A LIFE WITHOUT A MARKET 2 263

Una vida sin relaciones públicas

Joan Cuenca Fontbona

Facultat de Comunicació Blanquerna, Universitat Ramon Llull

Affiliation is a basic human tendency that leads to seeking the company of others. We
are a society and its membership weaves a dense web of connections, many of them unin-
tentional or inadvertent: this tissue is the system of relations. These relationships can be
deliberate and evident. But others can occur without us noticing that we are perceived as
charming, or terribly irritating.
This scenario about people holds equally true, albeit in a much more complex way, for
organizations. They have numerous and complex relationships with their environment, and
they interact continuously in unpredictable ways. The role of PR is to manage and address
this whole range of situations which cause incalculable good or bad for the company
through communication.
This paper explores the possibility of life without PR for a deeper insight into the role
played by this discipline to date, and the radical changes taking place in it.

KEY WORDS: public relations, interaction, relationships, communication, trust.

PALABRAS CLAVE: relaciones públicas, interacción, relación, comunicación,
confianza.

La esencia de las relaciones públicas

n las civilizaciones antiguas se procuraba convencer al público para que

E aceptara la potestad de un gobierno o una religión mediante técnicas y
recursos comunes a las relaciones públicas: discursos, acontecimientos
públicos, publicaciones, etc.1 Ninguna de esas iniciativas era conocida bajo el
apelativo de relaciones públicas, más cuando muchas veces iban acompañadas de
acciones belicosas o desplegadas por la fuerza. Pero aisladas de esta presión, su

vI congrÉs internacional comunicació i realitat

facultat de comunicació blanquerna - universitat ramon llull
TRÍPODOS EXTRA, Barcelona 2011 · ISBN: 978-84-936959-6-5
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objetivo y sus efectos solían ser parecidos a los que procura su práctica moderna.
Precursora de la profesión de relaciones públicas fue la actividad de una serie de
despachos que aparecieron en Norteamérica a partir de 1850. Era la época de los
press-agents, quienes, heredando la tradición y eficacia de su función al servicio
de los políticos, se dedicaban a asistir a otros sectores cuyas empresas preten-
dían reclamar el interés del público. Boiry (1998) explica que en esta época se
perpetra una función esencialmente propagandística.2
Y es que esta materia ha tenido un desarrollo científico posterior a su activi-
dad profesional. La teoría surge para explicar la esencia de la disciplina o, como
anota Castillo (2009), como respuesta a la necesidad de conocer el para qué, el
cómo y el porqué de las actividades propias de la profesión.3
Después de la Primera Guerra Mundial, un grupo de intelectuales libera-
les de Estados Unidos, entre ellos John Dewey, Walter Lippmann, Edward L.
Bernays, Harwood L. Childs, Harold Lasswell, etc., se presentaron a sí mismos
como una nueva clase ilustrada, dedicada por primera vez a aplicar la ingeniería
social a la ordenación de la política norteamericana. A pesar de que los méto-
dos utilizados por el Comité de Creel4 habían estado saturados de herramientas
propias del modelo de información pública definido por Grunig y Hunt (2000)5,
esta comisión sugirió a la nueva generación de profesionales de las relaciones
públicas que la persuasión era posible y debía basarse en la ciencia social. La per-
suasión se convertía a partir de entonces en la esencia de las relaciones públicas
substituyendo al ejercicio propagandístico.
Las últimas aportaciones de Bernays revelan que las relaciones públicas
deben ser un camino bidireccional para la comprensión mutua y la relación
con el público más que una función pensada meramente para una persuasión
científica.6 La esencia de la profesión va derivando desde ese preciso momento
hacia un nuevo escenario, el entendimiento recíproco entre actores en relación.
A partir de la década de los sesenta aumentaron la importancia y la comple-
jidad de las relaciones públicas tanto en el ámbito profesional como en el acadé-
mico. Grunig y Hunt explican que a partir de entonces es cuando se constituye
el modelo de las relaciones públicas ideal: el modelo simétrico bidireccional. En
este modelo las relaciones públicas se practican como una mediación entre la
organización y sus públicos, y su finalidad es la comprensión y el entendimien-
to mutuo entre ambas partes.
Los profesores Scott M. Cutlip y Allen Center (1952) fueron los primeros
en conceptualizar este modelo y en focalizar la esencia de la profesión cuando
explican, en el proceso directivo de las relaciones públicas que presentaron en
su manual Effective Public Relations que “los principios y la práctica de la comu-
nicación se centra en crear buenas relaciones con el público”.7
Lucien Matrat sería el primero en contemplar la noción “relación” como
la clave de esta disciplina. Los cimientos principales sobre los que descansa la
teoría de Matrat son los fundamentos antropológicos de las relaciones públicas:
un enfoque paradigmático centrado en las “relaciones” que se establecen entre
los actores del sistema de relaciones; la dimensión corporativa o empresarial de
 Una vida sin relaciones públicas 265

