 huevos y un
tazón (a2) más que lavar tazón más que lavar
Tirarlo (a3) Tortilla de 5 huevos y un huevo Tortilla de 5 huevos
bueno desperdiciado
1.5.1. Tablas de Decisión en Certidumbre

En los procesos de decisión bajo certidumbre se supone que el verdadero estado de la

naturaleza es conocido por el decisor antes de realizar su elección, es decir, puede

predecir con certeza total las consecuencias de sus acciones.

Un ejemplo seria salir en la lluvia, se conoce el estado natural y se plantean posibles

alternativas, y se elije la opción que se acople a la necesidad.

1.5.2. Tablas de Decisión en Incertidumbre

En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son los

posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál

de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino

que además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular,

esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las

posibilidades de ocurrencia de cada estado.

REGLAS DE DECISIÓN

Existen varios criterios como lo son:

 Criterio de Wald
 Criterio Maximax
 Criterio de Hurwicz
 Criterio de Savage
 Criterio de Laplace

8
 Los criterios descritos anteriormente no son los únicos que pueden utilizarse en

ambiente de incertidumbre; muchas otras reglas de decisión son válidas en este

contexto, por lo que parece preciso determinar propiedades que hagan un criterio

preferible a otro.

Se va describir los axiomas o principios de racionalidad basados en la propuesta

realizada por Milnor en 1954, y que pueden ser considerados propiedades razonables

para ser verificadas por toda regla de decisión.

Axioma 1: Orden

El criterio debe proporcionar una ordenación total de las alternativas del problema.

Esta propiedad es deseable, pues en caso de no darse existirían alternativas no

comparables, siendo preciso un nuevo criterio para dilucidar entre elementos

maximales.

Axioma 2: Simetría

El criterio debe ser simétrico, es decir, independiente del orden fijado a priori en el

conjunto de alternativas y del orden en que se definan los estados de la naturaleza.

Axioma 3: Linealidad

La relación de orden establecida por el criterio no debe cambiar si los resultados xij

son reemplazados por otros yij tales que yij = lxij + m con l>0

Axioma 4: Dominancia fuerte

Si en una tabla de decisión existen dos alternativas ai y ak tales que xij>xkj para

todos los estados de la naturaleza ej, entonces el criterio debe asignar valores a las

alternativas de modo que T(ai)>T(ak).

9
 Axioma 5: Independencia de alternativas irrelevantes

El criterio debe ser abierto, es decir, el valor asignado por dicho criterio a una

alternativa no debe variar al ser definido en otro conjunto de alternativas que contenga

al primero con las mismas valoraciones (el orden entre dos alternativas no cambia por la

adición de una nueva alternativa).

Esta propiedad es muy importante, ya que garantiza que al aumentar el conjunto de

alternativas, los cálculos efectuados con anterioridad siguen siendo válidos.

Axioma 6: Linealidad de columnas

La relación de orden establecida por el criterio no debe cambiar si se añade una

constante a todos las valoraciones correspondientes a un estado de la naturaleza.

Axioma 7: Independencia de permutación de filas

Si en una tabla de decisión existen dos alternativas ai y ak tales que el conjunto de

valoraciones de la alternativa ak es una permutación del conjunto de valoraciones

correspondiente a la alternativa ai, entonces el criterio debe asignar idéntico valor a

ambas, es decir, T(ai)=T(ak).

Axioma 8: Independencia de duplicación de columnas

El criterio debe ser invariante por extensión, es decir, el orden establecido por el

criterio no debe cambiar si se añade una nueva columna (estado de la naturaleza)

idéntica a alguna columna ya existente.

La siguiente tabla resume la compatibilidad de los diferentes criterios analizados con

los axiomas anteriores. El carácter S indica que el criterio satisface el correspondiente

axioma, mientras que N indica que no lo verifica.

10
 Tabla 3. Compatibilidad de los criterios analizados con axiomas
Wald Hurwicz Savage Laplace

Axioma 1 S S S S Orden

Axioma 2 S S S S Simetría

Axioma 3 S S S S Linealidad

Axioma 4 S S S S Dominancia fuerte

Axioma 5 S S N S Independencia de

alternativas irrelevantes

Axioma 6 N N S S Linealidad de columnas

Axioma 7 S S N S Independencia de

permutación de filas

Axioma 8 S S S N Independencia de

duplicación de columnas

1.5.3. Tablas de Decisión en Riesgo

Los procesos de decisión en ambiente de riesgo se caracterizan porque puede

asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza, probabilidades

que son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del proceso de toma de

decisiones.

Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se basan en estadísticos

asociados a la distribución de probabilidad de los resultados. Algunos de estos criterios

se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros sólo tienen en cuenta

un subconjunto de ellas, considerando las restantes peores, por lo no que están presentes

en el proceso de toma de decisiones.

11
 Los principales criterios de decisión empleados sobre tablas de decisión en ambiente

de riesgo son:

 Criterio del valor esperado

 Criterio de mínima varianza con media acotada
 Criterio de la media con varianza acotada
 Criterio de la dispersión
 Criterio de la probabilidad máxima

2. PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES

La resolución de problemas significa siempre para las personas el tomar muchas

decisiones diferentes, a veces complicadas, y sabemos que cada persona afronta la toma

de decisiones de manera diferente, dependiendo de la experiencia de cada uno y de

acuerdo a su criterio.

Damos el nombre de toma de decisiones al conjunto de procesos a través del cual un

sujeto toma la determinación de seleccionar una de las múltiples opciones posibles de

entre las que se presentan, en base a una gran cantidad de factores que rodean a la

situación personal del sujeto y de la situación o elemento respecto al que hay que elegir.

Dentro de la psicología se estudian muchos detalles como los objetivos de la toma de

decisiones, los planes que se deben realizar al tomarlas, las acciones que se toman

dentro del plan, la marcha que lleva y los resultados a los que se va llegando.

En la psicología la toma de decisiones se trata de una de las llamadas funciones ejecutivas,

las cuales se conceptualizan como el conjunto de capacidades y habilidades cognitivas a

través de los cuales podemos ser capaces de resolver situaciones a las no que no

estamos habituados, nos resultan novedosas y para las cuales no tenemos una estrategia

o plan de acción previamente establecido.

