Capítulo II

Fundamentación teórica
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presentan y describen los estudios realizados en

periodos anteriores los cuales se utilizaran como antecedentes para la

investigación, con el fin de obtener un fundamento teórico que sirva tanto de

apoyo técnico como metodológico.

En primer lugar, se encuentra la investigación de la autora Briceño (2017)

el cual conlleva el título de “Evaluación del control interno administrativo en el

departamento de cobranza de corretaje de Seguros Asecha, C.A” con el cual

fijo el objetivo de Evaluar el control interno administrativo del departamento

de cobranza de Corretaje de Seguros ASECA, C.A. gracias a esta

investigación opto al título de licenciado en administración mención

mercadeo. Además, se sustentó en los postulados de Arens (2008),

Estupiñan (2011), entre otros

La investigación se determinó de tipo Evaluativa, Descriptiva y de Campo

con un diseño no experimental, transeccional descriptiva, conformado por

una población de cinco (05) sujetos que integran el departamento de

cobranza de Asecha. La técnica utilizada para la recolección de datos fue la

de observación mediante encuesta, a través de un cuestionario de sesenta y

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seis (66) ítems, de múltiples alternativas de respuesta, bajo escala forzada.

La validez fue obtenida mediante un proceso de evaluación por parte de tres

(3) expertos docentes en el área de la universidad Rafael Belloso Chacín,

quienes revisaron la pertinencia de los ítems en relación a la variable,

dimensión e indicadores

Dentro de los resultados obtenidos se encuentra que dentro de ella se

manejan adecuadamente la confiabilidad de los informes financieros

cumpliendo con las responsabilidades de cada uno de ellos. Asimismo, se

hace un efectivo cumplimiento de las leyes y reglamentos, en el cual se

emiten informes referentes a cada una de las operaciones que se realizan.

Sin embargo, dentro del departamento no poseen normas de calidad

comunicadas al personal.

En el mismo orden de ideas, se recomienda, diseñar planes estratégicos

y lógicos, comunicar a sus subordinados, cada uno de los planes diseñados

para lograr la eficiencia de las funciones y realizar supervisiones mensuales,

implementación de las normas ISO 9000, las cuales son normas de calidad y

gestión de calidad. También se deben realizar talleres de formación y

capacitación para los empleados por 4 meses, para dar a conocer las

funciones y las actividades que deben desempeñar y por último es necesario

estimar la importancia que tiene cada uno de los riesgos detectados, así

mismo evaluar su probabilidad de ocurrencia, entre otros.

Esta investigación será de suma ayuda como guía debido a que presenta

la misma variable de estudio y demuestra una similitud en la metodología

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implementada, sin embargo, al tener un enfoque administrativo diferente solo

se tomará en cuenta sus aportes en las bases teóricas y en la construcción

del instrumento de investigación que se realizará para evaluar la variable

en sí.

Por otro lado, tenemos a la autora Faria (2017) cuya investigación lleva

como título “Evaluación del control interno administrativo del departamento

de suscripción de Seguros Venezuela, C.A” y lleva por objetivo realizar una

Evaluación del control interno administrativo del departamento de

Suscripción de Seguros Venezuela, C.A. la cual se realizó para la obtención

del título de licenciado en administración mención mercadeo. Y fue

fundamentado en los autores Estupiñan (2015), Arens, Elder y Beasley

(2007), Lara (2007), entre otros.

Se realizó un estudio de tipo evaluativo, descriptivo y de campo, de

carácter no experimental transeccional. La población estuvo compuesta por

tres (3) individuos pertenecientes al departamento de Suscripción. Se utilizó

la observación mediante encuesta como técnica de recolección de datos a

través de un (1) instrumento compuesto por setenta y dos (72) afirmaciones y

cinco (5) alternativas de respuestas, se utilizó el tratamiento estadístico

basado en frecuencia absoluta. La validez se obtuvo a través del juicio de

tres (3) expertos de la Universidad Privada Dr. Rafael Bellos Chacín,

determinando la pertinencia entre ítem, objetivos, dimensiones, sub

dimensiones e indicadores.

Con respecto a los resultados, se reflejó que en el departamento sujeto a

investigación se cumple con la responsabilidad de los informes financieros,

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se logra la eficiencia de las operaciones, al igual que se identifican los

riesgos de cada actividad. Así mismo, se obtuvo que siempre se resguardan

los activos, existe confiabilidad de los registros contables y promueven los

procedimientos para el logro de las metas.

