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caracteres):
La presente investigación tenía como propósito identificar los principales problemas en la logística
de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Para ello, fue necesaria la aplicación
de un cuestionario estructurado a una población de empresas seleccionadas que indagaba acerca
de los principales procesos en la logística de abastecimiento como la obtención, recepción,
inspección y almacenaje del material, certificación de calidad del proveedor y toda la logística de
abastecimiento.
Según los resultados de los cuestionarios, los principales problemas en la logística de abastecimiento
de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los inventarios, el deficiente
almacenamiento y la carencia de sistemas de información. Adicionalmente, inciden otras
características productivas del sector y que en parte explican el
1
grado bajo de desarrollo de la Industria. Primero, existe excesiva confianza en la experiencia en el
sector de las empresas constructoras menospreciando el conocimiento y las técnicas que pueden
proveer un mejoramiento del sector. Igualmente, existe poca innovación y desarrollo y por esta razón,
no se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia.
A partir de la teoría estudiada y del marco teórico elaborado para el proyecto, se realizaron algunas
propuestas las cuales consideran a la gestión logística de abastecimiento como una actividad
estratégica en la toma de decisiones respecto al inventario, sistemas de información, tácticas de
negociación, entre otras propuestas.
The Construction Industry is an activity of vital importance for the economy of a country. Unlike other
industries, the construction industry is fundamental for the social and economic development of
Colombia. Despite its importance, the construction industry is one of the least developed in Colombia.
It is very common to observe or know about overruns in costs, failure to complete works on time,
waste of input (material) and excess of material in storage in the construction projects, problems
which impact negatively the productivity and competiveness of the construction companies.
The present investigation had the purpose of identifying the main problems in the inbound logistics of
the construction companies in Bogotá. For the fulfillment of that purpose, it was necessary to apply a
questionnaire of selected companies about the main processes in the inbound logistics such as the
obtaining, reception, inspection and storage of materials, quality certification of the provider and all of
the inbound logistics.
According to the results, the main problems in the inbound logistics of the construction companies in
Bogota is the management of stock, deficient storage and the lack of information systems.
Additionaly, some productive characteristics of the sector impact as well and explain to certain extent
de low degree of development the sector has. First, there is an exaggerated trust on the accumulated
experience in the industry from the construction companies leaving behind the knowledge and
techniques that can provide improvements to the sector in general. Likewise, there is little Research
and development and so there are no significant efforts for the implementation of better practices
which seek efficiency.
From the theory studied and the theorical frame elaborated for the project, some advices were
developed considering the management of inbound logistics as a strategic activity for the
management of inventory information systems, negotiation tactics among other suggestions.
2
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y
PROPUESTA DE MEJORAS
Autor
Tutor
BOGOTA
2009
3
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y
PROPUESTA DE MEJORAS
Autor
Tutor
BOGOTA
200
4
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. PLANTEAMIENTO… ....................................................................... 18
2. OBJETIVOS .....................................................................................22
3. JUSTIFICACION… ......................................................................... 23
4. METODOLOGIA .............................................................................. 25
5. RESTRICCIONES .......................................................................... 26
6. RECURSOS ................................................................................... 27
7. MARCO CONTEXTUAL ................................................................. 28
8. MARCO CONCEPTUAL ................................................................ 32
9. MARCO TEORICO…..................................................................... 58
10. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN…..................................... 96
11. ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................................... 101
12. PROPUESTAS DE MEJORA ...................................................... 124
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 131
14. BIBLIOGRAFIA .............................................................................. 135
6
7
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Pág.
9
INTRODUCCIÓN
En razón a esto, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de
uno de los procesos más importantes dentro de la cadena de suministros 2: el
abastecimiento (source) de la empresa focal. Cuando se habla de logística, se
discute ampliamente sobre la configuración de los canales de distribución ignorando
procesos clave como el de abastecimiento. Una eficiente gestión de compras o
abastecimiento es un elemento vital para generar valor agregado a los clientes y
además generar ahorros en costos a la empresa.
1
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 24.
2
El autor utiliza el término “suministros” en lugar de “abastecimiento”
10
uno de los sectores más dinámicos e importantes del país: el sector de la
construcción.
A pesar de ser una de las actividades que más aporta y contribuye al desarrollo del
país, la industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de
desarrollo tiene en Colombia. Es común saber u observar de sobrecostos,
incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en
los proyectos de construcción que inciden negativamente en la productividad y
competitividad de las empresas constructoras. Adicionalmente, no existen estudios
sectoriales acerca de productividad y el sector carece de indicadores que permitan
medir su desempeño.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3
COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y
RECOMENDACIONES DE POLITICA, Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL, Consejo privado de
competitividad, Enero 31 de 2009. 31 diapositivas
4
Ibíd.
13
economía nacional encuentra su justificación en la importancia relativa como
proporción del Producto Interno Bruto (PIB), en su papel como medio de inversión
de grandes recursos escasos, en su capacidad de producir empleo, especialmente
de mano de obra no calificada y mas importante aun, en el efecto multiplicador que
tiene sobre la economía en su conjunto.
42,0
26,0
10,0
Porcentaje
-6,0
-22,0
-38,0
-54,0
-70,0
1950
1953
1956
1959
1962
1965
1968
1971
1974
1977
1980
1983
1986
1989
1992
1995
1998
2001
2004
2007
14
Sin embargo, y a pesar de ser una gran actividad de importancia clave en la
economía y desarrollo de un país, la industria de la construcción presenta un grado
bajo de desarrollo en los países de América Latina con un atraso significativo con
respecto a los países desarrollados, según SERPELL (2002). Teniendo como
referencia al sector de la construcción de Estados Unidos, la productividad del
sector colombiano apenas equivale al 30% del sector estadounidense. 5 No es
entendible como a pesar del desarrollo tecnológico experimentado en los últimos
años, la industria de la construcción no haya aprovechado tales avances para ser
más productivo.
5
INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007
6
CORREO DE Luis Fernando Botero, arquitecto, constructor y profesor asociado a EAFIT. Bogota, 31 de Mayo
2009
15
cumplan con la calidad especificada para la obra. Un manejo y control apropiados
de los materiales y su disponibilidad para la ejecución de los trabajos, según
especialistas del sector, tiene un impacto positivo sobre la productividad de una
obra.
7
UNDURRAGA MONTES, Ramón. Calidad, productividad y competitividad en la construcción. En: SEMINARIO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogotá).
16
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
17
3. JUSTIFICACION
18
Finalmente, motiva esta investigación la obtención del titulo profesional de
administrador de empresas para el investigador y una contribución al conocimiento
de la realidad y entorno del sector de la construcción específicamente en el campo
de la logística y la cadena de suministros, espacio poco explorado en Colombia.
Los resultados de las entrevistas estructuradas son las respuestas que han provisto
personas que trabajan en el sector y conocen los problemas por experiencia.
19
4. METODOLOGIA
9. Desarrollo de propuestas de
10. Generar conclusiones y
mejora a la luz de la teoría estudiada
recomendaciones del estudio
y de los resultados encontrados
20
5. RESTRICCIONES
21
6. RECURSOS
Los desplazamientos para cumplir con las citas del universo de encuestados.
El software SPSS fue un recurso indispensable para tabular los datos y realizar el
cruce de variables necesario para analizar los datos.
22
7. MARCO CONTEXTUAL
Sin embargo, y dada la crisis económica mundial, el PIB nacional y por ende, el de
la construcción, ha tenido fuertes variaciones negativas.
8
Caracterización del trabajador de la construcción, CAMACOL Bogotá & Cundinamarca
23
Figura 7.1 Variación anual PIB trimestral, actividad edificadora 2006-2009 II trimestre
9
http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf
28
cálculos de Camacol Bogotá y Cundinamarca, en el 2006 y 2007 se generaron más
de 18,000 nuevos empleos que representan el 57,2% del total generado en Bogotá.
Cada proyecto es único y se puede considerar que son de mediana y corta duración.
Bajo este aspecto, se puede decir que los proyectos en construcción son irrepetibles
porque cada uno demanda material durante un periodo de tiempo determinado, los
cuales cambian para un nuevo emprendimiento.
29
7.2.1 Fases constructivas
Excavación, Estuco y
Preparación Mampostería
cimentación, pintura,
de terreno, Estructura no estructural, enchapes,
pañetes, Entrega,
cerramiento, cubierta, instalación
enchapes mantenimiento,
obras mampostería aparatos, aseo, postventa
exteriores, estructural carpintería
etc.
Instalaciones, hidrosanitarias, eléctricas, gas
30
8. MARCO CONCEPTUAL
31
8.2 PROCESO Y SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION
10
HODGE, B.J. y ANTHONY, William P. y GALES, Lawrence M. Teoría de la organización Un enfoque
estratégico. Madrid; Pearson Educación, S.A., 2003 p. 14
32
producir una obra. Igualmente, debe haber un adecuado proceso de selección,
capacitación y desarrollo del talento humano para que la industria de la construcción
no este a la saga del resto de las industrias.
Indudablemente, vale la pena revisar los conceptos de holismo y sinergia, los cuales
caracterizan a cualquier sistema productivo como el de la construcción:
11
IBID, p. 15
12
IBID, p. 15
33
los sistemas abiertos reconocen que las organizaciones o proyectos, como los de
construcción, deben recibir energía o recursos (inputs) del entorno externo en forma
de recursos productivos. De la misma manera, los outputs son vendidos a los
usuarios o clientes quienes son externos a la organización o proyecto.
Adicionalmente, la venta de los productos del proceso productivo genera un flujo de
efectivo que proporciona energía adicional al sistema.
SUBSISTEMA DE
CONTROL
34
Al hablar del cumplimiento de las metas y objetivos en un proyecto, los términos de
eficiencia y eficacia están íntimamente asociados. Una organización o proyecto es
eficaz siempre y cuando cumpla una finalidad y logra sus metas. Por otro lado, la
eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, es decir, el
uso eficiente de estos.
Es imposible hablar de uno de los términos sin hacer referencia al otro. Un proyecto
de una obra de construcción puede ser eficaz al conseguir sus metas y objetivos
como entregar una edificación de vivienda a los usuarios. Sin embargo, se debe
tener en cuenta la manera en que se realizo la obra, y esto es, la manera como se
usaron los recursos productivos (inputs) para llegar al resultado o producto final.
Puede que se haya entregado la edificación pero con un alto sobrecosto debido al
uso ineficiente de los materiales los cuales puedan haber sido desperdiciados o
necesitando mas materiales de lo necesario. Desde este punto de vista, un proyecto
u organización es eficaz en la medida que maximice su output respecto a los costos
del input y a los costos de transformación de los recursos productivos en los
productos (subsistema de conversión).
