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Melhoria de Processos

Sobre o Tema: Melhoria de Processos

Sobre o mentor

Mark McDonald, Ph.D.

Mark McDonald, Ph.D., é um grande pesquisador profissional, que trabalha com projetos de
processos e arquitetura empresarial. Atual chefe de Pesquisa dos Programas Executivos da
Gartner, anteriormente, foi um dos sócios da Accenture, onde era responsável pela gerência
do Núcleo de Excelência de Processos da empresa. Além de ter trabalhado em diversas
iniciativas mundiais de transformação de processos, é o autor da metodologia de
reestruturação de processos, ferramentas e práticas comprovadas. Mark escreveu diversos
artigos sobre projeto e desenvolvimento de processos, além de ter sido co-autor, junto com
Peter Keen, do livro The eProcess Edge, publicado pela McGraw-Hill em 2000.

Fontes de referência

Aprenda

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A.


Stevens, Lowell W. Hellervik, and Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7th
edition. Personnel Decisions International, 2004.

Paul Harmon. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning,


and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.

http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci536451,00.html

http://www.induction.to/six-sigma/tsld005.htm

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.

https://vale.plateau.com/icontent_e/CUSTOM/vale/self-managed/PRD/Brazil/Blended/185061_140325/c... 14/05/2014
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Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis." Harvard Business School Note 9-675-038,
rev. July 1, 1979.

Passos

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.

Dicas

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A.


Stevens, Lowell W. Hellervik, and Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7th
edition. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.

Ferramentas

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A.


Stevens, Lowell W. Hellervik, and Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook, 7th
edition. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management. Chico,
CA: Paton Press, 2005.

O que você faria?

O que você faria?

Recentemente, Paulo tornou-se gerente de uma empresa que presta serviços de guia para
passeios de bicicleta. Nove meses antes, a empresa havia criado um novo serviço que
envolvia enviar e-mails aos clientes, avisando-lhes sobre novidades e convidando-lhes
para fazer o download das últimas informações sobre passeios e viagens.

No início, os clientes ficaram satisfeitos com o serviço. Entretanto, no mês passado,


muitos clientes queixaram-se de que a informação sobre a última viagem estava
desatualizada. Paulo percebe que existe algo de errado em seu processo de distribuição e
atualização de conteúdo. No entanto, não tem certeza sobre como deve tratar o problema.

O que você faria?

Mesmo que o processo de Paulo seja virtual, ele pode tratá-lo como um processo
produtivo tradicional. Isso irá ajudá-lo a dar o primeiro passo para a implementação de
uma iniciativa de Melhoria de Processos Empresariais (Business Process Improvement -
BPI). Seu próximo passo é montar uma equipe de BPI para analisar o atual processo de
pedidos. Com isso, a equipe poderá reestruturar o processo, a fim de eliminar os
problemas. Em seguida, obterá os recursos necessários para implementar o novo
processo (por exemplo, pessoas e equipamentos). Depois, a equipe de Paulo deve fazer o
piloto do novo processo para tratar de quaisquer problemas remanescentes antes de
disponibilizá-lo completamente para uso. Mesmo depois que o novo processo estiver
funcionando normalmente, a equipe de BPI continuará monitorando seu desempenho e
realizando outras melhorias, conforme necessário.

Você é capaz de identificar e corrigir um processo com rupturas?

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Objetivos do tema

Esse tema vai ajuda-lo a:

• Compreender a importância e os benefícios da melhoria de processos empresariais


(Business Process Improvement - BPI)
• Planejar uma iniciativa de BPI
• Analisar e reestruturar um processo atual que precisa de melhorias
• Obter os recursos necessários para modificar um processo
• Implementar um processo restruturado
• Aprimorar continuamente seus processos empresariais

Ideia-chave O que são processos empresariais?

Ideia-chave

Os gerentes ouvem longos debates sobre melhoria de processos empresariais,


reestruturação de processos e reestruturação de processos empresariais. Mas o que
exatamente são processos empresariais?

Tecnicamente, um processo empresarial é uma série de etapas percorridas pela empresa


para criar valor para o cliente. Um processo compõe-se de três elementos básicos:

• Insumos: Dão início ao processo. Por exemplo, se você está fabricando uma
bicicleta, os insumos vão ser os pneus, as rodas, os parafusos, as porcas, correntes,
catracas e coroas.
• Atividades: Transformam os insumos em resultados. No exemplo da bicicleta, as
atividades incluiriam a fabricação da estrutura, a colocação das rodas e os ajustes
das catracas e coroas.
• Resultados: Constituem o resultado das atividades – neste exemplo, seria a
bicicleta acabada.

Os processos são mais compreendidos de maneira mais fácil quando pensamos em bens
materiais, como bicicletas. Porém, os processos estão presentes em qualquer empresa, e
não apenas naquelas que fabricam bens materiais.

Toda empresa possui diferentes processos. Mas quais são eles, exatamente?

Outra forma de entender os processos

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Apresentamos aqui uma forma de como identificar processos em seu trabalho. Considere os
processos como sendo uma série de eventos que agrupam pessoas, tecnologias e 
informações de forma a gerar resultados que agregam valor.

Para entender como pessoas, tecnologias e informações interagem nos processos, olhe em
volta de seu escritório. Observe que:

• As pessoas à sua volta estão executando atividades do processo com base nos
insumos que recebem, como solicitações feitas por clientes. As habilidades e o
conhecimentos que possuem constituem insumos adicionais.
• Muitas vezes, essas pessoas estão trabalhando com tecnologias, tais como programas
de computador, Internet e máquinas copiadoras. Essas tecnologias facilitam a
execução de atividades do processo, como o envio de e-mails a um cliente ou a
recuperação de dados de determinado cliente.
• A informação também está por toda a parte: armazenada em bases de dados, fornecida
pelos clientes ou mantida na memória das pessoas. Sendo assim, a informação pode
ser um insumo (como o número de peças de um estoque) ou um resultado (como o
relatório de um consultor).

Em suma, os processos empresariais compõem todas as atividades executadas por sua


empresa, utilizando pessoas, tecnologias e informações para cumprir sua missão, ajustar
metas, avaliar desempenho, servir clientes e lidar com os inevitáveis desafios que surgirão.
Os processos determinam a eficácia e a eficiência de sua empresa, a qualidade percebida por
seus clientes e, finalmente, o sucesso financeiro de sua organização.

Analisando processos

Toda organização lida com um número expressivo de processos empresariais. Alguns são
simples e são executados em um único departamento, por exemplo, registrar no computador
o pedido de determinado cliente. Outros são complexos e são implementados em toda a
empresa, como é o caso do desenvolvimento de produtos de sucesso.

Os processos também podem variar quanto ao grau de formalidade. Por exemplo:

• Informal: Um cliente pergunta se ele teria desconto caso decidisse dobrar seu pedido.
Não existe uma regra dizendo que não se pode conceder tal desconto, nem tampouco
uma maneira pré-estabelecida de como tais descontos são concedidos. Assim, você
concede o desconto. Você acaba de criar um processo informal. A empresa não tinha
esse processo documentado como um conjunto de etapas que deveriam ser seguidas
em determinadas condições. Pelo menos por enquanto, o programa de desconto existe
em sua cabeça.
• Formal? Você gerencia um call center que soluciona problemas dos clientes por
telefone e via internet. Você e sua equipe estabeleceram uma série de procedimentos
rigorosos para esclarecer dúvidas de clientes e resolver problemas. Sua equipe
documentou esses procedimentos e todos os novos funcionários são obrigados a
estudá-los, além de receberem treinamento antes começarem a trabalhar. Dessa forma,
os processos para lidar com os problemas dos clientes são altamente formalizados.

Alguns processos iniciam informalmente e, então, a organização decide formalizá-los.

Imagine, por exemplo, que você criou um processo informal ao pedir que funcionários
indicassem candidatos para uma vaga em aberto. O processo se mostrou extremamente bem
-sucedido, permitindo que você identificasse e contratasse um novo funcionário, que acabou
tendo desempenho superior.

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Como resultado desse sucesso, sua empresa decide adotar essa prática como parte formal de
seus esforços de recrutamento, chegando a montar um programa de bonificação para
premiar os funcionários que indicarem candidatos que são contratados.

Quando o processo dá errado

Todos aqueles que fazem parte de sua organização ou que, de alguma forma, têm algo a ver
com a mesma (você, seu chefe, seus colegas, subordinados diretos e clientes e fornecedores)
executam, diariamente, diferentes processos. No entanto, por não serem visíveis, muitas
pessoas não se dão conta da existência de processos ou não percebem o quanto impactam o
desempenho de uma organização. Pelo contrário: muitas vezes, quando surgem problemas
(por exemplo, o preenchimento incorreto do pedido de um cliente), as pessoas tentam achar
o culpado. Talvez os gerentes gastem tempo e dinheiro substituindo pessoas supostamente
culpadas ou optem por investir em novas e caras tecnologias para tentar superar o problema.

Todavia, muitos descobrem que essas soluções não funcionam. Os mesmos problemas
reaparecem mais tarde. Por que isso está acontecendo? O que ocorre é que a maior parte das
dificuldades das organizações é resultado de processos falhos – e não de pessoas
incompetentes ou tecnologias inadequadas. Ao entender as pequenas falhas do processo que
geram problemas, você e sua equipe poderão corrigi-las de forma a alcançar os resultados
almejados por sua empresa.

Adote uma mentalidade voltada para processos

A implementação de processos adequados é vital para a sobrevivência de uma organização,


razão pela qual você e sua equipe podem criar muito valor para a empresa ao adotarem uma
mentalidade voltada para processos empresariais.

Quando se tem uma mentalidade voltada para processos, dedica-se mais tempo pensando
em como aprimorar a transformação de insumos em resultados desejáveis. Você procura
entender a qualidade dos processos empresariais de sua equipe, utilizando indicadores e
mapeamentos no intuito de descobrir e corrigir pontos fracos.

