1

FASE 4: METODOLOGÍA DE SISTEMAS

Nombre de los integrantes del grupo

MANUEL ANDRES TRUJILLO

DAGNNER SUSAN CASTILLO

Grupo Colaborativo 301124_29

CARLOS ANDRES VARGAS

Tutor

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD).

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERA
2019
 2

Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN ....................................................................................... Error! Bookmark not defined.

OBJETIVOS................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Tabla de roles y responsabilidades ............................................................. Error! Bookmark not defined.
Versión del documento ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
1. Enfoque sistémico de Manuelita ............................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1. Elementos distinguidos en el problema ...................................... Error! Bookmark not defined.
1.2. Relación de causa y efecto que existe entre los elementos distinguidos.. Error! Bookmark not
defined.
2. Enfoque reduccionista del sistema Manuelita ....................................... Error! Bookmark not defined.
2.1. Representación del sistema en estudio mediante enfoque reduccionista Error! Bookmark not
defined.
2.2. Explicación del gráfico reduccionista. ........................................ Error! Bookmark not defined.
3. Formato de Autoevaluación y Coevaluación ..................................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
 3

Introducción
Los sistemas blandos están dotados con características conductuales, son vivientes y sufren un cambio
cuando se enfrentan a su medio. Los sistemas blandos típicamente serian del domino de las ciencias de la
vida y las ciencias conductual y social.

Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactúan hombres y maquinas. En los que se le
da mayor Importancia a la parte tecnológica en contraste con la parte social. La componente social de estos
sistemas se considera coma si la actuación o comportamiento del individuo o del grupo social solo fuera
generador de estadísticas.

Con el siguiente trabajo se expresa la problemática que maneja la empresa Manuelita y todo lo que conlleva
con esto mismo afectando cada uno de sus sectores y con esto brindando soluciones a cada una de dichas
problemáticas, aduanalmente unificamos el concepto de sistemas suaves o blando y sistemas duros con el
fin de relacionarlo con todo el tema de la empresa Manuelita.
 4

Objetivos de la Actividad.

 Aplicar la metodología de sistemas blandos, mediante 7 estadios de acuerdo a la problemática

planteada y la organización en estudio.

 Consolidar de y aplicación de metodologías del sistema (modelo conceptual, elementos CATWOE

y sistemas duros.

 El objetivo del presenta trabajo es la comprensión de la metodologías de los sistemas duros y

sistemas blandos, con el fin de tener el conocimiento que nos llevara a desenvolvernos fácilmente.

 Dar a conocer la metodología de sistemas blandos como herramienta para que los archivistas

puedan implementar sistemas de gestión de calidad desde un enfoque sistémico de aprendizaje

social en la organización

 Brindar una solución basada a la temática trabajada sobre sistemas blandos y sistemas duros con el

fin de relacionar la problemática de la empresa Manuelita y asi mismo dar a conocer su solución

más práctica y según a los sistemas nombrados anteriormente.

 5

Tabla de roles y responsabilidades

Nombre y apellido del participante Rol asumido Tareas o funciones realizadas

MANUEL ANDRES TRUJILLO
Compilador Reúne los aportes de sus compañeros y
consolida el documento final.
Revisor Asegura que el escrito cumpla con las
normas de presentación
Evaluador Revisa que el documento presente los
criterios de la rúbrica
Entregas Da las alertas sobre los tiempos de
entrega de los productos de acuerdo a la
agenda
Alertas Da aviso a los integrantes del grupo de
las novedades del trabajo y comunica al
Docente acerca del envío del producto
final

Versión del documento

(manejo del versionamiento de este documento)

Fecha Version de Aporte al documento Estudiante que reporta

documento
2907-2019 V1 Todo MANUEL ANDRES
TRUJILLO

Tabla distribución desarrollo de los Estadios

Nombre y apellido del participante Estadio

MANUEL ANDRES TRUJILLO 1
MANUEL ANDRES TRUJILLO 2
MANUEL ANDRES TRUJILLO 3
4
5
6
7
 6

Metodología para el diseño de Sistemas de Información, basada en el estudio de Sistemas Blandos

Estadio 1: Situación considerada como problema

En los últimos años el negocio del azúcar se vio involucrado en una millonaria sanción por parte de la
superintendencia de industria y comercio por la restricción de importaciones y cartelización empresarial
(Dinero, La miel y la hiel del Ingenio Manuelita, 2016), sumado la alta carga impositiva (cantidad que un
contribuyente debe desembolsar para determinar y liquidar un impuesto. (Sosa, s.f.))