35
hay continua movilización de personal y creación y posterior disolución de
las organizaciones que ejecutan estos proyectos.
Sensibilidad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcción se ve
afectada directamente por las condiciones del entorno, en este caso, las
climáticas dada la naturaleza de la ejecución de las obras de los proyectos
que son efectuadas al aire libre.
Presión: La construcción se caracteriza por ser una actividad que trabaja
contra el tiempo y bajo fuertes presiones para cumplir con plazos lo cual limita
los esfuerzos por planificar y organizar mejor y la hace propensa a errores.
Incentivos negativos: En los proyectos de construcción, se trabaja por lo
general, de forma desintegrada lo que propicia intereses generales diferentes
e incentivos negativos para los constructores. Los patrocinadores de los
proyectos en ocasiones no muestran gran interés por contratar empresas
constructoras con buenos estándares de calidad; no se permite la
presentación de mejores diseños y los esquemas de contratación asignan
todo el riesgo a los contratistas. En fin, la fragmentación propia de la industria
no permite la innovación en las ideas y hay evidencia de gran resistencia al
cambio. Además, en cuanto a la demanda de soluciones de vivienda, las
personas desconocen la calidad de los productos de construcción y no saben
diferenciar a los mejores productores donde puedan llegar a preferir a unos
sobre otros. Lo anterior explica las mínimas barreras de entrada de la
industria a empresas nuevas.
Capacitación y reciclaje: El personal de la construcción no cuenta con
programas de capacitación, todo lo adquiere ya sea por la experiencia o a
través de una transferencia de oficios que ocurre en el campo, dentro de un
estilo artesanal.
Relaciones antagónicas: Debido a que las obras de construcción son
realizadas en diferentes etapas por distintos agentes con intereses
36
divergentes, se evidencia relaciones antagónicas. Para los patrocinadores o
financiadores, es imperativo el costo, el tiempo y la calidad de la obra
mientras que para los contratistas es clave una buena utilidad en la ejecución
del proyecto lo que implica una reducción de costos por medio de la
reducción en la calidad de los trabajos.
Planificación deficiente: La planificación, que es una herramienta
fundamental de la administración, no es realizada de manera efectiva en la
construcción. No hay planificación ni a corto ni a largo plazo; la alta presión
de trabajo y la dinámica intensa de las actividades en un proyecto de obra de
construcción lleva a los profesionales y trabajadores a trabajar por lo
inmediato. De la misma manera, se enfatiza en aspectos que no son críticos
para el cumplimiento de los objetivos al no tener una base clara de
comparación de cómo debiera ser el plan de trabajo del mismo
Base en la experiencia: En la construcción, se le da una mayor importancia
a la experiencia acumulada de los profesionales y trabajadores de las obras
que al conocimiento. Por esta situación, existe poco interés y motivación por
parte del personal de adquirir nuevos conocimientos y tecnologías que
aporten al mejoramiento de la industria y sus actividades. Sumado, además,
a la poca confianza que hay sobre los jóvenes profesionales egresados de
las universidades con conocimientos nuevos de gran utilidad para las
empresas constructoras
Investigación y desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos de
investigación y desarrollo que busquen mejorar los procesos de construcción
y administración de las obras. En el mercado, existen una gran variedad de
nuevas tecnologías, resultantes del desarrollo tecnológico, pero ni siquiera
se intenta aplicarlas por la incertidumbre en sus resultados.
37
8.4 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION
38
Nueva operación Se adaptan equipos y Sitio nuevo, nuevas fuentes
herramientas al nuevo de personal y proveedores
producto de materiales. Casi todo es
nuevo
Es clave tener en cuenta que las diferencias radican a nivel de proyecto y no a nivel
de operaciones. Las obras de construcción son proyectos. Los proyectos y las
operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y
39
repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos13. Una empresa
constructora puede tener varios proyectos de construcción de vivienda en diferentes
lugares y con variadas duraciones. Por ende, los objetivos de los proyectos y las
operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es
alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación
continua es dar respaldo al negocio. Cuando los objetivos específicos de un
proyecto de construcción de un polideportivo son alcanzados, el proyecto concluye.
Construir un edificio se constituye en un proyecto porque se lleva a cabo en todos
los niveles de la organización e involucran a varios cientos o miles de personas. Un
proyecto como este puede durar varios meses, años y pueden incluir una o varias
unidades organizativas. Igualmente, se demanda mano de obra durante un periodo
determinado de tiempo, al cabo del cual los trabajadores deben pasar a un nuevo
proyecto.
13
Project Management Institute, PMI (2004). Guía de los Fundamentos. Tercera edición, Estados Unidos de
América , pág. 22
40
2. Etapa de planificación y diseño preliminar, y de estudio de factibilidad del
proyecto. Se definen las metas del proyecto
3. Etapa de diseño detallado del proyecto, con la participación de los
especialistas
4. Etapa de construcción. Se incluyen la ingeniería del terreno y la planificación
y ejecución de la obra de construcción con la aplicación intensiva de la
ingeniería civil.
41
La organización debe realizarse en orden y con nitidez para evitar los
desperdicios. La falta de orden en la realización de la obra produce
desperdicios; es normal en los proyectos de construcción de las
empresas colombianas que después que los pisos están terminados,
alguien se acuerde del desagüe o que después de que los muros
estén en la última mano de pintura, el electricista proponga colocar la
toma. Este tipo de comportamientos generan desperdicios y sobre
costos. En las obras colombianas el volumen de desperdicios es
muchas veces mayor que el volumen de la obra. La industria de la
construcción es la única industria que se da el lujo de comprar
materiales en buen estado para retirarlos posteriormente como
escombros de la obra.
En la obra debe haber información disponible sobre el personal. El
recurso humano es básico para el desarrollo de la obra puesto que sin
el no puede realizarse sin importar lo avanzado del sistema. Es
necesario el control en los procesos de selección, vinculación al
trabajo, cumplimiento, pagos, labores desarrolladas, etc.
Información sobre los materiales necesarios para el desarrollo de la
obra. Antes de la iniciación de la obra, es básico conocer el tipo de
material a utilizar, las especificaciones del mismo, las fechas de
cotización, las fechas de pedido, las fechas de contratación, los
tiempos de fabricación, las fechas de suministros y los consumos
respectivos. La experiencia en obra demuestra que un director de obra
que logra controlar los suministros, normalmente puede cumplir los
programas y plazos propuestos.
Información sobre herramientas y equipos. Las herramientas son parte
del patrimonio de la empresa y se requieren para la ejecución de la
obra. Los equipos propios son un capital importante que se
42
debe conservar y los alquilados representan costos significativos
para las actividades a realizar.
Manejo correcto de la seguridad industrial. No en vano, la industria de
la construcción tiene el record que mas muertos aporta a nivel nacional
por accidentes de trabajo. Mas de 40.000 de accidentes de trabajo de
los cuales mas del 14% de ellos fueron eventos mortales 14. Se
requiere, por ende, tener en cuenta la seguridad industrial puesto que
sus costos individuales, sociales y económicos justifica las medidas
necesarias para evitar los accidentes.
Control de costos. Antes de iniciar la obra, se elabora un presupuesto
que se debe controlar en la etapa de ejecución. Es fundamental
mantener el control para evitar desfases que amenacen la rentabilidad
del proyecto.
Control de calidad. Cuando el proyecto se realiza con ciertas
especificaciones, esta se deben controlar en la etapa de ejecución. Es
clave que el producto cumpla con los requisitos de calidad ofrecidos a
los usuarios. La inversión, por ejemplo en vivienda, se constituye en
una decisión muy importante en la vida del usuario y de ahí radica la
responsabilidad y obligación social de entregar un producto final de
calidad.
14
Impacto del sector de la construcción en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17
diapositivas
43
Sin embargo, a nivel de operaciones de construcción, las características pueden ser
similares a las de la producción industrial:
Existen procesos de producción en serie. Producción de moldajes,
enferraduras, etc.
Repetitivas en cada proyecto
Periodos cortos de producción
15
NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra, Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda, 1998, p. 75
44
Productividad es la forma de medir la eficiencia de la producción y se puede definir
como la relación entre la producción de un periodo y la cantidad de recursos para
alcanzarla16. De manera mas explicita, es la medición de eficiencia con que los
recursos productivos (inputs) son gestionados para completar un producto
específico, dentro de un plazo definido y con un estándar de calidad dado. Es decir,
la productividad vincula los términos de eficiencia y eficacia mencionados
anteriormente, puesto que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de un
muro, utilizando muy eficientemente los recursos de materiales y mano de obra, si
el muro resulta con serios problemas de calidad, hasta el punto en que debe ser
demolido para rehacerlo. El objetivo de cualquier proyecto de construcción es tener
un alto grado de eficiencia y eficacia porque solo en dicha posición es posible lograr
una alta productividad. La figura 8.2 ilustra la relación entre eficiencia,
efectividad/eficacia y productividad.
16
MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAÑEGIL
PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de dirección de operaciones. España; Thomson Editores, 2005, p. 59
45
Figura 8.2 Relación entre eficiencia, eficacia y productividad
UTILIZACION DE RECURSOS
POBRE POBRE
EFECTIVO Y EFICIENTE
EFECTIVO PERO
INEFICIENTE
ALTO
AREA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD
LOGRO DE METAS
46
Sobre la base de un proyecto de construcción, la organización corresponde a todo
el personal que forma el equipo, desde el gerente de la obra hasta el trabajador que
realiza las tareas mas simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una
organización productiva recae en el administrador de la obra, quien debe proveer
todos los recursos y capacidades necesarias para realizar la obra, la planificación,
dirección y control de esos recursos y de todo el proceso. También debe tomar
decisiones respecto a la metodología, secuencia y otros aspectos relevantes. De
esta manera, los trabajadores se desempeñaran productivamente, si cuentan con
los recursos y materiales requeridos, si cuentan con la capacitación necesaria y si
no están restringidos por factores externos en la ejecución de sus tareas.
Los materiales
La mano de obra
PROCESO
47
Productividad de los materiales: En la construcción es clave una buena
utilización de los materiales, evitando todo tipo de perdidas
Productividad de la
gestion
F(unidad de obra/
$$)
Empeoran
PRODUCTIVIDAD
Ayudan
VALOR AGREGADO
CADENA DE SUMINISTRO
2. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena
de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.
17
SHIMIZU, Masayoshi; WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena. Medición de la productividad del valor
agregado y sus aplicaciones practicas. Traducido por: ROA, Alfredo. Centro Nacional de la Productividad,
Cali, 2001, pág. 7
18
La American Production and Inventory Control Society, con sede en los E.E.U.U.
