Manual de control administrativo para la efectividad del

seguimiento de carpetas bilaterales en AECID – Bolivia

1. INTRODUCCION

Terry, G. (1999) afirma que el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas,
una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el
control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia
de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico
de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta

administrativa tomando en cuenta los siguientes puntos: Definición, Importancia,
Principios tipos, Técnicas de Control y sus procesos.
La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) es el
principal órgano de gestión de la Cooperación Española, orientada a la lucha contra la
pobreza y al desarrollo humano sostenible. Según su Estatuto, la Agencia nace para
fomentar el pleno ejercicio del desarrollo, concebido como derecho humano
fundamental, siendo la lucha contra la pobreza parte del proceso de construcción de
este derecho. Para ello sigue las directrices del IV Plan Director de la Cooperación
Española, en consonancia con la agenda internacional marcada por los Objetivos de
Desarrollo del Milenio (ODM) y con atención a tres elementos transversales: la
perspectiva de género, la calidad medioambiental y el respeto a la diversidad cultural.

La AECID está adscrita al Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación a través

de la Secretaría de Estado de Cooperación Internacional y para Iberoamérica
(SECIPI). La Ley 23/1998, de 7 de Julio, de Cooperación Internacional para el
Desarrollo contempla a la Agencia como órgano ejecutivo de la Cooperación Española,
y enmarca su objeto dentro de sus prioridades: el fomento del desarrollo y del equilibrio
en las relaciones internacionales, la prevención y atención de situaciones de
emergencia, la promoción de la democracia y el impulso de las relaciones con los
países socios. Para ello, cuenta con instrumentos como la cooperación técnica, la
cooperación económica y financiera, la ayuda humanitaria y la educación para el
desarrollo y sensibilización social.

La visión de la Agencia Española de Cooperación aparece definida en su Plan

Estratégico 2014-2017, y está basada en la contribución de la organización:

 A conseguir resultados de desarrollo que favorezcan la reducción de la pobreza,

la cohesión social, y la igualdad de derechos de las personas en los países
socios.
 Al acceso y protección de los derechos esenciales de las poblaciones víctimas
de las crisis humanitarias.
 A la construcción de una sociedad consciente de la importancia del desarrollo.
2. ANTECEDENTES

AECID - Bolivia entre los años 2010 al 2013, sólo se recibía información documental
de los proyectos ejerciéndose el control en el proceso administrativo a través de la
contrastación y la constancia de las resoluciones. En dichas resoluciones constan
aspectos como concesión de subvención y la respectiva resolución, el objeto y
actividades a ser realizadas.

Al margen de lo expuesto, recién el año 2014 se empezó a elaborar planillas en

formato Excel en las mismas que se plasmó, para el respectivo control administrativo,
los siguientes aspectos:
- Sector
- Título del proyecto
- Beneficiarios
- Total comprometido
- Etapa ( inicial, en proceso, final)
- Plazo de concesión
- Ampliaciones de los proyectos
- Total (ejecución en meses del proyecto)
- Total (días de ejecución del proyecto)
- Fecha de inicio según resolución
- Fecha de finalización (resolución de concesión y ampliación)
- Fecha límite para justificación de gastos
- Observaciones de los mencionados proyectos
 Para evidenciar el proceso al cual se sometía dicha documentación se presenta el
siguiente flujograma.

INICIO

PROYECTOS

AGUA EDUCACION GOBERNABILIDAD JUSTICIA PATRIMONIO

AECID (Carpetas Bilaterales)

RESOLUCIONES
ACEPTACION DE BENEFICIARIOS
SOLICITUD DE PRORROGAS
JUSTIFICACIONES

ENVIO DE LA
DOCUMENTACION FISICA
DE JUSTIFICACIONES A
MADRID

FIN
Al realizar una revisión documental sobre investigaciones que traten sobre el trabajo
desarrollado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo,
se puede evidenciar que existe una tesis doctoral sobre Turismo y Territorio en el caso
argentino, el mismo es de la autora Daniela Thiel Ellul. Respecto al caso boliviano no
se cuenta con ningún antecedente de investigación científica sobre la Agencia
Española, sin embargo se evidencia la existencia de tesis sobre control administrativo,
como: Análisis del control y administración de la gestión pública en Bermejo de la Lic
Jacqueline Uzqueda; Optimización del sistema de control interno administrativo para
prevenir la realización de actos ilícitos en la administración pública, Aduana Nacional
de Bolivia, de Karin Johanna Goyonaga.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Siendo que la AECID (Agencia Española de Cooperación Internacional para el

Desarrollo) despliega diversos proyectos para América Latina, en el presente proyecto
de grado para el caso Boliviano, el interés se ve centrado en el control administrativo
y seguimiento de carpetas bilaterales en AECID – Bolivia.