Sin embargo, se constató que no siempre es resaltada la importancia del

control interno, no se aplican los controles de los procedimientos de las

actividades, así como tampoco se evalúa la función y gestión administrativa,

siendo que no siempre se verifica la forma en la que se han ejecutado las

actividades, ni se constatan las posibles fallas en las mismas. Se recomendó

realizar evaluaciones continuas en aspectos de control interno por parte de la

gerencia, supervisión periódica del personal, capacitación y formación

profesional, actualización de normas y procedimientos

Con respecto a lo mencionado, se obtuvo como aporte información

relevante para el desarrollo de las bases teóricas, ya que expone la

importancia del control interno, donde es necesario realizar evaluaciones

y supervisiones para que los procesos de control puedan ser aplicados

eficientemente dentro de la organización para el alcance de los

objetivos.

Seguidamente, se encuentra al autor Rosales (2016) en su estudio

“Análisis del control en el departamento de automóvil de Seguros Caroní

C.A”, el cual tenía como objetivo el analizar el Control en el Departamento de

Automóvil de Seguros Caroní C.A; investigación realizada para optar por el

título de licenciado en administración mención mercadeo. Y además de ser

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fundamentado en las teorías de Meléndez y Fernández (2011); Robinns y

Coulter (2007), Benavides (2005), entre otros.

La investigación se tipifico como descriptiva y de campo. El diseño fue no

experimental y transversal descriptivo. La población estuvo conformada por

cuatro (4) sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio; se

seleccionó como técnica de recolección de datos, la observación mediante

encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por cuarenta y siete (47)

ítems con alternativas de respuesta Siempre, Casi siempre, Casi nunca y

Nunca, el cual fue validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín para su

posterior aplicación, análisis e interpretación. Se utilizo como técnica de

análisis de datos, el tratamiento estadístico descriptivo.

Los resultados arrojaron como conclusión que los principios del control

en el departamento se llevan a cabo en el mismo. Así mismo las

características se cumplen en ocasiones. En cuanto a los tipos de control se

cumple el previsivo o preventivo, ya que el concurrente y retroalimentación

no se llevan a cabo en el departamento. Se recomendó a la empresa reducir

los costos, implementar supervisión directa a los empleados para que el

control se lleve a cabo semanalmente. Y por último evaluar trimestralmente

los estándares.

Como se puede observar, la investigación anteriormente mencionada

sirve de apoyo en lo relacionado al estudio de la satisfacción del cliente

dentro de la variable de control, por lo tanto, será de utilidad con respecto al

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desarrollo de las bases teóricas e instrumento de investigación, resaltando

los tipos de control dentro de la organización.

Como consiguiente, tenemos la investigación de Chirinos (2016) que

conlleva el título de “Evaluación del control en el departamento de

suscripción de personas de C.A. De Seguros La Occidental” que, a su vez,

esta investigación tuvo como objetivo general, evaluar el control en el

departamento de suscripción de personas de C.A. de Seguros la Occidental.

Y fue realizada para optar al título de licenciado en administración mención

mercadeo. Sustentando sus bases teóricas por r los autores Münch y García

(2014), Griffin (2011) y Robbins y Coulter (2007), entre otros.

Metodológicamente, se catalogó de tipo evaluativa, descriptiva y de

campo, con un diseño no experimental, transeccional descriptiva. La

población estuvo conformada por diecisiete (17) personas del Departamento

de Suscripción de Personas de C.A. de Seguros la Occidental. La técnica

utilizada fue la encuesta y el instrumento estuvo compuesto por un

cuestionario tipo escala de Likert conformado por cuarenta (40) preguntas,

teniendo como alternativas de respuesta siempre (S), casi siempre (CS), casi

nunca (CN) y nunca (N). La misma fue validada por tres (3) expertos de la

Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín. La confiabilidad arrojo 0,97, por lo que el nivel de fiabilidad del

cuestionario fue altamente confiable. La técnica de análisis utilizada fue la

estadística descriptiva, concretamente frecuencias absolutas y relativas y sus

respectivas representaciones mediante tablas

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El análisis de la información recolectada, permitió demostrar mediante los

resultados obtenidos que proceso de control, se ajusta al sistema

administrativo y a su vez presentan un ambiente adecuado de trabajo. La

conclusión demostró que las funciones de control se desempeñan, los tipos

de control determinaron que aseguran el cumplimiento de las actividades

planeadas, mientras que los tipos de problemas de control que enfrentan los

gerentes estos no toman en cuenta el porcentaje de los trabajadores crean

incertidumbres en los mismos, el proceso de control demostró que es

cumplido en el Departamento de Suscripción de Personas C.A

Por lo antes mencionado, se propone esta investigación como

antecedentes debido a su aporte y similitud con respecto a la variable de

estudio, lo cual servirá para ser usada en la elaboración de las bases

teóricas, haciendo énfasis en el análisis del proceso de control y los tipos de

control que deben desempeñarse dentro de la organización.

