GERENCIA ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN

POR MEDIO DE UNA TÉCNICA CREATIVA

Autores
JOSÉ LAUREANO GÁMEZ MEJÍA
ANA MARÍA JULIO MOLINA
INGRITH MAYELBY LÓPEZ UNIGARRO
EDINSON JESÚS MAESTRE CHIQUILLO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESP. GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
2019
 GERENCIA ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN

POR MEDIO DE UNA TÉCNICA CREATIVA

Autores
JOSÉ LAUREANO GÁMEZ MEJÍA
ANA MARÍA JULIO MOLINA
INGRITH MAYELBY LÓPEZ UNIGARRO
EDINSON JESÚS MAESTRE CHIQUILLO

Asesor Académico
NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESP. GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
2019
 Contenido

Introducción. ................................................................................................................ 1

Objetivos ...................................................................................................................... 5

1. Identificación y descripción de la empresa ................................................................ 6

Razón Social ................................................................................................................. 6

Ubicación ...................................................................................................................... 7
Actividad Económica .................................................................................................... 7

Misión ........................................................................................................................... 7

Visión............................................................................................................................ 8

Pilares estratégicos ........................................................................................................ 8

2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos ...................................................... 8

Descripción del área ...................................................................................................... 8

3. Gerente del área técnica, planeación y proyectos ................................................10

Características del gerente del área técnica, planeación y proyectos .......................11

Descripción de las habilidades gerenciales ....................................................................13

Problemática identificada en la gerencia .......................................................................13

4. Conceptualización técnica del pensamiento creativo ..............................................15

Técnica de los seis sombreros .....................................................................................15

5. Aplicación de los seis sombreros para pensar ..........................................................19

6. Herramientas gerenciales ...........................................................................................20

Planteamiento de una herramienta de gerencia ..............................................................21

Seis Sigma ....................................................................................................................22

7. Reflexión en el marco de la empresa ..........................................................................31

Conclusiones y reflexiones ..............................................................................................33

Referencias bibliograficas ...............................................................................................36
 Introducción

En el transcurso de nuestras vidas tenemos un momento en el cual llegamos a ser

empleados de una organización pasando quizás toda nuestra vida trabajando para suplir

nuestras necesidades y cumplir con nuestras ocupaciones y obligaciones del diario vivir.

Dichas organizaciones son administradas para poder llevar un orden consecutivo y

planeado de las labores siendo así la organización una estructura administrativa creada con

un objetivo y con metas por cumplir, apoyándose enteramente del talento humano y del

capital. Estas cuentan con diferentes cargos los cuales están divididos en rangos el líder de

una empresa es llamado gerente que es la persona encargada de liderar todos los procesos

de una empresa con un orden lógico, consecutivo y organizado para poder cumplir las

metas propuestas basándose fundamentalmente en tres principios: eficiencia, eficacia y

productividad; un gerente tiene múltiples funciones pero siempre siendo apoyado por el

talento humano siendo el la cabeza visible de todos los procesos los cuales son llevados de

manera planeada, organizada, direccionada y controlada con el único fin antes mencionado

de lograr los objetivos propuestos.

Con este trabajo los autores queremos aprender a identificar las habilidades de un buen

gerente para el desarrollo de su efectivo quehacer profesional, para liderar, motivar,

innovar, crear y trabajar en equipo, negociar, tomar decisiones y ser creativos pero también

aprender a conocer la problemática de esa gerencia porque si bien es cierto todo cargo

tiene una problemática por la cual trabajar; reconocer y aplicar estas habilidades nos

ayudaran a ser buenos líderes, con una comunicación efectiva y objetiva, creativos,

visionarios, buenos negociadores a la toma de decisiones creando así un buen entorno

laboral logrando un efectivo direccionamiento de la organización a cargo.

 Objetivos

Objetivo general

 Formular habilidades gerenciales, técnicas de creatividad empresarial y

herramientas gerenciales al interior de la vicepresidencia Técnica, Planeación y

Proyectos de Cerrejón para la solución de conflictos.

Objetivos específicos

 Identificar y comprender de los conceptos básicos de las habilidades gerenciales y

herramientas de creatividad empresarial que pueden ser aplicadas dentro de una

organización.

 Reconocer mediante la práctica, las diversas técnicas de pensamiento creativo y

herramientas de gerencia para la solución de problemáticas al interior de la

organización.

 Efectuar una breve conceptualización teórica de una técnica de pensamiento

creativo.

 Plantear el abordaje de una herramienta gerencial en la organización

1. Identificación y descripción de la empresa

El cerrejón es una de las operaciones de minería y transporte integrado más grandes

del mundo, es un importante actor de la economía en Colombia y motor de La Guajira,

integrado por una mina de carbón térmico a cielo abierto, un línea férrea de 150 km y un

puerto marítimo con capacidad para manejar embarcaciones de hasta 180.000 Ton. La

empresa tiene cuenta con sede administrativa en Bogotá D.C. Carbones del Cerrejón LLC y

un centro de operaciones, el cual está ubicada en el departamento de La Guajira, en

jurisdicción de los municipios de Albania, Barrancas, Hatonuevo y Maicao, su área minera

se extiende a lo largo de 50 Km en el valle del rio Ranchería, entre la Sierra Nevada de

Santa Marta y la Serranía del Perijá con una extensión de 69364 hectáreas, se producen más

de 32 millones de toneladas por año de carbón y comprende varios depósitos: EWP, Patilla,

Tabaco, La Puente, Oreganal, Tajo 100, Annex y Comuneros. El carbón de Cerrejón se

utiliza para generación eléctrica, particularmente en el mercado atlántico, en Norteamérica,

Europa y América Latina y, en menor grado, en el Pacífico. Una pequeña parte también se

destina para uso industrial y calefacción doméstica. La empresa asociada de Carbones del

Cerrejón, CMC Coal Marketing Company, es la comercializadora global exclusiva del

producto. Fundada en 1975, Carbones del Cerrejón es propiedad en partes iguales del grupo

de recursos anglo-australiano BHP Billiton, Glencore y Anglo American de Sudáfrica.