Você pode cultivar uma mentalidade voltada para processos em sua equipe, ajudando os
membros a compreender e articular os diversos processos empresariais de que fazem parte e
estimulando-os a procurarem constantemente formas de como aprimorar esses processos.
Qual a recompensa disso? Maior eficiência, maior satisfação do cliente, redução de erros,
custos mais baixos e aumento da lucratividade da empresa.

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Insight de liderança: Tapando buracos

Em meados da década de 1990, Steven Goldsmith, promotor republicano, foi eleito


prefeito da cidade de Indianápolis. Sua campanha eleitoral foi fundamentada na filosofia
de Reagan que dizia que "quanto menos governo, melhor". E ele declarou: "Se vocês me
elegerem, irei privatizar muitos serviços municipais, pois o setor privado pode realizá-los
de forma muito mais eficaz do que o setor público."

Goldsmith acabou sendo eleito e, diferentemente da maioria dos políticos, ele pretendia
de fato cumprir suas promessas de campanha. Pouco tempo antes de iniciar alguns
processos de licitação, ele se deu conta de que era melhor conseguir demonstrar aos
eleitores e aos sindicatos que realmente haveria uma economia que poderia ser
comprovada.

Então, ele perguntou a seus chefes de departamento: "Vocês podem me dizer quanto nos
custa, atualmente, tapar buracos, recapear um quilômetro de estrada ou coletar uma
tonelada de lixo?" Eles disseram: "Bem, não sabemos, mas iremos verificar para dar a
resposta. "Eles voltaram depois de alguns dias e disseram: "Sr. Prefeito, temos más
notícias: não fazemos a menor ideia."

Quando ministro aulas sobre o estudo de caso que elaborei nesse respeito, passo para
meus alunos uma cópia da documentação do orçamento da cidade de Indianápolis
correspondente àquele período e essa documentação tem mais ou menos o volume de
uma lista telefônica; são centenas de páginas e centenas de números em cada página. E,
ainda assim, essa grande quantidade de documentos de orçamento não esclarece quanto
custam as coisas ou que quantia foi gasta.

Então, o prefeito disse: "Bem, esses documentos não oferecem uma boa sustentação para
levar a privatização adiante. Precisamos descobrir não somente quanto irá nos custar,
mas também quanto nos custa atualmente."

Em vista disso, eles elaboraram um estudo, usando custeio baseado em atividades, e os


buracos começaram a ser consertados. Mais ou menos seis semanas depois de terminado
o estudo, eles chegaram à conclusão que o custo para tapar buracos era de
aproximadamente 435 dólares por tonelada de asfalto.

Certo. Agora estamos prontos para abrir a concorrência", disse o prefeito. Contudo, um
representante do sindicato veio até ele e disse: "Senhor, também gostaríamos de
participar da licitação", ao que o prefeito retrucou: "Bem, acho que já temos sua oferta.
Custa 435 dólares a tonelada. Se o setor privado conseguir prestar o serviço por um
preço mais baixo, deixaremos que o faça". Mas o representante do sindicato disse: "Dê-
nos uma chance. Podemos melhorar."

"Há quanto tempo vocês tapam buracos?", perguntou o prefeito. "Vinte, trinta anos? O
que irá acontecer nas próximas seis semanas que mudará esse cenário?"

O representante do sindicato respondeu: "Na verdade, duas coisas mudaram.


Primeiramente, nunca tivemos essas informações disponíveis e, por isso, nunca tivemos
consciência de todos os elementos que influenciam os custos do trabalho de recuperação
de estradas. Em segundo lugar, isso não nos importava antes porque nosso trabalho
estava garantido. No entanto, agora isso realmente importa, e achamos que podemos
fazer melhor."

O prefeito disse, então: "Está bem. Seis semanas." E nas seis semanas seguintes, por
meio de uma série de modificações (na forma como preenchiam os buracos, reduzindo a

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quantidade de empregados, dispensando superiores hierárquicos e fazendo várias


melhorias no processo), o sindicato conseguiu diminuir em 35% os custos do trabalho.

De fato, quando abriram a concorrência, o sindicato foi a proponente que apresentou o


preço mais baixo e, portanto, renovou o contrato para a prestação do serviço. O prefeito
Goldsmith me disse, "Aprendi que a questão aqui não é a privatização. É competição".
Os funcionários do setor público podem ser tão eficientes quanto os do setor privado, ou
até mesmo mais eficientes do que eles, mas há dois componentes fundamentais.

É necessário ter informação. Eles precisavam saber quanto custava determinado serviço e
todos os elementos envolvidos nos custos.

Eles também precisavam de algum incentivo. Precisavam ter algo em jogo (assumir
riscos) para que ficassem motivados a aprimorar seus serviços. Assim que
disponibilizamos informações valiosas sobre os custos e os incentivamos a melhorar,
eles fizeram um excelente trabalho.

Mesmo não tendo vencido todas as licitações, o sindicato ganhou boa parte delas porque
havia implementado melhorias de processo. A partir de então, não apenas os cidadãos,
mas também os funcionários passaram a usufruir de melhores condições e se sentiam
muito melhor com relação ao trabalho que desempenhavam.

Às vezes, os prestadores de serviço proporcionavam economia ainda mais significativa e


o prefeito a compartilhava com eles. Em todas as aparições públicas que fazia na
televisão, ele dava cheques de mil dólares em agradecimento às melhorias feitas nos
processos e aos serviços de melhor qualidade para os cidadãos.

Três fatores cruciais – os fatos, a concorrência e os estímulos certos – ajudam as pessoas a


desempenhar melhor suas tarefas.

Robert S. Kaplan
Professor, Harvard Business School

Robert S. Kaplan é professor da Harvard Business School e presidente do


conselho de administração do Palladium Group Inc. Antes de ingressar na
HBS, em 1984, foi diretor da escola de negócios da Universidade Carnegie-
Mellon.

Suas pesquisas e seu trabalho como educador executivo e consultor têm


como foco criar um elo entre custo e sistemas de gestão do desempenho
com a implementação da estratégia e a excelência operacional. Ele ajudou a
desenvolver os programas de custeio baseado em atividade e o balanced
scorecard.

Ele é autor e coautor de 14 livros e de, aproximadamente, 150 artigos,


incluindo 20 de destaque na Harvard Business Review. Algumas de suas
mais recentes publicação são: "The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage," "the fifth Balanced Scorecard
book", em coautoria com David Norton, e "Time-Driven Activity-Based
Costing" com Steve Anderson.

Em 2006, foi eleito para o hall da fama da contabilidade. Kaplan é bacharel


e mestre em engenharia elétrica pelo MIT e doutor em pesquisa de
operações pela Universidade Cornell.

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Um conjunto de ferramentas para aumentar o desempenho da empresa

A melhoria de processos empresariais (Business Process Improvement - BPI) é um


conjunto de abordagens e ferramentas disciplinadas, utilizadas por gerentes para aumentar o
desempenho de suas empresas. Como o próprio nome sugere, a BPI (também conhecida
como Gestão de Processos Empresariais  - Business Process Management, ou BPM) tem
como foco a modificação de processos, a fim de melhorar sua eficácia.

Nas organizações que utilizam BPI:

• Tanto os gerentes quanto os funcionários tomam conhecimento dos processos


empresariais e os identificam em mapas de processos, manuais de procedimentos ou
nos procedimentos acordados.
• Os gerentes controlam o desempenho dos processos por meio de indicadores, que
permitem avaliar a qualidade de insumos e resultados ou a eficácia das atividades.
• A alta administração investe sistematicamente em seus processos. Em alguns casos,
esses investimentos têm o objetivo de aprimorar as atividades atuais, aumentando, por
exemplo, a eficiência do processamento de pedidos. Em outros casos, esses
investimentos destinam-se a melhorar a posição competitiva da empresa,
fortalecendo, por exemplo, o processo de desenvolvimento de produto ou de
formulação de estratégia.
• As organizações que não utilizam BPI são capazes de fazer as mesmas coisas.
Todavia, em vez de a adotarem como forma regular de trabalho, geralmente a
utilizam de forma esporádica.

BPI é uma ferramenta que pode ser utilizada em todos os níveis de uma organização: por
um gerente que se prepara para modificar um processo relativamente simples em seu
departamento ou pela alta administração, que introduz uma iniciativa que abrange toda a
empresa, com o objetivo de aumentar o desempenho de toda a organização.

Melhoria em processos formais

Não encontre a falha, encontre a solução.


—Henry Ford

Este tema tem como foco os esforços de BPI, que podem ser introduzidos e executados em
sua equipe ou em seu departamento. No entanto, pode ser que sua organização tenha
autorizado um programa de melhoria de processos de grande escala do qual todos os
gerentes sejam obrigados a participar. Se este for o caso, talvez seja interessante você se
familiarizar com algumas das metodologias e padrões de melhoria mais formais, listadas a
seguir.

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Metodologias e Padrões Formais de Melhoria


de Processos

Nome Descrição

Six Sigma Abordagem disciplinada


baseada em dados, cujo
objetivo é eliminar falhas em
quaisquer processos,
planejada para proporcionar
alto desempenho,
confiabilidade e valor ao
cliente. A Motorola
desenvolveu o Six Sigma
nos anos 80 depois de
reconhecer que os produtos
com os menores defeitos
apresentavam frequência
mínima de falhas durante o
uso. A letra grega sigma
representa variação de um
padrão.

Gestão da Estratégia de gestão, que


Qualidade Total visa incorporar a percepção
(GQT) de qualidade em todos os
processos organizacionais e
incentivar os funcionários a
aumentar a satisfação do
cliente com custos cada vez
mais baixos. A GQT foi
popularizada no Japão após
a II Guerra Mundial graças
ao estatístico americano e
professor universitário W.
Edwards Deming. Mais
tarde, Joseph Juran ampliou
o conceito de gestão da
qualidade, deixando de focar
sua origem estatística para
dar ênfase à dimensão
humana.