Dentro de los grandes desafíos que asume manuelita es la administración de su recurso humano, el cual ya
se posiciona en más de 9.000 empleados comprendido entre sus trabajadores en Colombia, Perú, Chile y
Brasil (Dinero, Los desafíos que Grupo Manuelita asume con más de 9.000 empleados, 2017). En Colombia
cuenta con poco más de 5.000 colaboradores.

Procesos de los subsistemas y aspectos que consideran afectar el funcionamiento del sistema:

 Manejo de personal, los empleados cultivadores, aunque manuelita no depende de una sola región, los
cambios climáticos que afectan los cultivos afectan directamente a los sembradores convenios de
manuelita

 Restricción de importaciones, Limitación de la libre entrada de mercancías en un país mediante la

imposición de aranceles o cuotas.

 Cartelización empresarial, conducta desplegada por un grupo de compañías que tienen el objeto de
eliminar la libre competencia económica

 Factores climáticos (Fuerte ola invernal), elementos climáticos como las temperaturas y las
precipitaciones que varían de unas zonas a otras en función de varios factores.

 Amenaza de la competencia, ccrecimiento en tamaño, número o potencia de las demás empresas de

un mismo sector.

 Adquisición de materia prima de alta calidad, producto o servicio que satisface las necesidades del
cliente, las mismas que se ven reflejadas en una sensación de bienestar de complacencia

(En éste apartado se espera describan como se encuentra estructurada la situación objeto de estudio, como
se relacionan los subsistemas con la situación, como se relaciona la situación estudio con el ambiente o
entorno, así como la descripción de las actividades realizadas en cada subsistema que hacen parte de la
situación de estudio.)
 7

Estadio 2: Construcción y verificación de definiciones raíz

En este sistemas interactúan unas divisiones o subsistemas, cada uno con funciones y características
distintivas, pero que al interrelacionarse entregan resultados definitivos para el sistema principal “la
organización”, a continuación se describen los subsistemas involucrados:
Dirección general: es la encargada de emitir y trasmitir información sujeto a estrategias, resuelve
decisiones para el equipo, establece las políticas y estrategias empresariales, debe dirigir la planificación
de demanda y oferta, determina las estrategias comerciales, acuerda y determina la estructura
organizacional y sus funciones, finalmente gestiona y controla los recursos tangibles e intangibles de la
empresa.
Análisis CATWOE de la dirección general:

Clientes Clientes, proveedores, empleados

Agentes - Actores Auditora, asistentes, directores de departamentos y gerentes
Control sobre costos y sus causas, no estrategias de
Situación Problema posicionamiento comercial y de inclusión de
Transformación tecnologías
(proceso) Liderazgo, identificación de fallos en el proceso,
Transformación de la
elaboración de estrategias de posicionamiento
situación problema
comercial y de inclusión de tecnologías
W – Opinión del entorno Las demás unidades esperan liderazgo, dirección y control
O – Propietario Accionistas, socios estratégicos y el cliente
E – limitaciones del Políticas, los mercados, las tecnologías, la economía global, la
entorno organización interna

Dirección de manufactura: elabora, gestiona y administra el plan maestro de producción (MPS), gestiona
y programa el recurso humano de acuerdo a las necesidades del área, se encarga de mantener niveles de
inventario de materia prima y de producto terminado en niveles óptimos en función del MPS, fabrica
productos bajo los estándares de calidad o necesidades específicas solicitadas.
Análisis CATWOE de la dirección de manufactura:

Clientes Gerente financiero, gerente general, empleados y los clientes del producto
Agentes - Actores Colaboradores, auditoria, directores de departamentos y gerentes
Costos elevados de producción, costos laborales,
Situación Problema ambiente laboral tenso.
Transformación Identificación de los costos de producción, evaluar
(proceso) Transformación de la si es la tecnología, el método o la organización;
situación problema refinar el plan maestro de producción acorde con la
capacidad instalada.
W – Opinión del entorno Se espera alto rendimiento, bajos costos, cumplimiento, que interactúe de
acuerdo a los parámetros de otras unidades
O – Propietario Gerente financiero, director general, accionistas y clientes del producto
E – limitaciones del Recursos humanos, limites financieros, tecnologías instaladas
entorno
 8