12
El desarrollo de la teoría de la decisión, aunque ha encontrado un amplio campo de

aplicaciones se ha producido en el área de la psicología.

La psicología en la medida en que las decisiones implicaban un decisor humano, ha ido

incorporando conocimientos sobre los procesos mentales superiores relacionados con la

toma de decisiones.

2.1 Modelos de toma de decisiones

Existen modelos clásicos de toma de decisiones que se utilizan en distintas terapias

psicológicas, aunque sabemos que todas las personas son diferentes y no se pueden

simplemente ajustar a las condiciones que propone un modelo.

Dentro de las terapias y técnicas de intervención de la piscología se encuentran distintos

tipos de modelos:

1. Esquema de resolución de problemas de D’Zurilla y Goldfried

2. Terapia de valoración cognitiva de Wessler y Wessler

2.1.1 Esquema de resolución de problemas de D’Zurilla y Goldfried

Uno de los modelos de toma de decisiones se basan en el esquema de resolución de

problemas desarrollado por D’Zurilla y Goldfried en el año de 1971, que tiene como

principal objetivo el ayudar a las personas a solucionar sus problemas por una buena

toma de decisiones y enseñarle cuáles son las soluciones acertadas.

Procedimiento:

1. Orientación al problema: El primer paso que proponen los autores consiste en

definir la orientación que llevan las problemáticas, darse cuenta que el problema

no es la situación sino que es falta de conductas mías; que se aprendan a valoras

las causas y la importancia que tiene este problema; y saber cuánto tiempo y

esfuerzo es el que tenemos disponible para resolver este problema.

13
 2. Definición y formulación del problema: El segundo paso es definir los

términos objetivos y soluciones que se le pueden dar al problema, así como

definir lo que me molesta de este problema, buscar la información que me es

relevante, comprender el conflicto, y definir mis metas.

3. Propuestas de alternativas: El siguiente punto consiste en determinar 3

principios; el principio de cantidad, que es el que genera calidad; el principio de

dilación de juicio, que es no valorar las consecuencias; y el tercero es el

principio de variedad, que es proponer soluciones posibles y combinarlas.

4. Toma de decisiones: El cuarto paso consiste en anticipar las consecuencias

positivas y negativas que tiene cada alternativa, así como comparar las

alternativas entre ellas y empezar a preparar un plan de acción.

5. Llevar el plan a la práctica y comprobar los resultados: El quinto y último

paso es donde se pone el plan ya en práctica, se requiere de observación de

nuestro plan y la evaluación de uno mismo y el autorrefuerzo si los resultados

son satisfactorios, así como hacer un nuevo análisis del proceso. Además

también se puede determinar si se debe poner en práctica un nuevo proceso si los

resultados son insatisfactorios.

Este esquema de resolución de problemas es sólo un ejemplo de las muchas técnicas y

terapias de intervención de la psicología, que entra dentro de los modelos cognitivos de

la toma de decisiones.

2.1.2 Terapia de valoración cognitiva de Wessler y Wesler

Es otra terapia o técnica de intervención de la psicología que está dentro de los modelos

cognitivos para la toma de decisiones.

14
Habla fundamentalmente de 3 tipos de terapia que son la terapia centrada en el cliente,

la terapia gestal y la terapia racional emotiva, y menciona que las cogniciones y

valoraciones de una persona hacia sí mismo, hacia otras personas y hacia las situaciones

son aspectos de las emociones e influyen directamente en la toma de decisiones.

En esta terapia se menciona que las personas nos regimos por ciertas reglas personales

de vida que nosotros aplicamos a ciertas situaciones (Wessler & Wessler-Hankin,

1991).

Estas reglas actúan de tres formas:

1. Como mediadores cognitivos de la experiencia efectiva.

2. Como componentes de un sistema interactivo de cognición, de afecto y de

interacción.

3. Como algoritmo no consciente para las respuestas basadas en valores.

La terapia de valoración cognitiva tiene como función adicional el justificar la

experiencia de los sentimientos dentro de la toma de decisiones.

2.2 Enfoques psicológicos de la teoría de decisión

Desde el enfoque psicológico de la teoría de la decisión se engloban los siguientes

enfoques: normativo, prescriptivo y descriptivo.

2.2.1 Teorías normativas

Los modelos normativos tienen como objetivo estudiar la naturaleza formal de las

decisiones, buscando cuales son los procesos que deberían ponerse en marcha para

tomar decisiones optimas con el fin de obtener los mayores beneficios en función del

contexto. Estos modelos se rigen por el criterio de utilidad esperada y no por el

principio de valor esperado.

15
Estas teorías consideran la toma de decisiones como un proceso estructurado de

descomposición de las posibles alternativas de solución. Esta descomposición se realiza

a partir de uno o varios criterios de carácter axiológico con los que se van asignando a

cada alternativa un peso o valor de utilidad. La solución que se alcanza con este método

es una valoración de conjunto de las alternativas

Según el modelo normativo, las decisiones óptimas han de cumplir una serie de

condiciones para poder extraer probabilidades subjetivas, aunque mensurables. Estos

criterios permiten que la decisión sea consistente y similar en todo momento siempre y

cuando no se alteren las condiciones de la situación de toma de decisión. El criterio que

da continuidad y unión a estos criterios de decisión es la racionalidad

Hastie y Dawes (2010) hacen una revisión de esta propuesta y describen cuatro

características que han de cumplir los criterios de racionalidad de los modelos

normativos:

– Se basan en los activos. Estos tienen un efecto directo el dinero, el bienestar

fisiológico, las habilidades psicológicas y la dimensión socio-afectiva.

– Se establecen teniendo en cuenta las consecuencias asociadas a la elección.

– Cuando no existe certeza absoluta de las consecuencias, la probabilidad se evalúa con

las reglas de la teoría de la probabilidad.

– Es una elección adaptativa limitada por las probabilidades de ocurrencia de las

alternativas y los valores de las posibles consecuencias asociadas a ellas.