ISO 9000 Família de padrões para


sistemas de gestão da
qualidade provenientes do
International Organization
for Standardization (ISO) –
Organização Internacional
para Padronização. Esses
padrões não garantem a

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qualidade de produtos e
serviços finais, pois apenas
atestam se a empresa está
adotando processos
consistentes. Padrões ISO
9000 são administrados por
empresas de credenciamento
e certificação.

Reengenharia Abordagem de gestão que


de Processos promove a reestruturação
Empresariais radical do fluxo de trabalho
(Business na empresa ou entre
Process empresas com o objetivo de
Reengineering - alcançar expressiva melhoria
BPR) de desempenho. A BPR
esteve no auge nos anos 90
quando Michael Hammer e
James Champy publicaram o
best-seller Reengineering the
Corporation.

Indicadores da necessidade de BPI

Um esforço de BPI pode ser desencadeado por diversos tipos de eventos, incluindo
ineficiência ou desempenho problemático, além de mudanças significativas no panorama do
mercado:

• Ineficiência e desempenho problemático. Os gerentes que observam ineficiências


ou desempenhos problemáticos podem optar pela iniciativa de BPI. Kara, por
exemplo, gerente de um escritório regional de vendas de uma grande empresa de bens
de consumo, percebe que as estatísticas de venda de seu escritório estão 5% mais
baixas do que os demais escritórios. Apesar de sua equipe se esforçar ao máximo, não
está atingindo suas metas. Kara decide examinar os principais processos (como a
forma de qualificação de clientes potenciais e de ativação de contas de clientes) a fim
de descobrir se algum desses processos pode ser modificado de forma a elevar as
estatísticas de vendas.
• Principais mudanças no panorama do mercado. As mudanças no mercado podem
assumir diversas formas, incluindo novas tecnologias, mudanças nas preferências dos
clientes e surgimento de novos concorrentes. Cada uma dessas mudanças pode induzir
os gerentes a iniciar uma BPI. Marcus, por exemplo, gerente de recursos humanos de
sua empresa, está fascinado com as possibilidades oferecidas pela Internet. Ele
percebeu que criar meios para que os próprios funcionários façam alterações online
quanto a suas opções de salários anuais indiretos ajudaria a empresa a economizar
tempo e dinheiro. Anteriormente, os funcionários que desejassem alterar quaisquer
dessas opções tinham de se reunir com o pessoal do RH (um processo que consome
tempo e, consequentemente, gera custos). Marcus decide não só rever a forma atual
de trabalho do departamento de RH, como também desenvolver ideias para a
utilização da Internet como aliada para levar eficiência ao maior número possível de
processos.

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Benefícios da BPI

Uma iniciativa de BPI bem executada permite que sejam gerados diversos resultados
importantes para sua organização. A BPI pode ajudá-lo a:

• entender até que ponto sua equipe tem sido eficaz em satisfazer as necessidades de
clientes e de outros departamentos da empresa.
• revisar suas estratégias de contratação para melhorar os níveis de conhecimento e
especialidade de sua equipe.
• economizar tempo e dinheiro, simplificando processos excessivamente complexos e
dispendiosos.
• identificar processos inteiramente novos, que permitem à sua empresa oferecer
serviços de alto nível aos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos.

Ideia-chave As seis fases da BPI

Ideia-chave

A BPI oferece benefícios fundamentais a qualquer equipe ou organização. Entretanto,


para que esses benefícios sejam gerados, é preciso adotar uma abordagem estruturada em
seus esforços. Os especialistas recomendam as seis fases a seguir:

1. Planejamento: Eleja um processo atual que queira aprimorar, defina seu escopo e
monte sua equipe.
2. Análise: Analise com atenção o processo identificado como candidato ao
aprimoramento.
3. Reestruturação: Defina quais mudanças deseja fazer no processo-alvo.
4. Obtenção de recursos: Obtenha os recursos de que vai precisar, tais como
pessoal, equipamento e quaisquer outros recursos necessários para que as
mudanças previstas na reestruturação possam se materializar.
5. Implementação: Execute as mudanças no processo.
6. Aperfeiçoamento contínuo: Avalie constantemente a eficácia do processo-alvo e,
caso necessário, faça novas mudanças.

Como iniciar e gerenciar um esforço de melhoria de processos?

Quando a mudança de seu processo é simples

Ao fazer melhorias básicas nos processos de seu departamento, não necessariamente haverá
tempo para executar de forma explícita cada uma das seis fases. Pelo contrário:
provavelmente, você terá pouco tempo para refletir sobre cada uma delas.

Imagine, por exemplo, que você gostaria de tornar mais eficiente o processo de tomada de
decisão de sua equipe. Atualmente, antes de tomar uma decisão importante, você colhe
informações com cada membro da equipe. No entanto, com a contratação de inúmeros
novos funcionários, esse processo se tornou difícil de gerenciar, além de dispendioso.

Você se antecipa e sugere uma mudança: ao invés de seguir o processo atual, os


funcionários passarão a se reunir uma vez por semana para discutir assuntos importantes. A
equipe faz essa mudança, deixando seu tempo um pouco mais livre para que seja, portanto,
empregado em outras responsabilidades.

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Para melhorias de processos tão simples como essa, uma reestruturação informal e sua
implementação é tudo de que você precisa.

Ideia-chave Descubra os sinais de problema

Ideia-chave

Para planejar a melhoria de um processo, em primeiro lugar, é preciso avaliar se essa


melhoria é necessária. A resposta será positiva caso observe alguns sintomas reveladores,
incluindo os seguintes:

• Os clientes estão comentando cada vez mais que o produto tem piorado.
• Alguns procedimentos parecem excessivamente complicados.
• As tarefas demoram mais para serem concluídas do que anteriormente, ou então
existe uma visível variação no tempo gasto por diferentes pessoas para a execução
da mesma tarefa.
• As coisas não são feitas corretamente na primeira vez.
• O desempenho da equipe está piorando ou ela está sistematicamente deixando de
atingir metas.
• Os funcionários estão se mostrando frustrados diante de processos confusos ou de
obstáculos que os impedem de cumprir as responsabilidades de seu trabalho.

Você é capaz de reconhecer problemas em seu processo?

Escolha um processo para aprimorar

Se você for como a maioria dos gerentes, talvez observe vários sintomas de processos
problemáticos acontecendo ao mesmo tempo, o que sugere que mais de um processo pode
ser beneficiado pelo aprimoramento.

Vejamos o caso de Joe. Como gerente de um escritório regional de uma empresa que presta
serviços financeiros, ele percebeu que os clientes estavam reclamando por terem de fornecer
várias vezes os mesmos dados pessoais ao solicitarem um empréstimo. Além disso, apesar
da considerável expertise de seus funcionários, o crescimento do escritório (em termos de
número de novas contas assinadas por trimestre) está inferior ao de outras regiões.

Quando vários processos parecem precisar de melhorias, como decidir qual deles atacar
primeiro? Crie uma matriz para seleção de processos em que você classifica cada
processo de acordo com critérios, como facilidade com que pode ser alterado e grau de
impacto para os clientes. Classifique cada processo potencialmente problemático em uma

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escala de 1 a 5 – 5 para a pontuação mais alta e 1 para a mais baixa. A tabela a seguir
mostra um exemplo de como deve ficar a matriz de Joe.

Matriz para a seleção de processo de Joe

Matriz para a seleção de processo de Joe

Processo Possível Fonte de Possibilidade Facilidade Fonte de Pontuação


redução reclamações de de frustração total
de dos clientes aprimoramento alteração para os
custos funcionários

Ativação 5 5 2 2 4 18
de novas
contas

Avaliação 4 2 4 3 4 17
do
histórico de
crédito do
solicitante

Aprovação 4 1 3 2 4 14
das
solicitações
de
empréstimo

Uma vez classificado cada processo, some a pontuação. A maior pontuação sugere o
primeiro processo que deve ser aprimorado. No caso de Joe, ele decide focar o processo de
ativação de novas contas.

Atividade: Qual processo você deve aprimorar?

Aprimore seu conhecimento em melhoria de processos, analisando os processos a seguir.

Sua equipe de BPI analisou os três processos a seguir, utilizando a Matriz para Seleção
de Processo.

Nesta matriz, o processo de recebimento de um produto devolvido para reparo ganha


nota três para possível redução de custos, nota dois para origem de reclamações dos
clientes, nota três para possibilidade de aprimoramento, nota cinco para facilidade de
alteração e nota três para origem de frustração dos funcionários, totalizando dezesseis
pontos.

O processo de reparo de um produto ganha nota quatro para possível redução de custos,
nota dois para fonte de reclamações dos clientes, nota quatro para possibilidade de

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aprimoramento, nota dois para facilidade de alteração e nota três para fonte de frustração
dos funcionários, totalizando quinze pontos.

O processo de devolução de um produto ao cliente ganha nota três para possível redução
de custos, nota quatro para fonte de reclamações dos clientes, nota três para possibilidade
de aprimoramento , nota quatro para facilidade de alteração e nota dois para fonte de
frustração dos funcionários, totalizando dezesseis pontos.

De acordo com a Matriz para Seleção de Processo, qual desses processos deveria ser o
foco da equipe de BPI?





 Recebimento do produto devolvido para reparo
Essa não é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do
produto devolvido para reparo tiveram o total de 16 pontos. Todavia, devolução do
produto ao cliente é a maior fonte de reclamações dos clientes, o que confere àquele
item maior prioridade.




 Reparo do produto
Essa não é a melhor opção. Na Matriz para Seleção de Processo, a pontuação mais
elevada indica o processo em que deve focar. Quinze não é a pontuação mais
elevada da matriz.