50
Por ser un tema especialmente relevante a la investigación, es necesario conocer
varias definiciones de cadena de suministro o como se le conoce en el mundo,
Supply Chain (SC).
Para el Supply Chain Council19, una cadena de suministro (SC), abarca todos los
esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el primer
proveedor hasta el último cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos
esfuerzos, que son planear (plan), abastecer (source), hacer (make) y entregar
(delivery).
19
The Supply Chain Council, www.supply-chain.com/org
51
Figura 8.6 Representación de una cadena de suministros
En general, se puede definir una cadena de suministros como una red de compañías
autónomas, o semiautónomas, que son efectivamente responsables de la
obtención, producción y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente
final.20 La figura anterior ilustra una hipotética cadena de suministro. La empresa
central tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con ella
(suministradoras de primer escalón o nivel), otro conjunto de proveedores de esos
proveedores (suministradores de segundo nivel). Igualmente, la empresa
20
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 25.
52
posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona directamente
(distribuidores) y otros con los que se relaciona de forma indirecta (comerciante y
cliente final)
La figura anterior, que representa una cadena de suministro de una empresa central
o focal, muestra que tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con
ella (proveedores de primer nivel), otro conjunto de proveedores de esos
proveedores (proveedores de segundo nivel). Igualmente, la empresa posee un
conjunto de clientes con los cuales se relaciona de forma directa o indirecta
(comerciante y el cliente final). También, en la figura se indica los dos sentidos
básicos de las relaciones de la empresa:
LOGISTICA
21
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas
corporativos de gestión. Pág. 5
53
Desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria para manejar de
forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance optimo
entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su
desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final
La cadena logística esta compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se
trabaja cualquier estrategia.
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
GESTION LOGISTICA
22
Ibíd., Pág. 7
54
La gestión logística puede ser medida a través de 3 indicadores:
Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un
producto o servicio durante el flujo logístico
CADENA DE VALOR
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.23
Las actividades primarias: Son aquellas actividades que tienen que ver con
el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización
y los servicios de post-venta
23
Ibíd., Pág. 8
55
servicios, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial, relaciones
publicas.
56
9. MARCO TEORICO
Según Porter, el concepto de valor se refiere a cuanto los clientes están dispuestos
a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o sea, es un concepto
esencialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad que proporciona un
bien a un cliente o usuario cualquiera.
24
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 30
57
Porter define también “sistema de valor” como una sucesión de diversa cadenas de
suministro (internas) de valor de varias empresas. La representación es
básicamente la misma que se usa para representar el concepto de una cadena de
suministro. Igualmente, algunos autores prefieren definir una cadena de suministro
como la suma o la integración simultanea de diversas cadenas de valor, o sea, de
las actividades de valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de
producción.25
Se puede decir que la SCM tiene por lo menos 4 dimensiones y por lo tanto se ocupa
también parcialmente de los intereses y de la actuación profesional de esas cuatro
áreas tradicionales. Para este estudio, solo se tomarán las áreas de compras,
marketing y logística.
25
Ibíd., Pág. 30
26
Ibíd., Pág. 36
58
Es una expansión del área de dirección o gestión de compras puesto que
aumenta significativamente el volumen de material comprado por las
empresas. Bajo los nuevos enfoques y desafíos como lo son la concentración
en las actividades centrales de valor, transferencia de costos fijos a variables
y de abastecimiento bajo una perspectiva global, muchas empresas se han
visto obligadas a cambiar sus modelos tradicionales de compras.
Actualmente, donde el papel del outsourcing en algunas empresas es muy
acentuado, se confunde el papel y alcance del departamento de compras con
el trabajo de la gestión de la cadena de suministros.
27
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 37
59
Según varios académicos, los investigadores pioneros del Marketing se han
preocupado bastante por los “porqués” y los “como” de la creación y estructuración
de los canales de distribución.28 Sin embargo, los especialistas en el marketing han
ignorado dos consideraciones clave:
Área logística
28
Ibíd., Pág. 37
29
Globalsourcing puede ser definido como la desaparición de los límites geográficos en el establecimiento
de una estrategia de abastecimiento. Tomado de PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la
Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007.
60
Área de mercadeo
61
Figura 9.1 Potenciales orígenes de la SCM
GESTION DE
LA COMPRAS
PRODUCCION
SMC
MARKETING LOGISTICA
30
Ibíd., Pág. 32
62
(CLM), con la intención de aclarar la confusión, modifico la definición de logística
para mostrar que es un subconjunto de la Gestión de la Cadena de suministros y
que los dos términos no son sinónimos. Entonces, la CLM estipulo que:
63
que el desarrollo eventualmente incluye envases, dispositivos de
desplazamiento y almacenaje, entre otros, no significa que se haya
transformado en un proceso logístico.
Así pues que la ESI y el CRM son practicas importantes de la Gestión de la Cadena
de suministros pero no son practicas logísticas. De acuerdo a la tradicional teoría
de conjuntos, así como el transporte esta contenido en la Logística, esta a su vez,
esta contenida en la Gestión de la cadena de suministros como lo muestra la figura
a continuación.
64
Figura 9.2 Teoría de conjuntos entre el transporte, la logística y la SCM
Gestion de la cadena de
suministros (SCM)
Logistica
Transporte
FUENTE: AUTOR
65
De la misma manera, también se puede entender la razón de que el termino SCM
se confunda frecuentemente y se trate de sinónimo de la logística de
abastecimiento. Como se menciono anteriormente, una cadena de suministro puede
ser definida como todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes
desde el estado de materias prima hasta el estado final. Esto significa que
independientemente de la posición de la empresa central dentro de la cadena, la
cadena es solo una y va desde la fuente primaria de materia prima hasta el
consumidor final. Por lo tanto, la cadena de suministro abarcaría los cuatro
eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el termino
supply se traduce como suministro en español y el área funcional de compras,
suministros o abastecimiento, en las empresa industriales, es la que generalmente
cuida de los ítems comprados (abastecimiento de la empresa), es muy común la
equivocación que se comenta, al entender la cadena de suministro como sinónimo
de Inbound Logistics o sea, de la Logística de abastecimiento de la empresa o
proyecto. El termino suministro por lo tanto, se tiene que entender como suministro
del cliente final. Para evitar posibles confusiones y equivocaciones, se debe tener
en cuenta que en la cadena de suministros sean considerados todos los elementos
(empresas) que colaboran (agregan valor) en la atención del cliente final,
independientemente que estos elementos estén “adelante” o “atrás” de la empresa
“central”.
66
Gestion de la Cadena de Suministros (SCM)
CRM CRM
ESI ESI
Inbound
Outbound
LOGISTICA INTEGRADA
67
9.5 TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
32
GARZÓN PATIÑO, Angélica, CUÉLLAR ZOQUE, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento
Caso Meals de Colombia S.A. Mejores proyectos de grado. Comité de publicaciones –Facultad de
Administración, Universidad de los Andes, 2008. Pág. 16.
33
Según CARRETERO y PIRES (2007), ser el gran integrador implica que los sistemas de información de las
empresas se han convertido en la espina dorsal de los negocios y proyectos.
68
El esquema se compone básicamente en poseer un núcleo central representado
por una base de datos a donde llegan todas las actividades generadas por las
aplicaciones particulares que conforman el ERP.
Por esta razón, el ERP se convierte en una herramienta necesaria para desarrollar
estrategias en los sistemas de información de muchas empresas puesto que las
nuevas tecnologías se basan en un sistema de gestión integrado.
69
EDI (Electronic data interchange)
70
fundamental para el desarrollo de este concepto cuando estudiaron las diferencias
de la industria automovilística japonesa y occidental.
34
Ibíd., Pág. 49
35
BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construcción sin pérdidas. Colombia, Legis (2006), 2ª edición. Pág. 26
71
este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en
espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre si. Los procesos
representan las conversiones en la producción, mientras que los transportes,
esperas e inspecciones son los flujos de producción.
INSPECCION
36
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 61
73
En resumen, se puede decir que un modelo de referencia como el SCOR busca
describir, caracterizar y evaluar un sistema complejo de producción como el de la
construcción. Un modelo de referencia puede también ser visto desde las ya
ampliamente conocidas prácticas de benchmarking y análisis de las mejores
prácticas (best practices analysis). Ambos surgimientos permiten cuantificar el
desempeño operativo de empresas similares exitosas del mismo sector
(benchmarking) y caracterizar las mejores prácticas que dan como resultado un
desempeño superior de la empresa o proyecto de la empresa (best practices
analysis).
En cuanto a contenido, el modelo SCOR cuenta son dos elementos clave: los
procesos de negocio y los niveles de detalle de modelo
37
PATIÑO GARZÓN, Angélica y ZOQUE CUÉLLAR, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento.
Caso Meals de Colombia S .A. Mejores Proyectos de Grado, Comité de publicaciones- Facultad de
Administración-Universidad de los Andes. Octubre de 2008, Bogotá, Colombia.
74
Procesos de negocio
El modelo está compuesto por cinco procesos de negocio básicos, que son:
planificar, abastecer, producir, entregar y gestionar retornos.38 Todos los procesos
clave, pueden ser considerados de manera general o pueden ser adaptados a la
realidad de las empresas en cuestión, en este caso, las del sector de la
construcción.
38
IBID Pág. 62
75
Niveles de detalle
Los cuatro niveles proveen el detalle del modelo de referencia. Los tres primeros
niveles son de desagregación del proyecto y el cuarto es de implementación
76
9.9 EL MANEJO DE LOS MATERIALES: CONSIDERACION CLAVE
39
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas
corporativos de gestión. Pág. 4
77
proporciona datos de entrada para los modelos de decisión que determinan la
cantidad económica del pedido.
3. Recepción y evaluación de
2. Solicitar ofertas / cotizaciones de ofertas: Se consideran las
1. Emisión de las ordenes de
proveedores previamente diferentes ofertas teniendo en
pedido por parte de la obra
calificados por la empresa cuenta criterios propios de cada
empresa
5. Seguimiento y tramitación de la
4. Emisión de las ordenes de
6. Embalaje, carga y transporte: orden de compra: asegurar que se
compra: Una vez seleccionado el
elección de transporte por parte del cumpla con los plazos, cantidades
proveedor, se emite una orden de
proveedor. y calidades establecidas en las
compra
ordenes de compra
78
Los inventarios se constituyen en un factor de seguridad ante problemas en el
abastecimiento de materiales. Los problemas40 principales y que por lo general se
presentan con los inventarios, se producen como resultado de acciones como:
Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para
ejecutar una parte del trabajo
40
SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega
Grupo Editor, 2002. Pág. 245.
