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lOMoARcPSD|3725502 ORGE PLAN DE EMPRESA Y NEGOCIO Por: Mikel Goig Encuentra mucho más en: Descargado por

ORGE

PLAN DE EMPRESA Y NEGOCIO

Por: Mikel Goig

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Mikel Goig

lOMoARcPSD|3725502 Mikel Goig UNA HISTORIA DE FAROS - TORTOR RASELLUS 1 Si necesitas más apuntes puedes
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UNA HISTORIA DE FAROS - TORTOR RASELLUS

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Mikel Goig

lOMoARcPSD|3725502 Mikel Goig PLAN DE EMPRESA Y NEGOCIO 
 NOMBRE DEL PROYECTO CÓDIGO DEL EQUIPO AUTORES

PLAN DE EMPRESA Y NEGOCIO

NOMBRE DEL PROYECTO

CÓDIGO DEL EQUIPO

AUTORES

MUST DRONES

GRUPO 34 -­‐ EQUIPO 07

ARCONES CASTRILLO, PABLO FORCADA AYALA, GONZALO GOIG FERNÁNDEZ DE MENDIOLA, MIKEL (PORTAVOZ) GUZMÁN ORTAL, SARA MARQUÉS ALBA, ALBERTO

Madrid, MUST DRONES, S.L. 2015

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Índice lOMoARcPSD|3725502 Mikel Goig Resumen ejecu<vo 1 Plan estratégico y de management 2 1. Marco

Índice

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Mikel Goig

Resumen ejecu<vo

1

Plan estratégico y de management

2

1. Marco cultural

2

2. Análisis externo

3

3. Análisis interno

5

4. DAFO

5

5. Obje<vos y estrategias

6

Plan de marke<ng

7

1. Obje<vos cuan<ta<vos y cualita<vos de marke<ng y ventas

7

2. Segmentación, targe<ng y posicionamiento

7

3. Plan de acción y estrategia de marke<ng

8

4. Es<mación de ventas

10

Plan de operaciones

12

1. Instalaciones necesarias

12

2. Producción

12

3. Recursos necesarios

13

4. Costes de producción

14

5. Procesos logís<cos

14

Plan de recursos humanos

15

1. Organigrama de la empresa

15

2. Principales puestos de trabajo y competencias

16

3. Planes de formación y procedimientos de evaluación

17

4. Esquema de retribución y previsión de gastos de personal anuales

17

Plan económico financiero

18

1. Inversión inicial y financiación

18

2. Cuentas de resultados provisionales al final de los tres primeros años

19

3. Presupuesto de tesorería

20

4. VAN y TIR del proyecto empresarial

21

Conclusiones

22

ANEXO 1: Encuesta

23

ANEXO 2: Precio de compra a los proveedores y de fabricación de los drones

27

ANEXO 3: Compara<va de precios con otras marcas

28

ANEXO 4: Acuerdo comercial con TNT

29

ANEXO 5: Cuentas y resultados

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ÍNDICE

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lOMoARcPSD|3725502 RESUMEN EJECUTIVO Mikel Goig Ante la gran aceptación de la población hacia las nuevas

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RESUMEN EJECUTIVO

Mikel Goig

Ante la gran aceptación de la población hacia las nuevas tecnologías, hemos decidido crear una empresa que ofrezca una nueva forma de ocio, innovando en un sector actualmente en auge, como es el de los mulYcópteros, más conocidos como drones. PermiYremos a nuestros clientes la posibilidad de crear su propios mulYcópteros personalizados, aportando así una alternaYva a este Ypo de mercado, donde el diseño es implantado por el fabricante, impidiendo al cliente adaptar a sus necesidades las caracterísYcas que desea tener en su máquina.

La uYlización de estas unidades de aeromodelismo se exYende a un amplio mercado, abarcando diversos sectores y diferentes Ypos de clientes. Para saYsfacer las necesidades de cada uno, se ofertarán diferentes Ypos de mulYcópteros a los que se les podrá incluir, o comprar de forma individual, una amplia gama de elementos. Así, podemos disYnguir dos grupos diferenciados que conformarán nuestros clientes potenciales:

Clientes profesionales: Exigirán diseños muy parYculares y complejos que afectarán tanto a la estructura, aerodinámica y control del vehículo como a las caracterísYcas de los medios mulYmedia que se deseen incluir. Estos clientes buscarán la exclusividad, bien sea por necesidades laborales o intereses personales. Evidentemente el coste será mayor dentro de este grupo, pero se creará una buena relación entre necesidades del cliente y precio.

Clientes aficionados: Este grupo abarca una amplia variedad de personas que Yenen moYvos diversos para adquirir nuestros productos, siendo los modelos más demandados los más estandarizados y, por lo tanto, más económicos. Este público abarcará un amplio sector de la población que esté familiarizada con esta nueva tecnología y que pretende iniciar una inmersión profunda en ella.

Contaremos con un equipo formado en este sector, con conocimientos técnicos así como de gesYón de empresas. La pasión por parte de todos los miembros del equipo hacia el mundo de los mulYcópteros hace que el compromiso con este proyecto sea alto, lo que repercuYrá en el buen funcionamiento de la empresa.

En cuanto al análisis financiero, los raYos obtenidos nos indican que el proyecto es viable, contando con una inversión inicial de 20.000€, aportado por tres socios, a lo que se sumará un préstamo de 15.000€. Asimismo, el rendimiento esperado de la inversión resulta favorable para nuestra empresa, lo que augura un buen futuro.

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RESUMEN DE LA IDEA DE NEGOCIO

buen futuro. 
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lOMoARcPSD|3725502 Mikel Goig PLAN ESTRATÉGICO Y DE MANAGEMENT 1. Marco cultural La tecnología avanza y conYnúa

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PLAN ESTRATÉGICO Y DE MANAGEMENT

1. Marco cultural

La tecnología avanza y conYnúa acomodándose a la humanidad creando nuevas y emocionantes experiencias, y entre ellas está el concepto de los cuadricópteros y drones.

En un principio, un cuadricóptero puede ser uYlizado para el aeromodelismo y exhibiciones aéreas a escala por parte de aficionados. Estas máquinas están logrando una enorme popularidad de manera muy posiYva gracias a su gran uYlidad y la emocionante sensación que causan en las personas. Sin embargo, hemos encontrado más finalidades a parte del mero ocio, ya que puede ser usado por profesionales en determinadas acYvidades específicas, tales como productoras cinematográficas, televisiones, insYtuciones cienificas, etc. Echando un simple vistazo a AERPAS (Asociación Española de RPAS, siglas en inglés de sistemas aéreos pilotados remotamente), observamos que hay un respaldo y apoyo a este Ypo de empresas impulsando la regulación de una normaYva y promoviendo la uYlización de estos vehículos no tripulados. Además nos encontramos con que de las 48 empresas asociadas, sólo 7 son competencia directa ya que ofrecen productos similares a los que ofertamos en nuestra empresa.

