5.3.1.

CAMBIO APLICADO A LA
PERSONA
Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a
nuevas condiciones, y servil' con efectividad a sus miembros y a la
sociedad, a los empleados que se encuentran en ella, como se observó
con anterioridad, debe exigírseles que hagan cambios y ajustes.
Aun cuando muchos de los cambios serán de naturaleza mínima y se
requieran reajustes también mínimos, otros serán de una naturaleza
mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales.
Los cambios en la colocación en el trabajo pueden ser necesarios para
acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de
producción en la organización.
También se puede requerir que tales cambios permitan variaciones en las
calificaciones, desempeño, o conducta del empleado. En otros casos,
pueden hacerse cambios en el trabajo en un esfuerzo para encontrar un
puesto mejor para el empleado en términos de sus capacidades o de su
habilidad para llevarse con los demás en forma más efectiva.
Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o
una degradación, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el
empleado, representa más, menos o la misma cantidad de
responsabilidad, status y paga. Cuando un empleado es quitado de
cualquier puesto, la acción puede constituir una suspensión, si es elegible
para volver a ser llamado, o un despido, si se da por terminado en forma
permanente.

Transferencias
Una transferencia implica la colocación de un individuo en
otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el
status, y la remuneración son aproximadamente iguales a las
del puesto anterior. Una transferencia puede requerir que un
empleado cambie su grupo de trabajo, su lugar de trabajo, su
turno de trabajo o la unidad organizacional; e incluso puede
necesitar reubicarse en otra área geográfica. Una transferencia
hace posible la colocación de un empleado en un puesto en
donde exista mayor necesidad de sus servicios; suele permitir a
un empleado ser colocado en un puesto que él prefiera y puede
desempeñar con más efectividad; y una transferencia capacita
en ocasiones a un empleado a unirse a un grupo de trabajo en
el cual pueda trabajar en forma más cooperativa. Las
transferencias también proporcionan a los empleados experien-
cias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una
variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar
a un individuo para puestos a un nivel más elevado así como a
aumentar su efectividad en su nivel actual.
Control de transferencias. Puesto que es posible que
ocurra una pérdida de eficiencia mientras los empleados
 transferidos aprenden y se ajustan a sus nuevos puestos, debe
ejercerse cierto grado de control sobre las transferencias. Una
planeación más precisa de las ventas, producción y mano de
obra, así como el ejercicio de mayor precaución en la selección
y colocación del personal, pueden ayudar a reducir algunas de
las causas de las transferencias. La transferencia de
"empleados problema" debe ser cuidadosamente controlada en
particular, puesto que muy a menudo esta acción no elimina la
causa del problema sino que sólo lo pasa a algún otro
supervisor. En ciertos casos, el problema existente entre un
supervisor y un empleado puede originarse por un choque de
personalidades del cual ambos tienen su parte de
responsabilidad. Las solicitudes de transferencia también
deben controlarse para evitar que ciertos individuos cambien
continuamente de puestos con la esperanza de encontrar una
utopía ocupacional. n empleado que constantemente busca
cambiar de puesto, puede necesitar, más que un cambio de
medio, ayuda psicológica. Si se originan demasiadas
solicitudes de transferencia en un departamento en particular,
esto puede ser indicación de que la falla recae cuando menos,
parcialmente, en el supervisor o en las condiciones del
departamento, más bien que en los empleados.
Resistencia a las transferencias. No es raro que los
empleados ofrezcan una fuerte resistencia a ser transferidos a
otro puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere
igualmente deseable, una transferencia implica ciertos cambios
en hábitos bien establecidos. Los supervisores pueden también
oponerse a la pérdida de su personal transferido a otro
departamento. Esta reacción puede origi narse por una
inclinación a mantener el mayor número posible de personal y
por el deseo de evitar la pérdida de individuos que han recibido
una - cantidad considerable de entrenamiento. La resistencia
puede ser particularmente fuerte si un supervisor considera que
está suministrando personal que él ha entrenado, a
departamentos en los que los supervisores han fracasado en
establecer programas de entrenamiento adecuados para
desarrollar el potencial de sus subordinados.
Parte de la resistencia a las transferencias, puede evitarse
comunicando al personal las razones que las hacen necesarias
y las bases sobre las cuales se selecciona al personal que se
transfiere. En ciertos cases, también es posible reducir la
resistencia del supervisor permitiéndole que ayude a
seleccionar los individuos que serán transferidos.
