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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA

DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES


CUAUTITLÁN

“MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR


LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA TERMINAL
FERROVIARIA DEL VALLE DE MÉXICO”

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:

BRENDA FLORES ARANDA

ASESORA: M.A. SANDRA LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ

CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO 2007


A DIOS Y A LA VIRGEN

Agradezco a Dios y a la Virgen por permitirme abrir los ojos en cada amanecer, y al
terminar el día poder ver las estrellas mostrándome que no hay que temer a la
oscuridad, porque siempre habrá una luz que ilumine mi camino, gracias por brindarme
siempre el aliento y el apoyo espiritual para nunca darme por vencida, luchar por mis
sueños y cerrar este ciclo con la culminación de este trabajo de tesis permitiéndome
compartirlo con mis seres queridos
A MIS PADRES

ANTONIO FLORES GONZÁLEZ


MARÍA CLEOTILDE ARANDA ZEPEDA

Ustedes me han enseñado que las derrotas son pasajeras, que debo confiar en mi misma y
que puedo lograr todo si no lo creo como imposible, a ustedes les debo el aprender a
levantarme después de caer. Gracias a la fe y a la confianza que depositan en mi he
sabido salir adelante y por esto y mucho más creo que no existe forma alguna para
agradecerles toda una vida de esfuerzos, sacrificios y enseñanzas.

Con cariño y admiración, Brenda.


A MI ASESORA DE TESIS
L.A. y M.A. SANDRA LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ

Le agradezco por haberme brindado su tiempo, su experiencia, sus conocimientos y


apoyo no solo durante la elaboración de tesis, sino durante toda la carrera. Usted me
enseño que el secreto del éxito es el entusiasmo, el compromiso, la actitud positiva y
la pasión con la que se hagan las cosas, que hemos nacido para luchar y que las
grandes victorias corresponden siempre a quienes se preparan y perseveran, que no
hay que elegir el camino fácil, porque no lleva lejos, sino que hay que elegir el
camino que represente mayor esfuerzo y transitar por el con decisión y fe, ya que
grande será la satisfacción y mayormente el éxito.

Así mismo puedo decir que usted es una de las personas a las que admiro mucho
debido a que es una mujer exitosa con mucha fe en Dios y de las que proyecta amor
en todo lo que emprende, sólo puedo decir que usted es sin duda un ejemplo a seguir,
y una vez más le agradezco por todo lo que me ha brindado. Gracias.

Con admiración y cariño, Brenda.


AL L.A. y M.A. CARLOS MATÍAS ARMAS

Agradezco el haber tenido la fortuna de conocer su grandeza como profesor y como


ser humano así mismo le agradezco infinitamente por brindarme su tiempo y compartir
sus conocimientos para que este trabajo de tesis sea de calidad, por ser un gran
ejemplo a seguir y por enfocarse a educar no solo el aspecto cultural, sino también el
aspecto humano fungiendo como el arquitecto que construye el puente entre el pasado,
el presente y el futuro de una gran nación.

Con admiración y respeto, Brenda


A TODOS AQUELLOS QUE ME ACOMPAÑARON EN EL
CAMINO

Durante el transcurso de mi vida he tenido la fortuna de conocer a muchas


personas que me han brindado su apoyo, amor y cariño incondicionales y
esto ha ayudado a mi desarrollo personal alentándome a seguir mis metas.
Juntos no solo soñamos sino que también vivimos los sueños, vislumbramos
horizontes insospechados, nutrimos anhelos, sufrimos, estudiamos y nos
divertimos, unidos por un sentimiento que día con día se hace más fuerte y
del cual estaré agradecida eternamente.

A OSCAR DANIEL MONDRAGÓN

Gracias por tu apoyo moral y por alentarme a culminar este proyecto,


saber que siempre has estado ahí para ayudarme es satisfactorio y el
saber que puedo regresar la ayuda en cualquier momento es un honor.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
(UNAM)

Este reconocimiento es para la UNAM, nuestra máxima casa de


estudios que siempre ha inyectado la pasión por la investigación
para poder contribuir al mejoramiento de la sociedad con el
estudio y el trabajo, forjando ciudadanos de bien, de los que
luchan y no desfallecen, de los que llegan hasta el fin y
engrandecen nuestra patria dándonos las herramientas para ser
mejor que ayer y menos buenos que mañana, y es por ello que me
siento orgullosa, ya que me has dejado ser uno de esos
ciudadanos. Gracias.

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES


CUAUTITLAN CAMPO 4

Es un honor para mi reconocer a la que fue mi segunda casa, a la FES


– Cuautitlán. En tus aulas adquirí un cúmulo de conocimientos,
experiencias y valores que me hacen ser mejor persona, incitando al
pensamiento, al corazón y al espíritu puma a coadyuvar al bienestar
de la sociedad y a mejorar y mantener el prestigio de mi querida
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán.
AL JURADO

M.A. CARLOS MATÍAS ARMAS


M.A. SANDRA LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ
M.A. DOLORES GUTIÉRREZ FLORES
L.A. MARÍA JOVITA GONZÁLEZ SIERRA
L.A. SANDRO FLORES ÁLVAREZ

Extiendo este reconocimiento a cada uno de los miembros del


Honorable Jurado por ser parte de este trabajo de tesis, ya que la
aportación de cada uno de ellos representa una parte valiosa de
tiempo y conocimientos.

A LA ORGANIZACIÓN
TERMINAL FERROVIARIA DELVALLE DE MÉXICO

Se extiende un reconocimiento a las personas que conforman a la


TFVM, por las facilidades otorgadas para la obtención de la
información requerida para la elaboración de la presente tesis.
A MIS PADRES
ANTONIO FLORES GONZÁLEZ
MARÍA CLEOTILDE ARANDA ZEPEDA

El mérito de este trabajo también es suyo por tantos sacrificios que


tuvieron que pasar y por todo el amor y apoyo que me dan día con
día.

A MIS HERMANOS
JOSÉ ANTONIO FLORES ARANDA
DAYANA FLORES ARANDA

Ustedes complementaron mi existencia, y a pesar de ser mis hermanos


menores me han enseñado mucho de la vida y espero que este esfuerzo
lo vean como un ejemplo que los aliente a seguir preparándose y a
nunca darse por vencidos para que puedan llegar a ser profesionistas
de calidad.

A MI TÍA OFELIA ARANDA ROMERO

Sin importar lo que tuviera que hacer me dio uno de los más lindos
regalos de la vida, su cariño, su apoyo y su tiempo para que yo
pudiera concluir satisfactoriamente mis estudios, su ayuda fue
invaluable y por ello se merece formar parte de este trabajo de tesis.

A MI ABUELA PATERNA
MARÍA ENCARNACIÓN GONZÁLEZ

Siempre confiaste en mi y sabías con firmeza que


alcanzaría mis metas.

A MI ABUELO MATERNO
SEBASTIAN ARANDA

Gracias por alentarme a ser mejor cada día, confiaste en


mi y nunca cupo duda alguna en tu mente y en tu corazón
de que lo lograría.

A MI ABUELO PATERNO
TEOFILO FLORES NAVARRO

Tu fuiste para mi compañero de juegos, amigo y abuelo, siempre


estuviste al pendiente de mi educación básica, me enseñaste a ser
paciente y a disfrutar de todo lo que nos da la vida, porque todo
es bello a pesar de que a la vista del ser humano pueda parecer
insignificante.
Álvarez, Héctor Felipe.
Principios de Administración
Ediciones Eudecor, Argentina, 2000.

Audirac Camarena, Carlos Augusto, et-al.


ABC del Desarrollo Organizacional
Editorial Trillas, México, 1996.

Balkin B. David, Gómez Mejía, Luis.


Administración
Editorial McGraw Hill, Madrid, 2003.

Cooper, Robert K..


La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones
Grupo Editorial Norma, México D.F., 1998.

Cortagerena B., Alicia y Freijedo F, Claudio.


Administración y Gestión de las Organizaciones
Ediciones Macchi, Argentina, 1999.

Daft, Richard.
Teoría y Diseño Organizacional
Editorial Thomson, México, 2005.

Davis, Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo
Editorial McGraw Hill, México, 2002.

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín


Organización de Empresas, Análisis, Diseño y Estructura”
Editorial McGraw Hill, México, 1998

French, Wendell y Bell, Cecil Jr..


Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el
Mejoramiento de la Organización
Editorial Prentice Hall, México D.F., 2004.

Gibson, James L..


Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos
Editorial McGraw Hill, Colombia, 1996.

238
Goleman, Daniel.
La Inteligencia Emocional en la Empresa
Editorial Vergara, Madrid, 1999.

González López, Sandra Luz.


Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán, UNAM, México, 2004.

Guizar Montufar, Rafael.


Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones
Editorial McGraw Hill, México, D.F., 2004.

Hall, Richard.
Organizaciones, Estructura y Proceso
Editorial McGraw Hill, México, 1989.

Heinz Weihrich y Koontz, Harold.


Administración una Perspectiva Global
Editorial McGraw Hill, México, 2003.

Hellriegel Slocum, Woodman.


Comportamiento Organizacional
Editorial Thomson, México, 1999.

Hernández Rodríguez, Sergio.


Administración, Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia
Editorial McGraw Hill, México, 2003.

Hernández Rodríguez, Sergio.


Introducción a la Administración. Un Enfoque Técnico- Práctico
Editorial McGraw Hill, México, 2003.

Koontz, Harold.
Elementos de administración
Editorial McGraw-Hill, México, 1995.

Kreitner, Robert y Kinicki, Angelo.


Comportamiento de las Organizaciones
Editorial McGraw Hill, España, 1999.

Münch Galindo, Lourdes.


Fundamentos de la Administración
Editorial Trillas, México, 1998.

Reyes Ponce, Agustín.


Administración Moderna
Editorial Limusa, México, 2002.

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Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.

Robbins, Stephen P.
Fundamentos de Administrando. Conceptos Esenciales y Aplicaciones
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.

Rodríguez Valencia, Joaquín.


Administración de Pequeñas y Medianas Empresas
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Rodríguez Valencia, Joaquín,


Administración Moderna de Personal
Editorial Contables, Administrativas y Fiscales S.A de C.V., México, 2000.

Schermerhorn, John, Hunt, James y Osborn Richard.


Comportamiento Organizacional
Editorial Limusa, México, 2004.

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Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.

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Inteligencia Emocional en las Organizaciones
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Revista FESC Divulgación Científica Multidisciplinaria No. 13
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Emprendedores al Servicio de la Pequeña y Mediana Empresa No. 93
Todo Sobre el Desarrollo Organizacional en Pocas Palabras
Fondo Editorial F.C.A., México, Mayo-Junio, 2005.

INTERNET

WWW.FERROVALLE.COM

WWW.GESTIOPOLIS.COM

WWW.OCC.COM.MX/ ARTICULOS

WWW.TFM.COM.MX

WWW. PSICOLOGIACIENTIFICA.COM/ PUBLICACIONES

TESIS DE POSGRADO

González López, Sandra Luz.


Influencia del Cambio Organizacional en el Factor Humano en una Empresa de
Fauna Nociva, México, 2000.

APUNTES

Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de Teoría de


las Organizaciones, FES Cuautitlán - UNAM, 2005

Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de


Comunicaciones, FES Cuautitlán - UNAM, 2003

Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de Desarrollo


Organizacional, FES Cuautitlán - UNAM, 2004

241
PÁG.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA i

OBJETIVO ii

HIPÓTESIS iii

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO 1.

1.1 ANTECEDENTES DE LAS ORGANIZACIONES 3


1.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN 7
1.3 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES 10
1.4 PRINCIPALES RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES 13
1.5 PRINCIPALES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 22
1.6 ORGANIGRAMAS 42
1.7 FINALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES 52
1.8 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES 53

CAPÍTULO 2.

2.1 SURGIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 54


2.2 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 62
2.3 MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 66
2.4 CONCEPTO DE RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL 80
2.5 COMO COMBATIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO 84
2.6 NECESIDAD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 100
2.7 IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 101
CAPÍTULO 3.

3.1 ORÍGENES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 103


3.2 CONCEPTO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 111
3.3 ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 116
3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 125
3.5 OBJETIVOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 127
3.6 FINALIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 129
3.7 NECESIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 130
3.8 IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 132

CAPÍTULO 4.

4.1 ANTECEDENTES DE LA TERMINAL FERROVIARIA DEL VALLE DE

MÈXICO 134

4.2 PROPUESTA DEL MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LA

L.A. y M.A. SANDRA LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ PARA INCREMENTAR

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA TERMINAL FERROVIARIA

DEL VALLE DE MÉXICO 168

CONCLUSIONES 218

ANEXOS 220

BIBLIOGRAFÍA 238
La falta de un modelo de Cambio Organizacional en la TFVM (Terminal Ferroviaria

del Valle de México), es un problema grave, porque no permite preparar al factor

humano para enfrentarse a la situación tan cambiante y globalizada en la que se

encuentra inmersa, por lo que la falta de preparación para enfrentar el cambio como

un proceso natural, resulta en una enorme deficiencia que se traduce en un obstáculo

para el logro de los objetivos organizacionales, denotando no sólo una problemática

en el ambiente laboral, sino en la indiferencia por parte de los trabajadores para llevar

a cabo un buen servicio, limitándose a hacer su trabajo sólo por hacerlo, tratando de

salir del paso, siendo impuntuales y siguiendo una rutina.

En esta organización las personas mayores de cuarenta años con una escolaridad baja,

representan un alto porcentaje del recurso humano, los cuales tienen un alto grado de

apatía, negatividad, falta de compromiso, bajo desempeño y sobre todo una

resistencia al cambio, lo cual resulta ser un obstáculo que no permite hacer frente a

los cambios que se presentan en el entorno impidiendo alcanzar el éxito y la salud

organizacional, factores indispensables para la competitividad y la permanencia en el

mercado de la organización, motivo por el cual es sumamente urgente implementar

en los empleados la visión de que los cambios son buenos lo cual preparara el terreno

para mejorar la inteligencia emocional de los mismos, logrando una organización

emocionalmente inteligente en donde exista un mejor ambiente de trabajo que

i
procure la satisfacción para el trabajador, así como el desarrollo de su potencial y

habilidades dando la pauta para eliminar la apatía e incrementar la autoestima, el

positivismo y el compromiso para lograr la eficiencia en las operaciones

ferroviarias satisfaciendo la necesidad de la organización de ser cada vez mejor a

través de la implementación de los cambios planeados necesarios para que tanto la

organización como el individuo logren un alto rendimiento, así mismo se combate

la resistencia al cambio.

De lo antes mencionado se desprende la siguiente pregunta de investigación:

¿Qué sucede en una empresa que carece de un modelo de Cambio

Organizacional?
Proponer un modelo de Cambio Organizacional para mejorar la inteligencia

emocional en la Terminal Ferroviaria del Valle de México.

ii
Un modelo de Cambio Organizacional mejorará la inteligencia emocional en la

Terminal Ferroviaria del Valle de México

iii
a situación que enfrenta actualmente el mundo empresarial es el de un entorno

muy cambiante y sumamente globalizado por lo que resulta una necesidad de

ser cada vez mejores a través del mejoramiento constante de sus productos y servicios

implementando las reformas necesarias para que la organización crezca y alcance no

sólo el éxito sino la salud organizacional, de lo contrario pueden llegar a desaparecer.

Es indudable que si se quiere obtener un desempeño de calidad, el logro de los

objetivos, el aumento de la productividad, el brindar un buen servicio y la salud

organizacional, el que el personal este preparado dará mayor probabilidad de lograr

resultados exitosos en los que se emprenda, sin embargo el conocimiento no es el

único requerimiento para alcanzar el éxito, ya que también es necesario contar con la

capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de las personas con las

que nos relacionamos para auto motivarnos y para manejar bien nuestras emociones

así como para llevar con mayor éxito las interacciones sociales.

En la preocupación de las organizaciones por ser más eficientes, más productivas y

más competitivas, se ha implementado como propuesta un modelo de Cambio

Organizacional, que implemente la visión de que los cambios son buenos, preparando

así el terreno para mejorar la inteligencia emocional de los empleados y poder lograr

1
organizaciones emocionalmente inteligentes que originen una cultura que incremente

la satisfacción del empleado para que trabaje en un buen ambiente laboral y realice

sus labores con la mayor eficacia posible, eliminando la apatía y la falta de

compromiso alcanzando un alto desempeño a través del fortalecimiento de la visión

de que colaborar es más que competir.

Una solución efectiva a los problemas de servicios requeriría de un compromiso

firme y prolongado de todos los niveles de la gerencia y la cooperación de todos los

empleados. El compromiso y la cooperación a su vez propagarán una cultura para

tomar los cambios como un proceso natural preparando a los individuos para hacer

frente a los cambios venideros en forma exitosa, planeada y positiva, implementando

lo necesario para mantener un servicio seguro y eficiente de las operaciones

ferroviarias.

2
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.1 ANTECEDENTES DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son el principal factor en la economía de un país, pero las

organizaciones como tal nunca han sido igual, ya que no siempre han contado con la

estructura formal que las caracteriza actualmente.

A través del tiempo y desde la aparición del hombre se han formado organizaciones,

de las cuales la justificación de su existencia ha sido siempre la satisfacción de las

necesidades tanto emocionales como económicas y básicas para sobrevivir como son:

el alimento, el vestido y el cobijo, sin dejar a un lado la necesidad de hacer frente a

las limitaciones que tiene el ser humano como individuo, así como para alcanzar

objetivos, bienes o servicios a través de un mínimo de tiempo, costo, esfuerzo y

conflicto que no podrían ser alcanzados sólo a través de esfuerzos individuales. Las

organizaciones también han servido para aumentar las capacidades del hombre con el

fin de hacer las cosas con mayor eficiencia.

Desde el momento en el que surge el hombre se puede apreciar el origen de las

organizaciones reflejadas en las familias dentro de las cuales se forman ciertas

jerarquías, ya que cada miembro de la familia realiza determinadas actividades, con la

finalidad de lograr la armonía y el bienestar familiar. Posteriormente se constituyeron

tribus, que no eran más que la unión de varias familias para realizar actividades

3
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

complejas que un individuo no lograría por el grado de esfuerzo que se requiere,

como lo era el cultivo de la tierra, la caza y la domesticación de animales, dándose

cuenta de la necesidad de contar con las habilidades y conocimientos de los demás

para facilitar las tareas y desempeñarlas con la mayor eficiencia posible

aprovechando los recursos con los que contaban.

Conforme el tiempo pasó, se formaron otras unidades políticas más sofisticadas, por

ejemplo, en las civilizaciones prehispánicas como son la cultura Maya, Zapoteca,

Mexica, Teotihuacana y Chichimeca ubicadas en México, podemos apreciar

magníficas construcciones, en donde es indudable que existieron dirigentes, de la

misma forma podemos observar que el trueque era su forma principal de comercio,

siendo el trueque la actividad principal de las organizaciones familiares. “Si bien es

cierto que estos esfuerzos conjuntos no recibieron nombres formales, compañía XYZ,

la idea de organizarse tuvo una amplia difusión en todas las civilizaciones

primitivas”1

A medida que el tiempo fue pasando, las organizaciones fueron evolucionando, tal

fue el caso que en la época de la conquista surgió un enfoque europeo de

organización, tanto en el gobierno como en la educación y en la religión.

1
Gibson, James. “Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos”, 8va. Edición, Edit. McGraw-Hill, Colombia, 1996, página 820

4
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

En la independencia de México las organizaciones se ven influenciadas de tintes

indígenas y europeos. Con el Porfiriato se hace a los países extranjeros la invitación

para que realizarán inversiones en las organizaciones mexicanas.

En el periodo de la Revolución Industrial, en medida en que se implementaron los

cambios tecnológicos se fueron formando una gama de organizaciones grandes y

complejas. Otro aspecto relevante de la evolución de las organizaciones, puede

apreciarse a finales de la guerra civil, en donde sufrieron importantes modificaciones

con la finalidad de abastecer adecuadamente las demandas de bienes y servicios de la

población que se encontraba en un constante y rápido crecimiento.

No se puede dejar de mencionar a los romanos y a los griegos que gracias a su visión

forjaron una sociedad moderna que contaba con un Estado bien organizado, de tal

forma que la iglesia católica y la organización militar se convirtieron en las primeras

organizaciones formales que equivalen a complejas organizaciones gubernamentales

y militares de alto nivel.

La forma en la que se llevo a cabo la administración en el imperio romano, fue a

través del empleo de ciertos principios y conceptos organizativos y de gestión para

poder coordinar las diversas actividades del imperio.

5
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

“Se ha afirmado de hecho que el verdadero secreto de la grandeza de los romanos fue

su genio para la organización”2

Hoy en día las organizaciones se especializan en elaborar productos o proporcionar

servicios poniendo énfasis al factor humano, sujetándose a una buena coordinación y

estando correctamente centradas en lo que hacen, vislumbrando cada vez en mayor

altura el inmenso horizonte tan cambiante al cual hay que hacer frente ya que se

encuentra complejamente globalizado, teniendo así la necesidad de crecer y hacerse

cada vez más competitivas, y no cabe duda de que su futuro y la permanencia de las

mismas en el mercado dependerá de cómo enfrenten los cambios, lo cual repercutirá

en su buen funcionamiento proporcionando los mejores bienes y servicios a la

sociedad.

2
Ibidem página 819

6
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Se dice que toda organización para alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz, se

concentra con énfasis en el factor humano. El ser humano no vive aisladamente, las

personas pasan la mayor parte del tiempo trabajando dentro de las organizaciones, ya

que no son sólo un medio para la obtención de bienes o servicios, sino que también

son un medio para alcanzar objetivos personales, puesto que permite la

autorrealización y favorece el progreso humano. A continuación se darán a conocer

algunos conceptos de diferentes autores:

Chester Bernard sustenta que una organización es:

“Un sistema coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas,

coordinadas de manera consciente”3

El autor Chester Bernard, en su concepto pone énfasis en el papel que realizan los

individuos, ya que son ellos los que proporcionaran a la organización el conocimiento

y la capacidad que poseen para poder formar parte de la estructura organizacional.

3
Kreitner, Robert y Kinicki Angelo. “Comportamiento de las Organizaciones”, 3ra edición, Edit. McGraw-Hill, España, 1999, página 380

7
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

En tanto Richard H. Hall dice que:

“Las organizaciones son un sistema de actividades o fuerzas conscientemente

coordinadas de dos o más personas, esto es, la actividad lograda a través, de una

coordinación consciente, deliberada y plena de propósitos”4

El Lic. H. Hall Richard conceptualiza a la organización como una necesidad que

tienen los individuos para agruparse consiguiendo los mejores resultados, a través de

la coordinación de actividades y la maximización de los recursos con los que se

cuenta.

Mientras que Amitai Etzioni establece que:

“Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos específicos”5

El autor menciona que las organizaciones se caracterizan por divisiones de trabajo,

divisiones de poder y de responsabilidades asignadas a los individuos, que han sido

planeadas con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos específicos.

4
H. Hall, Richard. “Organizaciones, Estructura y Proceso”, Edit. McGraw-Hill, México, 1989, página 6
5
Hernández Rodríguez, Sergio. “Administración, Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia”, Edit. McGraw-Hill, México, D.F., 2003, página 90

8
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Y la Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz González López afirma

que:

“Las organizaciones son un conjunto de individuos que laboran en un lugar

específico con estructura formal y que persiguen un mismo fin”6

Este último concepto hace referencia a la diferencia existente entre un grupo y una

organización, ya que pone énfasis en la estructura formal que existe en un

determinado lugar en el que se reúnen individuos para conjuntar esfuerzos y lograr de

forma eficaz un determinado propósito, así mismo es importante mencionar que el

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones y las relaciones

existentes entre estos son relevantes, ya que de ello depende el crecimiento y la salud

organizacional. A partir de lo ya mencionado y tomando en consideración la

importancia del factor humano en la organización se desprende el siguiente concepto:

La organización es la coordinación de esfuerzos de un conglomerado de personas

que cuentan con una estructura de deberes y responsabilidades, con la finalidad de

maximizar los recursos y alcanzar con mayor efectividad un objetivo común

determinado.

6
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Teoría de las Organizaciones”, FES Cuautitlán - UNAM, 2005

9
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.3 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS


ORGANIZACIONES

Para poder aventurarse en las organizaciones inmersas en un mundo tan cambiante

cuyo estudio se ha vuelto cada vez más relevante en el desarrollo de la vida cotidiana,

es indudable que se necesita conocer las características, lo que hacen que sean

diferentes las organizaciones y que a continuación se mencionan:

: Se logra mediante la formulación y puesta

en vigor de normas, reglamentos y políticas, que ayudan a conjuntar y orientar los

conocimientos, la fuerza física y las habilidades de las personas hacia un mismo

objetivo.

Esta característica tiene lugar cuando una tarea es

separada en varios pasos que se reparten entre las diversas personas. La división del

trabajo tiene sentido cuando las personas que realizan tareas distintas se relacionan

para llevar a cabo un objetivo común.

Es un fin concreto y preciso que busca lograr la

organización.

10
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Es un medio de control que garantiza que sean

las personas más apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento.

Describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente.

Esta característica consiste en la cantidad de documentación

escrita como manuales de políticas, descripciones de puestos, manuales de

procedimientos, etc., en otras palabras, la formalización se mide con el número de

documentos con los que cuenta la organización.

Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para

tomar decisiones; es decir, cuando la toma de decisiones se lleva a cabo en el nivel

más alto, la organización está centralizada.

Se refiere a la preparación y capacitación que se otorga a

los empleados para que laboren con eficiencia.

Se refiere a la dedicación de personas en varias

funciones y departamentos; es decir, que hace referencia a la clasificación existente

en los puestos del personal, por ejemplo: Porcentaje de administradores, personal de

oficina, profesionales, etc..

11
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones persiguen una retribución; es

decir una ganancia por los bienes y/o servicios que vende.

Se refiere a que las organizaciones cuentan con derechos y

obligaciones establecidas por la ley.

Las organizaciones corren riesgos, ya que a través de su

administración son responsables de una buena o mala marcha, así como de pérdidas

o ganancias.

Esta característica hace énfasis al propósito que tienen las

organizaciones de servir y procurar en la medida en la que sea posible beneficios a la

sociedad en la que están inmersas.

Todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y

limita el comportamiento de sus miembros asignándoles diferentes tareas y

coordinándolas sin perder una comunicación y una relación entre ellos, sentando de

esa forma la base de la organización.

La diversidad de las empresas es tal, que por lo regular, resulta difícil identificar

todas y cada una de las características que poseen, puesto que éstas varían de acuerdo

12
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

al modo de actuar e intervenir en el mercado, a los objetivos que persiguen y a todos

los posibles factores que puedan influir en el entorno de las organizaciones. Es por

ello que se considera que las características propias de las organizaciones, así como

algunos otros factores de las mismas son imprescindibles para interáctuar y hacer

frente a los cambios en los que se encuentran inmersas, por lo que a continuación se

retoman las características principales de las organizaciones haciendo mención de

algunos factores en el siguiente esquema:

LA ORGANIZACIÓN

Estrategias y
Metas
www.psicología científica.
com/publicaciones/biblioteca/articulos/ar_v
CARACTERÍSTICAS:
Medio
arg01.htm
Ambiente
Coordinación de Tamaño
esfuerzos
División del trabajo
Objetivo Común
Autoridad Jerárquica
Formalización
Cultura Centralización Tecnología
Profesionalismo
Realización personal
Retribución económica
Unidad jurídica
Corren riesgos

1.4 PRINCIPALES RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Es necesario mencionar que el secreto de un buen funcionamiento y del éxito

organizacional radica en llevar a cabo determinadas actividades o tareas que son el

camino a seguir para alcanzar las metas y los objetivos organizacionales, lo que sería

13
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

imposible si no se cuenta con el uso altamente eficiente de los recursos indispensables

y necesarios entre los cuales podemos considerar los siguientes:

Recursos Materiales: Son todos aquellos bienes tanto naturales como físicos que

contribuyen al logro de los propósitos organizacionales. Por bienes físicos nos

referimos a todo aquello que es tangible; es decir, que puede tocarse, que integra a

la empresa y que son adaptables a la labor productiva como son:

a) Instalaciones: Por instalaciones nos referimos al conjunto de sistemas

implantados para llevar a cabo la labor productiva como son: La instalación de

agua, de luz, de teléfono, etc..

b) Edificios: Es la estructura física, el sitio o la fábrica construida en donde las

personas realizan alguna actividad o trabajan una cosa.

c) Maquinaria: Por maquinaria se entiende el importe que representa el conjunto de

máquinas de las que se sirve la organización para lograr un fin determinado o

llevar a cabo la producción de alguna cosa.

d) Equipo de Oficina: Es el conjunto de utensilios o aparatos especiales para ejecutar

una determinada tarea, dentro de este rubro se consideran: La máquina de escribir,

el fax, los bolígrafos, el escritorio, la computadora, entre otros.

14
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

e) Herramientas: Son los instrumentos con los que se auxilia el personal de la

organización para la reparación de las máquinas o para la elaboración de un

producto.

f) Vehículos: Es el equipo de transporte que se emplea para transportar de un lugar a

otro personas o cosas ya sean materiales o inmateriales como: Productos en

proceso, productos terminados, químicos, gasolina, líquidos y hasta gases.

g) Materia Prima: La materia prima es el ingrediente principal para la elaboración de

un producto, no es más que los elementos y/o materiales empleados en la

producción del mismo como madera, láminas, telas, papel, algodón, etc..

RECURSOS FÍSICOS

Dentro del rubro de bienes naturales podemos considerar los materiales considerados

como auxiliares que no forman parte del producto; pero que son necesarios para la

producción por ejemplo:

15
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

a) Combustibles: Son sustancias sólidas (carbón), líquidas (gasolina, petróleo) o

gaseosas (gas butano) que tienen la capacidad de arder y de producir calor

mediante reacciones químicas. Los carburantes pueden hacer funcionar un

vehículo o un aparato.

b) Lubricantes: Son sustancias derivadas del petróleo o aceites minerales empleados

para engrasar algún mecanismo para que sus piezas puedan deslizarse mejor y

pueda realizar sus actividades en forma eficiente.

c) Abrasivos: Es un material que se utiliza para pulir o desgastar, arrancando o

quitando algún exceso por fricción.

d) Energía: Es la fuerza o capacidad que tiene la materia de producir trabajo en

forma de movimiento, luz o calor.

RECURSOS NATURALES

16
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Recursos Financieros: Toda organización requiere cantidades monetarias para

llevar a cabo sus operaciones, así mismo dichas cantidades monetarias son

indispensables para la ejecución de sus decisiones. El dinero se contempla como un

recurso financiero, el cual puede ser obtenido o generado de diversas formas, es por

ello que los recursos financieros con los que cuenta la organización pueden ser

propios o ajenos. Dentro de los recursos financieros propios; es decir, de todo

aquello proveniente de fuentes pertenecientes de la organización quedan

contemplados los siguientes:

a) Dinero: Es el efectivo del que dispone la organización para hacer pagos diarios.

b) Aportaciones: Es la aportación de un bien tangible o económico a la empresa para

su desarrollo otorgado por dueños, propietarios, accionistas o socios, los cuales

tienen derecho a participar de las ganancias o utilidades obtenidas, así como de

sus pérdidas.

c) Utilidades: Son los beneficios o ganancias obtenidas mediante la realización de

las actividades que realiza la organización.

RECURSOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

17
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Por recursos financieros ajenos entendemos aquellos bienes o dinero proveniente de

fuentes que no son pertenecientes a la organización y dentro de este rubro

encontramos los siguientes:

a) Créditos: Son los préstamos en los que algunas veces la organización debe de

comprometer algún bien para su pago, estos préstamos son hechos por alguna

entidad o individuo con la finalidad de obtener algún provecho, sin tener ningún

derecho sobre las utilidades obtenidas del manejo de dicho préstamo.

b) Bonos: Es una especie de tarjeta o vale canjeable por algún artículo o que da

derecho a la utilización de algún servicio.

c) Préstamos: Es cuando un individuo, institución o gobierno otorgan una cantidad

monetaria o en especie con una garantía de devolverlo.

d) Subsidios: Es el dinero que proviene generalmente del gobierno en lugar de

provenir o generarse por la venta de productos o servicios generados por la

organización.

e) Donaciones: Es la transmisión de una cantidad monetaria o un bien de una

persona a favor de otra o de una organización.

18
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

RECURSOS AJENOS DE LA ORGANIZACIÓN

Recursos Técnicos: Son los recursos generados por la mente humana, puede

decirse que son los bienes intangibles de la empresa como son:

a) Fórmulas: Son una expresión matemática, o una serie de pasos que confeccionan

una receta para elaborar un producto.

b) Patentes: Es el derecho que tiene el inventor para disfrutar los beneficios de la

invención de su propia autoría.

c) Sistemas de ventas: Dentro del sistema de ventas encontramos la venta a

domicilio o a crédito y el autoservicio.

d) Información: La información es un recurso fundamental para la toma de

decisiones, a la cual podemos definir como “datos expresados en diversas formas,

19
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ya sea en palabras o cifras, escritas u orales y gráficos que se refieren tanto a

cuestiones internas de la organización como a externas de la misma”7.