las mismas –las relaciones públicas forman parte de las estrategias utilizadas en
el management de la organización–; y el concepto “confianza” como elemento
central del modelo de las relaciones públicas.
En opinión de Xifra (2006), este consejero francés “puede considerarse el
pionero a la hora de abordar las relaciones públicas desde la perspectiva relacio-
nal, con una intencionalidad alejada de los criterios propios de la metodología
del estudio de la comunicación de masas y centrada en la creación y el mante-
nimiento de relaciones entre estructuras sociales”.8
Por su lado, la Dra. Ferguson, inspirándose en el modelo de coorientación
de Broom,9 propone en 1984 y por primera vez en la historia norteamericana de
las relaciones públicas, un enfoque paradigmático, como el que ya había abor-
dado Matrat para la doctrina europea en 1971,10 centrado en focalizar el análisis
en las “relaciones” que se establecen entre la organización y sus públicos.
Un año más tarde de la aportación de Ferguson, los profesores James
Grunig, Larissa Grunig y David Dozier emprenden una ambiciosa investigación
en el ámbito de las relaciones públicas buscando las evidencias que hacen más
efectivas las organizaciones. Esta investigación empieza con dos preguntas
clave: ¿cómo contribuye la comunicación que gestiona las relaciones públicas
a que la organización alcance sus objetivos? Y, lo más importante, ¿cuáles
son las características de esta gestión que hacen que una organización sea efi-
caz? Unas reflexiones parejas a las de la Teoría de la Ventaja Competitiva, de
Michael Porter (1980, 1985 y 1990),11 que recogen, a su vez, las ideas de Joseph
Shumpeter sobre las rentas emprendedoras que derivan de invertir esfuerzos en
disciplinas, acciones y herramientas que facilitan las relaciones con los públicos.
Las respuestas a estas preguntas se publican en 1992, en la obra Excellence in
Public Relations and Communication Management. En este libro, y en otras publi-
caciones posteriores, concluyen que la comunicación gestionada de un modo
excelente contribuye a la eficacia de la organización, porque construye relacio-
nes duraderas y estables con los públicos estratégicos.12 Esta teoría determina
que la idea básica en la década de los noventa sea que el profesional de rela-
ciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir relaciones
sólidas internas y externas, y para resolver problemas de relación.
También en 1999 aparece un texto con un nuevo contenido de referencia:
Guideliness for Measuring Relationships in Public Relations, de James E. Grunig y
Linda Childers Hon. En este documento, los autores centran su discurso en el
significado del concepto “relación” para las relaciones públicas, en cómo pue-
den mantenerse las relaciones con los públicos y de qué manera pueden ser
medidas.13
En primer lugar, los autores recuperan las reflexiones del proyecto sobre la
excelencia del mismo Grunig a propósito de lo que hace que una organización
sea eficaz. Con esta información de base, estos profesores amplían el debate
aclarando que las organizaciones no necesitan mantener relaciones con todos
los públicos y que no todas las estrategias de relaciones públicas son igualmente
eficaces en la construcción de las relaciones. Consecuentemente afirman que se
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debe plantear, en primer lugar, una exploración del entorno para determinar
el mapa de públicos con los que la organización necesita interactuar.14 Y, en
segunda instancia, se ha de diseñar una política de relaciones públicas adecuada
para el mantenimiento de relaciones eficaces con los públicos estratégicos.
Sus conclusiones especifican que las relaciones públicas contribuyen a que
una organización sea más eficaz cuando se identifican los públicos estratégicos
y cuando se trazan programas de comunicación para desarrollar y mantener
relaciones a largo plazo entre la organización y estos públicos.15
A partir de 2000 se concibe la práctica de las relaciones públicas como la
función directiva de “gestionar las relaciones” partiendo de la idea de Grunig
sobre la comunicación simétrica. La idea principal es que los profesionales de
las relaciones públicas tienen como actividad la creación y el fomento de rela-
ciones con los diversos públicos de una organización.16
Una ampliación de la gestión de las relaciones es el modelo dialógico (diálo-
go) de las relaciones públicas que anticipa Pearson en 1989 cuando define a la
disciplina como “la gestión de la dialéctica personal”.17 Sin embargo, el mode-
lo no reaparece hasta el año 2000. Son los profesores Kent y Taylor quienes
afirman que “se está produciendo un cambio en la teoría. De unas relaciones
públicas que reflejan un énfasis en la gestión de la comunicación, [se pasa]
a poner el énfasis en la comunicación como una herramienta para gestionar
las relaciones”.18 Este modelo pone el énfasis en la noción de diálogo como el
elemento ético y práctico que mejor puede conducir a las organizaciones que
deseen alcanzar altos grados de entendimiento y consenso con su entorno y, en
consecuencia, de apoyo público, reputación y prestigio.19
Kent y Taylor explican que una buena comunicación dialógica requiere
disponer de las habilidades de mutualidad: el reconocimiento de las relaciones
entre organización y público; de proximidad –la temporalidad y la espontanei-
dad de las interacciones con los públicos–; de empatía –el apoyo y la confirma-
ción de los fines e intereses de los públicos–; de riesgo –la voluntad de interac-
tuar con individuos y públicos en sus propios términos–; y de compromiso –el
grado en el que una organización se implica en el diálogo, la interpretación y la
comprensión en sus interacciones con los públicos–.20