Promociones
Una promoción implica un cambio de asignación de un
puesto de nivel inferior a otro de un nivel superior en la
organización. Por lo general el nuevo puesto proporciona al
empleado un aumento de paga y de status, pero exige más de
él en términos de aptitud o responsabilidad que deba ejercer.
Propósitos de las - promociones. Las promociones permiten
que una organización utilice con más efectividad cualquier
talento o habilidades que los individuos hayan podido
desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La
oportunidad de obtener una promoción puede servir como
incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus
capacidades en el desempeño de su trabajo. Las promociones
pueden servir también como una recompensa y como evidencia
de apreciación por alcances anteriores. Si el programa de
promociones se administra en forma apropiada, puede servil'
para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer
nuevos empleados a la compañía. En el pasado, una promoción
casi invariablemente significaba asumir responsabilidades de
supervisión, pero en la actualidad puede no ser así. Ahora es
bastante común que las organizaciones establezcan métodos
alternativos mediante los cuales los empleados puedan ser
promovidos. En donde se utilizan científicos, ingenieros y otro
personal especialmente entrenado, se puede proporcionar un
sistema dual para oportunidades de promoción a puestos que
puedan no incluir responsabilidades de supervisión.
Bases para la promoción. Los beneficios que se derivan de un
programa de promociones se ven influidos por el criterio objetivo
disponible para selecciona a los individuos para ser promovidos.
El uso de este criterio permite que las decisiones sean justas y
también que los empleados comprendan las justificaciones por
las promociones que se realicen.
Los méritos y antigüedad determinan de ordinario los dos
criterios principales para las promociones. Si bien el término
méritos se aplica más correctamente al registro del desempeño
del trabajo de un individuo, también se usa por lo común con
referencia a sus habilidades. En un sentido más amplio, se
puede decir que el mérito se refiere tanto al desempeño como a
la habilidad en el pasado;
Porque es en este sentido que se usa como criterio para
determinar que un individuo está calificado para cubrir los
requisitos de un puesto más elevado. La evidencia del mérito
puede proporcionarse por clasificaciones de desempeño, hoja de
servicios personal y calificaciones de test.
La antigüedad se refiere al tiempo de servicios que ha
acumulado un empleado. Si bien la antigüedad por sí
misma lleva a una medición más objetiva que los méritos,
su determinación puede crear varios problemas que S8
discutirán posteriormente en este capítulo.
Al dar reconocimiento a los méritos y a la antigüedad, el
problema, generalmente, no es el de decidir cuál de los dos
factores considerar; más bien, el problema es determinar el
grado de reconocimiento que deberá darse a cada uno de
los factores. En raras ocasiones se considera el mérito o la
antigüedad con exclusión uno de la otra, a pesar de que las
empresas por lo general prefieren dar mayor ponderación a
los méritos. Aun cuando no esté obligada por contrato, sin
embargo, una compañía puede estar dando reconocimiento
considerable a la antigüedad, debido a la' dificultad de
medir con efectividad, los méritos relativos y de comunicar
en forma efectiva a los empleados que la medición es
precisa y justa. El reconocimiento de la antigüedad también
aumenta la certeza de que -no existe discriminación, o lo
que pueda considerarse que lo sea, sobre una base de
edad, sexo o afiliación a grupos minoritarios en las
decisiones de promoción."
Al considerar candidatos para promoción, su desempeño
en su puesto actual no necesariamente proporciona una
base precisa para predecir su éxito en un puesto de más
alto nivel. Este hecho es especialmente verdadero si un
empleado está siendo promovido a un tipo de puesto
distinto, como es la situación en que un empleado de
operación se promueve a un puesto de supervisión. Hasta
el grado en que sean distintas las funciones del puesto para
el cual está siendo considerado el candidato, será
importante que el mérito se juzgue en términos de reunir los
requerimientos del puesto de nivel más alto, tanto como en
términos de satisfacer los del actual.
Al determinar las calificaciones de los candidatos
potenciales para puestos de supervisión, se pueden usar
varias fuentes de información. Sus supervisores y sus
compañeros de trabajo están en una buena posición para
evaluar su potencialidad para el trabajo de supervisión. Los
reportes de evaluación del desempeño, calificación en
pruebas, récord de desempeño y otros datos que puedan
encontrarse en los archivos de personal también pueden
proporcionar información acerca de los candidatos; una
revisión de los expedientes puede revelar a individuos que
deberían haber sido considerados pero que fueron pasados
por alto.