2
3b R
2

RECURSOS TÉCNICOS

Recursos Humanos: Cada uno de los recursos con los que se cuenta sirve para

realizar la acción de crecimiento de la empresa para la que se labore, pero sin lugar

a duda uno de los recursos más importantes de la organización es el recurso

humano, que asume las funciones de la organización y que mediante la

combinación de capacidades y la interacción entre las personas se hace un uso

eficiente de los demás recursos, además cuentan con la habilidad para innovar,

planear, comunicar, tomar decisiones, etc., que lo hace único en comparación con

los demás recursos. Como se puede apreciar, el recurso humano proporciona una

fuerte ventaja competitiva a la organización, debido a que resulta difícil para las

demás organizaciones imitar sus capacidades y habilidades, cuyo potencial puede

7
Cortagerena, B., Alicia y Freijedo, F., Claudio. “Administración y Gestión de las Organizaciones”, Ediciones Macchi, Buenos Aires-Argentina, 1999, página 156

20
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ser mejorado a través de la capacitación y desarrollo descubriendo otras

capacidades o talentos que pueden ser útiles para mejorar la productividad y lograr

la misión organizacional. “...las capacidades se crean a partir de equipos de

personas que trabajan juntas, lo que representa un activo específico de la

empresa”8

RECURSOS HUMANOS

8
B. Balkin David y Gómez Mejía, Luis. “Administración”, Edit. McGraw-Hill, Madrid, 2003, página 156

21
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.5 PRINCIPALES ESTRUCTURAS


ORGANIZACIONALES

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Todo lo existente en este mundo cuenta con una estructura, ya sea física, química,

biológica o social que constituyen una base y las organizaciones no son la excepción,

ya que sin la existencia de una estructura no habría orden ni existirían los cimientos

necesarios para que algo se sostenga y funcione de manera correcta.

La estructura de las organizaciones de la cual se está hablando es la estructura

organizacional, esta estructura puede ser diferente de acuerdo a las necesidades y a la

finalidad que tengan las organizaciones, pero antes de conocer los tipos de estructuras

organizacionales existentes, es necesario conceptualizar lo que es una estructura

organizacional, para lo cual a continuación se dan a conocer algunos conceptos desde

el punto de vista de diferentes autores:

El Lic. P., Stephen considera que:

“La estructura organizacional es el grado de complejidad, formalismo y centralismo

de la organización”9

9
Lic. Robbins, P., Stephen. “Comportamiento Organizacional”, Edit. Hispanoamericana, México, 1996, página 12

22
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Este autor establece que la vida de la organización gira en torno a la estructura

organizacional porque esta es la parte fundamental, formal y compleja que mantiene

un orden en las actividades que se realizan en la organización.

Por otro lado el autor Enrique Benjamín Franklin F. menciona que:

“La estructura de la organización es la representación de los niveles jerárquicos y

funciones que la componen, en la cual se destacan las responsabilidades de sus

integrantes”10

Para el autor Enrique Benjamín Franklin la estructura es la que delimita los niveles de

autoridad y las actividades de la organización de manera coordinada destacando las

responsabilidades de cada uno de los miembros de la misma.

Mientras que John Schermerhorn establece que:

“La estructura organizacional es el sistema de tareas, relaciones jerárquicas y

canales de comunicación que vinculan el trabajo de todos los individuos y grupos en

la organización”11

10
Franklin F., Enrique Benjamín. “Organización de Empresas. Análisis, Diseño y Estructura”,Edit. McGraw – Hill, México, 1998, página 279
11
Schermerhorn, John. “Comportamiento Organizacional”, Edit. Limusa Wiley, México, 2004, página 334

23
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Schermerhorn, menciona que la estructura organizacional funciona para dividir el

trabajo a través de la repartición de tareas facilitando la coordinación y la

comunicación entre los individuos de la organización para lograr los mejores

resultados.

Y desde el punto de vista de la Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz

González López:

“La estructura organizacional es la base fundamental de una organización en donde

se establecen funciones, obligaciones y niveles jerárquicos”12

Este último concepto contempla a la estructura organizacional como el conducto a

través del cual se delimitan las funciones y obligaciones correspondientes a los

miembros de la organización sin dejar a un lado la jerarquía para una mejor difusión

de las actividades, de tal forma que se logren los objetivos de la organización con la

mayor efectividad.

De los conceptos antes mencionados y analizados y para fines de la presente

investigación se desprende el siguiente concepto:

12
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Teoría de las Organizaciones”, FES Cuautitlán - UNAM, 2005

24
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

La estructura organizacional es el cimiento y el pilar que sostiene a una

organización dándole una forma clara y sentido de orden, definiendo funciones y

delimitando responsabilidades correspondientes a cada puesto de la organización,

facilitando la comunicación, el control y el uso adecuado de cada recurso logrando

los objetivos de la organización de manera eficiente.

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las funciones asignadas a los individuos, la comunicación, los niveles jerárquicos, la


coordinación y la relación que existe entre ellos cubren el diseño de la organización
llamada estructura organizacional, y la forma más adecuada para determinar la
estructura organizacional dependerá en medida de los siguientes factores:

a) : La elección de una estructura implica a los objetivos que son la

descripción de los resultados que se desean obtener. Cada integrante de la

organización deberá tener bien en claro el dónde esta y el hacia dónde ir, puesto

que la misión, las metas y los objetivos organizacionales coadyuvaran a la

conformación de la estructura más adecuada para la organización.

b) FACTOR HUMANO: Se refiere a la contabilización del factor humano; es decir,

al número de empleados que figuran en la organización y en cada grupo de

trabajo que interviene en las actividades organizacionales, lo cual es indispensable

25
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

para la determinación de la estructura por las relaciones que se establecen entre las

unidades de trabajo, la autoridad y la comunicación, lo que ayudará a tener un

conocimiento general del trabajo que se realiza en la organización, así mismo es

importante conocer el grado de adaptabilidad y capacidad de hacer frente a los

cambios con los que cuenta cada uno de los individuos.

c) : Es tomada en cuenta como determinante de la estructura

organizacional porque es utilizada para la elaboración de los productos que

satisfacen las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes, además, de

cierta forma la tecnología condiciona el actuar humano, debido a que influye en

las decisiones, en la coordinación y en el tamaño de cada grupo de trabajo.

d) : Por lo regular entre más grande es una

organización, mayor es la especialización existente en los procedimientos de la

misma. “Al aumentar el tamaño de las organizaciones se llega a un punto donde

se ven obligadas a descentralizar y desarrollar una mayor variedad de mecanismos

formales para coordinar sus actividades”13, como es la necesidad de definir

funciones, establecer políticas y limitar la toma de decisiones, esto debido a que

la estructura se hace más compleja al aumentar en número de personas.

13
Stoner, James. “Administración”, 3ra edición, Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, México 1996, página 279

26
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a) Se refiere a la forma en la que se

especifican y dividen las actividades entre los diferentes grupos de personas que

cuentan con las habilidades y capacidades necesarias para la elaboración eficaz de

las tareas.

b) La coordinación hace referencia a los procedimientos para

sincronizar a cada una de las partes que integran la organización, de tal forma que

los esfuerzos, las actividades y las metas se integren con la finalidad de conseguir

los objetivos organizacionales con la máxima eficiencia.

c) Consiste en llevar a cabo una

formalización en la que exista congruencia de las actividades y relaciones

existentes en la organización, tomando en cuenta la existencia de la aplicación de

las normas, manuales, políticas y procedimientos escritos.

d) Es la descomposición de una actividad compleja en

varias tareas que son designadas a los individuos con la finalidad de asumir la

responsabilidad y realizar con mayor eficiencia la cantidad limitada de tareas que

les toca realizar. En otras palabras es hacer uso adecuado de las habilidades y

27
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

capacidades que los empleados tienen, para que una tarea puedan realizarla

varios individuos.

e) La unidad de mando se refiere a los grupos de trabajo

que se localizan bajo el mando y supervisión de un solo individuo que tiene el

derecho para dirigir y asignar las tareas.

f) La centralización es la reunión de autoridad en un centro

común, es cuando las decisiones son tomadas por un individuo cuya localización

se encuentra en la alta jerarquía de la organización.

g) La descentralización es la transferencia o delegación

de autoridad; es decir, que el poder lo ejercen y lo comparten varios individuos

localizados en los niveles bajos o intermedios de la organización.

h) Es el derecho y capacidad que tiene un superior con un alto grado

de experiencia y conocimientos para dar órdenes y esperar que éstas se cumplan,

así como para tomar decisiones que afecten a la organización.

i) Es la obligación de cumplir con las actividades asignadas,

respondiendo por el rendimiento y los resultados que se obtengan.

28
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

La responsabilidad es tanto para los empleados como para el directivo. El directivo

puede delegar responsabilidades a un individuo o a los miembros de un equipo

para concentrarse en asuntos o decisiones más importantes sin perder el control.

j) Es la cantidad de empleados que puede dirigir y

supervisar una autoridad o jefe. Cabe mencionar que es precisamente el número

de empleados, lo que determina en la organización los niveles jerárquicos.

k) Consisten en la coordinación, la información y la

colaboración existente entre los distintos departamentos de la organización, y son

consideradas un factor importante debido a que complementan la toma de

decisiones, dando lugar en algunas ocasiones a la formación de equipos de trabajo

conformados por empleados pertenecientes a los distintos departamentos con la

finalidad de resolver problemas, hacer propuestas o mejorar procesos.

l) La comunicación “es un proceso en donde se intercambian

ideas, costumbres, valores, sentimientos, etc.. Y en donde no puede faltar un

emisor, mensaje, receptor y retroalimentación”14. En otras palabras, la

comunicación es la forma que empleamos para relacionarnos con nuestros

semejantes y ésta puede ser escrita, oral o por gestos y ademanes que constituyen

14
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Comunicaciones”, FES Cuautitlán - UNAM, 2003

29
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

el medio para enviar y recibir información entre los distintos niveles de la

organización.

PRINCIPALES ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

En este tipo de estructura la toma de decisiones, la responsabilidad y la autoridad se

concentran en una sola persona, dicha autoridad se representa a través de una línea de

comunicación y autoridad vertical, directa, rígida, descendente y única que va desde

la persona que ejerce el mando; es decir, desde el ejecutivo de mayor nivel hasta los

empleados que representan la jerarquía menor, los cuales a su vez se encargan de

reportar a un solo jefe como se muestra en el siguiente esquema.

GERENTE
GENERAL
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD

SUPERVISOR

EMPLEADOS

FUENTE: Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta. Edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 240

30
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

En esta estructura no existe una flexibilidad con respecto a la implementación de

cambios y además carece de especialización, debido a que no hay una división del

trabajo y a que es una organización simple de conformación piramidal en donde el

jefe es la única y máxima autoridad en la organización, por lo que es considerada una

estructura rígida.

El nombre que recibe esta estructura es debido a que tiene sus orígenes en las

instituciones militares, cabe mencionar que también era aplicada en organizaciones

eclesiásticas, y que su aplicación es aconsejable en micro y pequeñas empresas,

aunque generalmente, este tipo de estructura es empleado en empresas familiares, en

las que el dueño toma las decisiones importantes.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Facilidad en la toma de decisiones No se da la especialización

No hay conflictos de autoridad Es rígida

Mayor disciplina laboral El jefe se satura de actividades por lo

La caracteriza la claridad y que es difícil coordinar todas las tareas

la sencillez de la organización y es difícil

Facilita la rapidez de acción capacitarlo en todas las áreas.

No hay fuga de responsabilidad.

31
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA FUNCIONAL O DE TAYLOR

Como su nombre lo indica, esta estructura fue desarrollada por Frederick Taylor,

quien observó que una de las deficiencias de la estructura lineal era la falta de

especialización debido a que la persona que ejerce la autoridad no poseía todos los

conocimientos específicos de las áreas funcionales de la organización con las que se

debería contar, para llevar a cabo un desempeño óptimo, por tal motivo la estructura

funcional o de Taylor fue diseñada para que existiera una autoridad parcial derivada

de la especialidad en cada área funcional proponiendo la división del trabajo para

establecer una especialización de tal forma que cada individuo ejecute el menor

número de funciones.

En el siguiente esquema podemos apreciar que esta estructura se organiza

específicamente por departamentos o secciones, así mismo se puede observar como

los niveles superiores delegan o ceden parcialmente autoridad a cada jefe de las

distintas áreas funcionales para promover las decisiones, contribuir con sus

conocimientos y responsabilizarse de las actividades que se encuentran a su cargo de

tal forma que se facilitan las tareas ahorrando tiempo gracias a la adecuada

coordinación de las tareas que se llevan a cabo en cada una de las áreas funcionales.

32
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Director
General

Director Director de Director de Director de


Financiero Producción Mercadotecnia Personal

FUENTE: Balkin B. David y Gómez Mejía, Luis. “Administración”, Edit. Mc Graw-Hill, Madrid, 2003, página 223

Este tipo de estructura a diferencia de la estructura lineal es flexible; es decir, que

acepta la implementación de los cambios que sean necesarios para el correcto

funcionamiento de la organización y es aplicable generalmente a organizaciones

pequeñas, medianas y grandes.

33
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

VENTAJAS DESVENTAJAS

Favorece la especialización Suele darse duplicidad y fuga de

Aumenta la capacidad y eficiencia responsabilidad

de los jefes Puede generarse confusión y

Existe división del trabajo conflictos con y entre la autoridad

Existe la posibilidad de rápida Dificulta definir la autoridad y

adaptación en casos de cambios, por responsabilidad de cada jefe en los

ser flexible aspectos que no son comunes

Facilita la supervisión Ocasiona cuellos de botella debido a

la realización secuencial del trabajo

Las personas suelen identificarse

con los objetivos del área funcional

más que con los objetivos

organizacionales

34
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA STAFF

La estructura staff “surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance

de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de manejo de

detalles”15, es decir con expertos capaces de asesorar las actividades

organizacionales.

Generalmente es implementada en combinación con otras estructuras, debido a que

funciona como un apoyo y como un asesor en diversas áreas organizacionales. Las

organizaciones que hacen uso de este tipo de estructura suelen tener un desembolso

económico al verse en la necesidad de contratar especialistas para contar con sus

conocimientos y experiencias, y de esa forma asesorar las actividades, con la

finalidad de no sólo tener un mayor desempeño sino también contar con una ventaja

competitiva sobre las demás organizaciones.

Obsérvese en el siguiente esquema que la autoridad staff o técnica esta representada

por medio de líneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con una

línea continua, esta diferencia radica, en que la estructura staff no cuenta con una

autoridad de línea que imponga sus decisiones. Cabe mencionar que este tipo de

estructura puede ser implementada en cualquier tipo de organización.

15
Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta. Edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 128

35
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Director General Asesor Jurídico

Director de fábrica Consultor del


Director

Superintendente

Supervisor

Obreros

FUENTE: Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta. Edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 240

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los conocimientos de los Pueden generarse confusiones si

especialistas influyen en la solución no se delimitan los deberes y las

de problemas responsabilidades

Hace posible la autoridad indivisible y

además permite la especialización

36
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA MATRICIAL

Este tipo de estructura combina las ventajas de la estructura funcional con la

departamentalización por proyecto, que consiste en “la agrupación de las actividades

en unidades homogéneas”16, lo que permite el control y la coordinación de las

mismas. La estructura matricial surge para cubrir las necesidades organizacionales

que se originan al llevar a cabo el desarrollo de diversos proyectos en los que se

requiere la intervención de especialistas de diferentes departamentos que tienen

relación con el proyecto, en esta estructura sobresale una duplicidad de mando y una

división del trabajo de las distintas tareas a ejecutar formando una red mediante la

cual se comparte la responsabilidad y la toma de decisiones como se observa en el

siguiente esquema:

Dirección General

Mercadotecnia Finanzas Recursos Producción


Humanos

Equipo A
Gerente de Equipo

Equipo B

Equipo C

Equipo D
FUENTE: Franklin F., Enrique Benjamín. “Organización de Empresas”, 2da. Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México, 2004, página 106

37
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Cuenta con líneas dobles de autoridad; es decir, dos jefes, a los cuales se les tiene que

reportar respectivamente, los avances del proyecto (jefe de proyecto) y las actividades

referentes al departamento (jefe funcional) formando grupos multidisciplinarios que

colaboran para sacar adelante el proyecto y resolver problemas. Una vez concluido el

proyecto y dependiendo de lo rentable que resulte para la organización se puede

formar un comité permanente.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Aprovecha las destrezas especializadas Puede darse fuga de

Es flexible responsabilidad

Es un medio eficaz para solucionar Puede dar lugar a confusiones

problemas por falta de delimitación de

Las personas se reúnen para sacar autoridad

adelante los proyectos y las necesidades Puede surgir una lucha de poder

organizacionales favoreciendo el entre la autoridad

intercambio de experiencias El tiempo para la toma de

Propicia la cooperación y las relaciones decisiones es lento

interdepartamentales Su implementación es costosa

El gerente puede contar con más tiempo

para llevar a cabo otras actividades

16
Cortagerena, Alicia B. “Administración y Gestión de las Organizaciones”, Ediciones Macchi, Buenos Aires-Argentina, 1999, página 83

38
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA POR COMITÉS

Los comités son integrados por grupos de personas que representan las diversas áreas.

Los niveles superiores sin perder autoridad sobre sus propias áreas les delegan la

facultad de tomar decisiones a estas personas, esto para discutir, tomar decisiones en

forma interdisciplinaria y comprometerse a solucionar problemas, implementando

mejoras, y logrando objetivos.

Este tipo de estructura acostumbra a darse en combinación con otros tipos. “Los

comités son en general estables en el tiempo, mientras que los grupos de proyectos se
17
desintegran al cumplirse el objetivo” . En el siguiente esquema se muestra la

posición que ocupan los comités dentro de la estructura de la organización, mostrando

que las decisiones que se toman dentro de los comités afectan a otras áreas, así mismo

podemos apreciar que el nivel superior delega autoridad.

Presidente
Comité de Comité de
presupuestos mercadotecnia

Producción Mercadotecnia Recursos Finanzas


Humanos

FUENTE: Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta. Edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 240

17
Ibidem, página 82

39
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

VENTAJAS DESVENTAJAS

Soluciones objetivas, óptimas y Es difícil la disolución de comités

satisfactorias a las diversas áreas La toma de decisiones es lenta

Abre paso a la crítica desde Puede ser que los gerentes se

diversos puntos de vista desliguen por completo de su

Las ideas y las decisiones se responsabilidad.

fundamentan

Se aprovechan la especialización

FINALIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es para la organización, lo mismo que la estructura ósea

es para el ser humano, ambas estructuras tienen la principal finalidad de proporcionar

soporte, para que las funciones a desarrollar y los objetivos a lograr se cumplan

eficientemente, dentro de un buen ambiente.

Además de proporcionar un adecuado soporte a la organización, la estructura

organizacional contempla los siguientes propósitos:

a) Define las funciones que se realizan en la organización

b) Da a conocer los canales de comunicación y las líneas de autoridad

40
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

c) Delimita responsabilidades

d) Da a conocer los niveles jerárquicos

e) Facilita el trabajo dividiéndolo en forma adecuada entre los empleados

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El que una organización cuente con una estructura organizacional es de vital

importancia porque además de facilitar la toma de decisiones coordina las actividades

facilitando el desarrollo de las mismas proporcionando un buen funcionamiento,

abriendo paso a la creatividad, a la innovación y al cambio para contar con

competitividad y permanecer en el mercado, así mismo la importancia de la estructura

organizacional también radica en la detección de errores y conflictos para

posteriormente corregirlos y evitar las deficiencias en el funcionamiento de la

organización, disminuyendo los riesgos y manteniendo un mayor control para el logro

eficiente de los objetivos establecidos.

Si se quiere tener una organización exitosa la elección de la estructura organizacional

debe ser correcta ya que esta deberá concordar con las necesidades de la organización

y además también deberá ser capaz de responder a las exigencias cambiantes del

entorno en el que la organización se encuentra inmersa.

41
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.6 ORGANIGRAMAS

Para poder comprender con mayor claridad lo que refleja una estructura

organizacional como son las funciones, la autoridad, las obligaciones, entre otras.

Existe una herramienta principal llamada organigrama, cuya representación gráfica

permite un mejor entendimiento de lo que la estructura organizacional representa.

Para poder abordar este tema, a continuación se mencionan algunos conceptos de

organigrama de distintos autores:

La autora Lourdes Münch Galindo dice que:

“Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles

jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existente dentro de ella”18

Esta autora menciona que los organigramas son una forma de organización que

muestran gráficamente los niveles de comunicación, la forma en la que está

dividida el trabajo, identificando las líneas de autoridad, las obligaciones y las

18
Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 133

42
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

responsabilidades correspondientes a cada departamento y a cada una de las personas

sin dejar a un lado la relación existente entre ellas.

En tanto que la autora Alicia B. Cortagerena manifiesta que:

“Los organigramas representan gráficamente las unidades de la organización en las

que se han agrupado las funciones que se llevan a cabo, así como también los niveles

jerárquicos y las líneas de autoridad correspondientes”19

Alicia B. Cortagerena dice que los organigramas funcionan como esquemas en los

que se puede apreciar la forma en las que están divididas las actividades de la

organización, la forma en la que se relacionan y el grado de autoridad que tienen.

Mientras que el autor Enrique Bemnjamín F., dice que:

“El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas, en las que se muestran las relaciones que guardan

entre sí los órganos que la componen”20

19
Cortagerena, Alicia B. “Administración y Gestión de las Organizaciones”, Ediciones Macchi, Buenos Aires-Argentina, 1999, página 92
20
Franklin F., Enrique Benjamín. “Organización de Empresas”, 2da. Edición, Edit. Mc Graw-Hill, México D.F., 2004, página 78

43
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

El autor Benjamin Franklin en su concepto menciona que el organigrama es un

elemento importante de la estructura organizacional para mostrar claramente los

diferentes niveles jerárquicos existentes en la organización, pero esto con sus

respectivas responsabilidades, identificando los puestos y las relaciones existentes

entre ellos, plasmando en forma gráfica el diseño de la organización.

Y desde el punto de vista de la Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz

González López:

“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional”21

La Maestra en Administración Sandra Luz González López, describe a los

organigramas como el ingrediente principal de la estructura organizacional, ya que

muestra en esquemas los niveles jerárquicos, las funciones, obligaciones y

responsabilidades así como la forma en la que están relacionadas, siendo útiles para

evaluar las alternativas, ventajas y desventajas del diseño organizacional.

De los conceptos antes mencionados se desprende el siguiente:

21
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Desarrollo Organizacional”, FES Cuautitlán - UNAM, 2004

44
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Un organigrama es un esquema que muestra en forma gráfica los elementos

descritos por la estructura organizacional mostrando la forma en la que encajan las

actividades dentro de la organización.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Entre las principales características del organigrama se encuentran las siguientes:

Se refiere a que al transmitir los diversos aspectos que representa y

plasma gráficamente el organigrama, estos deben ser perfectamente entendibles.

: Al mencionar los niveles jerárquicos con sus puestos

correspondientes y las relaciones existentes entre ellos, estos deben ser

mencionados con exactitud y sin errores.

: La representación gráfica tiene que ser simple por lo que es

recomendable no hacer uso excesivo de trazos ni de terminología compleja o

poco clara.

: Se deben especificar los nombres de las funciones, aunque de ser

necesario es válido combinar los nombres de las funciones con el de personas.

45
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

: La uniformidad consiste en hacer fácil la interpretación del

organigrama, a través de la homogeneización de las líneas y de las figuras.

: El organigrama debe ser revisado periódicamente para mantenerlo

actualizado, siendo recomendable escribir en el organigrama la fecha de

autorización o actualización y el nombre de la persona que se encarga de

elaborarlo.

46
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Microadministrativos: Este tipo de organigrama


suele representar en forma general la forma en la
que esta conformada una sola organización, o en
su defecto mencionar alguna de las áreas.

Macroadministrativos: Los organigramas


Por su naturaleza
macroadministrativos representan e involucran a
más de una organización.

Mesoadministrativos: Se refiere a una o más


organizaciones de la misma rama.

Estructurales: Como su nombre lo indica


muestran sólo el diseño administrativo de la
organización.

Por su objeto Funcionales: Muestran las áreas funcionales, así


como sus principales funciones, indicando las
relaciones existentes entre ellos. (Anexo 1)

Especiales: En este tipo de organigrama se


muestra un aspecto en especifico de la estructura
organizacional. (Anexo 2)

Integrales: Este tipo de organigramas


representan gráficamente las unidades
administrativas, las jerarquías y las relaciones
existentes de la organización. (Anexo 3)
Por su contenido
Analíticos: Estos organigramas son más
específicos y detallados, e indican las
necesidades en cuanto a puestos y plazas
existentes o necesarias para cada unidad.
(Anexo 4)

Esquemáticos: Eliminan completamente los


detalles para únicamente mostrarlos aspectos
principales de la organización.

47
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

Generales: Muestra la estructura de toda la


organización (Anexo 5)
Por su ámbito
Departamentales: A diferencia del
organigrama general, el organigrama
departamental muestra sólo la estructura de un
departamento.(Anexo 6)

Verticales: Los organigramas verticales son


los de uso más frecuente y representan una
pirámide jerárquica, ya que muestra los
niveles jerárquicos de arriba hacia abajo.
(Anexo 7)

Horizontales: Aquí los niveles jerárquicos


quedan representados de izquierda a derecha
no de arriba hacia abajo como en el
organigrama vertical. (Anexo 8)

Circulares o concéntricos: Los niveles


Por su jerárquicos se muestran a través de círculos
Presentación que van desde el centro hacia fuera en orden
o Formato de importancia. (Anexo 9)

Mixto: Es la combinación del organigrama


vertical y del organigrama horizontal con la
finalidad de ahorrar espacio con la finalidad
de poder ampliar las posibilidades de
graficación, en caso de contar con un número
amplio de unidades. (Anexo 10)

Bloque: Son utilizados para solucionar


problemas de espacio. Los organigramas de
bloque son una variante de los organigramas
verticales que sirven para graficar un número
grande de unidades en un espacio pequeño.
(Anexo 11)

48
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Sirven como un historial de los Muestra las principales relaciones de

cambios hechos en la organización línea o formales pero no indican

Se definen responsabilidades cuanta autoridad existe en cualquier

Muestran las relaciones de trabajo punto de la estructura.

Son de fácil comprensión No señalan las relaciones informales

Ofrecen un panorama general y ni sus canales de comunicación

facilita el conocimiento del diseño de Pueden revelar información que no se

la organización desea dar a conocer

Muestran los puntos débiles y fuertes Tienden a exacerbar en las personas

de la organización sentimientos de superioridad e

Permiten detectar defectos, inferioridad.

duplicaciones o conflictos

Proporcionan una imagen formal a la

organización

Sirven como guía para hacer

expansiones y planes a corto y largo

plazo

49
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

NECESIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son indispensables dentro de una organización porque sin ellos

sería sumamente difícil conocer la forma en la que se llevan a cabo las actividades y

por ende la coordinación y el control serían deficientes al no contar con una fuente de

consulta oficial como lo es el organigrama.

La falta de un organigrama significaría problemas para los integrantes de la

organización, debido a que habría problemas para definir y delimitar las funciones

presentándose confusiones con respecto a si existe una autoridad y a quién deben

reportarse.

Otro problema que surgiría con respecto a la ausencia de un organigrama sería la

carencia de una imagen formal dificultando el conocimiento de la organización y por

ende la detección de fallas y de las áreas en las cuales se requiere la implementación

de cambios para hacer frente a las exigencias del cliente y del entorno en el que se

ubica la organización.

IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son importantes porque facilitan el conocimiento de la

organización y la precisa evaluación de las distintas alternativas que existen para

50
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

implementar un buen diseño organizacional que se acople a las necesidades de la

organización y de su entorno. Además permiten un control en medida en que la

organización va creciendo, debido a que no deja de mostrar en forma gráfica, clara y

sencilla los niveles jerárquicos, las funciones, la autoridad, la comunicación y las

relaciones que existen entre ellos permitiendo una adecuada coordinación entre las

distintas áreas organizaciones.

Los organigramas son un medio para representar en forma gráfica los siguientes

puntos:

Niveles gerenciales

Canales de comunicación

Líneas de autoridad

Responsabilidades

Los jefes de cada grupo de empleados

La división de funciones

Las relaciones existentes entre cada unidad de la organización

51
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.7 FINALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

“De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que

fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir

directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón o sistema de valores

deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, y operar

con ética”22. De ahí que se desprendan las siguientes finalidades de las

organizaciones:

a) Su principal finalidad es la de contribuir al bienestar de la comunidad ofreciendo

buenos productos y/o servicios en condiciones apropiadas

b) Obtención de un beneficio económico

c) Proteger los intereses económicos de la organización, proveedores, acreedores y

accionistas a través de la generación de un beneficio económico

d) Contribuir en medida de sus posibilidades al bienestar de la comunidad

e) Optimización de la tecnología

f) “Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación

de tecnología nacional”23

g) Ser competitivas y lograr su permanencia en el mercado

h) Reunir los recursos para alcanzar las metas y los objetivos establecidos

22
Münch Galindo, Lourdes. “Fundamentos de la Administración”, 5ta. Edición, Edit. Trillas, México, 1998, página 47
23
Ibidem, página 50

52
CAPÍTULO 1. LAS ORGANIZACIONES

1.8 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Actualmente las organizaciones juegan un papel muy importante no sólo en la

sociedad, sino también en la vida del ser humano, ya que como dice el autor Joaquín

Rodríguez Valencia: “En la empresa se materializan: la capacidad intelectual, la

responsabilidad y la organización, condiciones o factores indispensables para la

producción; además promueve el crecimiento y desarrollo...”24. Si bien lo anterior es

cierto ¿qué otras contribuciones realizan las organizaciones?, la respuesta a esta

pregunta se enlista a continuación:

Al realizar el pago de impuestos contribuye al sostenimiento y mejoramiento de

los servicios públicos y de la infraestructura

Satisfacen las necesidades de la sociedad al proporcionar bienes y servicios de

buena calidad y a precios competitivos

Coadyuvan al desarrollo personal, profesional y económico

Impulsan la creatividad e innovación tecnológica

Influyen en el entorno y compiten a escala global

Son el principal factor de la economía de un país

Generan empleos a la sociedad

24
Rodríguez Valencia, Joaquín. “Administración de Pequeñas y Medianas Empresas”, ECASA, México, 1994, página 71

53
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

2.1 SURGIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actualmente se vive en un mundo muy globalizado y sumamente cambiante, y es

precisamente el Cambio Organizacional una herramienta fundamental que le permite

a las organizaciones hacer frente y adaptarse a esos cambios, permitiéndoles ser más

competitivas y saludables asegurándoles su permanencia en el mercado; pero, ¿Cómo

surge el Cambio Organizacional?

SURGIMIENTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL EXTRANJERO

Después de la segunda guerra mundial las organizaciones se topan con muchas

fuerzas externas de cambio, encontrándose en la necesidad de aumentar su

producción para hacer frente a las demandas de la sociedad, viéndose inmiscuidos en

diversos problemas cuya causa principal de los mismos es la falta de adaptación y

capacidad para hace frente a los diversos cambios implementados. A partir de este

punto comienzan a darse entrenamientos de sensibilización, grupos de aprendizaje

vivencial (Grupos T) y encuestas de retroalimentación, lo que dio la pauta al

surgimiento del Cambio Organizacional y a partir de este punto su evolución fue

imparable.

54
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio Organizacional tiene sus orígenes en Estados Unidos de Norteamérica e

Inglaterra para posteriormente incursionar en México y Latinoamérica. Su origen se

sitúa en el año de 1924, año en el que se llevan a cabo una serie de estudios acerca de

los índices de producción, empleando modificaciones en las condiciones de trabajo en

la Western Electric Company y descubriendo la influencia que tienen los factores de

comportamiento tanto sociales como grupales e individuales, de tal forma que

podemos considerar a la Western Electric Company como la pionera del Cambio

Organizacional.

Posteriormente, los entrenamientos de laboratorio desarrollados por Kurt Lewin

resultaron ser experimentos con fenómenos sociales relacionados con los grupos de

trabajo, después en el año de 1948 en Nueva Bretaña, comenzó a surgir a partir de un

taller en el cual los participantes aprendían de sus propias interacciones y de la

dinámica en evolución del grupo a partir de varios experimentos para lograr cambios

en la conducta, lo que después se llamaría Grupo – T. Otros personajes que

participaron en estos experimentos fueron R. Likert, Kenneth Benne, Leland

Bradford y Ronald Lippit. Cabe mencionar que estos Grupos T o grupos de

aprendizaje vivencial representaron información viable para un análisis exhaustivo de

los fenómenos que repercuten en la transformación del aprendizaje.