Las relaciones en el ámbito de las relaciones públicas

La función de la comunicación en la organización no nos ayuda únicamente a

establecer relaciones con los públicos, sino que también gracias a ella cambia-
mos las relaciones con estos públicos, así como igualmente a causa de ella las
transgredimos y, por tanto, nos incomunicamos con los demás, y es donde tam-
bién las organizaciones interpretan, significan y dotan de sentido a su misión y
a su presencia social. De cualquiera de estas realidades, probablemente, seguirán
consecuencias que podrán reforzar o perjudicar a la entidad.
Del profesor de la Universidad de Stanford Rex Harlow (1957), fundador de la
American Council on Public Relations, que posteriormente pasaría a ser la Public
 Una vida sin relaciones públicas 267

Relations Society of America (PRSA),21 cabe destacar una aportación principal: par-
tiendo de una recopilación de más de 500 definiciones sobre relaciones públicas,
desarrolla un estudio que concluye con la propuesta de una definición que se
ajusta al modelo bidireccional simétrico que, posteriormente, enunciaría Grunig:

Las relaciones públicas son una función directiva independiente, que permite establecer y
mantener líneas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación mutuas entre
una organización y sus públicos. Implica la resolución de problemas, ayuda a los direc-
tivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinión pública. Define y destaca la
responsabilidad de los directivos que deben servir el interés público. Ayuda a la dirección
a mantenerse al día y a utilizar los cambios de forma efectiva, sirviendo como un sistema
de alerta para ayudar a anticipar tendencias. Utiliza la investigación y técnicas de comu-
nicación éticas como principales herramientas.22