41
Ibíd., Pág. 246
79
pedir, lo cual, depende en gran parte en la capacidad de entrega del proveedor
más que de las necesidades reales indicadas en la programación de obra. Por esta
razón, la anticipación de los pedidos depende de la experiencia que se ha tenido
con cada proveedor.
42
Ibíd., Pág. 247
80
modelos teóricos se ven restringidos en la práctica. Por esta razón, existen modelos
heurísticos43 que ayudados por un computador, entregan resultados eficientes para
la administración de los inventarios en la construcción.
43
Heurístico es un concepto que es relativo a la heurística; 1. Técnica de la indagación y del descubrimiento;
2. Busca o investigación de documentos o fuentes históricas; 3. En algunas ciencias, manera de buscar la
solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc. Tomado
de http://www.rae.es
44
SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega Grupo
Editor, 2002. Pág. Pág. 247
45
Ibíd., Pág. 248
81
3. Categoría C: Los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la
mayor cantidad de ítems: 40-50% del total.
Costo
Ítem Uso total unitario Costo total Orden
$
334 5000 $ 35,00 175.000,00 5
$
89 40000 $ 140,00 5.600.000,00 3
$
774 150000 $ 100,00 15.000.000,00 2
$
67 560000 $ 75,00 42.000.000,00 1
$
2 2000 $ 60,00 120.000,00 6
$
56 13000 $ 80,00 1.040.000,00 4
FUENTE: SERPELL (2002)
Los materiales de la lista deben ser ordenados de acuerdo a su valor total, en orden
descendente, es decir, primero el de mayor valor y por último el de menor valor. La
lista ordenada de materiales se encuentra a continuación:
82
Tabla 9.2 Ordenamiento materiales sistema ABC
Costo
Ítem Uso total unitario Costo total Orden
$
67 560000 $ 75,00 42.000.000,00 1
$
774 150000 $ 100,00 15.000.000,00 2
$
89 40000 $ 140,00 5.600.000,00 3
$
56 13000 $ 80,00 1.040.000,00 4
$
334 5000 $ 35,00 175.000,00 5
$
2 2000 $ 60,00 120.000,00 6
FUENTE: SERPELL (2002)
La clasificación obtenida del análisis ABC es útil porque obliga a considerar los
siguientes aspectos:
Grado de control
Ítems A:
83
Revisiones periódicas por la administración superior
Ítems B:
Ítems C:
Registros mínimos
Prioridad
Ítems A:
Ítems B:
Ítems C:
84
Procedimiento de pedido
Ítems A:
Ítems B:
46
Ibíd., Pág. 251
85
1. Determinar los materiales necesarios para el proyecto:
Primero, se debe determinar la naturaleza de los materiales a ser almacenados
puesto que dependiendo cada tipo de material requiere condiciones diferentes
de almacenamiento. Por esta razón, se debe primero determinar los tipos de
materiales existentes para poder establecer la distribución y almacenamiento de
los mismos.
2. Formas de almacenamiento:
El almacenamiento de materiales requiere de las operaciones siguientes:
Envío de materiales a obra
Descarga
Ordenamiento
Provisión de condiciones de protección y pérdidas
Cualquier movimiento asociado a los materiales
En general, se usan tres tipos de almacenamiento de materiales:
a) Áreas de almacenamiento temporal: Aquellas áreas cercanas a los
puestos de trabajo y temporales donde se busca minimizar distancias. Si
se planifican bien los materiales requeridos, estos pueden ser
almacenados alrededor del puesto de trabajo tan pronto lleguen a la obra
b) Áreas de acopio de materiales: Áreas reservadas para almacenamiento
externo de materiales de grandes dimensiones que no son tan afectados
por las condiciones climáticas adversas. Por lo general, se seleccionan
áreas de acopio por restricciones en los espacios disponibles,
disponibilidad de materiales, tamaño del proyecto entre otras.
c) Bodegas: Pueden haber dos posibilidades: Bodegas para dar un servicio
a los requerimientos del programa de construcción y bodegas que
proveen ciertas condiciones ambientales a ciertos tipos de materiales.
86
3. Cantidad a almacenar y tamaño de la instalación:
Cuando se determina el tipo de materiales y la forma de almacenamiento de los
mismos, entonces se puede proceder a determinar la cantidad de material a
almacenar y por consiguiente, se puede establecer el tamaño requerido de las
instalaciones.
Al usar los conceptos de la teoría de control de inventarios y la herramienta de
clasificación de materiales ABC, es posible calcular las cantidades necesarias
en inventario para tener una ejecución de los trabajos libre de tropiezos. El
tamaño de las instalaciones se encuentra afectado, entre otras, por los
siguientes factores:
Tamaño y tipo de proyecto
Programación de obra
Disponibilidad de materiales en el mercado
Distancia de los proveedores
Tamaño y facilidad de movilización de los materiales almacenados
Inventario de seguridad
Programas de adquisiciones
87
4. Calidad de las instalaciones
La calidad es una determinación clave. Involucra costo, durabilidad y
funcionalidad, y se basa en los siguientes factores:
Tipo y duración del proyecto
Clima
Disponibilidad del material
Reutilización de la instalación
Protección de los materiales
5. Cercanía relativa
Se refiere a la ubicación de las instalaciones con relación a los puestos de
trabajo y a la facilidad para recibir los materiales que llegan a la obra
6. Consideraciones varias:
Planificación: el diseño de las instalaciones y su distribución debe ser
flexible para poder manejar variaciones en la programación de obra
Seguridad: importante ante robos
Siguiendo este esquema básico y tomando en cuenta cada uno de los factores
enunciados, es posible diseñar una distribución eficiente de las instalaciones de
almacenamiento de materiales en una obra, lo cual contribuye significativamente a
la productividad de la ejecución del proyecto.
En razón a que el entorno empresarial es cada vez más competitivo, las empresas
se encuentran en una constante búsqueda de oportunidades de mejora. Por
consiguiente, las empresas son conscientes de la relevancia que tiene la gestión de
compras y de la gestión logística de abastecimiento- por no decir de la
88
completa gestión de la cadena de suministros- para generar valor a los clientes y
reducir costos así como también mejorar la productividad y competitividad.
Se pueden mencionar muchas razones por las que las compañías deben adoptar
un manejo adecuado de las compras y de todas las actividades contempladas en el
proceso de abastecimiento. Primero, éstas representan un porcentaje significativo
en los costos totales de las organizaciones, por lo que, ahorrar en las compras incide
considerablemente en los resultados financieros de la empresa. 47 Asimismo, una
eficiente gestión de abastecimiento y compras, reduce los costos durante la
ejecución de los trabajos al minimizar el desperdicio de materiales y el almacenaje
inoficioso. Finalmente, una eficiente gestión de abastecimiento contribuye a la
entrega a tiempo de las obras y evita los incumplimientos en los planes de trabajo.
Por tal motivo, mejorar este aspecto representa un mejoramiento en la
competitividad de la empresa.
Sin embargo, es alentador que las empresas se están dando cuenta de los ahorros
que producen una adecuada gestión de las compras y el abastecimiento.
47
Revista ZONALOGÍSTICA AMÉRICA. Número 47, Año 9. Marzo 2009, pág. 23.
89
Se están rediseñando los procesos de abastecimiento mediante algunas de estas
consideraciones:
Con este nuevo enfoque, las compañías han empezado a adoptar una verdadera
gestión de compras donde están presentes los siguientes elementos:
90
Figura 9.6 Modelo Kraljig
Riesgo de incumplimiento
91
Productos críticos: Impacto en el resultado es bajo, en el evento en el que se
presentan pocos proveedores. Su optimización surge cuando se encuentran
productos alternativos para reducir la posibilidad de que el proveedor incumpla.
Productos estratégicos: El impacto que tienen sobre el resultado es alto,
cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento se presenta en la relación
que se tenga con los proveedores, con quienes se establece una alianza que
garantice el futuro de la compañía.
Sin embargo, es clave tener en cuenta el tipo de compra que se está realizando,
puesto que es diferente la gestión que se debe adelantar cuando se vayan a adquirir
productos de tipo estratégico que cuando se van a obtener productos de tipo
rutinario.
92
Figura 9.7 Pirámide del manejo de
compras
Estrategia
Táctica
Operaciones
93
Es importante recordar que una gestión efectiva y adecuada de abastecimiento
implica establecer, exactamente, lo que necesita la compañía, que cantidades y
para cuando es requerido.
Toda esta labor permite el logro de los objetivos estratégicos planteados por la
compañía, facilitando la consecución de precios más favorables, la ejecución de las
diferentes actividades que permiten un proceso de abastecimiento oportuno y la
contribución al incremento de la productividad de la empresa.
94
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Tamaño de la muestra
Z 2 PQN
n
E 2 (N 1) Z 2 PQ
48
Cuando no se conoce la probabilidad de ocurrencia de un evento, a P se le da un valor máximo que es de
0,5.
95
El cuestionario trata el proceso de abastecimiento (source) de los materiales, es
decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Indaga acerca de cuestiones
relevantes a la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como
también a la certificación de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria para
dar soporta a esta actividad. El cuestionario trata los siguientes subprocesos o
elementos clave:
Número de proveedores
Certificación de calidad ISO 900049 de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores50
Procesos de investigación y selección de proveedores
Inspección de los materiales en el momento de recepción
Sistemas de información e Intercambio electrónico de datos
Administración y control de los materiales (inventarios, almacenamiento)
Daños, pérdidas y robos de materiales
49
ISO 9000 es un conjunto de normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad y el
aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización. La obtención de la certificación, que
acredita que una empresa dispone de un sistema que garantice y asegure la calidad de sus productos,
supone una clara ventaja frente a otras empresas del mismo sector que no disponen de esta acreditación.
En 1994 se ha efectuado la primera revisión de la ISO-9000 incorporando modificaciones y especialmente
ampliaciones de las normas anteriores, así como nuevas norma-guía. Tomado de: FUNDACIÓN
UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Introducción a la gestión de proyectos. Pág. 142.
50
El poder de negociación de los proveedores hace referencia al aumento de precios y la reducción de la
calidad de los productos vendidos como medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden
ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Su poder es creciente si los costos de
cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integración directa.
Más información en Administración de Marketing (2007).
96
cuestionario fue enviado a 7 personas involucradas en la Industria de la
construcción para afectos de ajuste de las preguntas. De esas 7 personas,
respondieron 5 personas con los ajustes y observaciones relevantes.