En el año de 1950 se originaron en varias organizaciones de los E.U. laboratorios de

aprendizaje vivencial, los cuales permitieron llevar a cabo diversos análisis sobre

55
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

dinámicas y fenómenos grupales, lo cual dio la pauta para que en 1958 Robert Blake

y Herbert Shepard llevaran a cabo en la Stard Oil Company laboratorios de

adiestramiento de sensibilidad, cuya dinámica repercutía en los Grupos T,

favoreciendo el desarrollo de la organización a través del trabajo realizado con grupos

de personas de la misma, cada grupo además de contar con un líder, también tenía un

observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros, del

ambiente laboral, de la conducta y de la comunicación.

“En 1956 Robert Blake, Herbert Shepard y Jane Mouton acuñan el término de

Cambio Organizacional (C.O.), a partir de ese momento en adelante cobran un

significado preciso las iniciales C.O., una metodología de tipo educativo aplicado

principalmente a organizaciones industriales”1

Los entrenamientos en laboratorios colaboró en el proceso de implantación de

Cambio Organizacional en la dinámica de grupos con la finalidad de solucionar los

conflictos productivos de la organización, a partir de este punto se dio el desarrollo de

grupos de entrenamiento llamados posteriormente Grupos T.

French y Bell consideran que una parte esencial acerca del surgimiento del Cambio

Organizacional, se dio con la capacitación de los equipos en los laboratorios de

1
Audirac Camarena, Carlos Augusto. Et al. “ABC del Desarrollo Organizacional”, Edit. Trillas, México, 1996, página 12

56
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Grupos T en E.U., ya que a partir de 1947 hasta el final de esa década y continuado a

partir de 1959 se consideraba a la organización como objetivo o cliente. Sin embargo,

el rasgo más característico, concreto y directo del surgimiento del Cambio

Organizacional, se dio a partir de los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John

Paul Jones en 1957. McGregor fue uno de los primeros científicos de la conducta que

“visualizaba la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en

laboratorios a situaciones cotidianas en la empresa y proponía la situación sistemática

del entrenamiento”2.Mientras tanto John Paul Jones, estableció una consultoría

interna en la cual empleaba los conocimientos de la conducta para ayudar a los

gerentes y subordinados a aprender la mejor forma para formar grupos más

eficientes, cabe mencionar que las ideas de McGregor fueron una fuerza dominante

en este grupo de consultoría. “Otros científicos que ejercieron su influencia en el

pensamiento de Jones fueron Rensis Likert y Mason Haire. La organización de Jones

más adelante se llamaría Grupo de Cambio Organizacional”3.

En 1960 Herbert Shepard causo un gran impacto en el Cambio Organizacional al

fundar un programa de doctorado dedicado a capacitar especialistas en el Cambio

Organizacional.

2
Guizar Montufar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, Edit. McGraw-Hill, México D.F., 2004, página 28
27
French Wendell. “Desarrollo Organizacional Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización”, Edit. Prentice Hall, México,
2000 página 42

57
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el año de 1974 Newton Margulies y Anthony P. Raia establecieron en tres pasos

un proceso de Cambio Organizacional. Esos tres pasos consistían en la recolección y

análisis de datos, en el diagnóstico y finalmente en la intervención en el sistema.

EVOLUCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO

Es importante mencionar que en México la historia evolutiva del Cambio

Organizacional se dio a partir de las aportaciones hechas en países como E.U. y Gran

Bretaña.

De 1967 a 1968. Se comenta la existencia del Cambio Organizacional en los

seminarios que tienen como sede el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de

Monterrey.

De 1969 a 1970. Surge la primera colección de libros sobre el Cambio

Organizacional, además se llevan a cabo los primeros intentos para formar

asociaciones de Cambio Organizacional empleando como herramientas para facilitar

el cambio a la formación de equipos de trabajo y por último se analiza la

implantación en las organizaciones de las gerencias en el área de Cambio

Organizacional.

58
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

A partir de 1971 con un profundo interés en conocer más acerca del Cambio

Organizacional, los primeros mexicanos deciden viajar a E.U. e inscribirse en el

National Training Laboratories, posteriormente el Cambio Organizacional es

implementado en varias instituciones educativas, una de ellas fue la Universidad de

Monterrey en la que se implemento en forma de Maestría, así mismo es implantado

en empresas como: Fundidora Monterrey, y Cervecería Cuauhtémoc.

Posteriormente comienzan a surgir gerencias de Desarrollo Organizacional y en 1978

“se considera un enfoque más integral para hacer posible una aplicación más eficiente

del Cambio Organizacional”4, por lo que es importante comprender el medio

ambiente cambiante para percibir las oportunidades de cambio persiguiendo una

estabilidad, una mayor productividad y el éxito organizacional.

A continuación en el siguiente cuadro se mencionan algunos eventos señalados por

Jorge Dávalos que participaron más que en el surgimiento en la evolución del Cambio

Organizacional en México, en donde es considerado como una herramienta que puede

ser utilizada para lograr en el mercado no sólo nacional sino internacional una

intervención exitosa de las organizaciones.

4
Guizar Montúfar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, Edit. McGraw-Hill, México D.F. 2004, página 30

59
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

AÑO PERSONA LUGAR EVENTO

1967 a 1968

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60
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Fuente: González López, Sandra Luz. “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional”, UNAM, México, 2005, página 7

61
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hoy en día el Cambio Organizacional ha logrado ocupar un lugar muy importante

dentro de las organizaciones mexicanas, y prueba de ello es que nuestro país cuenta

con empresas como Grupo Industrial Bimbo, Cementos Mexicanos, Berol, entre

otras, que han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas.

El Cambio Organizacional existió, existe y seguirá existiendo mientras las

organizaciones no olviden que es el ingrediente principal para mantenerse en el

mercado tanto nacional como internacional, ya que día a día se presentan

innovaciones tecnológicas, políticas, sociales y nuevos conocimientos y técnicas que

hacen imposible predecir lo que puede presentarse el día de mañana.

2.2 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cuantas veces no se ha escuchado que la vida es una lucha que obliga a restaurar

cada día la voluntad, lo cual es muy cierto; sin embargo no basta con sólo restaurar la

voluntad de lucha, sobre todo para las organizaciones, ya que también es

indispensable la innovación, la comunicación, el compromiso del factor humano y el

hacer frente a los cambios que día a día se van presentando, y que mejor herramienta

para ello que el Cambio Organizacional, de ahí la importancia de conocer algunos

conceptos provenientes de diversos autores:

62
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Bennis dice que el Cambio Organizacional:

“Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar

creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas

puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo

del cambio”5

Este autor menciona que el Cambio Organizacional, es una estrategia que funciona

para educar a la parte humana, de tal forma que sean capaces de enfrentar las

exigencias cambiantes de las fuerzas externas e internas de la organización, todo ello

de la mejor forma posible, adaptándose a los cambios que se vayan presentando día

con día, considerando al Cambio Organizacional como un esfuerzo planificado que

aborda los fenómenos políticos, económicos, tecnológicos y sociales que se originan

en el entorno, basándose en aspectos educacionales y de comportamiento de los

individuos para intensificar la efectividad de la organización, sin olvidar el considerar

las fuerzas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas que corre la

organización para poder tomar así las precauciones necesarias y convertir los puntos

negativos en ventajas.

5
Guizar Montúfar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, 2da edición, McGraw-Hill, México D.F., 2004, página 7

63
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Mientras que los autores Porras y Robertson mencionan que:

“El Cambio Organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas

basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del

escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el

desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la

alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo”6

Porras y Robertson dicen que el Cambio Organizacional contribuye al mejoramiento

del trabajo que se lleva a cabo en la organización a través de la modificación de la

conducta del ser humano, poniendo énfasis no sólo en el desempeño de la

organización, sino también en el desarrollo individual y profesional de los individuos,

ya que cuando los individuos funcionan bien por ende la organización también.

En tanto que Burke afirma que:

“El Cambio Organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de

una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la

conducta, la investigación y la teoría”7

6
French Wendell. “Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización”, 5ta edición,
Prentice Hall, México D.F., 1996, página 28
7
Burke Warner,W.. “Organization Development: A Process of Learning and Changing”, 2da edición, Edit. Addison-Wesley Publishing Company, 1994, página 12

64
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Burke habla del Cambio Organizacional como una parte planeada muy importante

que debe existir en los procesos organizacionales, puesto que una vez que se ha

concientizado al factor humano para diagnosticar problemas, llevar a cabo acciones y

enfrentar los retos que se presentan en la organización, se generará un mejoramiento

constante que puede traducirse como cultura organizacional, y este a su vez puede

traducirse en adaptación y competitividad para la organización.

Por otro lado la Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz González López

comenta que el Cambio Organizacional:

“Es un proceso de cambio en ideas, valores, actitudes, costumbres y estructuras para

lograr la máxima eficiencia en dos palabras desarrollo organizacional es igual a

cambio planeado”8

La Licenciada y Maestra en Administración de la UNAM Sandra Luz González

López, expresa que el Cambio Organizacional es un proceso que implica un esfuerzo

a largo plazo para la transformación de ideas, actitudes, costumbres y creencias, con

lo cual claramente se pretende que las organizaciones puedan llegar a sobrevivir, y a

lograr el éxito organizacional. También menciona que el cambio siempre traerá

consigo beneficios, lo cual debe hacerse comprender al factor humano, para que

exista compromiso de enfrentar el cambio como un proceso natural.

8
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Desarrollo Organizacional” , FES Cuautitlán - UNAM, 2004

65
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

De lo anterior se desprende el siguiente concepto propio:

El Cambio Organizacional es un proceso planificado a largo plazo que sirve como

herramienta para hacer frente a los cambios del ambiente externo e interno de la

organización, a través de la aplicación del conocimiento del comportamiento

humano para cambiar rutinas, actitudes, creencias y estrategias con la finalidad de

lograr un mejor ambiente laboral y con ello alcanzar mayor competitividad y

productividad logrando la permanencia en el mercado y la salud organizacional.

2.3 MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Enfrentarse a un cambio implica una ardua planeación y un seguimiento de pasos o

etapas para evitar o en su defecto reducir la resistencia al cambio, adaptarse y resolver

problemas, ya que sin un modelo a seguir que indique como implementar el cambio

todo sería un caos. Un modelo facilita las cosas de tal forma que permite identificar

el nivel de preparación en el que se encuentra la organización ante estos retos, además

permite preparar el terreno, informar y concientizar a los empleados para lograr el

proceso, alcanzar una mayor competitividad y satisfacer las demandas de la sociedad

en un ambiente cambiante. De tal forma que se seleccionaron los siguientes modelos

y que a continuación se darán a conocer:

66
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Kurt Lewin intentó encontrar una forma efectiva para implementar el proceso de

cambio y para tal efecto en 1946 desarrollo un modelo que se integra por tres etapas,

en las cuales se aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento

humano para beneficio de la organización. Estas tres etapas son las siguientes:

1) (,1 &.( ?1: Esta etapa es fundamental como primer paso para

emprender el cambio, puesto que consiste en proporcionar la motivación y el

apoyo necesario a los integrantes de la organización para prepararlos para el

cambio sustituyendo los hábitos innecesarios y viejos comportamientos que nublan

el aprendizaje de nuevas prácticas con la finalidad de alcanzar una mayor

competitividad.

2) (. !, , ,4 1 ,: Esta segunda etapa pretende ayudar a los individuos a

razonar y comprender nuevos conceptos e información para promover nuevas

formas de comportamiento, nuevos valores, nuevos hábitos y actitudes que

coadyuven a la implementación de nuevas formas de hacer las cosas, de

alternativas que ofrezcan mejoras soluciones que las que se estaban

implementando con anterioridad.

67
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

3) % (,1 &. 1 ,: En esta última etapa la organización alcanza el equilibrio,

esto en el sentido de que se integran al comportamiento, a los hábitos y a la

práctica cotidiana de los individuos los nuevos conceptos y las nuevas prácticas

apoyadas en normas y políticas, reforzando en esa forma la estabilidad del cambio.

“Así pues la práctica exitosa en el trabajo debe ser el objetivo final de la etapa de

recongelamiento”9.

Kurt Lewin sostiene que para que el modelo de cambio logre su objetivo de forma

eficaz, es necesario conocer la situación actual en la que se encuentra la organización,

así como es importante el establecimiento de las metas para poder alcanzar los

objetivos, sin dejar a un lado las fuerzas tanto impulsoras como restrictivas que

repercuten en el logro de los mismos.

En el siguiente esquema se puede apreciar como en la etapa de descongelamiento

impera una situación que se mantenía constante, en la cual se comienza la

concientización de que el cambio es bueno, posteriormente en la etapa del cambio la

productividad disminuye debido al tiempo que se está utilizando para asimilar nuevas

prácticas, después de una vez asimilado el cambio incrementa la productividad,

finalmente en la etapa de recongelamiento, el cambio se integra como una actividad

normal.

9
Ibidem, página 407

68
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Recongelamiento

Descongelamiento Cambio asimilado

Proceso de cambio

FUENTE:Guizar Montúfar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, 2da. Edición, Edit. McGraw-Hill, México D.F.,2004, página 43

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LIPPITT, WATSON Y

WESTLEY

El modelo de planeación como proceso para la implementación del cambio planeado

fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Ellos desarrollaron siete fases que

son las que componen el proceso que ayuda a la implementación de un cambio.

Este modelo resalta la importancia que tiene el compartir la información entre toda la

organización con la finalidad de traducirla en acciones que repercutan en el bienestar

de la organización, realizando previamente un buen análisis de dicha información

como se muestra en el siguiente esquema:

69
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico
Identificación de metas par el mejoramiento

Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia la cambio

Acción
Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio

Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

FUENTE: Guizar Montúfar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, 2da. Edición, Edit. McGraw-Hill, México D.F.,2004, página 43

70
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los siete pasos que integran este modelo de Cambio Organizacional son:

1) 9-&,%.( ?1: La exploración hace referencia a la relación existente entre la

organización, el cliente y la persona que dirigirá el cambio, para que juntos

analicen la situación e identifiquen la necesidad de cambios con respecto a los

cambios que se presentan en el entorno en la que la organización se sitúa.

2) 1 %. .: Es en este punto cuando se establecen las metas a las cuales se

pretende llegar a partir del establecimiento de cambios planeados que contribuyan

a la competitividad organizacional y permanencia en el mercado tanto interno

como externo.

3) . 1? (,: El diagnóstico consiste en estudiar la situación tanto interna

como externa de la organización para la identificación de situaciones específicas

que suelen ser obsoletas, que perjudican a la organización o que simplemente ya

no satisfacen las exigencias de la sociedad.

4) -&.1 .( ?1: La planeación es el cómo hacer las cosas para implementar los

cambios y obtener los mejores resultados basándose en la colaboración y unión de

esfuerzos.

71
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

5) .(( ?1: La acción es la ejecución, es el sinónimo de poner en práctica todo lo

planeado.

6) .!&@.( ?1 3 4.&2.( ?1: En esta etapa se evalúan los resultados que

se originan de los cambios establecidos para seguir detectando áreas en las que se

puedan implementar mejoras o nuevos cambios.

7) % 1.( ?1: Si los resultados no son satisfactorios se recurre a la revisión o

suspensión del proyecto con el afán de comenzar con otro plan que se adecue más

a las necesidades de la organización. Así mismo a la etapa terminal también le

corresponde finalizar la relación que se estableció entre el consultor y cliente,

esto debido a que “es muy común que los clientes acaben dependiendo de los

agentes de cambio externos y que el objetivo principal de estos últimos es trabajar

por su cuenta sin aceptar empleo fijo alguno”10

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE FERNANDO ACHILLES

DE FARIA MELLO

Este modelo consiste en poner en práctica y dar seguimiento a las etapas que

comprenden un proceso que es cíclico, involucrando a los miembros de la

organización y a los expertos del Cambio Organizacional denominados consultores.

10
L.A. y M.A. González López, Sandra Luz. “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional”, UNAM, México, 2005, página 17

72
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

a) PRIMERA FASE: La primera fase, es conocida como entrada, ya que es donde se

realiza una exploración y un análisis de la situación, tanto de la organización con

su entorno como de la organización con sus clientes, poniendo claro el

compromiso que se adquiere y las expectativas que se esperan dándose cuenta de

los problemas existentes, sondeando no solo los problemas, sino las

insatisfacciones para buscar e implementar las posibles soluciones.

b) SEGUNDA FASE: La segunda fase comprende la obtención de información a

través de entrevistas, de estudios y de observación para llevar a cabo un

diagnóstico de la necesidad y potencial de cambio que la organización tiene para

que después de haber analizado dicha información se elabore un esbozo de planes

o acciones a seguir, sin olvidar pensar en alternativas.

c) TERCERA FASE: En la tercer y última fase se implementan los planes para

llevar a cabo las mejoras necesarias en pro de la organización sin dejar de dar a

estas acciones un seguimiento adecuado para detectar errores e identificar

conflictos y áreas en las que puedan aplicarse modificaciones.

Cabe mencionar que este modelo es de gran utilidad para la implementación de

un Cambio Organizacional, debido a que es flexible; es decir, que puede ser

adaptado a las necesidades de la organización.

73
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Estudio de la situación
consultor-cliente

Expectativas y
compromisos entre
consultor-cliente

Estudio de la situación
consultor-cliente

Recolección de datos

Diagnóstico

Planeación

Acción

Evaluación

Término

FUENTE: Guizar Montúfar, Rafael. “Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones”, 2da. Edición, Edit. McGraw-Hill, México D.F.,2004, página 43

74
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL POR LAWRENCE

Lawrence desarrollo en 1973 un modelo de Cambio Organizacional, esto con la

finalidad de que las organizaciones se adecuaran a la situación en la que estaban

viviendo tratando siempre de ser eficaces. Las etapas que conforman este modelo de

Cambio Organizacional son las siguientes:

a) . 1? (,: Lawrence dice que el diagnóstico ofrece un profundo

conocimiento de la situación en la que se encuentra inmersa la organización. La

finalidad de llevar acabo un diagnóstico consiste en obtener información para

analizarla y encontrar las causas de los diversos problemas para estructurar

diversos planes cuyas acciones logren un adecuado desempeño organizacional.

b) (2( ?1 &..(( ?1:Es la etapa en la que todo lo teórico se pone en

marcha; es decir, que todos los planes se ponen en practica.

c) 4.&2.( ?1:Es la comparación de los resultados obtenidos a partir de la

implementación de cambios con los resultados planeados antes de la

implementación de los mismos.

75
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LUIS FERRER

Si se habla de modelos de Cambio Organizacional del año de 1979, se puede

mencionar el modelo de Luis Ferrer, que esta constituido por los siguientes seis

pasos:

1) AUTODIAGNÓSTICO: En el autodiagnóstico, el consultor en colaboración con

su cliente realizan una exhaustiva radiografía del estado de la organización.

2) RECOPILACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE DATOS: A través de la observación y

del uso de diversas herramientas para la recolección de información como son las

entrevistas y encuestas se puede detectar problemas y calificar la situación de

diversos aspectos como son: el ambiente externo e interno, éste último

comprende el ambiente de comunicación, el porque del nivel de productividad

que tiene la organización, etc., así como el grado de oportunidades de acuerdo a

las expectativas y objetivos de la misma.

3) LA PLANEACIÓN DE LA APLICACIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL: Todas las actividades que se establecieron como camino

para lograr las metas y los objetivos de la organización son implementados en

este paso.

76
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

4) CAPACITACIÓN: Para que las acciones implementadas se realicen de forma

adecuada y logren ser viables para el logro de los objetivos organizacionales, se

requiere de la cooperación de todos los individuos que conforman la

organización, pero para ello hay que comprometerlos y concientizarlos

proporcionándoles las herramientas que sean necesarias para lograr una ejecución

eficaz de los planes.

5) EJECUCIÓN: Una vez llevada a cabo la capacitación de los individuos, se llevan

a cabo las acciones planeadas tomando en cuenta diversos aspectos como la

dirección, la supervisión, la comunicación, la coordinación y la conducta

principalmente.

6) SEGUIMIENTO Y RECICLAJE: Este es el último paso, y aquí se comprueba y

se verifica que los resultados obtenidos sean los que se esperaban, de lo contrario

se analiza el sistema para mejorar aspectos, corregir conflictos y retomar lo que

si funciona.

Es importante mencionar que para que cada uno de los modelos establecidos y por

establecer, no pueden deslindarse de la trascendencia que tiene un buen liderazgo,

una buena dirección y una cultura organizacional adecuada, ya que finalmente de

ello también dependerá un adecuado funcionamiento organizacional.

77
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE L.A. y M.A. SANDRA LUZ

GONZÁLEZ LÓPEZ

El tiempo pasa y los cambios nunca faltan por más insignificantes que sean, estos

siempre están presentes, hoy en día, uno de los modelos más actuales, es el

perteneciente a la autora mexicana, a la Licenciada y Maestra en Administración en la

UNAM, Sandra Luz González López.

La importancia de éste modelo radica en que está diseñado en base a las

características de las organizaciones mexicanas y de la situación tanto económica,

como política y social que se vive actualmente, sin discriminar a todos aquellos

factores externos que repercuten en México, ya que como bien es sabido, un modelo

extranjero o nacional por muy bueno que sea, si no se adecua a las necesidades y a la

situación que se vive no dará buenos resultados.

Este modelo de Cambio Organizacional orgullosamente mexicano consta de tres

etapas:

1) % 0 ; :Se dice que el fin justifica los

medios, y en esta etapa ese fin para las organizaciones es la obtención de

78
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

información, para posteriormente analizarla de tal forma que se asegure la

supervivencia de las mismas en el mercado tan globalizado y competitivo, y esto

sólo podrá lograrse si se conoce la estructura y el funcionamiento de la

organización.

2) - : Con el diagnóstico se pretende detectar las

deficiencias que puedan existir en la organización, para que posteriormente se

implementen acciones correctivas como establecimiento de rutas, procedimientos,

programas, políticas, sistemas de información, planes de trabajo, presupuestos,

etc., para que influyan de forma positiva y eliminen los errores incrementando el

desempeño organizacional.

3) A : “Si se quieren obtener resultados tenemos que ejecutar lo realizado en

la planeación”11, sin embargo eso no es todo lo correspondiente a esta etapa, ya

que se necesita mantener un seguimiento de los resultados para identificar la

necesidad de nuevos cambios, de mejoras o de corrección de errores que en un

futuro puedan ocasionar problemas más graves. El control y la vigilancia de los

resultados es fundamental, sobretodo porque vivimos en un mundo que no

permanece estático, sino que está constantemente sufriendo diversas

transformaciones.

11
Ibidem, página 31

79
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Recolección y Análisis de la
Información

Diagnóstico y Planeación

Ejecución

Fuente: L.A. y M.A. González López, Sandra Luz. “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional”, UNAM, México, 2005, página 29

2.4 CONCEPTO DE RESISTENCIA AL CAMBIO


ORGANIZACIONAL

Todos los seres humanos de alguna u otra manera tienen rutinas, las cuales dificultan

el pensar en intentar una nueva forma o alternativa de hacer las cosas y esto se ve

reflejado principalmente en la repercusión que se presenta cuando se implementan o

surgen cambios en las organizaciones, ya que sin importar el grado de perfección con

el que se hayan seguido los pasos para implementar el cambio y de que tan bien se

haya planeado su éxito sólo dependerá de que tan bien los individuos acepten el

cambio. Dichos cambios pueden ser repentinos, planeados, drásticos, lentos, rápidos

o bruscos pero al fin y al cabo cambios que son vistos por los

80
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

individuos con temor como una modificación que rompe la estabilidad tanto

individual como organizacional, lo que los hace ver a los cambios como una

amenaza.

La resistencia se conforma de todos los comportamientos de los empleados, por lo

cual hay que informarlos del proceso de cambio, lograr su participación y actitud

positiva para lograr el progreso y la máxima eficiencia organizacional.

Sin importar el grado de perfección con el que se hayan seguido los pasos para

implementar el cambio y de que tan bien se hayan planeado, su éxito sólo dependerá

de que tan bien estén preparados los individuos para aceptar el cambio. La resistencia

a los cambios se traduce en las organizaciones como un conflicto funcional que puede

traducirse en la desaparición de la misma organización, por tal motivo es necesario

tener conocimiento de lo que realmente significa la resistencia la cambio, por lo tanto

a continuación se hace referencia a diversos autores que dan su propio concepto.

El autor Keith Davis conceptualiza la resistencia al cambio como:

“El comportamiento de los individuos encaminado a desacreditar, postergar o

impedir la implantación de cambios”12

12
Davis, Keith. “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Undécima edición, Edit. McGraw-Hill, México, 2002, página 401

81
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

El autor Keith Davis dice en su concepto que la resistencia al cambio es la

externación del descontento de los individuos hacia una nueva situación, este

descontento se ve reflejado en la actitud y comportamiento negativo de las personas.

Por su parte el autor John R. Schermerhorn menciona que:

“La resistencia al cambio es una actitud de los individuos en la que no se muestra

disposición para realizar y apoyar el cambio13”

John R. Schermerhorn conceptualiza la resistencia al cambio como una barrera que

impide la implementación de los cambios que se requieren para alcanzar una mejora.

Los síntomas que muestran los individuos ante la resistencia a los cambios, es la falta

de disposición y apoyo para hacer las cosas.

Por otro lado el autor Audirac Camarena plasma el siguiente concepto en su libro:

“La resistencia al cambio es una reacción esperada por parte del sistema el cual

estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e

incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones”14

13
Schermerhor, John. “Comportamiento Organizacional”, Edit. Limusa, México, 2004, página 280
14
Audirac Camarena, Carlos Augusto. Et-al. “El ABC del Desarrollo Organizacional”, Edit. Trillas, México 1996, página 44

82
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

El autor Audirac Camarena menciona que la resistencia al cambio es una fuerza

restrictiva, en la cual los individuos no muestran entusiasmo para brindar apoyo

obstaculizando la implantación de nuevos procesos, políticas laborales progresistas y

prácticas innovadoras. La resistencia al cambio surge a partir de la necesidad que

sienten los individuos por defender la estabilidad viendo a los cambios como una

amenaza.

La Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz González López dice que la

resistencia al Cambio Organizacional:

“Es la inseguridad, desconfianza y temor a lo desconocido, lo que impide que se

acepte el cambio” 15

La Licenciada y Maestra en Administración Sandra Luz González López en su

concepto establece que la resistencia al cambio es el sinónimo de hostilidad y de

comportamientos negativos de los individuos que generan conflictos, intrigas y

demoras afectando el ambiente de trabajo y obstaculizando la aceptación de los

cambios.

15
L.A. y M.A. González López, Sandra Luz. “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional”, UNAM, México, 2005, página 50

83
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

De lo antes mencionado y analizado se desprende el siguiente concepto propio:

La resistencia al cambio es una reacción psicológica que influye en la conducta

humana, encaminada a impedir y desacreditar los cambios, debido a que son vistos

como una amenaza a la estabilidad y freno al desarrollo de los individuos.

2.5 COMO COMBARTIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El que los individuos cooperen y apoyen los cambios es algo difícil de lograr, y el

cambio no puede lograrse si antes no se construyen y se fomentan fuerzas de apoyo

que influyan de manera positiva, por tal motivo es indispensable tomar las medidas y

las acciones pertinentes para eliminar todo obstáculo que impida la aceptación e

implantación de cambios, es por ello que primero hay que darse a la tarea de

investigar las causas por las cuales surge la resistencia al cambio esto debido a que

los síntomas no pueden ser eliminados si las causas no se conocen. Una vez conocida

la causa se pueden implementar las estrategias que ayudaran a hacerle frente

previniendo, eliminando o en su defecto reduciendo las fuerzas restrictivas, motivo

por el cual es importante conocer las razones por las que surge la resistencia al

cambio y que a continuación se dan a conocer:

84
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

MIEDO A LO DESCONOCIDO: Una de las muchas razones por las que la

gente se resiste al cambio es el miedo a lo desconocido, la sospecha y la

desconfianza a todo aquello que puede suceder y que se desconoce, por tal

motivo ante tal misterio los individuos prefieren no arriesgarse a toparse con

sorpresas, independientemente de que sean buenas o malas, apegándose a lo

que ya les es conocido y que no les causa ninguna amenaza, como dice el

dicho “Mas vale malo por conocido que bueno por conocer”16. Otro aspecto

del miedo es el temor al fracaso que siente el individuo al sentirse intimidado

y no apto para aprender nuevas destrezas que se requieren ante los cambios,

esto los hace dudar de sus capacidades dejando su autoestima y seguridad por

los suelos, lo cual no sólo ocasiona una fuerza restrictiva sino que también

conlleva efectos negativos que repercuten en el empobrecimiento del

desarrollo personal.

HÁBITOS: Los hábitos constituyen una fuerza restrictiva que obstaculiza los

cambios, debido a que los individuos se arraigan a ellos porque no significan

un esfuerzo adicional, porque les aseguran una situación estable y porque

además las consecuencias ya son conocidas y no representan ninguna

sorpresa. No quieren pasar de un estado de comodidad a un estado de

incertidumbre, y mientras más se aferre el individuo a estos hábitos la

16
Audirac Camarena, Carlos Augusto. Et-al, “El ABC del Desarrollo Organizacional”, Edit. Trillas, México 1996, página 44

85
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

la resistencia al cambio será mayor.

FALTA DE INFORMACIÓN: La falta de una adecuada información acerca

de todo lo que representara un cambio, desde la implantación hasta sus

beneficios puede originar diversas causas para que la resistencia al cambio se

origine, por ejemplo: Es posible que las personas piensen que el cambio

repercutirá en forma negativa a su sistema de creencias, e incluso pensar en

que al implementarse los cambios ellos ya no serán necesarios o viceversa que

ellos realizan muy bien su trabajo que han podido dar buenos resultados y que

los cambios no son necesarios. La falta de información también puede generar

un ambiente de desconfianza con respecto a las consecuencias que los

cambios puedan atraer, los rumores llenan el vacío de la falta de anuncios

oficiales y muchas veces las personas no se comprometen porque no saben lo

que va a pasar.

MIEDO A PERDER LA SEGURIDAD: Dentro de este rubro se encuentra la

desconfianza y la amenaza que representa el cambio a los intereses

personales, es por esto que la implementación del cambio debe ser un asunto

abierto creando un ambiente participativo, en el cual se pueda persuadir a los

empleados de aventurarse a algo distinto. Para el ser humano existe una “gran

86
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

tendencia a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro”17, en el

cual no se topa con sorpresas ni amenazas a sus intereses.

NO HAY RAZONES PARA CAMBIAR: Si no se comunica la necesidad y

las razones que se tienen para la implementación de cambios y los beneficios

que se obtendrán de los mismo, los individuos que conforman la organización

no ven la importancia ni encuentran sentido a que se quiera hacer uso del

cambio y del progreso, de tal forma que estos puntos de vista generan

resistencia.

APEGO A LO ELABORADO POR EL INDIVIDUO MISMO: Los

individuos se ven amenazados cuando han forjado una determinada situación,

y piensan que esa situación se va a ver en peligro por los cambios, generando

para el individuo desprestigio y poca valoración del esfuerzo

contraponiéndose a lo que ellos habían estado haciendo y estaban

acostumbrados.

INEQUIDAD: El sentimiento de inequidad se presenta en las personas cuando

perciben que todos son objeto de los cambios pero que sólo algunos son los

que van a resultar beneficiados o cuando definitivamente no detectan para

17
Ibidem, página 46

87
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

ellos un beneficio, así mismo dentro de este rubro se contempla el miedo y la

preocupación del individuo por perder estatus y seguridad en el trabajo,

debido a que los cambios tanto sociales como económicos, políticos y

tecnológicos puede repercutir en la reestructuración organizacional; es decir,

en la modificación de los puestos y de la autoridad. Para que las personas se

comprometan con el cambio estas no pueden ser atropelladas por el proceso

como si no fueran importantes para la organización.

CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN: La cultura organizacional que se

fomenta en un grupo de individuos, es lo que le forja a una persona una

identidad ante la vida, por lo tanto al querer modificar algún aspecto en la

organización se está alterando su modus vivendi surgiendo la resistencia al

cambio, la cual irá en incremento entre más grande sea la alteración entre los

nuevos valores y actitudes.

PRESIÓN EJERCIDA POR OTRAS PERSONAS: Hay ocasiones en el que

las personas a las cuales los cambios no afectan directamente, funcionan como

fuerzas restrictivas al cambio, ya que a pesar de que los cambios no tienen

consecuencias en ellas, estas pueden resistirse activamente para proteger los

intereses de sus amigos y compañeros de trabajo dando a conocer aspectos

negativos del cambio.