De esta definición se desprenden dos cuestiones clave: en primer lugar, se refrenda

que las relaciones públicas son las responsables de gerenciar la variable comunica-
ción que puede estimular la interacción entre los actores de un sistema de relacio-
nes. Y, en segunda instancia, es posible apreciar que la filosofía de esta disciplina
gravita en un recurso intangible: el sistema de relaciones.23
Sobre el concepto “relación” un debate germinal es el que instruyen Broom,
Casey y Ritchey (2000). Los autores, después de revisar la literatura sobre el con-
cepto “relación”, llegan a la conclusión de que la ausencia de una definición válida
para esta noción embarga el desarrollo de estudios que sean capaces de valorar el
desarrollo, provecho y comprensión de una profesión que las gestiona y garantiza.
Sin embargo, por otro lado, en las últimas décadas se ha ido consolidando la
certeza de que es en los intangibles, como las “relaciones” entre actores, donde
radica el valor diferencial de las compañías.24 Un reciente estudio de la Fundación
de Estudios Financieros (FEF), por ejemplo, muestra que en el 65% de las com-
pañías del Ibex35 los activos intangibles aportan valor a la empresa.25
De hecho, la trascendencia de gestionar, establecer y valorar los vínculos
y contactos, se aprecia tempranamente en las primeras teorías sobre gestión
empresarial. Es precisamente en la Teoría de la Calidad Total, difundida por
Juran en 1951, que la gestión se plantea indisolublemente vinculada a las rela-
ciones humanas.26 Las relaciones con los clientes, las relaciones con la comu-
nidad, con los proveedores, las relaciones con los medios de comunicación o
con la competencia son vitales para la organización aunque, como especifica
Nomen (2005), sean un recurso intangible sobre cuyas ventajas futuras se carez-
ca de certeza y control.
Este mismo autor explica que es más fácil llegar a un consenso social sobre
el valor de los activos materiales que el de los inmateriales. La razón gravita en
la existencia de un límite cuantitativo en las utilidades percibidas en los activos
materiales, y la carencia de tal límite intrínseco, en el caso de los inmateriales.27
Pero a pesar de esta razón, si bien es cierto que desde que existe la con-
ciencia de que un recurso intangible aporta valor a la organización, coexiste el
temor de que éste posea un límite y se extinga.
268 JOAN CUENCA FONTBONA vI congrÉs internacional comunicació i realitat

Una vida sin relaciones públicas

Uno de los acuerdos más importantes en los estudios sobre interacción social
es el de esta afirmación: la vida social se genera, reproduce, transforma y muere
en la escena de cada interacción social.
Si dos actores establecen relaciones entre ellos, el hecho de que estas relacio-
nes se produzcan de una manera y no de otra, y que den lugar a unos productos
y no a otros, se debe a una dinámica particular de coordinación que se desarro-
lla en el interior de estas relaciones.28 Este valor funcional que atribuimos a la
interacción social nos permitirá dejar de lado otras discusiones sobre “el hecho
social”29 y concentrarnos en la profesión que permite gestionar objetivamente
los procesos que transcurren dentro de los límites marcados por la interacción
social: el espacio, el tiempo y la sociabilidad entre actores.
El objetivo de este texto es el de contemplar la posibilidad de un mundo sin
relaciones públicas, así el ejercicio se centra en reflexionar en cómo coordinar
escenarios de relación sin la función de la disciplina que utiliza la comunica-
ción, para establecer y mantener relaciones de adaptación e integración mutua
entre una organización y sus públicos.
Las relaciones públicas son una filosofía de actuación que entiende la socia-
bilidad que debe establecerse entre una organización y sus públicos. Es una
profesión que conoce que el movimiento de dos o más actores es diferente e
impredecible de uno respecto al otro. Esta labor no es un compendio de trata-
dos, de formulaciones teóricas, de modelos que intentan formalizar la relación
entre una organización y sus públicos en torno a gramáticas de expectativas
fijas, como si se tratase de esquemas comunes a todas las situaciones de interac-
ción. Es una función orgánica que busca el discurso adecuado para mantener,
promover y regular el sistema de relaciones.
Según lo que acontece, suponer la desaparición de esta actividad es presu-
poner un desorden. La organización corre el riesgo de perder los valores asocia-
dos a esta filosofía: la confianza, la mutualidad y la posibilidad de que existan
relaciones satisfactorias. Este enfoque, además, plantearía la desaparición de
tres normas de la toma de decisiones que dejarían automáticamente de velar
por el entendimiento mutuo: la norma de responsabilidad social, la norma de
reciprocidad y la norma de justicia o equidad.30
Sin relaciones públicas, a la organización le será más tortuoso elaborar con-
cienzudamente un diálogo ético y práctico que la conduzca a alcanzar altos
grados de entendimiento y consenso con su entorno y, en consecuencia, de
apoyo público, reputación y prestigio.
La entidad no conocerá objetivamente qué tipo y nivel de relación deberían
mantener ni con quién. Identificar a los públicos estratégicos le puede ser con-
fuso, y consecuentemente, trazar programas de comunicación puede convertir-
se en un ejercicio impreciso.
La organización sin relaciones públicas pierde la oportunidad de gestionar la
comunicación de un modo excelente, aspecto que puede convertir en ineficaz