 Devolução do produto ao cliente
Essa é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do
produto devolvido para reparo tiveram o total de 16 pontos. Todavia, devolução do
produto ao cliente é a maior fonte de reclamações dos clientes, o que confere àquele
item maior prioridade.

Considerando que você e sua equipe de BPI estão discutindo de maneira mais detalhada
as classificações na matriz, sua empresa anuncia uma nova ênfase na conquista da
fidelidade do cliente como parte de sua estratégia competitiva. Qual deve ser seu
próximo passo (se for o caso)?





 Você entrevista os funcionários para ter uma noção mais exata de suas frustrações
com relação ao processo. Com base nessas entrevistas, você altera de 3 para 5 a
classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários no processo Reparo do
produto.
Essa é a melhor opção. A frustração do funcionário leva a um desempenho
ineficiente, que resulta em clientes insatisfeitos e que não serão fiéis à sua empresa.
A alteração da classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários para 5
reflete a importância dessa ligação entre a satisfação do funcionário e a fidelidade do
cliente. Além disso, eleva a pontuação do processo Reparo do produto para 17, que é
a maior pontuação total. Isso sugere que agora o foco da equipe de BPI deve ser em
melhorar esse processo.




 Você não toma qualquer atitude.
Essa não é a melhor opção. Com a nova ênfase na fidelidade do cliente, talvez
você deva reunir mais informações sobre os cinco critérios para cada um dos três
processos. A informação adicional pode levá-lo a repensar algumas das
classificações para que reflitam a importância da nova ênfase dada por sua empresa
à fidelidade do cliente.

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 Você aumenta mais um ponto no critério Fonte de reclamações dos clientes para




cada um dos três processos para que reflitam a nova ênfase dada por sua empresa à
fidelidade do cliente.
Essa não é a melhor opção. A menos que reúna antes informações que sugiram a
classificação errônea, uma simples alteração na matriz não fará diferença alguma.

Defina o escopo, as metas e o cronograma da BPI

Defina o escopo, as metas e o cronograma para o projeto de melhoria do processo escolhido.

• Escopo. O escopo determina o que estará ou não incluído no esforço. Por exemplo,
para melhorar a forma de ativação de novas contas utilizada por seu escritório, Joe
decide focar a alteração da interação entre pessoas e tecnologias no momento da
criação das contas. Se puder, ele prefere não alterar o trabalho das pessoas ou adotar
novas tecnologias.
• Metas. As metas especificam de que forma os esforços da BPI apoiarão as metas da
organização. Esclarecem a relação entre o processo escolhido e os existentes e
também entre o mesmo processo e os stakeholders, tais como clientes e fornecedores
de sua empresa. Além disso,  expressam numericamente as melhorias desejadas.

Por exemplo, Joe percebe que a melhoria na forma de ativação de novas contas
utilizada por seu escritório ajudará sua empresa a alcançar a meta estratégica de
atender seus clientes com maior eficiência e rapidez. O processo de ativação de contas
afeta diretamente os níveis de satisfação dos clientes e tem ligações com outros
processos envolvidos na aprovação de empréstimos, como a análise do histórico de
crédito dos solicitantes. Joe define a melhoria desejada da seguinte forma: "O cliente
deve fornecer informações financeiras apenas uma vez para que possa ativar uma
conta conosco."

• Cronograma. O cronograma especifica os marcos que precisam ser alcançados para a


alteração do processo problemático, bem como uma estimativa de tempo necessário
para alcançá-los. Os marcos da BPI de Joe, por exemplo, incluem o mapeamento do
processo atual de ativação de novas contas durante dois meses e, no final do terceiro
trimestre, a execução experimental de um processo revisado.

Monte sua equipe de BPI

Decida quem irá executar o projeto de BPI. Sua equipe deve incluir:

• Gerente de projeto: Escolha alguém para atuar como gerente de projeto, quer seja
você mesmo ou outra pessoa. O gerente de projeto deve ser alguém experiente em
trabalhar com equipes incumbidas de tarefas específicas. A responsabilidade dessa
pessoa é garantir que o trabalho será concluído no prazo, que todos os problemas
serão solucionados e que o projeto atingirá suas metas.
• Dono do processo: O dono do processo ficará responsável por promover a melhoria
contínua do processo, assim que for reestruturado pela equipe de BPI. Mais uma vez,
esse papel pode ser desempenhado por você. Essa pessoa deve estar absolutamente
familiarizada com o processo reestruturado, deve estar pronta para fazer mudanças
adicionais, caso seja necessário, e ser capaz de influenciar outras pessoas a aceitar as
mudanças. Além disso, precisa compreender os princípios da efetiva estrutura do

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processo, deve ser capaz de controlar o desempenho do processo por meio de métricas
e de manter atualizada a documentação do processo (como fluxogramas,
procedimentos operacionais-padrão e checklists).
• Usuários do processo: Incluem pessoas que trabalham diretamente com o processo.
Selecione uma amostra representativa, e não apenas aquelas pessoas que melhor
executam o processo.
• Céticos: A equipe de BPI também se beneficia com a presença de um ou mais céticos
(pessoas que irão desafiar o processo estruturado e estimular o debate produtivo
acerca das ideias).
• Facilitador: Caso o projeto seja amplo, considere a possibilidade de incluir um
especialista em facilitação: alguém com expertise em liderar reuniões de equipe.
Muitas vezes, o gerente de projeto pode assumir este papel.
• Especialista em tecnologia: A tecnologia tem seu papel na maioria dos processos.
Sendo assim, ter acesso a um especialista em tecnologia (como o administrador do
website ou um técnico analista de suporte de sua empresa) pode ser de grande valia.

Mantenha todos em plena atividade

Estabeleça regras básicas de trabalho para os membros da equipe de BPI.

Com que frequência, por exemplo, vocês farão reuniões para discutir os avanços e tratar dos
desafios? Quem será o responsável por cada aspecto do trabalho? Como os membros da
equipe irão compartilhar informações e solucionar conflitos?

Se for necessário, conquiste o comprometimento do seu próprio gerente com relação à BPI,
preparando um convincente caso empresarial do projeto. E, por fim, juntamente com seu
gerente, defina quando e como a equipe de BPI irá atualizar os avanços do projeto.

Passos para análise do seu processo

Agora que já planejou seu projeto de BPI, está na hora de passar para a fase dois, ou seja,
para a análise do processo que você identificou como carente de mudança. Essa fase
consiste nas seguintes etapas:

• Mapeamento do processo atual (documentando o fluxo de funcionamento do


processo)
• Observação minuciosa do mapa do processo a fim de identificar problemas
• Entrevistas com stakeholders (inclusive clientes), a fim de observar suas percepções
com relação ao processo
• Realização de um benchmarking para conhecer como as outras organizações lidam
com esse processo

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Depois de seguir essas etapas, você terá um conjunto de documentos que descrevem o
processo atual com precisão e deverá incluir ideias de como aprimorá-lo.

Faça um mapa do processo atual

Tanto na vida quanto no jogo de xadrez, a prevenção sempre vence.


—Charles Buxton

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Atividade: Identifique os símbolos desse diagrama de processo

Você é capaz de associar os símbolos desse processo a seus significados?

No diagrama de processo, qual símbolo representa uma referência cruzada a outro


processo?





 Círculo

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Essa é a melhor opção. Um círculo representa uma referência cruzada a outro


processo.




 D Maiúsculo
Essa não é a melhor opção. O D maiúsculo representa um atraso. Um círculo
representa uma referência cruzada a outro processo.




 Triângulo
Essa não é a melhor opção. Um triângulo representa o armazenamento de
informações ou a estocagem de materiais. Um círculo representa uma referência
cruzada a outro processo.

No diagrama de processo, o que é simbolizado pela figura de um losango?





 Um atraso
Essa não é a melhor opção. Um atraso é representado pelo símbolo de um D
maiúsculo.  Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a ser tomada.




 Uma análise ou decisão que deve ser tomada.
Essa é a melhor opção. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a
ser tomada.




 O início ou fim do processo
Essa não é a melhor opção. O início ou fim de um processo é representado por um
símbolo oval. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a ser
tomada.

No diagrama de processo, qual símbolo representa uma atividade executada por uma
pessoa ou tecnologia?





 Caixa
Essa é a melhor opção. Um quadrículo representa a atividade executada por uma
pessoa ou tecnologia.




 Seta
Essa não é a melhor opção. Uma seta representa a direção do fluxo de trabalho.  
Um quadrículo representa a atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.




 Oval
Essa não é a melhor opção. O símbolo oval representa o início ou fim de um
processo.  Um quadrículo representa a atividade executada por uma pessoa ou
tecnologia.

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Ideia-chave Verifique se existem problemas com o diagrama de


processo

Ideia-chave

Verifique cada componente do seu diagrama, perguntando-se:

• Em que pontos existem rupturas ou atrasos?


• Em que pontos as pessoas geralmente se sentem frustradas?
• Quais são as partes do processo que parecem consumir tempo excessivo?
• Quais são as partes do processo que levam a resultados de baixa qualidade?
• Que partes do processo incorrem em custos inaceitáveis?

Por exemplo, depois de verificar o seu diagrama de processo, Paul deve concluir que sua
equipe poderia economizar tempo automatizando partes do processo para aumentar a
eficiência e a satisfação dos funcionários.

Você já mapeou o processo que deseja aprimorar. Você é capaz de identificar os problemas
desse processo?

Entreviste os stakeholders

Reúna-se com os stakeholders do processo (seu supervisor, seus colegas gerentes e


funcionários). Peça a opinião deles com relação ao processo e o que eles acham que
funciona bem ou não. Convide-os a dar sugestões de melhoria.

Por exemplo, depois de verificar o diagrama de processo de criação de novas contas, Joe
concluiu que sua equipe poderia economizar tempo se obtivesse toda a documentação do
cliente no momento do recebimento da solicitação, em vez de ter de entrar em contato com
ele mais tarde. Além disso, percebeu que ao longo do processo havia vários pontos de
tomada de decisão sobre os quais alguém deveria fazer uma análise e, possivelmente,
aplicar os devidos corretivos. Isso poderia dar abertura a erros e atrasos no atendimento ao
cliente.