Es también destacable el conYnuo crecimiento de este mercado, por lo que la demanda del sector se ve favorecida y por lo tanto contribuye a las opciones de rentabilidad de nuestra idea de negocio, creando así la expectaYva de encontrar diversidad de clientes potenciales para una expansión equilibrada y con visión a largo plazo.

Nuestro negocio tendrá muy presente unos valores, que pretenderá inculcar a los trabajadores:

-­‐ Orientación al cliente: Nos centramos en elaborar el producto adecuado para cada cliente en función de sus necesidades.

-­‐ Desarrollo e innovación: Somos conscientes de la necesidad de mirar hacia el futuro, por lo que garanYzamos ofrecer lo úlYmo en el mercado a nuestros clientes.

-­‐ Calidad humana y profesional: Respetamos a todos los miembros de la empresa, así como la normaYva interna y externa.

-­‐ Servicio y esfuerzo: GaranYzamos el cumplimiento de los compromisos y rendimiento para saYsfacer al cliente en todo momento.

-­‐ Par<cipación y trabajo en equipo: Incitamos el trabajo homogéneo y parYcipaYvo, incluyendo a la dirección, generando buen ambiente de trabajo.

Nuestra misión es incorporar los drones como herramientas para empresas y profesionales y como entretenimiento a usuarios parYculares de una forma personalizada, económica y eficiente.

Nuestra visión es ser la empresa líder en desarrollo de drones del país destacando por nuestra calidad, precio y servicio.

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2. Análisis externo

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Análisis general. Modo SEPTEL extendido:

Nuestro proyecto se enmarca en el sector de las tecnologías. La sociedad ve a los drones no sólo como una herramienta profesional, sino como una nueva forma de ocio. Estos factores hacen que estos instrumentos se vayan extendiendo entre la población y, en consecuencia, aumentando su demanda.

En cuanto al ámbito económico, este sector cuenta en la actualidad con uno de los futuros más prometedores. Según el informe mensual de marzo del TTR (TransacYonal Track Record), el sector tecnológico y de Internet acumuló el mayor volumen de inversión en España (16% del total, febrero 2015).

Pese a que actualmente España tenga una situación polí<ca tranquila, este sector de los sistemas aéreos no tripulados, Yenen una uYlidad potencial para varios organismos del Ministerio de Interior como la Dirección General de Tráfico o las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado según un estudio de “Invest in Spain”. Por tanto, nuestra empresa podría enfocarse a estos ámbitos en un futuro, si las condiciones políYcas lo requiriesen.

En el entorno tecnológico, los cuadricópteros están cada vez más presentes. Se están encontrando un sinpn de uYlidades a estos aparatos por lo que esta tecnología avanza rápidamente. Se están creando muchas nuevas empresas en este sector, concretamente, SENASA (Servicio y Estudios para la Navegación Aérea y la Seguridad AeronáuYca S.A.) facilita datos como que en España, en los úlYmos 5 meses de 2014, se crearon 29 operadoras de aeronave controladas por control remoto. Esto nos da una pequeña muestra de la expansión del sector.

En los úlYmos años cada vez hay una mayor concienciación social en lo que a sostenibilidad se refiere. En el campo de los estudios ambientales, los sistemas aéreos no tripulados permiten colocar un sensor en el cielo para capturar imágenes que nos va a dar la información que necesitamos: pueden idenYficar especies vegetales, animales de gran tamaño y algunas caracterísYcas del medio.

Nuestra empresa se encuentra en un marco legal complicado que puede llegar a afectar a las ventas ya que, al ser una tecnología nueva, las leyes son confusas en cuanto al uso de los cuadricópteros. Actualmente, solo se contempla que los aparatos solo pueden volar hasta 100 metros de altura a nivel parYcular y fuera de núcleos urbanos para su uso comercial, aunque debido al rápido crecimiento de este sector, ya hay en marcha un nuevo proyecto de ley.

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Análisis específico. Las cinco fuerzas de PORTER:

Tanto para realizar este análisis como para los sucesivos, nos hemos apoyado, no solo en los conocimientos que tenemos sobre el sector, sino en los datos recogidos y reflejados anteriormente.

-­‐ Poder de negociación de los clientes: Nuestros clientes podrán elegir entre las muchas empresas de este Ypo. Esto puede ser una amenaza ya que pueden presionar para conseguir un mejor precio al tener la posibilidad de cambiar de proveedor. Debemos ofrecer productos personalizados y adaptados a la necesidad de cada cliente. Los aspectos que más valorarán frente a otras empresas serán precisamente la personalización, nuestra profesionalidad y los bajos precios frente a la competencia directa. Por el contrario, nuestros puntos débiles en este tema son que somos una pequeña empresa y que los clientes pueden encontrar fácilmente productos con la misma finalidad en otras empresas más consolidadas.

-­‐ Poder de negociación de los proveedores: No supone una amenaza ya que para crear nuestro producto disponemos de una gran canYdad de proveedores para elegir los que más se ajusten a nuestras necesidades. La empresa de venta online Aerobuyrc será nuestro principal proveedor debido a los acuerdos establecidos y las políYcas de envío que nos favorecen. Además, otras empresas como Modeltronic o Juguetrónica podrían ser nuestros segundos proveedores si surge algún contraYempo con Aerobuyrc.

-­‐ Amenaza de nuevos entrantes: Al ser un sector en evolución resulta bastante atracYvo para la creación de nuevas empresas, teniendo escasas y poco significaYvas barreras de entrada. Una barrera posible es el "know-­‐how", es decir, la mayor experiencia y conocimiento de las empresas actualmente consolidadas debido a que pueden opYmizar al máximo los costes y el Yempo de producción. En la actualidad, otra barrera de entrada es la falta de financiación por parte de los bancos para las empresas emergentes, al estar en una situación de crisis y desconfianza del mercado. Las barreras de entrada para posibles nuevos compeYdores es un punto negaYvo ya que es relaYvamente fácil entrar en este sector.

-­‐ Amenaza de productos sus<tu<vos: Puesto que lo que vendemos es un producto de ocio y entretenimiento, existen muchos productos similares que podrían suponer una amenaza si resulta que susYtuyen a lo que ofrecemos. Por otro lado, nuestra opción de hacer un cuadricóptero a medida es una oportunidad frente a otras empresas que no disponen de esta opción.