a la organización. La ineficacia cuestiona la credibilidad y acrecienta la descon-
fianza. Y en este estadio, resolver los conflictos que generan los desajustes entre
las expectativas y las percepciones finales se hace cada vez más complejo.
Notas
1. WILCOX, D.L.; CAMERON, G.T.; XIFRA,
J. Relaciones públicas: estrategias y tácticas. 8ª
ed. Madrid: Pearson Addison-Wesley Longman,
2006, p. 53.
2. BOIRY, P.A. Relaciones públicas o la estra-
tegia de la confianza. Barcelona: Gestión 2000,
1998, p. 10.
3. CASTILLO, A. Relaciones públicas. Teoría e
historia. Barcelona: UOC, 2009, p. 11.
4. George Creel era amigo personal del presi-
dente Wilson y fueron las sugerencias de Creel
las determinantes de la creación del famoso
Comitte on Public Information, que aglutinó en
su seno a las más brillantes cabezas del país en
el área específica de la comunicación social per-
suasiva. El Comité se organizó con el principal
objetivo de influir en la opinión pública nor-
teamericana y generar un sentimiento patrióti-
co para intervenir en la I Guerra Mundial.
5. GRUNIG, J.E.; HUNT, T. Dirección de relacio-
nes públicas. Barcelona: Gestión 2000, 2000, p. 96.
6. WILCOX; CAMERON; XIFRA. Op. cit., p. 68.
7. GRUNIG; HUNT. Op. cit., p. 102.
8. XIFRA, J. “Lucien Matrat y la consolida-
ción de las Relaciones Públicas en Europa” [En
línea] Revista Historia y Comunicación Social. Vol.
11 (2006), p. 236-237.
<http://revistas.ucm.es/inf/11370734/
articulos/HICS0606110229A.PDF> [Consulta:
noviembre 2008].
9. El modelo de la coorientación, proce-
dente de la psicología social y desarrollado por
McLeod y Chaffee (1973), basado a su vez en el
modelo ABX de Newcomb (1953) y, finalmen-
te, adaptado para las Relaciones Públicas por
Broom (1977) y más tarde por Grunig y Hunt
(1984), consiste en un sistema cognitivo que
contempla la comunicación como el vínculo
entre los elementos en interacción.
10. XIFRA. Op. cit., p. 237.
11. Competitive Strategy, de Michael Porter
(1980), se considera el libro definitivo sobre la
estrategia competitiva. Porter afirma que una
empresa puede poseer dos tipos de ventaja
competitiva: coste reducido o diferenciación.
Una vida sin relaciones públicas 269
La ventaja competitiva es una función o bien
de ofrecer al comprador un valor comparable
de una manera más eficaz que los competidores
(bajo coste) o de realizar actividades a un coste
comparable pero de una forma peculiar que
origina más valor para el comprador que los
competidores y, por tanto, impone un precio
extraordinario (diferenciación).
12. Las obras del estudio de la excelencia
son: GRUNIG, J. [et al.] (eds.). Excellence in
Public Relations and Communication Management.
Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates, 1992,
GRUNIG, J. [et al.] (eds.). Manager’s Guide to
Excellence in Public Relations and Communication
Management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum
Associates, 1995 y GRUNIG, L.A. Excellence in
public relations and effective organizations. A study
of Communication Management in three countries.
Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, 2002.