Por último, nos encontramos con la investigación de Medina (2016)

titulada como “Evaluación del control en el departamento de suscripción de la

sociedad de corretaje de Seguros Asecha” que lleva como objetivo general la

evaluación del control en el departamento de suscripción de la Sociedad de

Corretaje de Seguros Asecha. del cual se realiza para optar por el título de

licenciado en administración mención mercadeo. Las bases teóricas

estuvieron sustentadas por los autores Münch y García (2014), Fernández,

Ávila y Meléndez (2015), Robbins y Coulter (2007), Chiavenato (2006) entre

otros.
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La investigación se catalogó como evaluativa, descriptiva y de campo,

mediante un diseño no experimental, transaccional descriptivo. La población

estuvo conformada por 5 empleados. La técnica utilizada fue la encuesta y el

instrumento estuvo compuesto por un cuestionario tipo escala conformado

por 56 preguntas. La misma fue evaluada por 3 expertos de la Universidad

Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

El análisis de la información recolectada, permitió identificar que en el

departamento de suscripción de la Sociedad de Corretaje de Seguros

Asecha las actividades de control se realizan irregularmente, sin embargo, se

mantiene la división de las funciones y a su vez presentan un ambiente

adecuado de trabajo. Dentro de los elementos el referido personal los

presenta claramente definidos y los componentes se desarrollan casi en su

totalidad para el logro del control.

Además, Se constató que la líder del departamento es flexible a los

cambios que se presenten para mejorar las operaciones de control en el área

a su cargo, se recomienda ordenar y priorizar la información que se genera

en el departamento de suscripción, lo cual permitiría a la líder, tomar medidas

correctivas más oportunas y acertadas dando respuesta inmediata a los

problemas que se presentan

Con respecto al aporte, esta investigación brindó información teórica

respecto a la variable de estudio, por lo tanto, será útil en la elaboración de

las bases teóricas en cuanto a los procesos de control que deben ser

aplicados dentro de una organización; limitando solamente el uso de las

acotaciones que puedan surgir de acuerdo a las mismas.

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2. BASES TEORICAS.

Con la finalidad de sustentar teóricamente la investigación de evaluación

de control en Especialidades Odontológicas Dulces Sonrisas C.A. se

presentan los postulados teóricos de la variable objeto de estudio, con la

finalidad de analizarla para lograr el desarrollo del presente trabajo.

2.1. DEFINICION DE CONTROL

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 496) la función gerencial de

control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y

se relaciona estrechamente con la función de planear.

Por otra parte, Robbins, Decenzo y Coulter (2013, p. 266) aseveran que

el control es la función gerencial que implica monitorear actividades para

garantizar que se estén realizando según lo planeado y corregir las

desviaciones importantes. Los gerentes no pueden saber si sus unidades

están funcionando realmente como es debido sino hasta que evalúan que

actividades se han realizado y comparan el desempeño real con el estándar

deseado.

Así mismo, Bateman y Snell (2009, p. 574) aseguran que el control se

define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos

hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Se trata de cómo los

administradores efectivos se aseguran de que las actividades se desarrollen

conforme a lo planeado.
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Según se observa, tanto Koontz, Weihrich y Cannice (2012) como

Robbins, Decenzo y Coulter (2013), coinciden en establecer que el control es

una función gerencial, mientras que Bateman y Snell (2009) son mas

generales, haciendo referencia al control como un proceso ejecutado por los

administradores efectivos. No obstante, todos están de acuerdo en que se

trata de verificar la consecución de las metas planteadas.

Por todo lo anteriormente planteado se toma el criterio de Koontz,

Weihrich y Cannice (2012) quienes hacen énfasis en el control, para

alcanzar los objetivos organizacionales, distinguiendo su vínculo con la

medición y corrección del desempeño, así como de los planes,

considerándose pertinente para sustentar el estudio.