 Razón Social: Carbones del Cerrejón LLC

Figura. 1. Logotipo Institucional

Fuente: www.cerrejon.com

 Identificación: NIT. 860069804-2

 Ubicación:

Sede administrativa: Calle 100 # 19-54 Bogotá D.C.

Centro de operaciones: Mina El Cerrejón, Albania - La Guajira / Puerto Bolívar

Figura. 2. Ubicación geográfica Cerrejón

Fuente: Cerrejón. Informe de Sostenibilidad (2014)

Disponible en: http://www.cerrejon.com/wp-content/2014-min

 Actividad económica: Exploración, extracción, transporte, embarque y exportación

de carbón térmico.

Figura. 3. Extracción de carbón térmico

Fuente: www.latinomineria.com

 Misión: Producir y exportar carbón de manera eficiente, confiable y rentable,

cumpliendo con los más altos estándares en seguridad, salud, medio ambiente y
 ética empresarial, contribuyendo al progreso de nuestra gente, las comunidades

vecinas y La Guajira.

 Visión: Ser el productor y exportador de carbón líder a nivel mundial y un aliado

clave para el progreso y desarrollo sostenible de La Guajira.

 Pilares estratégicos:

Seguridad y salud

Talento humano

Responsabilidad social y ambiental

Excelencia operacional

Gestión de proyectos

Rentabilidad

 Número de empleados: 59976 a diciembre de 2017

 Lema: “Minería Responsable”

2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos

Descripción del área

La gerencia técnica, planeación y proyectos es una dependencia estratégica de la

Vicepresidencia de Planeación y Proyectos (VPP) de Cerrejón que tiene como funciones

formular, fortalecer, coordinar y ejecutar la implementación de proyectos de expansión

minera y de infraestructura de la organización. Esta oficina se encarga de acompañar a las

demás dependencias en la definición de planes estratégicos; promueve, asesora y lleva a

cabo la evaluación en la aplicación de técnicas y tecnologías para la planificación,

ejecución y gestión de proyectos a nivel institucional.

 Figura. 4. Esquema Organizacional

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA GERENCIA DE
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA DE ASUNTOS RECURSOS
DE PLANEACION Y GERENCIA LEGAL EJECUTIVA Y DE
FINANCIERA PUBLICOS Y HUMANOS Y
PROYECTOS OPERACIONES
COMUNICACIONES SERVICIOS

GERENCIA TECNICA, VIICEPRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA
PLANEACION Y DE
DE PRODUCCION
PROYECTOS MANTENIMIENTO

Fuente: Cerrejón. Informe Anual de Gestión. (2017)

El proyecto minero que en la actualidad adelanta Cerrejón requiere de la planeación

y ejecución de proyectos sostenibles de infraestructura y minería que respondan a las

necesidades y requerimientos de la compañía, cada uno de estos proyectos se planean y

ejecutan con los más altos estándares de seguridad y de calidad de manera eficiente y

confiable. Esta importante área de la organización cuenta con los recursos y elementos

necesarios para la planificación estratégica y ejecución de proyectos medio y alto impacto,

con alcance a corto, mediano y largo plazo dentro de un esquema alineado al marco

estratégico y organizacional de Cerrejón.

Los procesos que han estado a cargo de este equipo de trabajo están relacionados con

la estructuración de proyectos bajo metodología Project Management Instituto PMI y

herramienta C-Proyecta, planeación estratégica y operativa, gestión de reportes e

información para los grupos de interés y gestión documental. FCPG (2018).

La gerencia técnica, planeación y proyectos está conformada por un equipo

profesional multidisciplinario altamente efectivo en el que cada uno de sus miembros posee

una diferente personalidad, conducta y creencias; es precisamente estas diferencias lo que

contribuye a que el equipo se encuentre en plena capacidad de intervenir con éxito cada

etapa de los distintos proyectos, logrando asi aumentar la satisfacción, la efectividad y la

productividad de la compañía.

Según Jones y George (2014) la comunicación se define como el hecho de

compartir información entre dos o más individuos o grupos para llegar a un entendimiento

común. En el texto comunicación organizacional, de Adler y Marquardt se define que la

comunicación es horizontal toda vez que esta permite coordinar tareas y resolver

problemas, alcanzando de este modo una mayor cooperación entre los empleados, que tiene

distintas obligaciones; en ese sentido se puede establecer que al interior del área Técnica,

Planeación y Proyectos de Cerrejón la comunicación es horizontal con cada miembro del

equipo y multicanal puesto que fluye en todas las direcciones.

Figura. 5. Comunicación multicanal

COMUNICACION

COMUNICACION COMUNICACION

COMUNICACION COMUNICACION

Fuente: Sanchez, J. Gerencia Organizacional

3. Gerente oficina técnica, planeación y proyectos

Las organizaciones deben tomar conciencia y desarrollar una buena metodología

que les permita reducir los riesgos y los costos. La gestión de proyectos aporta grandes
beneficios en estos rubros y genera ventajas tanto en términos de maximización de calidad

como manejo de manejo eficiente de los recursos. La gestión de proyectos se define como a

la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto para satisfacer los requisitos. Martínez, (2017).