En una línea similar, Fernández (2008) estableció tres criterios de racionalidad que ha

de cumplir cualquier decisión óptima. Estos son:

16
1) completud: que supone que ante dos alternativas, una ha de ser preferida a la otra o

mostrar preferencia por ambas (actitud de indiferencia);

2)transitividad: establece que si una opción Aes preferida a otra B y esta a su vez es

preferida a una tercera opción C, entonces Aes siempre preferida a C;

3) independencia: propone que si un decisor es indiferente ante dos alternativas, cada

una con una probabilidad p establecida, también será indiferente al resultado de la

mezcla de cada una de esas alternativas con otra alternativa simple con probabilidad p.

Según estos criterios las decisiones que se deberían tomar según el modelo normativo

debería ser aquellas cuyas consecuencias tuvieran la utilidad esperada más alta.

2.2.2 Teorías prescriptivas

Concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que

una persona que tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de

completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional.

En un punto medio entre las teorías normativas y las descriptivas, los modelos

prescriptivos buscan como los individuos pueden tomar decisiones óptimas teniendo en

cuenta las limitaciones impuestas por los procesos cognitivos y los sesgos empleados

(Aguiar, 2004).

2.2.3 Teorías descriptivas

Las teorías descriptivas, también llamadas prospectivas según Kahneman y Tversky

(1979), tienen por objetivo la descripción de los procesos que se llevan a cabo durante la

toma de decisión real de las personas en contextos naturales (Martínez, 2012).

La atención a estos procesos es fundamental para lograr el objetivo de describir la

conducta real de las personas durante el proceso de toma de decisión

17
Según estos modelos, el proceso de toma de decisión es más simple y reducido que los

modelos normativos. Consta de dos fases:

1) Preparación: En la que se toma la información suministrada por la situación y se

elabora una representación de la misma empleando la experiencia previa e incorporando

sesgos y heurísticos que simplifican dicha situación para facilitar el procesamiento de la

misma.

2) Valoración: en la que se pondera el impacto subjetivo de la probabilidad de

ocurrencia de cada alternativa y la utilidad esperada de cada una de las opciones para

llegar a una conclusión o decisión final.

3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En el proceso de solución de problemas, en un sentido muy amplio, abarca

actividades muy diferentes, heterogéneas sin embargo, en sentido estricto, englobaría:

aquellas tareas que exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente

complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.

Duncker (1945) define el proceso de solución de problemas como: una persona se

enfrenta a un problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe de antemano como va a

realizarla.

En general el proceso de solución de problemas y el proceso de razonamiento se han

tratado como dos áreas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el

sujeto debe poner en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difícil

trazar la línea divisoria entre la investigación sobre la solución de problemas y sobre

otros procesos de razonamiento.

18
 Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que

el proceso de solución de problemas por analogía, es un tipo de proceso de

razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente,

y el tipo de problema es muy variado, existen una serie de características comunes a

todos los problemas y al proceso de solución de problemas.

La solución de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que

requiere la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones

intermedias hasta llegar al estado final (solución).

En función del grado de definición de objetivos los problemas se pueden dividir así:

Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la información necesaria para

resolver los problemas. Tanto la solución como los caminos para llegar a la solución

están bien definidos, claramente especificados desde el principio.

Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solución se

haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la información que necesita para llegar a la

solución y tampoco aparece claramente especificado cuales serían los movimientos

lícitos para poder llegar a la solución.

La mayor parte de la investigación en psicología del pensamiento, se centra en

problemas bien definidos porque son más sencillos a la hora de estudiar la estrategia

que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusión.

19
3.1. Fases en la resolución de problemas

Fase de preparación

Está basada en la comprensión del problema. Supone un análisis e interpretación de

los datos disponibles.

Fase de producción

El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para

poder llegar a la solución.

Fase de enjuiciamiento

Reflexión y evaluación de la solución generada, comparándola con el criterio de

solución que nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fácil cuando el

problema esta bien definido.

3.2. Tipos de problemas

Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se enlistan

los de Greeno:

 Problemas de transformación: constan de una situación inicial, una meta y un

conjunto de operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la

solución final.

 Problemas de inducción de estructuras: son problemas cuya solución requiere

descubrir analogías estructurales entre elementos que pertenecen a dominios

dispares; aunque no está claro el tipo de procesos que permiten descubrir

analogías estructurales, lo que si aparece claro es el proceso básico de

comprensión de relaciones de similitud.

 Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a

D. Los primeros términos (A y B) mantienen una relación explicita en el

problema y la tarea del sujeto es descubrir un término incognito D que mantenga

20
 con C una relación similar a la que existe con A y B, y que aparece explicita en

el problema.

 Analogías complejas: de acuerdo con la teoría del procesamiento de la

información, un problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio

final y un conjunto de estrategias u operadores intermedios que transforman el

estadio inicial en final.

 Problemas de ordenación: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea

consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio.

 Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.

3.3. Proceso de Solución de Problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la

capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la

acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones.

Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

 Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que

no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es

el primer paso para solucionarlos.

 Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis

objetivo para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo

que es verdadero problema.

 Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se

siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se

progresa.

21
  Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona

que no sabe mecánica no debe abrir no ni el radiador de un carro.

 Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya

se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

 Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer

lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.

 Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para

que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútil.

Métodos de estudio en el proceso de solución de problemas

Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de

revolver un problema. Y se señalan tres tipos de estrategias diferentes:

El método por excelencia es el experimental (experimento)

Metodología ideal porque permite el uso de medidas de ejecución muy precisas sobre

el proceso de procesamiento de pensamiento y además, comparar la ejecución en

diferentes pruebas junto con diferentes índices de medida muy precisos, permite

manipular las variables que quiera usar el experimentador así como el uso de variables

específicas.

Modelos de simulación por ordenador

Los psicólogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la

ingeniería de administración, sin embargo, cuando se habla de simulación se debe

establecer una diferencia entre el diseño de programas del ordenador y los modelos de

simulación por ordenador del comportamiento humano.

22
Análisis de protocolos de pensamiento en voz alta

Esta metodología permite conocer cual es el especio problema que elabora el sujeto

cuando trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que

va pasando por su mente a medida que va resolviendo el problema. Después se analizan

frase por frase esas verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de

estrategias que el sujeto haya puesto en marcha.