Con respecto a ello, el control es un mecanismo necesario en todo

negocio, de modo que se pueda hacer un seguimiento de las actividades

para obtener información útil a la toma de decisiones y las correcciones que

se consideren pertinente, para dar continuidad al proceso o actividad

realizada, de tal modo que se mantenga acorde con lo planificado. Dada su

relevancia para el cumplimiento de las metas organizacionales y su

contribución al éxito de las operaciones, se asumió como tema de

investigación en el presente estudio.

2.1.1 TIPOS DE CONTROL

De acuerdo a los autores expertos en materia de control, pueden

utilizarse varios tipos según lo considere conveniente para los fines

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buscados y la naturaleza de la actividad o proceso a controlar. En

relación a ello, según lo plantea Munch (2014, p. 123), para que el control

sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse

continuamente a la empresa.

Por su parte, Robbins y Coulter (2014, p. 275) afirman que los gerentes

pueden implementar controles antes de que una actividad dé comienzo,

durante la ejecución de la misma y después de que esta se haya

completado. En el primer caso lo denomina un control preventivo; en el

segundo, lo señala como un control concurrente y en el tercero, se refiere a

un control de retroalimentación.

Sobre el asunto, Bateman y Snell (2009, p. 580) aseguran que bajo el

enfoque del control burocrático se incluyen los siguientes tres tipos de

control: anticipado o preliminar, concurrente y retroalimentación. Afirma que

el control preliminar se efectúa antes de que inicie la operación y comprende

políticas, procedimientos y reglas que se diseñan para garantizar que las

actividades planeadas se lleven a cabo en forma adecuada.

Sobre el control concurrente, refiere que se realiza al mismo tiempo que

los planes se ejecutan. Comprende dirección, supervisión y actividades de

ajuste de las actividades. Por su parte, el control de retroalimentación se

centra en el empleo de la información relativa a resultados, para corregir

desviaciones del estándar aceptable a medida que estas se presentan.

Considerando lo descrito anteriormente, los postulados de Bateman

y Snell (2009) y Robbins y Coulter (2014), son semejantes al establecer

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tres tipos de control, según se aplique, antes durante o después del

proceso o actividad desempeñada; lejos de este planteamiento, Munch

(2014), solo menciona la necesidad de aplicar continuamente el control

en la empresa, sin plantear argumento alguno o precisar en su

afirmación.

Ahora bien, tomando en cuenta la explicación de Robbins y Coulter

(2014), al ser concreto en su propuesta sobre la existencia de tres tipos de

control, los investigadores se inclinan por su enfoque para sustentar el

estudio.

Sobre ello, se puede afirmar que la aplicación del control, es común en

todas las empresas, variando en su ejecución según se considere pertinente

para fines de los resultados que se esperan o la naturaleza de la función a

revisar, ciertamente, existen controles que se distinguen entonces por el

momento en que se implementan, sea antes, durante o después de la

actividad a controlar. Por tanto, conocer los tipos de control aplicados en

Especialidades Odontológicas Dulces Sonrisas C.A, se considera útil al

momento de indagar sobre la problemática de estudio descrita en la

investigación, y para analizar con detalle su existencia, se detalla cada uno a

continuación.

2.1.1.1 CONTROL PREVENTIVO

Según Robbins y Coulter (2014, p. 275) afirman que el tipo de control

más deseable es el control preventivo, ya que evita los problemas en virtud

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de que su implementación se da antes de la realización de la actividad

laboral.

Según Griffin (2011, p. 653) este control se concentra en los recursos

(financieros, materiales, humanos y de información) que la organización

aporta del entorno, afirmando que el control preliminar, intenta monitorear la

calidad o la cantidad de estos recursos antes de que entren a la

organización.

Según Bateman y Snell (2009, p. 580) este control (al que a veces se

denomina previo) se orienta hacia el futuro; su objetivo consiste en evitar

problemas antes de que surjan, en lugar de esperar resultados y compararlos

con los objetivos, el administrador puede poner límites a las actividades con

anticipación.

Analizando los planteamientos previos, Robbins y Coulter (2014) y

Bateman y Snell (2009) están en consonancia al hacer referencia a la

prevención de problemas, como principal propósito del control preventivo,

además, a diferencia de Griffin (2011), quien indica que se aplica en los

recursos antes de entrar a la empresa, los autores ya mencionados, se

refieren a su aplicación dentro de la organización, sobre las actividades

propias del negocio. No obstante, como se indicó anticipadamente, es la

propuesta de Robbins y Coulter (2014) sobre la que recae el fundamento

teórico de la investigación, en lo que respecta a los tipos de control.