88
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

ALTERACIÓN DE LAS RELACIONES GRUPALES: Hay ocasiones en la

que los cambios requieren de la contratación de nuevo personal, transferencia

o reacomodo del mismo, lo cual repercute en un desequilibrio en la relaciones

laborales; es decir, en la dinámica grupal, reflejándose el temor por ver

reducida su interacción social.

CONFLICTOS DE PERSONALIDAD: La forma en la que se quiera

implementar el cambio, la manera en la que se de la comunicación con los

empleados, e incluso la actitud del agente de cambio también podría originar

resistencia, esto dependiendo del grado de simpatía que provoque en los

individuos la persona que activara el cambio.

ELECCIÓN DE UN MOMENTO INOPORTUNO: Para poder comenzar un

cambio hay que buscar el momento oportuno, y para ello hay que llevar a

cabo una radiografía de la organización para saber la situación en la que se

encuentra, llevando a cabo un análisis para ver con que recursos se cuenta y

que tan flexible es la implementación del cambio en ese momento, debido a

que el establecimiento de un cambio en un momento inadecuado e insensible

puede generar inconformidades por parte de los individuos traduciéndose en

un obstáculo para el cambio.

89
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

FALTA DE RETRIBUCIONES: Existe una gran fuerza restrictiva que no

permite la realización de los cambios proveniente de la gente cuando no

perciben una mejoría, pero sobre todo cuando no obtienen ganancias

personales.

EXPERIMENTACIÓN DE FRACASOS DE CAMBIOS PASADOS: Si

algún individuo ha experimentado fracasos en la implementación de algún

cambio, sin duda externara un profundo desacuerdo y comunicara los aspectos

negativos y problemas que vivió o presenció, de tal forma que hasta podría

incurrir en la iniciación de una reacción en cadena al originar “una reacción

directa o indirecta en muchas más, incluso cientos o miles a causa del interés

mutuo que todas tienen en el asunto”18. Cabe mencionar que la edad, la

autoestima, los conocimientos y la educación que ha recibido cada persona,

son factores que hacen sentir al individuo no estar a la altura de la situación,

“…la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es

lo que mata el cambio, y no la resistencia en si misma”19, por lo que vale la

pena mencionar que las causas que hacen fracasar el cambio se pueden

resumir de la siguiente manera:

18
Davis, Keith. “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Undécima edición, Edit. McGraw-Hill, México, 2002, página 401
19
Franklin F., Enrique Benajamín. “Organización de Empresas”, 2da. Edición, Editorial McGraw-Hill, México, 2004, página 280

90
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

NO
QUERER

TALLER MAQUINARIA DE VÍA


NO PODER

NO CONOCER

MANIFESTACIONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La vida del ser humano consiste en una interacción continua con el medio en el que

se encuentra, y su conducta depende de las situaciones con las que se topa en dicho

medio, así como de los valores y la educación que adquiere desde su infancia. Con

frecuencia las situaciones desconocidas y complejas que le originan conflictos o que

influye para que el mismo los genere, lo atemorizan, originando en él un cúmulo de

sentimientos y reacciones, que hacen ver que la conducta humana es muy

complicada, es por ello que se dice que son dos los aspectos que se deben considerar

para que la investigación previa a las modificaciones a implementar sea útil a

nuestros propósitos, estos aspectos son las causas con sus respectivas consecuencias,

esto debido a que un cambio siempre genera diversas reacciones, las cuales por lo

regular son negativas generando conflictos que tiene como consecuencia la formación

de fuerzas contra el cambio imposibilitando el progreso y la sobrevivencia de la

91
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

organización en el mercado. Si las manifestaciones por las que surgen las fuerzas

restrictivas se detectan a tiempo se logrará emplear el modelo de Cambio

Organizacional que mejor se adecue así como las estrategias que más convengan para

convertir esas fuerzas negativas en positivas, por tal motivo a continuación se

mencionan las manifestaciones más comunes a la resistencia al cambio, de acuerdo a

los estudios y experiencias de diversos autores:

Externación de sentimientos de enojo y tristeza

El llevar a cabo acciones desfavorables al cambio como el ausentismo y el

sabotaje

Realización lenta o errónea del trabajo, es decir hacer el trabajo sólo para salir del

paso, lo que entorpece el proceso

Mostrar apatía

Suscitar discusiones

Cuestionar la implantación del cambio, externando las dudas sobre el mismo

Abstenerse de cooperar

Convertir el proyecto de cambio en la causa de todos los problemas que se

susciten y del mal funcionamiento de la organización

Convertir el proyecto de cambio en objeto de burla y ridículos

Coadyuvar a generar un entorno laboral hostil a partir del esparcimiento de

rumores con fines negativos

92
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hacer hincapié en lo bien que parecía funcionar la organización en el pasado

Pedir que el proyecto de cambio pase por diversos comités con la finalidad de

llevar a cabo un profundo análisis de las repercusiones que pueda tener el mismo

Evocar las dificultades, deficiencias y conflictos del proceso del cambio

Postergar las decisiones necesarias para la implementación del cambio y externar

comentarios como “lo voy a pensar”, “yo te aviso”, entre otras.

Poner pretextos para retrasar la implementación de las modificaciones.

Desacreditar a los autores de la idea del cambio disminuyendo la credibilidad de

los mismos.

COMO COMBATIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Si lo que se pretende es preparar a una organización para el cambio con el objetivo de

lograr la efectividad y la salud organizacional, es indudable que se tendrá que

modificar e incluso romper con el esquema tradicional que la gente había estado

llevando a cabo durante un determinado tiempo, por lo que será de vital importancia

el hacer uso de diversas estrategias para hacer frente y superar las resistencias al

cambio que puedan presentarse. Debido a esta imperiosa necesidad, en el presente

trabajo de tesis se hace mención de las estrategias que pueden ser implementadas

como una fuerza de apoyo para disminuir las resistencias al cambio, entre las cuales

destacan las siguientes:

93
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

“El sentir de las personas acerca del cambio es el factor

que determina su respuesta a el”20, y este sentir puede ser manipulado a través de

la influencia de otros individuos, esto es en base al hecho de que los trabajadores

son miembros de un grupo y de que este grupo influye en las actitudes del mismo.

La influencia que genera un grupo es una buena opción para reducir la resistencia

al cambio siempre y cuando dicha influencia sea encaminada en forma positiva

para alentar el cambio. El propósito es que el grupo funja como un auxiliar en el

proceso para que a través del vínculo que poseen con los demás individuos

comuniquen los beneficios, concientizen, ejerzan presión y convenzan a sus

compañeros de que el cambio es la mejor opción y hay que apoyarlo.

El liderazgo es la clave principal para que un equipo funcione, por

lo que podemos decir que el líder desempeña un papel decisivo en toda

organización, ya que es él quien se encarga de generar un buen ambiente laboral

para apoyar e iniciar la implantación de los cambios, promoviendo la

participación haciendo a un lado la apatía generando comportamientos adecuados

para el apoyo del cambio, así mismo estimula el aprendizaje y prepara a los

individuos para hacer frente a futuros retos modificándole a los trabajadores su

esquema tradicional de hacer las cosas, creando un ambiente de reconocimiento

20
Ibidem, página 397

94
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

al buen desempeño. Un buen líder siempre predicará con el ejemplo guiara a sus

compañeros y creara un espíritu de competencia sano, lo que acarreara como

consecuencia que los miembros del equipo tengan un fuerte sentido de lealtad y

satisfacción.

Es precisamente el líder el que se encarga de

comunicar a los trabajadores la visión; es decir, aquello que se pretende alcanzar a

largo plazo a partir de la activación de cambios, de tal forma que los individuos se

sientan parte de algo importante que a su vez genere en ellos entusiasmos por la

posibilidad de un futuro mejor y compromiso quitando la indiferencia y los

aspectos negativos, sintiéndose a la expectativa de progreso y desarrollo personal.

La preparación para el cambio es la

estimulación que consiste en fomentar el interés y despertar la preocupación por

prepararse y apoyar el cambio mediante la concientización de la necesidad de un

cambio, lo cual puede lograrse si se comparte la información de la situación actual

de la organización y si se presentan razones convincentes para que por si mismos

los individuos se percaten de la necesidad de mejoras o cambios, ya que “es más

probable que se acepte el cambio si las personas afectadas reconocen la necesidad

del cambio antes de que ocurra”21. La respuesta ante el cambio tiende a ser

21
Schermerhorn,John, “Comportamiento Organizacional”, Edit. Limusa, México, 2004, página 414

95
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

favorable en medida en que se incremente la autoestima de los integrantes de la

organización, y esto puede lograrse a partir del reconocimiento. Es importante

mencionar que la resistencia al cambio disminuye a medida en que los empleados

tienen menos razones para ella.

Este rubro consiste en

identificar todos aquellos obstáculos que no permiten llevar a cabo los cambios,

pero principalmente se concentra en comprender las actitudes y las reacciones que

tienen los individuos hacia el cambio para atacar los puntos negativos e invitarlos

a participar, a comprometerse y a obtener ganancias del mismo, esto a través de la

función de los administradores para justificar el cambio y desacreditar el miedo,

reduciendo la incertidumbre y la inseguridad.

Puede disminuirse la resistencia al cambio

si se proporcionan a los trabajadores protección, capacitación, conocimientos y

recompensas con la finalidad de hacerlos sentir que son importantes para la

organización, lo cual también se puede ver reflejado en el reconocimiento que se

les da a las personas por un buen desempeño, haciéndolos sentir seguros de lo que

tienen, asegurándoles que lo que ya tienen ganado no se perderá con la

implementación de los cambios, sino que al contrario ganaran más puesto que se

verán beneficiados. De esta forma el sentir de los individuos será de entusiasmo,

compromiso y apoyo.

96
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Entender las percepciones que los

empleados tienen acerca de los cambios es importante debido a que sólo así se

pueden contrarrestar las fuerzas opositoras al cambio a través de la garantía de

protección que se les brinde con respecto a sus intereses, asegurándoles que todo

se llevara a cabo de manera justa y equitativa. Otro aspecto que se encuentra

dentro de este rubro es la libertad que se le otorgue a los individuos para

comunicar sus sugerencias, insatisfacciones, dudas y quejas, lo que ayudara a que

no se sientan amenazados por el cambio.

La participación es una condición favorable que

evidentemente rechaza todo tipo de fuerza opositora al cambio, la participación

puede alentarse a través del dar a conocer la necesidad y los beneficios del

cambio y considerando a las personas como parte del proceso de cambio

conociendo sus creencias y valores. La participación de los empleados comprende

el intercambio de ideas y la contribución de consejos y sugerencia para promover

el interés y el compromiso logrando con ello un cambio efectivo, debido a que es

difícil que una persona se resista a algo en el cual ha participado activamente. Así

pues es conveniente involucrar principalmente a esas personas que se oponen al

cambio a participar en el proceso y toma de decisiones.

La facilitación consiste en proporcionar los medios y apoyos

indispensables para la implementación del cambio, por ejemplo: La capacitación y

97
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

el adiestramiento para ayudar a los empleados a adquirir las habilidades que se

requieren para la ejecución de nuevos procesos, manejo de nueva tecnología, etc..

Esta estrategia tiene la finalidad de evitar pretextos y temores con respecto a las

innovaciones, así mismo la facilitación también implica el brindar una ayuda

emocional antes, durante y después de la experimentación del proceso de cambio,

escuchando los reclamos y problemas con el afán de darles solución y evitar

limitaciones, dificultades y frustraciones.

La negociación consiste en ofrecer incentivos y dialogar con

argumentos racionales con las personas que más se resisten al cambio con la

finalidad de llegar a acuerdos en los que se asegure que no se opondrán ni

obstaculizaran el proceso.

: Es una sutil influencia sobre los individuos para que el

cambio ocurra, aunque en ocasiones resulta ser la compra de los individuos pero

principalmente de los líderes para obtener mayor influencia y apoyo. Una acción

válida dentro de esta estrategia es el distorsionar los hechos para que el cambio

parezca ser más atractivo, cabe mencionar que en ocasiones resulta ser una forma

sencilla de evitar oposición; sin embargo en un futuro puede generar conflictos.

Esta opción puede ser algo riesgosa debido a que la autoridad hace

uso de su posición para lograr el cambio a partir del uso de la fuerza de autoridad,

98
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

empleando en cierta forma amenazas y presiones contra los individuos cuyo nivel

de resistencia es alta. Esta opción suele ser empleada cuando la rapidez de apoyo

en respuesta al cambio es fundamental.

La comunicación es una estrategia muy efectiva para reducir

la resistencia al cambio, ya que a partir de una buena comunicación se puede tener

conocimiento de lo que las personas piensan, acerca de sus expresiones de

resistencia y empatía, temores e insatisfacciones acerca del cambio, para aplicar

las medidas correctivas necesarias. Por otro lado la comunicación de dichos

cambios debe quedar en manos de personas respetables y de alto grado de

credibilidad que inspire confianza para fungir como una estrategia para prevenir

aspectos negativos que entorpezcan los cambios, mediante la divulgación de la

información necesaria para que la gente comprenda las razones por las cuales se

requiere la implantación de cambios, sus procesos y los beneficios que se

obtendrán con el mismo, es recomendable que todo aquella información que se

brinde debe ser realista, clara, precisa y oportuna, ya que si las personas conocen

lo suficiente se verán motivadas y capaces de realizar el cambio. La forma en la

que se lleve a cabo la comunicación no debe ser impositiva o agresiva, sino al

contrario, esta debe ser carismática. Es necesario que se lleven a cabo reuniones

para responder a las preguntas acerca de las inquietudes y temores de la gente y a

su vez analizando la forma en la que se efectuaría el cambio, proyectando una

99
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

visión que resulte ser deseable para lograr apoyo y cooperación, inspirando

confianza y mostrando apertura para la revisión de alternativas y sugerencias,

además una eficiente aplicación del proceso comunicativo evitara que surjan

rumores y esparzan sus efectos negativos en perjuicio del cambio y del progreso.

El agente de cambio es aquella persona que puede ser

perteneciente o ajena a la organización y que se encargan de coordinar, estimular,

facilitar y accionar el cambio determinando los caminos que sean factibles de

seguir para la realización de las modificaciones y el logro de la competitividad y

salud organizacional, así como del diagnóstico de situaciones y comportamientos

sugiriendo soluciones y lidereando a las personas. El provecho que se puede

obtener del consultor externo es que son más objetivos debido a que no se

encuentran encajonados a la rutina y a las políticas de la organización, además de

que poseen una amplia gama de diversas experiencias que conjuntadas con el

conocimientos de un coordinador perteneciente a la organización se logran los

mejores resultados.

2.6 NECESIDAD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La necesidad del Cambio Organizacional radica principalmente en que coadyuva en

la creación de una ventaja competitiva para lograr la permanencia en el mercado de la

100
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

organización y poder seguir operando con efectividad en un futuro destacando lo

siguiente:

Maneja los cambios y asegura el logro de los mismos

Incrementa la productividad

Genera progreso y calidad en el trabajo

Reduce los factores negativos

Ayuda a llevar a cabo las actividades en forma eficaz

Provee a la organización de las herramientas necesarias para llevara acabo

relaciones interpersonales de forma efectiva

Ayuda a cambiar las actitudes, los valores y las creencias para una mejor

adaptación a los retos del mercado y de un entorno sumamente cambiante

Genera una mayor satisfacción en el trabajo

Promueve la solución eficiente de los conflictos

Induce una mayor disposición al cambio

Mejora el trabajo en equipo

2.7 IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio Organizacional resulta importante porque ayuda a las organizaciones a

sobrevivir en un mundo globalizado y constantemente cambiante proporcionándole

101
CAPÍTULO 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

las herramientas necesarias para adaptarse y seguir siendo competitiva logrando sus

objetivos, una mayor utilidad, mayor productividad y la salud organizacional

lográndolo a través de la interacción y el establecimiento de una comunicación entre

toda la organización, así como también cabe mencionar el hecho de que su aplicación

conlleva al progreso y este a su vez repercute en un adecuado funcionamiento que

ayuda no sólo al Desarrollo Organizacional, sino al desarrollo del desempeño tanto

laboral como personal de los individuos propiciándoles seguridad, estabilidad y

armonía.

Cabe mencionar que la optimización de las tareas puede lograrse gracias al Cambio

Organizacional creando compromiso y lealtad ante la organización y ante los

miembros de la organización abarcando la capacitación, la motivación y el

entendimiento de las actitudes, generando una cultura de trabajo en equipo, para la

solución de problemas y el aprovechamiento de las oportunidades que se generen por

la situación cambiante del entorno.

102
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1 ORÍGENES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

No cabe duda que desde la aparición del hombre las relaciones humanas han existido

para hacer frente ya sea en forma individual o en grupo a las cambiantes y diversas

situaciones que se le presentan, pero para poder brindar un alto rendimiento y tener

óptimos resultados en la interacción interpersonal e intrapersonal, que permitan

alcanzar el éxito, es necesario que cada individuo cuente con un buen nivel de

bienestar emocional, debido a que el control y el encauzamiento positivo de las

emociones juegan un papel importante, esto debido a que no basta con tener altas

condiciones intelectuales para garantizar el éxito, por lo que el coeficiente intelectual

y la inteligencia académica son sólo consideradas como un factor que en combinación

con el control emocional generan resultados de calidad, pero ¿qué hace la inteligencia

emocional a nivel individual?. La persona mejor preparada y con un coeficiente

intelectual alto puede no tener mucho éxito ante los retos de la vida, debido a que no

sabe manejar sus emociones; es decir, que tiene un nivel de inteligencia emocional

bajo, por lo cual se deja llevar por las desenfrenadas e incontrolables emociones,

cayendo en la impulsividad y deprimiéndose por las frustraciones y fracasos, mientras

que una personas con alto nivel de inteligencia emocional cuenta con la motivación y

las habilidades para hacer frente a las decepciones y fracasos, para controlar los

impulsos, para pensar antes de actuar sin dejarse llevar por las emociones, para

relacionarse con otras personas, así como también para manejar el estrés

encaminándolo en forma positiva para hacer frente a los cambios del entorno en

103
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

forma eficaz, logrando un alto grado de desarrollo personal y laboral, forjando

individuos exitosos, competitivos y sanos emocionalmente que vivan una vida más

plena y feliz.

Actualmente a las organizaciones no les basta con emplear el coeficiente intelectual

y la preparación académica de las personas. Las organizaciones están conscientes de

que requieren usar el 100% de los individuos y no sólo una parte de ellos, y es

precisamente la inteligencia emocional, la que brinda la posibilidad de utilizar al

individuo por completo al referirse y hacer énfasis en la capacidad humana de

entender y sentir las emociones de uno mismo y de los demás dirigiéndolas y

equilibrándolas para alcanzar un buen ambiente laboral, la satisfacción de los mismos

y la efectividad organizacional. La inteligencia emocional colabora a desarrollar,

explicar, predecir y controlar el comportamiento humano a nivel individual, grupal e

institucional; pero, ¿qué es y que comprende la inteligencia emocional?, ¿cuál es su

utilidad? y ¿cómo surge?

La inteligencia emocional es un tema que actualmente ha despertado mayor interés

para su investigación y profundización; sin embargo, no es algo que surgiera de la

noche a la mañana, ya que de una u otra manera la inteligencia emocional ha estado

presente a lo largo de la historia (Anexo 12) y ha ido tomando la forma de lo que hoy

en día representa, por consiguiente a continuación se presenta una perspectiva

histórica de las primeras etapas y evolución subsiguiente de las situaciones en las que

104
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

se dio el estudio de las personas en el trabajo, cuya perspectiva mejora la

comprensión de la importancia y función de la inteligencia emocional.

Con la revolución industrial se dieron diversos conocimientos enfocados a mejorar el

potencial industrial generando mayor productividad, lo cual le proporcionó a los

trabajadores mayor satisfacción laboral al recibir mejores salarios, mejorando el

potencial de los mismos y dando la pauta para que en ese mismo ambiente Robert

Owen quién en ese momento era propietario de una fábrica resalto la importancia de

tomar en cuenta las necesidades humanas y no sólo la preocupación por producir más.

Robert Owen predicó con el ejemplo al no contratar menores de edad y al mejorar las

condiciones de trabajo, a partir de que de estos hechos, lo que se buscaba era la

satisfacción de los trabajadores, por lo que esto puede ser considerado como el

principio de las investigaciones que dieron origen al surgimiento de la inteligencia

emocional.

En 1835 Andrew Ure en su obra The Philosophy of Manufactures consideró al factor

humano como parte integral de una organización al que se le debe brindar un

ambiente adecuado y seguro para el desempeño de su trabajo. En ese tiempo las ideas

tanto de Owen como de Ure carecieron de importancia; sin embargo, con el paso del

tiempo fueron recobrando fuerza. Posteriormente en E.U. la importancia del factor

humano en el trabajo recobro interés a través de Frederick W. Taylor, cuyas ideas

coadyuvaron para sembrar la semilla del estudio del comportamiento humano en las

105
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

organizaciones. Con Taylor se cayó en cuenta de la importancia que tiene el factor

humano debido a que si ellos están bien el nivel de la productividad se incrementa.

Un precursor de la inteligencia emocional se remonta al año de 1920 donde el

psicólogo Edward Thorndike la definió como “la habilidad para comprender y dirigir

a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las

relaciones humanas”1, lo que se acerco un poco más al hecho de lo que la inteligencia

emocional es hoy en día.

De 1920 a 1930 se llevaron a cabo diversas investigaciones acerca de la conducta

humana en la Western Electric Company, en su planta de Hawthorne en E.U., dichas

investigaciones estuvieron a cargo de Elton Mayo y de F. J. Roethlisberger quienes

demostraron que para lograr el progreso en una organización, es indispensable tomar

muy en cuenta las necesidades emocionales y los problemas del ser humano, más

tarde, estas investigaciones estimularían el movimiento de las relaciones humanas que

posteriormente se conocerían como Comportamiento Organizacional.

Los resultados arrojados por los estudios hechos en la planta de Hawthorne fueron de
gran magnitud debido a que se concluyeron tres cosas, la primera fue que los
sentimientos favorables de los grupos estudiados se debió a que las personas se

1
www.gestiopolis.com

106
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

sintieron importantes al ver que los administrativos se preocupaban por ellos debido a

que mostraban interés por sus problemas y por las condiciones de su lugar de trabajo,

segundo, que “cuando las personas son observadas o piensan que alguien se preocupa

por ellas, actúan de manera diferente”2, y tercero que los empleados se desempeñan

mejor cuando se sienten parte de algo, lo que incrementa su ánimo y sus ganas de

trabajar, haciendo que produzcan más, lo cual se ve firmemente fundamentado en los

resultados que se obtuvieron de los experimentos que se hicieron con la iluminación,

ya que independientemente de que se aumentara o diminuyera la luz los obreros

mantenían e incluso superaban su producción normal.

Cabe mencionar que los estudios de Hawthorne dieron la pauta para el origen del

enfoque conductista, la cual centra su atención en la satisfacción de las necesidades

de los trabajadores con el objetivo de incrementar la productividad, buscando nuevas

formas que ayudaran a manejar a los trabajadores.

Por otra parte Mary Parker Follett, consultora administrativa que reconoció que se

podía visualizar a las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de

individuos y grupo, y cuyas ideas humanistas influyeron en la forma de ver la

motivación y el liderazgo, observó una combinación compleja de actitudes,

necesidades y creencias en los trabajadores, por lo que dedujo que era importante que

los administrativos impulsaran la cooperación y la motivación para elevar el

rendimiento y mejorar el entorno laboral.

2
Davis, Keith. “Comportamiento Humano en el Trabajo”, 11va. Edición, Edit. McGraw Hill, México, 2003, página 398

107
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Durante los años de 1940 y 1950 se impulsaron diversos proyectos sobre liderazgo,

motivación y equipos de trabajo en diversas instituciones estadounidenses con fines

de investigación. Estos proyectos pronto serían del conocimiento de la comunidad

universitaria fomentando aún más el interés por el factor humano en el cual se

buscaría lograr un equilibrio entre el factor humano y el trabajo, tomando en

consideración los valores y las actitudes que forman al ser humano.

En 1960 Douglas McGregor consultor administrativo trata de explicar la naturaleza

humana en el trabajo, la cual dio a conocer a través de dos teorías (Anexo 13), la

primera de ellas es la teoría “X”, esta teoría consiste en una serie de ideas negativas

acerca de las capacidades de los trabajadores, también menciona que a la gente le

disgusta el trabajo y que es floja por naturaleza por lo tanto evita todo tipo de

responsabilidad, mientras que la teoría “Y” habla del aspecto positivo de la relación

laboral de los individuos, esta teoría menciona que la gente acepta responsabilidades,

que tiene la capacidad de innovación y autocontrol, que los hace ver al trabajo como

algo natural. A través de estas teorías McGregor trata de explicar la naturaleza

humana; pero, fue la teoría “X” la que en un estudio que se realizó en los Estados

Unidos demostró que los trabajadores desean buenas condiciones laborales que les

facilite el desempeño de un buen trabajo con el fin de incrementar la productividad.

Otro antecedente de la inteligencia emocional se encuentra en la escuela de las

relaciones humanas que como su nombre lo indica considera principalmente el lado

108
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

humano de las organizaciones poniendo énfasis en el liderazgo, en la dinámica de

grupos y en la toma de decisiones. Kurt Lewin realizó experimentos para demostrar

que la participación en la toma de decisiones mejora las relaciones entre

administrativos y trabajadores eliminando todas aquellas barreras que se pudieran

presentar. Después Lester Coch y John R. P. French se dieron cuenta de que los

empleados tienen mayor disposición para aprender cosas nuevas si estas son

discutidas con ellos originando una mayor conciencia de la importancia y las

repercusiones positivas que tienen los grupos de trabajo.

Hebert Simon y James March, ambos estadounidenses e investigadores en ciencias

del comportamiento con una fuerte especialización en la toma de decisiones,

partieron de que el ser humano tiene una racionalidad limitada y que por lo tanto al

tener que tomar una decisión no analiza todas las opciones disponibles, sino sólo unas

cuantas alternativas, y debido a ello las personas son conformistas ya que suelen

aceptar lo primero que les parece satisfactorio.

Posteriormente la teoría de los sistemas analiza a la organización como un sistema;

es decir, como un conjunto de elementos que forman un todo, que se interrelacionan y

que interactúan entre si y con el medio que los rodea, para dar solución a los

problemas de competitividad y demás problemas del entorno cambiante. La teoría de

las contingencias presenta un análisis entre la estructura organizacional y su entorno,

dando a conocer una mayor visión del comportamiento, esta teoría postula la

necesidad de ajustase al entorno y a las diversas contingencias que surgen con el

109
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

fin de lograr el éxito organizacional puntualizando al liderazgo y a los grupos como

elementos indispensables.

Un antecedente más reciente la inteligencia emocional (1983) lo constituye la teoría

del Dr. Howard Gardner de la universidad de Harvard, denominada Teoría de las

Inteligencias Múltiples , en la cual se plantea que las personas no solo cuentan con un

coeficiente intelectual, sino que también poseen con otros siete tipos de inteligencia

que las hacen hábiles para relacionarse con su entorno, esas inteligencias son:

Inteligencia lingüística, inteligencia lógica, inteligencia musical, inteligencia visual-

espacial, inteligencia kinestésica, inteligencia interpersonal e inteligencia

intrapersonal.

En 1990 el Dr. Peter Salovery de la universidad de Yale y el Dr. John Mayer de la

universidad de New Hampshire, ambos psicólogos norteamericanos acuñaron el

término de inteligencia emocional a la capacidad de sentir y entender los estados

emocionales en uno mismo y en los demás. Hoy en día son pocas las personas que

ignoran el tema debido al trabajo que realizó el investigador y periodista del New

York Times, Daniel Goleman que al ocuparse de la relación de los problemas que se

presentan en la vida humana con la laboral centró la atención del mundo en la

inteligencia emocional con el firme propósito de interpretar la conducta humana en

beneficio individual y organizacional a través de su obra titulada La inteligencia

Emocional , la cual fue dada a conocer en el año de 1995 .

110
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Del lado de la psicología, los antecedentes de la inteligencia emocional en los años 50

se dieron a partir de los trabajos realizados acerca de la salud mental y el bienestar

psicológico por la psicóloga Marie Jahoda que dio a conocer un importante estudio

del bienestar psicológico mediante la comprensión de la personalidad, así mismo el

autor Reuven Bar – On inspirado y basándose en los estudios de Marie Jahoda

desarrollo los siguientes factores de personalidad para lograr el bienestar psicológico:

auto observación, relaciones interpersonales, responsabilidad social, flexibilidad,

independencia, resolución de problemas, asertividad, prueba de realidad, tolerancia al

estrés, actualización y felicidad, factores que brindan al ser humano una oportunidad

de enfocar en forma positiva sus emociones para actuar ante determinadas

situaciones y desafíos que se presentan en la vida, brindando una oportunidad para

vivir una vida sana, plena y feliz a nivel individual, institucional, familiar, pareja,

amigos y compañeros.

3.2 CONCEPTO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Uno de los objetivos de las organizaciones es el mantenerse vigentes en el mercado,

implementando estrategias e innovaciones que les permitan ser competitivas ante los

inusitados cambios producidos por factores tecnológicos, sociales, políticos y

económicos. Dentro de las estrategias que las organizaciones pueden emplear, se

encuentra el aprovechamiento del potencial humano a través de “técnicas que

faciliten el entrenamiento de la mente del individuo en la modificación de todo tipo

111
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

de actitudes negativas que afectan el desempeño de sus roles personal, familiar,

laboral y profesional”3, y es precisamente la inteligencia emocional, el medio que

permite a las organizaciones trabajar con eficacia al permitir un control de las

emociones, así como un autoconocimiento de los individuos que repercute en las

habilidades sociales, en el progreso y en la efectividad organizacional, por lo que

resulta ser una imperiosa necesidad conocer el concepto de la inteligencia emocional,

el cual se da a conocer a continuación:

Uno de los autores de inteligencia emocional más reconocido cuyas obras han llegado

a ser best-seller es Daniel Goleman, quién en uno de sus libros define a la inteligencia

emocional de la siguiente manera:

“Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los

demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los

demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy

distintas aunque complementarias a la inteligencia académica, la capacidad

exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual”4

El autor Daniel Goleman establece en su concepto que la inteligencia emocional es

hacer que las emociones trabajen para nosotros, mejorando las relaciones con los

3
L.A. y M.A. González López, Sandra Luz. Revista FESC, Divulgación Ciéntifica Multidisciplinaria, “Comportamiento Organizacional”, No. 13, Julio-Septiembre 2004,
México, página 13
4
Goleman, Daniel. “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, 2da reimpresión, Editorial Vergara, Madrid, 2000, página 385

112
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

demás y mejorando la capacidad de responder de manera apropiada a los cambios que

se presenten en el entorno, así mismo menciona que el coeficiente intelectual y la

preparación académica son distintas de la inteligencia emocional e insuficientes para

alcanzar el éxito y hacer frente a la reestructuraciones y cambios que se presenten ya

sea en la vida laboral o personal, debido a que de acuerdo con Goleman la

inteligencia emocional a diferencia de la inteligencia académica es la única que

ofrece al individuo la preparación que hace falta para aprovechar oportunidades y

hacer frente a las decepciones, derrotas, frustraciones y trastornos que se presentan en

la vida.

Mientras que Stephen P. Robbins conceptualiza más brevemente a la inteligencia

emocional como:

“Una disciplina que investiga el flujo que los individuos, grupos y estructura ejercen

sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y

mejorar la eficacia de ellas” 5

En el concepto de inteligencia que da el autor Stephen P. Robbins se resalta la

importancia que tiene el estudio de los valores, percepciones y actitudes del ser

humano dentro de la organización para poder obtener resultados de calidad, mantener

5
Robbins, Stephen. “Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones”, 3ra. Edición, Edit. Prentice Hall Hispanoamenricana, México, D.F.,
2000, página 4

113
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

la salud organizacional y para ser una organización competitiva e innovadora en el

mercado, pero para ello hay que saber manejar las emociones propias y reconocer las

emociones en los demás, lo que permite conocer lo que las personas necesitan

generando un mejor ambiente laboral y por ende la satisfacción de los individuos y el

mejoramiento de los resultados.