Entre los tipos de proyectos financiados por la AECID en Bolivia no se realiza

propiamente un control administrativo y menos aún un seguimiento respecto a los
proyectos ejecutados, remitiendo toda la documentación a España, quienes luego
de una auditoria administrativa en dicho país, lo remiten nuevamente a Bolivia para
su revisión , en caso de detectarse fallas sobre el mismo.

Acorde a lo expuesto líneas arriba, este trámite resulta ser burocrático cuando dicho
trabajo se lo podría agilizar y realizar un control efectivo de carpetas bilaterales
directamente con personal capacitado en Bolivia.

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿ Un manual para el control administrativo en AECID – Bolivia permitirá efectivizar el

seguimiento de carpetas bilaterales?
4 OBJETIVOS
4.1. Objetivo General

 Diseñar un manual de control administrativo en AECID – Bolivia que permita

efectivizar el seguimiento de carpetas bilaterales

4.2. Objetivos Específicos

- Identificar el tipo de seguimiento que se realiza con las carpetas bilaterales en
AECID - Bolivia.
- Definir las bases del manual para el control administrativo de la Agencia Española
de Cooperación Internacional para el Desarrollo en Bolivia.
- Establecer las reglas de control administrativo que permitan efectivizar el
seguimiento de las carpetas bilaterales de la Agencia Española de Cooperación
Internacional para el Desarrollo en Bolivia.

5. JUSTIFICACIÓN

5.1. Justificación económica

El presente proyecto de grado se justifica en el ámbito económico en razón que la

Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo administra
proyectos diversos en Bolivia, canalizando recursos económicos para la ejecución de
los mismos.
5.2. Justificación Social

La investigación beneficia a la sociedad en razón de que el control administrativo

permite generar mejoras en la calidad de vida de la población Boliviana, transparentar
el destino de los recursos asignados a dichos proyectos, mejorar la imagen del país al
margen de la creación de fuentes de empleo con personal capacitado que realice
dicha labor.
5.3. Justificación Técnica
La justificación implica procesos cuyos objetivos son diseñar un Manual de control
administrativo para la efectividad del seguimiento de carpetas bilaterales en
AECID – Bolivia

Desde un enfoque de administración de proyectos el control administrativo implica, un

plan de organización, métodos y procedimientos que ayudan a los gerentes a lograr la
eficiencia operacional y el cumplimiento de los objetivos de la compañía permitir una
gestión eficaz y facilitar la recolección de evidencias objetivas en el seguimiento de
carpetas bilaterales, en el caso concreto de AECID.

5.4. Delimitación Espacial

El presente Proyecto de grado y su investigación se desarrollarán en la ciudad de La
Paz – Bolivia.

5.5. Delimitación Temporal

Abarca desde enero del 2010 a diciembre del 2014.

6. ALCANCES Y LÍMITES DE LA INVESTIGACIÓN

Alcances:

El alcance de la investigación abarca el diseño de un manual de control administrativo

para la efectividad del seguimiento de carpetas bilaterales en AECID – Bolivia

Limitaciones:

Aspectos que quedan fuera de la cobertura del presente análisis son:

1. Personal resistente al cambio.

2. Falta de incentivo laboral para el logro de metas de la empresa.
7.- APORTES
El aporte de la presente investigación está dado en razón de que el control es un
elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar;
por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en la administración

8.- METODOLOGIA
El presente trabajo hará uso de metodología, Cualitativa.

María Rosa Berganza (2012) sostiene que el método cualitativo aporta una
información sobre los hechos, procesos o fenómenos sociales “más rica y profunda
que la que se puede obtener mediante técnicas cuantitativas”, ya que apunta hacia el
aspecto interpretativo y explicativo para indagar en la raíz del objeto de estudio.