También pueden usarse test para decisiones sobre
promoción en algunos casos, siempre que éstos estén
hechos profesionalmente y estén relacionados con las
aptitudes necesarias para desempeñar el puesto." Los test
de conocimientos y aptitudes de supervisión por lo general
son de valor dudoso debido a que la respuesta "correcta"
por lo general es evidente para el candidato al puesto
supervisor. Los test de habilidad mental general y de otra
habilidad, incluyendo los test de conocimiento del puesto, sin
embargo, son de mayor valor. El uso de los test de
conocimientos del puesto, tanto en la promoción como en la
contratación de individuos en agencias gubernamentales está
muy bien reconocido. Si bien muy pocas empresas
comerciales usan los test de conocimientos del puesto en la
evaluación de personas para promoción, este método debería
recibir más atención de la que se le da debido a las
contribuciones que puede hacer mediante la certeza de que
 los individuos tienen los conocimientos exigidos para maneja
las demandas de un puesto de nivel superior,
Estímulos para que los empleados acepten las
promociones. En nuestra sociedad un individuo se
encuentra bajo presión considerable para obtener y aceptar
promociones, aun cuando solamente sea para convencer a
otros de que posee la ambición y competencia que se
esperan de él. A pesar de las presiones sociales y
psicológicas en contrario, existen muchos individuos que
rehusarán aceptar una promoción.
Con objeto de inducir a los individuos calificados a aceptar
las promociones, la gerencia deberá hacer valiosa una
promoción en términos de sueldo, posición relativa y otros
beneficios recibidos. Proporcionando a los candidatos
impulso, ayuda, entrenamiento y oportunidades adecuadas
para desempeñar los deberes del puesto para el cual son
elegibles a ser promovidos, la gerencia puede hacer mucho
para impulsar la confianza y el entusiasmo por aceptar la
promoción. Sin embargo, puede no ser adecuado que la
gerencia insista demasiado en que un individuo acepte una
promoción. Como lo indica Levinson:
La mayoría de los hombres conocen más cómo
sienten, así como la mayoría de sus ventajas y
limitaciones, que quienes tratan de persuadirlos.
Incluso. si un hombre se subestima tiene que vivir con
su criterio de sí mismo, y la forma en que sienta
respecto de sí mismo es tan crítica en su éxito o en su
fracaso que si la juzgara objetivamente."
Más aún, Levinson es de opinión que un hombre no debe
aceptar un ascenso que le exige comportarse en forma distinta
a la cual prefiere actual' por costumbre."
Descensos
Un descenso consiste en un cambio de asignación a un
puesto de nivel organizacional inferior y que implica menos
aptitud, responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden
sufrir un descenso debido a una reducción en el número de
puestos del tipo que están ocupando, o debido a que su
desempeño no ha sido satisfactorio. Los descensos también
pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a
empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no
cumplir con las políticas, reglamentos o estándares existentes,

Problemas originados por los descensos. Un descenso

puede crear más problemas de personal en una compañía
que cualquiera otros cambios de asignación, debido a los
efectos psicológicos que esta acción puede tener sobre el
empleado degradado o sobre sus compañeros.':' Es difícil
para la mayoría de los empleados aceptar y ajustarse a la
disminución de salario y de posición relativa que por lo general
origina un descenso. Es importante, por consiguiente, que un
 empleado degradado reciba ayuda para ajustarse a su nuevo
puesto y que se le proporcione cualquier estímulo que le
pueda. Ser garantizado en relación a. sus oportunidades de
retorno a su nivel anterior.
Alternativas .al descenso. Algunas veces puede ser preferible
un curso de acción alterno al descenso. Cuando las
habilidades y cualidades de un empleado antiguo declinen por
abajo de los requerimientos de su puesto, el problema puede
ser resuelto transfiriendo algunos de los deberes de su puesto
a otros puestos, permitiendo que el título y el sueldo para el
puesto original permanezcan sin cambio. En otros casos, el
problema puede ser manejado "ascendiendo a la persona
escaleras arriba", hasta un puesto con título impresionante
pero autoridad o responsabilidad muy bajas. Este último curso
de acción generalmente se toma cuando una compañía ya no
está dispuesta a tolerar la incompetencia de un empleado en
un puesto de responsabilidad, pero desea mantenerlo en la
nómina hasta su retiro por razones tales como años de
servicios fieles o por ser un fuerte accionista de la compañía.