Joe começa a entrevistar os stakeholders. Durante a conversa com os agentes de crédito,


descobre que eles gastam a maior parte do tempo coordenando o fluxo de documentos entre
clientes e o Departamento de Crédito. Ele é informado que os clientes raramente trazem
toda a informação necessária para a concessão de um empréstimo (como comprovante de
renda) em sua primeira visita. Dessa forma, os agentes têm de buscar essas informações
para processar o empréstimo.

Ao entrevistar os stakeholders, não se esqueça de perguntar aos clientes o que esperam do


processo. Em seguida, preencha um relatório indicando como eles classificariam sua equipe
em cada quesito e qual seria o ideal (na opinião deles) para que cada um recebesse nota "A"
em desempenho.

Por exemplo, os clientes de Joe gostariam de fornecer informações apenas uma vez ao
solicitarem um empréstimo (o que receberia nota "A"). É provável que deem nota "C" para
esse quesito em virtude da decepção de terem de fornecer a mesma informação várias vezes.

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Faça um benchmarking

Além de entrevistar os stakeholders, descubra como as outras organizações lidam com o


processo que você deseja reestruturar. Essas organizações podem incluir concorrentes e
empresas similares que não sejam necessariamente suas concorrentes diretas e
empreendimentos considerados padrão mundial na execução de processos como o seu. O
objetivo de seu benchmarking é gerar ideias adicionais para redesenhar o processo que está
apresentando problemas.

Para decidir com que empresas trabalhar, utilize fontes como pesquisas, consultorias,
estudos do segmento de mercado, associações comerciais e ex-funcionários das
concorrentes. Além disso, você pode entrar em contato pessoalmente com as organizações e
realizar entrevistas breves com gerentes e executivos sobre como a empresa executa o
processo em questão.

Passos rumo a um novo processo

Você analisou o processo escolhido para a melhoria. Agora está na hora de sua equipe de
BPI reestruturar o processo de forma a produzir o resultado esperado. A fase de
reestruturação consiste nas seguintes etapas:

• Idealização de um processo melhor


• Teste das ideias de sua equipe
• Consideração das implicações de uma possível reestruturação
• Documentação da reestruturação
• Obtenção de feedback dos stakeholders e refinamento do processo reestruturado

No final da fase de reestruturação, você deverá ter uma série de documentos, descrevendo a
reestruturação proposta, que foi aprovada pela administração e outros stakeholders-chave.

Ideia-chave Idealize um processo melhor

Ideia-chave

Com o restante da equipe de BPI, visualize como seria um processo ideal. É preciso que
o processo ideal aborde de forma direta o problema ou a oportunidade identificada nas
metas do projeto. Aproveitando o resultado das entrevistas com os stakeholders, do
benchmarking e de outras atividades da fase de análise, promova um brainstorming para
discutir as possíveis formas de como melhorar o processo.

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Durante esse brainstorming, desconsidere o fluxograma do estado real do processo, de


modo que as novas ideias não sejam influenciadas pelo status quo. Em seguida, reflita
sobre as possibilidades de melhoria de desempenho do processo.

• Em primeiro lugar, imagine como superar as expectativas dos clientes. A


exatidão, velocidade e qualidade do processo podem ser melhoradas? De que
modo o processo pode ser melhorado para facilitar a negociação entre cliente e
empresa?
• Em segundo lugar, estude meios para reduzir custos. Etapas podem ser
eliminadas do processo de forma a reduzir a quantidade de recursos necessários ou
o custo dos recursos utilizados?
• Em terceiro lugar, promova um brainstorming para reduzir a duração do
processo, ou seja, o tempo total gasto para completar o processo. As solicitações
de esclarecimentos ou informações poderiam ser eliminadas para aumentar a
velocidade do processo?

Além do brainstorming para discutir maneiras de como melhorar o processo, determine


como seu desempenho será mensurado. Defina métricas de desempenho relacionadas a:

• Satisfação do cliente – Por exemplo, Número de vezes que o cliente precisa


telefonar para a empresa antes que seu problema seja solucionado ou Tempo de
espera ao telefone.
• Qualidade – como Número de erros na linha de produção.
• Custo – como Montante gasto por trimestre com peças.
• Duração do processo - Quantidade de horas gastas na montagem de uma unidade
de um produto, por exemplo.

Imagine um processo perfeito. Como funcionaria?

As ideias da equipe de BPI de Joe

A equipe de BPI de Joe sugeriu várias ideias para um processo melhor, incluindo:

• Solicitação prévia da documentação. Atualmente, a informação do cliente é


verificada no final do processo.

O comprovante de renda, por exemplo, é exigido do cliente após a aprovação do


empréstimo, o que gera um atraso de um a três dias no processo e requer que o agente
entre em contato com o solicitante.

Uma análise do histórico do processo revelou que essa etapa havia sido originalmente
incluída para evitar que o departamento de crédito se ocupasse com uma solicitação e
descobrisse que o solicitante não atendia aos critérios exigidos quanto a renda.
Todavia, visto que menos de 3% das solicitações de empréstimos são rejeitadas, o
novo processo deveria exigir o comprovante de renda dos solicitantes no momento em
que entram com a solicitação. Isso serviria para acelerar o processo e eliminar o custo
do contato que o agente tem que fazer para solicitar a documentação.

• Criação de um novo cargo. Os agentes financeiros são responsáveis pelo controle do


ciclo de solicitação de empréstimo, garantindo inclusive que a documentação correta
é recolhida e processada. Consequentemente, eles têm de monitorar quaisquer dúvidas
e pendências. O objetivo dessa etapa era garantir que os clientes recebessem um
atendimento personalizado dos agentes. Todavia, isso limita o número de

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empréstimos que um agente consegue controlar por vez, reduzindo sua capacidade de
gerar novas receitas.

A criação do cargo de coordenador de produção de empréstimos deixaria os agentes


com mais tempo livre para gerar um número maior de contas novas. O tempo do
agente é precioso, não apenas porque recebe salário e comissão, mas também porque
se ele está gastando tempo na obtenção de informação, está deixando de se dedicar à
geração de novos negócios. A criação desse cargo economizaria dinheiro da empresa
uma vez que a tarefa de contatar os clientes seria desempenhada por uma pessoa que
ocupa um cargo administrativo.

Teste suas ideias

Sua equipe pode visualizar inúmeras possibilidades de processos melhores que o atual.
Após colher o maior número possível de ideias, teste os processos propostos para descobrir
quais parecem melhores. Considere os seguintes mecanismos de teste:

• Interpretação de papéis: Faça com que os membros da equipe representem


determinados papéis no processo proposto para que possam observar se o processo
funciona bem. Eleja alguém para fazer o papel de cliente, um outro para o papel de
recebedor de pedidos, e assim por diante. Crie pedidos, contratos ou solicitações
fictícios (mas realistas) e peça que cada um desempenhe seu papel durante a execução
do processo. Observe seu funcionamento: procure gargalos, problemas de
coordenação e outras dificuldades que possam impedir que ele seja qualificado como
ideal.

A equipe de BPI de Joe fez o teste colocando uma pessoa no papel de cliente e
utilizando um formulário de solicitação de empréstimo real para acesso ao banco. Um
agente financeiro verifica manualmente a solicitação e anota as informações
necessárias para comprovar e validar a solicitação. A solicitação preenchida é então
encaminhada ao departamento de crédito.

• Prática: Comece com insumos reais, como pedidos, contratos ou solicitações, e peça
às pessoas que irão de fato executar o processo que tentem transformar esses insumos
em resultados. Mais uma vez, procure dificuldades ou surpresas que possam indicar
que o processo proposto não seria qualificado como ideal.
• Simulação em computador: Diversos fornecedores de software oferecem aplicativos
que permitem aos gerentes testar processos propostos de acordo com vários cenários,
a fim de encontrar gargalos e outros problemas. Caso tenha acesso a softwares como
esses, faça uma experiência para avaliar os principais processos propostos por sua
equipe de BPI.

Testar as ideias ajuda a fazer correções durante o planejamento, fase em que elas ainda são
fáceis e baratas de fazer. Além disso, ajuda a descobrir previamente pequenas falhas no
processo. Por exemplo, durante o teste de interpretação de papéis, feito por Joe, o agente de
empréstimo solicita a documentação ao cliente. E este responde: "Que documentação?
Acabei de lhe entregar uma solicitação". Joe percebe que entregar previamente um checklist
com a documentação necessária para processar a solicitação de um empréstimo poderia
agilizar o processo e minimizar a frustração do cliente.

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Considere os impactos da mudança

O general que ganha a batalha faz muitos cálculos em sua barraca antes
de dar início à guerra.
—Sun Tzu

Para melhor estimar a viabilidade de seu processo reestruturado, discuta com sua equipe as
consequências dessa reestruturação para a organização. A tabela a seguir mostra exemplos
dos impactos que devem ser considerados.

Avaliando as consequências da reestruturação


do processo para a organização

Aspecto O novo processo exigirá . .


Organizacional .

Estrutura A criação de novos cargos,


departamentos e hierarquias
ou modificações mais
importantes na estrutura
atual?

Funcionários Habilidades, conhecimentos


e qualificação que devem
ser adquiridas por meio de
treinamento dos atuais
funcionários ou da
contratação de pessoal?

Clientes Novos planos de marketing


ou outros meios de
comunicação para informar
aos clientes sobre a
reestruturação do processo e
ajudá-los a fazer uso do
modelo reestruturado?

Sistemas Sistemas totalmente novos


(como uma nova infra-
estrutura de TI) ou a
modificação significativa
dos sistemas atuais?