Se lo aplicó a la presente investigación en relación a que permitirá responder a los

objetivos de diseñar un manual de control administrativo para la efectividad del
seguimiento de carpetas bilaterales en AECID – Bolivia.

8.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

8.1.1. INVESTIGACIÓN NO EXPERIMENTAL SEGÚN LA TEMPORALIZACIÓN

Hernández Sampieri (2013) dice que la investigación no experimental es un tipo de
investigación sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables
independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente
manipulables. En la investigación no experimental los cambios en la variable
independiente ya ocurrieron y el investigador tiene que limitarse a la observación de
situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las variables y sus
efectos.
En razón de lo expuesto por Sampieri, en la presente investigación no se manipularan
variables deliberadamente, sino que la misma pretende observar el proceso que
conlleva el control administrativo que ejerce la Agencia Española de Cooperación para
el desarrollo, respecto al seguimiento de las carpetas bilaterales.

Diseño longitudinal: Roberto Hernández Sampieri (2013), manifiesta que, los

diseños longitudinales recolectan datos a través del tiempo en puntos o períodos
especificados, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y
consecuencias.

Acorde a lo expuesto por Sampieri, en el presente proyecto de grado se empleará el

diseño de investigación no experimental, según la temporalización; específicamente
dentro el orden longitudinal de tendencia, ya que se recolectará información del mismo
sector en cinco gestiones diferentes respecto al seguimiento de carpetas bilaterales
que maneja la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo.

8.1.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Por las características de la investigación se trata de un estudio de orden descriptivo
- correlacional.

Roberto Hernández Sampieri (2013) sostiene que la investigación descriptiva busca

“especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”. Se
aplicó esta perspectiva a la investigación en orden a que puntualiza el fenómeno u
objeto de estudio.

Los estudios correlaciónales tienen como propósito medir el grado de relación que
exista entre dos o más conceptos o variables (en un contexto en particular). En
ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables, frecuentemente se ubican
en el estudio relaciones entre dos o más variables.

La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber cómo se

puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras
variables relacionadas.

La presente investigación reviste un carácter descriptico en razón de que se detallará a manera de

diagnóstico cual ha sido el seguimiento que se le ha dado a las carpetas bilaterales de la Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo. Lo expuesto fundamentará
el diseño del manual de control que se pretende realizar en la presente investigación.

El estudio se torna correlacional en razón de ver el grado de influencia de la variable

(control administrativo) sobre la variable (efectividad del seguimiento de las carpetas
bilaterales).

8.1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las fuentes que se utilizarán para la obtención de información que es el insumo para
la sistematización estará centrada en la revisión y análisis de documentos (información
secundaria), registros, informes y carpetas de trabajo existentes donde se realizan
entrevistas semi – estructuradas y directas en relación al objeto de estudio tal cual
como es AECID.

Las técnicas para la recolección de la información permiten establecer un orden

estructurado, desde el momento en que se toma la información de tal forma que brinde
un proceso claro, sustentable para la sistematización.

Para el proceso de esta sistematización las técnicas que se utilizarán serán:

8.1.4 Análisis de Información Documental

Edison 2014 afirma que este es el procedimiento más razonable para abordar un
tema, “consiste en dividirlo en partes simples y luego abordar cada una por
separado…es necesario no creer que la fragmentación inducida o provocada por el
método del análisis corresponda necesariamente a una fragmentación en el fenómeno
mismo. Para desarticular mentalmente el todo complejo de sus partes y cualidades, y
así dar un panorama teórico conceptual al tema que se busca explicar.

Esta modalidad o técnica de recopilación de datos hace parte de las fuentes

secundarias en las cuales la información es obtenida indirectamente a través de
documentos, libros o investigaciones adelantadas por otras personas ajenas al
investigador.

Para el presente estudio, se analizarán la documentación referida a las carpetas

bilaterales de la gestión 2010 a la gestión 2015.

8.1.5 Entrevista Semiestructurada

El investigador previamente a la entrevista lleva a cabo un trabajo de planificación de

la misma elaborando un guion que determine aquella información temática que quiere
obtener.

Existe una acotación en la información y el entrevistado debe remitirse a ella. Ahora

bien las preguntas que se realizan son abiertas. Se permite al entrevistado la
realización de matices en sus respuestas que doten a las mismas de un valor añadido
en torno a la información que den.