Por otro lado, se realizó una entrevista con personal involucrado en empresas
constructoras.
51
La escala de tipo Likert comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en
encuestas para la investigación. Tomado de http://es.wikipedia.org
52
Son preguntas que le piden a la persona encuestada que elija la respuesta de una lista de opciones, son
fáciles de codificar o tabular, se obtienen respuestas muy concretas y se dividen en dos clases: preguntas
dicotómicas y de opción múltiple. Para más información, consultar BERNAL T, César Augusto. Metodología
de la investigación para administración y economía. Pearson Educación de Colombia Ltda. 2000. Pág. 225.
97
Finalmente, fueron útiles para la investigación las orientaciones, a través de correos
electrónicos, del profesor Luis Fernando Botero Botero53 de la ciudad de Medellín.
Evidencia de los correos se aprecia en los anexos (Anexo E).
53
El profesor Luis Fernando Botero es un arquitecto constructor especialista en gerencia de empresas de
ingeniería. Es profesor asociado a la Universidad EAFIT y autor de los libros Construcción de edificaciones
(2000) y Construcción sin pérdidas (2004).
54
MASON, LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores
2002. Bogotá, pág. 311.
55
Una hipótesis es un enunciado acerca de una población elaborado con el propósito de poner a prueba.
56
Prueba de hipótesis es un procedimiento basado en la evidencia muestral y en la teoría de probabilidad
que se emplea para determinar si la hipótesis es un enunciado razonable
57
IBID, Pág. 311
58
La hipótesis nula (Ho) es un enunciado acerca del valor de un parámetro poblacional.
59
La hipótesis alternativa (H1) es una afirmación que se aceptará si los datos muestrales proporcionan
amplia evidencia de que la hipótesis nula es falsa.
98
Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hipótesis
No se rechaza
Ho
Se rechaza Ho
y se acepta H1
60
El nivel de significancia es la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera. No hay un
nivel de significancia que se aplique a todas las pruebas. Tradicionalmente, se selecciona el nivel de 0.05
para proyectos de investigación sobre consumo, el de 0.01 para el aseguramiento de la calidad, y el de 0.10
para encuestas políticas. Para más información, consulte Estadística para administración y economía (2002).
99
11. ANALISIS DE RESULTADOS: ASOCIACIONES DE VARIABLES
61
Tabla de contingencias se denomina al resultado que surge por registrar el cruce de dos características en
una tabla. Para consultar más acerca del tema de tablas de contingencia, se recomienda consultar MASON,
LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores 2002.
100
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 18,068(a) 6 ,006
Razón de verosimilitudes 13,011 6 ,043
Asociación lineal por lineal 3,429 1 ,064
N de casos válidos
27
a 10 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07.
101
El nivel de significancia para este cruce, aplicando las pruebas de chi-cuadrado, fue
del 0.006 lo que indica que existe suficiente evidencia para rechazar la Hipótesis
nula y seleccionar la hipótesis alternativa.
Llama la atención que por la naturaleza de proyectos65 que tienen las obras de
construcción, las especificaciones y cantidades de material, son definidas
previamente por obras o por proyecto controlados por una oficina central. Al parecer,
(7/16 casos = 44%) las empresas constructoras enfocan sus obras como proyectos
porque cada uno de estos es único e irrepetible; un proyecto de
62
Información suministrada por el Gerente General de Equipos y Mezclas, el señor Raúl Rivera en entrevista
realizada el 5 de Octubre en su residencia en la ciudad de Bogotá con el propósito de realizar ajustes al
primer borrador del cuestionario.
63
Información suministrada en el ajuste del borrador del cuestionario el 13 de Octubre de 2009.
64
Información suministrada en el ajuste al primer borrador del cuestionario.
65
Por proyectos, también se tiene en cuenta la participación en licitaciones privadas y públicas por parte de
las empresas constructoras bogotanas; cada licitación es única e irrepetible.
102
edificación residencial situado en la zona norte de la ciudad es diferente a uno de la
zona suroccidental puesto que requieren de especificaciones y cantidades de
material diferentes. En cualquier caso, las decisiones de materiales están
controladas por una oficina central que por lo general, se encuentra constituido por
un comité ejecutivo de compras conformado en la gran mayoría de los casos
(53,9%) por el gerente general, los arquitectos, ingenieros y el director de
obra/proyecto, donde cada uno de ellos tiene una responsabilidad específica
asignada.
Tabla de contingencia # 2 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por
falta de materiales requeridos? * Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas
de materiales son debidas a:
103
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 3,164(a) 4 ,531
Razón de verosimilitudes 3,405 4 ,493
Asociación lineal por lineal ,430 1 ,512
N de casos válidos
27
a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11.
Ho: No existe relación entre las compras de piezas y materiales con la interrupción
de los trabajos en obra por falta de materiales requeridos
H1: Las compras de materiales que se producen en bodega si tienen una relación
o efecto sobre la interrupción de trabajos en obra por falta de materiales requeridos.
La tabla anterior expone la relación entre la manera de realizar las compras de
piezas y materiales que se producen en la bodega y la interrupción de los trabajos
en la obra por falta de materiales requeridos.
66
Serpell (2002). Pág. 247
104
Como se puede observar, un total de 24 empresas constructoras (88,9%) han
manifestado interrupción de los trabajos en obra por la falta de materiales
requeridos, ya sea en “pocas ocasiones” (16/27 = 59%) o en “repetidas ocasiones”
(8/27 = 30%). Por otro lado, el 88,9% de las empresas constructoras manifiestan
que las compras de materiales las realizan por programación de obra lo que sugiere,
que las empresas constructoras emplean este método para realizar las compras de
materiales.
Aunque no existe suficiente evidencia para afirmar que hay una relación entre las
compras de materiales en bodegas y las interrupciones de los trabajos de la obra
por falta de materiales requeridos, se sugiere seguir una línea de investigación
sobre esta relación con una muestra mayor o diferente dados los interesantes
hallazgos.
106
Tabla de contingencia # 3 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por
falta de materiales requeridos? * ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 16,619(a) 8 ,034
Razón de verosimilitudes 18,450 8 ,018
Asociación lineal por lineal ,130 1 ,719
N de casos válidos
27
a 13 casillas (86,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22.
107
H1: Existe una relación entre tener un control formal de inventarios y observar o
experimentar interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales
requeridos.
El nivel de significancia para esta relación es del 0.034 indicando que se encuentra
en la región de rechazo, y por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se selecciona
la hipótesis alternativa. Esto significa que SI existe una relación entre tener un
control formal de inventarios y experimentar interrupciones en los trabajos de obra
por falta de materiales requeridos.
108
Esto indica que, como sugiere la teoría, la frecuencia de ocurrencia de interrupción
de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se disminuye a medida que
se implementa un control de inventarios formal.
Tabla de contingencia # 4 ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños,
pérdidas y robos de materiales? * ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución
(layout) en bodega de los materiales?
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 8,457(a) 6 ,206
Razón de verosimilitudes 8,875 6 ,181
Asociación lineal por lineal 5,632 1 ,018
N de casos válidos
27
a 11 casillas (91,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,30.
109
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe relación entre diseñar y planificar la distribución en bodega de los
materiales (layout) y la frecuencia de ocurrencia de pérdidas, robos y daños de
materiales.
Esta tabla muestra la relación existente entre tener un diseño y planificación de la
distribución (layout) de los materiales en bodega y los daños, pérdidas y robos de
los mismos.
El nivel de significancia para esta relación es del 0.206 lo que indica que NO se
rechaza la hipótesis nula (Ho). Lo anterior significa que no hay suficiente evidencia
para rechazar la hipótesis nula y seleccionar la alternativa. Sin embargo, a pesar
este nivel de significancia, se aprecian hallazgos interesantes.
110
que las empresas que si tienen una correcta planificación y distribución de los
materiales en sus proyectos de construcción.
Aunque no existe suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula, al parecer,
tener un layout de los materiales en bodega es un factor que ayuda a reducir los
daños, pérdidas y robos de estos por lo casos de las empresas arriba mencionadas.
111
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 31,703(a) 15 ,007
Razón de verosimilitudes 24,151 15 ,063
Asociación lineal por lineal ,369 1 ,544
N de casos válidos
27
a 23 casillas (95,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07.
113
Tabla de contingencia # 6 El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales
se hace sobre la base de: * Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas
de materiales son debidas a:
114
% de El
cálculo de las
áreas de
bodega para
el 18,5 100,
11,1% 14,8% 7,4% 3,7% 44,4%
almacenamie % 0%
nto de los
materiales se
hace sobre la
base de:
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 15,793(a) 10 ,106
Razón de verosimilitudes 14,542 10 ,150
Asociación lineal por lineal ,001 1 ,978
N de casos válidos
27
a 17 casillas (94,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11.
La tabla anterior muestra la relación entre calcular las áreas de bodegas para el
almacenamiento de los materiales y las pérdidas de materiales que se producen en
las bodegas por diversas razones.
Según la teoría estudiada, es necesario calcular las áreas de bodega para que los
materiales sean almacenados y protegidos correctamente y haya una ejecución de
trabajos en obra libre de tropiezos.
De esta manera, los resultados sugieren que las empresas que realizan cálculos de
las áreas reales de almacenamiento y áreas para acceso y manipulación, son
menos propensas a las pérdidas de materiales por cualquiera de las razones
mencionadas. Por el contrario, las empresas que no realizan ningún cálculo real
para almacenamiento de materiales, son más propensas a sufrir pérdidas de
materiales por cualquiera de las razones expuestas. Lo anterior sugiere que esta
buena práctica contribuye a que las pérdidas de materiales se reduzcan.
116
Tabla de contingencia # 7 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por
falta de materiales requeridos? * Al momento de la recepción de los materiales, el responsable:
Al momento de la recepción
de los materiales, el
responsable:
Verifica el
estado Verifica el
general de estado
los general de
materiales y los
hace control materiales,
cuantitativo hace control
frente a la cuantitativo
orden de e inspección
compra/pedi técnica
do (calidad) Total
¿Ha observado o Nunca Recuento 0 3 3
conocido de interrupción % del total
de los trabajos de la ,0% 11,1% 11,1%
obra por falta de En pocas ocasiones Recuento
2 14 16
materiales requeridos? % del total 7,4% 51,9% 59,3%
En repetidas ocasiones Recuento 2 6 8
% del total 7,4% 22,2% 29,6%
Total Recuento 4 23 27
% del total 14,8% 85,2% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1,247(a) 2 ,536
Razón de verosimilitudes 1,598 2 ,450
Asociación lineal por lineal 1,201 1 ,273
N de casos válidos
27
a 4 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,44.