Estrategias de Solución

Si bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las técnicas que la componen,

una estrategia de solución de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de

técnicas. Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecución de esas

técnicas, que requieren además un cierto grado de meta conocimiento o toma de

conciencia sobre los propios procesos de solución de problemas. Este meta

conocimiento, que es un producto de la reflexión no ya sobre los problemas, sino sobre

la forma de resolverlos, es necesario que se capacite para hacer uso estratégico de sus

habilidades, en relación sobre todo con dos tareas esenciales: la selección y la

planificación de las técnicas más eficaces para cada tipo de problema.

Gráfico 1. Estrategias de solución de problemas

23
Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerárquica que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella, y en

consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide

a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico: alta dirección, planificación global de toda la empresa

2. Nivel táctico: planificación de los subsistemas empresariales

3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianas

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son

este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles, Por tanto, la mayor parte de los

programas para desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar

decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en

forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en la jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más

rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas.

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una

empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes

departamentos o unidades funcionales.

24
4. ANÁLISIS DE PRIORIDADES Y DE SENSIBILIDAD

4.1. Análisis de prioridades

Análisis de situaciones para la toma de decisiones

Este proceso va de la mano con la pregunta, “¿Qué está ocurriendo?”, y con la

habilidad, “evaluación y aclaración”. El análisis de situaciones es un proceso que

establece el marco de referencia para el uso cotidiano de las ideas del proceso racional

(Kepner & Tregoe, 1989, p. 170).

El análisis de situaciones es importante para el directivo porque le desarrolla su

habilidad de reconocer situaciones, es una técnica evaluativa. Con este análisis, el

directivo está en capacidad de:

 Dónde comenzar

 Cómo reconocer las situaciones que requieren acción

 Cómo desenredar los problemas traslapados y confusos

 Cómo establece prioridades

 Cómo manejar con eficacia una serie de actividades simultáneas

Kepner y Tregoe (1989) proponen 4 técnicas para hacer sistemáticamente el análisis

de situaciones:

4.2. Reconocer situaciones

Cualquier directivo es consciente de la dificultad que existe en vigilar todo su ámbito

de trabajo en búsqueda de situaciones que le generen preocupación y que desde luego

requiera de su acción. Para que esta dificultad sea más manejable, se proponen 4

actividades de búsqueda:

1. Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales.

25
 2. Comprobar el avance comparándolo con las metas.

3. Anticiparse a las sorpresas (tanto dentro de la organización como del entorno).

4. Buscar mejoras.

Ejemplo:

Una Desviación: Algo ha salido mal. No se ha cumplido una cuota de producción,

una meta o un plan. Lo que ha ocurrido realmente, no es lo que debería haber ocurrido.

Una Amenaza Futura. Un posible déficit de materiales, la ausencia de un empleado

importante o rumores sobre un nuevo procedimiento en la compañía, pueden alertar al

directivo sobre el hecho que una situación necesita su atención, ya que podría causar

futuros inconvenientes.

Una Oportunidad para Mejorar. Pasar revista a las operaciones importantes puede

poner al descubierto áreas donde sea posible obtener un mejor desempeño.

4.3. Separación de las situaciones problemáticas en componentes manejables

Esta técnica se refiere al proceso exploratorio para asegurar al directivo que va a

realizar los pasos de recopilación de información necesarios para evaluar todas las

situaciones, sean simples o complejas. Kepner y Tregoe (1989) sugieren las siguientes

preguntas que ayudan al directivo a desglosar cualquier situación que contenga dos o

más componentes:

 ¿Se cree que una acción resolverá realmente la situación?

 ¿Se está hablando de una cosa, o de varias?

 ¿Hay acuerdo en cuanto al motivo de la preocupación?

 ¿Qué evidencia se tiene que indique que esto es una preocupación?

 ¿Qué se quiere decir con…?

 ¿Qué está pasando realmente es esta situación? ¿Alguna cosa más?

26
  ¿Qué se ve, oye, siente, o huele que diga que se debe actuar?

 ¿Qué debe mejorarse en la manera en que se maneja esta situación?

 ¿Qué es lo que en realidad está bajo preocupación de esta situación?

Estas preguntas ayudan a pensar y a discutir acerca de las preocupaciones, además,

sus respuestas profundizan por debajo de lo superficial de una situación para obtener

datos obvios que permita el paso de la opinión a la información verificable.

Ejemplo:

Un ejemplo de esto se presenta cuando una situación, para ser manejada, es dividida

en tres subtemas, cada uno de los cuales necesita un ataque diferente: un básico Análisis

del Problema, un rápido Análisis de Decisión para la Acción Interina, y el comienzo de

un amplio Análisis de Decisión para la Acción Correctiva.

En otros casos, podría descubrirse que muchas y diferentes desviaciones han sido

agrupadas de manera que aparecen como una sola situación que no admite una solución

única. Un ejemplo típico de esto lo constituye la abrumadora generalización sobre

“quejas de clientes”. Enunciado globalmente, el problema puede parecer insoluble. Pero

separándolo en sus partes permite una visión más manejable de las situaciones. Por

ejemplo, “quejas de clientes” en un día determinado pueden ser vistas como:

 El cliente A se queja por pérdidas de líquido del envase del Producto C.

 El cliente B ha devuelto Producto Y, ya que algunas unidades no cumplen
con sus especificaciones de calidad.
 El cliente C se quejaba de las entregas insuficientes del Producto C.
 Todos los clientes se están quejando de las demoras en los despachos del
Producto Z.

Una situación importante y compleja ha sido reducida a su justa dimensión. Ahora el

directivo está en condiciones de manejarla. Puede ver cuáles temas específicos deberá

27
atacar. Es más fácil establecer prioridades. La separación es la mejor manera de

enfrentar exitosamente las situaciones complejas.

4.4. Fijación de prioridades

Una vez separadas las situaciones complejas en sus componentes se pueden fijar las

prioridades útiles y sensatas. En la práctica esta técnica es difícil de utilizar por lo que

se sugiere un proceso sistemático que consiste en considerar cada situación en términos

de tres dimensiones:

 Importancia, Impacto o Gravedad: ¿Qué tan grave es el impacto actual de

la situación sobre la productividad, la gente y/o los recursos?
 Urgencias: ¿Cuánta urgencia de tiempo se tiene?
 Crecimiento: ¿Cuál es la mejor estimación de su probable crecimiento?