Por otro lado Keith Davis afirma que la inteligencia emocional es:

“El estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las

personas – individual y grupalmente – actúan en las organizaciones”6

Keith Davis dice que el estudio del comportamiento humano en el trabajo coadyuva a

lograr las metas y objetivos de la organización, debido a que la inteligencia

emocional es el orientar las emociones hacia lo que se quiere lograr, contando con la

capacidad de automotivación, iniciativa y creatividad. La inteligencia emocional

ayuda a identificar las formas en la que los individuos pueden desarrollarse y

desempeñarse de la mejor manera posible, así mismo se pueden mejorar las

relaciones entre las personas debido a que el reconocer los sentimientos en si mismos

y en otros se pueden mejorar los resultados en forma individual o en grupo.

6
Davis, Keith. “Comportamiento Humano en el Trabajo”, 11va. Edición, Editorial McGraw Hill, México, 2003, página 4

114
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La L.A. y M.A. Sandra Luz González López de la UNAM establece que la

inteligencia emocional es:

“La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de

motivarnos y manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras

relaciones”7

En el concepto anterior se dice que la inteligencia emocional es la capacidad de

entender predecir y controlar las emociones negativas y positivas tanto de uno mismo

como las de los demás, para una mejor comprensión y administración de los

individuos en el trabajo, de tal forma que se da a entender que la inteligencia

emocional es el ingrediente principal que determina el éxito o el fracaso de cada

individuo y por lo tanto de cada organización también, esto debido a que una persona

con alto nivel emocional tienen la habilidad para manejar el estrés, mejorar sus

relaciones interpersonales, solucionar problemas, mantener la confianza en si misma,

controlar sus impulsos, poseer la capacidad de serenarse, evitar la irritabilidad, etc.,

en otras palabras logra un bienestar emocional que le permite tener una vida exitosa y

feliz.

7
L. A. y M. A. González López, Sandra Luz. Revista FES Divulgación Científica Multidisciplinaria, “Inteligencia Emocional”, Número 18, Octubre-Diciembre 2005,
México, página 13

115
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Así de lo antes establecido se desprende el siguiente concepto de inteligencia

emocional:

Es la capacidad de interpretar la conducta humana, ya sea en forma individual o en

grupo, así como de regular, comprender y manejar las emociones y estados de ánimo

para dirigirlos positivamente desplazando la negatividad, mejorando las interacciones

humanas, persistiendo ante frustraciones y controlando los impulsos con el fin de

mejorar el desempeño balanceando el trabajo, el hogar y la vida recreacional.

3.3 ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Aventurarse en el estudio de un tema que se ha vuelto cada vez más relevante en el

desarrollo de nuestra vida como lo es la inteligencia emocional es de gran utilidad

para que el individuo y la organización puedan lograr todo lo que se propongan; sin

embargo, también resulta algo complejo porque no se trata de entender o estudiar un

solo factor, ya que es precisamente la interacción de diversas fuerzas lo que influye

en los resultados que obtengan tanto la organización como el individuo de todo

aquello que emprendan (Anexo 14). Conocer sólo un aspecto o en otras palabras el

tener una gota de todo el mar, no es el único requerimiento para comprender y

emplear eficazmente todo lo que implica la inteligencia emocional, el análisis de los

elementos, de todos y cada uno de ellos es lo que enriquece e implica un mayor

116
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

conocimiento y por lo tanto un mayor acercamiento a los beneficios que proporciona

este tema. Algunos autores concuerdan en que los elementos que se consideran

esenciales en la inteligencia emocional y cuyo entendimiento mejora la competencia

individual y organizacional son los siguientes:

INFLUENCIA AMBIENTAL: Una organización siempre se va a ver inmersa en

un entorno interno y en uno externo, este último también comprende al gobierno,

familias e incluso otras organizaciones. La organización tendrá que formar parte

e interactuar con estos entornos si quiere sobrevivir y alcanzar el éxito, así mismo

tendrá que satisfacer las exigencias de la sociedad que se presentan con los

cambios que ocurren día tras día, ya sea debido a la reestructuración política,

modificaciones en la economía, fuerza laboral, aspectos sociales, legales, fusiones

de empresas, cultura, innovaciones tecnológicas, etc., todas producto del ritmo

acelerado de la globalización que afectan las condiciones de trabajo y por lo

consiguiente a los individuos que conforman a la organización, lo cual puede

generar situaciones complejas y caóticas si las organizaciones no se encuentran

preparadas para avanzar al ritmo de un mundo globalizado, porque no hay

organización ni mucho menos poder humano que pueda escapar a la influencia

ambiental; es decir, del entorno que rodea a la organización. En resumen existe

una estrecha relación entre la influencia ambiental y el comportamiento

organizacional.

117
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La efectividad de la organización se verá determinada por “la capacidad de

anticipar, administrar y responder a los cambios en el ambiente”8, mediante la

toma de decisiones, el grado de innovación, capacidad de comunicación,

capacidad de liderazgo, coordinación, tipo de relación con los empleados,

capacidad de detectar errores y solucionar problemas, etc..

TECNOLOGÍA: La tecnología se traduce en progreso que aporta comodidades y

diversos beneficios. A través de la tecnología se puede aportar un mejor nivel de

vida a la sociedad y se pueden lograr grandes cosas, e incluso producir más con

mayor calidad y en menor tiempo, algo que no se puede obtener fácilmente

trabajando sólo con las manos. La tecnología está avanzando a pasos agigantados

y esto puede acongojar a los individuos, en el sentido de que la tecnología siempre

va acompañada de la necesidad de capacitación, adiestramiento y actualización,

necesidades que el individuo debe afrontar para deshacerse de las barreras que le

impidan realizar bien su trabajo, ya que indudablemente la tecnología siempre

requiere de conocimientos nuevos.

PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN: Los procesos organizacionales son

todas aquellas actividades que la organización debe llevar a cabo para alcanzar un

buen funcionamiento, y para que esto se lleve a cabo cada persona debe de

8
Hellriegel Slocum, Woodman. “Comportamiento Organizacional”, 8va. Edición, Editorial Thomson, México, 1999, página 26

118
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

comprender las actividades que se le encomiendan y de las cuales son

responsables. Algunos de los procesos que se pueden mencionar y que

“contribuyen a que el rendimiento de la organización gane eficiencia son:

comunicación, toma de decisiones, socialización y desarrollo profesional”9

a) Comunicación: El éxito de la organización recae en el proceso de

comunicación, el cual básicamente consiste en la transmisión, recepción y

retroalimentación de la información. “La comunicación debe ser clara, precisa,

veraz y oportuna”10, ya que es la información la que permite el logro de los

objetivos mediante la cooperación entre equipos, cooperación y

concientización de los individuos. Este proceso parece sencillo pero si su

aplicación no se lleva correctamente no faltaran las desavenencias que

conllevan al fracaso.

b) Toma de decisiones: La toma de decisiones es la actividad principal de un

administrador, y también es algo que todos llevamos a cabo diariamente en

forma empírica. La toma de decisiones en una organización representa una

enorme responsabilidad porque las decisiones que se tomen afectara a la

organización y a la vida y bienestar de los individuos que la conforman.

9
Gibson, James L. “Las Organizaciones, Comportamiento, Estructura y Proceso”, 8va. Edición, Editorial McGraw Hill, Colombia 1996, página 18
10
Apuntes de la L.A. y M.A. Sandra Luz González López, de la asignatura de “Comunicaciones”, FES Cuautitlán - UNAM, 2003

119
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Para una adecuada toma de decisiones hay que determinar adecuadamente los

objetivos e identificar los medios útiles y adecuados para obtenerlos.

c) Socialización: El ser humano por naturaleza suele interactuar con otros para

satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetivos, lo mismo sucede en la

organización, cuando se forman grupos para trabajar juntos y lograr las

expectativas organizacionales facilitando a través de estas interacciones la

transmisión de la información, la realización de actividades y la asimilación de

la cultura organizacional permitiéndoles sentir confianza y plena libertad para

la aportación de ideas creativas e innovadoras. Esta interacción social puede

ser formal e informal dependiendo la situación, el primero se integra para

alcanzar los fines de la organización y está formado por personas cuyo perfil y

habilidades coadyuvan al logro de las metas, mientras que el segundo se forma

con una variedad de personas ya que se crea con fines recreativos y de

convivencia.

d) Desarrollo Profesional: Este rubro se encamina hacia el crecimiento de las

personas en el ámbito laboral ayudando en el rendimiento personal y por

consecuencia también en la organizacional fomentando una actitud positiva en

el sentido de que si las personas no abren su mente y se concientizan no podrán

aprender cosas nuevas, su actitud no será la adecuada e impondrán barreras

120
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

que obstaculicen los cambios por lo tanto la empresa no podrá cambiar y los

cambios en el entorno la orillaran al fracaso.

ESTRUCTURA: La estructura organizacional marca el rumbo a seguir al

designar las funciones y relaciones que son necesarias para ejecutar todas las

actividades de la organización, de tal manera que se obtengan las metas y

objetivos de la misma, por lo mismo tiene una gran influencia sobre el

comportamiento de individuos y grupos. Las actividades que son designadas

por la estructura suelen requerir talentos, habilidades en el manejo de

tecnología y en otras ocasiones conocimientos nuevos e incluso la necesidad

de interactuar con otras personas se hace notable. Las actividades pueden

funcionar como estímulos en el comportamiento de las personas satisfaciendo

al individuo, logrando la autorrealización y un sobresaliente desempeño

personal y laboral al considerar las tareas desafiantes, sin embargo también

pueden tener repercusiones negativas como depresiones, estrés, ansiedad y

frustraciones al no poder llevar a feliz término y con eficiencia las tareas que

les corresponden.

No pueden faltar las actividades cuyo desempeño requiera que se trabaje en

combinación con otras personas, estas relaciones pueden llegar a darse con

personal perteneciente a diversos niveles jerárquicos repercutiendo en el

comportamiento de los individuos, provocando diversas reacciones entre las

121
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

cuales se pueden mencionar conflictos de cooperación, toma de decisiones,

negociaciones, sentimientos de resentimiento, odio, compromiso,

cooperación, satisfacción, estrés, disposición, competencia, disgusto, ira,

violencia, creatividad, repulsión, motivación, etc..

INDIVIDUOS: El comportamiento de las personas es algo difícil de entender

debido a que cada individuo tiene un comportamiento único y sobre todo

porque varía según la situación y se ve afectado por diversos factores,

experiencias e influencia de otras personas.

Las personas son “seres vivos pensantes y con sentimientos, que trabajan en

la organización para lograr sus objetivos”11 , y es precisamente la inteligencia

emocional la que determina en ellos la capacidad que tienen para poder

desarrollar y aprender nuevas habilidades que les sean útiles para alcanzar

esos objetivos. Las personas representan el factor más importante de la

organización ya que son ellas las que la mantienen viva, las que la mantienen

vigente en el mercado logrando los mejores resultados para satisfacer las

necesidades de la sociedad. También representan para la organización

capacidad intelectual que le proporcionan una ventaja competitiva, sin ellos

nada funcionaria y ni siquiera las innovaciones tecnológicas serían de utilidad.

11
Davis, Keith. “Comportamiento Humano en el Trabajo”, 11va. Edición, Edit. McGraw Hill, México, 2003, página 116

122
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Solamente el ser humano es capaz de encaminar sus esfuerzos para lograr

grandes cosas, pero para ello, es indispensable que en primera instancia se

sientan bien con ellos mismos para lograr un equilibrio en sus vidas que les

permita hacer las cosas en forma excelente. El comportamiento de las

personas en el trabajo se ve influido tanto por factores internos como por

factores externos, motivo por el cual hay que mantener un adecuado ambiente

laboral. Dentro de los factores internos se pueden considerar la motivación, el

aprendizaje, la percepción, la satisfacción en el trabajo y la personalidad,

mientras que dentro de los factores externos encontramos las políticas de la

empresa, la estructura de la misma, así como también aspectos del área

familiar y social.

GRUPOS: Los grupos no son más que relaciones e influencias

interpersonales, es decir, interacciones entre diversas personas con distintas

personalidades y perspectivas. Para las organizaciones lograr que los

individuos formen equipos de trabajo, logrando la cooperación, el respeto y

una actitud positiva es sin duda la mejor manera de lograr un objetivo en

común debido a que la combinación de habilidades, ideas y creatividad son

vitales para el crecimiento de la organización y del individuo. La diversidad

cultural que existe en la formación de un grupo o equipo de trabajo influyen

en el comportamiento personal. El incentivar la motivación y disminuir los

obstáculos que impiden la obtención de óptimos resultados y el mejorar la

123
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

calidad de vida de los integrantes del equipo satisfaciendo sus necesidades

materiales y sentimentales como los nexos afectivos con la gente en general

son factores que alimentan la capacidad para adquirir aptitudes que

contribuyan a elevar el nivel de liderazgo, flexibilidad, sociabilidad,

optimismo e influencia, ya que como lo menciona Daniel Goleman “la aptitud

emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es

lograr que otros ejecuten los trabajos con mayor efectividad”12. Una más de

las repercusiones positivas que tienen los grupos sobre el individuo es que las

necesidades de afecto por parte de otros elevan su autoestima, el respeto por

el mismo e incluso eleva su nivel para lograr la autorrealización, debido a que

le dan un lugar, lo estiman y lo hacen sentir parte del grupo.

El rol de los administrativos dentro de un grupo o equipo de trabajo será el de

fomentar una participación y competencia sana a través de la motivación para

mejorar el rendimiento del grupo a través del rendimiento de cada individuo,

así mismo su función también será el identificar los focos rojos o síntomas

como nerviosismo, irritabilidad, miedo, apatía, ausentismo, tristeza, así como

actitudes negativas y desequilibrios personales provocados por el estrés, etc.,

que avisen de la presencia de inaptabilidad, lo cual se traduce en resistencia

ante los cambios.

12
Goleman, Daniel. “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, 2da reimpresión, Editorial Vergara, Madrid, 2000, página 34

124
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Lo anterior ayudara a tomar las medidas necesarias para anticiparse o en su

defecto corregir los problemas que se llegaran a presentar a través de la

motivación, empatía, capacitación, talleres para el manejo de estrés y otras

estrategias que resulten ser viables.

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

De acuerdo con diversos autores, la inteligencia emocional tiene las siguientes

características:

♦ DISCIPLINA CIENTÍFICA APLICADA: Esta característica se refiere a que


los conocimientos acerca de la inteligencia emocional se aplican en las

organizaciones con la finalidad de mejorar el desempeño de los individuos

generando un buen ambiente de trabajo, la competitividad de la organización

y la satisfacción tanto de los individuos que la forman como de la sociedad,

logrando el éxito y la salud organizacional.

♦ ENFOQUE CONTINGENTE: Debido a que cada individuo es único y su


comportamiento depende de la influencia de factores tanto internos como

externos la inteligencia emocional se enfoca en las distintas situaciones que se

125
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

puedan presentar de tal manera que sea posible manejarlas y sacarles el mejor

provecho para la obtención de óptimos resultados.

♦ INTERDISCIPLINARIEDAD: La inteligencia emocional aprovecha las


aportaciones de otras disciplinas como la antropología, la psicología y la

sociología que ayudan a explicar el comportamiento humano integrándolas

para mejorar el entendimiento del comportamiento de los individuos en las

organizaciones.

♦ LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE ORIENTA HACIA UN

OBJETIVO: Los conocimientos que comprende la inteligencia emocional

ayuda a comprender mejor a las personas en todas las áreas o niveles que

comprende la vida pero principalmente en el área laboral para que la

organización pueda tener éxito en todo lo que emprenda y desee alcanzar.

♦ BASE EMERGENTE DE CONOCIMIENTOS DE INVESTIGACIÓN: La


inteligencia emocional como las demás disciplinas hace uso de

investigaciones para la obtención de teorías que proporcionan información

acerca del comportamiento de los individuos, en otras palabras es el cómo se

siente, piensan y actúan. Las investigaciones comprenden los estudios de

caso, encuestas, observaciones y experimentos sondeando en busca de

126
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

explicaciones y ayudando a entender la forma en la que el estudio del

comportamiento evoluciona a través del paso del tiempo. La información que

se obtiene a partir de las investigaciones no permanece estática, ya que dichos

conocimientos son puestos en práctica para tratar de mejorar el rendimiento

individual.

♦ ACEPTACIÓN CRECIENTE DE LA TEORÍA E INVESTIGACIÓN POR


LOS ADMINISTRADORES EN EJERCICIO: Se refiere a la disposición para

aceptar, analizar y experimentar nuevas ideas, teorías o modelos cuya

finalidad sea el progreso del estudio de la inteligencia emocional para que los

individuos sobresalgan en su trabajo y colaboren al desarrollo organizacional.

3.5 OBJETIVOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los objetivos de la inteligencia emocional son los siguientes:

Describir el comportamiento individual en distintas situaciones

Entender el por qué, es decir, las razones por las que las personas actúan de

cierta forma.

Predecir el comportamiento futuro de los individuos en las organizaciones

Controlar la actividad humana en el trabajo

127
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desarrollar actitudes positivas

Orientar y dirigir a las personas para que acepten los cambios

Involucrar a los individuos en la toma de decisiones

Hacer énfasis en la interrelación entre la sociedad y los individuos

Lograr el equilibrio emocional especialmente en el área laboral

Conocer la utilidad de las emociones para lograr obtener el bienestar físico y

psicológico

Controlar y modificar las emociones para armonizar las relaciones

interpersonales

Manejar las emociones para lograr una mayor motivación y sacar provecho de

ellas

Mejorar la comunicación

Desarrollar habilidades de empatía y de esa forma manejar las relaciones

interpersonales en forma eficaz.

Aprender a motivar e influir en otras personas

Desarrollar habilidades de liderazgo

Aprender a manejar las emociones y estados anímicos

Desarrollar en los individuos habilidades y aptitudes que les permitan ser

capaces de vivir una vida plena y feliz al lograr el éxito en todo lo que hagan.

128
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.6 FINALIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El estudio de la inteligencia emocional tiene como finalidad dedicarse al

mejoramiento del rendimiento y desarrollo personal y por ende a mejorar la

efectividad organizacional, a través de la comprensión del comportamiento de las

personas en los tres niveles básicos que son: Individuos, grupos y organizaciones,

estableciendo un adecuado equilibrio en la relación existente entre ellos. La

inteligencia emocional pretende desarrollar la capacidad de diagnosticar las razones

por las cuales las personas actúan de cierta forma para lo cual en primera instancia se

deberán identificar los síntomas que preceden a la aparición de problemas, para lo

cual el completo entendimiento de la inteligencia emocional y su adecuada aplicación

permitirá controlar los conflictos entre individuos, grupos o demás que pudieran

presentarse en la organización mediante el establecimiento de estrategias preventivas

y correctivas que marquen una diferencia positiva en el desarrollo de las tareas y en el

compromiso con la organización.

En resumen, se puede decir que la inteligencia emocional trata de dar solución a

problemas de actitud negativa, descensos de productividad, decremento de la calidad

en el trabajo que se realiza, retardo y ausentismo de los trabajadores y todo lo que

tenga que ver con el factor humano brindándole opciones para lograr una vida llena

de éxitos.

129
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.7 NECESIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional propicia en los consultores, gerentes, reclutadores y demás

personas que trabajan en la organización, la habilidad para manejar sus emociones y

conocer las de los demás permitiendo satisfacer lo que necesitan con una verdadera

actitud positiva, asertividad y con un enfoque preventivo en todas las acciones que se

lleven a cabo logrando la eficiencia de éstas.

La necesidad de contar con los conocimientos de la inteligencia emocional es el poder

llevarla a la práctica para afrontar los problemas y las oportunidades que se presentan

en las situaciones de trabajo, sugiriendo técnicas que colaboren en mejorar la calidad

de la producción y de la vida laboral de los individuos.

El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas no lo son todo para alcanzar el

éxito, y el que una persona cuente con todas las habilidades técnicas posibles y haya

sido excelente en la escuela durante toda su vida no le predice el éxito, debido a que

sin la existencia de la inteligencia emocional, las personas no podrían conducirse ni

correcta ni eficazmente, actuarían antes de pensar dejándose llevar por sus emociones

y no podrían aportar ninguna ventaja competitiva a las organizaciones, no habría

concientización ni compromiso, y por lo tanto las organizaciones no podrían subsistir,

ya que no llevarían a cabo los cambios necesarios que un entorno tan globalizado

exige, debido a que “La falta de Inteligencia Emocional en un medio tan inestable

130
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

representa el fracaso seguro”13, aquí cabe mencionar que “la adaptación incluye estas

cinco aptitudes básicas emocionales y sociales: Conocimiento de uno mismo,

autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales”14

Al no existir un manejo adecuado de las emociones y en consecuencia del

comportamiento individual surgirían conflictos tanto intrapersonales como

interpersonales originando apatía, rechazos, inhibiciones de pensamientos,

sentimientos y acciones.

Cabe mencionar que los seres humanos están formados por emociones y que estas

juegan un papel muy significativo en la vida generando estímulos que impulsen para

lograr todo lo que se propone el ser humano.

Entender el comportamiento de las personas es complicado, pero ahora gracias a la

inteligencia emocional se es capaz de controlar las emociones e incluso direccionarlas

hacia lo que se desee e inclusive es posible transmitir motivación, entusiasmo y

reclutar a personas cuyas habilidades y actitudes contribuyan a lograr un solo

propósito, todo esto y más con solo saber manejarse en forma inteligente.

13
Cooper, Robert K.. “La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones”, Grupo Editorial Norma, México, D.F., 1998, página 18
14
Goleman, Daniel. “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, 2da reimpresión, Editorial Vergara, Madrid, 2000, página 46

131
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.8 IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La importancia de la inteligencia emocional radica en predecir la actuación de la

gente y usar esta habilidad para relacionarse con los demás. Los empleadores pueden

servirse de este conocimiento para saber a quien ascender y a quien pasar por alto,

saber que empleados servirán a los propósitos de la organización y cuales no, al

observar si son personas dedicadas y productivas para obtener mayor productividad y

alcanzar el éxito organizacional deseado.

Hoy en día la inteligencia emocional ha adquirido gran relevancia debido a que una

vez entendiendo las características emocionales propias y ajenas, se puede actuar de

la manera que mejor convenga para satisfacer a los clientes y a los trabajadores,

generar mayor competitividad para la organización y resolver conflictos, como por

ejemplo la constante rotación de personal, enfrentamiento entre personas, liderazgos

precarios, etc..

La inteligencia emocional se preocupa por ofrecer respuestas útiles ante los efectos

del comportamiento organizacional que se producen con los cambios del entorno,

procura una buena comunicación y motivación, desarrolla habilidades y mejora la

efectividad organizacional.

132
CAPÍTULO 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Sin un buen nivel de inteligencia emocional los individuos no podrían tener éxito, ni

vivir una vida satisfactoria y feliz, no contarían con la habilidad de manejarse con la

destreza suficiente para tratar con las personas y muchos menos para solucionar

problemas y destacar en su trabajo.

El conocimiento es poder, por lo tanto si se conoce todo lo relacionado con el

comportamiento de los individuos en la organización se pueden aplicar las medidas

necesarias para lograr la eficacia organizacional. A partir del buen uso de la gente las

organizaciones pueden ser mayormente competitivas, destacando sobre las demás,

mejorando sus canales de comunicación, alentando el liderazgo y generando

vínculos de empatía que promuevan beneficios tanto para las personas como para la

organización. Cabe resaltar que las organizaciones que no consideren el estudio de la

inteligencia emocional corren el riesgo de encallar y no prosperar en un futuro, cuyos

cambios venideros serán más fuertes cada vez.

“Manejar una situación emocional requiere las capacidades necesarias para resolver

los problemas de raíz, establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber

escuchar, ser capaz de persuadir con una recomendación”15

15
Goleman, Daniel. “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, 2da reimpresión, Editorial Vergara, Madrid, 2000, página 246

133
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

4.1 ANTECEDENTES DE LA TERMINAL FERROVIARIA DEL


VALLE DE MÉXICO

ANTECEDENTES DEL FERROCARRIL

El origen del ferrocarril se asocia al surgimiento de las primeras fábricas, debido a

que se formó en las entrañas de la revolución industrial, siendo uno de los grandes

inventos de finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX, en este tiempo se

exigían formas más eficaces de trasladar las materias primas y los productos

terminados hasta las nuevas fábricas, siendo este el motivo principal por el cual se dio

origen al ferrocarril.

En un principio los trenes sólo andaban por caminos cortos debido a limitantes

concernientes tanto al ferrocarril como al medio a través del cual se desplazaba, sin

embargo estas limitantes no perduraron mucho, ya que después se llevaron a cabo

diversas modificaciones que le permitieron desempeñarse en regiones remotas y

desconocidas, trepar montañas y cruzar abismos, volviéndose símbolos de progreso

que representaban una gran ayuda en la transportación de mercancías disminuyendo

los tiempos de traslado y a su vez comunicando a aquellos puntos del país que se

encontraban dispersos por su enormidad.

134
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

La invasión de Estados Unidos había mermado el desarrollo del ferrocarril, pero años

después comenzó a crecer la red de caminos del tren sobre el territorio nacional. Más

tarde el ferrocarril no sólo serviría para transportar mercancías, sino para que

representantes de gobierno, militares, hombres dedicados a inversiones comerciales,

familias enteras movidas por el deseo de un destino mejor e incluso reos y personas

con rumbo a la esclavitud viajaran en el hacia su destino.

En México el ferrocarril comenzó a crecer pausadamente, dejando en herencia una

formidable red ferroviaria. “El sistema ferroviario se construyó en el Porfiriato y

creó la base de la infraestructura del transporte del país en el siglo XX”1, en este

tiempo, la línea más indispensable era la que iba de la Ciudad de México a la Ciudad

y Puerto de Veracruz. A finales de los años cuarenta se inicio la renovación de la red

ferroviaria que comprendió el cambio de equipo, así como la unificación de las

distintas líneas existentes.

Seis décadas después, durante la revolución mexicana el ferrocarril ocupó un lugar

importante, debido a que los trenes eran enfocados al servicio de la lucha, lo cual

muchas veces marco la gran diferencia entre el triunfo y la derrota, ya que las fuerzas

rebeldes se podían hacer de víveres y armas apropiándose de las máquinas, mientras

que en manos de las tropas federales los trenes ayudaban a la movilización de los

mismos. Cabe mencionar que era Porfirio Díaz y su estado mayor quienes decidían

1
www.gestiopolis.com

135
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

los itinerarios y las rutas a seguir en pos del aplacamiento del México Bárbaro, con

ayuda del ferrocarril y su estratégico tendido de vías, entronques, paradas y

estaciones, Porfirio Díaz llegó a tener en su puño a ese México durante su dictatorial.

Con un empecinamiento semejante a la de Porfirio Díaz y en el camino de la

sublevación contra la dictadura, los rebeldes se adueñaban de todo lo que encontraban

a su paso, saboteando las vías y puentes desembocando estas acciones en el secuestro

de las máquinas, una vez que se apoderaban del ferrocarril organizaban caravanas y

les daban el uso de almacén de alimentos, cuarteles, casas de campaña ambulantes,

refugios, oficina de telégrafos y hospitales.

Después de tan terrible espectáculo las máquinas continuaron funcionando para la

movilización de toneladas de bienes contribuyendo en el desarrollo de mercados

nacionales y facilitando tanto la transportación de volúmenes superiores de mercancía

como la movilización de personas. A partir de la segunda mitad del siglo XIX el

ferrocarril representó un lazo de comunicación entre ciudades y poblaciones. Dados

todos estos beneficios, la participación estatal decidió impulsar en 1908 la creación de

los Ferrocarriles Nacionales absorbiendo los dos ferrocarriles más importantes, el

Central Mexicano y el Nacional de México, después vino su mexicanización en 1914,

con el apoyo del estado posrevolucionario el tren fue por un tiempo un agente

insustituible y eficaz.

136
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Tiempo después creció el desarrollo de las vías, sus servicios alcanzaron nuevos

destinos y rutas procurando mantener al ferrocarril al día de acuerdo a las exigencias

del entorno y de la población.

A los años que siguieron a la independencia Nacional se marco la prosperidad y los

beneficios que emanaron del invento del ferrocarril, y su desarrollo a lo largo de la

historia se da a conocer a continuación:

Se otorga la primera concesión del gobierno federal para construir un camino

ferroviario desde la Ciudad y Puerto de Veracruz hasta la capital nacional.

Benito Juárez y Sebastián Lerdo de Tejada promovieron concesiones

ferroviarias y a este último le correspondió inaugurar el servicio ferrocarrilero de la

Ciudad de México a la Ciudad y Puerto de Veracruz.

Las líneas férreas nacionales casi alcanzaron 8000 kilómetros

tendiéndose para unir el territorio mexicano con el mercado de los Estados Unidos de

Norteamérica. Las actividades económicas se pusieron en contacto con el nuevo

medio de transporte nacional.

137
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Se consolidan las líneas de los ferrocarriles central y nacional. Surgen los

Ferrocarriles Nacionales de México (8343 Km) con participación gubernamental del

51% en el capital social.

Se lleva a cabo una convocatoria para formar una Confederación de

Sociedades Ferrocarrileras domiciliada en la Ciudad de México.

El gobierno constitucionalista interviene los Ferrocarriles Nacionales de

México. Se crea la Dirección General de los Ferrocarriles Constitucionalistas para

manejar las líneas y servicios de los principales ferrocarriles.

La Gran Orden Mexicana de Maquinistas publica un programa de ocho

puntos en defensa de los obreros y pide que se incorporen en la Constitución, entre

ellos una jornada laboral de ocho horas, derecho de huelga y creación de tribunales de

arbitraje.

El Presidente Plutarco Elías Calles sanea la administración de los

ferrocarriles, y menciona que mantener las vías y aumentarlas es de vital importancia

debido a que la situación demandaba caminos para vehículos automotores, evidente

futuro de las comunicaciones y de los transportes.

138
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Los ferrocarriles mexicanos aumentaron y acrecentaron sus servicios,

trasladaron materia prima y productos necesarios para la industria bélica de los

Estados Unidos de América, y el 85% del transporte de carga y de pasajeros se

realizó en ferrocarril.

Se constituye el Sindicato de Trabajadores Ferrocarrileros de la República

Mexicana, en la cual se estimaron de 35 mil a más de 42 mil personas y es

considerado como el primer sindicato de industria creado en América Latina.

Cárdenas recorre 7 294 km en tren durante la gira electoral y se establece la

Sociedad Anónima de Capital Variable Líneas Férreas de México para administrar

tres ferrocarriles, entre ellos el Nacional de Tehuantepec, y construir cuatro líneas

más.

Expropiación de los Ferrocarriles Nacionales de México, por causa de

utilidad pública y para integrar el sistema ferroviario del país.

Se genera un programa de rehabilitación a cargo de una comisión bilateral

México-E.U., hay algo de financiamiento externo. Llegan al país las primeras

locomotoras diesel para demostración.

139
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Los Nacionales de México compran sus primeras máquinas diesel. En

Acámbaro un empleado ferrocarrilero dirigió la construcción de las dos primeras

locomotoras mexicanas eficaces, poderosas y más baratas en comparación con las

extranjeras.

La Secretaría de Obras Públicas se encarga de construir vías férreas de

jurisdicción federal; mientras que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes

genera política de planeación ferroviaria y mantiene la regulación y supervisión del

funcionamiento de los ferrocarrileros. Se origina una huelga en los Ferrocarriles

Mexicanos y en los Ferrocarriles del Pacífico que después es declarada inexistente,

lo anterior conlleva a un paro solidario en los Ferrocarriles Nacionales, en donde se

rompe el movimiento mediante la fuerza, la violencia y detenciones en masa, en

donde Demetrio Vallejo secretario y líder del sindicato ferrocarrilero, es encarcelado

junto con otros dirigentes sindicales.

Al término de la administración de Miguel Alemán, México era el país

latinoamericano que utilizaba más intensamente sus vías férreas. El presidente José

López Portillo cuando ya tenía 24 mil kilómetros de vías, decidió fusionar en

Ferrocarriles Nacional de México con las otras cuatro empresas: Ferrocarriles del

Pacífico, Ferrocarriles Unidos del Sureste, Ferrocarriles Chihuahua-Pacífico y

Ferrocarriles Sonora-Baja California para simplificar y unificar los sistemas

140
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

estructurales y administrativos. También se adquirieron 270 locomotoras, 1759

unidades de carga y se ampliaron patios y escapes.

Por reforma constitucional en el artículo 28 se reconoce el carácter

estratégico de los ferrocarriles. Su manejo corresponde exclusivamente al estado.

Se lleva a cabo la implantación de nuevos servicios mejorados de carga y de

pasajeros.

Convenio de concertación de acciones para la modernización del sistema

ferroviario mexicano suscrito por el gobierno federal con el objetivo de mejorar el

transporte de carga, aplicar una política tarifaría flexible en beneficio de la empresa y

de los usuarios, ampliación, reparación y mantenimiento de infraestructura.