Dependendo da natureza dos impactos ocasionados pela reestruturação, é possível que você
chegue à conclusão que o processo proposto por sua equipe precisa de novas alterações.

Por exemplo, Joe percebeu que a criação do cargo de coordenador de produção de


empréstimos poderia levar os agentes financeiros a ficarem menos atentos no que diz

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respeito à qualidade de seu trabalho. Assim, ele optou por criar métricas para controlar as
solicitações cujo preenchimento era mais demorado. Ele decidiu utilizar essas novas
métricas durante as avaliações de desempenho dos agentes financeiros.

Documente seu projeto

Documente a última versão de seu projeto em um fluxograma de atividades. Omita detalhes


sobre quem irá executar cada tarefa. Essa informação virá posteriormente. Por enquanto, o
objetivo é apresentar aos stakeholders uma versão relativamente simples do processo, a fim
de obter ideias e feedback.

Obtenha feedback e aprimore seu processo

Apresente aos principais stakeholders o novo fluxograma de atividades, bem como


informações sobre como foram geradas as ideias para o processo proposto. É provável que
esses stakeholders incluam seus gerentes e outras pessoas da empresa, que serão afetadas
pelas mudanças do processo. Pergunte:

• "A arquitetura do processo trata dos problemas de desempenho identificados na meta


do projeto? O processo permite que aproveitemos oportunidades importantes?"
• "Onde você enxerga problemas potenciais nesse processo proposto?"
• "Que sugestões você daria para melhorar a eficácia do processo em atingir suas
metas?"
• "Em sua opinião, deixamos de considerar algo importante? Se a resposta for positiva,
o que seria?"

Ao solicitar informações dos stakeholders, você começa a dar suporte ao novo processo
produzido pela equipe. Quando as pessoas colaboram com suas ideias para mudar um
processo, elas se sentem mais comprometidas. Avalie se deseja revisar o processo proposto
para incluir algum feedback. 

Chegar à versão final de seu processo reestruturado é um marco importante. Entretanto, sua
equipe ainda tem muito trabalho a fazer.

Atividade: Corrija aquele processo falho

Aprimorar um processo falho não é fácil. Mas é possível melhorar suas habilidades com a
prática.

A Pickle Pagoda é uma pequena rede de <em>delikatessen </em>que está tentando


lançar uma nova receita de sanduíche e sopa a cada três meses. No entanto, o processo
não está indo bem. Parece que a rede não está conseguindo criar as novas receitas a
tempo de cumprir os prazos de três meses. Sally, a gerente de operações, montou uma
equipe de BPI para aprimorar o processo de criação de receitas. A equipe apresentou-lhe
três opções.

No primeiro processo, os chefs criam uma nova receita, que passa por uma análise de
custo. A partir daí, a receita pode tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado,
quanto seguir para a etapa de treinamento. Caso siga para essa etapa, inicia-se um
período de espera, pois é necessário um tempo para aquisição dos ingredientes.

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Finalmente, após adquiridos os ingredientes, a nova receita será lançada. Esse processo
tem uma duração de 12 semanas.

No Segundo processo, os chefs criam três novas receitas que seguem para a etapa de
treinamento e, em seguida, para a análise de custo. Depois de serem analisadas, as
receitas podem tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado, quanto ser
lançadas. Após o lançamento, inicia-se um período de espera, pois é necessário um
tempo para aquisição dos ingredientes. Esse processo tem uma duração de 10 semanas.

No terceiro processo, os chefs criam três novas receitas, que são avaliadas por meio da
análise de custo. Depois de serem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a
criação e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapa de treinamento, enquanto
inicia-se também o período de espera, pois é necessário um tempo para a aquisição dos
ingredientes. Após a conclusão do treinamento e a aquisição dos ingredientes, a nova
receita será lançada. Esse processo tem uma duração de sete semanas.

Qual reestruturação Sally deveria escolher?





 Reestruturação 1
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta vários erros. Em
primeiro lugar, é arriscado criar apenas uma receita por vez. Se a empresa tiver
problema com pesquisa e aquisição de alguns ingredientes dessa receita, que já foi
aprovada, vai haver atraso. Ela não terá uma receita de reserva para lançar no prazo
de três meses. Além disso, ao realizar a pesquisa e aquisição dos ingredientes depois
de concluído o treinamento, a empresa prolonga, desnecessariamente, a duração do
processo. Como resultado das diversas ineficiências, esse processo poderia se
estender por 12 semanas, o que é muito tempo para que se consiga criar e lançar
uma nova receita a cada três meses.




 Reestruturação 2
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta um problema. De fato, é
uma ótima ideia criar várias receitas de uma só vez. Assim, a empresa pode ter
pronta uma receita de reserva, caso algo dê errado com a receita proposta. Todavia,
ao adquirir os ingredientes somente após a conclusão do treinamento, a empresa
prolonga desnecessariamente a duração do processo. Como resultado da
ineficiência, esse processo poderia se arrastar por 10 semanas. É preciso torná-lo um
pouco mais curto para que se consiga criar e lançar uma nova receita a cada três
meses.




 Reestruturação 3
Essa é a melhor opção. Essa parece ser a reestruturação mais promissora. É uma
ótima ideia criar várias receitas de uma só vez. Assim, a empresa pode ter pronta
uma receita de reserva, caso algo dê errado com a receita proposta. Por exemplo, se
algum ingrediente necessário estiver em falta, a empresa pode mudar rapidamente
para outra receita aprovada, cujos ingredientes estejam disponíveis.
Consequentemente, isso pode evitar atrasos. Ao adquirir os ingredientes ao mesmo
tempo em que o treinamento é dado, a empresa reduz a duração do processo. Como
resultado de sua importante eficiência, a duração do processo poderia ser reduzida
em seis semanas, o que seria um intervalo confortável para criar e lançar uma nova
receita a cada três meses.

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Pense de forma colaborativa

Agora que sua equipe de BPI criou uma nova arquitetura para o processo problemático, é
hora de identificar e obter os recursos necessários para colocá-lo em funcionamento.

Independentemente da unidade de negócio em que você trabalha, essa fase pode exigir a
colaboração com diversas outras unidades ou departamentos de sua organização. Se sua
proposta de mudança tem um escopo muito abrangente, é provável que tenha de trabalhar
com um ou mais grupos listados a seguir:

• Recursos Humanos (RH)


• Tecnologia da Informação (TI)
• Finanças

Ao concluir essa fase da iniciativa de BPI, você deve ter todos os recursos necessários
disponíveis.

Procure conhecer os tipos de recursos

Dependendo da complexidade e do escopo de seu novo processo, os recursos necessários


podem variar radicalmente. A mudança de um processo pode exigir, por exemplo:

• Novos cargos ou modificação de cargos existentes. Como resultado dos esforços da


BPI, talvez você decida utilizar consultores ou empresas contratadas para executar o
processo reestruturado. Ou então você pode alterar as responsabilidades de
determinado funcionário já contratado, de forma que ele execute parte do novo
processo ou, ainda, fazer novas contratações para a execução do processo.

Uma equipe de BPI da SalesCo, por exemplo, decidiu criar um processo de vendas
mais direcionado, o que implicaria na divisão da força de vendas atual em regiões
menores. Isso significa que a empresa teria de contratar diversos novos vendedores
para cada região reconfigurada.

• Novos equipamentos ou novas tecnologias. Algumas reestruturações exigem novos


equipamentos ou tecnologias.

Para tornar seu processo de modelagem de produto mais eficiente, a NewBrand, por
exemplo, decidiu que os designers deveriam ter maior facilidade para compartilhar
seus arquivos eletrônicos com profissionais de marketing e projetistas. Além disso, os
designers deveriam ser capazes de reproduzir cópias de seus desenhos em papel com

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maior velocidade do que o faziam anteriormente. Para respaldar essas mudanças, a


empresa decidiu adquirir novos programas gráficos e novas impressoras.

• Novo espaço físico para abrigar equipamentos e tecnologias ou onde as pessoas


possam executar o processo.

A equipe de BPI da NewBrand, por exemplo, descobriu que a empresa precisará


escolher um local para colocar a nova impressora no departamento de projetos.

• Suporte de especialistas em tecnologia da informação.

A nova forma de segmentação de vendas e de realização de pesquisas de mercado da


BigCo, por exemplo, exigiu a inclusão do módulo de CRM (customer relationship
management – software de gestão de relacionamento com o cliente) na base de dados
de clientes que a organização possui atualmente. Vários especialistas do departamento
de TI da BigCo serão envolvidos para garantir que o novo módulo funcione na base
de dados e para solucionar quaisquer problemas de funcionalidade que possam surgir.

• Treinamento.

Uma vez instalado o novo módulo CRM da BigCo, por exemplo, a empresa vai
precisar treinar profissionais de marketing e pessoal de atendimento a cliente nessa
nova tecnologia.

• Novas responsabilidades de gestão e novas métricas. Muitas vezes, um novo


processo gera novas responsabilidades, que precisam ser incorporadas nas atividades
de gestão.

O gerente de um departamento que teve seu processo revisto, por exemplo, pode
querer começar a avaliar o desempenho de seus funcionários de acordo com critérios
relacionados ao novo processo.

É evidente que muitas mudanças em processos são menores e não exigem recursos tão
significativos. Para implementar seu processo reestruturado de criação de novas contas, por
exemplo, Joe pode precisar de pessoas do RH para esboçarem a descrição das tarefas do
novo cargo de coordenador de produção de empréstimos. Além disso, pode precisar de
alguém de TI para ajudá-lo a garantir que os agentes estão utilizando as ferramentas corretas
para registrar as informações dos clientes.

Obtenha recursos

Uma vez identificados os recursos necessários à implementação de seu novo processo, tome
providências para consegui-los. Para criar a infra-estrutura e obter os materiais de que
precisa, talvez você tenha de trabalhar com outros departamentos ou outras unidades de
negócio.

