2018

Caso práctico
Proyecto de mejora CMMI. Un caso de éxito.
D.G. INGRID JANNETH OCAMPO CASTRO
Contenido
Caso práctico, preguntas ............................................................................................................................... 2
1. ¿Qué es CMM? ...................................................................................................................................... 3
2. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI? ................................................................... 3
3. Principales diferencias entre los modelos de CMM estudiado y el modelo CMMI. ................................. 3
4. Modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización mediante el uso de tecnologías
de la información y la capacitación (SITO). ................................................................................................... 4
5. Análisis del modelo de capacidad CMMI aplicado a la empresa a partir de los resultados obtenidos .... 5
6. Relación entre CMMI y PMBOK. ................................................................................................................ 6
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 7

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Caso práctico, preguntas
A partir de la lectura del Caso práctico anterior, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es CMM?
2. Una vez que la empresa MillenniuM3 ha alcanzado los resultados descritos o su nivel más alto de
madurez. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI?
3. Mencione, si existen, las principales diferencias entre los modelos de CMM estudiado y el
modelo CMMI.
4. Describa en qué consiste el modelo de madurez de implantación de estrategias de
externalización mediante el uso de tecnologías de la información y la capacitación.
5. Analice el modelo de capacidad CMMI aplicado a la empresa a partir de los resultados obtenidos
en esta.
6. Explique brevemente la relación que se establece entre CMMI y PMBOK.

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1. ¿Qué es CMM?
Por sus siglas en inglés Capability Maturity Mode: Es un modelo de capacidad de madurez; un esquema
que describe los elementos necesarios para obtener un proceso de software efectivo (no es un software),
no se centra en un solo proyecto o función organizacional, sino que debe involucrar a la alta dirección, ya
que implica cambios organizacionales que involucran los recursos a emplear

CMM describe un camino de mejoramiento continuo que parte de organizaciones inmaduras, con
procesos informales y poco definidos hasta llegar a organizaciones maduras, cuyos procesos son
disciplinados y continuamente mejorados.

Permite identificar las prácticas clave que la organización debe poner en marcha para alcanzar la madurez
en sus procesos lo que le permite mejorar en función de sus objetivos de coste, de tiempo, funcionalidad
y calidad:

“El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo, basada y centrada en la adaptación
a un modelo de madurez -de software en su idea original- planteado como meta de excelencia. Esto
permite: (a) garantizar la calidad en los procesos organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y
crecimiento fiable y auto-exigente de cara a clientes, socios y proveedores” (FUNIBER).

2. ¿Cuál sería el próximo paso a dar en relación con CMMI?

Cuando una empresa consigue el nivel más alto de madurez, debería comenzar un nuevo ciclo de madurez;
sin embargo, en el caso de la empresa MillenniuM3 aún no se alcanzado, ya que al revisar las actividades
realizadas se puede establecer que se encuentra en nivel 3 Definido: el proceso se ha caracterizado, se
reconoce una visión organizacional y es proactivo. De lo que da cuenta el Proyecto de Mejora y los
resultados obtenidos en relación con los Clientes, la Calidad de los Servicios y Productos, la rentabilidad
de los proyectos, la comunicación entre los equipos, la rotación de personal y las métricas para la toma de
decisiones.

En cuanto al próximo paso a dar, sería por un lado continuar avanzando a nivel 4, y por el otro replantear
las actividades en torno a los obstáculos encontrados.

3. Principales diferencias entre los modelos de CMM estudiado y el

modelo CMMI.
CMM
Es un modelo de evaluación desarrollado por el
instituto de Ingeniería de Software de la
Universidad de Carnegie Mellon en 1990, para
determinar los niveles de madurez de procesos
en el software.
Es un método de mejora proceso que se basa
en un modelo de procesos; Un modelo de
proceso es una colección estructurada de
prácticas que describen las características de
los procesos efectivos.
CMMI
Los modelos de CMMI son colecciones de las
mejores prácticas que ayudan a las
organizaciones a mejorar la eficacia, la
eficiencia y la calidad. Estas soluciones
consisten en prácticas. Las Prácticas abarcan
temas que incluyen:
 Análisis causal
 Gestión de configuración
 Aseguramiento de la calidad
 Verificación y validación

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CMM se puede utilizar para evaluar a una
organización con una escala de cinco niveles de
madurez de procesos. Cada nivel de la
organización de acuerdo a su estandarización
de los procesos en la materia que se evalúa. Los
temas pueden ser tan diversas como la
ingeniería de software, ingeniería de sistemas,
gestión de proyectos, gestión de riesgos,
sistema de adquisición de tecnología de la
información (TI) y de gestión de personal
Enfrenta procesos en diversas industrias por
separado
Establecer un cambio de gestión del medio
ambiente
Es un Instrumento para el proceso control de
calidad objetiva.
Establecer una solución escalable y un proceso
configurable.
Tabla 1. Principales diferencias entre CMM y CMMI
 Gestión de riesgo
 Gestión de requisitos
 Gestión de proveedores
 Gestión de proyectos
 Compatibilidad de interfaz
 Gestión de capacidad
 Gestión de disponibilidad
 Recuperación de desastres
Integra procesos de diferentes industrias;
combina las mejores características de cada
modelo
Utiliza un ciclo de vida iterativo riesgos
Establece un entorno de gestión del cambio.
Además de establecer una solución escalable,
es un proceso configurable, que permite
mejorar y/o cambiar la libertad con la
ingeniería de ida y vuelta.

4. Modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización

mediante el uso de tecnologías de la información y la capacitación
(SITO).
Este modelo de madurez de implantación de estrategias se denomina Sourcing of IT Work Offshore (SITO),
y tiene cuatro fases de madurez:

Fase 1. Externalización en expectación. Donde no existe externalización, solo una reorganización interna
de la empresa.

Fase 2. Externalización experimentada. Experiencia básica de externalización

Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes. La externalización se aplica en

trabajos que no influyen directamente en la producción o servidumbre del negocio y su objetivo es reducir
costes.

Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de la actividad es transmitida

completamente a un centro de externalización, con la idea de usar las ventajas de la otra parte; conlleva
implicado un sistema y mecanismo de gestión para salvar las distancias.

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 •Los directivos de este tipo de empresas no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros.
•La gerencia de la empresa presenta dos razones por las que no opta por la externalización: diferencias
culturales, falta de experiencia en experiencias en la gestión global, la externalización o la internacionalización,
de la no propiedad de las herramientas TIC.
FASE 1 •Las razones comunes por las que no implementan soluciones de externalización en la gestión y
dirección:diferencias culturales, desconfianza con terceros, Las diferencias horarias, diferencias de lenguaje,
Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados y una mala infraestructura telemática

•En esta situación la externalización sólo se relaciona con la coordinación y la gestión del conocimiento.
•Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se presenta externalización y en ese momento
se pasa a una fase de externalización experimentada.
•Se caracteriza por tener esporádicas propuestas de externalización, la externalización no se ve como una
FASE 2 estrategia a largo plazo.

•La transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura proactiva. La gerencia VE
EN LA externalización una estrategia viable y aceptable. Las compañías en este estado tienen como objetivo la
reducción de costes y el ahorro
•Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para manejar sus relaciones con empresas en el
exterior (gestión y dirección a distancia). Si estas relaciones se gestionan a través de terceras empresas, los
gestores amplían su conocimiento sobre el prestador de servicios, sobre su funcionamiento y sobre cómo
FASE 3 gestionar estas relaciones a largo plazo
•Las tareas sujetas a la externalización no son estratégicas del negocio,
•La externalización proporciona flexibilidad de coste.
•otra ventaja en en esta etapa es la disciplina y el rigor del desarrollo, y la metodología usada por las empresas
subcontratadas.

• La dirección adopta la externalización como estrategia importante y atractiva para la realización de objetivos a largo plazo, más allá de las ventajas
de costes.
• Las compañías utilizan unidades de externalización para aumentar la innovación del negocio, estimular la innovación de la tecnología, desarrollar
productos nuevos, y acceder a nuevos mercados. La externalización se encaja en la cultura de la empresa.
• En las etapas anteriores los nuevos desarrollos se envían raramente a la externalización.
• La transición a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Know how'
funcional.
FASE 4 • La coordinación globalizada de los recursos, acelera el 'time to market' o tiempo de lanzamiento al mercado de los productos o servicios.
• Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la externalización proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las denominadas
'tech insourcers'.
• En general, las compañías de 'nuevas' tecnologías (TIC) han sido las más activas en los trabajos de externalización. Se denominan 'tech insourcers'.
• Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalización de sus TIC para tres funciones de organización absolutamente distintas: I+D+i2 de
producto de software; Internalización del trabajo de los sistemas de información; Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.
• Una tech insource básicamente trabaja con empresas subsidiarias externas pero que siguen siendo propias.

Figura 1. Fases del modelo SITO.

5. Análisis del modelo de capacidad CMMI aplicado a la empresa a partir

de los resultados obtenidos
Se analizaron los resultados obtenidos por la empresa, en relación a:

o Reducción de Errores
o Incremento de la Productividad
o Cumplimiento de las Fechas Comprometidas
o Madurez organizacional

Encontrando que la empresa se encuentra en un nivel 3, ya que aún hace falta salvar los obstáculos
presentados en el proceso, como los proyectos de mantenimiento; para alcanzar el siguiente nivel que le
permita gerenciar cuantitativamente.

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6. Relación entre CMMI y PMBOK.
 CMMI se relacionan con el PMBOK en que el CMMI aplica elementos del PMBOK, PMBOK aporta
prácticas de gestión.
 El CMMI es un modelo de que se debe hacer para llevar a cabo un proyecto, El PMBOK describe
las técnicas y herramientas.
 La relación entre CMMI y PMBOK es de complementariedad.

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BIBLIOGRAFÍA

Gracia Villar, S. (2012). Gestión sin Distancias. Barcelona: Fundación Universitaria

Iberoamericana (ISBN: 978-84-96542-33-4).

Espinosa, F. & Salinas, G. (2010). Evaluación de la Madurez de la Función Mantenimiento para

Implementar Innovaciones en su Gestión. Información Tecnológica, 21, 3-12

PMI, Project Management Institute. (2004). Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía del
PMBOK. Pennsylvania: Project Management Institute.

http://www.selectbs.com/process-maturity/what-is-the-capability-maturity-model