Durante el transcurso de la misma se relacionarán temas y se irá construyendo un

conocimiento generalista y comprensivo de la realidad del entrevistado.
Hernández Sampieri (2013) al respecto menciona que el investigador debe mantener
un alto grado de atención en las respuestas del entrevistado para poder interrelacionar
los temas y establecer dichas conexiones. En caso contrario se perderían los matices
que aporta este tipo de entrevista y frenar los avances de la investigación.

Las entrevistas pretenden recabar información primaria respecto al control

administrativo que aplica la agencia española con los diversos proyectos ejecutados
en Bolivia. En este sentido, se pretende realizar esta actividad con el Administrador
General de AECID - Bolivia respecto a aspectos concernientes del seguimiento de las
carpetas bilaterales en la gestión 2010 al 2015.

MARCO TEORICO

1. ¿Qué es la administración de proyectos?

Para el Comité de Standard (2014), la Administración de proyectos es la planeación,
organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y
una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de
lograr un conjunto de metas.

Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como
agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos
existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.

2. Procesos de Administración de Proyectos

La administración de proyectos es una tarea integrada - una acción, o falta de toma

de acción, en un área usualmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser
directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de
alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la
moral del equipo o la calidad del producto.

Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto -
la calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la
calidad de ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa requiere
administrar activamente estas interacciones.

- Procesos de Proyecto

Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es “una serie de acciones

que tiene como consecuencia un resultado”. Los procesos de proyecto son ejecutados
por personas y generalmente caen en una de dos categorías:

 Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con

describir y organizar el trabajo del proyecto.

 Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y

crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente
definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de
aplicación.

Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se

traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no
se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico de cómo crear el
producto.

- Procesos de Grupo

Miguel Alberto Campusano (2013) sostiene que los procesos de administración de

proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno:
 Procesos inicializadores — reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y
se comprometen a eso.
 Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable para
completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
 Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan.
 Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva
cuando sea necesario.
 Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a
una terminación ordenada.

Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen - el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada “input” para otro. Entre los
grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeación
produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y
después provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto
progresa. Adicionalmente los grupos de procesos de administración de proyectos no
son discretos, o eventos únicos; son actividades que traslapan que ocurren a varios
niveles de intensidad a través de cada fase del proyecto.

Finalmente dice Campusano (2015), las interacciones de los grupos de procesos

pueden también atravesar fases de tal manera que la finalización de una fase provea
entradas o input para la iniciación de otra. Por ejemplo, la terminación de una fase de
diseño requiere la aceptación del cliente del documento de diseño. Simultáneamente
el documento de diseño describe el producto para la fase subsiguiente de
implementación.
Repetir el proceso de iniciación al comienzo de cada fase ayuda a mantener el
proyecto enfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar también
a asegurar que si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspenderá,
 también en el caso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las
necesidades del negocio.

Campusano, dice que el proceso de planeación por ejemplo, no sólo debe proveer
detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en ejecución del proyecto
sino que también debe proveer alguna descripción preliminar de trabajo que se hará
en fases subsiguientes. Este detallamiento progresivo del plan de proyecto es muchas
veces llamado planeación por olas.

- Interacción de Procesos

Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están encadenados por
sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, se puede describir
cada proceso en término de:
 Input o entradas — documentos o ítems documentables sobre los que se
actuará.
 Herramientas y técnicas — los mecanismos aplicados a las entradas para
crear las salidas.
 Salidas — documentos o ítems documentables que son el resultado de
un proceso.

Los números en paréntesis después de los nombres de los procesos identifican al

capítulo y sección donde se describen. Los procesos de interacción descritos aquí son
también típicos para la mayoría de los proyectos en la mayoría de las áreas de
aplicación.

Procesos de Inicialización
 La inicialización — es comprometer a la organización a ejecutar la
siguiente fase del proyecto.