En ese sentido, el gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos es la persona

encargada de gestionar las restricciones de la misma: alcance, calidad, administración

efectiva del tiempo, costos, riesgos y la satisfacción del cliente (interno y externo), para

lograr este objetivo el gerente participa activamente en la definición y presentación de las

diferentes etapas del proyecto. Una vez definida la presentación del proyecto, el gerente

define los objetivos en función de la petición del cliente y planifica con su equipo de

trabajo las fechas, plazos responsabilidades, recursos y costos del proyecto, En la fase de

ejecución, el gerente de proyectos indeleblemente supervisa e inspecciona cada tarea con el

fin de medir su evolución y el desempeño de cada uno de los involucrados. El gerente

posee además la capacidad para gestionar estratégicamente los recursos, implementando de

manera permanente soluciones a problemáticas de diferente índole y manejos de cambio

cuando el proyecto así lo requiere, lo cual exige prescindir de una serie de características y

habilidades para evaluar y tomar decisiones con base en criterios bien definidos, los cuales

a su vez reflejan compromiso y productividad al interior de la compañía.

Características del gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos

La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una

persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de un

conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y determina su

comportamiento y actitudes El liderazgo es la capacidad o habilidad que posee una persona

para motivar e inspirar a otros para alcanzar un objetivo común. Berta Madrigal al citar a

Jorge Terry en el libro Habilidades Directivas, afirma que el liderazgo es la actividad de

influir en la gente para que se empeñe de buena gana en los objetivos del grupo. Desde el

punto de vista administrativo y organizacional existen varios estilos de liderazgo.

Chiavenato (2004), establece que los estilos de liderazgo se encuentran determinados por

los modos o formas peculiares de dirigir a las personas de acuerdo con ciertas situaciones.

Los miembros del equipo la oficina técnica, planeación y proyectos definen al

gerente de esta área como una persona participativa e incluyente, que acepta la

participación de los empleados, y delega responsabilidades. Se rige por la conducta resalta

el trabajo bien hecho y no cuestiona a la persona sino las acciones. Ante la identificación de

problemas y oportunidades de mejora establece diferentes alternativas de solución para

lograr la consecución de los objetivos. Permanentemente motiva e inspira el trabajo en

equipo para reducir esfuerzos y multiplicar resultados. Con base en lo anterior y según lo

que define Berta Madrigal en la matriz comparativa de estilos de mando, se puede inferir

que el gerente del área técnica, planeación y proyectos es un líder con estilo democrático.

Otras características que sobresalen del gerente del área son:

 Respetuoso  Honestidad y sinceridad

 Motivador  Responsabilidad

 Inspirador  Manejo de conflictos

 Delegar y confiar  Control

 Planeación y dirección  Organizado y estructurado

 Descripción de las habilidades gerenciales

La palabra habilidad se refiere a la capacidad de hacer o ejecutar. Habilidad es la

capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados

previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y

con el máximo de seguridad. Guthie Knapp, (2007). El gerente de la oficina técnica,

planeación y proyectos se destaca dentro de la organización por sus habilidades para

liderar, comunicar y asignar claramente a cada miembro del equipo, las actividades y

responsabilidades a ejecutar, de tal forma que le transfiere a cada uno de los lideres la

facultad de poder actuar de conformidad a los lineamientos de la alta gerencia.

Habilidades del gerente del área técnica, planeación y Proyectos.

Madrigal en su libro Habilidades Directivas, expresa que cuando nos referimos a las

habilidades en plural, encontramos que ello se vincula a una serie de tareas, implican un

entorno, se demuestran en la realización de las tareas con regularidad y eficacia y, sobre

todo, se adquieren, se aprenden y se perfeccionan.

Habilidades directivas.

 Técnicas y/o Profesionales: El gerente es profesional de la ingeniería civil y

Geología, posee la capacidad de utilizar en su favor o para el equipo de trabajo

todos los recursos y relaciones necesarios con el fin de desarrollar tareas

específicas que le permiten afrontar los problemas que se presenten.

 Interpersonales: El gerente tiene las habilidades para el trabajo en equipo, con

espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades

de otras personas. La habilidad humana influye en las demás personas a partir

 de la motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr

determinados propósitos. Algunas de las habilidades interpersonales que posee

el gerente de esta área son:

 Motivación  Administración

 Inteligencia emocional estratégica

 Dirección y supervisión  Liderazgo

 Delegación y  Administración del

facultamiento tiempo

 Actitud ante el cambio  Negociación

 Sociales: Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de

comportamientos interpersonales complejos. Éstas no son un rasgo de la

personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y

adquiridos. Emperatriz Torres Tasso (1997). Se refiere a las acciones del

gerente para con los demás incluyendo su equipo de trabajo y viceversa. Ello es

el resultado del intercambio que se da con la convivencia humana. Las

habilidades sociales más sobresalientes que posee el gerente de esta área son:

 Saludar  Conversar

 Cortesía  Expresar emociones

 Amabilidad  Solución de problemas

 Cooperar interpersonales

Problemática identificada en la gerencia

Es importante que durante la planeación de un proyecto todos los actores involucrados

identifiquen los riesgos, técnicas y metodologías a implementar para la correcta ejecución

del proyecto. Sin embargo, en la fase de planificación de proyectos se ha identificado

ciertas inconsistencias que ocasionan un estrés sobre la fase de ejecución. Los diseños

detallados de proyecto no se ajustan a lo que está en campo, una de las principales causas es

que la persona designada para recibir los diseños no verifica la información. Esta condición

genera un NO CONFORME al interior de la dependencia, causando retrasos y sobrecosto

en el presupuesto del proyecto.