Sobre este punto, se puede acotar, que el control preventivo pretende

reconocer fallas o desviaciones antes de iniciar el trabajo, lo que resulta en

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ahora de recursos, de invertirse en un proceso o actividad, que no tendría

buenos resultados, si no se corrige anticipadamente dichas fallas. Por tanto,

dado la ventaja que ofrece este tipo de control, se considera pertinente su

análisis para fines de la investigación.

2.1.1.2 CONTROL CONCURRENTE

Considerando los planteamientos de Robbins y Coulter (2014, p.275), el

control concurrente, tal como indica su nombre, es aquel que entra en acción

mientras una actividad laboral está en progreso. Por su parte, Griffin (2011,

p. 654) señala, que este tipo de control, se enfoca en cumplir con los

estándares de calidad o cantidad de los bienes o servicios durante el proceso

mismo de transformación real. Además, a juicio de los autores Bateman y

Snell (2009, p. 580), ratifican que este tipo control tiene lugar mientras los

planes se ejecutan y afirmando que es el núcleo de cualquier sistema de

control.

En este caso, se observa que todas las propuestas coinciden en su

perspectiva, señalando que es durante el desarrollo de las actividades,

cuando se aplica el control concurrente, entrando en detalle Griffin (2011),

mencionando que su propósito es velar porque se cumplan los estándares de

calidad. A fines del estudio, se asume lo propuesto por Robbins y Coulter

(2014), planteando de forma concreta la aplicación del mismo, durante el

desarrollo de la actividad.
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2.1.1.3 CONTROL DE RETROALIMENTACION

Finalmente, se encuentra el control de retroalimentación, que según

Robbins y Coulter (2014, p. 276), es el tipo de control más popular es el que

se apoya la retroalimentación. El control de retroalimentación entra en acción

después que la actividad ha sido ejecutada.

Sobre el asunto, Griffin (2011, p. 654) se enfoca en la producción de la

organización después de que el proceso de transformación concluye.

Aunque el control posterior a la acción por si solo puede no ser tan efectivo

como el control preliminar o el control de verificación, puede proporcionar

información a la gerencia para planeación futura.

Para Bateman y Snell (2009, p. 581) este tipo de control implica una

recopilación y un análisis de los datos de desempeño y que los resultados se

enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el proceso de corrección.

Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, ejercen control

concurrente. Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado,

utilizan la retroalimentación como forma de control.

En este caso se observa que tanto Griffin (2011) como Bateman y Snell

(2009), entran en detalle indicando quienes pudieran aplicarlo o intervenir en

su implementación y la manera como la información que arroja sirve para las

correcciones de inicio. Por su parte, Robbins y Coulter (2014), en una

postura concreta, se limitan a mencionar el momento en el que se aplica

dicho control, que es luego de ejecutar la actividad; es por ello que se toma
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el criterio de Robbins y Coulter (2014), para fines de sustentar en el estudio

este tipo de control-

Con base a lo anteriormente planteado, se entiende que el control de

retroalimentación, si bien no debe ser el único tipo aplicado, es un

complemento, puesto que se miden los resultados luego de haber pasado

por un proceso de elaboración o transformación de insumos, con lo que se

corrobora que ciertamente, toda la actividad pudo realizarse de acuerdo a los

estándares establecidos. De allí, dada su relevancia, se toma como punto de

análisis para fines de conocer los tipos de control aplicados en

Especialidades Odontológicas Dulces Sonrisas C.A.

2.1.2 PROCESO DE CONTROL BASICO

Tal como lo afirman Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 496) las técnicas y

los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo,

los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del

producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier

lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

(a) Establecer estándares.

(b) Medir el desempeño contra estos estándares.

(c) Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Por su parte, Bateman y Snell (2009, p. 576) consideran que el

comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado

de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de comparación con el cual

se evalúa el desempeño real.

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Sobre el asunto, Griffin (2011, p. 651) garantiza que tener un sistema de

control eficaz puede ayudar a asegurar que una organización alcance sus

metas. Sin embargo, implementar un sistema de control es un proceso

sistemático que procede por medio de pasos interrelacionados.

Tal como se observa, las ideas planteadas tienen en común el hecho de

que a través del control, se pretenden llegar a las metas o el desempeño

deseado, sin embargo difieren al explicar de qué manera el control interviene

en ello, puesto que Griffin (2011) se limita a mencionar que se trata de pasos

pero no llega a describirlos a diferencia de Koontz y otros (2012), quienes

señalan tres pasos particulares para su ejecución. Por su parte Bateman y

Snell (2009) asumen una perspectiva más orientada a la evaluación del

desempeño.