Dirección de operaciones: debe asegurar la operatividad de la organización, interrelacionándose con el

marketing (mercadeo) y la gerencia financiera desarrollan estrategias de innovación (desarrollo de
producto), coordina los recursos de producción, recursos humanos y la administración del proceso.
Análisis CATWOE de la dirección de operaciones:

Clientes Accionistas, empleados

Agentes - Actores Colaboradores, auditoria, directores de departamentos y gerentes
Costos operacionales altos, faltan estrategias de
Situación Problema competitividad, falla en la identificación de causas
de la situación problema
Transformación
Identificación de los costos de producción, evaluar
(proceso)
Transformación de la si es la tecnología, el método o la organización;
situación problema refinar el plan maestro de producción acorde con la
capacidad instalada.
W – Opinión del entorno Sincronismo con las demás unidades, resultados favorables, reducción de
costos
O – Propietario Gerente financiero, director general, accionistas y clientes del producto
E – limitaciones del Recursos humanos, limites financieros, tecnologías instaladas
entorno

Dirección comercial y mercadeo: aunque este subsistema desarrolla múltiples funciones, a nivel general
gestiona - capta clientes, interviene en el desarrollo de nuevos productos junto con la dirección de
operaciones (evaluando el recurso instalado), lanza productos al mercado, identifica su entorno (el
mercado), crea estrategias comerciales y de marketing en función de la competitividad de la organización.
Análisis CATWOE de la dirección Comercial y mercadeo:

Clientes Directos general, los accionistas

Agentes - Actores Colaboradores, auditoria, directores de departamentos y gerentes
Amenazas empresariales por la apertura de
Situación Problema mercados
Transformación
(proceso) Transformación de la Definir e implementar estrategias competitivas
situación problema
W – Opinión del entorno Vender el producto, atraer clientes, mantener clientes
O – Propietario Gerente financiero, director general, accionistas y clientes del producto
E – limitaciones del Comportamiento de los mercados, políticas, contrabando y la economía
entorno

Gerencia de ingeniería y servicios técnicos: mantiene las tecnologías instaladas en la organización,

desarrolla e implementa estrategias de innovación en el proceso productivo (inclusión de nuevas
tecnologías) y de los procesos administrativos (inclusión de herramientas para la planificación de recursos
empresariales).
Análisis CATWOE de Ingeniería y servicios técnicos:
Clientes Director general, accionistas y el proceso
Agentes - Actores Colaboradores técnicos, auditoria, directores de departamentos y gerentes
 9

Altos costos productivos, se presume que las

Situación Problema tecnologías instaladas no son eficientes para el
Transformación
mercado actual.
(proceso)
Transformación de la Evaluar las tecnologías, comparar costos versus
situación problema tecnologías, mantener estrategias competitivas
W – Opinión del entorno Mantener las tecnologías instaladas, mantener estrategias de innovación de
acuerdo a la capacidad financiera de la organización
O – Propietario Gerente financiero, director general, accionistas y clientes del producto
E – limitaciones del Capital, tecnologías disponibles y costos
entorno

Gerencia financiera y tecnologías de información: la gerencia financiera se encarga de administrar el

capital de trabajo del sistema general “la organización”, contiene un subsistema que resalta que es la
contabilidad, que es un recurso que utiliza para evaluar y controlar el costo de subsistencia del sistema,
mantiene información que respalde la toma de decisiones que permitan orientar al sistema padre.
Análisis CATWOE de la gerencia financiera:

Clientes Accionistas, dirección general

Agentes - Actores Directores y gerentes de las unidades
Alto costos de producción, alto costo de mano de
Situación Problema obra, falta adoptar tecnologías al proceso que
Transformación disminuya el costo y suba la productividad
(proceso) Diseñar e implementar estrategias de desarrollo
Transformación de la
financiero, evaluar el costo y el impacto de
situación problema
inclusión de nuevas tecnologías
W – Opinión del entorno Se espera buen rendimiento financiero
O – Propietario Accionistas
E – limitaciones del Tecnologías costosas y limitadas, normas contables y financieros
entorno