-­‐ Rivalidad entre los compe<dores: A pesar de exisYr numerosos compeYdores como MUST que están intentando entrar en este negocio, la rentabilidad del sector es muy alta puesto que hay muchas oportunidades de negocio. Además, hay que destacar la presencia de empresas ya consolidadas en la venta de cuadricópteros, como es el caso de grandes empresas internacionales como Parrot o DJI, así como nacionales, como es el caso de AeroTools-­‐UAV. También hay que destacar el mercado asiáYco como compeYdor directo debido a sus bajos precios, aunque a veces a costa de perder calidad.

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3. Análisis interno

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Tras observar el mercado que nos rodea y los datos anteriormente señalados, llevamos a cabo un análisis interno de nuestra empresa donde encontramos con las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

-­‐ Nuestro equipo está formado por trabajadores cualificados, involucrados e interesados en el mundo de la tecnología, con un alto grado de compromiso con nuestro proyecto lo que garanYza un buen desarrollo de nuestra labor.

-­‐ A pesar de que ya existen marcas consolidadas en el sector y con gran aceptación entre el público, ninguna de ellas posee una caracterísYca que le diferencie del resto, como lo es la personalización en nuestro caso. Esto nos presenta como una alternaYva interesante ante la competencia actual para aquellos clientes exigentes con una idea clara de lo que quieren.

-­‐ El desarrollo de nuestro producto lo llevamos a cabo por cuenta propia, lo que nos permite ser autosuficientes, dependiendo de terceros únicamente para la obtención de los componentes y materiales necesarios para la fabricación.

Debilidades:

-­‐ Puesto que somos una empresa nueva que busca hacerse un hueco en el sector podemos encontrar dificultades para darnos a conocer en un principio y para encontrar una cartera de clientes estable que nos permita conYnuar con el progreso de nuestro proyecto.

-­‐ Somos una empresa pequeña, aunque con una gran expansión como objeYvo, por lo que nuestra capacidad financiera y producYva es limitada lo que podría ocasionar contraYempos a la hora de hacer llegar nuestro producto a todos los clientes si la demanda superase nuestras expectaYvas iniciales.

4. DAFO

 

Amenazas

Oportunidades

Externo

-­‐ Existencia de empresas consolidadas en el sector -­‐ Aumento de la competencia por las facilidades de entrada en el sector -­‐ Problemas legislaYvos

-­‐ Sector en auge y con demanda creciente -­‐ Diferenciación con la competencia por nuestro alto nivel de personalización -­‐ MúlYples aplicaciones de nuestro producto en la actualidad

 

Debilidades

Fortalezas

Interno

-­‐ Capacidad financiera y producYva limitada -­‐ Búsqueda de nuevos clientes y acuerdos

-­‐ Trabajadores cualificados y moYvados con el proyecto -­‐ Producto de calidad adaptado a las necesidades de nuestros clientes -­‐ Desarrollo del producto por nuestro equipo sin dependencia de terceros

Cuadro.- DAFO

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5. Objetivos y estrategias

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Nuestro principal objeYvo es ofrecer a nuestros clientes, a nivel nacional, un producto personalizado y adaptado a las necesidades de cada uno de ellos que destaque por su calidad y fiabilidad cuidando el diseño de cada componente para hacerlo un producto único.

Estrategias corporativas:

Llevaremos a cabo una estrategia corporaYva de crecimiento, dirigida especialmente al desarrollo de productos, ya que, al ser un sector tecnológico, será imprescindible la introducción de mejoras accesorias y sustanciales.

Asimismo, el desarrollo de mercados también será una de las estrategias que perseguiremos a largo plazo, pues la expansión geográfica es uno de nuestras metas.

Estrategias competitivas:

-­‐ Diferenciación: La estrategia uYlizada por nuestra empresa será la diferenciación de nuestro producto con respecto a la competencia. No buscamos que se nos conozca por el precio sino por la buena calidad y para ello ofrecemos una atención totalmente personalizada para cada uno de nuestros clientes y unos productos que cumplan con creces sus expectaYvas.

Estrategias funcionales:

-­‐ Marke<ng: Para darnos a conocer realizaremos una intensa campaña publicitaria uYlizando disYntas vías para llegar a todos nuestros potenciales clientes. Las disYntas vías publicitarias uYlizadas aparecen explicadas con más detalle dentro del plan de markeYng.

-­‐ Recursos Humanos: Dado que ofrecemos un producto innovador y de calidad necesitamos un equipo personal con las mismas caracterísYcas, formado, y que sea capaz de afrontar nuevos retos con perspecYva. Estas son unas cualidades fundamentales en nuestra empresa, ya que en ellas se basan nuestros valores.

Una de las estrategias que llevaremos a cabo en este área será la moYvación mediante bonus en forma de acYvidades pagadas por la empresa. Posteriormente se entrará en más detalle en cuanto al sector de Recursos Humanos.

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lOMoARcPSD|3725502 PLAN DE MARKETING Mikel Goig Nuestro plan de markeYng se basa en una invesYgación

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PLAN DE MARKETING

Mikel Goig

Nuestro plan de markeYng se basa en una invesYgación de mercados realizada en forma de encuesta distribuida entre disYntos sectores de la población, lo que nos ha permiYdo acercarnos más a nuestros posibles clientes.

1. Objetivos cuantitativos y cualitativos de marketing y ventas

Pretendemos llevar a cabo una estrategia de posicionamiento por diferenciación del producto. Ofrecemos una exclusividad y una originalidad que pretende diferenciarnos y ser uno de nuestros reclamos a la hora de captar clientes. En cuanto a la estrategia de precios, optaremos por precios fijos, diferenciando entre tres Ypos básicos de mulYcópteros a fabricar, pudiendo añadir sobre ellos disYntos Ypos de extras.

Si tras un primer periodo observamos que el negocio prospera y es rentable, pretendemos

ampliar la línea de productos. Así, los drones acuáYcos o el aumento de accesorios para los mulYcópteros serán una realidad en nuestra empresa. Con el Yempo, y si la empresa Yene una

buena acogida junto con un buen crecimiento económico, podremos empezar a establecer otras sedes en otras capitales importantes del país.

2. Segmentación, targeting y posicionamiento

A pesar de que el uso de todo Ypo de tecnologías está cada vez más extendido en toda la

sociedad, conviene segmentar el público al que vamos a dirigir nuestra empresa: personas de un nivel adquisiYvo medio-­‐alto que posiblemente ya esté familiarizado con estos aparatos, no necesariamente de forma profesional, y que busquen algo novedoso, diferente y con buenas prestaciones. Sin embargo, llevaremos a cabo una estrategia no diferenciada, ya que personas que no pertenezcan a este segmento también pueden ver saYsfechas sus necesidades con nuestros productos.