Dado que el propósito del estudio es evaluar el control, se considera

imprescindible incluir su proceso para fines de recabar información precisa

sobre su ejecución, por lo que la descripción ofrecida por Koontz y otros

(2012), es la indicada para desarrollar el fundamento teórico y cumplir con la

medición de ese objetivo de investigación.

Con base a las ideas plasmadas, el control se considera un proceso,

dado que se realiza a través de pasos secuenciales que implica el

establecimiento de estándares como medio de comparación entre lo

esperado y lo obtenido, así como la identificación de desviaciones y el

establecimiento de medidas correctivas; por lo tanto, se reconoce la

importancia del proceso de control para ser evaluado en Especialidades

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Odontológicas Dulces Sonrisas, en razón de ello, se profundiza en el análisis

teórico de cada etapa.

2.1.2.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES

Para Koontz y otros (2012, p. 496), como los planes son los criterios

frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente el primer

paso del proceso de control será establecer esos planes; sin embargo, dado

que estos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los

administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares

especiales. Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los

puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se

establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban

indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la

ejecución de los planes.

A su vez, para Griffin (2011, p. 652) el primer paso en el proceso de

control es establecer estándares. Un estándar de control es un objetivo

contra el que se comparara el desempeño subsecuente.

En opinión de Bateman y Snell (2009, p.576) toda organización se fija

metas relacionadas con el rendimiento, innovación, satisfacción de grupos

interesados y otras. Un estándar es el nivel de desempeño esperado con

respecto a una meta determinada. Los estándares son objetivos de

desempeño que establecen los niveles deseados de este, que lo motivan y

que funcionan como parámetros de comparación contra los cuales puede

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evaluarse la actuación real. Es posible establecer estándares para cualquier

actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras.

Tal como se evidencia en los postulados, los estándares son el

inicio del proceso, afirmado por cada uno de los autores consultados,

quienes explican que constituyen una guía para avanzar en la ejecución

de las actividades hacia los objetivos o metas a alcanzar, siendo un

punto de comparación

Para fines del estudio, se asume la posición de Koontz y otros (2012),

quienes explican con mayor detalle esta etapa, indicando además como

se relaciona con la planeación, siendo este el punto de partida, dado

que es lo que se pretende alcanzar, y el control mide el avance hacia su

cumplimiento.

De este modo, el establecimiento de estándares representa el punto focal

en el que se concentra el control implementado, representando el motivo que

sustenta el desempeño hacia determinadas metas, permitiendo con las

etapas secuenciales, determinar si se alcanzara o no, para hacer los ajustes

pertinentes, de tal modo se justifica su evaluación en la organización objeto

de estudio.

2.1.2.2. MEDICION DEL DESEMPEÑO

En referencia a este punto, Koontz y otros (2012, p. 496) manifiestan

que la medición de desempeño frente a los estándares, debería hacerse

apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de

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que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas. El administrador que

está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones, predecir posibles

desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de tal capacidad

estas deben descubrirse tan pronto como sea posible.

Por su parte Griffin (2011, p. 652) ratifica que el segundo paso en el

proceso de control es medir el desempeño. La medición del desempeño es

una actividad constante y continua para la mayoría de las organizaciones.

Para que el control sea eficaz, las mediciones del desempeño de ventas

diarias, semanales y mensuales miden el desempeño de ventas y el

desempeño de producción se puede expresar en términos de costo

unitario, calidad de producto o volumen producido. El desempeño de los

empleados con frecuencia se mide en términos de calidad o cantidad

de producción, pero para muchos puestos la medición de desempeño no es

tan directa.

Para Bateman y Snell (2009, p. 577) el segundo paso del proceso de

control es medir los niveles del desempeño. Por ejemplo, los administradores

pueden contar las unidades producidas, los días de ausencia, los

documentos que se archivaron, las muestras que se atribuyeron y el dinero

que se ganó. Por lo común, los datos relativos al desempeño provienen de

tres fuentes distintas: informes escritos, informes orales y observación

personal.

Analizando las propuestas planteadas, cada idea se distingue por algo en

particular; en el caso de Koontz y otros (2012), destaca que el control, ha de

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aplicarse mientras sea posible, de modo anticipado, para evitar posibles

errores, y en relación al momento de implementación, Griffin (2011) afirma

que debe realizarse de modo continuo, coincidiendo por supuesto ambos, en

que la intención es detectar errores para su corrección. Mientras Bateman y

Snell (2009), hacen referencia a las fuentes de las que proviene información

para alimentar el control en su medición.