4.5. Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación

Las técnicas de reconocimiento, separación y fijación de prioridades, están

orientadas en saber qué se necesita resolver. Por su parte, la técnica de la planeación de

la resolución de las situaciones de preocupación se enfoca en cómo se pueden resolver

mejor las situaciones reconocidas, quién se responsabiliza de ellas, y qué clases de

respuesta se necesitan. (DÍAZ, 2014)

4.6. Principales puntos de atención

Así que priorizar va de dominar conceptos y reducir riesgos al máximo. Eso pasa por

tener las ideas claras y para ello te propongo aplicar los conceptos descritos a

continuación y las explicaciones en los artículos que cito:

La diferencia entre lo urgente y lo importante

La primera diferencia clave es no mezclar conceptos. Lo prioritario es siempre única

y exclusivamente lo más importante que tengas que hacer. Las cosas que se deben hacer

son las que tienen importancia y eso implica identificar lo importante y no confundirlo
28
nunca con lo meramente urgente. El concepto de urgencia solo puede venir después de

la importancia a reorganizar lo que debes hacer para intentar hacerlo todo a tiempo.

Domina bien ambos conceptos para no dejarte engañar por falsas prioridades.

Reduce la complejidad al máximo

Priorizar es comparar, a fin de cuentas. Priorizar es decir tú primero y tú después

porque tengo una buena razón para decirlo. Pero cuando ni la información está clara ni

cuando las listas de elementos a ordenar son extensas esto es una tarea que lleve poco

tiempo. Perdemos tiempo priorizando todos los días y eso no es bueno por lo que hay

que evitarlo al máximo siempre que puedas. Hay formas fáciles de hacerlo y una pasa

por métodos de reducción de listas de tareas, objetivos, etc. a comparar. En el artículo

citado se te explica bien el por qué y el cuánto esfuerzo te cuesta el no preparar bien los

elementos antes de priorizar. Priorizar no es gratis, ¡no caigas en la trampa de

menospreciar ese esfuerzo.

Domina el concepto de criterios de orden

Antes evocábamos el problema, he aquí una solución posible. Organización y orden

no son lo mismo, y los detalles del porqué te los explico en el artículo a continuación.

Lo que nos interesa normalmente es estar organizados, pero el orden es un concepto útil.

En concreto, los criterios de orden son una joya en lo que respecta a la atribución de

prioridades. En una biblioteca puedes encontrar libros rápidamente porque tienen un

criterio de orden (el alfabético). Imagínate que pudieses hacer lo mismo con tus

objetivos, tareas o lo que sea. Tener un criterio, una llave maestra que te genere

automáticamente las prioridades para que las puedas definir como quien busca un libro.

¡Pues es posible! Por eso organizar tu trabajo pensando en esto tiene muchísimas

ventajas.

29
 Gestión de información y decisiones con información parcial

Estate alerta porque no siempre tenemos toda la información necesaria para decidir y

sin embargo necesitamos producir respuestas. ¿Qué número es mayor 2 o 7? A eso

puedes responder porque tienes los dos elementos y el criterio de comparación. ¿Qué es

más caro un Porsche o mi coche? A eso es imposible responder con seguridad a menos

que sepas con total seguridad cuál es mi coche. Priorizar implica comparar y comparar

requiere información explícita (números o cosas objetivas que se comparen

directamente). Debes dominar este concepto para, por ejemplo, acotar los riesgos que

supone decidir en qué proyecto te embarcas entre dos opciones de las cuáles ni siquiera

tienes toda la información. A veces priorizar bien, requiere darse cuenta de esto y

empezar por asegurarte de que conoces suficientemente las opciones que comparas.

(Jose A. Salinas Ortiz, 2011)

4.7. Análisis de sensibilidad

Enfoque del análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad, es un estudio realizado en general en unión con el estudio

de ingeniería económica; determina la forma como una medida de valor (VP, VA, TR o

B/C) y la alternativa seleccionada se verán alteradas si un factor particular o parámetro

varía dentro de un rango establecido de valores. Dos alternativas pueden compararse

con respecto a un parámetro dado y calcularse el punto de equilibrio. Este es un valor al

cual las dos alternativas son equivalentes en términos económicos. Sin embargo, el

diagrama del punto de equilibrio comúnmente representa solo un parámetro por

diagrama. Por tanto, se construyen diversos diagramas y se supone independencia de

cada parámetro.

30
  Determinación de Sensibilidad de Estimaciones de Parámetros
 Determine cuál parámetro o parámetros de interés podrían variar con respecto
al valor estimado más probable.
 Seleccione el rango probable de variación y su incremento para cada
parámetro.
 Seleccione la medida de valor que será calculada.
 Calcule los resultados para cada parámetro utilizando la medida de valor
como base.
 Para interpretar mejor los resultados, ilustre gráficamente el parámetro versus
la medida de valor.

Análisis de Sensibilidad Utilizando Tres Estimaciones

La base para la aplicación de este método es poder identificar los posibles escenarios

de una inversión, estos se clasifican de la siguiente manera:

Escenario pesimista: El peor panorama para una inversión, donde el resultado final

de un proyecto es un rotundo fracaso.

Escenarios probables: Como su nombre lo indica, sería el resultado más probable que

se suponga para el análisis de una inversión, es un escenario objetivo y está basado en la

mayor información posible. Es decir, es una mirada objetiva de la situación.