4. Conceptualización técnica de pensamiento creativo

Técnica seis sombreros para pensar

Es importante dentro de esta área optimizar el recurso tiempo y dinero, para lo cual se

toma como referencia esta técnica la cual fue desarrollada por Edward De Bono en los años

80’s. “Generalmente, los únicos que están satisfechos con su capacidad de pensamiento son

aquellos pobres pensadores que creen que el objetivo de pensar es probar que tienen razón,

para su propia satisfacción” Edward de Bono. El método de los seis sombreros se basa a

que como humanos estamos expuestos a las razones lógicas y factores externos como

emociones, inconvenientes, hechos e intuición influyéndonos a la hora de tomar decisiones,

permitiendo avanzar paso a paso en la solución de una problemática, la cual debe hacerse

de manera sistemática y colectiva, siendo así, como Los Seis Sombreros controla los

diferentes tipos de pensamiento que se dan en las reuniones de trabajo o comités

permitiendo ser más flexibles, tener otros enfoques, ser más reflexivos y tener otras

perspectivas, haciendo eficientes la toma de decisiones, la calidad de las relaciones

interpersonal en grupo de trabajo y el mejoramiento de la productividad del área.

Esta técnica según Silvia Chauvin editora de mujeres de empresa, permite:

  Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero”

está representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las

defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar.

 Dirigir la atención: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de

forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis

aspectos diferentes.

 Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un

sombrero, se le está pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se le

está dando permiso para ser puramente emocional

 Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas

reglas para el “juego” de pensar y particularmente para la forma del pensamiento

que se ocupa de trazar mapas como opuesto – o distinto- al de discutir

La técnica se utiliza en sesiones de trabajo, comités, juntas, las cuales abordan los

problemas en etapas y a cada etapa corresponde uno de seis diferentes sombreros: blanco,

rojo, negro, amarillo, verde y azul. Cada uno define un tipo de pensamiento:

Figura 6. Técnica de los seis sombreros para pensar.

Fuente: www.liderazgoymercadeo.co/la-teoria-de-los-seis-sombreros/
 Sombrero blanco: Estructura mental neutral y objetiva, enfoque en cifras,

hechos concretos, información y datos concretos no suposiciones.

 Sombrero rojo: expresa emociones, es lo opuesto del anterior, representa la

visión emocional, reconociendo que las emociones son parte de los procesos

del pensamiento. Al “usar” este sombrero, nos abrimos a la expresión de las

emociones o sentimientos (infelices, duda, felices, neutros) e intuiciones y

presentimientos.

 Sombrero negro: Demuestra cuidado, precaución. Esta forma de

pensamiento permite identificar conflictos potenciales y considera los

riesgos, se utilizan expresiones negativas y no optimistas. Ayuda a decidir si

se mantiene la estrategia o se ajusta la problemática, los argumentos deben

ser correctos y sólidos.

 Sombrero amarillo: Simboliza el pensamiento positivo. Busca los

beneficios de una idea, su posible valor en la práctica. Realiza una

evaluación favorable de un plan, pero desde una base lógica; la propuesta

debe tener una razón de ser. Es lo contrario al sombrero negro, ya que se

basa en el optimismo medido para la solución de problemas dando nuevas

ideas y oportunidades de crecimiento.

 Sombrero verde: Es la representación de la creatividad, energía y

crecimiento de las nuevas ideas. Pensar desde esta óptica nos lleva a plantear

las alternativas o soluciones a los potenciales conflictos y problemas que

surgen desde la visión del sombrero negro.

  Sombrero azul: Indica autoridad, control. Le corresponde dirigir el

pensamiento del grupo, lo organiza, controla el proceso (decide los cambios

de sombrero) y es el responsable de definir el objetivo de una reunión.

Determina cuándo es momento de presentar un resumen y conclusiones, o

establece los pasos a seguir si considera que no se ha avanzado en la

solución de un tema. Como es evidente, este rol recae en el líder o

coordinador de la sesión de trabajo.

Así concluye la escritora Sabater Valeria en su artículo, “la técnica de los seis sombreros

para pensar de Edward de Bono sigue siendo una buena estrategia para mejorar la calidad

de nuestra toma de decisiones. Gracias a ella aplicamos los estilos de pensamiento

necesarios para valorar los problemas o los hechos que nos rodean desde todas las

perspectivas y enfoques posibles. Las repuestas que emitamos después no solo serán más

acertadas, sino que también serán mucho más creativas y originales.”

5. Aplicación de la técnica creativa de los seis sombreros

La problemática a abordar es el no cumplimiento de los diseños a la hora de ejecutar

obra, una vez plasmados los diseños en campo estos, no coinciden con lo que deberia ser,

encontrando obstaculos, los cuales deben ser recalculados o rediseñados, como

consecuencia estos atraen: atrazos en tiempo, atrazos en produccion y sobrecostos del

proyecto,esto se debe a una falta de comunicación, observacion y analisis, replanteamientos

topograficos, revision y control de los diseños entregados a esta area.

En un concenso, en esta area planteamoslo sigiuiente:

 Analizar lo ocurrido: ¿Por qué? no coinciden los diseños en campo, se debe revisar la

informacion(estudio de suelos, levantamientos topograficos) con la que el diseñador realizo

el diseño, el replateamiento y la localizacion, asi mismo la estructura a utilizar para dicho

fin, pensamiento neutral.

