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Año Académico 2011 – 2012

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO:

Entrevista de reconducción de los comportamientos
inadecuados de los colaboradores.
- Lectura

Profesora: Sra. Mª Teresa Rico Escofet

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Gestión del Capital Humano
Mª Teresa Rico Escofet -1-
 LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA

En muchas ocasiones los mandos intermedios ante rendimientos insatisfactorios de

sus operarios (producción insuficiente, baja calidad, pérdidas de material, actuación
irresponsable ante temas de seguridad en el trabajo como no emplear las protecciones
pertinentes, falta de puntualidad...) tienden a atribuirlos a razones preestablecidas en
función de sus propios criterios y muy genéricas:

 “Es difícil encontrar gente cumplidora”

 “Ya sé yo porque que anda mal; lo que necesita es que mi jefe le de una
patada en el.....”
 “El problema es que no pagamos lo suficiente por este trabajo”.
 “Bueno, ya se sabe cómo es la juventud de hoy en día, no se puede esperar
mucho de ellos”.
 “Lo que tienen que hacer es contratar a gente que tenga una actitud
adecuada”.
 “No puedes pedir más a gente con contrato temporal”.
 “Debe ser que tiene problemas en su casa”.
 “Nos falta personal”.

sin realizar un verdadero análisis del caso en concreto; ello les lleva a tomar
soluciones erróneas o a no tomarlas, en uno y otro caso el problema, o no se
soluciona, o se agrava.

Ante esta situación se impone la realización de un verdadero análisis de las causas del
problema y una actuación decidida, acorde a las mismas, con la finalidad de que deje
de hacer lo que no debe hacer y/o que empiece a hacer lo que debería estar haciendo.

Para ello, y como paso previo a una entrevista con el protagonista de la situación del
rendimiento inadecuado, deberemos seguir los pasos siguientes que se indican en la
página siguiente:

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 MODELO DE ANÁLISIS PREVIO A LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA

Identificar la realización
insatisfecha

¿Merece la pena que le no No pierda su tiempo con

dedique tiempo y energía? ello.
sí
no
¿Sabe el subordinado que su Dígaselo. Dele información
realización no es sobre la evolución de su
satisfactoria? trabajo.
sí
¿Sabe el subordinado qué no Infórmele del plan de
trabajo tiene que realizar y trabajo.
cuándo?
sí
sí
¿Existen obstáculos que Elimine los obstáculos.
estén más allá del control del
subordinado? no
no
¿Sabe el subordinado cómo Oriente al subordinado y/o
tiene que hacer el trabajo? dele la oportunidad de
practicar
sí
sí
¿Tiene la realización Modifique las consecuencias
consecuencias negativas? o traslade al subordinado.
no
sí
¿Tiene la falta de realización Modifique las
consecuencias positivas? consecuencias.

no
¿Podría el subordinado no Traslade al subordinado o
hacerlo si quisiera? rescinda su contrato.

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 sí

Reconduzca la actuación del

subordinado mediante la entrevista
METODOLOGÍA DE LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA
de cambio de conducta

Con la entrevista personal nos proponemos, como máximo objetivo, lograr que el
subordinado deje de hacer lo que no debería estar haciendo y/o comience a hacer lo
que debería estar haciendo, siempre y cuando se haya llegado a la conclusión,
mediante un análisis previo, de que el subordinado podría hacerlo si quisiera, ya que
la entrevista es eficaz para la reducción de la actuación sólo si se han eliminado otros
obstáculos como por ejemplo la falta de experiencia y/o de conocimientos.