En cuanto a las estrategias de posicionamiento, nos centraremos en resaltar la exclusividad, en cuanto al diseño, que ofrece nuestra empresa, al dar al cliente la oportunidad de configurar su mulYcóptero en función de sus necesidades y preferencias. La invesYgación de mercados que hemos realizado nos hace ver que tenemos un amplio público, no solo el segmento que hemos diferenciado ya que, bien sea por el conocimiento o por el desconocimiento de los mulYcópteros, resultan cada vez más atracYvos en la sociedad actual. Por tanto, nuestras miras de futuro estarán puestas en aumentar ese mercado objeYvo, llegando a todo Ypo de público, ya que el diseño y la innovación que ofrecemos frente a la competencia llevará a diferenciarnos y concienciar al consumidor de que somos el producto que realmente quieren adquirir.

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quieren adquirir. 
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3. Plan de acción y estrategia de marketing

-­‐ Productos: Nuestra empresa se dedica a la venta personalizada de mulYcópteros y sus posibles complementos. Fabricaremos tres modelos estándar, pudiendo elegir tanto el color de las piezas, como de la estructura o las hélices, y a los que posteriormente el cliente puede añadir cualquiera de los accesorios que ofertamos. Todos ellos estarán compuestos por una estructura, sowware controlador de vuelo, mando de control, batería, hélices y motores. Señalar que todas las piezas serán compradas a proveedores. Las diferencias entre los tres modelos que vamos a comercializar inicialmente serán:

Must-­‐Town (cuadricóptero): batería de 2300 mAh, cuatro hélices y cuatro motores.

Must-­‐City (hexacóptero): batería de 2300 mAh, seis hélices y seis motores.

Must-­‐World (octocóptero): batería de 5400 mAh, ocho hélices y ocho motores, lo que aportará una mayor estabilidad.

-­‐ Imagen de marca: A pesar de haber creado marcas múlYples por líneas de producto, diferenciando así, y por tanto segmentando, a los consumidores, la empresa será conocida como Must ya que queremos que nuestros productos sean un “must have”, es decir, que cada vez sean más necesarios y el público vea reflejado sus deseos en nuestra empresa. Al ser una palabra perteneciente a la terminología inglesa sencilla y básica, llegará a todo Ypo de personas y se recordará fácilmente gracias a su simplicidad.

-­‐ Polí<ca de precios: A la hora de fijar precios hemos tenido en cuenta, por un lado, la competencia, es decir, los disYntos precios que encontramos en este mercado y como varía considerablemente la calidad en función del precio. Por otro lado, hemos pensado en nuestro mercado objeYvo, puesto que el principal segmento será la población con un cierto nivel adquisiYvo. Por todo ello, nos hemos decantado por fijar unos precios en función del modelo a elegir, al que se le añadirá los accesorios extras que desee el cliente. En las tablas siguientes queda reflejado el precio de los productos:

MODELO

PRECIO

Must-­‐Town

560

Must-­‐City

685

Must-­‐World

870

Cuadro.- Precio de los modelos

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COMPLEMENTOS

PRECIO

Cámara (modelo básico, 3 Mpx)

60

Cámara (compaYble con smartphones, Full HD)

132 €

Micrófono (adaptable a la cámara)

68.4 €

Tarjeta SD (16 GB)

15

Batería (2300 mAh)

50

Batería (5400 mAh)

70

Hélices (x4)

20

Hélices (x6)

30

Hélices (x8)

40

Cuadro.- Precio de los complementos

-­‐ Estrategia de distribución: La venta será directa entre el fabricante y el cliente, sin intermediarios, por lo que usaremos un canal directo. La nave industrial que vamos a adquirir albergará tanto los procesos de fabricación y almacenaje como los de administración. En cuanto a la estrategia de distribución, será intensiva ya que pretendemos tener una fuerte presencia y promoción del producto en todo el territorio nacional.

-­‐ Comunicación y acciones específicas: Para dar a conocer nuestra empresa nos publicitaremos de diferentes formas:

Redes sociales: Hoy en día no hay mejor forma de publicitarse que las redes sociales, ya

que la población vive pendiente de ellas constantemente. Así, la empresa contará con cuenta personal en Twizer, Instagram y Facebook, de tal forma que la publicidad sea accesible para todo

Ypo de público. Además, contaremos con una aplicación web llamada HootSuite para gesYonar dichas redes sociales con integración de Google AnalyYcs y Facebook Insights.

Página web: Será una herramienta básica en nuestro negocio, ya que no solamente

servirá como medio para publicitarnos y ofrecer información de nuestros productos a los consumidores, sino que además contará con un espacio privado para nuestros clientes en el que, a través de un usuario y contraseña proporcionados en el momento de la compra de su mulYcóptero, podrán acceder a contenidos exclusivos como video-­‐tutoriales de montaje y reparación de drones así como de información exclusiva relacionada con el sector.

Ferias y congresos: Será importante la parYcipación de la empresa en eventos de este

Ypo relacionados con aeromodelismo o imagen y sonido, así como de nuevas tecnologías. En ellas, expondremos nuestros productos y la variedad y flexibilidad que ofrecemos frente a otros productos de la competencia. El trato cercano a los potenciales clientes así como la muestra de nuestros productos y servicios supondrá uno de los modos potenciales de publicitarnos.

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potenciales de publicitarnos. MUST DRONES PLAN DE MARKETING Si n ecesitas más apuntes puedes encontrarlos en

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Experiencias: Para dar a conocer nuestra empresa y por tanto, los mulYcópteros, vamos a realizar experiencias en las que por 15€ los adultos y 10€ los niños, tengan la posibilidad de apuntarse a las jornadas que organizaremos periódicamente dos fines de semana al mes, en los que, acompañados por dos de los miembros fundadores de la empresa, podrán probar durante una mañana o una tarde los diferentes Ypos de aparatos que ofertamos. Además, se les hará llegar el reportaje fotográfico que se realice durante el día de forma gratuita.

En cuanto al presupuesto de marke<ng de la empresa, desYnaremos en torno a 3.000€ -­‐ 4.000€ para llevar a cabo todas las tareas de publicidad. Esta cifra puede es variable ya que en función de las pérdidas y beneficios que vayamos obteniendo puede ir disminuyendo o aumentando, siempre teniendo presente la importancia de este departamento ya que sin publicidad la empresa no puede darse a conocer y, por tanto, no llegar a todo el público que pretendemos captar.

4. Estimación de ventas

Observando el mercado actual y basándonos en el análisis realizado, así como en estudios realizados sobre el sector como el de la Universidad de Oviedo, en el que expertos determinan que el mercado de los drones crecerá un cuatrocientos por ciento en los próximos cinco años, llevamos a cabo una esYmación de ventas reflejada a conYnuación. Destacar que los precios se mantendrán, al menos, en los primeros tres años ya que los modelos no quedarán obsoletos puesto que la tecnología implantada irá avanzando.