Programa de Cambio Estructural, con el objetivo de hacer a la empresa

eficiente, rentable y competitiva. Principios de política: conservar la actividad

ferroviaria como exclusiva del Estado con apertura al sector privado en la

comercialización y en la prestación directa de algunos servicios conexos y

complementarios, así como en mantenimiento de vías y reparación de equipo rodante.

Al terminar el año, la inversión privada en ferrocarriles llega a 235 millones de

141
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

nuevos pesos (50 en infraestructura comercial, 85 en unidades de arrastre y 100 en

maquinaria de vía).

ANTECEDENTES DE LA TERMINAL FERROVIARIA DEL VALLE DE


MÉXICO

Es importante mencionar que el ahondar en los antecedentes del ferrocarril es un

punto de vital importancia para poder entender el surgimiento y la evolución de la

Terminal Ferroviaria del Valle de México.

“La modernización del sistema ferroviario demandó la creación del Ferrocarril

Terminal del Valle de México como una unidad estratégica para el funcionamiento

eficiente de los ferrocarriles Noreste, Sureste y Pacifico Norte (Anexo 15) que se

conectan en la zona metropolitana de la Ciudad de México”2. Parte fundamental de

este ferrocarril es precisamente la TFVM (Terminal Ferroviaria del Valle de México)

ubicada en Tlalnepantla, Estado de México, la cual es completamente operativa y que

junto con las demás estaciones que se encuentran bajo su jurisdicción pueden emitir y

remitir 14 millones de toneladas anuales en promedio, además también serviría como

una Terminal de servicios de intercomunicación y maniobras.

En los antecedentes históricos de la Terminal del Valle de México figuran las

estaciones Buenavista, Sullivan, y San Lázaro ubicadas por el rumbo de la colonia

2
www.ferrovalle.com

142
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

San Cosme, las cuales dieron servicio en un principio a los Ferrocarriles Mexicanos y

Central Mexicano.“El 75% de la Terminal Ferroviaria del Valle de México esta en

manos del sector privado, mientras que el 25% restante le corresponde al gobierno

federal”3

La tasa de crecimiento de la carga de exportación superó con una


gran amplitud a aquello correspondiente a la importación, la primera aumento en un
14.5% en promedio por año, mientras que la segunda se incremento un 7.9%.

Los gobiernos consideraron al ferrocarril como una alternativa al

congestionamiento de carreteras y a la saturación de los sistemas de aviación. En

Febrero del mismo año se aprueban las reformas al artículo 28 de la Constitución

Política de los Estados Unidos Mexicanos, esto gracias a la iniciativa del presidente

Ernesto Zedillo. Dichas reformas incluyen la reclasificación de la actividad

ferroviaria como área prioritaria para la nación, abriendo al sector privado una

oportunidad de participar en el sistema ferroviario. En este mismo año se publica la

Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario que se encarga de regular los

procedimientos para el otorgamiento de concesiones o permisos a los particulares que

pretendan prestar el servicio público de transporte ferroviario. Comienza el proceso

de privatización de los ferrocarriles mexicanos.

3
ibidem

143
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Se lleva a cabo un nuevo contrato de trabajo, en donde se simplifican y

modernizan las relaciones entre trabajadores y empresa, salvaguardando los derechos

de los trabajadores, se dio un aumento salarial directo más prestaciones y apoyos

diversos. Se inaugura en Pantaco el patio de servicio ínter modal de carga del

Ferrocarril Terminal del Valle de México.

Se establecen normas de competencia laboral con la intención de formar y

capacitar al personal ferrocarrilero conforme a las exigencias del mercado de trabajo;

pero también en ese mismo año un grupo de más de 50 trabajadores ferrocarrileros se

negaron a firmar los convenios de terminación "voluntaria" de su relación laboral ,

por lo cual la TFVM se vio en la necesidad de ofrecerles un bono extra para evitar

que estos trabajadores se sumaran a los 25 ferrocarrileros de la Casa Redonda de esa

misma terminal, que desde el 17 de julio de 1997 habían sido despedidos y habían

formado un movimiento de resistencia. Así mismo en este año se establece que el

tren de pasajeros tiene futuro en el área metropolitana de la Ciudad de México para

conectar con rapidez a ésta con las ciudades cercanas, por lo tanto se hace necesaria

una concesión de pasajeros que a corto plazo desarrolle el tren suburbano que cubra

Tlalnepantla, Ecatepec, Xalostoc, Teotihuacan, San Rafael, Lechería, Cuautitlán,

Huehuetoca, Naucalpan y los Reyes y para que en cierta forma sustituya los vehículos

colectivos o particulares, evitando aglutinaciones de transportes y evitando la

creación de vialidades sobre vialidades.

144
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Se privatiza Ferrocarriles Nacionales de México, la cual se divide en cuatro

empresas: FERROMEX, FERROSUR, FTVM Y TFVM, esta última; es decir, la

Terminal Ferroviaria del Valle de México inició operaciones como empresa del sector

privado en este mismo año, brindando servicios de intercambio y conexiones propios

de su condición. En 1998 México era ya uno de los pocos países del mundo que ya

no subsidiaba al ferrocarril, esto debido a que la Secretaría de Comunicaciones y

Transportes argumentando que ya no podía distraer más recursos del gasto social a la

inversión ferroviaria decidió terminar con el servicio de tren de pasajeros, el cual

sobrevivía gracias a los fondos públicos. Un dato interesante, es que el gobierno

siempre pagó casi el 80 por ciento del valor de cada boleto.

La privatización del ferrocarril no ha sido mal negocio para el gobierno federal, ya

que ha creado ganancias por 2,000 millones de dólares y ahorros por 400 millones en

subsidios. Lo cierto es que las empresas concesionadas han tenido que remar contra la

corriente: los robos y los actos de sabotaje se multiplicaron conforme se acercaba la

fecha de privatización.

Se dio un recorte de personal, de este recorte 700 obreros fueron

recontratados y 500 fueron dados de baja.

El 50% de las acciones de la Terminal Ferroviaria del Valle de

México fueron adquiridas por el consorcio TFM y Ferromex, en espera a que se

sumaran a esta empresa los concesionarios del Ferrocarril del Sureste.

145
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

. El Senador José Moisés Castro Cervantes, integrante del Grupo

Parlamentario del Partido de la Revolución Democrática, en la LIX Legislatura,

presentó una Propuesta con Punto de Acuerdo para solicitar que se informara todo lo

concerniente al Desarrollo del Sistema Ferroviario Nacional .

El Senador Héctor Osuna Jaime, Presidente de la Comisión de

Comunicaciones y Transportes de la Cámara de Senadores se dirigió al Subsecretario

de Transportes de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, para pedir un

seguimiento al Punto de Acuerdo presentado por el Senador José Moisés Castro

Cervantes. En este mismo año la TFVM redujo el margen de descuentos a sus

clientes, lo que en el primer caso significó un alza de 5 por ciento en tarifas en ese

diciembre, después de soportar los incrementos de muchos meses, que habían llegado

a representar hasta 20 por ciento de sus costos totales.

Se recibieron 40 nuevas locomotoras.

Actualmente el ferrocarril ha perdido el lugar central que ocupaba en las

comunicaciones, ya que a pesar de sus innovaciones tecnológicas ha perdido territorio

en algunos países. En México el gobierno no puede satisfacer la inversión que

requiere el sistema por lo tanto decidió concesionar su servicio. En las últimas

décadas el desafío del ferrocarril ha consistido en mantenerse activo en el desarrollo

del país tratándose de innovarse, no obstante la competencia de otros medios de

transporte y las limitaciones presupuestales amenazan su evolución.

146
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Hoy en día la red ferroviaria mexicana comunica a 30 entidades federativas y enlaza a

sus principales ciudades con centros agrícolas, mineros y desarrollo industrial, así

como puertos y puntos fronterizos.

GIRO

La Terminal Ferroviaria del Valle de México S.A. de C.V. es una empresa de

interconexión con las compañías: Transportación Ferroviaria Mexicana, Ferrocarril

Mexicano y Ferrocarril del Sureste, para reordenar y distribuir la carga nacional e

internacional que llega, se remite o intercambia, haciendo uso de las concesiones

otorgadas por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, operando y explotando

la vía general de comunicación ferroviaria, para la prestación de un servicio público

ferroviario de carga, así como los servicios de terminal e interconexión que requieren

las empresas ferroviarias y usuarios de esta industria en la zona metropolitana de la

Ciudad de México.

VISIÓN

Ser una institución productiva y rentable, formando personal que brinde un

servicio de calidad para contribuir a la modernización de este transporte en el país

logrando que el sector transportes se consolide como base de integración de todas

las poblaciones aisladas al desarrollo nacional, como el motor del crecimiento

industrial y empresarial y como un generador de oportunidades y beneficios para

los mexicanos.

147
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

MISIÓN

Lograr la excelencia en los servicios ferroviarios para atender adecuadamente las

necesidades de nuestros clientes y los objetivos de nuestros socios en una forma

segura, oportuna y eficiente, mediante la capacitación más completa de sus

trabajadores, garantizando mejores condiciones de trabajo y una nueva cultura

laboral.

OBJETIVO

Conformar un sistema ferroviario seguro, eficiente y competitivo, que mediante la

inversión, adopción y aplicación de tecnología de punta ayude a satisfacer las

necesidades de la economía y a establecer vínculos más estrechos con los

mecanismos internacionales.

DECLARACIÓN DE VALORES

TFVM:

a) Estar en el negocio de Comunicaciones y Transportes es servir al cliente y

comprometerse a satisfacer sus necesidades.

b) Ofrecer un servicio ferroviario de alta calidad.

148
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

c) Para conocer con anticipación todas las necesidades de los clientes, se tiene un

equipo especializado para su atención que logre una mayor productividad con

respecto al tiempo.

d) Trabajar junto con los clientes para mejorar los servicios.

EN RELACIÓN CON LOS SOCIOS:

a) Promover en todos los casos, que las decisiones del Consejo de

Administración, del Comité Ejecutivo, así como del Comité de Operación, se

logren siempre por consenso, con la seguridad de que esas decisiones

redundarán en el beneficio del Sistema Ferroviario de México.

b) Ser responsables ante ellos del manejo financiero, controlar los costos, buscar

mayores ingresos y tratar de tener una tasa de retorno adecuada a las

actividades que se desarrollen.

c) Operar con absoluto apego a las leyes que nos rigen, buscando en todos los

casos, que las relaciones con las comunidades que rodean la empresa, sean

siempre adecuadas.

149
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

VALORES ORIENTADOS AL SERVICIO

: La responsabilidad implica la voluntad y el deseo de

las personas por cumplir con sus tareas en tiempo y forma para proporcionar

el mejor servicio al cliente.

Es el ser sinceros y buscar que las acciones siempre sean

reales, verdaderas y éticas.

El compromiso es la habilidad de una persona para adquirir

conscientemente una obligación que debe ser cumplida.

Es el equilibrio y el guardar una relación entre el decir, el

actuar y el pensar.

La confianza se puede conceptualizar como una habilidad para

poder desarrollar el servicio que se esta prometiendo con seguridad y

exactitud.

Es el procurar la felicidad y bienestar de los demás al

orientarse en forma constructiva y positivamente para satisfacer sus

necesidades.

150
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

El respeto implica el entender que cada persona cuenta con

individualidad, que cada una es distinta de la otra y que por lo tanto pensaran

y harán cosas muy distintas a las que se espera que hagan o piensen y que no

importando eso, siempre serán tomadas en cuenta sin ser juzgados, agredidos

o molestados para finalmente tratar de llegar a un acuerdo en común.

Consiste en atender

a las demás personas como quisiéramos que nos atendieran a nosotros

mismos, siendo esa atención individualizada cuidando de proporcionar en

forma precisa lo que el cliente espera, requiere y necesita.

Es el sentirse bien por procurar a los demás y el

preocuparse por adquirir los conocimientos y las habilidades para fortalecer

las actitudes que se requieren para brindar un servicio de calidad al cliente

satisfaciendo sus necesidades.

Es la demostración de respeto y atención que merecen todas las

personas.

151
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

LA TFVM SE COMPROMETE CON LOS TRABAJADORES:

a) Porque cree que son la fuente de sus éxitos

b) Respetara su dignidad y tratara de proveerles un ambiente de trabajo seguro,

promover el trabajo en equipo y la cooperación, así como su desarrollo

personal y su lealtad hacia la empresa

c) Los empleados serán alentados para que puedan sugerir mejoras así como

presentar sus quejas con plena libertad. Los funcionarios tienen la

responsabilidad de proveer liderazgo, respeto y el reconocimiento al trabajo

que desarrollen sus colaboradores.

d) La organización se compromete a dar oportunidades iguales a los trabajadores

para que su desarrollo sea con una base de méritos estimulando así la

productividad.

152
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

ESTRUCTURA

JEFE DE JEFE DE
RECURSOS CONTABILIDAD
HUMANOS

JEFE DE FZA. JEFE. INTERNO JEFE DE VÍA JEFE DE


MOTRIZ Y DE TRANSP. PLANEACIÓN
CARROS

TALLER
MAQUINARIA
DE VÍA

SERVICIOS QUE PRESTA LA TFVM

SERVICIO EN ESTACIONES: Atienden las solicitudes de equipo de carga,

documentación, liquidaciones, etc.,de sus clientes.

153
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

TRÁFICO LOCAL: Se proporcionará información de tarifas, rutas y unidades

idóneas para su carga y seguimiento completo de embarques para el tráfico local cuyo

origen y destino sea en estaciones de la Terminal.

SERVICIOS DE RECOLECCIÓN Y ENTREGA DE FLETES: Los cuales

consisten en entregar o recolectar su carga en la puerta de su Industria.

SERVICIO INTERMODAL: La terminal ínter modal de Pantaco cuenta con

oficinas para documentar embarques, sección de aduanas, proceso especializado de

carta y descarga de contenedores y/o cajas remolques, áreas para almacenar

contenedores y servios de limpieza, fumigación y reparación de contenedores, entre

otros.

INTERCONEXIÓN DE FLETE EN TRANSFERENCIA HACIA OTROS

FERROCARRILES: Una de las necesidades más importantes de los clientes de los

ferrocarriles es que la carga llegue oportunamente a su destino; los servicios de la

terminal apoyan este proceso llevando a cabo las transferencias necesarias entre las

diferentes líneas ferroviarias.

DESARROLLO DE INSTALACIONES DE USOS MÚLTIPLES Y

TRASVASE: La Terminal proporciona las facilidades para el establecimiento de

154
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

empresas de trasvase de líquidos y sólidos, esto en respuesta a las necesidades de las

industrias que no cuentan con espuelas ferroviarias para la recepción masiva de sus

productos.

SERVICIOS CONEXOS: Dentro de esta categoría se encuentran el arrastre intra

terminal, renta de locomotoras, grúas, y maquinaria de vía, al almacenaje de carga,

cambios de destino y limpieza de unidades entre otros.

TALLER DE MAQUINARIA DE VÍA: Se proporciona servicios de

mantenimiento preventivo y correctivo a todo tipo de marca de maquinaria de

terracerías, grúas de rescate y maquinaria pesada.

Bajo costo por tonelada transportada

Más económico que camiones de carga tanto en distancia como en volumen

El ferrocarril es más seguro

Ahorra combustible

Facilita la transportación variada de grandes cantidades de mercancía tanto

importada como exportada

Conecta puntos fronterizos y puertos marítimos

Su evolución se dirige cada día a no afectar el ambiente

155
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

En la misma línea, con un solo movimiento el tren transporta 1000 pasajeros

La vía ferroviaria, túneles y puentes ocupan un tercio del espacio que ocupa

una carretera

El ferrocarril consume un tercio de la energía que utiliza cualquier vehículo

carretero

La vía férrea dura más, debido a que es más resistente al paso del tiempo

Construir una vía férrea es tres veces más barato que construir una carretera

El ferrocarril contamina en menor grado que los demás transportes terrestres

Transporta grandes volúmenes de carga

Se requiere de un alto grado de inversión para el mantenimiento de las vías

y equipo ferroviario

Necesidad de incrementar la red ferroviaria

La mercancía sólo podrá ser transportada hasta donde lleguen las vías

Limitaciones en cuanto a accesos a ciudades

Parte del equipo con el que se cuenta llega a tener más de 30 años

de antigüedad

Los ferrocarriles ofrecen pólizas de seguros para la carga, pero resulta ser

más caro que el que se puede contratar aparte

156
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Con el avance tecnológico es probable que se requiera menos personal en la

manufacturación de productos, mientras que las oportunidades de trabajo

estarán en la rama de servicios

El ferrocarril en comparación con otro medio de transporte resulta más barato

El ferrocarril es una alternativa a carreteras saturadas

Existe una gran diferencia de la siniestralidad en relación al transporte por

carretera y avión

Aprovechamiento de los avances tecnológicos para mejorar el transporte

La inestabilidad económica, política, social y cultural del país

Deterioro de la infraestructura y los servicios

Limites presupuestales

Evolución de los demás medios de transporte en más modernos, cómodos

y competitivos

Los demás medios de transporte pueden equiparar mayor parte del territorio

El incremento del precio de su principal insumo: el diesel

157
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Más económico que camiones de Necesidad de incrementar la red


carga tanto en distancia como en ferroviaria
volumen
Limitaciones en cuanto a accesos
Ahorro combustible a ciudades

Conecta puntos fronterizos y puertos Parte del equipo con el que se


marítimos cuenta llega a tener más de 30
años de antigüedad
En la misma línea y con un solo
movimiento transporta 1000 pasajeros

En comparación con otros medios de


transporte, el tren afecta menos al
medio ambiente

La vía férrea ocupa menos espacio y


su construcción es más barata que la
de una carretera

Deterioro de la infraestructura y
El ferrocarril resulta un medio de
los servicios
transporte barato
La evolución de los demás
El ferrocarril es una alternativa a medios de transporte
carreteras saturadas
Otros medios de transporte
Existe una gran diferencia de la equiparan mayor parte del
siniestralidad en relación a los demás territorio
medios de transporte
El incremento del precio del
Con el constante avance tecnológico, principal insumo del ferrocarril
las oportunidades se encontraran en
la rama de servicios La inestabilidad política, social y
económica del país

158
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

POLÍTICAS

Hay que prevenir, no corregir.

El cliente es la persona más importante.

La seguridad es primero y es compromiso de toda la comunidad.

Toda información que sea proporcionada por los clientes es estrictamente

confidencial.

No a la recontratación de las personas que se separen de la empresa.

Capacitación constante.

Buscar constantemente altos niveles de calidad en el servicio.

Promover un ambiente de respeto en el cual el empleado exprese su opinión y

contribuya con sus ideas para lograr los mejores resultados.

ESTRATEGIAS

Brindar seguridad y eficiencia en el servicio.

Adelantarse a las necesidades del cliente.

Tener una actitud mental positiva orientada a la ayuda.

Preocupación genuina por el cliente.

Mantener una comunicación eficaz con el cliente para crear relaciones

duraderas y redituables.

159
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Mantener la infraestructura y equipo en condiciones adecuadas.

Promover la satisfacción de los empleados.

Mantener una puntualidad en el servicio.

Dirigirse al cliente por su nombre para personalizar la conversación.

Sonreír y saludar al cliente.

Solucionar las quejas y los problemas con rapidez y efectividad.

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Brindar el servicio en el menor tiempo posible.

Capacitar continuamente a los empleados para brindar un mejor servicio.

Fortalecer la conciencia personal y laboral.

Crear una cultura de cero accidentes.

Reducir costos.

Elevar los niveles de seguridad y fluidez del flete dentro de la Terminal.

OBTIVOS A LARGO PLAZO

Identificar las condiciones inseguras.

Renovar las instalaciones y el equipo de trabajo.

Hacer de la TFVM una empresa moderna, productiva, competitiva y de clase

mundial.

160
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Adquirir locomotoras y vagones.

Incrementar la calidad en la operación ferroviaria.

DIRECTOR GENERAL:

FUNCIÓN: El director general es la persona encargada de brindar apoyo y


estímulo al equipo de trabajo, de velar por los intereses de la organización, de
asegurarse de que los integrantes cuenten con las herramientas necesarias para
realizar sus trabajo, encaminar las utilidades de la mejor manera posible para el
crecimiento y desarrollo de la organización, así mismo, es el representante de la
misma y el encargado de las finanzas.

OBLIGACIÓN: Velar por los intereses de la organización y proporcionar los


recursos necesarios para que los integrantes de la organización realicen
adecuadamente su trabajo.

JERARQUÍA: Encabeza la estructura de la organización, es el puesto con el que


inicia el organigrama y del cual se desprenden los demás departamentos.

DIRECTOR DE OPERACIÓN:

FUNCIÓN: Se encarga de apoyar fundamentalmente las tareas de planeación,


diseño, supervisión, seguimiento y control de las actividades referentes a la
logística operativa de los ferrocarriles, movimiento de los carros, la programación
de las diferentes empresas, así como de la creación y explotación de los servicios
de transporte y flete.

161
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

OBLIGACIÓN: Mantener un adecuado control en el flujo de entrada y salida de


trenes con la finalidad de satisfacer las necesidades de transporte de los clientes.

JERARQUÍA: Se ubica después del director general, es decir que se encuentra en


el segundo nivel del organigrama en línea recta después de la dirección general,
del cual se desprenden dos áreas sustantivas y una gerencia.

GERENTE DE REGLAMENTACIÓN Y MATERIALES PELIGROSOS:

FUNCIÓN: Se encarga de proporcionar al personal la capacitación necesaria para


el conocimiento y entendimiento de la reglamentación, así como para un adecuado
desenvolvimiento en el trabajo con la finalidad de identificar los riesgos y
situaciones en las que se requiere de una plena conciencia para lograr una cultura
de cero accidentes.

OBLIGACIÓN: Preservar la integridad física de los trabajadores de la Terminal


Ferroviaria del Valle de México

JERARQUÍA: Se encuentra un nivel después del director de operación

SUBDIRECTOR DE TRANSPORTES:

FUNCIÓN: Es la persona que se encarga de organizar con las diferentes


terminales la programación de los trenes, rutas e itinerarios, así como el realizar
la operación directa de los servicios de acuerdo al programa de transporte
establecido por el ferrocarril a través de tripulaciones de tren, personal, trenista
de patio, oficiales de supervisión, centros de control y despacho de trenes,
además se encarga del movimiento y conducción de trenes.

162
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

OBLIGACIÓN: Realizar un manejo eficiente de los trenes de carga para que


estos salgan a tiempo, se trasladen con fluidez a sus rutas y arriben a su destino
en el tiempo programado con un alto grado de seguridad.

JERARQUÍA: Se encuentra en el cuarto nivel del organigrama, y es el


subordinado del director de operación.

JEFE DE FUERZA MOTRIZ Y CARROS:

FUNCIÓN: Es el que provee la fuerza de tracción a través de las locomotoras


disponibles para proporcionar los distintos tipos de unidad y cabuses con la que
será posible la creación de los servicios que maneja el ferrocarril.

OBLIGACIÓN: Proporcionar los distintos tipos de unidad y cabuses adecuados


para cubrir las necesidades del cliente, así como también definir el tipo y
categoría de servicio.

JERARQUÍA: Es el subordinado del subdirector de transportes.

JEFE INTERNO DE TRANSPORTES:

FUNCIÓN: Se encarga de realizar el abastecimiento de combustible y las


inspecciones, reparaciones y rehabilitación del equipo.

OBLIGACIÓN: Conservar en condiciones óptimas de operación la flota de


locomotoras y el paquete de unidades de arrastre existentes en el ferrocarril.

163
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JERARQUÍA: Es el subordinado del subdirector de transportes y se encuentra a


la derecha del jefe de fuerza motriz y carros.

SUBDIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA:

FUNCIÓN: Es el encargado de dar mantenimiento y rehabilitación a todas las


instalaciones, también se encarga de los recursos destinados para la inversión y
mantenimiento de las mismas.

OBLIGACIÓN: Mantener un nivel de calidad adecuado del estado físico y


funcional de las vías, laderos, patios, terminales, puentes, túneles, viaductos,
entre otros.

JERARQUÍA: Es el subordinado del director de operación y se encuentra a la


derecha del subdirector de transportes.

JEFE DE VÍA:

FUNCIÓN: Se encarga de administrar los recursos para el mantenimiento de los


tramos de vía que representan el medio físico a través del cual se hace posible el
movimiento de las locomotoras y equipos o carros de ferrocarril.

OBLIGACIÓN: Mantener las vías en condiciones eficientes.

JERARQUÍA: Se encuentra bajo la dirección del subdirector de infraestructura.

164
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE PLANEACIÓN:

FUNCIÓN: Esta persona lleva a cabo la conformación de los patios y el


alineamiento de las vías.

OBLIGACIÓN: Establecer los programas de operación congruentes con la


disponibilidad de equipo y recursos y con respaldos suficientes racionalizando
los recursos e inversión para la infraestructura entre otros, así como una adecuada
programación para el correcto funcionamiento de la organización y la obtención
del cumplimiento de las metas involucrando a cada una de las áreas.

JERARQUÍA: Se encuentra bajo la dirección del subdirector de infraestructura y


a la derecha del jefe de vía.

TALLER DE MAQUINARIA DE VÍA:

FUNCIÓN: Lleva a cabo el mantenimiento preventivo y correctivo a todo tipo de


marca de maquinaria de terracerías, grúas de rescate y maquinaria pesada.

OBLIGACIÓN: Vigilar las herramientas y la maquinaria para mantenerlas


funcionando y en buen estado.

JERARQUÍA: Se encuentra bajo las órdenes del jefe de vía. Es el último nivel del
organigrama.

165
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS:

FUNCIÓN: Su función consiste en vigilar la adecuada administración de los


recursos monetarios así como la administración del factor humano.

OBLIGACIÓN: Encargarse de las relaciones públicas de la empresa, así como las


relaciones con el sindicato y hacienda.

JERARQUÍA: Se ubica en el segundo nivel junto a la dirección de operación y


bajo el mando del director general.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS:

FUNCIÓN: Se encarga del reclutamiento, selección y contratación del personal


cuidado de que las personas contratadas cubran el perfil adecuado, así mismo se
encarga de todo lo correspondiente al factor humano como despidos, vacaciones,
finiquitos, etc..

OBLIGACIÓN: Proveer a la organización del personal en el momento en el que se


requiere, así como cuidar la relación laboral que involucra al trabajador y a la
organización generando un buen ambiente laboral.

JERARQUÍA: Esta bajo el mando del director de administración y finanzas


situándose en el tercer nivel del organigrama.

166
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE CONTABILIDAD:

FUNCIÓN: Se encarga de dar seguimiento a los egresos e ingresos económicos


que la empresa tiene, llevando a cabo un adecuado registro y control de las
actividades financieras procurando siempre tener una adecuada liquidez para todas
aquellas operaciones que requiera hacer la empresa.

OBLIGACIÓN: Llevar un adecuado registro de la historia financiera de la


empresa, manejando una adecuada administración del recurso financiero, que
permita informar de las pérdidas, utilidades e inversiones que se hagan con el
propósito de brindar una información útil y veraz cuidando principalmente de los
intereses de los accionistas.

JERARQUÍA: Se localiza en el tercer nivel del organigrama junto al jefe de


recursos humanos y bajo el mando del director de administración y finanzas.

167
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

4.2 PROPUESTA DEL MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LA


L.A. y M.A. SANDRA LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ PARA INCREMENTAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA TERMINAL FERROVIARIA DEL
VALLE DE MÉXICO.

Las empresas existen dentro de la sociedad humana, el punto principal y de partida es

precisamente el recurso humano, por tal motivo uno de los puntos principales de la

administración es respetar a la humanidad formando un ambiente de trabajo

placentero, donde a través de la implementación de mejoras y cambios se puedan dar

las capacidades humanas tanto dentro como fuera de la organización; pero para poder

establecer dichos cambios con las menos resistencias posibles es viable guiarse por

algún modelo de cambio organizacional que asegurará los cambios planeados.

En el capítulo 2 titulado “Cambio Organizacional”, se dieron a conocer las

aportaciones más importantes en cuanto a modelos de cambio organizacional de

distintos autores, debido a que las ideas para lograr la eficiencia y salud

organizacional a través de la aceptación e implementación de cambios se ven

enmarcados en dichos modelos, los cuales tienen en común como ya se mencionó la

finalidad de una mejora organizacional, enfatizando la prevención y planeación para

el logro de los mejores resultados, así como la creación de una cultura en la

organización para adaptarse a los cambios venideros, no obstante dicha similitud , el

modelo que fue seleccionado de entre todos ellos con el firme y exclusivo propósito

168
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

de implementarlo en la Terminal Ferroviaria del Valle de México, fue el modelo de la

L.A. y M.A. de la UNAM, Sandra Luz González López, esto debido a las siguientes

razones:

La autora es de nacionalidad mexicana, lo que le permite tener un mayor

conocimiento del entorno y una visión más amplia acerca de la situación en la

que se encuentran las organizaciones

La autora tiene 15 años de trayectoria académica en la Máxima Casa de Estudios,

UNAM, lo que avala sus conocimientos, experiencia y habilidad en el campo de

Sistemas Administrativos, Comunicaciones, Teoría de las Organizaciones,

Organizaciones y Desarrollo Organizacional

Es especialista en el área de Cambio Organizacional

Es una persona comprometida y apasionada por su trabajo

Expositora de cursos en el área de Cambio Organizacional

Comentarista de videoconferencias del diplomado Internacional Training Center

Collage Extended Studies, San Diego University, vía satélite en la UNAM – FES

Cuautitlán, en el área de Cambio Organizacional

Autora de artículos publicados en el área de Cambio Organizacional

Consultora externa en el área de Cambio Organizacional, lo que le permite

conocer la problemática actual de las organizaciones mexicanas, así como las

169
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

soluciones, esto debido a su gran experiencia en el campo tanto laboral como

académico.

Catedrática e investigadora a nivel posgrado de la Maestría en Administración

(Organizaciones)

Autora de la obra “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional” (a

la fecha 3 reimpresiones)

Tutora de tesis a nivel licenciatura y a nivel posgrado

Titular de la línea de investigación “Cambio Organizacional” a nivel posgrado

El modelo se encuentra estructurado en base a las organizaciones mexicanas, así

como a su entorno político, económico, social y cultural

Asegura el propósito de cambio

Permite a las organizaciones prepararse para el futuro permitiéndoles ser más

competitivas

El modelo ya ha sido implementado logrando obtener resultados exitosos

Puede ser implementado en cualquier tipo de organización, sin importar su giro o

su tamaño

Sirve para diagnosticar la situación en la que se encuentra la organización en ese

momento

Detecta las áreas con deficiencias

170
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Optimiza los recursos y evita gastos innecesarios

Se pueden identificar las fallas existentes en toda la organización

Permite encontrar las soluciones a las fallas

Las etapas que conforman el modelo son fáciles de seguir ya que nos indican los

procedimientos que se han de realizar.

Se incrementa el potencial humano

Se puede lograr la efectividad y la salud organizacional

Su aplicación no implica gastos

Permite conocer el funcionamiento de la organización

Mejora el ambiente en el que se labora eliminando los obstáculos que no

permiten un correcto funcionamiento de la organización

Su aplicación no implica costo alguno

La aplicación de este modelo elimina gastos innecesarios al evitar implementar

soluciones temporales o inefectivas

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LA L.A. y M.A. SANDRA

LUZ GONZÁLEZ LÓPEZ

a) Esta primera etapa

consiste en buscar, reunir y analizar toda aquella información que tenga que ver

con la empresa, “la cual puede ser: Nombre de la empresa, ubicación, giro,

171
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

posición en el mercado fecha de inicio de sus operaciones, servicio y productos que

ofrece, recursos con los que cuenta, número de personas, prestaciones, público con el

que tiene relación, equipo de transporte, misión y objetivos, estructura

organizacional, valores de la empresa, manuales administrativos y reglamentos, etc.”4

La segunda etapa de este modelo de Cambio

Organizacional radica en identificar los problemas, deficiencias y limitantes del

funcionamiento de la organización, identificando por ende los puntos positivos de

la misma. Lo anterior servirá como punto de partida para resolver y prevenir

problemas ayudando a una adecuada toma de decisiones. Algunas de las acciones

que se pueden llevar a cabo dentro de esta etapa es la elaboración de planes de

trabajo, establecimiento de rutas y procedimientos, establecimiento del tiempo en

que ha de implantarse el programa, dar a conocer los beneficios que se obtendrán

con el establecimiento del programa, establecimiento de un programa de entrega

de resultados e información, elaboración de planes de mejora, análisis, creación de

nuevos departamentos o divisiones para contrarrestar las diferencias y vigilar el

cumplimiento del programa, entre otros.

c) La ejecución es la etapa culminante de este modelo de Cambio

4
L.A. y M.A. González López, Sandra Luz. “Antología de la Asignatura de Desarrollo Organizacional”, UNAM, México, 2005, página 29

172
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Organizacional, debido a que es aquí en donde se lleva a cabo todo lo que se

planeo con anterioridad; es decir, lo que se plasmo en las dos etapas anteriores.