Buscar el responsable o el porque fallo el diseño, dado al no cumplimiento en campo a la

hora de ejecutar; se resalta que por fallas humanas el proyecto se elevara en costos y tiempo

para corregir el error, pensamiento negativo.

La alternativa de solucion para este problema, recae en la ejecucion del diseño

adptandolo en campo siempre y cuando se cumpla con reglamentos y estandares de calidad,

por ejemplo areas, traslapos, equivalencia de aceros, equivalencia de materiales, la idea es

no parar mi generar stand by en obra, pensamiento creativo.

Se espera que las entidades encargadas avalen los posibles cambios en los diseños, esto

en pro de la eficiencia de tiempo del proyecto. Pensamiento positivo.

Se refleja la tristeza e impotencia de que el area no este siendo eficaz ya que siempre se

debe alcanzar los objetivos, para optimizar la productividad del area.pensamiento pasional.

Cabe destacar que el gerente del area es el que lleva el control de la situacion y los

procesos que se determinen dentro de la problemática, El debera ser el que imparta

directrices para la correccion de los diseños, el acatara la recomendaciones que le impartan

los entes de control y sacara su mejor parte para salir del problema, siempre en mejorar de

su area para asi, mejorar la productividad del el Cerrejon.

 Figura 7. Tecnica de los Seis Sombreros, área técnica, planeación y proyectos

Fuente: Autores

6. Herramientas gerenciales

Drucker (1995) desde que surgieron “las primeras herramientas para el proceso de

información, hace treinta o cuarenta años, los empresarios o gerentes no han tenido en

cuenta el uso de los datos para la toma de decisiones en las empresas. De igual modo, las

nuevas herramientas traen cambios que no sólo afectan la forma cómo se realiza la gestión,

sino que también la forma cómo los negocios son vistos: generadores y optimización de los

recursos, generan valor agregado a la cadena de valor, eslabones de cadenas económicas,

órganos de la sociedad para la creación de riqueza, creativa e innovadora”.

Maldonado (2010) “las herramientas gerenciales, llamadas también teorías de gerencia,

son consideraciones conceptuales o semánticas. Si la gerencia es una ciencia o un arte, otra

discusión bizantina, que lleva más de 200 años, tanto así hace unos 103 años, Taylor, Fayol

entre otros, se atribuían haber creado la administración científica, y como tal formulaban

métodos, normas y procedimientos con ecuaciones de éxito que debían seguirse al pie de la

letra para llegar a ser un buen administrador. En la actualidad se plantean una serie de

teorías o herramientas, que más que eso, es la sagacidad, la inteligencia y el liderazgo que

imprime el gerente a la organización para conseguir los resultados esperados”.

En la actualidad existen diversas herramientas que permiten realizar cambios

fundamentales dentro de una organización, los cuales son indispensables en el mundo de

los negocios. El gerente debe utilizar y aplicar las herramientas gerenciales con el fin de

brindar soluciones a problemas organizacionales que afectan el desempeño de sus empresas

en el futuro.

Planteamiento de una herramienta de gerencia.

Plantear una herramienta de gerencia requiere en primera instancia, entender que las

herramientas gerenciales son alternativas para la toma de decisiones dentro de una

organización. Consecuentemente, estas se llevan a cabo según la necesidad de la

organización, y de cómo el gerente pretende abordar una problemática al interior de la

misma, todo ello en función de generar fuentes de solución. En general esta gestión se

encuentra encaminada en la consecución de metas, aumento de la productividad y la

competitividad, permanencia en el mercado, satisfacción de sus colaboradores, clientes y

proveedores.

Para abordar la problemática que hemos logrado identificar al interior de la oficina del

área técnica, planeación y proyectos de la empresa Cerrejón, planteamos utilizar una de las
herramientas gerenciales más eficaces en el ámbito que rodea la administración de

negocios, la estrategia de mejora continua SEIS SIGMA (6Σ).

Seis Sigma (6σ).

Conceptualización de la estrategia.

La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en

estadística para representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la

gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o

servicios, conformes con los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma (6σ), es

una filosofía de administración, la cual está enfocada en la eliminación del desperdicio

originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y

científico/practico y el uso de herramientas estadísticas. Seis Sigma (6σ) se introdujo por

primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezado por el

presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir los defectos de

productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que contribuyeron a

consolidar la estrategia Seis Sigma (6σ) y sus herramientas fueron Allied Signal, que inició

su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor decisivo de

su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente,

encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. En Latinoamérica,

Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis

Sigma (6σ) más exitoso.

 Descripción de la estrategia.

Seis Sigma (6σ), una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el

desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a

encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del

negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus

necesidades. Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y

cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres áreas

prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución

de los defectos. La meta de esta estrategia, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma

(6σ), es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de

oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora,

diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La clave está en desarrollar

proyectos con el propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los

productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma (6σ)

está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

Características de la estrategia.

 Dentro de la organización el liderazgo se debe encontrar en los niveles más altos de

la organización: El lliderazgo se encuentra comprometido de arriba hacia abajo. Seis

Sigma (6σ) es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma

de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia está comprendida y apoyada

desde la alta gerencia de la organización, empezando por su máximo líder.

 Dentro de la empresa se reconocen los siguientes roles:

Tabla 1. Organización Seis Sigma (6σ) para el área técnica, planeación y proyectos

Nombre
Rol Clave Posición Características Cantidad
Actor
Leader
Desarrollar y
Vicepresidente de Visión, liderazgo y
encausar la 1
(líder) Proyectos. autoridad.
filosofía.