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Estimación de ventas

 
       

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AÑO 1

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

   

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

-­‐

+ 20%

+ 30%

Must-­‐Town (€)

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

560

CanIdad

6

8

10

11

12

16

18

12

13

15

16

18

155

186

242

Subtotal 1 (€)

3.360

4.480

5.600

6.160

6.720

8.960

10.080

6.720

7.280

8.400

8.960

10.080

86.800

104.160

135.520

Must-­‐City (€)

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

685

CanIdad

3

4

5

6

6

8

9

6

7

8

9

11

82

98

128

Subtotal 2 (€)

2.055

2.740

3.425

4.110

4.110

5.480

6.165

4.110

4.795

5.480

6.165

7.535

56.170

67.130

87.680

Must-­‐World (€)

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

870

CanIdad

2

3

4

4

5

5

6

8

8

9

8

8

70

84

109

Subtotal 3 (€)

1.740

2.610

3.480

3.480

4.350

4.350

5.220

6.960

6.960

7.830

6.960

6.960

60.900

73.080

94.830

Complementos (€)

 

1.507,4

1.977,8

2.346,2

2.654,8

3.008,2

3.982,6

4.202,6

3.400,2

3.905,6

4.142,6

4.452,6

4.913

40.493,6

48.691,8

63.335,4

TOTAL (€)

8.662,4

11.807,8

14.851,2

16.404,8

18.188,2

22.772,6

25.667,6

21.190,2

22.940,6

25.852,6

26.537,6

29.488

244.363,6

293.061,8

381.365,4

Cámara

60

5

6

7

8

9

11

12

10

11

12

13

14

118

142

185

Cámara HD

132 €

2

3

3

4

4

7

7

5

6

7

7

8

63

76

99

Micrófono

68,4 €

1

2

3

2

3

4

4

3

4

4

4

5

39

47

61

Tarjeta SD

15

5

7

9

10

11

13

15

13

14

15

15

17

144

173

225

Batería 1

50

5

6

7

8

9

11

11

10

11

11

13

14

116

139

181

Batería 2

70

5

6

7

9

10

12

13

11

13

13

14

15

128

154

200

Hélices (x4)

20

5

6

7

8

9

10

11

10

10

11

12

13

112

134

174

Hélices (x6)

30

2

2

3

3

4

6

6

5

5

4

6

7

53

64

83

Hélices (x8)

40

1

2

3

2

3

4

5

3

4

5

5

5

42

50

65

PLAN DE MARKETING
PLAN DE MARKETING

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lOMoARcPSD|3725502 PLAN DE OPERACIONES 1. Instalaciones necesarias Mikel Goig Para lanzar nuestra empresa necesitamos un

lOMoARcPSD|3725502

PLAN DE OPERACIONES

1. Instalaciones necesarias

Mikel Goig

Para lanzar nuestra empresa necesitamos un local donde tengan lugar tanto acYvidades de fabricación y administración. Por tanto, alquilaremos una nave en el polígono industrial Los Olivos, situado en la periferia de Madrid, concretamente en Getafe. Elegimos esta zona ya que es un enclave ópYmo para llevar a cabo esta tarea de producción, tanto desde el punto económico del alquiler como desde el punto de vista geográfico en cuanto a distribución del producto.

Ésta cuenta con una superficie de 280m 2 , siendo la planta inferior de 150m 2 y de 120m 2 la planta superior. El coste del alquiler será de 900€ al mes. No será necesario realizar una reforma ya que posee la distribución deseada para nuestra empresa. Por tanto, el entorno de trabajo estaría listo en, aproximadamente, dos semanas.

2. Producción

El Ypo de proceso producYvo que llevaremos a cabo será por encargo, aunque parYendo de protoYpos base que supondrán el stock de almacén. Así, el Ypo de producto será individualizado y, en cuanto a la dimensión temporal, será conYnua para cubrir el stock necesario, y por tanto, la demanda. La tecnología involucrada en el proceso de producción será manual, ya que el montaje de los mulYcópteros que ofrecemos requiere que así lo sea.

Por tanto, la distribución más adecuada de la nave para llevar a cabo nuestro negocio será uYlizar la planta baja para los procesos de almacenaje, uYlizando para ello espacio de 45m 2 ya tabicado y separado de los restantes 100m 2 , donde se llevarán a cabo los procesos de fabricación. Tanto en esta planta como en la superior, existen aseos de 5m 2 .

El espacio de la planta superior será ocupado por los despachos de los diferentes sectores de la empresa, así como una sala de juntas. Para ello, aprovecharemos la distribución existente, encontrando un despacho de 15m 2 , que será ocupado por el Director General, y otros cuatro de 10m 2 , correspondientes al Director de MarkeYng y Ventas, al Director de Operaciones, a una sala de descanso y a un futuro despacho para el departamento de I+D, que incorporaremos en el tercer año de acYvidad de la empresa. Además, contaremos con una sala de juntas de 30m 2 .

Aunque la fabricación de nuestros productos dependerá en gran medida de la gama de productos considerada y de la demanda parYcular del cliente, los principales procesos producYvos que llevaremos a cabo serán:

procesos producYvos que llevaremos a cabo serán: PLAN DE MARKETING MUST DRONES 12 Si necesitas más

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-­‐ Diseño: Entendemos como diseño el estudio de los disYntos componentes del modelo, es decir, las piezas estructurales así como los componentes electrónicos que irán a bordo del modelo. Este diseño parYrá de un estudio (estructural, dinámico, etc.) que opYmice las caracterísYcas requeridas en cada Ypo de mulYcóptero.

-­‐ Aprovisionamiento: Los procesos de esta etapa se realizarán con las empresas de proveedores señaladas anteriormente que, a parYr de los modelos creados en las etapas de diseño, nos enviarán las piezas necesarias con la calidad especificada.

-­‐ Ensamblaje: Corresponde al montaje de los drones en nuestro taller a parYr de las piezas individuales y a la inclusión en los mismos del sowware de control.

-­‐ Prueba de funcionamiento: Con ello aseguraremos tanto la calidad como el correcto funcionamiento de todos los componentes del mulYcóptero antes de su entrada al mercado.

-­‐ Almacenaje: Dispondremos de un stock suficiente para saYsfacer la demanda del cliente. Se almacenarán los modelos básicos descritos en el plan de markeYng, incluyéndose los extras que pudiera demandar el cliente posteriormente, cuando éste realice el pedido. Una primera aproximación al stock del que dispondremos se encuentra recogida en el plan de ventas, donde variará según la capacidad de fabricación de la empresa y las ventas previstas.