En la International Association of Business
Communicators (IABC) también está publicado
el estudio de la excelencia de estos mismos auto-
res en: <http://www.iabc.com>.
13. GRUNIG, J.E.; CHILDERS HON, L.
Guidelines for Measuring Relationships in Public
Relations. [En línea]. Gainesville, FL 32611-8400:
The Institute for Public Relations, 1999, p. 5.
<http://www.instituteforpr.org/research_
single/guidelines_measuring_relationships/>.
[Consulta: noviembre 2008].
14. Grunig y Hon recuperan en este caso
la aportación del profesor Otto Lerbinger. Esta
contribución se puede localizar en el texto
“Corporate Use of Research in Public Relations”.
Public Relations Review. (1977), nº. 3, p. 11-19.
15. GRUNIG; CHILDERS. Op. cit., p. 7-9.
16. WILCOX; CAMERON; XIFRA. Op. cit.,
p. 76-87.
17. XIFRA, J. Teoría y estructura de las rela-
ciones públicas. Madrid: Editorial McGraw Hill,
2003, p. 108.
18. KENT, M.L.; TAYLOR, M. “Building Dialogic
Relationships Through the World Wide Web”.
Public Relations Review. Vol. 24 (1998), nº. 3, p. 321-
334. Y en KENT, M.L.; TAYLOR, M. “Toward a dia-
logic theory of Public Relations”. Public Relations
Review. Vol. 28 (2002), nº. 1, p. 21-37.
270 JOAN CUENCA FONTBONA
19. XIFRA. Op. cit., p. 106-108 y 113.
20. WILCOX; CAMERON; XIFRA. Op. cit., p.
77, y XIFRA. Op. cit., p. 109.
21. <http://www.prsa.org/>
22. ARCEO VACAS, A. “Relaciones Públicas”.
[En línea]. En: REYES, R. (dir.). Diccionario crí-
tico de Ciencias Sociales. Madrid: Universidad
Complutense, 2004.
<http://www.ucm.es/info/eurotheo/
diccionario/R/relaciones_publicas.htm>.
[Consulta: septiembre 2008].
23. PAVLIK, J.V. La investigación en relaciones
públicas. Barcelona: Gestión 2000, 1999, p. 19.
24. NOMEN, E. Valor razonable de los activos
intangibles. Barcelona: Ediciones Deusto, 2005,
p. 13.
25. LÓPEZ, I. “Observatorio español de intan-
gibles”. En: VILLAFAÑE, J. (coord.). La comuni-
cación empresarial y la gestión de los intangibles
en España y Latinoamérica. Madrid: Pearson
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5ª ed. Singapur: McGrawHill, 1998. Citado por
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27. NOMEN, E. Valor razonable de los activos
intangibles. Barcelona: Ediciones Deusto, 2005,
p. 32-33.
28. Para ampliar la información se recomien-
da la lectura del experimento del buen sama-
ritano en DARLEY, J.M.; BATSON, C.D. “From
Jerusalem to Jericho: a Study of Situational and
Dispositional Variables in Helping Behavior”.
Journal of Personality and Social Psychology 27
(1973), p. 100-108.
29. Véase el desarrollo de este concepto en
DURKHEIM, E. La división del trabajo social.
Madrid: Akal, S.A., 1995.
30. ORTIZ, M.J. “El altruismo”. En: MORALES,
J.F. (coord.). Psicología social. Madrid: McGraw-
Hill, 1994, p. 443-464.
Relationships Through the World Wide Web”.
Public Relations Review. Vol. 24 (1998), nº. 3,
p. 321-334. Y en KENT, M.L.; TAYLOR, M.
“Toward a dialogic theory of Public Relations”.
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21-37.
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