ETAPA 1. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Nombre de la empresa: Terminal Ferroviaria del Valle de México

Ubicación: Avenida Ceilán, Tlalnepantla, Estado de México

Giro: La Terminal Ferroviaria del Valle de México S.A. de C.V. es una empresa de

interconexión que reordena y distribuye la carga nacional e internacional que llega, se

remite o intercambia, operando y explotando la vía general de comunicación

ferroviaria, para la prestación de un servicio público ferroviario de carga, así como

los servicios de terminal e interconexión que requieren las empresas ferroviarias y

usuarios de esta industria en la zona metropolitana de la Ciudad de México.

Posición en el mercado: “La Terminal Ferroviaria del Valle de México, es una parte

primordial de la operación del sistema ferroviario mexicano por estar ubicada en el

más grande centro de consumo a nivel nacional”5, debido a que llegan trenes

procedentes del norte y sureste del país con mercancías que tienen como destino el

D.F. y área metropolitana. Además de considerarse el principal centro reordenador de

tráfico ferroviario a nivel nacional.

5
www. tfm.com.mx

173
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Recursos con los que cuenta: Cuenta con una infraestructura de 17 patios auxiliares,

19 estaciones y un patio de clasificación de carros por gravedad soportado por

controles automatizados; así mismo, cuenta con un taller para el mantenimiento y

reparación de carros, con un taller de maquinaria de vía , zona de abasto, centros de

despacho de trenes y una Terminal intermodal.

Fecha de inicio de operaciones: 27 de enero de 1958

Servicio que ofrece:

Servicio de recolección y entrega de flete


Servicio en estaciones
Servicio Intermodal
Interconexión de flete en transferencia hacia otros ferrocarriles
Desarrollo de instalaciones de usos múltiples y trasvase
Servicios conexos
Taller de maquinaria de vía

Número de personas: La organización cuenta con 300 personas laborando en ella

Público con el que tiene relación: Generalmente los clientes de la organización son

personas morales, dentro de los cuales se pueden citar los siguientes: KIMBERLY

CLARK, FORD, KIMIR, IEM, MINSA, entre otros.

Equipo de transporte: 46 locomotoras diesel electricas (10 G. E., 19 E.M.D. y 17


alco con una potencia total de 94, 550 H.P.), 180 carros para el servicio, 12 cabuses

174
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

para trenes locales, 48 máquinas para la conservación de la vía (multicalzadoras,


reguladoras de balasto y otras, 1 carro registrador de defectos de vía y 47
autoarmones).

Misión: Lograr la excelencia en los servicios ferroviarios para atender

adecuadamente las necesidades de nuestros clientes y los objetivos de nuestros socios

en una forma segura, oportuna y eficiente, mediante la capacitación más completa de

sus trabajadores, garantizando mejores condiciones de trabajo y una nueva cultura

laboral.

Objetivo: Conformar un sistema ferroviario seguro, eficiente y competitivo, que

mediante la inversión, adopción y aplicación de tecnología de punta ayude a

satisfacer las necesidades de la economía y a establecer vínculos más estrechos con

los mecanismos internacionales.

Valores de la Empresa: Responsabilidad, honestidad, compromiso, congruencia,

confianza, sentido de ayuda, respeto, orientación a las necesidades del cliente, orgullo

de servir, cortesía.

Manuales: Contrato colectivo de trabajo, reglamento de transportes, reglamento

interior de trabajo, reglamentos técnicos y administrativos, manuales de manejo de

materiales peligrosos, manual de seguridad e higiene, manual de procedimientos y

guía de acciones en emergencia.

175
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Prestaciones: Aguinaldo, ayuda de transporte, ayuda de renta, ayuda para la

adquisición de útiles escolares, becas para los hijos de los trabajadores, fondo de

ahorro, vacaciones, seguro social, horas extras, premio de puntualidad y capacitación

continua.

Estructura organizacional:

JEFE DE JEFE DE
RECURSOS CONTABILIDAD
HUMANOS

JEFE DE FZA. JEFE. INTERNO JEFE DE VÍA JEFE DE


MOTRIZ Y DE TRANSP. PLANEACIÓN
CARROS

TALLER DE
MAQUINARIA
DE VIA

176
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

VENTAJA DE LA ORGANIZACIÓN: En la preocupación de la organización por

crear un enfoque de servicio de excelencia, trabajo en equipo y mejora continua ha

tratado de fortalecer a la organización a través de la capacitación y del cuidado de la

integridad física de su personal. La organización se preocupa por investigar las

necesidades del cliente para tenerlas presentes al diseñar y ejecutar sus actividades,

aprovechando sus ventajas que lo hacen superior al transporte carretero, destacando

su economía, su alta capacidad de carga, mayor rendimiento energético, reducida

contaminación, transporte de productos peligrosos, entre otros, sin dejar a un lado las

oportunidades de desarrollo que brinda a su capital humano, considerándolo como un

ser biopsicosocial capaz de generar un cambio.

DESVENTAJA DE LA ORGANIZACIÓN: Los errores más comunes en esta

organización recaen principalmente en la falta de una adecuada comunicación, debido

a que los problemas que llegan a darse son generados por no preguntar, por no

comprender bien las ordenes o simplemente por no tomarse el tiempo de informar a

los demás los cambios que se suscitan, lo cual llega a generar rumores, miedo y

desconfianza que a su vez provocan resistencia a los cambios. Todo lo anterior

repercute en una barrera para desarrollar habilidades asertivas en los trabajadores para

que sean capaces de proponer sugerencias objetivas y disposición para mejorar las

operaciones ferroviarias. La mayor parte de las personas que trabajan en esta

organización son personas mayores de 30 años con un promedio de escolaridad

primaria, lo que representan una causa más de la resistencia. Los directivos se

177
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

preocupan por brindar un buen servicio y por capacitar a los empleados pero no por

desarrollar sus habilidades asertivas, así mismo su preocupación por el bienestar se

enfoca más a ellos mismos y a los subdirectivos o personas más allegados a ellos.

Otro aspecto que es importante considerar es que son muy pocas las personas que

saben trabajar en equipo.

DIRECTOR GENERAL

VENTAJA: El director general es una persona que siempre asiste y que lo

hace puntualmente a su trabajo, cuenta con un vasto conocimiento para el

desempeño de su puesto. Con frecuencia se enfrenta a presiones en el trabajo,

pero nunca toma decisiones precipitadas, esto debido a que siempre procura

prevenir y no corregir. Cada lunes se encarga de realizar una junta para estar

al pendiente de la situación y además mantiene un buen control financiero.

DESVENTAJA: No se preocupa por el desempeño de los trabajadores, para él

todos son iguales en cuanto a esfuerzo y desempeño, tampoco se preocupa por

crearles un buen ambiente laboral. Siempre procura su propio bienestar y el de

los empleados o personas allegadas a él. Su carácter es algo difícil, lo cual

ocasiona problemas, debido a que no inspira confianza para dialogar acerca de

las inconformidades o informarle de los problemas que se presentan en el

trabajo, esto sucede cuando los problemas ya son graves.

178
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

DIRECTOR DE OPERACIÓN

VENTAJA: Es una persona amable y responsable, lo que repercute en una

buena relación con los clientes, siempre trata de adelantarse a las necesidades

de los mismos tratando de proporcionarles una respuesta rápida y oportuna,

para lo cual realiza de vez en cuando rondas para supervisar las acciones de

sus subordinados.

DESVENTAJA: Es una persona extremista y algo rígida ya que para él sólo

existen dos dimensiones: blanco o negro, esto ocasiona problemas debido a

que si la situación no va como él quiere considera que todo va mal, piensa que

todos pueden cometer errores, excepto él, por lo tanto concentra su atención

en los demás y no en sus actos lo cual repercute en descontentos por parte de

sus subordinados. Son bastantes las obligaciones que tiene, por lo que a veces

suele ser desgastante para él.

GERENTE DE REGLAMENTACIÓN Y MATERIALES PELIGROSOS

VENTAJA: Es una persona accesible y que inspira confianza a los

trabajadores lo que le permite tener un constante monitoreo de las situaciones

peligrosas, dudas e inquietudes de los mismos, ayudando a disminuir el índice

de accidentes y enseñando a los empleados a valorar la importancia del

179
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

cumplimiento del reglamento y de las medidas de seguridad. También

denuncia oportunamente ante sus jefes y ante el comité de seguridad la

presencia de actos o condiciones inseguras en el trabajo.

DESVENTAJA: A parte del monitoreo que lleva a cabo a través de los

comentarios de los trabajadores, no realiza constantemente por iniciativa

propia rondas para cuidar el orden y la limpieza en las áreas de trabajo, por lo

tanto en ocasiones no responde con prontitud a los actos o condiciones

inseguras. En ocasiones lo supervisores no permiten a los trabajadores asistir

consecutivamente al curso, debido a que son requeridos para mantener la

productividad en la organización.

SUBDIRECTOR DE TRANSPORTES

VENTAJA: Es una persona comprometida y que nunca falta a su trabajo,

siempre procura brindar un buen servicio al cliente, es una persona cordial,

optimista y sensible para escuchar quejas, lo que brinda a la empresa una

ventaja debido a su preocupación genuina por el cliente.

DESVENTAJA: No tiene una adecuada planeación para las actividades que

realiza, en ocasiones debido a la carga de trabajo los horarios tanto para el

abastecimiento y transporte de mercancías no se cumple ya que se ocasionan

180
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

retardos, esto debido a una comunicación deficiente entorpeciendo las

funciones, además no existe una coordinación entre las áreas cuyas

actividades están involucradas. Por lo regular no asiste en la organización

debido a las juntas y a las actividades que le conciernen junto con las diversas

terminales lo que provoca que algunas dudas no sean resueltas debido a su

ausencia, además de que es difícil suplirlo al no conocer la situación en la que

dejo las cosas pendientes de realizar.

JEFE DE FUERZA MOTRIZ Y CARROS

VENTAJA: Es bueno haciendo su trabajo, siempre resuelve los problemas de

raíz no solo de momento evitando que se presenten en el futuro eliminando las

causas que lo producen. En cualquier momento siempre hay alguien

disponible para reparar o rehabilitar el equipo en el momento que se requiera.

DESVENTAJA: No tienen la costumbre de revisar que las locomotoras y los

equipos se encuentren en las condiciones operativas, otro aspecto a considerar

es que no realizan inspecciones constantes lo que repercute en desperdicio de

tiempo, al no considerar el para qué y para quiénes hacen su trabajo.

181
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE INTERNO DE TRANSPORTES

VENTAJA: Realiza su trabajo con lo que tiene, es responsable y cuando

llegan a presentarse problemas enciende su iniciativa y los resuelve.

DESVENTAJA: No es parejo al dar el trabajo, es algo necio y con aires de

superioridad, siempre cree tener la razón y es algo desconsiderado con sus

compañeros ocasionando bastante rotación de personal y conflictos en esa

área. En ocasiones no tiene a cabo una buena planeación puesto que las

actividades que planea no son congruentes con los recursos que se tienen

disponibles.

SUBDIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA

VENTAJA: Lleva un adecuado control de las inversiones para los materiales

y herramientas que se requieren para el mantenimiento.

DESVENTAJA: En ocasiones delega algunas responsabilidades a personal no

apto o no autorizado para realizarlas, lo que evita un buen desempeño en la

actividad a realizar.

182
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE VÍA

VENTAJA: Posee un buen nivel de liderazgo y una buena visión, siempre

verifica que se hagan bien las cosas y no se confía sólo de lo que le dicen.

DESVENTAJA: El no pedir a tiempo los recursos necesarios para la

realización de las operaciones retrasa la realización de las mismas.

JEFE DE PLANEACIÓN

VENTAJA: Contribuye participando activamente en las reuniones, tiene un

buen nivel de liderazgo, respeta los puntos de vista de los demás y los motiva.

DESVENTAJA: Desconoce las obligaciones del personal que maneja ya que

estos a veces suele llevar a cabo funciones que no les corresponden, como por

ejemplo el manejar las máquinas, además su estancia en la organización es

algo corto, debido a que siempre se encuentra ocupado y en juntas siendo

difícil localizarlo, lo que le impide observar el desempeño de los empleados lo

que genera descontentos.

183
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

ENCARGADO DE TALLER DE MAQUINARIA DE VÍA

VENTAJA: Lleva un adecuado control, debido a que llena las formas

necesarias y sigue los procedimientos, sin embargo su carácter difícil y

reservado ocasiona que algunos trabajadores no pregunten sus dudas.

DESVENTAJA: Con frecuencia el personal administrativo no los dota del

material suficiente ni a tiempo para desempeñar su trabajo.

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

VENTAJA: Posee un liderazgo efectivo y una buena visión de la empresa, es

creativo y siempre procura tomar las decisiones correctas, aquellas que no

perjudiquen a terceras personas, su forma de ser le ayuda a generar confianza

en él, lo que a su vez le facilita generar un buen ambiente de trabajo.

DESVENTAJA: Con frecuencia tiene que salir a resolver asuntos de trabajo o

a comida de negocios con los clientes para establecer y reforzar las relaciones

de trabajo con ellos. Debido a su ausencia algunas actividades que conciernen

a sus subordinados se ven detenidas ya que para continuar con los procesos se

necesita de su firma.

184
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

VENTAJA: Debido a las funciones que desempeña tiene un constante

contacto con los trabajadores y su forma de ser les inspira confianza para

externar sus dudas, deseos e inconformidades. Es una persona accesible, con

maestría en administración, comprensiva y tolerante que se preocupa por el

bienestar de los demás.

DESVENTAJA: Tiene demasiadas funciones a su cargo y no tiene quien lo

pueda auxiliar, con frecuencia se atrasa en la realización de algunas funciones

y descuida otras debido a la excesiva carga de trabajo. Trabaja bajo mucha

presión, sobre todo con límites de fechas lo cual lo estresa provocando que en

ocasiones se irrite. Es la única persona delegada para la planeación de los

eventos que llega a tener la empresa.

JEFE DE CONTABILIDAD

VENTAJA: Lleva adecuadamente el registro de todas las operaciones

contables, además de que los pagos de los trabajadores sean en jueves, esto es

para que si se necesita hacer algún ajuste a la nómina, este se pueda hacer

antes del fin de semana, de tal manera que el retraso del pago no se extienda

hasta el lunes.

185
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

DESVENTAJA: En ocasiones no alcanza a cubrir las cantidades de dinero

que le son solicitadas en efectivo, lo que ocasiona un retardo en la entrega del

mismo ocasionando problemas para llevar a cabo los movimientos que la

empresa necesite realizar.

ETAPA 2. DIAGNÓSTICO Y PLANEACIÓN

Dentro de la segunda etapa se encuentra como parte integral, el diagnóstico y la

planeación. El diagnóstico es en donde se localizan las deficiencias que presenta la

organización, tanto en desempeño como en el funcionamiento de las distintas áreas

representando el punto de partida mediante el cual se llevará a cabo la planeación,

mientras que la planeación es en donde se plantean las soluciones ante las

deficiencias presentadas en el diagnóstico. Por tal motivo a continuación se desarrolla

primeramente el diagnóstico, para posteriormente plantear las soluciones en lo

correspondiente a la planeación.

DIAGNÓSTICO

DIRECTOR GENERAL

A) El director general cuando no sale de viaje se encuentra inmerso en su rutina de

trabajo y la mayor parte del tiempo sin salir de su oficina, debido a esto hay

186
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

incluso personas que no lo conocen, esto podría parecer no tener importancia,

pero si la tiene, debido a que si no es atendido pueden generarse múltiples

problemas, ocasionados por la imagen negativa que proyecta su aislamiento para

tratar a los demás, lo cual claramente difunde una falta de confianza para

acercarse a él y tratar quejas, ideas, problemas o proyectos que pudieran

contribuir a realizar mejoras dentro de la organización. Cabe mencionar que cada

lunes el director general se encarga de realizar una junta para mantenerse

informado de la situación, pero esta junta, sólo es con los subdirectores, esto

pone una barrera para que el resto del personal se comunique.

B) Las acciones del director general resaltan una falta de interés para mejorar el

ambiente laboral de los trabajadores ya que los ignora y muestra desinterés por el

sentir de sus trabajadores porque no los motiva para su desarrollo y aprendizaje;

en otras palabras, no los toma en cuenta, debido a que ni siquiera tiene el menor

contacto con ellos, esto ocasiona descontento en el recurso humano lo que los

hace sentir poco valorados, generando a su vez actitudes negativas como por

ejemplo: Evitar hacer mayor esfuerzo para realizar bien su trabajo, hacer las

cosas al aventón, desinterés, retardos, entre otras que provocan un mal servicio.

C) Hay ocasiones en que los beneficios o tareas administrativas se basan en los

intereses y conexiones familiares, debido a que las promociones suelen darse por

relaciones más que por desempeño. Así mismo algunas veces delega

187
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

responsabilidades a las personas con las que lleva una buena relación, sin

considerar que estas pueden no encontrarse calificadas para llevar a cabo un

trabajo eficiente. Lo anterior puede provocar depresión y problemas de

autoestima en los demás, así como rencores y acciones negativas en contra del

director general o en contra de la persona a la que se le tiene favoritismo e

incluso puede llegar a darse una rotación constante de personal.

DIRECTOR DE OPERACIÓN

A) En ocasiones no lleva a cabo el adecuado seguimiento a los planes y programas

que establece para la logística operativa del ferrocarril, por lo tanto no finaliza

con éxito los proyectos ocasionando retrasos en la llegada de la mercancía y por

lo tanto descontento para los clientes lo que puede traducirse incluso en la

pérdida de los mismos, esto se debe a que no lleva un orden adecuado de sus

actividades lo que ocasiona que no sepa a cual darle prioridad.

B) Uno más de sus errores es al suponer que conoce lo que los clientes necesitan,

omitiendo el establecimiento de un buen proceso de comunicación que permita

conocer la opinión y sugerencias de los clientes. La ignorancia o falta de interés

para conocer lo que los clientes necesitan de la organización, puede generar la

pérdida de los mismos dándoles una imagen negativa de la organización.

188
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

C) Se crean compromisos excesivos con los clientes que no pueden ser cumplidos

después retrasando el trabajo, ya que no cuenta con la suficiente información

para aceptar o rechazar el servicio, y cuando llega a tener en sus manos la

información necesaria para hacer frente a este tipo de situaciones, la información

ya no le es útil, e incluso hay veces en las que ni siquiera se puede dar respuesta

a las preguntas que los clientes hacen acerca del servicio por que la información

no se da a conocer a tiempo.

D) Piensa en forma rígida, extremista y polarizada, para él sólo existe el blanco y el

negro, lo que le impide enriquecerse como persona, perdiendo la oportunidad de

descubrir los diferentes ángulos de una realidad que podría permitirle tomar en

cuenta muchas soluciones y diversas formas de ver la realidad. Además de que

cree que todos cometen errores excepto él, lo que ocasiona descontento por parte

de sus compañeros.

E) Son demasiadas las actividades que tiene a su cargo por lo que a veces el trabajo

suele ser desgastante para él.

GERENTE DE REGLAMENTACIÓN Y MATERIALES PELIGROSOS

A) Se entera de las condiciones inseguras, porque estas le son avisadas por los

mismos trabajadores, no porque realice por iniciativa propia un ronda para cuidar

189
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

el orden y la limpieza en las áreas de trabajo, lo que a veces no le permite

responder con prontitud a las situaciones.

B) Hay veces que no cuenta con el suficiente material para proporcionar cursos de

capacitación a los trabajadores, debido a una mala planeación ya que también se

da que los trabajadores no asistan por la complicación del traslape de horarios e

inaccesibilidad del lugar en donde se lleva a cabo la capacitación.

SUBDIRECTOR DE TRANSPORTES

A) Debido a que con frecuencia no se encuentra en su lugar de trabajo, resulta

difícil localizarlo para informarle de los cambios de horario y es difícil suplirlo

porque no se conocer la situación en la que deja las cosas pendientes por realizar.

B) Todas las áreas se encuentran relacionadas, y una depende de la otra, pero aún así

no hay una cooperación entre ellas. Hay actividades que suelen duplicarse,

ordenes que no se comprenden o que no se dan a tiempo, como por ejemplo

cuando se piensa tener disponible alguna máquina y a la mera hora resulta no hay

máquina disponible para la transportación o abastecimiento de la mercancía.

190
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE FUERZA MOTRIZ Y CARROS

D) Suelen generarse retardos en el servicio al darse los cambios de máquinas y de

horarios, debido a que al hacer un cambio se tienen que acoplar y desacoplar las

mangueras radicando el problema en la falta de herramienta para hacerlo,

viéndose en la necesidad de pedir prestado a los compañeros encargados de las

bombas de combustible.

JEFE INTERNO DE TRANSPORTES

A) Vive en la ignorancia de saber si el equipo se encuentra en condiciones aptas

para el abastecimiento y salida de la mercancía, esto debido a que no dedica un

tiempo para revisarlo ya que lo quiere hacer todo rápido.

B) Al dividir el trabajo no lo hace de forma equitativa, debido a que no tiene

experiencia para dirigir correctamente al personal, lo que ocasiona conflictos

entre los compañeros de trabajo y rencores contra el superintendente.

C) El superintendente es algo necio, con aires de superioridad y esto no sólo

repercute en los ánimos de su equipo de trabajo, sino en que no confíen en él o le

tengan miedo para acercarse a discutir ideas, problemas o descontentos. Lo

anterior ocasiona un ambiente negativo de trabajo llegando a hacer sentir a sus

191
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

subordinados inferiores y menospreciados, motivo por el cual puede llegar a

darse la rotación de personal.

D) No lleva a cabo una buena planeación debido a que en algunas ocasiones las

actividades no pueden llevarse a cabo porque la planeación no es congruente con

los recursos que se tienen disponibles.

SUBDIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA

A) Delega actividades que el mismo podría desempeñar y que los demás no están

autorizados a hacer, cayendo en lo que es la operación de equipos sin

autorización o sin conocimiento, repercutiendo en un trabajo deficiente y en

posibles accidentes como puede ser el descarrilamiento de las máquinas.

B) No se preocupa por atender con rapidez los problemas. Se le comunican los

contratiempos y el señor deja pasar tiempo para arreglarlos, argumentando que se

tiene mucho trabajo, sin embargo se le puede ver constantemente hablando por

teléfono y no precisamente tratando asuntos de trabajo.

192
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE VÍA

A) No se percata del material que le hace falta y por lo tanto no hace la requisición a

tiempo para pedir los recursos necesarios para la realización de sus operaciones,

lo cual entorpece las funciones.

B) No dota a tiempo al taller de maquinaria de vía con el material, lo que entorpece

y retrasa las funciones del taller, y de las demás áreas.

JEFE DE PLANEACIÓN

A) Su estancia en la organización es algo corta y casi siempre se encuentra ocupado

en diversos proyectos, por lo tanto desconoce algunas de las obligaciones de su

personal. Cuando se requiere de su firma, discutir algún problema o tratar algún

asunto que requiera de la toma de decisiones la mayoría de las veces no se

encuentra.

TALLER DE MAQUINARIA DE VÍA

A) Cuando el encargado del taller de maquinaria de vía da una orden resulta que el

193
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

gerente de vía ya la había dado, lo que genera confusión y que las actividades se

dupliquen. Debido a esta situación la persona encargada del taller de maquinaria

de vía en ocasiones menosprecia la posición del gerente no acatando sus ordenes.

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

A) Se deslinda de diversas tareas, por el hecho de tener al jefe de contabilidad y de

administración, a los cuales les delega gran parte de sus actividades para dedicar

la mayor parte de su tiempo a mantener y hacer relaciones con proveedores,

clientes, accionistas y sindicato. No hay una adecuada comunicación con sus

subordinados lo que suele ocasionar problemas en la realización de las tareas.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

A) El jefe de recursos humanos tiene un sinfín de tareas a su cargo y no cuenta con

ninguna otra persona que lo apoye para realizarlas, por lo que tiene un exceso de

trabajo provocándole estrés, ya que con frecuencia se retrasa en las tareas y se le

junta más el trabajo.

B) Con frecuencia llega una hora retrasado al trabajo lo que le quita tiempo para la

realización de sus labores.

194
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

C) Cuando el director de administración está ausente, el jefe de recursos humanos

no tiene el poder para firmar por ausencia documentos importantes y

concernientes a su trabajo, documentos que en ocasiones por faltarles una firma

detienen los procesos a seguir retrasando el trabajo.

JEFE DE CONTABILIDAD

A) Con respecto a la prestación del fondo de ahorro, en ocasiones se prestan

cantidades mayores de lo que los trabajadores pueden pagar con su descuento en

nómina.

B) Llega muy temprano a la empresa y es el último en irse.

C) Se deben cantidades considerables de dinero a los proveedores y no se cumple

con la fecha que establecen para el pago.

D) Los incrementos de sueldo aparecen en la nómina días después de la fecha en la

que se les prometió, así mismo en tres ocasiones ha llega a aparecerle a

trabajadores que ya están dados de baja su pago en nómina.

E) Hay un mal control con respecto a la liquidez de la empresa, debido a que con

frecuencia hay escasez de efectivo de dinero para solventar gastos.

195
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

PLANEACIÓN

Una vez localizadas las deficiencias y sus consecuencias negativas en la

organización, es indispensable establecer las acciones que promuevan un

funcionamiento efectivo que sea definitivo y no sólo temporal, por tal motivo a

continuación se dan las soluciones a los problemas detectados en la etapa del

diagnóstico.

DIRECTOR GENERAL

A) Es recomendable variar la rutina de tal forma que se de un tiempo para

presentarse y darse a conocer ante todos los integrantes de la organización

mostrando disposición, accesibilidad y actitud positiva para colaborar en lo que

se pueda, esto debe hacerlo siendo el mismo y mostrando sinceridad,

estableciendo un clima abierto en el cual inspire confianza quitando las barreras

que impiden acercarse a él, esto se debe hacer a través de una comunicación

clara, precisa y veraz. Así mismo, a lo anterior se le deberá dar un seguimiento a

través del interés por los empleados y trabajadores tratándolos con cortesía y

sabiéndolos escuchar.

B) Debe tener en claro que las personas son lo más importante en la organización y

que por lo tanto debe preocuparse porque todos ellos estén bien generándoles un

196
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

buen ambiente de trabajo al proporcionarles mejores instalaciones,

estacionamientos, comedores, capacitación y satisfacción a sus necesidades tanto

físicas como emocionales (Anexo 16). Es importante involucrar a los empleados

compartiéndoles información, motivándolos a través de reconocimientos y

estímulos, celebrando las ideas, los esfuerzos y las buenas conductas e

involucrándolos para que se sientan valorados y orgullosos de pertenecer a la

organización, para que de esta forma se sientan mayormente comprometidos a

dar su mejor esfuerzo procurando siempre la calidad en su trabajo.

C) Es indispensable concientizar al director general de los problemas y costos que se

originan al delegar actividades a personas no calificadas o al dar preferencia a

aquellas personas con las que simpatiza. Las medidas que se pueden llevar a cabo

para solucionar este problema son las siguientes: respetar y reconocer al trabajo y

al desempeño de cada persona, delimitar adecuadamente en cada nivel las

funciones que han de desempeñarse para reducir la necesidad de delegar algunas

actividades, tomar en consideración las habilidades, la capacidad y el desempeño

para delegar las actividades a la persona más idónea, y por ultimo marcar y

promover la igualdad de oportunidades para generar un ambiente de trabajo

seguro y sano.

197
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

DIRECTOR DE OPERACIÓN

A) Es recomendable que lleve una agenda en la que pueda ordenar sus actividades

con la finalidad de tener presente la fecha y hora de vencimiento para llevar a

cabo las actividades y visualizar cual es la tarea que en ese momento requiere de

mayor atención. Otra opción sería el de apoyarse en reportes de evaluación

diaria, semanal o según convengan así como en programas informáticos que

apoyen fundamentalmente las tareas de planeación, seguimiento y control que le

permitan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones, así como el

cumplimiento de sus objetivos.

B) Se debe mantener una comunicación directa con el cliente a través de entrevistas,

encuestas y buzón de quejas y sugerencias, así como también llevar a cabo un

estudio para medir la capacidad de la organización para responder a las

necesidades del cliente. Contar con la sensibilidad para escuchar y resolver las

quejas en forma rápida y oportuna sin olvidar mantener una actitud positiva

orientada a la ayuda y un alto grado de empatía, lo que coadyuvara a la

organización a mostrar una imagen seria, efectiva y de genuina preocupación por

el cliente. Es conveniente que la organización trate de recuperar a aquellos

cliente que se perdieron o que es están a punto de perderse, a través de seis

sencillos pasos que pueden ser aplicados sin costo y los cuales se mencionan a

continuación: 1) ofrecer una disculpa, 2) escuchar, empatizar y hacer preguntas

198
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

abiertas para conocer el motivo de su molestia, 3) resolver el problema con

rapidez y eficiencia, 4) Ofrecer un plus, 5) cumplir con las promesas hechas al

cliente y por último, 6) dar seguimiento.

C) Es indispensable establecer en una junta la importancia de trabajar en equipo y

del papel tan importante que juega la comunicación y la coordinación entre las

áreas. De tal forma que el director de operación pueda contar con la información

clara, precisa, veraz y oportuna de la capacidad que se tiene en ese momento para

dar respuesta a las necesidades del cliente, ya que por ejemplo las máquinas

pueden estar ocupadas y para esto Fuerza motriz y carros le debe de informar al

gerente de operación, algunas máquinas pueden estar averiadas y es deber del

superintendente interno de transportes avisarle a fuerza motriz para que este le

diga al gerente de operación, o incluso las vías pueden estar dañadas y por

consecuente el viaje se retrasa, y para ello intervienen el gerente de vía y el

taller, el cual le informan a infraestructura y este al gerente de operación. Como

se puede observar, todas las áreas se encuentran entrelazadas formando un gran

equipo de trabajo. Con una adecuada comunicación y coordinación entre las

áreas se podrá programar el transporte de las mercancías y evitar así las demoras

en la entrega de las mismas, de la misma forma es importante mantener una

comunicación constante, para lo cual se pueden auxiliar de una red interna,

radios, teléfono o entrega de informes impresos que sean entregados a tiempo

para asegurarse de que lo que se hace es lo planeado.

199
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

D) No se puede olvidar que el ser humano es un ser biopsicosocial; es decir, que esta

conformado por el yo físico, yo psíquico y el yo social. Estas tres partes que lo

conforman deben ser atendidas para que pueda estar bien consigo mismo y con

los demás, el abstenerse a los cambios y pensar en forma extremista es una forma

que bloquea la posibilidad de elevar la autoestima por lo que sería recomendable

implementar cursos que precisamente tengan como objetivo un adecuado manejo

de las emociones, incrementando la autoestima y facilitando los cambios futuros.

E) Sería factible llevar a cabo la división de las funciones de tal forma que se le

aminore la carga de trabajo al director de operación lo que contribuiría a que

todas las actividades se hagan bien y en tiempo. Otra solución sería el de

capacitar a alguno de los trabajadores para que lo pueda auxiliar, o en su defecto

contratar a otra persona.

GERENTE DE REGLAMENTACIÓN Y MATERIALES PELIGROSOS

A) Una opción es el que se establezcan horarios para la realización de rondas

periódicas por la planta, y que en cada ronda o inspección se realice un reporte

que se tenga que entregar al director de operación, de esa forma el gerente se

verá obligado a realizar las inspecciones en tiempo, otra opción podría ser la de

optar por la formación de un comité de seguridad formada por los trabajadores

para que se realicen periódicamente inspecciones en el área de trabajo con la

finalidad de que los actos y condiciones inseguras sean identificados a tiempo y

200
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

se realicen las medidas pertinentes detectando a tiempo los factores de riesgo,

creándoles a ellos y a sus compañeros una conciencia de lo valioso que es hacer

bien el trabajo. A su vez la formación del comité permitirá que los trabajadores

se sientan comprometidos y parte fundamental de la organización,

responsabilizándolos de sus actos y desempeño en el trabajo

B) Este rubro comprende cuatro aspectos, el primero es concientizar a los

empleados a través de carteles y pláticas de la importancia que tiene la

capacitación, segundo llevar una adecuada planeación apoyándose en diagramas

de flujo y programas computacionales, tercero tomar en consideración los

horarios y turnos de trabajo para considerar que cantidad de cursos y en que

horario es factible implementarlos, y por último es necesario llevar a cabo un

análisis para ver si los cursos pueden tomarse en la misma organización, en caso

de que no se pudiera, conseguir un lugar céntrico y no muy alejado para la

comodidad de los trabajadores o en su defecto, elaborar un presupuesto para

construir un lugar adecuado que funcione para impartir los cursos.