La entrevista debe reunir una serie de condiciones que se relacionan en el siguiente

decálogo:
 Mantenga la entrevista en privado.
 Intente que no haya una tercera persona escuchando.
 Tome las medidas adecuadas para que no se produzcan interrupciones,
llamadas de teléfono, etc.
 La reunión debe realizarse en un sitio donde no se puedan producir
distracciones.
 Organícese para que la reunión, en caso necesario, pueda prolongarse el
tiempo que sea necesario.
 No realice la reunión hasta que no esté totalmente seguro de poder controlar
sus propias emociones.
 Disponga una descripción detallada del grado de desviación de la conducta del
subordinado con respecto a la norma que hay que reconducir.
 Esté preparado para poder justificar de forma lógica la importancia de la
realización o falta de realización de la conducta que se quiere reconducir.
 Determine que lo que tiene que cambiar es la conducta del subordinado y no
otras circunstancias.
 Decida antes de empezar la entrevista qué grado mínimo de cambio de
conducta del subordinado está dispuesto a aceptar en este encuentro; cuáles
son las posibles soluciones y en que plazo de tiempo espera que mejore la
realización.

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En toda entrevista de reconducción de conducta se pueden establecer una serie de
etapas bien diferenciadas:

PRIMERA ETAPA: RECONOCER QUE EXISTE UN PROBLEMA.

El primer paso y el más importante es lograr que se reconozca la existencia de un
problema. Este es el punto donde la mayoría de los jefes y directivos fracasan a la
hora de resolver problemas de realización de sus subordinados. Ello es debido a que
suponen que sus subordinados ya saben que existe un problema, desgraciadamente
en la mayoría de las ocasiones no es así. A menudo el empleado hace sus tareas de
una forma, pero está convencido de que las hace de otra, no siendo consciente de que
su rendimiento es menor de lo que debería ser. En ocasiones, también puede suceder
que sepa que está haciendo algo incorrectamente, pero no es consciente de la
importancia que ello supone ni de que constituye un verdadero problema.

Está claro que no se puede resolver un problema buscando acuerdos y soluciones de

forma conjunta entre dos personas si estas, como primer paso, no reconocen que
existe tal problema. De hecho no es suficiente con indicar que existe tal o cual
problema, hemos de conseguir que el empleado diga “sí, estoy de acuerdo en que
esto es un problema”. Para lograr tal afirmación, sin la cual todos los esfuerzos
posteriores por que cambie su conducta serán inútiles, sólo se consigue a través de
dos premisas:

 Si el subordinado percibe que los resultados de su trabajo son incorrectos.

Entendido tales resultados como las consecuencias que su mala realización
tiene para las personas que le rodean (interrupción en montaje de cadena,
realización de horas extras, quejas de los clientes, etc.)

 Si el subordinado percibe las consecuencias que tendrá si no cambia.

Entendidas tales consecuencias como las cosas que pueden suceder si no
corrige la falta de realización (encargar tareas relevantes que realiza a otras
personas, que sea trasladado, rebajado de categoría o despedido).

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En ambos casos, es necesario que el subordinado vaya descubriendo por sí mismo,
tanto las consecuencias que su conducta incorrecta tiene para los demás como las
que puede tener para sí.

SEGUNDA ETAPA: DISCUSIÓN CONJUNTA DE LAS POSIBLES SOLUCIONES

En esta fase se debe identificar conjuntamente las posibles soluciones para poder
resolver el problema. En esta fase será necesario que el jefe concrete qué cambios de
conducta son necesarios para modificar los resultados. Ello no quiere decir, por
ejemplo, si el problema es que el subordinado llega a menudo tarde al trabajo, que
llegue pronto, sino que se debe buscar que acciones debe seguir el subordinado para
que no suceda (salir antes de casa, comprarse un despertador con alarma más
potente, irse a dormir antes, etc.) ya que es posible que el empleado no sepa qué
hacer para solucionar el problema de realización.

Por otra parte, el jefe o directivo no se debe contentar con oír decir al empleado: “De
acuerdo jefe, haré todo lo posible”, por desgracia, tenemos muchos trabajadores que
hacen todo lo posible pero siguen cometiendo el mismo error. Por lo tanto, el objetivo
del segundo paso de la entrevista es identificar y concretar qué posibles
modificaciones de su conducta puede realizar para solucionar el problema.