Escenario optimista: Siempre está la posibilidad de que se logre más de lo esperado,

cuando el escenario es optimista, motiva a los inversionistas a que corran el riesgo. Así,

pueden darse cuenta que en dos inversiones donde se estarían dispuestos a invertir una

misma cantidad, el grado de riego y las utilidades pueden ser realmente diferentes; por

esto estas inversiones deben analizarse por su nivel de incertidumbre, pero también por

la posible ganancia que puedan representar, pues entre más riesgo, generalmente, hay

mayores ganancias. (Carmona)

31
5. ÁRBOL DE DECISIÓN

5.1. Definición

“Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en diversos ámbitos que

van desde la inteligencia artificial hasta la Economía. Dado un conjunto de datos se

fabrican diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de

predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de

condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema”. (Lior

Rokach, 2016)

William T. Greenwood, autor del libro “Teoría de decisiones y sistemas de

información”, explica que la toma de decisiones básicamente es una resolución de

problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnóstico

adecuado y realizar una búsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados en

un proceso de ramificación. Este proceso de ramificación es el árbol de decisiones que

permite estimar alternativas ante la solución de problemas.

Su metodología se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las

empresas suelen utilizar este diagrama para determinar políticas empresariales o como

herramienta para la solución de problemas por parte de los empleados.

Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo números y

propuestas objetivas, evitando la combinación de emociones. (Greenwood, 2015)

32
5.2. Características de un árbol de decisión

• Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.

• Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.

• Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su

probabilidad de uso.

• Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente y

a las mejores suposiciones.

• Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades

y los resultados.

5.3. Cómo hacer un árbol de decisión

Para realizar un árbol de decisión se debe seguir los siguientes pasos enumerados a

continuación, estos pasos buscan generar alternativas sean buena o malas de cada factor

a evaluar.

Paso 1. Identifica todas las variables del problema central

Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a enumerar todos los factores

que la componen. Por ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos,

trámites, tiempo de llegada del producto, daños mercancía, fechas de pago, etc.

(Greenwood, 2015)

33
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista

anterior separes cuáles son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si de

la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia.

(Greenwood, 2015)

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son más importantes,

enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estaría como número uno,

en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trámites, y así

sucesivamente. (Greenwood, 2015)

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúrate de

comenzar la ramificación apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que

buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro

ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 más, esto te ayudará a profundizar en lo más

conveniente. Pon atención en este ejemplo donde se evalúa el costo beneficio de

proveedores. (Greenwood, 2015)

34
 Gráfico 2. Ejemplo Árbol de Decisión

Nota. Si el resultado es incierto, identifícalo con un pequeño círculo, si el resultado

es otra decisión, identifícalo con un cuadro más. Lo importante de esto, es crear tu

propio lenguaje de análisis e identificación, de esta forma será más sencillo analizarlo y

mostrar los resultados.

35
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decisiones, siempre

toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.

(Greenwood, 2015)

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se

siga paso a paso cada detalle, una pequeña falla podría dar resultados no deseados y esto

perjudicaría todo el proceso de selección. (Greenwood, 2015)

Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión

Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza con tu equipo

cada paso en la evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a

futuro.

5.4. Ejercicio

La gerencia de una tienda debe decidir si debe construir una instalación pequeña o

grande en otra ciudad. La demanda ahí puede ser baja o alta, con probabilidades

estimadas de un 40% y 60%, respectivamente. Si se construye la instalación pequeña y

la demanda resulta ser alta, el gerente puede decidir no expandirse (ganancia $223) o

expandirse (ganancia $270). Si se construye una instalación pequeña y la demanda es

baja, no hay razón para expandirse y la ganancia estimada en este caso es de $200. Por

otro lado, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser baja, la opción

es no hacer nada (ganancia $40) o estimular la demanda con publicidad local. La

respuesta a la publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades

estimadas de un 30% y 70%, respectivamente. Si es modesta, la ganancia estimada será

sólo de $20; si la respuesta es considerable, la ganancia aumenta a $220; y, por último,

36
si construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, la ganancia estimada

es de $800. (Garcia, 2018)

Dibuje un árbol de decisiones. Después analícelo para determinar el pago

esperado de cada decisión y nodo de evento. ¿Qué alternativa tiene la ganancia

esperada más alta?

Para estos efectos es importante comprender la nomenclatura comúnmente utilizada

para representar un árbol de decisión.

1. Los nodos de decisión se anotan como cuadrados.

2. Los nodos de incertidumbre se anotan como círculos.

3. Los nodos de resultados finales se anotan como triángulos.

4. Los eventos se unen con líneas o ramas del árbol.

5. Los costos o beneficios asociados a una decisión o evento se anotan en

la rama (para efectos de recordar aplicarlos al final de esa rama).

6. Las probabilidades de un evento se anotan entre paréntesis en la rama

correspondiente a ese evento.

7. Los valores asociados a cada pago final se anotan junto al triangulo

correspondiente, e incluyen costos asociados a la rama.

8. Se diseñan comenzando por la decisión inicial, y una rama a la vez. Es

importante tener claro el orden temporal de los eventos.

9. Es importante distinguir entre eventos sobre los cuales se tiene poder de

decisión, y aquellos que no.

10. Se debe estimar el valor o resultado final de cada extremo del árbol.

11. Se deben estimar o calcular las probabilidades de ocurrencia de los eventos

inciertos.

37
 12. Se deben estimar los correspondientes valores esperados para cada rama

del árbol. La resolución es hacia atrás.

Gráfico 3. Ejemplo Árbol de Decisión

De esta forma la primera decisión consiste en construir una instalación pequeña

o grande. Si la instalación es pequeña y la demanda es baja (con probabilidad de un

40%) no se hace nada y se obtiene $200 de ganancia, sin embargo, si la instalación es

pequeña y la demanda es alta (con probabilidad de un 60%), nos enfrentamos a una

segunda decisión: expandirse (con ganancia estimada de $270) o no expandirse (con

ganancia estimada de $223).