SUBDIRECTOR DE TRANSPORTES

A) Debe de llevar una bitácora en la que establezca las actividades que ya se

realizaron y las que se quedan pendientes de realizar, así como también

establecer a través de un plan de trabajo, los pasos a seguir para llevar a cabo la

realización de las distintas tareas.

201
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

B) Es necesario contar con la cooperación entre las áreas y con una buena

comunicación. Las áreas deben comprender su posición en el organigrama y

mantener siempre una estrecha correlación de actividades e interacción de

funciones unidas con un solo fin común que es brindar siempre un buen servicio,

eliminando en la comunicación las barreras físicas, psicológicas y semánticas.

JEFE DE FUERZA MOTRIZ Y CARROS

A) Se requiere de un buen proceso de comunicación, teniendo en cuenta el para qué

y para quién se hacen las cosas, pero sobre todo preguntarnos que es lo que

espera de nosotros, así como establecimiento correcto de los objetivos y metas a

alcanzar sin dejar de mencionar los beneficios que esto acarreara para todos. Se

deben revisar las actividades tomando muy en cuenta la prevención para evitar

enfrentarse a presiones y contratiempos, esto puede hacerse revisando que se

cuente con todo el material para hacer frente a cualquier contratiempo y que

dicho material se encuentre en buenas condiciones. Hacer a tiempo las

requisiciones, es otro punto fundamental para evitar la ausencia del material. Así

mismo es importante inspeccionar continuamente las condiciones de las

máquinas y herramientas, darles mantenimiento cuando lo requieran y evitar la

perdida de las mismas llevando un control a través de un registro en el que se

indique en poder de quien se encuentra dicha herramienta y quién fue el último

en utilizarla.

202
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE INTERNO DE TRANSPORTES

A) Es importante que se realicen inspecciones constantes para verificar que el

equipo se encuentre en condiciones de operar, estas inspecciones pueden ser

apoyadas por el superintendente de fuerza motriz y carros. La actividad puede

apoyarse al solicitar diario o cada tercer día un informe en el cual se plasme el

estado en el que se encuentran las herramientas y las máquinas.

B) Se recomienda formar equipos de trabajo en donde se dividan en forma

equitativa las actividades y responsabilidades, para lo cual primeramente deben

establecerse y delimitarse bien las funciones que le corresponden a esa área. En

el aspecto individual, las actividades deben delegarse de acuerdo a las

capacidades y desempeño de los trabajadores pero brindando las mismas

oportunidades a todos a través de capacitación, concursos, reconocimientos,

estímulos y motivación.

C) En primera instancia sería bueno implementar cursos que eleven la autoestima y

que enseñen las características que debe tener un buen líder, con el objeto de no

sólo crear conciencia en el superintendente, sino también en sus subordinados de

que se debe aprender a manejar las emociones de tal forma que sean canalizadas

para alcanzar los objetivos establecidos haciéndoles notar sus defectos y sus

203
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

virtudes, así como los beneficios y los costos de su forma de actuar y de hacer las

cosas.

D) Evitar una comunicación cerrada entre niveles y verificar en primer lugar los

recursos con los que cuenta la organización para hacer frente a diversas

situaciones, solicitar las que sean indispensables y hagan falta, para después

basarse en software y especialistas para llevar a cabo una buena planeación en

conjunto con las demás áreas y no sólo en forma individual.

SUBDIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA

A) Definir bien cuales son las actividades que se pueden delegar y analizar a quien

pueden ser delegadas, sin olvidar una instrucción directa y un reforzamiento

continuo en caso de solicitar ayuda.

B) Si se conocen las consecuencias que ocasiona no atender con rapidez los

problemas que para esta área resulten ser mínimos, se debe de comprender que

todas las áreas son un equipo y que si un área no hace bien su trabajo y alcanza

sus objetivos, las demás áreas tampoco lo harán, y se quedaran estancados, es

importante que se intercambien puntos de vista, que se expanda la visión ante los

problemas fomentando el positivismo y el trabajo en equipo, con una mentalidad

de que si uno no llega a la meta los demás tampoco lo harán.

204
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Hay que evitar la pasividad haciéndoles comprender que es lo que tienen que

hacer, como lo tienen que hacer, proporcionándoles el material que se requiere

para hacerlo, pero sobre todo motivarlos para que quieran hacerlo.

JEFE DE VÍA

A) Se recomienda elaborar en forma continua listas en las que se puedan ir

agregando los materiales que vayan fallando, que se terminen o que se pierdan.

Estas listas deberán estar siempre a la mano y a la vista de todos.

B) Tener un calendario en el que se puedan marcar los días en los que se pide y

entrega el material, así como los días limites para pedirlo.

JEFE DE PLANEACIÓN

A) Evitar la centralización del poder, de tal forma que se puedan compartir

responsabilidades con el jefe inmediato delegándole poder, para que en ausencia

del gerente, el jefe pueda firmar en y tomar decisiones en ausencia del gerente.

TALLER DE MAQUINARIA DE VÍA

A) El enemigo principal del trabajo en equipo es una conducta negativa y centrada

en sí mismo, esta conducta además de que no aporta nada positivo al equipo, es

205
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

destructiva ya que sólo satisface necesidades personales de alguien. Esta

conducta se manifiesta a través de la agresión, la dominación y la obstrucción o

interferencia en el progreso del equipo, rechazando las ideas sin ninguna

consideración, siendo este el caso del gerente, debido a que no confía en su

subordinado para llevar a cabo el trabajo con éxito. De lo anterior se puede

observar que no cuenta con el liderazgo que se necesita para dirigir a un grupo de

personas, lo cual es comprensible ya que el gerente es ingeniero electromecánico,

por lo cual es notable su falta de experiencia e instrucción acerca del factor

humano y del liderazgo, por lo tanto hay que tomar las medidas pertinentes, entre

las cuales se pudieran considerar el darle otro cargo y poner en su lugar a la

persona más capaz. El encargado del taller de vía debe de entablar una

comunicación con su gerente para que delimiten sus funciones y limen asperezas

a través del mejoramiento de los canales de comunicación

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

A) Es indispensable la delimitación de las funciones que debe realizar cada uno de

los miembros que conforman la empresa, así mismo una junta entre el director de

administración y finanzas con el jefe de recursos humanos y con el jefe de

contabilidad sería una opción viable para poder comunicar todos aquellos

impedimentos o dificultades que tienen al realizar ciertas tareas, de tal forma que

se pueda llegar a un acuerdo y puedan apoyarse los tres.

206
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

A) Una buena opción para erradicar este problema sería la contratación de un

becario, de esta forma no se gastaría tanto a comparación de si se contrata un

auxiliar o una persona más experimentada para el puesto, un becario ayudaría a

sacar las tareas pendientes y además aprendería y obtendría experiencia, con lo

cual se cumpliría con un objetivo social a la par de que se saca el trabajo.

B) Es necesario que el director tome cartas en el asunto y le haga ver al jefe de

recursos humanos que el tiempo es dinero, y que además con los retrasos que

tiene en las tareas que le corresponden no puede darse el lujo de llegar tarde,

aquí una buena opción sería el llevar a cabo con rigor un mayor control de la

entrada y salida de la organización, en la cual se pueda motivar a los empleados

a llegar temprano y castigarlos si llegan tarde.

C) El director de administración y finanzas debería compartir el poder que tiene

con el jefe de recursos humanos, para que éste sea capaz de autorizar ciertas

situaciones u otorgar su firma cuando el director este ausente. Además cabe

hacer mención de que con frecuencia es él quien tiene que resolver problemas y

tomar decisiones debido a la ausencia del director, lo que no siempre es

positivo debido a las limitantes de autoridad y a la falta de comunicación con el

director.

207
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE CONTABILIDAD

A) Es importante ser flexible y procurar siempre que se pueda ayudar al prójimo, lo

cual a su vez funciona para ganarse la confianza de las personas, pero también

hay que saber hasta donde y con quien se pueden romper las reglas. Ahora

tomando en consideración la liquidez que posee la empresa creo que es

primordial seguir las políticas de los préstamos y hacer excepciones cuando

verdaderamente se amerite.

B) El llegar temprano y el irse tarde de la organización repercute seriamente en un

desgaste de energía que puede llegar a manifestarse en alguna enfermedad,

además de que denota mal carácter, nerviosismo y estrés , por lo tanto se

debería hacer un análisis de las funciones que realiza para ver si se requiere de

un auxiliar que lo apoye en esas actividades.

C) Se debería de realizar un análisis para calcular los días en los que la empresa

tiene mayor liquidez, que proveedores podrían esperar qué cantidad de tiempo

para pagarles, en fin establecer adecuadamente sus políticas de pago, para

establecerlas desde un principio y no estar correteados por el mismo proveedor

evitando generar malas relaciones con el proveedor, ya que esto podría

repercutir seriamente en el mismo cliente.

208
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

D) Para evitar retrasos con respecto a la realización de ciertas tareas, se podría

implementar el uso de una agenda en el cual se marquen los días en los que se

tienen que entregar, de tal forma que se lleve un adecuado registro de todas las

actividades a realizar, así mismo hace falta estar en coordinación y en

comunicación con las demás áreas, de tal forma que las demás áreas no se

retrasen en sus procesos para que el contador no se retrase con sus registros.

E) Existe una sobre inversión en inventarios debido a una mala coordinación

debido a compras excesivas, muchas veces tratando de aprovechar los precios

bajos del mercado, además de que la empresa sigue una política muy liberal en

la concesión de créditos siendo las cobranzas muy deficientes, por lo tanto se

debería de seguir un control financiero en el que se procure que la entrada de

dinero sea mayor y con mayor frecuencia, mientras que con respecto a los

egresos la mejor opción sería la de pagar hasta que sea estrictamente necesario,

o pagar con cheques de tal forma que estos tarden en pagar la cuenta.

209
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

DIAGNÓSTICO PLANEACIÓN

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL

A) Proyección de una imagen negativa A) Romper la rutina y darse a conocer


que provoca una falta de confianza mostrando accesibilidad y actitud
que no permite acercarse a él para positiva.
tratar ideas o problemas.

B) Falta de interés para mejorar el B) Estar consciente de que las


ambiente laboral de los trabajadores personas son lo más importante de
la organización y mostrar interés
por ellas tratando de mejorar su
entorno laboral, involucrándolos y
estimulando su esfuerzo

C) Responsabilidades, beneficios y C) Respetar y reconocer al trabajo y el


división de tareas basadas en el desempeño de cada persona,
nepotismo; es decir, en las delimitar adecuadamente las
preferencia, al favoritismo que se le funciones, tomar en consideración
da a los parientes y amistades que las habilidades, la capacidad y el
trabajan en la empresa. desempeño para delegar las
actividades, y por último marcar y
promover la igualdad de
oportunidades.

DIRECTOR DE OPERACIÓN

A) Es recomendable que lleve una


DIRECTOR DE OPERACIÓN agenda en la que pueda ordenar sus
actividades con la finalidad de tener
A) Lleva a cabo el adecuado presente la fecha y hora de
seguimiento a los planes y vencimiento para llevar a cabo las
programas que establece para la actividades y visualizar cual es la
logística operativa del ferrocarril tarea que en ese momento requiere
de mayor atención

B) Suponer que conoce lo que los B) Se debe mantener una


clientes necesitan, omitiendo el comunicación directa con el cliente
establecimiento de un buen proceso a través de entrevistas, encuestas y
de comunicación. buzón de quejas y sugerencias.

210
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

C) Creación de compromisos C) Dar a conocer la importancia de


excesivos con los clientes que no trabajar en equipo, de la
pueden ser cumplidos comunicación y la coordinación
entre las áreas. De tal forma que el
director de operación pueda contar
con la información clara, precisa,
veraz y oportuna de la capacidad
que se tiene en ese momento para
dar respuesta a las necesidades del
cliente.
D) Piensa en forma rígida, extremista D) Atender las necesidades del ser
y polarizada biopsicosocial

E) Demasiadas actividades a su cargo E) División de las funciones de tal


forma que se le aminore la carga de
trabajo lo que contribuiría a que
todas las actividades se hagan bien
y en tiempo

GERENTE DE GERENTE DE
REGLAMENTACIÓN REGLAMENTACIÓN

A) No realiza rondas para el cuidado A) Formación de un comité de


del orden y la limpieza seguridad para que se realice
periódicamente inspecciones en el
área de trabajo
B) Hay veces que no cuenta con el B) Concienciar de la importancia de la
suficiente material para capacitación y llevar a cabo una
proporcionar cursos de adecuada planeación
capacitación a los trabajadores

SUBDIRECTOR DE SUBDIRECTOR DE
TRANSPORTES TRANSPORTES

A) Debido a que con frecuencia no se A) Llevar una bitácora con las


encuentra en su lugar de trabajo, actividades que ya se realizaron y
resulta difícil localizarlo para que quedan por hacer
informarle de los cambios de
horario y es difícil suplirlo

B) No hay cooperación entre las áreas B) Buena comunicación y


cooperación entre las áreas

211
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE FUERZA MOTRIZ JEFE DE FUERZA MOTRIZ

A) Retardos por falta de herramienta A) Se requiere de un buen proceso de


comunicación, teniendo en cuenta el
para qué y para quién se hacen las
cosas

JEFE INTERNO JEFE INTERNO


DE TRANSPORTES DE TRANSPORTES

A) Vive en la ignorancia de saber si el A) Inspecciones constantes para


equipo se encuentra en condiciones verificar que el equipo se encuentre
aptas en condiciones aptas, apoyándose
por el superintendente de fuerza
motriz y carros y por la requisición
de informes.
B) No se divide el trabajo de forma B) Se recomienda formar equipos de
equitativa trabajo en donde se dividan en
forma equitativa las actividades y
responsabilidades, delegándolas de
acuerdo a las capacidades y
desempeño.
C) El superintendente es algo necio, C) Implementación de cursos que
con aires de superioridad eleven la autoestima y que enseñen
las características que debe tener un
buen líder.
D) No hay una buena planeación D) Evitar una comunicación cerrada
entre niveles y verificar en primer
lugar los recursos con los que
cuenta la organización para hacer
frente a diversas situaciones

SUBDIRECTOR DE SUBDIRECTOR DE
INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA

A) Delega actividades que el mismo A) Definir bien cuales son las


podría desempeñar y que los demás actividades que se pueden delegar y
no estan autorizados a hacer analizar a quien pueden ser
delegadas

212
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

B) No se preocupa por atender con B) Dar a conocer costos y


rapidez los problemas consecuencias para evitar la
pasividad

JEFE DE VÍA JEFE DE VÍA

A) No se percata del material que le A) Elaboración de listas para un


hace falta adecuado control

B) No dota a tiempo al taller de B) Tener un calendario en el que se


maquinaria de vía con el material
puedan marcar los días en los que se
pide y entrega el material, así como
los días limites para pedirlo.
JEFE DE PLANEACIÓN JEFE DE PLANEACIÓN

A) Su estancia en la organización es A) Optar por la descentralización del


algo corta y casi siempre se poder
encuentra ocupado en diversos
proyectos, por lo tanto desconoce
algunas de las obligaciones de su
personal.

TALLER DE MAQUINARIA TALLER DE MAQUINARIA


DE VÍA DE VÍA

A) Duplicidad de ordenes A) Llevar a cabo una comunicación


clara, precisa, veraz y oportuna.
GERENTE DE ADMON. Y
FINANZAS GERENTE DE ADMON. Y
FINANZAS
A) Delega la mayor parte de sus
actividades al jefe de recursos A) Se deberían de delimitar las
humanos y al jefe de contabilidad funciones

JEFE DE RECURSOS HUMANOS JEFE DE RECURSOS HUMANOS

A) Existe un exceso de trabajo para A) Se podría contratar a becarios o en


una sola persona que es el jefe de su defecto a un auxiliar que lo
R.H. apoye en sus actividades.

213
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

JEFE DE CONTABILIDAD JEFE DE CONTABILIDAD

A) Existen problemas al ser A) Es indispensable seguir las políticas


demasiado flexibles con los de préstamos y hacer excepciones
préstamos del Fondo de Ahorro, cuando verdaderamente lo amerite
además de que se corren muchos el trabajador y la situación
riesgos de prestarle más a los
trabajadores de lo que pueden B) Llevar a cabo un análisis de las
pagar. tareas que tiene a su cargo para ver
si se le puede apoyar por el director,
B) Es el primero en llegar y el último o en su defecto contratar a un
en irse de la empresa lo que auxiliar.
repercute en su mal carácter y
estado de salud. C) Reconsiderar las políticas de crédito
que se les da a los clientes y realizar
C) Se deben cantidades considerables un análisis de cuando es más
a los proveedores factible realizar los pagos.

D) Se retrasa en la realización de D) Se debe llevar una ardua


ciertas tareas, muchas de las veces comunicación y coordinación con
a causa de los retrasos ocasionados las áreas y establecer fechas límite
al faltarle información por parte de para la obtención de cierta
las demás áreas. información, de tal forma que no se
retrase en sus registros y procesos.
E) Existe muy poca liquidez
E) Evitar la sobre inversión en
inventarios, procurar ser un poco
más estrictos en otorgar créditos y
procurar retrasar lo más que se
pueda la salida de dinero o pagar
mediante cheques que sean
cobrables cuando la empresa lo crea
conveniente.

ETAPA 3. EJECUCIÓN

Después de haber desarrollado la etapa uno y dos del modelo de Cambio

Organizacional, en los cuales se definieron los objetivos que se quieren lograr

214
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

determinando la situación actual a través del diagnóstico de la organización para

definir los problemas por resolver y las mejoras que se puedan hacer a las diferentes

áreas, es necesario llevarlos a la práctica y para ello existe la tercera etapa, la cual

consiste en “hacer”, es decir, es la etapa en la que se va a implementar la solución

definida en la planeación, y para tal acción, es importante que se efectué el plan tal

como fue diseñado sin olvidar llevar a cabo un adecuado control que nos permita

corregir las fallas y evaluar los progresos permitiéndonos también tomar decisiones

adecuadas e implementar las acciones de mejora necesarias para pasar de una

situación actual a una situación deseada, haciendo ajustes y replanteando acciones

para lograr los beneficios esperados. Lo cual se logrará compartiendo con toda la

organización una visión positiva y optimista que genere perseverancia y pasión por lo

que cada uno realiza forjando un verdadero equipo de trabajo y desechando los

miedos que impliquen una barrera para lograr los cambios. Todo ello a través de una

concientización objetiva que posteriormente permita la satisfacción de las

necesidades humanas que logrando un control emocional encauzado a hacer las cosas

cada día mejor y que genere un sentimiento de bienestar en cada una de las personas

que conforman la organización, que posteriormente permita una mejor aceptación a

los cambios venideros, generándose así un ciclo positivo de cambios con los mejores

resultados lo que permitirá que la empresa sea competitiva y pueda permanecer en el

mercado.

215
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

BENEFICIOS

Se logrará alcanzar el éxito y la salud organizacional

Se implementarán con éxito los cambios planeados

Será mayormente competitiva e innovadora lo que le permitirá permanecer en el

mercado

Alcanzará una mayor cooperación entre los integrantes de la organización se

obtendrá una mejor comunicación entre las distintas áreas.

Se logrará el desarrollo de los individuos para lograr los cambios en la

organización

Contribuirá a que los individuos realicen sus tareas con efectividad

Mejorarán las relaciones interpersonales

Habrá un adecuado diagnóstico de la organización para identificar los problemas

y poder buscar soluciones adecuadas

Ayudará a la organización a ser más flexible para enfrentar efectivamente los

cambios

Formará emprendedores y fomentará la participación de los individuos

Permitirá tomar decisiones basadas en fuentes de información y no en meras

suposiciones

216
CAPÍTULO 4. CASO PRÁCTICO

Generará una sinergia entre las distintas áreas

Incrementará el nivel de responsabilidad individual y grupal, incrementando el

entusiasmo y proporcionando satisfacción para el desempeño de trabajo, lo que

ayuda a elevar la calidad del servicio

Permitirá abrir camino a la organización ante las exigencias del mercado

Desarrollará líderes y equipos de trabajo de alto desempeño

Se obtendrá una mayor captación de clientes

Se podrá llevar a la práctica la recuperación de los clientes que se han perdido

Disminuirán los costos

Habrá una mayor rentabilidad

Se satisfacerán las necesidades humanas

Disminuirá la actitud negativa

Mejorará el proceso de comunicación generando mayor confianza y apoyo para

los integrantes de la organización

Se incrementará la inteligencia emocional lo cual repercutirá en un ambiente

laboral exitoso y laborable que brindará una mayor receptividad y apertura a la

confianza

217
ONCLUSIONES

e acuerdo a la línea de investigación realizada se comprobó la hipótesis


que se propuso al iniciar este trabajo y que a la letra dice:

“Un modelo de cambio organizacional mejorará la inteligencia emocional en la


Terminal Ferroviaria del Valle de México”

Partiendo de esta hipótesis se concluyó que al aplicar un modelo de cambio

organizacional, se pueden identificar las raíces de los problemas, las cuales se

identifican en cada uno de los individuos que conforman la organización, al caer

en cuenta de ello, se concientiza al factor humano, y este incrementa sus aptitudes

tales como el autoconocimiento, el autocontrol, la seguridad, la aceptación de si

mismo y la sed de ser cada día mejor, lo que genera la pauta para el rescate de

valores como la cordialidad, la responsabilidad, el compañerismo, la entrega y el

compromiso. En otras palabras se incrementa la inteligencia emocional, lo que

ocasiona que el individuo se sienta completo, satisfecho y logre el éxito deseado,

y se sienta bien para que así también trabaje mejor, lo que permite tanto el logro

de sus objetivos como los de la organización. De tal forma que el incremento de la

inteligencia emocional en cada uno de los individuos que conforman la

organización trae consigo múltiples beneficios tales como:

La eliminación de una mentalidad negativa que obstaculiza los cambios.

Se mejora la comunicación y el liderazgo.

218
Se propicia la práctica de valores y actitudes positivas que los preparan para

desempeñarse con éxito en las distintas esferas de la vida.

Permite el desarrollo integral de los individuos.

Se fomenta la participación y el compromiso de los individuos.

Se logra un ambiente laboral sano.

Se cuenta con equipos de trabajo de alto rendimiento, así como el nivel de

responsabilidad tanto individual como grupal, lo que incrementa la calidad de

trabajo realizado en la organización.

Se incrementa la calidad de trabajo

Se logran los objetivos y metas de la organización con la máxima eficiencia

Cabe mencionar también que la forma en la que se le educa y aprende, así como

los valores que se adquieren y las experiencias que se viven son la pauta para que

una persona se convierta en un ser valioso para si mismo y para la sociedad,

manteniendo un funcionamiento integral como ser humano, por lo tanto, la

inteligencia emocional es una estrategia educacional que prepara a los individuos

para dar su mejor desempeño logrando siempre alcanzar la felicidad y el éxito

funcionando a su vez como catalizadores del cambio, lo que beneficia en gran

medida a las organizaciones, para que estas logren sus objetivos, la salud

organizacional, el éxito deseado, la innovación, la competitividad y por ende la

permanencia en el mercado con recursos humanos que cuenten con actitud

positiva, disposición y compromiso.

219
NEXOS

ANEXO 1
ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Dirección General

a) Cumplir los acuerdos de la


junta administrativa
b) Vigilar el cumplimiento de los
programas
c) Coordinar las direcciones
d) Formular el proyecto del
programa general

Dirección Técnica Dirección Financiera Dirección de Promoción


y Coordinación

a) Evaluar y controlar a) Obtener los a) Establecer relaciones


la aplicación y resultados necesarios de asistencia
desarrollo de los b) Formular el promocional
programas programa anual de b) Establecer relaciones
b) Formular el financiamiento de cooperación y
programa anual de c) Dirigir las labores apoyo
labores administrativas de su c) Supervisar al
c) Dirigir las labores área departamento de
administrativas de su compras
área d) Formular el
programa de trabajo
e) Proponer modelos de
autoabastecimiento
parcial
f) Organizar y
coordinar seminarios

220
ANEXO 2
ORGANIGRAMA ESPECIAL

Gerencia

Departamento Departamento
Departamento
Departamento

Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina

221
ANEXO 3
ORGANIGRAMA INTEGRAL

DIRECCIÓN
GENERAL

Dirección Dirección Dirección

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

222
ANEXO 4
ORGANIGRAMA ANALÍTICO

E R
Dirección General 4 4
Director * 1 1
Auxiliar * 1 1
Secretarias * 2 2

E R E R

Dirección *A* 5 5 Dirección *B* 5 7

Director * 1 1 Director * 1 1

Analistas * 2 2 Analistas * 2 4

Secretarias * 2 2 Secretarias * 2 2

E R E R
Departamento 12 15 Departamento 11 11
Jefe * 1 1 Jefe * 1 1
Analistas * 6 8 Analistas * 7 7
Dibujantes * 2 2 Dibujantes * 1 1
Secretarias * 3 4 Secretarias * 2 2

E = Existentes
R = Requeridos
* = Nombre de la persona

223
ANEXO 5
ORGANIGRAMA GENERAL

Dirección
General

Dirección Dirección Dirección

Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.

224
ANEXO 6
ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL

Departamentos

Recursos Finanzas Producción Mercadotecnia


Humanos

Director * Director * Director * Director *


Jefe * Jefe * Jefe * Jefe *
Auxiliar * Auxiliar * Auxiliar * Auxiliar *
Secretaria * Secretaria * Secretaria * Secretaria *

225
ANEXO 7
ORGANIGRAMA VERTICAL

Asamblea de
accionistas

Gerente
General

Mercadotecnia Finanzas Producción Recursos


Humanos

226
ANEXO 8
ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Mercadotecnia

Finanzas

Gerente General

Producción

Recursos
Humanos

227
ANEXO 9
ORGANIGRAMA CIRCULAR O CONCÉNTRICO

Mercadotecnia Producción

Gerente General

Finanzas Personal

228
ANEXO 10
ORGANIGRAMA MIXTO

Dirección
General

Dirección A Dirección B Dirección C

Depto. A Depto. A Depto. A

Oficina A Oficina A Oficina A

Oficina B Oficina B Oficina B

Depto. B Depto. B Depto. B

Oficina A Oficina A Oficina A

Oficina B Oficina B Oficina B

229
ANEXO 11
ORGANIGRAMA DE BLOQUE

Secretario

Subsecretaría A Subsecretaría B

Oficialía Mayor

Dirección Dirección Dirección


Departamento Departamento Departamento
-Oficina -Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina -Oficina

Departamento Departamento
-Oficina Dirección -Oficina
-Oficina Departamento -Oficina
-Oficina -Oficina -Oficina
-Oficina
Dirección -Oficina Dirección
Departamento Departamento Departamento
-Oficina -Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina -Oficina
Departamento Departamento
-Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina
-Oficina -Oficina

230
ANEXO 12
ANTECEDENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

AÑO PERSONA ACONTECIMIENTO

- Mejoran el potencial industrial incrementando la


productividad y proporcionando mayor satisfacción
1760-1820 Robert Owen laboral
- Resaltan la importancia de tomar en cuenta las
necesidades humanas, buscando la satisfacción de
los trabajadores.
-Consideran al factor humano como parte integral
1835 Andrew Ure de las organizaciones
-Inicia el estudio del comportamiento humano en las
1911 Frederick W. Taylor organizaciones
-Se define a la inteligencia emocional como la
habilidad para comprender y dirigir a las personas
y actuar sabiamente en las relaciones humanas
-Se observa que cada individuo tiene una
combinación compleja de actitudes, necesidades y
Edward Thorndike
1920 Mary Parker Follett
creencias
-Se hace hincapié en impulsar la cooperación y
motivación para elevar el rendimiento de los
trabajadores.
-Se concentran en la importancia que tienen las
actitudes y los sentimientos de los individuos par a
mejorar el desempeño en el trabajo
-Impulsan proyectos sobre liderazgo, motivación y
equipos de trabajo fomentando aún más el interés
por el factor humano
1940-1950 Kurt Lewin -Buscan el equilibrio entre el factor humano y el
Lester Coch
trabajo considerando sus valores y actitudes.
John R. P. French
-Demuestran que la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones mejora las
relaciones entre trabajadores y administrativos
-Se dieron cuenta de que los trabajadores cuentan
con disposición para aprender con mayor
conciencia y una actitud positiva si se les toma en
cuenta
-Señalan el impacto de grupo en el desempeño

231
-Se llevan a cabo trabajos realizados acerca de la
salud mental y el bienestar psicológico mediante la
1950 Marie Jahoda comprensión de la personalidad
Reuven Bar-On -Se dan a conocer los factores de personalidad para
lograr el bienestar psicológico
-Se trata de explicar la naturaleza humana en el
trabajo
-Demuestra que los trabajadores desean buenas
condiciones laborales que les faciliten el trabajo de
tal forma que puedan elevar su productividad
surge la teoría “x” y la teoría “y” que trata de
explicar la relación que tienen los individuos con el
1960 Douglas McGregor trabajo.
-La teoría de sistemas veía a la organización como
un sistema con insumos, transformaciones,
productos y retroalimentación que busca alcanzar el
equilibrio
-Se toman en cuenta los avances tecnológicos para
relacionarlos y lograr el equilibrio con los grupos
de trabajo
-Dice que es importante medir las aptitudes como la
1973 McClelland empatía, la autodisciplina y la iniciativa antes que
la inteligencia.
-Surge la teoría de las inteligencias múltiples, la
cual plantea que las personas cuentan también con
1983 Dr. Howard Gardner 7 tipos de inteligencia: inteligencia lingüística,
lógica, musical, visual-espacial, kinestésica,
interpersonal e intrapersonal

1990 Dr. Peter Salovery -Se acuña el término de inteligencia emocional

-Estudia la relación de los problemas que se


1995 Daniel Goleman presentan en la vida humana con la laboral
Se centra la atención en el tema de la inteligencia
emocional
1997 -Una investigación de las prácticas de medición
entre las grandes corporaciones, efectuada por la
sociedad americana para el adiestramiento y
desarrollo descubrió que cuatro de cada cinco
empresas intentan promover la Inteligencia
Emocional en sus empleados durante el
adiestramiento y desarrollo cuando se evalúa el
desempeño y al contratar.

232
-Mejora el modelo de Salovery y Mayer agregando
1998 Daniel Goleman las aptitudes básicas emocionales y sociales como:
conocimiento de uno mismo, autorregulación,
motivación, empatía y habilidades sociales.
-Determina que las condiciones intelectuales no son
1999 Daniel Goleman la única garantía de éxito en el ámbito profesional
de trabajo, sino tan solo un factor que unido a las
necesidades emocionales desarrollará el desempeño
y los resultados de todo líder y trabajador
motivándolos emocionalmente a ser productivos.
2000 Rosabeth Moss -Habla de la existencia de cinco poderes para el
Kanter manejo de negocios, y estos son: el poder de la voz,
el poder de la imaginación, el poder de la
retribución, el poder de compromiso y el poder de
asociación.
2006 -La Inteligencia Emocional se ha posicionado como
una estrategia para elevar el rendimiento, la
producción y solucionar problemas en las
organizaciones mexicanas garantizando su
permanencia en el mercado.

233
ANEXO 13
TEORÍA “X” Y TEORÍA “Y”

1. A muchas personas les desagrada el 1. El trabajo es una actividad natural,


trabajo y lo evitan cuando pueden como el juego en el reposo

2. Muchas personas deben ser 2. Las personas son capaces de auto


sometidas a coerción y amenaza de dirección y autocontrol si se
castigos para que trabajen. Se requiere comprometen con objetivos
dirección estrecha de las personas
cuando trabajan
3. Las personas en realidad prefieren 3. En general, las personas se
ser dirigidas. Tienden a evitar las comprometen con los objetivos
responsabilidades y muestran poca organizacionales si se las retribuye por
ambición. Sòlo les interesa la hacerlo.
seguridad.
4. El empleado prototipo puede
aprender a aceptar y buscar la
responsabilidad
5. El empleado prototípico de la
población general tiene imaginación,
ingenio y creatividad.

234
ANEXO 14
ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

PERSONAS
Individuos
Grupos

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO
Gobierno ESTRUCTURA
Competencia Puestos
Presiones Sociales Relaciones

TECNOLOGÍA
Maquinaria
Hardware y Sofware

235
ANEXO 15
ESQUEMA DE REESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA
FERROVIARIO MEXICANO

ANEXO 16
PIRÁMIDE DE MASLOW

TERMINAL VALLE DE MÉXICO

FERROCARRIL DEL PACÍFICO NORTE

FERROCARRIL DEL SURESTE

FERROCARRIL DEL NORESTE

236
ANEXO 16
PIRÁMIDE DE MASLOW
(NECESIDADES HUMANAS)

AUTO
RREALIZACIÓN

ESTIMA

AMOR Y PERTENENCIA

SEGURIDAD

BÁSICAS

237