En el caso de este estudio, el énfasis que hace Koontz y otros (2012),

sobre la anticipación del control para detectar posibles fallas o desviaciones

y evitar su ocurrencia, es motivo de interés para los investigadores,

entendiendo que con ello, los beneficios que trae en función de mayores

consecuencias, y perdida del esfuerzo invertido en la ejecución de las

activadas, entre otros.

En función de lo descrito, solo es posible detectar errores potenciales o

actuales, a través de la medición, comparando las condiciones iniciales de

trabajo, en caso de un control anticipado, o la ejecución del trabajo en plena

faena, en el caso del control permanente; de cualquier modo, es pertinente

evaluar la etapa de medición del control en Especialidades Odontológicas

Dulces Sonrisas C. A., de modo que se conozca la información precisa, que

lleve a proponer recomendaciones para su

2.1.2.3. CORRECCION DE DESVIACIONES

Por otro lado, Koontz y otros (2012, p. 496), determinan que la corrección

de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de

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todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones

gerenciales.

Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas

(ésta es una puesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la

navegación o evaluar planes derivados), o al ejercer su función de

organización a partir de la reasignación o aclaración de tareas; también

pueden corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor

selección y capacitación de los subordinados o, como última medida, el

reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir de

una mejor dirección, esto es, una mayor explicación de las tareas o mediante

técnicas de liderazgo más efectivas.

Bajo el criterio de Griffin (2011, p.652) el paso final en el proceso de

control es determinar la necesidad de una acción correctiva. Las

decisiones relacionadas con la acción correctiva se basan mucho en

las habilidades de análisis y de diagnostico del gerente.

Es claro en las propuestas desarrolladas, que la gestión o rol del

gerente es primordial para asumir las correcciones pertinentes, ya que

ambos autores destacan la importancia de contar con habilidades y

conocimientos al ejercer las decisiones que tienen como propósito

evitar que las fallas ocurran o rectificar las causas para eliminarlas y que no

se presenten a futuro.

Considerando los planteamientos anteriores, lo descrito por Koontz y

otros (2012), constituye el sustento teórico de esta etapa del control,

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quien ofrece una explicación detallada de la etapa, aclarando a través de

ejemplos, lo que posiblemente puede considerarse al tomar las acciones

correctivas.

Con base a lo mencionado, es importante para Especialidades

Odontológicas Dulces Sonrisas C. A., obtener información objetiva y precisa

sobre la corrección implementada una vez que se ha detectada la falla,

puesto que de su efectividad, depende que se elimine por completo, o

persista de forma recurrente, trayendo mayores inconvenientes a la

organización.

2.1.3. TIPOS DE CONTROL ESTRUCTURAL

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 510) las organizaciones

controlan de diferentes maneras, y se puede distinguir entre dos

tipos de control estructural: el burocrático y el de clan. Para

Bateman y Snell (2009, p. 575) las organizaciones cuentan con dos

importantes formas de control estructural, el control burocrático y el

control clan.

Entre ambos planteamientos, existe cierta coincidencia, puesto que

ambos refieren el control burocrático como un tipo de control estructural,

distinguiendo además el clan y descentralizado sin definirlo o explicarlo,

por lo que antes de establecer el criterio de decisión, se profundizara en

cada uno según lo aportada por cada autor.

 35

2.1.3.1 CONTROL BUROCRATICO

Tal como lo afirman Koontz y otros (2012, p. 510) el control burocrático

se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,

procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere

descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo, tareas

estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y los

reglamentos, a partir de lo cual obtienen oportunidades, aunque limitadas, de

participación.

Por su parte para Bateman y Snell (2009, p. 575) el control

burocrático se basa en el uso de reglas, regulaciones y autoridad para guiar

el desempeño. Incluye elementos como presupuestos, reportes

estadísticos y valoraciones sobre el desempeño para regular el

comportamiento y los resultados.

Sobre el asunto, Griffin (2011, p. 662) afirma que es un enfoque del

diseño organizacional que se caracteriza por los arreglos estructurales

formales y mecanicistas, siguiendo el modelo burocrático. La meta de

control burocrático es el cumplimiento de los empleados. Las

organizaciones que lo utilizan se basan en reglas estrictas y una

jerarquía rígida, insisten en que los empleados cumplan con los niveles

de desempeño mínimamente aceptables y con frecuencia tienen una

estructura alta. Se enfocan en las recompensas sobre el desempeño

individual y permiten solo una participación limitada y formal.