Por otro lado, si se decide por una instalación grande la demanda puede ser alta (con

probabilidad de un 60%) en cuyo caso la ganancia es de $800 (y no se hace nada más) o

la demanda puede ser baja (con probabilidad de un 40%), enfrentándose en este último

caso a una nueva decisión: estimular o no la demanda. Si no se hace nada (es decir, si no

se estimula la demanda) la ganancia será de $40 y si se estimula (realizar publicidad) la

respuesta puede ser moderada (con probabilidad de un 30%) y ganancia estimada de

$20 o considerable (con probabilidad estimada de un 70%) y ganancia de $220. (Garcia,

2018)

38
 Gráfico 4. Ejemplo Árbol de Decisión

La gerencia por tanto debe construir la instalación grande con una ganancia esperada

de $544 ($544=$160*0,4+$800*0,6 y además $160=$20*0,3+$220*0,7. La ganancia

esperada asociada a la instalación pequeña es de $242). Notar que esta decisión (el

tamaño de la instalación) es la única que se toma ahora. Las decisiones siguientes se

toman después de ver si la demanda es baja o alta. (Garcia, 2018)

6. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA TOMA DE

DECISIONES

Desmenuzando este concepto, primero es necesario introducir el concepto y

definición de “pensamiento”. Cuando hablamos de pensamiento entramos al terreno de

la psicología que es la ciencia que estudia la mente humana, los estados y procesos

mentales, característicos de una persona o clase de persona. (Webster’s, 1999).

(Rubinstein, 1979), explica que “el pensamiento es el proceso de reflejo en la

conciencia del hombre de la esencia de la cosas, de los vínculos y relaciones entre los

objetos o fenómenos de la realidad”.

39
 Y para complementar y aclarar, el escritor V. Petrovsky define que “pensamiento es

el proceso psíquico socialmente condicionado y relacionado con el lenguaje, dirigido a

la búsqueda y descubrimiento de algo sustancialmente nuevo”. El pensamiento surge

basado en la actividad práctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente

sus límites” (citado por Guillermo Ronda, 1996).

6.1. ¿Qué es el pensamiento estratégico?

La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que

debe perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de

que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma.

La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte, es

el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede ser eludido.”

“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el

conflicto”. (Tzu, 2.500 Años, pág. 4).

El pensamiento estratégico exige la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común, mediante la cual la organización pueda avanzar hacia un futuro

satisfactorio para todos; al mismo tiempo, el pensamiento estratégico incluye la

aplicación del juicio razonado basado en la experiencia y en la tradición histórica para

determinar las direcciones futuras.

Pero el pensamiento estratégico no trata solamente del futuro, también constituye el

cimiento de las decisiones cotidianas. La efectividad de las decisiones del día a día

descansa sobre la base de su significado en el mediano y largo plazo. Por ello, estrategia

y decisión son términos que no pueden abordarse de forma separada. (Pensamiento

Estratégico y Toma de Decisiones, 2010).

40
 A diferencia de la deducción, toda decisión implica la conjunción de varios factores,

entre ellos la visión, el dominio de la realidad, la innovación, la motivación, el talento y

el sentido de oportunidad. De igual modo, tomar decisiones implica actuar con libertad

asumiendo riesgos y responsabilidades con toda la carga racional y emocional que ello

implica.

El pensamiento estratégico está relacionado con el conocimiento y el análisis

utilizado por el hombre como una alternativa para solucionar los problemas y alcanzar

los objetivos finales, lo que proyectará las empresas hacia el futuro deseado.

Las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de su actividad,

han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción

de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.

6.2. Importancia del pensamiento estratégico en la toma de decisiones

Es fundamental en casi todas las áreas de la vida, ya sea en el entorno emocional, en

el familiar o en el laboral. Para entender bien que significa este concepto, es preciso

revisar y comprender los tres conceptos que engloba, que son; objetivos, estrategia y

táctica.

Para ello voy a explicar brevemente que es y qué significa cada uno de ellos:

El concepto estrategia se utiliza, en general, para referirse a un plan ideado para

lograr un determinado fin, es decir, la estrategia es el plan general que se establece en

un momento determinado para conseguir un objetivo.

Táctica son las acciones concretas que se van a desarrollar para lograr la estrategia

planificada, es decir, son los métodos y acciones específicas que se aplican de acuerdo a

las circunstancias para cumplir de forma efectiva el plan estratégico. Estas acciones

tienen que ser siempre coherentes con la estrategia.

41
 Pero la estrategia y la táctica no sirven de nada si no tenemos muy bien definidos los

objetivos que queremos conseguir.

El tema de la estrategia nunca había sido tan importante como ahora debido a un

ambiente altamente competitivo, tanto en los mercados locales como internacionales.

Un entorno de negocios cada vez más cambiante e impredecible, obliga a las

organizaciones a ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las

necesidades de sus clientes.

En las palabras de Porter, “la necesidad de pensar en forma estratégica nunca ha sido

mayor. El poco crecimiento, la apertura de los mercados, la globalización, el rápido

cambio tecnológico, han sacudido a todas las industrias”. (Michael, 1993).

El pensamiento estratégico es un talento que si es aplicado por los directores de

manera creativa y continua es posible generar ideas estratégicamente viables que

garanticen el éxito de la organización, sin importar que se encuentre en un entorno

cambiante.

La creatividad no es más que un reto al mejoramiento y a la innovación en la

organización frente a las nuevas oportunidades y amenazas de su entorno que desafían

la misión de la empresa. Es un instrumento de solución a los problemas implícitos para

el beneficio de la calidad de vida de la organización y de los usuarios.

Por ejemplo si quiero o necesito mejorar en mis relaciones sociales, puedo realizar

la siguiente planificación psico-estrategica de vida.

• Objetivo: Incrementar mi círculo social y tener una vida social activa y

satisfactoria.

42
 • Estrategia: Resultar socialmente interesante y personalmente atractivo, de

forma que me acepten sin problemas en aquellos círculos sociales en los que me

quiero integrar.

• Táctica: Cuidar la higiene diariamente, ponerme al día en las tendencias de la

moda, vestirme de forma adecuada y atractiva, aprender anécdotas y chistes y

aprender a contarlos de forma adecuada, mejorar mis habilidades sociales de

escucha y empatía, ir con frecuencia al gimnasio y cuidarme físicamente,

frecuentar círculos sociales en los que pueda encontrar personas afines, practicar

deportes y actividades grupales que me permitan un contacto estrecho y

continuo con un grupo de gente, desarrollar una actitud optimista, etc.

6.3. Técnicas para desarrollar el pensamiento estratégico en la Toma de Decisiones

Si bien es cierto que el pensamiento estratégico se ha definido como un talento

innato de algunos privilegiados por la naturaleza, está suficientemente demostrado que

las habilidades creativas de los estrategas pueden ser incrementadas y reforzadas con

ejercicios prácticos aplicados a las empresas. (Fred, 2003).