117
Según la teoría estudiada, cuando los materiales llegan a la obra o a las bodegas
de almacenamiento, deben ser inspeccionados para verificar que lo recibido esté
conforma con lo solicitado. Muchas veces sucede que el atraso de de un material
se debe a procesos incompletos de verificación o a extravío de documentos durante
el proceso. En estos documentos, se oficializa la recepción y se deja constancia de
cualquier diferencia o anomalía (en caso de existir) encontrada para que no afecte
el nivel de inventario.
Tabla de contingencia # 8 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por
falta de materiales requeridos? * ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de
los materiales en bodega?
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor Gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 12,617(a) 4 ,013
Razón de verosimilitudes 16,185 4 ,003
Asociación lineal por lineal 8,428 1 ,004
N de casos válidos
27
a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22.
119
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe una relación entre tener sistemas de información para la gestión de los
materiales y la interrupción de los trabajos en la obra debido a la falta de los mismos.
Por otro lado, cuando las empresas solo poseen sistemas para el control de entrada
y salida de materiales, las interrupciones de trabajo por falta de materiales
requeridos se vuelven más comunes. 6 empresas que manifestaron tener este
sistema para esos propósitos, manifestaron experimentar interrupciones en el
trabajo en “repetidas ocasiones” (22,2%) mientras que 5 empresas afirmaron tener
interrupciones en el trabajo de obra en “pocas ocasiones” (18,5%) al tener un
sistema de información solo para el control de entrada y salida de materiales.
120
Por esta razón, es justo afirmar que tener un sistema de información integral en la
empresa es un factor importante que contribuye a reducir las interrupciones de
trabajo en obra por falta de materiales requeridos. Aunque 14 empresas
constructoras bogotanas expresaron contar con un sistema de información solo
para registro contable o para el control de entrada y salida de materiales, existe una
excelente oportunidad para que las empresas empiecen a adoptar sistemas y
prácticas sistematizadas e innovadoras que viabilicen la ejecución de los procesos
de negocio clave de la cadena de suministros. Ya existen empresas que,
conscientes de la importancia de los sistemas de información para la gestión de
todos los procesos logísticos de la cadena, han implementado estas iniciativas. Es
el caso de Constructora Bolívar67 que tiene un sistema de información integral en la
empresa que se llama SINCOERP68.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si 3 11,1 11,1 11,1
No 22 81,5 81,5 92,6
Se conoce o se ha oído
hablar de este pero no se 1 3,7 3,7 96,3
ha contemplado aún
Se está haciendo el
esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
67
Información suministrada por Sandra Pitta, en el ajuste al borrador del cuestionario el 6 de Octubre de
2009.
68
El SINCOERP es un sistema 100% Internet para la gestión integral de la empresa. Integra y centraliza la
información de todas las áreas de la empresa en una única estructura de datos conectada a Internet,
simplificando y garantizando información confiable y en tiempo real para la toma de decisiones. Se destaca
el módulo especializado ADPRO para la administración de proyectos de construcción. Tomado de:
http://www.catálogodesoftware.com
121
Como se ha mencionado a lo largo de la investigación, los modelos tradicionales
que permiten optimizar teóricamente el control de los inventarios, no tienen una
aplicación práctica para los proyectos de construcción debido a sus características
tan particulares. Sin embargo, una herramienta de gran aplicación práctica para el
control de los materiales es el sistema de clasificación “ABC”.
Sin embargo, existe una oportunidad muy grande para que las empresas
constructoras implementen esta práctica herramienta. De hecho, el Grupo
Empresarial Oikos S.A. está haciendo el esfuerzo por realizarlo, “en este punto,
estoy en proceso de estructuración del procedimiento y bases de control de
inventario”.69
69
Información suministrada por Olga Lucía García del Grupo Empresarial Oikos S .A. en los ajustes realizados
al primer borrador del cuestionario.
122
12. PROPUESTA DE MEJORA
Con base en los resultados, es evidente que a la luz de la teoría estudiada, las
empresas constructoras bogotanas tienen inmensas oportunidades de mejorar su
logística de abastecimiento (source). A lo largo de la investigación, se han
examinado varias prácticas o modelos teóricos que podrían ser aplicados a la
realidad de las empresas constructoras en Bogotá.
Definición de requerimientos
123
Selección del proveedor
Táctica de negociación
Cancelación de facturas
124
Figura 12.1 Proceso Logístico integrado de abastecimiento
Proveedor
NIVEL ESTRATÉGICO
1. Previsión de compras
125
Se recomienda que las empresas constructoras bogotanas clasifiquen el
portafolio de las compras. Para optimizar el manejo del abastecimiento de
materiales, se recomienda hacer uso del Modelo de Kraljig.
Productos multiplicadores: En este cuadrante, las empresas constructoras deben
incluir los materiales que tengan un impacto importante en los resultados y para
los cuales existan muchos proveedores, como por ejemplo el vidrio. El
mejoramiento surge cuando se buscan proveedores que ofrezcan el mejor precio.
Productos rutinarios: En este cuadrante, los insumos tienen un impacto menor en
el resultado, cuando existen muchos proveedores, como por ejemplo puntillas,
alambres. El mejoramiento ocurre cuando se agiliza el proceso.
Productos críticos: En este cuadrante, se sugiere a las empresas constructoras
incluir insumos que tienen impacto bajo en el resultado en el caso donde se
presentan pocos proveedores, como por ejemplo, el cemento. El mejoramiento
ocurre cuando se encuentran productos alternativos, de forma que se reduce la
posibilidad que el proveedor incumpla.
Productos estratégicos: En este cuadrante, se recomienda clasificar los materiales
que tienen un impacto alto sobre el resultado, cuando se tienen pocos proveedores.
El mejoramiento ocurre con la relación que se pueda tener con los proveedores,
estableciendo alianzas y compromisos de colaboración. Aquellos materiales
presentes serían el acero, el concreto y el ladrillo.
2. Diseño colaborativo
126
Básicamente, se plantea la propuesta que las empresas constructoras, según
sea el caso y dependiendo del proveedor y de la naturaleza del material, que se
busque moverse hacia la colaboración con los proveedores. Es obvio que la
colaboración entre socios requiere un nivel de confianza y de compromiso
elevados de parte y parte pero vale la pena realizar el esfuerzo. Se busca
entonces, que se aumente el nivel de confianza y cooperación y se utilicen
prácticas como el Just in time o el EDI como medio tradicionales de apoyo. El
EDI ofrece varias ventajas como una mayor productividad en la transmisión de
datos, disminución de los costos administrativos y una reducción del stock, entre
otros. Además, con la enorme expansión de las comunicaciones y la Internet, se
ha vuelto mucho más económico utilizar este tipo de medios.
TÁCTICO
127
Tabla 12.1 Clasificación valor de los materiales sistema ABC.
128
Determinar cuales materiales requieren almacenamiento en bodegas.
Según Noriega Santos (1998)70, se deben considerar aspectos tales
como conservación, seguridad y protección. Materiales como el cemento
deben ser conservados en almacenes por ser afectado por el medio
ambiente, caso contrario del ladrillo. Igualmente, materiales como los
sanitarios, por su alto valor, deben ser almacenados en bodegas por ser
más susceptibles a robos. De la misma manera, materiales frágiles como
los vidrios, deben ser almacenados en bodega debida su propensión a
los daños.
Establecer cantidades de materiales a almacenar y calcular las áreas
reales de almacenamiento, áreas para acceso, manipulación y otras
actividades asociadas a materiales.
Seguridad: importante ante robos
Calidad de las instalaciones: la calidad involucra la durabilidad y
funcionalidad para proteger los materiales de condiciones adversas como
el clima.
70
NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda., 1998, pág.
226.
129
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
130
Con la investigación realizada, se encontró que los principales problemas en la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control
y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas
de información. Como resultado, las empresas constructoras experimentan
interrupción en los trabajos de obra por falta de materiales requeridos y las pérdidas,
robos y daños en los materiales, que a su vez, generan desperdicio, sobre costos,
incumplimiento en los plazos, y en general, pérdida de productividad.
Adicionalmente, las empresas constructoras bogotanas deben lidiar con el alto
poder de negociación de las empresas proveedoras de materiales estratégicos y
por ende, deben estar sujetas a los plazos establecidos por estas.
Por otro lado, aunque para algunas asociaciones de variables no existió la suficiente
evidencia para concluir relaciones entre estas, si se encontraron hallazgos y
tendencias interesantes que vale la pena comentar. Por ejemplo, aunque no se
puede establecer una relación entre la verificación cuantitativa e inspección técnica
de calidad con la interrupción de trabajos en obra por falta de
131
materiales requeridos por falta de evidencia más fuerte y concluyente, se observa
que a medida que las empresas realizan inspección cuantitativa y técnica al
momento de recibir los materiales en bodega, la frecuencia de interrupción de
trabajos en obra por falta de materiales requeridos se reduce. Asimismo, aunque no
haya suficiente evidencia para concluir que tener un layout en bodega de los
materiales contribuye a la reducción de las pérdidas, daños y robos de materiales,
se puede observar que para las empresas que si cuentan con el layout en bodega
de materiales, es “poco común” que se presenten los inconvenientes mencionados.
132
se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia. En algunos casos, no se
aprovechan tecnologías o estrategias existentes en el mercado como el sistema de
clasificación ABC para la administración de los materiales, los sistemas de
información (como el SINCOERP) o las buenas prácticas de almacenamiento.
Aunque los constructores las conocen, no las aplican, en muchos casos, debido a
la incertidumbre en sus resultados.
133
BIBLIOGRAFIA
134
IMPACTO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION EN RIESGOS
PROFESIONALES. LOPEZ GARZON, Fredy Alberto, 2006. 17 diapositivas
135
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de
Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007.
258 p.
136
ANEXO B
Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los
directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar
académicamente la gestión de la cadena de suministros
Fecha de realización:
Nombres y apellidos del entrevistado:
Nombre de la empresa:
Sector de la empresa:
Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más
cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización.
Por favor, solo marque con una (x) la opción correspondiente a su respuesta en la columna
izquierda de las respuestas.
137
2. Según su experiencia y/ó conocimiento, ¿Son las empresas proveedores de los
siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación?
A) Acero si no
B) Concreto si no
C) Ladrillo si no
D) Grifería si no
E) Sanitarios si no
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
138
B 1y5
C 6 y 10
D Mas de 10
A Ninguno
B 1y5
C 6 y 10
D Más de 10
A Si
B No
10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros
criterios para la elección de los proveedores tales como:
A Precio/calidad
B Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor
C Precio / calidad + capacidad técnica + garantías
D Precio / calidad + a capacidad técnica + garantías y situación financiera del
proveedor
E Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestión de calidad y
tiempo de entrega
A Centralizado
B Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras
C Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras
D Por obras, controlado por la oficina central
13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos
con los proveedores?
A Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario para el proceso de abastecimiento
140
E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos
A Si
B El control de inventarios es informal
C Si y además contempla verificación de inventario físico de manera esporádica
D No se considera necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
A Si
B No
C Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún
D No se considera necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de
materiales requeridos?
A Nunca
B En pocas ocasiones
C En repetidas ocasiones
D Siempre
141
18. ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los
materiales?
A Si lo tiene
B Si lo tiene pero no muy bien especificado
C Se hace el esfuerzo por tenerlo
D No se tiene
19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos
de materiales?
20. Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales
son debidas a
21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
142
D Por situaciones de mercados
22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en
bodega?
A Poca
B Estrictamente la necesaria
C excesiva
25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace
sobre la base de:
143
ANEXO C
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Gerente general de la
empresa 2 7,4 7,4 7,4
Gerente general y
arquitectos 4 14,8 14,8 22,2
Gerente general,
arquitectos y director 5 18,5 18,5 40,7
de obra
Gerente general,
arquitectos, director de 16 59,3 59,3 100,0
obra e ingenieros
Total 27 100,0 100,0
144
Según su experiencia y/o conocimiento, ¿Son las empresas proveedoras de los siguientes materiales
e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Acero, concreto 14 51,9 51,9 51,9
Acero, concreto, ladrillo 9 33,3 33,3 85,2
Acero, concreto, ladrillo,
grifería 1 3,7 3,7 88,9
Acero, concreto, ladrillo,
grifería 3 11,1 11,1 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según las respuestas arrojadas, se puede considerar que los proveedores de Acero,
concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociación y por
ende, tienen un alto poder de negociación sobre las empresas constructoras, que
se constituyen en sus clientes. El 85,2% de los encuestados respondió que los
proveedores de acero, concreto y ladrillo tienen un alto poder de negociación. Estos
materiales son considerados como estratégicos por parte de las empresas
constructoras
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Entre 1 y 10 3 11,1 11,1 11,1
Entre 11 y 20 5 18,5 18,5 29,6
Entre 21 y 50 5 18,5 18,5 48,1
Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 59,3
Más de 100 11 40,7 40,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Entre 1 y 10 7 25,9 25,9 25,9
145
Entre 11 y 20 7 25,9 25,9 51,9
Entre 21 y 50 6 22,2 22,2 74,1
Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 85,2
Más de 100 4 14,8 14,8 100,0
Total 27 100,0 100,0
Por otro lado, el 74,1% de los encuestados respondió que el número de proveedores
certificados por la ISO 9000 están entre 1 y 50 proveedores.
¿Cual es el número de proveedores internacionales?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Ningún proveedor
internacional 7 25,9 25,9 25,9
1y5 13 48,1 48,1 74,1
6 y 10 2 7,4 7,4 81,5
Más de 10 5 18,5 18,5 100,0
Total 27 100,0 100,0
De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Ninguno 8 29,6 29,6 29,6
1y5 12 44,4 44,4 74,1
6 y 10 2 7,4 7,4 81,5
Más de 10 5 18,5 18,5 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados, se puede apreciar que, por lo general, las empresas
constructoras bogotanas tienen entre 1 y 5 proveedores internacionales (48,1%).
146
De la misma manera, se observa que de ese número de proveedores, al parecer
entre 1 y 5 de estos se encuentran certificados por la ISO 9000 (44,4%).
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si 17 63,0 63,0 63,0
No 10 37,0 37,0 100,0
Total 27 100,0 100,0
La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras de hace con base en:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Compras importantes
desde el punto de vista 2 7,4 7,4 7,4
económico
Compras importantes
desde el punto de vista 13 48,1 48,1 55,6
económico y técnico
Evaluación del mercado
(disminución de los
precios, aparición de un 1 3,7 3,7 59,3
nuevo producto, de un
nuevo proveedor)
147
En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos No existe un proceso para
elección de proveedores 5 18,5 18,5 18,5
La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la
elección de los proveedores tales como:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Precio / calidad 2 7,4 7,4 7,4
Precio / calidad +
capacidad técnica del 2 7,4 7,4 14,8
proveedor
148
Precio / calidad +
capacidad técnica + 7 25,9 25,9 40,7
garantías
Precio, calidad +
capacidad técnica +
garantías y situación 3 11,1 11,1 51,9
financiera del proveedor
Todas las anteriores +
experiencia en el
mercado, sistema de 13 48,1 48,1 100,0
gestión de calidad y
tiempo de entrega
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Centralizado 12 44,4 44,4 44,4
Los usuarios no piden
nunca directamente sin 1 3,7 3,7 48,1
informar a compras
Por obras, controlado por
la oficina central 14 51,9 51,9 100,0
Total 27 100,0 100,0
149
Es muy probable que las empresas bogotanas de construcción, tengan estructurado
el servicio de compras por obras o proyectos y que a su vez lo controla una oficina
central (51,9%). Esto indica que cada obra de construcción que la empresa inicie,
es manejada como un proyecto único e irrepetible que tienen temporalidades y
especificaciones diferentes; cada edificio o construcción es único puesto que tiene
diferente diseño, diferente ubicación, clientes diferentes, etc. Por otro lado, los
resultados también sugieren que el servicio de compras es centralizado (44,4%) lo
que podría indicar que cada empresa tiene un grupo o área de compras que sigue
ciertos procedimientos y políticas para todos los proyectos de construcción.
RECEPCIÓN DE MATERIALES
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Verifica el estado general
de los materiales y hace
control cuantitativo frente a 4 14,8 14,8 14,8
la orden de compra/pedido
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
150
¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los
proveedores?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si 17 63,0 63,0 63,0
Nunca se ha
contemplado 3 11,1 11,1 74,1
No se ha contemplado
aún 5 18,5 18,5 92,6
No es necesario para el
proceso de 1 3,7 3,7 96,3
abastecimiento
Se está haciendo el
esfuerzo por adquirirlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Solo para registro
contable 2 7,4 7,4 7,4
Para control de entrada y
salida de materiales 12 44,4 44,4 51,9
Un sistema de
información integral de la 13 48,1 48,1 100,0
empresa
Total 27 100,0 100,0
Asimismo, se puede decir que el aparente uso de los sistemas de información que
tienen las empresas constructoras bogotanas es para control de entrada y salida de
materiales (44,1%). Sin embargo, y dada la importancia de los flujos de información
en las cadenas de abastecimiento de las empresas constructoras, el 48,1% de los
encuestados respondió que la empresa tiene un sistema de información integral.
151
¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si 11 40,7 40,7 40,7
El control de inventarios
es informal 3 11,1 11,1 51,9
Si y además contempla
verificación de inventario
físico de manera 9 33,3 33,3 85,2
esporádica
No se considera necesario
2 7,4 7,4 92,6
Se está haciendo el
esfuerzo por implantarlo 2 7,4 7,4 100,0
Total 27 100,0 100,0
Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Los materiales han
llegado al punto de
reposición o nivel de 2 7,4 7,4 7,4
reorden
Programación de obra 24 88,9 88,9 96,3
Por situaciones de
mercado 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados se puede considerar que las compras de piezas y materiales
para las obras se deciden, en su gran mayoría, con base en programación de obra
(88,9%).
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si 3 11,1 11,1 11,1
No 22 81,5 81,5 92,6
Se conoce o se ha oído
hablar de este pero no se 1 3,7 3,7 96,3
ha contemplado aún
Se está haciendo el
esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos La organización no usa el
sistema de clasificación
ABC para el control de 21 77,8 77,8 77,8
materiales
La organización usa el
sistema de clasificación
ABC para el control de los 1 3,7 3,7 81,5
materiales
La organización usa el
sistema de clasificación
para el procedimiento de 3 11,1 11,1 92,6
pedidos
153
La organización usa el
sistema del clasificación
ABC para el valor total de 1 3,7 3,7 96,3
los materiales
Se está haciendo el
esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Nunca 3 11,1 11,1 11,1
En pocas ocasiones 16 59,3 59,3 70,4
En repetidas ocasiones 8 29,6 29,6 100,0
Total 27 100,0 100,0
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Si lo tiene 13 48,1 48,1 48,1
Si lo tiene pero no muy
bien especificado 4 14,8 14,8 63,0
Se hace el esfuerzo por
tenerlo 2 7,4 7,4 70,4
No se tiene 8 29,6 29,6 100,0
Total 27 100,0 100,0
154
El 48,1% de los encuestados respondió que en las bodegas de materiales existe un
layout de estos. Sin embargo, el 29,6% respondió que no se tiene, un 14,8% que el
layout no está muy bien especificado y un 7,4% que se está haciendo el esfuerzo
por tenerlo.
¿De quien dependen las bodegas de materiales?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Director de compras o
abastecimiento 9 33,3 33,3 33,3
Director administrativo 7 25,9 25,9 59,3
Director de obra 4 14,8 14,8 74,1
Residente administrativo 7 25,9 25,9 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados, se puede decir que al parecer, las bodegas de materiales
dependen principalmente de personal administrativo, es decir, del Director
administrativo y del residente administrativo (51,8%). El Director de compras
(33,3%) y el director de obra (14,8%), son responsables que al parecer, también se
encargan de los materiales en bodega.
La manipulación de los materiales en bodega es:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Poca 2 7,4 7,4 7,4
Estrictamente la
necesaria 23 85,2 85,2 92,6
Excesiva 2 7,4 7,4 100,0
Total 27 100,0 100,0
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos No se hace ningún cálculo
para el área real para 11 40,7 40,7 40,7
almacenamiento
155
Se calcula el área real para
almacenamiento sin tener
en cuenta área para 3 11,1 11,1 51,9
acceso y manipulación
Se calcula área real para
almacenamiento y área
para acceso, manipulación
y otras actividades 13 48,1 48,1 100,0
necesarias asociadas a
materiales.