Por exemplo:

• Se seu novo processo exigir novos equipamentos ou tecnologias, você provavelmente


terá de fazer uma solicitação de compra por meio do departamento de compras ou de
TI.
• Se várias pessoas precisarem de treinamento para utilizar seu novo processo, talvez
você tenha de trabalhar com o departamento de recursos humanos para possibilitar os
workshops e cursos necessários.

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• Todavia, se seu novo processo exigir que apenas uma pessoa seja treinada em
determinada tarefa relativamente simples, que não implica na alteração de
responsabilidades do cargo, talvez não seja necessário o envolvimento formal do RH.
Neste caso, você pode simplesmente solicitar que um outro funcionário de seu
departamento se reúna com essa pessoa e ensine a nova tarefa.

Rumo à utilização de seu novo processo

Com os recursos adequados e a arquitetura de seu processo concluída e testada, você está
pronto para implementar seu processo reestruturado. Isto é, você poderá utilizar o novo
processo em sua organização.

Muitos especialistas afirmam que a implementação é a fase mais difícil de qualquer esforço
de BPI. Para aumentar suas chances de sucesso, pense na implementação composta das
seguintes partes:

• Reconhecimento e endereçamento dos obstáculos da implementação


• Execução do novo processo

Reconheça os obstáculos da implementação

Dificuldades dominadas são


oportunidades ganhas.
—Winston Churchill

Antes de implementar seu novo processo, é conveniente reconhecer os obstáculos comuns e


perguntar a si mesmo se foram tomadas providências para evitá-los. A tabela a seguir
mostra alguns obstáculos comuns e várias estratégias de prevenção.

Obstáculos Comuns à Implementação

Obstáculo Esclarecimentos Meios para


e exemplos prevenir

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Resistência Qualquer Reconheça a


dos mudança no preocupação dos
funcionários processo leva à funcionários,
suposição tácita demonstrando
que as pessoas como o novo
estavam fazendo processo
algo errado no soluciona os
processo antigo. problemas
Portanto, pode levantados pelo
esperar alguma antigo. Ajude-os
resistência com a enxergar os
relação ao novo benefícios que o
processo por parte novo processo
dos funcionários, trará para todos.
especialmente se E explique com
for difícil que eles clareza
visualizem os quaisquer
benefícios da alterações na
mudança. carga de
trabalho e as
recompensas
provenientes do
novo processo.

Resistência Se um processo Essa questão


dos gerentes reestruturado precisa ser
cruza vários tratada antes da
departamentos ou implementação
unidades, podem – se possível,
surgir disputas durante a fase de
entre áreas no desenvolvimento
momento da e teste. Os
implementação. gerentes
De modo mais precisam
específico, é compreender
possível que que o apoio ao
gerentes de novo processo
algumas unidades irá facilitar seu
fiquem relutantes trabalho ou
em modificar sua permitir que
forma de trabalho apresentem um
para colocar um melhor
novo processo em desempenho.
funcionamento.
Para ganhar o
apoio desses
gerentes,
destaque os
problemas
causados pelo
processo atual,
seus
desempenhos no

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processo antigo,
a capacidade que
terão de
melhorar esse
desempenho
com o uso do
novo processo e
os benefícios
que lhes serão
proporcionados.

Nenhum Toda mudança Antes de mais


paladino em processo nada, se o
para precisa de um projeto nunca
impulsionar paladino, ou seja, teve um
o esforço a pessoa que paladino, é
provê apoio porque ele ainda
executivo ao não começou.
projeto. Em casos Todavia, se o
de mudanças mais paladino foi
significativas no substituído ou
processo, o perdeu o
paladino pode ser interesse, faça-o
o presidente ou lembrar-se do
um líder de alto valor que a BPI
nível. irá gerar para a
empresa.
Esse paladino
concede a É preciso que os
autoridade demais gerentes
necessária para a e funcionários
realização das envolvidos
mudanças e a consigam ver
realocação de sinais claros de
responsabilidades. apoio do
paladino ao
projeto. Um
memorando ou e
-mail não são
suficientes. As
pessoas
precisam
perceber que o
paladino tomará
as decisões mais
difíceis, que são
necessárias para
atingir metas.

Você pode evitar vários obstáculos da implementação apresentando os fundamentos desde o


início do esforço de BPI. Ajude os gerentes e funcionários a perceberem, por exemplo, a
importância das mudanças para o processo, e envolva-os na reestruturação. Quanto mais
eles participarem, mais irão compreender o valor da mudança e apoiar sua implementação.

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Convidar as pessoas a fazer parte dos testes do novo processo, por exemplo, irá ajudá-las a
perceber que a mudança é exequível, além de ajudá-las a interagirem durante a
implementação.

Insight de liderança: A pressa é inimiga da perfeição

Trabalho na indústria farmacêutica, que nos impõe uma série de regulamentações


estabelecidas pelas autoridades sanitárias. Uma dessas normas diz respeito à forma como
são realizadas as investigações. Em geral, uma investigação é documentada quando há
alguma irregularidade no processo de fabricação.

Certas expectativas que as agências reguladoras têm com relação a essas investigações
não dizem respeito apenas à qualidade do processo, mas também aos cronogramas que
ele deve seguir e às etapas que devem constituí-lo.

As investigações realizadas pela minha empresa realmente tinham uma qualidade


excelente, mas chegamos a um ponto em que o tempo necessário para concluí-las era
longo demais. Às vezes precisávamos de cinco, seis meses para concluir uma
investigação.

Em geral, a meta nesse tipo de indústria é concluir uma investigação no prazo máximo
de trinta dias. Quando esse prazo não é cumprido, você pode imaginar o que acontece:
várias remessas destinadas ao cliente seguinte são liberadas com atraso, pois é preciso ter
concluído a investigação antes de liberar uma remessa.

O tempo de que precisávamos para liberar as remessas era de fato uma séria preocupação
para a gerência. Então, entramos em uma sala decididos a fazer melhorias no processo:
"Vamos solucionar esse problema; vamos descobrir o que estamos fazendo que está nos
impedindo de concluir o processo a tempo."

Então, fizemos uma sessão de brainstorming. Estávamos realmente entusiasmados e


pensamos em pelo menos uma centena de atividades que poderiam fazer com que as
investigações fossem concluídas em tempo hábil.

Fomos à luta e, no mês seguinte, as investigações foram concluídas no prazo


estabelecido. Estávamos empolgados e acreditávamos que havíamos alcançado o
objetivo. Porém, no mês seguinte, tudo voltou à estaca zero.

Estávamos realmente intrigados. O que podia estar dando errado? Pensávamos estar
fazendo a coisa certa; todos acreditavam que nossa equipe seria a salvadora da pátria, se
você me entende – mas não funcionou.

A lição que aprendemos a partir dessa experiência nos mostrou, primeiramente, que
fomos precipitados. Além disso, penso que uma das lições-chave da melhoria de
processos é: não se precipite. Você precisa saber muito bem em que ponto está e em que
ponto pretende chegar. Chamarei esses pontos específicos de A e B, respectivamente.

O ponto B pode ser definido pelas expectativas e necessidades de sua gerência. Quais são
os prazos necessários? Que clientes precisam estar envolvidos? Quais são as exigências
das agências reguladoras ou de quaisquer outras agências que têm expectativas quanto ao
processo empregado?

Além disso, é preciso aplicar vários conceitos científicos já estabelecidos e disponíveis,


que possibilitam o aperfeiçoamento de processos de forma científica, o que eleva suas

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chances de sucesso. Essa foi a lição-chave que aprendemos especificamente com esse
projeto.

É necessário acelerar o processo? Não tenha pressa, para ter certeza que fará tudo certo.

Esther Alegria
Vice-presidente de produção e gerente geral, Biogen Idec.

Esther Alegria é vice-presidente de produção e gerente geral da Biogen


Idec, empresa líder no mercado de fármacos e biotecnologia.

Ela começou sua carreira na indústria farmacêutica como técnica de


controle de qualidade da American Cyanamid e Warner Lambert.

Durante 11 anos, Esther também trabalhou para a Wyeth Biotech, tendo


ocupado vários cargos, incluindo o desenvolvimento de teste de controle de
qualidade como diretora assistente de certificação de qualidade.

Antes de seu atual cargo como diretora de produção da Biogen Idec,


trabalhou na empresa como diretora assistente de gerenciamento da
qualidade do produto e diretora de certificação de qualidade/controle de
qualidade.

Esther é doutora em química pela Universidade do Havaí.

Coloque o novo processo em funcionamento

Quando estiver pronto para colocar seu novo processo em funcionamento, siga as etapas a
seguir:

1. Comunique. Divulgue informações a respeito da implementação do novo processo


que está por vir. Dê tempo às pessoas (gerentes, funcionários e outras pessoas
envolvidas) para que compreendam ou reafirmem por que o novo processo é
necessário, qual é seu conteúdo, como as coisas serão diferentes e melhores, quem
esteve envolvido no projeto e o que acontecerá quando ele fizer parte das atividades
do dia-a-dia. Na maioria dos casos, não é aconselhável dar detalhes em demasia.
2. Ensine e familiarize. Construa um entendimento mais detalhado sobre como o novo
processo funciona, utilizando o sistema de interpretação de papéis, práticas e
simulações. Você já utilizou essas técnicas durante a fase três (reestruturação do
processo problemático). Da mesma forma, poderá utilizá-las neste momento para
testar (ou demonstrar) o quanto seu novo processo funciona bem. Se decidir testá-lo,
por exemplo, peça a alguém designado para trabalhar no processo para fazer um teste
do mesmo como se estivesse sob circunstâncias normais de trabalho. Durante a
prática, fique atento a qualquer problema e, então, decida como eliminá-lo.
3. Faça um piloto (se for necessário). Se desconfiar que o novo processo ainda pode
ter algumas arestas que precisam ser resolvidas, faça um piloto. Durante esse período,
você age como se estivesse trabalhando normalmente, porém, com escopo limitado.
Você pode testar o novo processo apenas com um grupo de clientes, por exemplo, ou
em determinada região de vendas ou, ainda, com uma categoria de produto. Além
disso, você pode restringir o tempo do piloto, executando-o, por exemplo, durante
vários meses para ter condições de avaliar sua eficácia.