-­‐ Empaquetado y distribución: Una vez realizado el pedido parYcular del cliente, se completará el modelo en función de las peYciones, se empaquetará y se llevará a la correspondiente empresa de transporte, que hará llegar el paquete al cliente.

3. Recursos necesarios

En primer lugar, se llevarán a cabo las diferentes tareas según los procesos producYvos. Así encontramos que, en función de las cualidades del personal, dichas tareas serán serán reparYdas de la siguiente manera:

-­‐

Diseño: Director General con colaboración del Director de Operaciones.

-­‐

Aprovisionamiento: Director de Operaciones.

-­‐

Ensamblaje y prueba de funcionamiento: Operario.

-­‐ Almacenamiento, ensamblaje y distribución: Operario, con la supervisión de los direcYvos.

En cuanto a los recursos materiales, necesitaremos:

-­‐ Mobiliario: Debe ser lo más prácYco posible así como funcional, adaptándose a las necesidades y comodidad de los empleados. Además del mobiliario de oficina necesario, incluiremos en esta sección los sistemas de almacenaje que uYlizaremos en el almacén, como baldas y estanterías.

-­‐ Equipos informá<cos: Serán necesarios tres en total, ya que los tres direcYvos necesitarán su propio ordenador para desempeñar su tarea. Además contaremos con una impresora con función de escáner incluida.

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función de escáner incluida. MUST DRONES PLAN DE MARKETING Si n ecesitas más apuntes puedes encontrarlos

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-­‐ Sofware: Serán necesarios tantos entornos de desarrollo como licencias para llevar a cabo disYntas acYvidades, como el diseño de los mulYcópteros o la creación y actualización de la página web.

-­‐ Herramientas: El montaje manual que llevaremos a cabo requerirá de unas herramientas específicas.

4. Costes de producción

Para realizar el presupuesto de inversión inicial, será necesario un análisis de los costes de producción, detallados en la siguiente tabla:

CONCEPTO

 

AÑO 0

MATERIAL

7.600

Mobiliario

2.500

Equipos informáYcos

 

Tres ordenadores

3.000

Impresora mulYfunción

600 €

Herramientas

1.500

INMATERIAL

2.000

Sowware

2.000

Cuadro.- Costes de producción

5. Procesos logísticos

El aprovisionamiento supondrá una parte fundamental en nuestra empresa, por lo tanto tendremos un trato conYnuo con los proveedores, especialmente con Modeltronic, nuestra principal fuente de materiales, con quien hemos llegado a un acuerdo para pagar más cómodamente el primer año. Realizaremos pedidos de forma regular cada semana, puesto que la demanda que tendremos es bastante impredecible debido a la personalización de cada producto por parte del cliente.

En cuanto a la logísYca de distribución, nos hemos puesto en contacto con la empresa de transporte TNT, subcontratándola y llegando a un acuerdo económico que reflejamos en el anexo, de acuerdo con sus políYcas de envío nacional de paquetes. No supondrá un gasto para la empresa ya que los costes de envío correrán a cargo de los clientes.

Asimismo, subcontratamos tanto a una empresa de limpieza, cuyo coste será 80€ mensuales, como a una gestoría encargada de llevar a cabo todas las tareas contables, fiscales, laborales y jurídicas. Esto supondrá un gasto de 100€ mensuales ya que se trata de una asesoría online, suficiente para los servicios que requeriremos.

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lOMoARcPSD|3725502 PLAN DE RECURSOS HUMANOS 1. Organigrama de la empresa Mikel Goig Nuestra empresa contará inicialmente

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

1. Organigrama de la empresa

Mikel Goig

Nuestra empresa contará inicialmente con la planYlla reflejada en el organigrama, encontrando como figura central de la empresa al Director General, principal inversor y poseedor del 50% de la empresa. Asimismo, encontramos dos departamentos, Departamento de MarkeYng y Ventas, y Departamento de Operaciones, dirigidos por socios minoritarios, propietarios del 25%, respecYvamente. Éstos tendrán a su vez a personal encargado, que les ayudarán en diversas tareas dentro del departamento correspondiente.

en diversas tareas dentro del departamento correspondiente. Cuadro.- Organigrama de los primeros dos años En el

Cuadro.- Organigrama de los primeros dos años

En el tercer año de la empresa, dicho organigrama se verá aumentado, ya que será necesario un Departamento de I+D que se encargue de la innovación de nuestra empresa. A conYnuación vemos reflejado dicho cambio:

Cuadro.- Organigrama a partir del tercer año
Cuadro.- Organigrama a partir del tercer año

A conYnuación se detallan las funciones que Yene asignadas cada departamento:

Departamento de Marke<ng y Ventas. La tarea principal del departamento de MarkeYng y Ventas es idenYficar las necesidades de nuestro mercado y buscar soluciones que saYsfagan a nuestros clientes. Además Yene las siguientes funciones: estudio de mercado, diseño de los planes de markeYng de cada producto, diseño de las estrategias de comercialización de nuestra línea de productos, realización de pruebas en mercado piloto, organización de acYvidades promocionales, encargar a otras empresas la confección de materiales de promoción (carteles publicitarios y catálogos) y establecer planes para lograr un markeYng relacional.

Departamento de Operaciones. Las tareas del departamento de operaciones serán:

elaboración de inventario, atención a proveedores, elaboración de contratos…

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elaboración de contratos… MUST DRONES PLAN DE MARKETING Si n ecesitas más apuntes puedes encontrarlos en

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2. Principales puestos de trabajo y competencias

En cuanto a los principales puestos de trabajo, buscaremos unas determinadas competencias y formación a la hora de llevar a cabo las contrataciones. El proceso de selección será mediante solicitudes a través de formularios online, tras lo cual se llevará a cabo una entrevista personal. Así encontramos:

-­‐ Director General: Se encargará de la selección del personal y su posterior orientación, así como del desarrollo de nuevos proyectos y protoYpos, analizando las tendencias y evoluciones del mercado. Asimismo, deberá ocuparse de las subcontrataciones de empresas de limpieza, gestoría y transporte. Posee altos conocimientos tecnológicos, domina el inglés y Yene experiencia previa en puestos direcYvos.

-­‐ Director de Marke<ng y Ventas: Será el responsable de atención al cliente y calidad, y realizará acYvidades de publicidad y promociones. Es el encargado de las ventas de la empresa, así como de gesYonar la página web, resolviendo las dudas de los foros y creando un entorno atracYvo para el cliente. Al asumir el papel de comercial, deberá tener una gran capacidad para trabajar de cara al público, además de ser creaYvo, con visión de futuro y dominio del inglés.