Las tecnologías de la información incorporan y gestionan las tecnologías de la información instaladas,

diseña e implementa estrategias específicas coincidentes con las estrategias del sistema padre.
Análisis CATWOE de tecnologías de información:

Clientes El proceso, accionistas y clientes del producto

Agentes - Actores Proveedores, directores y gerentes de unidades
Falta de inclusión de tecnologías que permitan la
Situación Problema competitividad, falencias en la capacitación
Transformación
(proceso) Transformación de la Desarrollar estrategias de inclusión y utilización de
situación problema tecnologías y capacitación al personal
W – Opinión del entorno Que mantenga las tecnologías instaladas y gestione la inclusión de nuevas
O – Propietario Accionistas, director general
E – limitaciones del Costo de tecnología, necesidades de capacitación
entorno
 10

Gerencia de gestión humana: esta unidad administra el recurso humano, que dentro del sistema principal
instala, estructura, gestiona y potencializa el recurso humano (conocimiento – capital intelectual) con el
que el sistema “la organización” se mantiene operativo, mantiene el bienestar de los colaboradores,
desarrolla competencias específicas y cardinales
Análisis CATWOE de la gerencia de gestión humana:

Clientes empleados
Agentes - Actores Estructura organizacional
Alto costo laboral, ambientes tenso, personal con
Situación Problema habilidades <competencias> especificas sin
Transformación capacitación para las nuevas tecnologías
(proceso) Identificar el motivo del sobrecostos, implementar
Transformación de la
estrategias que permitan la gestión del recurso
situación problema
humano
W – Opinión del entorno Ambiente laboral estable, buena gestión del recurso humano
O – Propietario Accionistas, empleados
E – limitaciones del Políticas laborales, políticas de rotación, competencias desarrolladas
entorno

Estadio 3: Construcción de modelos conceptuales

(En éste apartado se espera elaboren modelos conceptuales de acuerdo a los verbos mencionados en la
definición raíz, se debe listar las actividades para alcanzar el respectivo verbo de acción.)
El propósito de la definición de la raíz es expresar la Función central de un cierto sistema de actividad, esta
raíz se expresa como un proceso de transformación que toma una entidad como entrada de información,
cambia o transforma a esa entidad, y producción e una nueva Forma de entidad.

Lo primero es que debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es
siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visión
enriquecida implicará una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como
oficiales del gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes, competidores
y medios de noticias.

La construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos en
todas ellas:

Cliente: Considera que cada uno puede ganar beneficios del sistema como clientes del sistema
Agente: Transforman entradas en salidas y realizan las actividades definidas en el sistema
Proceso: de transformación: Esto es la conversión de entradas en salidas
 11

Weltanschauung: Es la expresión alemana para la opinión del mundo

Dueño: Cada sistema tiene algún propietario
Apremios ambientales: Son los elementos externos que deben ser considerados. Entonces aquí
identificamos los posibles candidatos a problemas, elaborando definiciones básicas, que implican definir
"qué" proceso de transformación se impone a hacer en la realidad. Luego de encontrar ciertas definiciones
básicas.

Estadio 4: Transformación de modelos conceptuales a modelos de objetos:

(En éste apartado se espera se elabore gráfica transformando lo mencionado en el estadio 3 a modelo de
objetos, puede emplear herramientas de modelado UML. Trabajar Casos de uso; Diagrama Caso de Uso
y descriptores de caso de uso.)
Diagrama caso de uso
 12

Tabla descriptora

Caso de uso: Administración

Actor Gerente general
Descripción Administrar y velar por que se lleve a cabo el procedimiento
Precondición Seguimiento al caso
Flujo de eventos básico 1. Generar incentivos al mejor trabajador, realizar
capacitaciones
2. Realizar Plan de mejoramiento de los sistemas de
producción y mantenimiento de la maquinaria

Caso de uso: cosecha y producción de caña de azúcar

Actor Agricultor
Descripción Cosecha y cultivo de la caña de azúcar morena como materia
prima de la organización
Precondición Producción del sembrado
Postcondición Entrega de la caña de azúcar.
Flujo de eventos básico 1. Adaptación de suelos.
2. Se cultiva y cosecha la caña de azúcar
3. Se procede con el cortado de la caña.
4. Se recolección de caña
5. Transporte de la producción.
6. Entrega de caña