Entre las técnicas más usadas están las siguientes:

 Estudio de casos de estrategia empresarial, según la metodología propuesta por

la Escuela de Negocios de Harvard.

 Benchmarking Competitivo o Externo, es un estudio comparativo de los

productos, servicios, procesos y resultados comerciales, entre empresas

competidoras de un mismo sector con el fin de mejorar continuamente e

implementar las mejores prácticas dela industria.

 Análisis F.O.D.A. El análisis comparativo de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, de la empresa con sus principales competidores.

43
  Brainstorm: lista de preguntas relacionadas con la estrategia actual. El proceso

de pensamiento estratégico se convierte en el hábito de formularse preguntas que

cuestionen y reestructuren los modelos de ideas del estratega.

 Análisis de las 5 fuerzas del mercado según Michael Porter, con el propósito de

evaluar cómo influyen las fuerzas en la estrategia competitiva de la compañía.

 Revisión de la visión de la compañía, con el objetivo de redefinirla y evaluar si

los cambios del entorno influyen en un cambio de la visión.

 Programas de computadoras con los cuales se pueda interactuar y simular

situaciones que afecten a la empresa y permitan revaluar la estrategia

competitiva.

 Análisis de estudios de mercado orientados al consumidor, los competidores,

proveedores, etc., con el fin de evaluar el entorno y las macro tendencias en el

mercado.

7. LA TEORÍA DE JUEGOS

La teoría de juegos es una rama de la economía que estudia las decisiones en las que

para que un individuo tenga éxito tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por

el resto de los agentes que intervienen en la situación. La teoría de juegos como estudio

matemático no se ha utilizado exclusivamente en la economía, sino en la gestión,

estrategia, psicología o incluso en biología. No tenemos que preguntarnos qué vamos a

hacer, tenemos que preguntarnos qué vamos a hacer teniendo en cuenta lo que

pensamos que harán los demás, ellos actuarán pensando según crean que van a ser

nuestras actuaciones. La teoría de juegos ha sido utilizada en muchas decisiones

empresariales, económicas, políticas o incluso para ganar jugando al póker.

44
 Para representar gráficamente en teoría de juegos se suelen utilizar matrices

(también conocidas como forma normal) y árboles de decisión como herramientas para

comprender mejor los razonamientos que llevan a un punto u otro. Además los juegos

se pueden resolver usando las matemáticas, aunque suelen ser bastante sofisticadas

como para entrar en profundidad.

Equilibrio de Nash

El equilibrio de Nash se alcanza en una situación en la que ninguno de los jugadores

(o agentes) de un juego en el que hay dos o más jugadores, todos conocen los

equilibrios de los demás, quieren cambiar unilateralmente su decisión porque cambiarla

supondría empeorar su condición. Cuando todos los jugadores han tomado una decisión

y no pueden cambiarla sin empeorar su bienestar, se considera que se ha alcanzado

un equilibrio de Nash.

El equilibrio de Nash puede no ser Pareto eficiente (es decir, puede haber una

situación en la que todos los jugadores incrementen su bienestar sin perjudicar a los

demás). No obstante, en ocasiones el equilibrio de Nash es la única alternativa dadas las

reglas del juego a pesar de que exista un óptimo de Pareto.

El equilibrio de Nash se ha utilizado para regular situaciones de competencia entre

empresas y diseñar subastas de adjudicaciones públicas. Una legislación que tenga en

cuenta el equilibrio de Nash puede evitar oligopolios, por eso en la legislación

antimonopolio se suele buscar formas de evitar que se pacten precios entre las partes

implicadas.

45
 El dilema del prisionero

El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de teoría de juegos. Supongamos

que detienen a dos personas por delitos menores que les costarían a cada una dos años

de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor, pero necesitan pruebas,

supongamos que una declaración de uno de los dos.

Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata y

el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito.

Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en

habitaciones separadas) ¿qué harán?

Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos qué hará el otro por

lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que haga, ya que

en ambas situaciones minimizamos los años de pena esperados en la cárcel. Si el otro

nos delata iremos seis años en vez de diez y si no nos delata iremos uno en vez de dos.

Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo más probable es que llegue a

la misma decisión. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo seis

años entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido sólo dos. La

situación alcanzada es un equilibrio de Nash, porque ambas partes no pueden cambiar

sin empeorar. Es decir, no se haya la mejor situación para las partes.

46
Conclusiones:
 En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolución de un

problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado de liderazgo

que haya en la alta dirección. Es además un factor determinante en el área de

recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones correctas

basadas en hechos históricos, no obstante, hay otras formas de tomar decisiones

y enfrentar las posibles soluciones.

 En la toma de decisiones es importante que se establezca las situaciones que se

van a resolver y los pasos para su resolución, se deberían establecer fechas

periódicas de control, supervisión, y revisión.

 En el análisis de sensibilidad el gerente o directivo deberá tomar en cuenta el

mayor impacto sobre la solución óptima que mejor le convenga a la empresa. Es

importante conocer cuáles son los datos más importantes y cuales deben

determinarse con mayor exactitud.

 El pensamiento estratégico para identificar, analizar y evaluar los elementos

clave para el éxito de la organización proveniente del entorno y de sus

condiciones intrínsecas; como, por ejemplo, cuando diseñan y revisan la

estructura, la misión y la visión de la organización.

 El árbol de es un método analítico que a través de una representación

esquemática de las alternativas disponible facilita la toma de mejores decisiones

facilitando el proceso de toma de decisiones.

 El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y

es, en gran medida, de naturaleza intuitiva; por otra parte, la creatividad es una

cualidad altamente sobrevaluada si tenemos en cuenta que todos somos iguales,

47
 ya que todos tenemos ideas, pero con la diferencia que algunos recurrirán a

métodos no convencionales para poder concretarlas.

 La teoría de juegos es una de las partes de la investigación económica reciente

que más atención está atrayendo en los últimos años. Además, sus aplicaciones

prácticas han sido utilizadas en la práctica en multitud de ámbitos, como por

ejemplo el del dilema del prisionero para regular y evitar situaciones de

oligopolio.

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