-­‐ Director de Operaciones: Su labor principal es la gesYón técnica de la empresa, supervisar todo el proceso producYvo (proveedores, ensamblaje y almacenaje) y llevar a cabo un control de la calidad final del producto. Además, estará capacitado para susYtuir al operario en caso de enfermedad o días de asuntos propios. Será necesario un perfil técnico y tener facilidad para trabajo en equipo, puesto que colaborará con el Director General en la creación y desarrollo de nuevos proyectos.

-­‐ Operario: Es el encargado del proceso de ensamblaje. Monta los mulYcópteros a parYr de las piezas suministradas por los proveedores. Esta persona debe tener altos conocimientos en el desarrollo de mulYcópteros, no solo para montarlos, sino para grabar lo videos tutoriales que se colgarán en la página web. Asimismo, se encargará de la atención al cliente en cuanto a problemas surgidos con los productos en garania. Se buscará un perfil serio y responsable, que tenga interés por el mundo tecnológico y esté familiarizado con él.

En el segundo año de acYvidad de la empresa se contratará a un segundo operario con el mismo perfil descrito. En cuanto al tercer año, crearemos un Departamento de I+D. El director a su cargo llevará a cabo nuevas ideas y proyectos, lo que hará que la empresa esté renovándose constantemente. Para ello buscaremos una persona formada y cualificada en relación con las tecnologías, creaYva y acYva, ya que deberá estar permanentemente en contacto con empresas similares así como estar pendiente de los avances tecnológicos que vayan surgiendo en relación con el sector del aeromodelismo. En años posteriores, es posible que debido al crecimiento de la empresa y a un aumento de ventas haga falta un aumento de personal por lo que podrían ofrecerse nuevos puestos de trabajo de operarios y atención al cliente.

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3. Planes de formación y procedimientos de evaluación

No formaremos al personal, contrataremos gente que cumpla los requisitos para su puesto. Aun así, teniendo en cuenta el futuro cambiante del sector, determinados empleados asisYrán a los disYntos congresos y ferias relacionados con el mundo de los mulYcópteros.

Llevaremos a cabo procedimientos de evaluación del desempeño del personal mediante reuniones quincenales en las que se informará tanto a trabajadores como direcYvos, se evaluarán los resultados obtenidos en dicha quincena y se fijarán nuevos objeYvos, siempre teniendo muy presente la moYvación al personal.

4. Esquema de retribución y previsión de gastos de personal anuales

En un principio, la compensación por desempeño del puesto incluye dos pagas extras, baja remunerada por maternidad y días de asuntos propios. Esto, unido a una subida del salario conseguirá mayor fidelización del empleado, mayor producYvidad y moYvación. A largo plazo, se pueden añadir incrementos por méritos e incenYvos.

La remuneración irá acorde con la aportación a la empresa de cada trabajador. Durante los tres primeros años, todos los empleados contarán con un salario base y no se tendrán en cuenta bonificaciones aunque a largo plazo se estudia añadir un salario variable en función de objeYvos personales. De esta forma, la siguiente tabla recoge los sueldos de cada uno de los trabajadores en los tres primeros años:

TRABAJADOR

Año 1

Año 2

Año 3

Director General

1.500

1.500

1.575

Director de MarkeYng y Ventas

1.200

1.200

1.260

Director de Operaciones

1.200

1.200

1.260

Operario

800 €

800

840

Director I+D

XXXXXXX

XXXXXXX

1.100

Operario

XXXXXXX

800

840

TOTAL (mensual)

4.700 €

5.500 €

6.875 €

TOTAL BRUTO (anual)

65.800

77.000 €

96.250 €

Seguridad Social

19.740 €

23.100 €

28.875 €

TOTAL NETO (anual)

85.540

100.100 €

125.125 €

Cuadro.- Previsión de gastos de personal anuales

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de gastos de personal anuales MUST DRONES PLAN DE MARKETING Si n ecesitas más apuntes puedes

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lOMoARcPSD|3725502 PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 1. Inversión inicial y financiación Mikel Goig En el inmovilizado

lOMoARcPSD|3725502

PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

1. Inversión inicial y financiación

Mikel Goig

En el inmovilizado intangible, nuestra empresa ha decidido no patentar ningún producto dado el elevado coste que conlleva esto y los pocos beneficios que nos aportaría. Como excepción, en el caso que a largo plazo se desarrolle un sowware de control o algún componente que suponga una innovación tecnológica significaYva frente a las demás empresas de mulYcópteros, lo tendríamos en cuenta. En cuanto a los sistemas informáYcos, se comprará una página web a una empresa especializada por 1.000€ y será necesaria la compra de licencias de programas de un valor aproximado de 1.000€.

En cuanto al acYvo tangible, será necesario habilitar y acondicionar la nave con una inversión en mobiliario por valor de 2.500€. No será necesario realizar inversión en la compra de terrenos ni maquinaria ya que el lugar donde desarrollamos nuestra acYvidad es alquilado y la producción es manual. Lo que sí será necesario, será la compra de herramientas valoradas en 1.500€ y equipos informáYcos (tres ordenadores y una impresora mulYfunción por valor total de 3.600€).

Para poder acometer el proyecto, se ha esYmado una inversión inicial de 35.000€. El socio principal y Director General de la empresa aportará 10.000€, mientras que los otros dos socios aportarán 5.000€ cada uno haciendo un total de 20.000€ de capital social. El resto de la financiación será un préstamo bancario a largo plazo (5 años) de 15.000€ con un interés del 5%.

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2. Cuentas de resultados provisionales al final de los tres primeros años

Se puede observar que obtenemos un resultado de explotación posi6vo posi6vo desde el primer año. Durante el arranque, nuestra empresa des6na la mayor parte de los ingresos a seguir creciendo manteniendo por ello el salario de los trabajadores y los mínimos gastos posibles. Esto se hace para tener mayor margen ante posibles pérdidas e imprevistos. A par6r del tercer año, puesto que no es necesario ningún 6po de inversión extra y contamos con mayor margen, se des6na parte de los beneficios en aumentar el sueldo a los trabajadores.