Caso de uso: Venta de azúcar Morena

Actor Clientes, Área Comercial
Descripción Venta y entrega del producto azúcar morena al cliente final
Precondición Recolección del pedido por parte del área comercial.
Postcondición Entrega producto (azúcar morena) cliente.
Flujo de eventos básico 1. Área Comercial toma pedido del cliente.
2. El Área Comercial solicita y genera factura al cliente.
3. El cliente realiza el pago de la factura y el Área Comercial
confirma la cancelación de la factura.
4. Se hace envío y entrega el producto al cliente final.
 13

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la situación actual:

(En éste apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde en la columna de actividades se
mencionan las actividades descritas en el modelo conceptual, es decir la lista de actividades a emprender
por cada verbo de acción, y con una “x” se señala si se cumple o no en la situación actual y en el modelo
conceptual)

Actividades SA MC1 MC2 Observaciones

(Situació (Modelo (Modelo
n Actual) Conceptual Conceptual
1) 2)
Emitir x Ninguna
Transmitir x Transmitir la
información de una
manera más práctica
y eficaz
Dirigir x Ninguna
Mantener x Ninguna
Fabricar x Se sugiere utilizar de
mejor los elementos
que producen el
recurso final para
mayor economía
Asegurar x Constatarse de todos
los procesos para
una regularidad en
cada departamento
Desarrollar x Ninguna
Coordinar x Ninguna
Evaluar x Ninguna
Identificar x Ninguna
gestionar x Identificar nuevas
propuestas que
complazcan nuevos
clientes para mayor
mercadeo.

Estadio 6: Propuesta de cambios – estado deseado:

En éste apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde se planteada los cambios deseados de
acuerdo a las actividades mencionadas en el estadio anterior, éstos pueden ser:

 CAMBIOS ESTRUCTURALES: Pueden ser cambios en la estructura de grupos (cambios en

organigrama), estructura de responsabilidades (tareas a realizar en un cargo)
 CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Cambios a procedimientos pueden ser verbales o
documentales.
 14

 CAMBIOS DE ACTITUDES: Se proponen cambios de formas de actuar del personal o formas

de pensar. Cambio de manera de valorar un comportamiento, es decir, considerar y evaluar algo
como malo o bueno dentro de la organización.

Actividades Cambios propuestos

Emitir Cambios de actitudes: Teniendo en cuanta que las máquinas
son parte fundamental en este tipo de industrias, pero que sin el
personal humano tenerlas sería una nulidad, se deben emitir
campañas que generen en los empleados de la compañía ciertos
tipos de esparcimiento en ratos tomados de sus horarios
laborales. Si se logra tener un componente laboral a gusto, los
resultados generales se verán de manera rápida.
Transmitir Cambios de actitudes: En toda organización las personas
influyentes deben ser los que ocupan altos cargos dando su
entrega en fomentar buenos tratos y trasmitiendo conocimiento
y uso de buenas prácticas para mejorar los procesos.
Dirigir Cambios de procedimiento: Se deben revisar a fondo cada una
de las operaciones en las cuales se identificarán falencias
apoyadas por opiniones y pensamientos de desacuerdo/acuerdo
de los empleados.
Mantener Cambios de procedimiento: Como base de una compañía que
ofrece un producto se deben examinar todos los ámbitos y
aspectos que logren mantener la calidad de un producto y gracias
a res revisiones, nunca parar en la mejora de este.
Asegurar Cambios estructurales: Con fin de mantener una buena
armonía corporativa la cual desenlaza en un buen resultado como
producto, se deben revisar cambios los cuales generaran
crecimiento imparable apoyados en el aseguramiento de la
calidad humana tanto como la calidad del producto, asegurar
estos valores humanos y
Desarrollar Cambios de actitudes: Dentro de estos cambios las áreas
encargadas deben dejar a un lado el conformismo y buscar todo
el tiempo mejoras a los productos, así como idear nuevas formas
de producción desarrollando nuevas ideas las cuales mejoraran
tanto la compañía como la calidad de los empleados.
Coordinar Cambios estructurales: Este tipo de tareas hacen parte
fundamental del cuerpo productivo de una compañía, en los que
cada subsistema de la compañía debe tener un ordenamiento
general del cual se desprenden responsabilidad y
subordinaciones para sacar adelante y de la mejor forma cada
tarea específica y general.
Evaluar Cambios de procedimiento: Como compañía se debe llevar un
continuo ejercicio sobre la operación, productos y desarrollo del
talento humano en los que grupos de personal encargados deben
hacer constantes revisiones para detectar fallas en los procesos y
ejecutar prontas correcciones evitando así caídas significativas.
Identificar Cambios de procedimiento: Dentro de una compañía el área de
mercadeo cumple una función vital ya que se encarga de
gestionar y llevar el producto hacia nuevos horizontes, por lo
tanto, se deben identificar punto únicos de falla del proceso
 15