- Proceso de Planificación
Campusano, sostiene que la planeación es de gran importancia para el proyecto
porque el proyecto involucra hacer cosas que no se han hecho antes. Como resultado,
hay relativamente más procesos en esta sección. Sin embargo, el número de procesos
no quiere decir que la administración de proyectos consiste primordialmente de la
planeación - la cantidad de planeación ejecutada debe conmensurarse con el alcance
del proyecto y la utilidad de la información desarrollada.
Los procesos están sujetos a una frecuente iteración antes de completarse el plan.
Por ejemplo, si la fecha inicial de terminación es inaceptable, los recursos del proyecto,
costos, o inclusive el alcance tendrán que ser redefinido. Adicionalmente, la planeación
no es una ciencia exacta - dos equipos diferentes pueden generar dos planes muy
diferentes para un mismo proyecto.

Procesos de Núcleo. Campusano, dice que algunos procesos de planeación tienen

claras dependencias que requieren que sean ejecutados de la misma manera en la
mayoría de los proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de
que sean programadas o costeadas. Estos procesos de planeación de núcleo pueden
ser iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:
 Planeación de Alcance — desarrollar un alcance escrito como la base para
decisiones futuras del proyecto.
 Definición del Alcance — subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en
componentes más pequeños y más manejables.
 Definición de Actividades — identificar las actividades específicas que deben de
ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.
 Secuencias de Actividades — identificar y documentar las dependencias entre
actividades.
 Estimación de la Duración de la Actividad — estimar el número de períodos de
trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.
 Desarrollo de la programación — analizar las secuencias de actividades,
duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la
programación del proyecto.
 Planeación de Recursos — determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en qué cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del
proyecto.
 Estimación de Costos — desarrollar una aproximación (estimación) de los costos
de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.
 Presupuesto de Costos — distribuir el estimativo de costos global a los ítems
individuales de trabajo.
 Desarrollo de Plan de Proyecto — tomar los resultados de otros procesos de
planeación y colocarlos en un documento consistente y coherente.

- Procesos Facilitadores.
Antonio Martel (2014) sostiene que las interacciones entre los otros procesos de
planeación dependen más de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos
proyectos puede haber poco o ningún riesgo identificable hasta después que el equipo
ha hecho la mayor parte de la planeación, y este reconoce que los costos y las fechas
programadas son extremadamente agresivas y por lo tanto involucran un riesgo
considerable. Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente
en la medida que lo necesite la planeación del proyecto, no son opcionales. Ellos
incluyen:

 Planeación de la Calidad— identificar cual es el standard de la calidad que es

relevante al proyecto y determinar cómo satisfacerlo.
 Planeación Organizacional— identificar, documentar, asignar roles de proyecto,
responsabilidades, y relaciones para los reportes.
 Adquisición del Staff — conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del
proyecto.
 Planeación de las Comunicaciones — determinar qué información y
comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien
necesita que información, cuando la van a necesitar, y de qué manera se
les va a dar.
 Identificación del Riesgo — determinar que riesgos tendrán posibilidad de afectar
el proyecto y documentar las características de cada uno.
 Cuantificación del Riesgo — evalúa el riesgo y las interacciones del riesgo para
cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
 Desarrollo de Respuesta al Riesgo — definir pasos constructivos para dar respuesta
a oportunidades o respuestas a amenazas.
 Planeación de la procuración — determinar que comprar y cuánto.
 Planeación de Solicitación — documentar requerimientos de producto e identificar
posibles proveedores.

- Procesos de Ejecución

Martel (2015) dice que los procesos de ejecución incluyen procesos de núcleo y
procesos facilitadores, Procesos de Planeación.
 Verificación del Alcance — formalizar la aceptación del alcance del
proyecto.
 A seguranza de la Calidad — evaluar la totalidad de la ejecución del
proyecto sobre una base regular para proveer la confianza de que el
proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevante.
 Desarrollo del Equipo — desarrollar habilidades individuales o de grupo
para mejorar la ejecución del proyecto.
 Distribución de la información — hacer que la información solicitada sea
disponible para los partidos interesados de manera oportuna.
 Solicitación — obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera
apropiada.
 Selección de Fuentes — el proceso de escogencia entre proveedores
potenciales.
 Administración del Contrato — administrar la relación con el proveedor.

- Procesos de Control
Martel, sostiene que la ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para
identificar varianzas significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los
procesos de control en las diferentes áreas del conocimiento. En la medida que estas
varianzas significativas sean observadas (i.e., aquellos que pongan en jaque los
objetivos del proyecto), ajustes al plan son hechos al repetir los procesos de
planeación apropiados. Por ejemplo, una fecha de terminación de una actividad que
no se cumpla puede requerir ajustes al plan de personal existente, depender de horas
extras, o hacer un intercambio entre el presupuesto y los objetivos de la programación.
Controlar también incluye tomar acción preventiva de forma anticipada a problemas
posibles.