CUENTA DE RESULTADOS

 

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

Ventas

8.662,40

11.807,80

14.851,20

16.404,80

18.188,20

22.772,60

25.667,60

21.190,20

22.940,60

25.852,60

26.537,60

29.488,00

244.363,60

293.098,77

381.513,51

Ingresos de Explotación

8.662,40

11.807,80

14.851,20

16.404,80

18.188,20

22.772,60

25.667,60

21.190,20

22.940,60

25.852,60

26.537,60

29.488,00

244.363,60

293.098,77

381.513,51

Compras

4.958,21

6.744,63

8.429,62

9.356,17

10.373,41

13.091,61

14.634,11

12.010,83

13.126,38

14.683,13

15.130,14

16.825,71

139.343,17

146.841,39

158.735,77

Variación de existencias

-­‐725,21

-­‐983,63

-­‐1.235,62

-­‐1.359,17

-­‐1.527,41

-­‐1.914,61

-­‐2.122,11

-­‐1.748,83

-­‐1.937,38

-­‐2.126,13

-­‐2.206,14

-­‐2.455,71

-­‐20.341,17

-­‐4.073,39

-­‐3.878,40

Gastos de personal

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

12.220,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

12.220,00

85.540,00

100.100,00

125.125,73

Alquileres

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

10.800,00

10.800,00

10.800,00

Otros gastos

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

7.710,00

7.941,30

8.179,54

Dotación para la amorPzación

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

141,67

1.700,00

1.700,00

1.700,00

Resultado de Explotación

-­‐3.364,77

-­‐1.747,37

-­‐136,97

613,63

1.548,03

-­‐2.308,57

5.361,43

3.134,03

3.957,43

5.501,43

5.819,43

1.213,83

19.611,60

29.789,47

80.850,87

Gastos financieros

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

750,00

600,00

450,00

Resultados antes de Impuestos

-­‐3.427,27

-­‐1.809,87

-­‐199,47

551,13

1.485,53

-­‐2.371,07

5.298,93

3.071,53

3.894,93

5.438,93

5.756,93

1.151,33

18.861,60

29.189,47

80.400,87

Impuesto sobre beneficios

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.658,48

5.658,48

8.756,84

24.120,26

RESULTADO DEL EJERCICIO

-­‐3.427,27

-­‐1.809,87

-­‐199,47

551,13

1.485,53

-­‐2.371,07

5.298,93

3.071,53

3.894,93

5.438,93

5.756,93

-­‐4.507,15

13.203,12

20.432,63

56.280,61

Distribución de Resultados

                         
 

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

                 

Reservas anuales

13.203,12

20.432,63

56.280,61

               

Reservas acumuladas

13.203,12

33.635,75

89.916,36

               

Dividendos

0,00

0,00

0,00

               
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Mikel Goig

3. Presupuesto de tesorería

Es importanPsimo la ges6ón de la caja y tesorería para poder inver6r en la propia empresa sin tener que pedir más financiación externa. En los primeros años, el saldo final de tesorería se sumará íntegramente al capital de la empresa del siguiente año, pero a largo plazo se podría dar la situación de repar6r un porcentaje de los beneficios a los socios. En ningún momento el saldo de la tesorería es nega6vo aunque al comienzo, hay situaciones en las que hay poco margen por lo que habrá que tener mucho cuidado en el primer año para no entrar en concurso de acreedores. Además, en el primer año habrá que tener controlado dicho saldo mes a mes para evitar problemas.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

 

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

Tesorería Inicial

25.400,00

16.727,89

10.942,66

7.950,69

6.384,63

6.455,39

4.623,75

7.559,16

6.385,18

6.817,73

9.922,94

13.656,85

0,00

25.400,00

8.330,13

20.000,04

COBROS

 

Cobros de ventas

7.950,42

10.837,30

13.630,56

15.056,47

16.693,29

20.900,89

23.557,94

19.448,55

21.055,08

23.727,74

24.356,44

27.064,34

0,00

224.278,92

289.093,14

374.246,54

Capital

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.000,00

0,00

0,00

0,00

Préstamos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

15.000,00

0,00

0,00

0,00

TOTAL COBROS + Inicial

33.350,42

27.565,19

24.573,22

23.007,16

23.077,92

27.356,28

28.181,69

27.007,71

27.440,26

30.545,47

34.279,38

40.721,19

35.000,00

249.678,92

297.423,27

394.246,58

PAGOS

 

Inmovilizado

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

9.600,00

0,00

0,00

0,00

Suministros

8.657,53

8.657,53

8.657,53

8.657,53

8.657,53

8.657,53

12.657,53

12.657,53

12.657,53

12.657,53

12.657,53

12.657,53

0,00

127.890,31

146.225,09

157.758,15

Gastos de personal

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

12.220,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

6.110,00

12.220,00

0,00

85.540,00

100.100,00

125.125,73

Alquileres

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

900,00

0,00

10.800,00

10.800,00

10.800,00

Gastos financieros

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

62,50

0,00

750,00

600,00

450,00

Devoluciones de préstamos

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

0,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

Otros gastos

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

642,50

0,00

7.710,00

7.941,30

8.179,54

Pago Impuesto Beneficios

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

5.658,48

0,00

5.658,48

8.756,84

24.120,26

Pago dividendos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

TOTAL PAGOS

16.622,53

16.622,53

16.622,53

16.622,53

16.622,53

22.732,53

20.622,53

20.622,53

20.622,53

20.622,53

20.622,53

32.391,01

9.600,00

241.348,79

277.423,23

329.433,68

SALDO TESORERÍA FINAL

16.727,89

10.942,66

7.950,69

6.384,63

6.455,39

4.623,75

7.559,16

6.385,18

6.817,73

9.922,94

13.656,85

8.330,18

25.400,00

8.330,13

20.000,04

64.812,90

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4. VAN y TIR del proyecto empresarial

Para analizar la rentabilidad de este proyecto empresarial vamos a calcular el VAN y el TIR. El proyecto será viable si consigue mayor rentabilidad que inversiones con poco riesgo. Por ello, vamos a exigir una rentabilidad del 8% a la inversión.

Si nuestro proyecto fuera sólo a 1 o 2 años, nos saldría que no es un proyecto viable puesto que los resultados son un VAN y TIR negaYvos en ambos casos. Esto demuestra que el proyecto es viable a parYr del tercer año.

 

FLUJO DE CAJA

 

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

DESEMBOLSO DE LA INVERSIÓN

AcYvo no corriente

9.600,00

     

AcYvo corriente

25.400,00

     

TOTAL DESEMBOLSO INVERSIÓN

35.000,00

     

COBROS

Cobros de ventas

 

224.278,92

289.093,14

374.246,54

TOTAL COBROS

0,00

224.278,92

289.093,14

374.246,54

PAGOS

Suministros

 

127.890,31

146.225,09

157.758,15

Gastos de personal

 

85.540,00

100.100,00

125.125,73

Alquileres

 

10.800,00

10.800,00

10.800,00

Otros gastos

 

7.710,00

7.941,30

8.179,54

Pago Impuesto Beneficios

 

5.658,48

8.756,84

24.120,26

TOTAL PAGOS

0,00

237.598,79

273.823,23

325.983,68

FLUJO DE CAJA

-­‐35.000,00

-­‐13.319,87

15.269,90

48.262,87