comercial, los cuales gracias a estrategias novedosas de mercado

se solventes y lleguen expandir mucho más la oferta del producto
Gestionar Cambios de procedimiento: Teniendo en cuentas las áreas
utilizadas en la producción del azúcar y productos derivados se
deben gestionar campañas del correcto uso de suelos, lo que se
encargará por si solo de generar crecimiento teniendo en cuenta
un trabajo responsable por parte del área de cultivo, esto resume
que tratando bien estos recursos se podrá dar una explotación
controlada que permitirá siempre su uso.

Estadio 7: Diseño del Sistema de Información:

En este apartado se concluye el análisis definiendo la estructura dinámica del sistema y se puede modelar
con herramientas UML, Trabajar diagrama de secuencia. Para ello se toma como referencia la tabla
descriptora de los casos de uso en su literal “Flujo de datos básico”
 16

Formato de Autoevaluación y Coevaluación

(Cada participante diligencia los formatos correspondientes de autoevaluación y coevaluación)

FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN Y COEVALUACIÓN DEL TRABAJO COLABORATIVO

OBJETIVOS:

 Autoevaluar el aporte realizado por cada participante

 Coevaluar el trabajo colaborativo realizado por el resto de integrantes de su equipo de trabajo

FORMATO:

Nombre del Estudiante MANUEL ANDRES TRUJILLO

Grupo 29
Trabajo Fase No. 4

Autoevaluación Valoración Baja Valoración Valoración Alta Calificación

Media
Participación Sus aportes no Mis aportes Mis aportes fueron 5
significativa en fueron fueron significativos y
el Foro significativos, no significativos, relevantes para el
realice una pero falto mayor desarrollo del trabajo.
investigación profundidad en Se caracterizaron por
apropiada de los mis ser profundos y bien
temas. (1 punto) participaciones. elaborados (5 puntos)
(3 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos Realice al menos 5 5
constante en el Foro o realice 3 participaciones participaciones
Foro menos de 3 significativas significativas y mi
participaciones pero estás no interacción fue
significativas. (1 fueron muy constante durante todo
punto) constantes y el plazo del trabajo
relevantes. (3 colaborativo (5 puntos)
puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado 5
mi rol dentro del asignado o no asignado, pero que cumplí de forma
grupo cumplí con mi rol puedo cumplir de apropiada, lo cual se
seleccionado. (1 mejor manera con evidencia en la buena
punto) mis funciones. (3 calidad del trabajo
puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación Mi participación en la 5
calidad del trabajo o mi en la consolidación del
trabajo participación en consolidación fue trabajo fue activa y
consolidado la consolidación aceptable, aunque estuve dispuesto/a para
fue mínimo. (1 pude haber retroalimentar a mis
punto) retroalimentado a compañeros o hacer las
mis compañeros correcciones
de forma más pertinentes. (5 puntos)
 17

apropiada y
constante. (3
puntos)
Total de la autoevaluación 20

Nombre del Estudiante

Grupo
Trabajo Fase No.

