Sujet # 8

Les budgets

Le rôle des budgets

n Faire un diagnostic du futur Planification
n Orienter les décisions
Chap. 8,9,12
n Rechercher des fonds
n Surveiller les opérations et
corriger les écarts Coordination
n Évaluer les activités et et contrôle
orienter les opérations
Chap.10,11,13
n Évaluer la performance et
établir la rémunération des
gestionnaires
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Le coût du contrôle Budgétaire

n Le temps des cadres et des employés

impliqués dans le processus budgétaire;
n les frais d’administration tels que les frais
de secrétariat, de papeterie, d’utilisation du
matériel de bureau;
n les frais de consultation auprès d’experts
en marketing, en production, en finance,
etc.

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Les avantages tangibles du ?

contrôle budgétaire (exemples)

n Estimations prix - volume plus exactes;

n Promotion des produits et services les plus rentables;
n Diminution des risques de rupture de stocks;
n Amélioration de la gestion des approvisionnements;
n Réduction du temps supplémentaire;
n Diminution des risques de sur/sous capacité de
production;
n Réduction des frais de financement.

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 Le choix des budgets en
fonction des objectifs et ...
Unités produites
Unités monétaires
* De l’unité de mesure
Par ressources
* Du mode de classification Par activités
des transactions Par produits
* Du mode de regroupement Par centres de
responsabilités
des comptes Par processus
* Du type d’utilisation Budget traditionnel
Budget à Base Zéro
* Du comportement des
Budget fixe
coûts Budget continu
Budget flexible
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Le budget Ressources
Budget d'opération-Ressources
Service d'entretien des véhicules
Pour l'exercice terminé le 31 décembre 19_9

Prévu
12 mois

Matériaux et pièces 100 000 $

Salaire de supervision 45 000
Salaire des employés 137 000
Location 135 000
Diésel et essence 34 000
Entretien bâtiment 12 200
Amortissement de l'équipement 7 500
Assurances 2 000
Autres 480
Total 473 180 $
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 La Matrice Ressources-Activité

Matrice-Ressources/Activité
Service d'entretien des véhicules
Pour l'exercice terminée le 31 décembre 19_9

Activités Entretien Mécanique Carrosserie Formation Administration Total

préventif
Ressources
Matériaux et pièces 100 000 $ 45 000 $ 35 000 $ 15 000 $ 5 000 $ 100 000 $
Salaire de supervision 45 000 9 000 7 000 2 000 15 000 12 000 45 000
Salaire des employés 137 000 35 000 25 000 15 000 30 000 32 000 137 000
Location 135 000 80 000 30 000 5 000 20 000 135 000
Diésel et essence 34 000 25 000 5 000 1 000 3 000 34 000
Entretien bâtiment 12 200 3 000 3 000 3 000 1 500 1 700 12 200
Amortissement de l'équipement 7 500 500 3 000 2 000 1 000 1 000 7 500
Assurances 2 000 700 300 250 600 150 2 000
Autres 480 170 80 60 10 60 380
Total 473 180 $ 198 370 $ 108 380 $ 43 310 $ 76 110 $ 46 910 $ 473 080 $

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Le budget Activité
Budget d'opération-Activité
Service d'entretien des véhicules
Pour l'exercice terminée le 31 décembre 19_9
Prévu
12 mois
Entretien préventif 198 370 $
Mécanique 108 380
Carrosserie 43 310
Formation 76 110
Administration 46 910

Total 473 080 $

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 Les budgets et la flexibilité
1 seul niveau d’activité
Aucune révision en cours
de processus
n Le budget fixe
1 seul niveau d’activité
Prévisions révisées périodiquement
n Le budget continu Horizon révisé périodiquement

n Le budget flexible Le budget est constamment révisé

en fonction des variations du niveau
d’activité réel par rapport au niveau
d’activité prévu
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Exemple de budget flexible

Budget d'opération-Ressources
Service d'entretien des véhicules
Pour l'exercice terminé le 31 décembre 19_9

Prévu Réel
Volume (KM) 100000 135000

Matériaux et pièces 100 000 $ 139 000 $

Salaire des employés 137 000 $ 160 000 $
Diésel et essence 34 000 $ 47 000 $
Location (partie variable) 28 000 $ 38 000 $
Location (partie fixe) 37 000 42 000
Salaire de supervision 45 000 45 000
Entretien bâtiment 12 200 12 200
Amortissement de l'équipement 7 500 8 000
Assurances 2 000 2 200
Autres 480 480
Total 403 180 $ 493 880 $

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 Exemple de budget flexible
Budget d'opération-Ressources
Service d'entretien des véhicules
Pour l'exercice terminé le 31 décembre 19_9