Dedicación, entusiasmo,
Champion
Iniciar y coordinar Gerente del área fe en sus proyectos y
el despliegue de la técnica, planeación capacidad para 3
(Campeón)
filosofía. y proyectos. administrar varias
propuestas.

Master Black Brindar soporte

Habilidades y
técnico y experto en Superintendente de
Belt (Maestro conocimientos técnicos y
las metodologías y proyectos mineros y 1
estadísticos y liderazgo
herramientas de infraestructura.
Cinturón Negro) en proyectos.
estadísticas.
Black Belt Comunicación.
Aplicar la
Reconocido por el 5 por cada
(Cinturón metodología y Ingenieros líderes
personal por su cinturón
monitorear los de proyectos.
experiencia y negro
Negro) proyectos.
conocimientos técnicos.
Trabajo en equipo,
Green Belt Tomar los datos motivación, aplicación 2 por cada
Analistas de
directamente del de métodos, computación cinturón
(Cinturón Verde) proyectos.
proceso. y seguimiento. negro

Fuente: Instrumentos y técnicas de la gestión contemporánea, 2004.

Edición: Autores

Figura 8. Estructura humana en la oficina del área técnica Seis Sigma (6σ).

Leader
Vicepresidente de Proyectos

Champion
Gerente de Proyectos

Master Black Belt

Superintendente de Proyectos

Black Belt
Ingenieros Lideres de Proyectos

Green Belt
Analistas de Proyectos

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores
  Capacitación recibida por los diferentes actores de la organización (curriculum de

un Black Belt): Los diferentes actores del programa 6σ, y particularmente, varios de

ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general se conoce como el

currículum de un Black Belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160

horas. Este entrenamiento será organizado en cuatro o cinco semanas, no

consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso

DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus

responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación está separada por tres o

cuatro más de receso, durante las cuales el alumno regresa a sus actividades

normales y aplica parte de lo visto en el aula y avanza en el desarrollo de un

proyecto Seis Sigma (6σ) y en métodos para la calidad: herramientas estadísticas,

control estadístico, diseño de experimentos, etc.

 Está en la búsqueda de los requerimientos del cliente y se enfoca en el

mejoramiento de los procesos: El área técnica, planeación y proyectos debe buscar

que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles

de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis

Sigma (6σ). A partir de aquí se debe establecer prioridades y trabajar para

desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y

excedan las expectativas del cliente.

Desarrollo de la estrategia (Proceso DMAMC).

El proceso de aplicación de la filosofía Seis Sigma (6σ), en general, sigue un esquema o

ciclo definido como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Este esquema
conforma un proceso estructurado en cinco fases en las que se desarrollan técnicas y

herramientas estadísticas que llevan al cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

Figura 9. Estructura Ciclo DMAMC

Definir

DEFINIR MEDIR
Medir

Analizar
CONTROLAR ANALIZAR

Mejorar

MEJORAR
Controlar

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores

El desarrollo de la estrategia de negocio requiere del estudio de detalle de cada una

de las etapas de la metodología DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora continua

Seis Sigma (6σ).

Figura 9.1. Metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos

Definir
Definir el Medir
problema y
Verificar que
señalar cómo
pueden medir
afecta al
bien y
cliente para
determinar la
precisar los
situación
beneficios
actual
esperados del
proceso
Controlar Analizar
Diseñar un Identificar las
sistema que causas raíz,
mantenga las cómo se
mejoras genera el
logradas problema y
(controlar las confirmar las
Mejorar causas con
X vitales), y
cerrar el Evaluar e datos
proyecto implementar
soluciones,
asegurándose
de que se
reducen los
defectos

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores
 Fases de proyecto seis sigma (6σ).

La aplicación de la filosofía Seis Sigma adaptada a la oficina del área técnica,

planeación y proyectos de la empresa Cerrejón se empieza a desarrollar la última semana

del mes de Abril. En esta semana se organizan reuniones para que el grupo del proyecto

explique todo lo relacionado con la filosofía Seis Sigma al Presidente Ejecutivo y a su vez

la Junta Directiva. Después de hablar con los directivos, se desarrolla la siguiente

estructura humana seis sigma:

 Líder: Vicepresidente de Proyectos

 Champion: Gerente de Proyectos

 Master Black Belt: Superintendente de Proyectos

 Black Belt: Ingenieros Líderes de Proyecto

 Green Belt: Analistas de Proyecto

Selección del proyecto de mejora.

A partir de la tercera semana, se inicia el proceso de reconocimiento de la

organización, para conocer su actividad económica, clientes, productos, políticas, etc. En

esta misma semana y en reuniones posteriores, se indaga por los posibles problemas que

afectan la calidad del producto o proceso (características críticas de calidad) en la empresa.

Para llevar a cabo este proceso, se utilizan las herramientas de la Fase Definir del ciclo de

mejora Seis Sigma DMAMC.

Como primera herramienta se utiliza la Tormenta de Ideas. Todo el equipo de

mejora presenta sus opiniones acerca de la problemática identificada en la gerencia técnica,

planeación y proyectos, los cuales conllevan a la identificación de las características críticas

de calidad por tratar durante el proceso de mejora Seis Sigma. Esta reunión evidencia la
necesidad de desarrollar el diagrama de flujo del proceso de entrega de la información de

detalle.

Mediante la aplicación de la estructura cíclica DMAMC, se logra configurar un proceso

estructurado en cinco fases que permiten desarrollar técnicas y herramientas estadísticas

que conllevan al cumplimiento de los objetivos del proyecto.