Autoevaluación Valoración Baja Valoración Valoración Alta Calificación

Media
Participación Sus aportes no Mis aportes Mis aportes fueron
significativa en fueron fueron significativos y
el Foro significativos, no significativos, relevantes para el
realice una pero falto mayor desarrollo del trabajo.
investigación profundidad en Se caracterizaron por
apropiada de los mis ser profundos y bien
temas. (1 punto) participaciones. elaborados (5 puntos)
(3 puntos)
Participación No participe en el Realice al menos Realice al menos 5
constante en el Foro o realice 3 participaciones participaciones
Foro menos de 3 significativas significativas y mi
participaciones pero estás no interacción fue
significativas. (1 fueron muy constante durante todo
punto) constantes y el plazo del trabajo
relevantes. (3 colaborativo (5 puntos)
puntos)
Desempeño en No tenía un rol Tenían un rol Tenía un rol asignado
mi rol dentro del asignado o no asignado, pero que cumplí de forma
grupo cumplí con mi rol puedo cumplir de apropiada, lo cual se
seleccionado. (1 mejor manera con evidencia en la buena
punto) mis funciones. (3 calidad del trabajo
puntos) presentado. (5 puntos)
Aporte en la No participe en el Mi participación Mi participación en la
calidad del trabajo o mi en la consolidación del
trabajo participación en consolidación fue trabajo fue activa y
consolidado la consolidación aceptable, aunque estuve dispuesto/a para
fue mínimo. (1 pude haber retroalimentar a mis
punto) retroalimentado a compañeros o hacer las
mis compañeros correcciones
de forma más pertinentes. (5 puntos)
apropiada y
constante. (3
puntos)
Total de la autoevaluación
 18

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional):

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

COEVALUACIÓN:

Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por

del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en la integrante
significativa constante en de su rol calidad del
en el Foro) el Foro) dentro del trabajo
grupo) consolidado)
MANUEL 5 5 5 5 20
ANDRES
TRUJILLO

Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional):

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
 19

CONCLUSIONES

 A través del proceso de desarrollo de la temática de Sistemas blandos nos damos cuenta de la

importancia que tiene esta herramienta en la resolución de problemas o dificultades que se

presenten en nuestro ámbito laboral o persona, esto teniendo en cuenta que por medio de este

sistema podemos abordar situaciones en las que encontrar la solución no es tan fácil como reparar

una parte de una máquina que este fallando.

 Gracias al estudio de una problemática un campo real como lo es el ejemplo tomado para esta

actividad, cada estudiante es capaz de generar un análisis del cual se desprenderán conclusiones

personales basadas en la fundamentación de los sistemas, que permitirán aportar a soluciones

importantes en pro de una mejora corporativa.

 Teniendo en cuenta las metodologías de sistemas aplicadas en la parte teórica de la unidad,

logramos característica cada tipo de actuar de su sistema en el cual se desprenden ítems importantes

de análisis sobre cada proceso y subproceso de la compañía en estudio.

 La importancia de cada sistema es vital en cada departamento para una buena organización y así

mismo poder evitar problemáticas que bien pueden comenzar de baja escala para llegar a ser una

problemática de gran magnitud.

 20

BIBLIOGRAFÍA

American Psychologycal Association (2010). Manual de Publicaciones de la American Psychological

Association (6 ed.). México, D.F.: Editorial El Manual Moderno.

Olave, Y. A., Gómez, L. C. y Ortiz, D. L. (2007). Metwill: Un aporte al aprendizaje de la

metodología de sistemas blandos para el establecimiento de requerimientos de información. UIS
Ingenierías, 6(2), 19-31. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=36074332&la
ng=es&site=ehost-live

Calderón, A. (2016). OVI Unidad 3 – Metodología de sistemas [Video]. Recuperado

dehttp://hdl.handle.net/10596/10117

http://sistemasdurositt.blogspot.com.co/

https://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_es.html

https://sistemigramas.wordpress.com/2009/01/21/la-diferencia-entre-el-pensamiento-de-
sistemas-duros-y-del-pensamiento-de-sistemas-suaves/

http://introduccionalaingdesistemassaia.blogspot.com.co/2009/09/blog-post_15.html

Barclay, K. A. y Savage, W. J. (2004). Appendix D. UML Notation and Java Bindings. Object-
Oriented Design with UML and Java. (pp. 335 - 340) Oxford, Inglaterra: Elsevier Butterworth-
Heinemann. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=195593
&lang=es&site=ehost-live

Ambler, S. W. (2003). The Elements of UML™ Style. Cambridge, Inglaterra: Cambridge

University Press. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=125014
&lang=es&site=ehost-live
21