Frais Prévu Révisé Réel

Volume (KM) variables 100000 135000 135000

Matériaux et pièces 1$ 100 000 $ 135 000 $ 139 000 $

Salaire des employés 1,37 $ 137 000 $ 184 950 $ 160 000 $
Diésel et essence 0,34 $ 34 000 $ 45 900 $ 47 000 $
Location (partie variable) 0,28 $ 28 000 $ 37 800 $ 38 000 $
Location (partie fixe) 37 000 37 000 42 000
Salaire de supervision 45 000 45 000 45 000
Entretien bâtiment 12 200 12 200 12 200
Amortissement de l'équipement 7 500 7 500 8 000
Assurances 2 000 2 000 2 200
Autres 480 480 480
Total 403 180 $ 507 830 $ 493 880 $

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Horizons budgétaires

n 5-10 ans: Stratégie globale et projets

d’investissements
n 2-5 ans: La stratégie produits/marchés
n 2-3 ans: Prévisions de vente à L.T.
n1 an: Le budget global

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 Le processus budgétaire
1. Définir le rôle des budgets
2. Choisir le type de budget requis
3. Effectuer les prévisions
4. Préparer les budgets
5. Effectuer le suivi des opérations
6. Évaluer la performance

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Le rôle des différents intervenants

n Le contrôleur:
n Coordination, préparation et suivi des budgets
n Le président:
n Stratégie, objectifs, responsabilités et rémunération
n Le directeur des Ventes:
n Prévisions des ventes et stratégie marketing
n Le directeur des approvisionnements et de la
production:
n Procédés de fabrication, capacité et coûts de production
n Le directeur des ressources humaines:
n Plan d’effectifs et de formation
n Le directeur des finances
n Stratégie de Financement

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 Le rôle traditionnel du contrôleur
n Un chien de garde (Contrôle des fraudes et des
erreurs)
n Un docteur (Diagnostic et bilan de santé
financière)
n Un notaire (Remises et rapports aux
gouvernements)
n Un banquier (Gestion de la trésorerie)

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Le nouveau rôle du contrôleur

n Un gestionnaire de projet
(coordonnateur du processus budgétaire)
n Un psychologue (identification des
problèmes et analyse des besoins)
n Un plombier (circulation de l’information)
n Un designer et un artiste (présentation
de l’information comptable)
n Un pédagogue (support aux
gestionnaires)

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 Le rôle des gestionnaires
n Participer à l’élaboration de la stratégie et des
objectifs.
n Fournir l’information la plus exacte possible.
n Valider chaque hypothèse et chaque estimation.
n Convaincre le contrôleur de la nécessité des coûts
à engager (ex. fréquence de l’entretien préventif)
n Respecter les délais alloués pour l’élaboration des
budgets.
n Comprendre les budgets et s’assurer de
l’exactitude des informations présentées.
n Limiter les écarts entre le budget et les résultats.

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Stratégie d’implantation du
contrôle budgétaire
n Encourager une approche participative en impliquant
tous les intervenants
n Négocier (et non pas imposer) les objectifs à atteindre
n Établir des objectifs « raisonnables »
n Établir un système de rémunération au mérite
(plus approprié que la rémunération fixe)
n Équilibrer le système de sanctions/récompenses
(et non pas seulement des sanctions).

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 Structure d’un Budget des ventes
* Entreprises commerciales
** Entreprises de fabrication
budget
Budget des achats *
Inventaire prévu * ou de production **

Budget achats de matières Budget de main d’oeuvre directe Frais généraux de fabrication
premières ** ** budgétisés **
Budget du coût des
marchandises vendues

Budget de recherche et développement

Budget de marketing
Budgets
d’exploitation Budget des coûts de distribution

Budget des coûts du service à la clientèle

Budget des frais d’administration

Budget d’opération

État des résultats prévisionnel

État de l’évolution de la
Budgets Bilan prévisionnel situation financière
financiers
Budget d’investissements
budgétisé
Budget de caisse
Budget de financement
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Adapté de Horngren et al, 1994

Produits/Recettes-Charges/Débours

État des résultats prévisionnel- Budget de caisse- Semestre 1

Semestre 1 Encaissement des ventes
au comptant
Ventes à crédit
Encaisse

Budget de caisse- Semestre 2

Bilan-Semestre 1
Encaissement des ventes à
crédit

État des résultats prévisionnel- Budget de caisse- Semestre 1

Semestre 1 Paiement des achats au
comptant
Achats à crédit
Encaisse

Budget de caisse- Semestre 2

Bilan-Semestre 1
Paiement des achats à crédit

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Interrelations entre les budgets
financiers

Ventes encaissées, Dépenses payées

État des résultats prévisionnel
Intérêts sur marge
Clients, fournisseurs,
amortissement, bénéfice Budget de caisse-
net
Encaisse du début, clients, fournisseurs, remboursement
d’emprunt, vente d’actifs
Bilan-Semestre 1
Encaisse à la fin, emprunt, investissements

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