PANIFICADORA IDEAL: ANTECEDENTES Y AUTORÍA.

Este caso fue preparado por Francés Korten y John C. Icikis, Profesor Titular, INCAE,
con la cooperación de una compañía que prefiere permanecer anónima. Fue escrito
para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo
eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Derechos reservados © 1999 por INCAE, Apartado 2485, Managua, Nicaragua

Modificado por el autor en 10/99

Prohibida su preproducción.
Solamente utilizada para ilustrar el proceso de Toma de Decisiones.

Este caso lo vamos a trabajar en el contexto de la TOMA DE DECISIONES Y sobre todo

en el primer y fundamental paso para tomar buenas decisiones. Análisis de entorno y
visión helicóptero de los problemas y/o situaciones.

CASO: PANIFICADORA IDEAL.

La Panificadora Ideal fue fundada en 1977 por Miguel Rosales, conocido empresario de
la república latinoamericana de Rivadavia, cuando éste compró una moderna fábrica
situada en las afueras de Camargo, la ciudad capital. Pronto llegó a ser la panificadora
más grande de la ciudad. Producía veinte variedades de pan y las distribuía a través de
canales comerciales, institucionales y directos a los consumidores (datos sobre el
consumo de pan y tortillas, que era la alimentación tradicional en Camargo, aparecen
en el Anexo 1).

La fábrica contaba con equipo automatizado y dos hornos para la producción de pan,
con una capacidad total de 20,000 libras por día, con un valor de ventas de 80.000
pesos (US$8.000). El espacio de piso de la fábrica permitía una expansión al doble de la
capacidad actual, sin inversión en ladrillos y mortero.

El Sr. Rosales seguía siendo presidente de la empresa en 1998, con tres gerentes
reportando a él. Jorge Rivas, jefe de mantenimiento, supervisaba tres mecánicos
responsables del mantenimiento de equipo de fábrica. Carlos López, gerente de
producción, dirigía las operaciones de la fábrica y además tenía a su cargo los 20
camioneros y 20 ayudantes que repartían el producto. Finalmente, un gerente
financiero y tres contadores ocupaban la oficina contigua a la del Sr. Rosales. Estos
gerentes, contadores y mecánicos trabajaban de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.

La Panificadora Ideal crecía rápidamente durante los años ochenta y para principios de
los noventa había captado el 15% del mercado de pan en Camargo, porcentaje que se
había mantenido durante los últimos años. Había otras cinco panificadoras de tamaño
mediano y numerosos productores de pequeño tamaño. (Datos sobre las ventas de
estas empresas aparece en el Anexo 2. El estado de ganancias y pérdidas de la
Panificadora Ideal se presenta en el Anexo 3).
Había unas 4.500 tiendas (comercios de vecindad) en Camargo y la Panificadora Ideal
vendía a 1.500 de éstas, las cuales estaban esparcidas en toda la ciudad y en unas
cuantas aldeas cercanas. El Sr. Rosales estimaba que el 75% de las ventas de la
empresa se realizaba a través de este canal, pero él había observado que el 30% de las
tiendas daban razón a sólo 10% de las ventas]. La mayoría de las tiendas, aún las más
pequeñas, le compraban a más de un productor a fin de ofrecer a sus dientes una
amplia selección y asegurarse de un abastecimiento constante. La decisión de compra
parecía estar basada en alto grado en la relación personal entre el camionero v el
dueño de la tienda.

La Panificadora Ideal controlaba dos salidas en las cuales se vendía el producto

directamente al cliente final. Una de éstas estaba ubicada a la entrada de la fábrica,
directamente debajo de la oficina del Sr. Rosales. La otra estaba situada en un lugar
muy transitado en el centro de la ciudad, y algunas veces había atraído hasta 3.000
clientes en un solo día. Estas dos salidas daban razón de 22% de las ventas de la
empresa. El 3% restante se vendía a las instituciones, tales como escuelas y hospitales.

A principios de 1997, el Sr. Rosales había recibido información de algunos camioneros

de que las pequeñas tiendas estaban sufriendo descensos en las ventas totales de pan,
y por esta razón sus pedidos a la Panificadora Ideal eran cada vez menores. Frente a
esta situación, la empresa abrió nuevas rutas en barrios recién poblados al norte de la
ciudad. El Sr. Rosales había pensado venderle a una nueva cadena de supermercados
que recientemente había abierto sus puertas en Camargo pero opinaba que esto
acarrearía muchas molestias, ya que los supermercados exigían un empaque de
polietileno. y su fabrica carecía del equipo necesario para esto. (Datos obtenidos por
el Sr. Rosales de un fabricante de equipo aparecen en el Anexo 4).