 36

Ciertos aspectos son consistentes entre las propuestas descritas,

principalmente al hacer referencia, que a través del mismo se pretende

regular el comportamiento de los empleados, estableciendo lineamientos y

utilizando herramientas administrativas que estandarizan el trabajo. Sin

embargo, se puede destacar que mientras Bateman y Snell (2009) se

limitan a mencionar algunos elementos utilizados en este control, Griffin

(2011) y Koontz y otros (2012), incluyen otros detalles relacionados con

las recompensas otorgadas por cumplir el desempeño esperado, y

acordando en ambas perspectivas, que existen oportunidades de

participación, pero son restringidas o limitadas.

Ahora bien, la posición de Koontz y otros (2012), será la que fundamente

el estudio, dado que en su explicación hace referencia a tres aspectos que

caracterizan este control como lo son los lineamientos o estándares, la

descripción de puestos como una base que lo sustenta y lo que se espera

del desempeño de los empleados. Siendo estos tres aspectos relevantes

para su medición.

Para el estudio, evaluar los tipos de control representa un objetivo de

investigación, a fin de establecer, en el caso del control burocrático, la

existencia de estándares claros que regulen el desempeño en

Especialidades Odontológicas Dulces Sonrisas C.A., y a su vez, permita

aplicar el control en su etapa de medición.

 37

2.1.3.2 CONTROL DE CLAN

Según Koontz y otros (2012, p.511) el control de clan, se basa en

normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos

relacionados con la cultura de la organización. Por su parte, según lo

aseguran Bateman y Snell (2009, p. 575), es el control basado en las

normas, valores, metas compartidas y confianza entre los miembros del

grupo.

En el caso de Jones y George (2009, p. 406) aseveran que una fuente de

control que las organizaciones usan cada vez más, es el control de clanes,

que aprovecha el poder de los valores y las normas interiorizadas para

encauzar y circunscribir las actitudes y la conducta de los empleados con

miras a incrementar el desempeño organizacional.

Es claro que los autores citados concuerdan en destacar los valores

como el eje del control clan, que en el caso de Jones y George (2009), deben

ser interiorizados para reflejarse en las actitudes y comportamientos de

trabajo, mientras Koontz y otros (2012), lo vinculan con la cultura

organizacional, entendiendo que estos elementos forman parte de su

estructura, y a través de ella se regula también el desempeño.

De acuerdo a lo analizado, se asume el criterio de Koontz y otros (2012),

siendo de interés poder indagar acerca de la cultura como un enlace al

aspecto de control, a través de sus componentes, ofreciendo un valor

agregado a los resultados de la investigación.

 38

De esta forma, el control clan, no resulta tan rígido ni explicito como otros

tipos, pero ciertamente ejerce influencia en el comportamiento, si los valores

además de los lineamientos normativos canalizan el desempeño a los fines

que se esperan, de modo individual y colectivo. Por tanto, se considera de

interés su medición en la empresa objetivo de estudio, constituyen un

indicador en la operacionalización de la variable.

3. SISTEMAS DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Control

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren

(Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, pg 498).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que

los objetivos de Especialidades Odontológicas Dulces Sonrisas C.A y los

planes diseñados para alcanzarlos se logren. La variable será medida a

través de un instrumento elaborado por los investigadores (2019), tomando

en cuenta las dimensiones e indicadores tal como se presenta en el cuadro

de operacionalización de la variable (ver cuadro 1).

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Cuadro 1
Operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL: Evaluar el control en Especialidades
Odontológicas Dulces Sonrisas C. A
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
ESPECÍFICOS
Analizar los tipos
de control en  Control preventivo.
Especialidades Tipos de  Control concurrente.
Odontológicas control.  Control de
Dulces Sonrisas retroalimentación.
C. A
Analizar el
 Establecimiento de
proceso de
estándares.
control básico en
Control Proceso de  Medición del
Especialidades
control básico. desempeño.
Odontológicas
Dulces Sonrisas  Corrección de
C. A desviación.
Analizar los tipos
de control
estructural en Tipos de  Control Burocrático
Especialidades Control  Control de clan
Odontológicas estructural.
Dulces Sonrisas
C. A
Fuente: los investigadores (2018)