PERDIDAS DE MATERIALES
¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de
materiales?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Muy poco común 15 55,6 55,6 55,6
Poco común 8 29,6 29,6 85,2
Común 4 14,8 14,8 100,0
Total 27 100,0 100,0
Las pérdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas
a:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
156
Válidos Perdidas de materiales
por robos 3 11,1 11,1 11,1
Apilamiento deficiente lo
que genera daños en 4 14,8 14,8 25,9
estos
Daños por condiciones
adversas (clima) 2 7,4 7,4 33,3
Estructura deficiente del
almacén o centro de 1 3,7 3,7 37,0
acopio
Todas las anteriores 5 18,5 18,5 55,6
No se presentan perdidas
de materiales en las 12 44,4 44,4 100,0
bodegas
Total 27 100,0 100,0
Para las pérdidas de materiales, el 55,6% de los encuestados respondió que es muy
poco común que se presenten daños, pérdidas y robos de materiales. Sin embargo,
el 29,6% respondió que es poco común mientras que para el 14,8% son comunes
los daños, pérdidas y robos de materiales en sus proyectos de construcción.
Adicionalmente, las pérdidas de materiales en bodega son debidas a robos,
apilamiento deficiente lo que genera daños, condiciones adversas del clima y
estructuras deficientes del almacén o centro de acopio (55,6%). Sin embargo, según
el restante 44,4% de los encuestados, no se presentan pérdidas de materiales en
bodega.
157
ANEXO D
Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los
directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar
académicamente la gestión de la cadena de suministros
Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más
cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización.
DEPENDIENDO DEL MONTO DEL CONTRATO SE LE OTORGA ALGUNA LIBERTAD A LOS MANDOS
BAJOS PARA DECIDIR SOBRE LOS PROVEEDORES. LOS CONTRATOS DE ALTA CUANTIA QUEDAN EN
MANOS DEL GERENTE DE ZONA O DEL DIRECTOR DE OBRA. SIN EMBARGO SE CUENTA CON UN
PORTAFOLIO DE PROVEEDORES ORGANIZADO POR EL DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LA
EMPRESA, EL CUAL PUEDE LLEGAR A GENERAR CIERTAS RESTRICCIONES ESPECIALMENTE POR EL
COSTO DEL MATERIAL, MAS QUE POR SU CALIDAD O VALÍA TÉCNICA.
158
2. ¿Quién dentro de la organización decide las cantidad y proveedor de:
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E x Mas de 100
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
Ex Mas de 100
159
ESTE PROCESO AUN LE CUESTA TRABAJO A ALGUNAS DE LAS CONSTRUCTORAS ESPECIALMENTE
PORQUE LOS MATERIALES CERTIFICADOS TIENEN UN MAYOR VALOR MONETARIO EN EL
MERCADO, Y LAS EMPRESAS MUCHAS VECES BUSCAN SOLAMENTE LA ECONOMIZACIÓN MÁS QUE
LA CALIDAD.
A x Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
A Si
Bx No
160
9. En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es:
10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros
criterios para la elección de los proveedores tales como:
A Precio/calidad
B Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor
Cx Precio / calidad + capacidad técnica + garantías
D Precio / calidad + a capacidad técnica + garantía y situación financiera del
proveedor
A x Centralizado
B Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras
C Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras
13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos
con los proveedores?
Ax Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario para el proceso de abastecimiento
161
E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos
Ax Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
A Si
B No
C No se ha contemplado aun
D No es necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
B: Si se conoce o se ha mencionado pero no se tiene
17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de
materiales requeridos?
A Nunca
B En pocas ocasiones
Cx En repetidas ocasiones
162
D Siempre
A Si lo tiene
B Si lo tiene pero no muy bien especificado
Cx Se hace el esfuerzo por tenerlo
D No se tiene
19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos
de materiales?
20. Las perdidas de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a
AQUÍ TAMBIEN SE PUEDE ANALIZAR QUE LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD QUE VIGILAN LA OBRA
NO TIENEN LAS GARANTÍAS SUFICIENTES PARA EL CUIDADO DE LOS MATERIALES.PRACTICAMENTE
PODEMOS DECIR QUE NO RESPONDEN POR NADA. E INCLUSO DENTRO DEL PERSONAL QUE
TIENEN EXISTEN UNOS ALTOS INDICES DE CORRUPCIÓN
21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
163
22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en
bodega?
A Poca
B Estrictamente la necesaria
Cx excesiva
D
25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace
sobre la base de:
POR LO GENERAL EN ESTE ASPECTO LAS AREAS QUEDAN CORTAS, HAY MOMENTOS DEL
AÑO DONDE LAS EMPRESAS QUE PROVEEN MATERIAL ESPECULAN CON LOS PRECIOS POR
LO QUE LA CONSTRUCTORA TOMA LA DETERMINACIÒN DE ABASTECERSE ANTES DE LA
164
SUBIDA DEL PRECIO, QUEDANDO ESTOS ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO OBSOLETOS
PARA LA CANTIDAD DE MATERIAL.
165
Santiago Arce <sanarce24@gmail.com>
To: lfbotero@eafit.edu.co
Es conocido que uno de los grandes problemas de los proyectos de construccion es una deficiente
gestion del proceso de abastecimiento de materiales, se evidencia falta de materiales en los momentos
en los que se necesitan, desperdicios, sobrecostos que eventualmente afectan la productividad de los
proyectos de construccion.
Profesor, he estado leyendo su interesante trabajo de lean construction como una guia de
mejoramiento continuo en la productividad de los ptoyectos de construccion que publico en el año
2004.
Profesor, queria perdirle el favor que me orientara hacia algun estudio relevante a mi investigacion
donde haya cifras o datos de productividad en el sector de la construccion en Colombia. Y si fuera
posible, de que manera la gestion de abastecimineto o logistica de abastecimiento esta afectando
actualmente la productividad de los proyectos de construccion y por ende, la competitividad de
166
nuestras empresas constructoras.
Muchas gracias por su atencion y quedo a la espera de una respuesta sobre el particular.
Cordialmente,
Santiago Arce
Santiago
Cordial saludo
Muchas gracias por el interés mostrado en nuestros trabajos de investigación. Me parece muy
interesante el trabajo que está realizando sobre el tema de logística y abastecimientos, uno de los
problemas grandes que atraviesa el sector y por el cual se ve notablemente disminuida la productividad
de los proyectos de construcción.
167
En el 2006 y luego en 2007 como segunda edición, escribimos un texto sobre Lean Construction, que
reúne hasta esa fecha los trabajos realizados. La publicación, distribuida por Legis, la puede obtener en
la tienda virtual de los constructores: www.losconstructores.com . El libro se llama construcción sin
pérdidas, análisis e procesos y filosofía lean construction. Creo que puede serle útil como referencia
para su trabajo.
Cualquier otra ayuda que requiera y que esté a mi alcance, con gusto estaré pendiente.
Saludos
Universidad EAFIT
168
Muchas gracias por su pronta respuesta... comprare el libro y le estare comentando mis avances
Cordialmemnte
Santiago Arce
Santiago
169
tiempos dedicados a los proyectos de construcción corresponden a actividades de tipo productivo (que
agregan valor). El 52% restante puede considerarse como ineficiencias y labores de soporte al proceso
de producción. El el texto encontrará completamente detallada esta información a nivel de ciudades,
actividades, etc.
En cuanto a indicadores directos, hemos estado levantando dicha información a través de tasas de
producción en algunas actividades de construcción, sin embargo los datos recopilados distan aun
mucho de ser considerados como generales para el sector.
Saludos
LFB
De acuerdo a su trabajo, en la estructura del last planner, se plantea una planeacion de tipo estrategica
170
que la realiza la direccion y como resultado se obtiene un plan maestro. Posteriormente existe una
planeacion de medio plazo que genera planes intermedios. Finalmente, el plan semanal (corto plazo).
Por otro lado, los insumos o materiales principales para el proceso constructivo son acero, pisos,
concrerto, madera, pinturas, metalicas.
Profesor Botero, de acuerdo a su experiencia y conocimiento y estudios del sector, Cuales de estos
materiales relacionados arriba son adquiridos, o se inicia el proceso de abastecimiento, en la
planeacion intermedia y cuales son solicitados en el corto plazo, es decir, de manera semanal de
acuerdo con el Last Planner??
Por otro lado, maneja la industria de la construccion metodos tales como los descritos en los metodos
cuantitativos:
Profesor Botero, el motivo principal de estos interrogantes es porque quiero realizar una encuesta a
algunos constructores para conocer la logistica de abastecimiento de los proyectos de construccion, es
decir, que metodos se usan para el absatecimiento de materiales, con que periodicidad, sistemas de
informacion existentes y el manejo de almacenamiento e inventario de estos materiales. Todo esto con
el fin de conocer los metodos actuales y cuando se hayan obtenido los resultados, plantear algunas
propuestas o estrategias para el mejoramiento de las practicas actuales teniendo en cuenta mejores
practicas en otros paises del mundo.
Por su atencion, reciba mis agradecimientos y quedo a la espera de sus comentarios sobre el particular.
Santiago Arce
--
Santiago Arce
Cel: 3103410912
171
Luis fernando Botero <lfbotero@eafit.edu.co> 7 September 2009 07:53
Santiago
Cordial saludo
La planificación y control de acuerdo con el método de Last Planner plantea 3 diferentes niveles:
maestro o largo plazo, intermedio y semanal u operativa. Los diferentes insumos se pueden adquirir en
cualquiera de los tres planes, sin embargo, el grado de detalle es más refinado de acuerdo con el nivel
más bajo de panificación. Por ejemplo, el concreto o el acero, es común que sea la dirección de la
empresa que realice la negociación para obtener descuentos por volumen, sin embargo solo se pactan
cantidades globales para un año y no se entra en el grado de detalle de definir en que fecha y que
cantidad parcial se entrega, cosa que es del alcance del plan intermedio o semanal, donde en este
ultimo caso se considera la cantidad exacta, hora y fecha del despacho.
Le aclaro que no solamente concreto, acero, maderas, pinturas pisos son los materiales a considerar. En
el last planner se hace en la planificación intermedia el análisis de las restricciones que incluye toda la
serie de productos que se requieren para determinadas actividades.
En las empresas constructoras la gestión logística es bastante pobre y los inventarios sonj manejados
normalmente teniendo en cuenta la capacidad de entrega del proveedor que es muy poco confiable y
las capacidades de almacenamiento en los lotes donde se construye. Es por esto que encontramos
casos de gran cantidad de inventario con todos los problemas que esto trae o el caso contrario, casi
cero inventarios, pero no por aplicar por ejemplo el justo a tiempo sino por dificultades en el
almacenamiento, trayendo en este último caso problemas de abastecimiento de los puestos de trabajo.
Es poco “científica” la estrategia que normalmente se aplica, solo algunos proyectos consideran estos
aspectos y hoy en día con la implementación de lean construction se ve un esfuerzo grande de las
constructoras por considerarlos en sus procesos de planificación y ejecución de obra.
172
Saludos
LFB
To: santiago.arce@sanofi-aventis.com
--
Santiago Arce
Cel: 3103410912
173