Otro problema que le preocupaba al Sr. Rosales a principios de 1998 era la

"competencia desleal" de los pequeños productores que horneaban el pan en sus
propias cocinas y lo vendía a 2 ó 3 tiendas cercanas. El estaba seguro deque tales
productores estaban perdiendo dinero sin percatarse de ello al vender seis panes por
peso, mientras las panificadoras formales como La Ideal que pagaban impuestos y
regían por las leyes laborales, no podían darse el lujo de vender más de cinco panes
por peso. Sin embargo, el Sr. Rosales sabia que los dueños de tienda preferían
comprarle a las empresas más grandes por que las entregas eran mas confiables y la
variedad de productos era mayor.

La llamada "globalización" todavía no había llegado a Rivadavia. Sin embargo, el Sr.

Rosales había recibido una visita de empresarios mexicanos interesados en introducir
su marca de pan en el país. Ellos querían explorar la posibilidad de que La ideal podría
producir pan molde bajo licencia, a cambio de regalías y compartiendo gastos de
publicidad. Hasta el momento la empresa no había hecho ninguna publicidad para sus
productos, que se vendían sin empaque y sin marca.

La elaboración de los productos actuales de la Panificadora Ideal comenzaba cada día,

seis días por semana a las 6:00 p.m. y el primer pan que salía estaba disponible para la
distribución a las 3:00 a.m. Los obreros de la fábrica llenaban las cajas plásticas según
los pedidos hechos por cada tienda, una tarea que se hacia difícil por la presión de
tiempo. Se suponía que los camiones debían salir de la fábrica a las 4:00 a.m., pero
algunas veces tenían que marcharse más tarde por los retrasos causados por la falla de
un horno o de las cámaras de leudo. Una salida tardía a menudo significaba ventas
perdidas, ya que el dueño de tienda se mostraba reacio a aceptar el pan entregado
después de las 7:00 a.m., hora del desayuno, cuando la demanda diaria alcanzaba su
máximo.

Después de completar su ruta, cada camionero regresaba a las tiendas para hacer los
cobros y tomar los pedidos para el día siguiente. Ocasionalmente el dueño de la tienda
le reclamaba al camionero, diciendo que le faltaba pan en el pedido. Generalmente el
tendero estaba durmiendo a la hora de entregarse el pan y no podía verificar si la
entrega estuviese completa en ese momento. Esta situación había causado algunos
roces entre tenderos y camioneros.

Carlos López había pasado por la oficina del Sr. Rosales el día anterior para hablar
sobre algunos de estos problemas de distribución. El Sr. López mencionó que casi
todos los días había alguna falla mecánica en uno de los camiones. Se quejó de los
descuidados que eran los camioneros en el mantenimiento de los vehículos, hasta el
punto de ni siquiera revisar el aceite. Para el Sr. Rosales esto era muy difícil de
comprender porque él consideraba que las políticas de recursos humanos de la
empresa eran muy favorables a cada camionero y a su ayudante se les pagaba salarios
relativamente altos para Rivadavia — 100 y 50 pesos por día, respectivamente.
Además, él había contratado a varios maestros por períodos de dos a tres meses, para
darles clases nocturnas en alfabetización, y había establecido un fondo de servicio
social que se podría usar para la educación de los hijos de empleados.

El Sr. López continuó informando al presidente con respecto a los incidentes cada vez
más numerosos de vandalismo que involucraban a vehículos de la compañía. Justo una
semana antes se habían registrado dos casos en que los neumáticos fueron cortados y
un parabrisas fue quebrado de tal manera que el vehículo no se podía conducir. El día
anterior uno de los camioneros dijo que había ahuyentado a dos hombres que estaban
a punto de cortar las llantas de su vehículo. El camionero se había quejado con López
diciendo que el nombre de la empresa pintado en el costado del camión fomentaba et
sabotaje de parte de los competidores, pero López respondió que era importante
desplegar el nombre de La Ideal ante el público. Sin embargo, López admitió que quizá
alguno de los competidores de La Ideal fuera responsable del vandalismo — no de las
panificadoras formales, pero sí quizá algunos de los más desesperados entre los
pequeños productores.

El Sr. López había captado otros problemas al escuchar algunas conversaciones entre
camioneros desde Ia ventana abierta de su oficina. Un día escuchó que Esteban Vélez
(camionero #9, ver Anexo 5) discutía con Javier Delgado (camionero #1) acerca de si
era o no posible vender más pan en sus rutas. Esteban dijo que no había suficiente
tiempo antes de las 7:00 a.m. para visitar tiendas nuevas, pero que a menudo era
posible convencer a los tenderos para que hicieran pedidos más grandes. Opinaba que
muchos camioneros, especialmente los más jóvenes, sencillamente no hacían el
esfuerzo. Javier alegó que la mayoría de las tiendas en su ruta ya estaban comprando
tanto que al día siguiente les sobraba el pan, y algunas veces él había recomendado a
los tenderos reducir el tamaño de sus pedidos para que no perdiesen dinero. Cuando
el Sr. López repitió esta conversación, el Sr. Rosales exclamó: "¡Queremos aumentar las
ventas, no reducirlas!".

