Caso Tres

Creative Toys
Company
John Wilson fundó Creative Toys Company, pequeña empresa especializada en la producción
de pequeños juguetes de madera. El señor Wilson, carpintero aficionado, había fabricado mu-
chos juguetes para sus hijos. Se dio cuenta de que eran muy comerciables en una época de
juguetes de plástico, operados mediante baterías, que se rompen fácilmente. La empresa está
orgullosa tanto de su historia como de su estabilidad y crecimiento en la industria. Las bajas
tasas de rotación son el resultado de buenos salarios y prestaciones adicionales.
Un departamento en particular ha sido muy productivo. En una ocasión, el departamento
de transportes superó a todos las demás divisiones en producción durante 12 meses. La única
razón de este éxito es la baja tasa de rotación del departamento. Las ocho personas que traba-
jan en él han conservado sus empleos actuales por lo menos durante dos años.
Este departamento es responsable de la producción de todos los automóviles y camiones de
juguete de la línea de productos de la empresa. Cada miembro posee en su estación de trabajo
todo el equipo y las herramientas que se requieren para producir un juguete completo. Cuatro
trabajadores fabrican automóviles en la mañana, en tanto que los otros cuatro fabrican camio-
nes. El sistema se invierte en la tarde para disminuir la monotonía.
En el pasado, la administración de alto nivel autorizaba a cada departamento determinar
sus propios procedimientos y métodos, siempre que los pedidos de producción se entregaran a
tiempo. Esta autonomía permitía al departamento de transportes redistribuir sus ocho áreas de
trabajo en forma circular (vea la figura 1). Esta distribución circular facilitaba a los miembros
del departamento conversar entre sí y mantenerse informados de los hábitos de trabajo y la
productividad de los demás. No sólo eran excelentes productores, sino que también se llevaban
bien fuera del trabajo.
El administrador de la planta decidió hace poco contratar consultores para determinar si
era posible aumentar la producción sin recurrir a una expansión física; la demanda de pro-
ductos de la empresa había sobrepasado su capacidad de producción. Una recomendación se
relacionaba con el departamento de transportes; su distribución física no facilitaba un flujo
de tráfico eficiente de ida y vuelta con los demás departamentos, pues estaba entre los depar-
tamentos de pintura y de bloques de madera. Los suministros y los productos terminados
se colocaban en un área de almacenamiento del departamento de envíos y recepción, lo que
generaba mucho tráfico a través de los departamentos. Un empleado que manejaba un mon-
tacargas entregaba los suministros a todos ellos y, al mismo tiempo, retiraba los productos
terminados.

Debra J. Mooney preparó este caso bajo la supervisión de Theodore T. Herbert. El caso no tiene la intención de
reflejar prácticas administrativas o técnicas eficaces o ineficaces; se preparó para analizarlo en clase. © Theodore T.
Herbert, Crummer Graduate School of Business, Rollins College, Winter Park, FL 32789.

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 Caso 3  Creative Toys Company  453 

Los consultores recomendaron redistribuir las áreas de trabajo del departamento de trans-
portes en ocho áreas individuales para facilitar el flujo del tráfico (vea la figura 2). En su infor-
me, los consultores manifestaron que la productividad del departamento tenía el potencial de
mejorar considerablemente. El administrador de la planta estuvo de acuerdo con la evaluación
y redistribuyó las estaciones de trabajo durante el siguiente fin de semana.
Después de dos meses era evidente que la productividad del departamento de transportes se
había deteriorado. El administrador de la planta habló con todos sus miembros con la esperan-
za de encontrar respuestas; sin embargo, no le pudieron explicar el problema. Sólo sabían que
algo cambió además de la distribución física de las áreas de trabajo.
El señor Wilson pidió al administrador de la planta una explicación de la caída de la pro-
ductividad del departamento.

Administrador de la planta:  No veo una razón evidente para esta disminución. El departa-
mento está integrado por las mismas personas que hacen el mismo trabajo. La única diferen-
cia es la distribución del área de trabajo, y los empleados parecen haberse adaptado bien. Qui-
zá un aumento salarial sea la respuesta. En el pasado, este departamento producía más que
los demás. El reconocimiento monetario puede ser la respuesta.
Señor Wilson:  Redistribuimos otros departamentos más inestables, y aumentaron su pro-
ductividad; eso me sugiere que la redistribución no es el problema. Creo que el departamento
decidió entrar a propósito en un periodo de poca actividad. Los trabajadores desean un au-
mento salarial y ésta es su manera de llamar nuestra atención. ¡No permitiré que me chanta-
jeen de este modo! No obtendrán aumentos salariales hasta que cumplan con su desempeño
de producción previo.

Cuando el administrador de la planta salió de la reunión sintió que no habían solucionado

el problema real, sino que lo habían eludido; con todo, no estaba seguro de cuál era el verdadero
problema.

FIGURA 1  Distribución inicial del trabajo del departamento de transportes

Departamento Departamento
de bloques de de pintura
madera

A envíos
y recepción

Estación de trabajo

Trabajador

Flujo del tráfico

454  Parte Ocho  Problemas de caso

FIGURA 2
Redistribución
del trabajo del Departamento Departamento
departamento de de bloques de de pintura
transportes madera

A envíos
y recepción

Estación de trabajo

Trabajador

Flujo del tráfico

Guías de Examine el papel de los sistemas sociales y su efecto en la productividad en este caso. Asegúrese
de incluir comentarios sobre el cambio, la organización informal, la comunicación y la moti-
estudio vación.