1. Definir (D): En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan

las bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo

del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las

personas que intervienen en el proyecto. El primer paso para lograr un proyecto

exitoso será su selección adecuada que, por lo general, es responsabilidad de los

Champions y/o de los Black Belts.

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto

que el Champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición

especificando los diferentes elementos del marco del proyecto. De tal forma que, a

través de éste, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios

esperados, etc.

Realizar el diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo

o un mapeo de proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de las

métricas es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al

cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad del

proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad).

2. Medir (M): El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor

la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto a través de las

herramientas de mayor utilidad, tales como: mapeo de procesos a un nivel detallado,

 métodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras técnicas y

herramientas básicas estadísticas.

3. Analizar las causas raíz (A): La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz

del problema y comprender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas

con datos. Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema,

buscando llegar hasta las causas más profundas y confirmar éstas con datos. Las

herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,

diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control,

mapeo de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para

relacionar variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos,

prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etc.

4. Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que

atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es

recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas

causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas,

técnicas de pensamiento creativo, hojas de verificación, diseño de experimentos,

poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema

(causas) y no el efecto. Identificada la causa raíz, se procede a esbozar acciones

correctivas que plantean la forma cómo se lleva a cabo la mejora al proceso.

5. Controlar para mantener la mejora (C): En esta última fase del ciclo se procede una

vez más a dirigir el proceso de mejora bajo herramientas estadísticas que

monitoreen y controlen las mejoras presentadas y validadas. Es necesario saber que

si se han logrado los resultados esperados mediante la implementación de la

filosofía Seis Sigma (6σ), el proyecto de mejora no debe parar ahí, al contrario, se
 debe tener presente la mejora continua hasta alcanzar resultados positivos. Una vez

que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que

mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. Esto implica la participación

y adaptación a los cambios de todos los actores que participan en el proceso. En este

sentido, es necesario establecer un sistema de control para prevenir que los

problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir, impedir que las mejoras y

conocimiento obtenidos se olviden, mantener el desempeño del proceso, y alentar la

mejora continua.

Herramientas para Seis Sigma (6σ).

El éxito de la filosofía Seis Sigma (6σ) es saber utilizar cada herramienta en la forma y

momento adecuado. De ahí que es muy importante que la estructura humana para el

proyecto de mejora Seis Sigma (6σ) conozca a fondo estas herramientas; especialmente los

cinturones negros (Black Belt) y los cinturones verdes (Green Belt). A continuación se

presentan las herramientas más importantes y necesarias para la aplicación de la estrategia

de negocio Seis Sigma (6σ)

 Tabla 2. Índice de herramientas seis sigma (6σ).

FASE DEFINICION HERRAMIENTA PROPOSITO

Diagrama de flujo Definir el problema y señalar
Identificar las
cómo afecta al cliente para
DEFINIR características criticas del Encuesta
precisar los beneficios esperados
proyecto Tormenta de ideas del proceso
Diagrama de Pareto
Medir las características
Calculo del nivel sigma Verificar que se puede medir
críticas de calidad, e
MEDIR Histograma bien y determinar la situación
identificar la característica
actual
final Rendimiento de un
proceso
Diagrama causa/efecto
Analizar las característica (Ishikawa) Identificar las causas raíz, cómo
ANALIZAR final y determinar la causa se genera el problema y
raíz Estudio de habilidad o confirmar las causas con datos
capacidad del proceso
Diseño de
experimentos
Tabla Anova Evaluar e implementar
Realizar las mejoras
MEJORAR soluciones, asegurándose de que
respectivas Experimento factorial se reducen los defectos
Análisis de
interacciones
Diseñar un sistema que
mantenga las mejoras logradas
CONTROLAR Monitorear las mejoras Graficas de control
(controlar las variables vitales),
y cerrar el proyecto
Fuente: Perez, 2012.
Edición: Autor

7. Reflexión en el marco de la empresa

Las herramientas gerenciales hoy en día se han convertido en una pieza fundamental en

la dirigencia de las distintas empresas, aportando una guía; la cual, al utilizarse en conjunto

con las ideas y visión de los directivos, la gestión y participación de los cargos medios y la

comprensión y ejecución de los operarios, puede ser fundamental para el logro de los

objetivos y la proposición de metas aún más altas.

La herramienta gerencial propuesta para ser implementada en nuestra organización

es la filosofía Seis Sigma (6σ), es una forma más inteligente de dirigir un negocio, esta
pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados y se dirige a

tres áreas: Mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los

defectos. (Lefcovich M., 2009)

En toda empresa pueden presentarse errores, no importa cuál sea su actividad. Al ser

Cerrejón S.A. una empresa de explotación y producción de elementos del sector energético

(en este caso carbón) ciertos errores en los procesos pueden ser desastrosos, llevando

incluso a poner vidas en riesgo. Estos errores podrían trascender; ya que un cliente puede

mostrar su descontento o incluso terminar operaciones con la empresa si estos errores se

vuelven algo usual y transmitir su descontento a potenciales nuevos clientes y mercados.

Por eso al escoger esta herramienta gerencial lo que se busca es reducir esos errores hasta

tal punto que su probabilidad que ocurra sea mínima. Así que nuestra consideración en

escoger la herramienta Seis Sigma (6σ) se considera adecuada para la actividad

desarrollada por la empresa Cerrejón S.A.