El Sr. López agregó que había escuchado a otro camionero, Hernán Ríos (#17),
jactándose del bellísimo camión que había conducido antes de llegar a trabajar a La
Ideal. Este camión había pertenecido a su hermano, pero él lo había tratado como si
fuese propio. Aquí en esta compañía, decía Hernán, los camiones estaban
destartalados y nadie los cuidaba. Había dos camiones nuevos en buenas condiciones,
pero eran casi siempre asignados a los camioneros de mayor antigüedad. Para no
perder tiempo en la salida, los camioneros usaban vehículos distintos todos los días.

"El problema con nuestros camioneros es que no tienen educación", dijo el Sr. Rosales
al Sr. López después de escuchar sus narraciones. "Quizás las clases que ofrecemos a
los empleados deberían ser obligatorias."

PREGUNTA # 1:

Frente a lo mencionado, cuáles deben ser las decisiones que habría que tomarse para
superar el problema que afronta Panificadora Ideal. Haga un análisis y comente.
Anexo 1

Consumo de Pan y Tortillas, Área Metropolitana de Camargo

1993 1994 1995 1996 1997

Población (000) 567 596 625 660 703

Consumo total del pan

(millones de libras) 11 14 20 27 32

Vendido en:

Tiendas nd* nd 16 20 21

Supermercados nd nd 1 4 7

Otros nd nd 3 3 4

Consumo de tortillas de
maíz

(millones de libras) 66 68 65 62 59

Vendido en:

Tiendas nd nd 54 51 49

Supermercados nd nd 0 2 2

Otros nd nd 11 9 8

nd = no disponible.
Anexo 2

Venta de Pan en el área de Camargo ( 000 libras).

1993 1994 1995 1996 1997

Total de la industria 11200 13200 19900 27300 32000

Panificadora Ideal 2580 2900 3575 4575 4800

Panificadora Sánchez 250 475 1750 3150 4450

Panificadora La Estrella 200 400 550 825 1120

Panificadora La Romana 125 460 895 2640 4250

Panificadora Ideal II 100 350 850 1560 1940

Panificadora Selecta 95 200 450 625 795

Otras panificadoras. 7850 9315 11830 13925 14745

Anexo 3

Estado da Ganancias y Pérdidas ( * 000 pesos)

1995 1996 1997

Ventas 14300 18300 19200

Materias primas 8437 10797 11328

Mano de obra directa 1144 1464 1536

Otros costos de fabricación 319 524 561

Subtotal 9900 12785 13425

Ganancia bruta 4400 5515 5775

Costos de distribución** 2320 2950 3800

Costos administrativos 800 1013 1176

Otros costos (financieros, etc.) 760 1097 1311

Subtotal 3880 5060 6287

Ganancia (pérdida) neta 520 455 -512

* Un peso es igual a US$0,10.

** Incluye salarios pagados directamente a los camioneros y ayudantes más depreciación y
costos de mantenimiento de los vehículos.
Anexo 4

Datos sobre el Equipo de Empaque

Precio: US$75,000
Crédito: en US$ a 12% anual.
Capacidad: hasta 10,000 libras hora
Costos de operación fijos 150,000 pesos / año
Costos de operación variable 0,2 pesos / libra
Vida útil 10 años.
Anexo 5: Datos básicos sobre camioneras

Ventas mes Año de Año de Número de

Nº Educación
anterior ingreso nacimiento hijos

1 106700 1977 1943 4 Primaria

2 76000 1982 1947 8 Primaria

3 101200 1983 1948 4 Primaria

4 89000 1985 1949 5 Primaria

5 114000 1985 1931 0 Primaría

6 147000 1986 1961 4 Primaria

7 112000 1986 1943 6 Primaria

8 80000 1987 1957 5 Primaria

9 75000 1989 1957 5 Primaria

10 69300 1990 1974 Soltero Secundaria

11 99000 1992 1972 1 Primaria

12 78400 1993 1948 9 Primaria

13 93300 1993 1965 3 Primaria

14 90000 1994 1960 2 Primaria

15 69900 1996 1970 2 Primaria

16 93000 1996 1968 2 Primaria

17 68000 1996 1973 1 Secundaría

18 72000 1997 1972 Soltero Secundaria

19 71000 1997 1974 Soltero Secundaria

20 51000 1997 1976 1 Secundaría