El grupo de procesos controladores contiene procesos de núcleo y procesos

facilitadores.
 Control de Cambios General — coordinar los cambios a través de todo el
proyecto.
 Control de Cambio del Alcance — controlar los cambios del alcance del proyecto.

 Control de Programación — controlar los cambios hechos a la programación del

proyecto.
 Control de Costos — controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.
 Control de Calidad — monitorear resultados específicos del proyecto para
determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar
maneras para eliminar causas de ejecución no satisfactorias.
 Reportes de Desempeño — colectar y diseminar información de la ejecución. Esto
incluye reportar el status, medición del avance, y pronósticos.
 Control de la Respuesta al Riesgo — responder a cambios en el riesgo a través
del proyecto.

- Procesos de Cierre
 Cierre Administrativo — generar, recoger, y diseminar información para formalizar
el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.
 Cierre del Contrato — completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de
cualquier ítem abierto.

3. El control de procesos administrativos

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control.(Terry, G. y Franklin, S., 1999)

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia
de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico
de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta
administrativa tomando en cuenta los siguientes puntos: Definición, Importancia,
Principios tipos, Técnicas de Control y sus procesos.

9. INDICE TENTATIVO

Capitulo – 1 Introducción

1.1. Introducción
1.2. Planteamiento del Problema
1.2.1. Formulación del Problema
1.3. Delimitación
1.3.1. Delimitación Espacial
1.3.2. Delimitación Temporal
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
1.4.2. Objetivos Específicos

1.5. Justificación
1.5.1. Justificación económica
1.5.2. Justificación Social

Capitulo – 2 Marco Teórico

2. 2.1. Definición de control

2.2.1.1. Elementos de concepto

2.2.2. Requisitos de un buen control

2.2.3. Importancia del control

2.2.4. Bases del control

2.2.5. Elementos del control

2.2.6. Procesos de control

 2.2.7. Reglas del proceso de control

2.2.8. Pasos del proceso de control

2.2.9. Principios de control

2.2.10. Tipos de control

2.2.11. Técnicas para el control

2.2.12. Fallas en el proceso de control

2.3. Definición de Cooperación Internacional

2.3.1. Tipos de cooperación internacional

2.3.2. Cooperación Financiera: la cooperación financiera se divide en dos

categorías

2.3.3. Cooperación Técnica entre Países en Desarrollo (CTPD)

2.3.4. Cooperación Triangular

2.3.5. Cooperación Descentralizada

2.3.6. Ayuda Humanitaria y de Emergencia

2.3.7. Ayuda Alimentaria

2.3.8. Cooperación Cultural

Capitulo – 3 Marco Metodológico

3.1. Localización
3.2. Tipos de Investigación
3.3. Diseño de Investigación
3.4. Unidad de Estudio
3.5. Población
3.6. Muestreo
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recogida de Datos
Capitulo – 4 Marco Práctico

Conclusiones
Recomendaciones
10.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Abril/ 16 Mayo/ 16 Junio/16 Julio/16 Agosto/ 16

Elección del x x x
Área y tema

Planteamiento
del problema

Recolección de
Información
Análisis
documental
preliminar
Temario
tentativo o
Esquema
metodológico
Presentación de
primer borrados
o perfil de
investigación

Diseño de
instrumentos
Levantamiento
de datos
(encuestas,
entrevistas)
Tabulación y
procesamiento
de datos
Análisis de
información
Defensa del
segundo panel
Redacción final
Impresión,
presentación
final de trabajo y
Defensa
11.- BIBLIOGRAFIA
 AJENJO, Alberto Domingo. Dirección y Gestión de Proyectos (2a Edición)
.España (Madrid): Editorial Ra-ma. 2000
 BERGANZA, Conde Ma. Rosa y José A. Ruiz San Román. “Investigar en
Comunicación”. McGraw Hill. 2005, España. Pág. 31
 CAMPUSANO, Miguel Alberto. Planeación de Proyectos. Editorial: Kybele
Consulting; 1 Edición. España 2013.
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