Al igual que en la etapa anterior, el jefe o directivo deberá inducir al subordinado a que
sea el mismo, con sus propias palabras, el que vaya planteando posibles alternativas y
soluciones a su conducta no deseada.

TERCERA ETAPA: ACUERDO CONJUNTO SOBRE LAS MEDIDAS CONCRETAS

QUE SE VAN A TOMAR PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
El objetivo de esta etapa es llegar a un acuerdo sobre cuáles de las acciones
propuestas anteriormente van a ejecutarse para resolver el problema y sobre todo,
concretar cuándo ha de llevarse a cabo. Se trata de establecer qué se va hacer y
cuándo, siempre intentando que sea el propio subordinado el que lo manifieste por sí
mismo.

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CUARTA ETAPA: SEGUIMIENTO PARA COMPROBAR QUE LA ACCIÓN
ACORDADA SE HA LLEVADO A CABO.
La primera razón por la cual hemos dicho que los directivos fracasan a la hora de
resolver problemas de realización de sus empleados es que suponen que el empleado
sabe que existe un problema, cuando, como hemos visto, no siempre es así, la
segunda causa de fracaso está en la falta de seguimiento de los acuerdos adoptados
para asegurarse que se llevan a término. Ello es debido a que normalmente el
directivo se siente satisfecho con las promesas de cambio que realiza su subordinado.

El seguimiento, entendido como el proceso de enterarse si un subordinado está

haciendo o no lo que debe hacer, es fundamental para asegurar el éxito de todo el
proceso. Este seguimiento debe realizarse de forma inmediata a los acuerdos
adoptados, periódico, constante en el tiempo y con intervenciones de refuerzo positivo
ante el cambio efectivo y llamadas de atención ante las recaídas. En este último caso,
si se repite en el tiempo, es posible que deban seguir buscando nuevas alternativas
para acabar de solucionar el problema.

Este seguimiento no deberá interrumpirse de forma drástica, sino que se ira

espaciando en el tiempo conforme se vaya asentando la conducta deseada, dejándose
de realizar cuando no ofrezca dudas de un posible retroceso.

QUINTA ETAPA: MOSTRAR RECONOCIMIENTO A TODO LOGRO

Esta última etapa del proceso es la que tiene más importancia para mantener las
mejoras de realización; consiste en mostrar reconocimiento a todo logro cuando se
produce. El reconocimiento de un logro son las palabras de agradecimiento o alabanza
que salen de la boca del jefe o directivo en referencia a la conducta del subordinado.
Cuanto más cerca esté el reconocimiento del momento en que se ha producido la
conducta deseada, mayor será su influencia, contra más lejano esté en el tiempo,

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menor será su objetivo. Si la conducta deseada se produce hoy, no se debe esperar a
felicitarle al cabo de una semana o un mes, se debe realizar el mismo día o lo antes
posible. Otro aspecto a tener en cuenta es que es necesario reconocer los pequeños
logros y no esperar a que la conducta sea totalmente correcta, eso hará que la
persona se motive para seguir mejorando. El reconocimiento o refuerzo positivo
deberá espaciarse en el tiempo conforme el empleado vaya consiguiendo los distintos
niveles de la conducta deseada y suspenderse cuando dicha conducta esté totalmente
asumida.
Por último, indicar que todo este proceso se puede potenciar con un reconocimiento
adicional, en el sentido de ofrecer de antemano al empleado alguna recompensa que
este dentro de las atribuciones del jefe o directivo si consigue modificar su conducta.
Dicha recompensa puede ofrecerse en la etapa donde se acuerdan conjuntamente las
medidas concretas que se deben adoptar para solucionar el problema.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA

Llegar conjuntamente a
reconocer que existe un
problema

Discutir conjuntamente
las posibles soluciones

Acordar conjuntamente
qué medidas se van a
tomar para resolverlo
problema

Realizar el seguimiento
para comprobar los
resultados
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reconocimiento a
cualquier logro cuando
éste se produzca