Si las dificultade de un empleado se deben a una actiturf
hostil o a un desorden emocional, un descenso puede servir
sólo para agravar el problema. Si estas dificultades no pueden
ser resueltas por medio de consejos o acciones preventivas
similares, un retiro a tiempo o un despido pueden presentar
una mejor resolución al problema que la degradación.
Suspensiones
En el Cap. 5 se mencionaron los beneficios de la
estabilidad de los empleos en una compañía. A pesar de estos
beneficios, una compañía puede encontrar necesario reducir
su fu-erza de trabajo como resultado de una reducción en la
carga del mismo, de la eliminación de ciertos puestos a través
de una reorganización, o de los mejoramientos hechos a la
eficiencia de producción. Si bien la reducción en la fuerza de
trabajo algunas veces requiere la terminación permanente de
los servicios d-e algunos empleados, en ocasiones puede
llevarse a cabo suspendiendo los servicios de ciertos
empleados por un periodo temporal, dependiendo su
recontratación de las actividades de los negocios.
Naturaleza de las suspensiones. Los procedimientos bajo
los cuales pueden llevarse a cabo las suspensiones y la
naturaleza de la recontratación de los que se ven afectados
por una suspensión, por lo general están cubiertos con detalle
considerable en los contratos de trabajo de las compañías
sindicalizadas." La protección adecuada a los derechos del
puesto y al tratamiento equitativo de los miembros, siempre
que sean necesarias las suspensiones, se encuentran
entre los beneficios que primeramente buscan los
individuos de su sindicato. Tanto la política de la
compañía, como las cláusulas del acuerdo laboral,
deberán, por consiguiente, definir claramente los
 derechos de empleo de cada individuo y las bases sobre
las cuales se harán las selecciones de suspensión y será
efectuada la recontratación. También deberán aclararse
los derechos de los empleados durante las
suspensiones, las condiciones relativas a su elegibilidad
para ser recontratados y sus obligaciones para aceptar la
recontratación. Es común que los acuerdos laborales
preserven los derechos de recontratación para un
individuo que ha sido suspendido, por periodos hasta de
dos años, previendo que no rehusé a regresar a trabajar
si es recontratado antes de este tiempo.
Determinación del orden de las suspensiones. La
determinación del orden de las suspensiones para los
empleados por lo general está basada en la antigüedad
y/o en la habilidad. De acuerdo con algunos contratos
laborales, la antigüedad puede ser la principal consi-
deración, como se demuestra a continuación:
En todos los casos de suspensión o recontratación,
el principio de antigüedad directa por departamentos
será observado y gobernará el tiempo de servicio,
siempre que los empleados tengan la aptitud, industria
y habilidad para hacer el trabajo que de ellos se
requiere en forma satisfactoria."
En otras compañías, los factores tales como habilidad
y aptitud, pueden tener prioridad sobre la antigüedad
para determinar las suspensiones. Por ejemplo, un
contrato laboral puede estipular que:
... en todos los casos de disminución en las fuerzas
o de recontrataciones después de una suspensión, los
siguientes factores, que se anotan a continuación,
serán tomados en cuenta; sin embargo, sólo cuando
ambos factores "a" y "b", sean relativamente iguales, el
servicio continuo será el factor determinante:
a. Habilidad para desempeñar el trabajo.
b. Aptitud física.
c. Servicio continuo."
En el caso de organizaciones que no estén sindicalizadas
deberán establecerse políticas y, procedimientos
definidos para ejecutar las suspensiones, de manera de
asegurar que los empleados reciban un tratamiento
equitativo y consistente y puedan anticipar su vul-
nerabilidad a la suspensión. Incluso cuando el contrato
laboral contenga estipulaciones que rijan las
suspensiones, todavía es conveniente establecer
políticas y procedimientos que puedan servir para
complementar y aclarar los términos del convenio. Los
empleados que hayan sido suspendidos temporal o
permanentemente, tienen derecho a recibir una
compensación por desempleo, por parte de las diversas
fuentes
Referencia:

 Werther William y Davis (2008) “Administración de recursos humanos”,

McGraw Hill. Pp279