Seis Sigma (6σ) puede ser más un cambio fundamental que, digamos, una adquisición

importante o una puesta en marcha de nuevos sistemas. (Pande, P., Neuman, R., Cavanagh,

R., 2002). Cabe resaltar que cuando se aplica una técnica, proceso, herramienta, siempre

habrá un ambiente de tensión y tal vez de resistencia al cambio y es ahí donde la aplicación

de Seis Sigma (6σ) tiene un aspecto a mejorar; y es que debe de contemplar un poco más el

factor humano junto al estadístico. Ya que, al aplicar esta técnica, el talento humano debe

de adaptarse a una nueva forma de trabajo; que al buscar reducir los errores al mínimo

(inclusive a cero errores), puede llegar a ser bastante estresante y desafiante para los
trabajadores de la empresa que llevan muchos años trabajando de cierta manera y a la que

ya están acostumbrados.

Esta técnica también puede ser implementada en el área de producción y/o fabricación

de un producto mueble, en el cual se tienen en cuenta las necesidades y expectativas de los

clientes, procurando disminuir al mínimo los defectos presentados en el o los artículos

fabricados, evitando así inconformidades y devoluciones de los productos, lo cual ayuda a

la empresa recibiendo opiniones positivas y atrayendo más clientes.

Como se ha mencionado anteriormente en el texto, al principio de la implementación de

la herramienta podríamos encontrar un ambiente de tensión y resistencia al cambio, pero al

final de la implementación y la continuación de las operaciones bajo esta herramienta;

obtendremos impactos positivos para la empresa Cerrejón S.A. ya que disminuiremos el

riesgo de errores que puedan llegar a impactar la producción y el incumplimiento ante los

clientes. Los trabajadores también se verán beneficiados ya que el riesgo de errores en la

ejecución de los procesos será menor, lo cual también disminuirá la probabilidad de

accidentes fatales.
 Conclusiones y reflexiones

 Concluimos que para ser buenos gerentes tenemos que ser buenos líderes poniendo

práctica las diferentes habilidades creativas del pensamiento no dejando a un lado al

talento humano que nos rodea y reconociendo el buen que hacer de cada quien.

 Una excelente estrategia para tomar una buena decisión y más adelante no arrepentirnos

pero que sobre todo sea una decisión con calidad es utilizar el método de los seis

sobreros para pensar ya que es una técnica muy amplia que nos abre caminos y nos

muestra todas las perspectivas y enfoques posibles para acertar de manera creativa y

original.

 Identificar todos los roles de una empresa y su problemática es de gran incumbencia

para poder liderar satisfaciendo así al trabajador al ser escuchados se sentirían

valorados.

 Un gerente debe conocer a fondo su empresa para poderla defender de los momentos

difíciles y sacar a flote las fortalezas y oportunidades de la misma.

 Las herramientas gerenciales son de gran ayuda para la mejora de los procesos, la

disminución de errores, la mejoría en la satisfacción al cliente tanto interno; como

externo.

 La filosofía Seis Sigma (6σ) es una herramienta que busca acercase lo mayor posible a

la perfección mediante la comprensión de las necesidades del cliente y la disminución

de los defectos al mínimo.

 Algunas herramientas gerenciales deberían de tener un poco más en cuenta el talento

humano de la empresa y volverlo tan importante como el alcance de los objetivos.

 Ciertas herramientas de gerencia pueden ser aplicada para más de un solo contexto,

permitiendo mejorar más de un ámbito en la empresa.

 El proceso de implementar una herramienta gerencial puede llegar a ser arduo porque

primero se debe ser consciente de la capacidad de la empresa para implementar dicha

herramienta y dado el caso de no ser capaz, trabajar para reunir los requisitos para

lograr implementarla.
 Referencias bibliográficas

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https://www.cerrejon.com/index.php/nuestra-operacion/

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minería a cielo abierto. Recuperado de: http://www.cerrejon.com/wp-

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 Gutiérrez, Pulido, Humberto. Calidad total y productividad (3a. ed.), McGraw-Hill

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 Fundación Cerrejón para el Progreso de La Guajira – FCPG. (2018). Informe Anual

de Gestión 2017. Disponible en: https://fundacioncerrejon.org.

 Lefcovich, M. (2009). Kess kaizen + eva + seis sigma. Retrieved from

https://ebookcentral.proquest.com

 Madrigal, B. (2009) Habilidades Directivas. 2da edición. Editorial. Mc Graw Hill-

México D.F. Versión pdf On line. Disponible en:

https://issuu.com/minutofinanzas/docs/habilidades_directivas_2da_ed_berta

 Maldonado, Pinto, Jorge Enrique. Herramientas gerenciales: visión globalizada de la

comercialización, Ediciones de la U, 2010. ProQuest Ebook Central,

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 Martínez, S. (2017). El Observador. El rol del gerente de proyecto. Disponible en

https://www.elobservador.com.uy/nota/el-rol-del-gerente-de-

proyecto201711714230

 Organización internacional, que se dedica al estudio y promoción de la Dirección de

Proyectos y establece a través de su metodología un conjunto de directrices que

orienten la dirección y gestión de proyectos

 Pérez, Urrego, Martha Lucía. Seis Sigma (6σ): guía didáctica para Pymes, Universidad

de Ibagué, 2013. ProQuest Ebook Central,

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 Sabater, V. (2017). Técnica de los 6 sombreros para pensar de Edward De Bono.

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 Salinas, R B. (2014). Seis sombreros para pensar.[entrada de blog] Recuperado de:

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 Ser, Hacer Mejor (2017). Seis sombreros para pensar- Por Edward de Bono-Resumen

animado. [Archivo Video]. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=TsKqe1FXAmI