Essa técnica é mais arriscada do que interpretações de papéis, práticas e simulações,


pois envolve clientes, produtos ou serviços reais. Todavia, se monitorar o piloto com

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atenção, você será capaz de solucionar os problemas assim que surgirem, ao mesmo
tempo que obtém valiosos feedbacks que irão ajudá-lo a aprimorar o processo. Outra
vantagem da utilização de pilotos é que os participantes estarão aptos a contribuir
com o treinamento dos demais quando o processo for implementado em outras
regiões, com outros produtos e grupos de clientes. Além disso, os céticos têm
oportunidade de observar o novo processo em funcionamento, para que possam ter
certeza de sua eficácia.

4. Implemente. Coloque o novo processo em prática, declarando o início de seu


funcionamento. Comece a colher dados dos novos indicadores de desempenho
relacionados ao processo e esteja disponível para esclarecer dúvidas e dar suporte às
pessoas, à medida que vão mudando sua maneira de trabalhar. Reconheça que haverá
uma curva de aprendizado e que as pessoas precisarão de tempo para aprenderem o
processo.
5. Livre-se do passado. Livre-se dos artefatos do antigo processo para diminuir
qualquer tentação de voltar a praticar velhos hábitos. Esses artefatos incluem antigos
formulários, estoque de papéis, equipamentos, sinalizações e assim por diante. A
eliminação desses itens transmite uma nítida mensagem: o novo processo veio para
ficar.

Rumo à melhoria contínua

Você já implementou seu novo processo. Agora, está diante de um outro desafio: garantir
que ele continue a alcançar os resultados que deseja. Neste momento, é preciso estabelecer
um sistema para monitorar e aprimorar continuamente o desempenho de seu processo. Isso
significa identificar os problemas à medida que surgem e fazer as alterações necessárias
para corrigi-los.

Para aprimorar continuamente seu processo, você:

1. Avalia o desempenho do processo de acordo com as métricas escolhidas.


2. Identifica os problemas e toma as providências necessárias.
3. Atualiza tanto suas métricas de desempenho quanto suas metas, conforme necessário.

Avalie o desempenho do processo

Na reestruturação (fase 3), você estabeleceu métricas para avaliar o desempenho de seu
processo. Você irá utilizar essas métricas (juntamente com suas respectivas metas ou
desempenho específico desejável) para monitorar o novo processo e fazer as alterações
necessárias para aprimorá-lo continuamente.

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A tabela a seguir destaca exemplos de tipos de métricas com que você pode trabalhar. Além
disso, apresenta exemplos de métricas, metas e tipos de dados que foram obtidos sobre o
desempenho.

Métricas, Metas e Dados

Tipo de Exemplo Meta Dados e


métrica aceitável fontes

Qualidade: Para um No máximo, Relatório


O resultado processo duas mensal de
do novo reestruturado interrupções interrupções
processo que pretende por mês. emitido pelo
está livre tornar um pessoal da
de erros ou equipamento produção.
falhas? específico
mais
confiável,
uma métrica
poderia ser o
número de
interrupções
por mês.

Duração: Para um No máximo, Informações


O processo novo quatro sobre o tempo
produz o processo, que semanas ideal,
resultado pretende para fornecidas
almejado agilizar as preencher pelos gerentes
em tempo contratações, uma vaga. responsáveis
hábil? uma métrica por
poderia ser o contratações,
número de após o
semanas para preenchimento
preencher das vagas.
uma vaga.

Satisfação Para um É necessário Resultados da


do cliente: novo apenas um pesquisa de
Os clientes processo, que telefonema satisfação do
estão pretende do cliente cliente;
satisfeitos melhorar a para que seu gravações do
com o imagem de problema call center.
resultado sua equipe seja
do diante dos solucionado.
processo? clientes, uma
métrica
poderia ser o
número de
vezes que o

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cliente
telefona antes
que seu
problema
seja
solucionado.

Custo: O Para um Entre Relatórios de


processo novo $15.000 e despesas
produz o processo, que $20.000 mensais,
resultado pretende gastos com fornecidos
almejado melhorar o consultores pelos gerentes
em tempo retorno sobre por mês. que utilizam
hábil? os consultores.
investimentos
em serviços
de
consultoria,
uma métrica
poderia ser o
valor gasto
com
consultores
por trimestre.

Atividade: Escolha as métricas adequadas para seu processo

Você é capaz de relacionar uma métrica ao processo que ela avalia?

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Contas a Pagar: Valor pago por trimestre a representantes terceirizados.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.




 Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a
representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor aproveitar os
recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal
atividade da empresa.

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 Custo
Essa é a melhor opção. O pagamento a representantes afetaria o custo de um
processo cujo objetivo é melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo,
terceirizar atividades que não são a principal atividade da empresa.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Atendimento ao Cliente: Dias necessários para reparar um produto com


defeito.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.




 Duração
Essa é a melhor opção. A quantidade de dias necessários para reparar um produto
com defeito ajudaria a avaliar a duração de um processo cujo objetivo é aumentar as
atividades pós-vendas.




 Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias
necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um
processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Suporte Técnico: Número de vezes que o telefone toca no call center antes
de ser atendido por alguém da equipe.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.




 Satisfação do Cliente

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Essa é a melhor opção. O número de vezes que o telefone toca antes de ser
atendido afeta o nível de satisfação do cliente em qualquer processo envolvendo
contato direto com clientes – como é o caso do suporte técnico para produtos
adquiridos.




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação
do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o
caso do suporte técnico para produtos adquiridos.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Produção: Percentual de redução mensal de desperdício de materiais.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.




 Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no
desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer processo de
produção.




 Custo
Essa é a melhor opção. A redução no desperdício de materiais representa maior
eficácia de custo em qualquer processo de produção.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Orçamento: Semanas gastas para concluir o orçamento departamental.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. O número de
semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a duração
do processo de elaboração de orçamento.




 Duração
Essa é a melhor opção. O número de semanas gastas para concluir o orçamento
departamental ajuda a avaliar a duração do processo de elaboração de orçamento.




 Satisfação do Cliente

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Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. O número de


semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a duração
do processo de elaboração de orçamento.




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. O número de
semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a duração
do processo de elaboração de orçamento.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de edição de revistas: Número de assinantes da revista que renovam a


assinatura.





 Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.




 Satisfação do Cliente
Essa é a melhor opção. O número de assinaturas renovadas revela o quanto os
clientes estão satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovações significa maior
satisfação.




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O
número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de Produção: Número de paralisações mensais de máquinas





 Qualidade
Essa é a melhor opção. Um número menor de paralisações de máquinas significa
maior qualidade no processo de produção (quando avaliado o número de defeitos ou
erros).




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).

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 Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Um número menor
de paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção
(quando avaliado o número de defeitos ou erros).

Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa
métrica?

Processo de geração de relatório: Legibilidade de um relatório financeiro.





 Qualidade
Essa é a melhor opção. Quando um relatório financeiro é mais legível, em virtude
da existência de poucos erros, significa que o processo de preparação do relatório é
de alta qualidade.




 Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.




 Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.




 Custo
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um
relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.

Controle o desempenho do processo

Talvez o dono do processo precise rever regularmente o processo para avaliar seu
desempenho, seja conversando com as pessoas que trabalham diretamente com ele,
observando as tarefas individuais ou verificando a conformidade dos procedimentos.

Além disso, deve manter um painel ou uma representação gráfica, mostrando as métricas
utilizadas para controlar o desempenho do processo, bem como os dados comparativos entre
desempenho real e meta. Ao exibir esse painel em local de destaque, o dono do processo é
capaz de garantir que todos os envolvidos estão sempre cientes de seu desempenho.

A tabela a seguir mostra como ficaria o painel para o processo de solicitação de empréstimo
de Joe.

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Métrica Meta Desempenho Comentário


real

Tempo Vinte e quatro Trinta e seis O


médio gasto horas a partir horas em departamento
para do média. responsável
concluir recebimento pela concessão
uma de uma de crédito
solicitação solicitação continua
de preenchida. negando
empréstimo. empréstimos
em virtude de
documentação
incompleta.

Percentual Oitenta por Sessenta e Nem sempre


de cento das nove por os agentes
solicitações solicitações cento das financeiros
completas iniciais solicitações fornecem o
recebidas. incluem toda iniciais checklist da
a incluem toda documentação.
documentação a
necessária documentação
para processar necessária
o empréstimo. para processar
o empréstimo.

Número Zero: Todas Cento e O número tem


médio de as dúvidas cinquenta diminuído a
dúvidas de dos clientes dúvidas de partir de uma
clientes em são clientes em média de 300
aberto. esclarecidas aberto. chamadas em
no momento aberto por
em que são mês.
recebidas.

Tome a atitude necessária

Se o desempenho real do processo ficar abaixo da meta, você e sua equipe de BPI podem
decidir se devem ou não tomar alguma atitude para lidar com as deficiências.

Em alguns casos, pode ser que decida não tomar qualquer atitude.

Joe, por exemplo, prefere não fazer coisa alguma de diferente neste momento ao lidar com
as 150 dúvidas de clientes em aberto. Isso porque o número está diminuindo a partir de uma
média de 300 e ele espera que finalmente chegue a zero, à medida que o processo continua
funcionando.

Com relação a outras deficiências, talvez julgue necessário tomar alguma atitude.

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A equipe de BPI de Joe, por exemplo, resolve fazer algumas alterações na forma de trabalho
dos agentes financeiros, de modo que o percentual de solicitações completas recebidas
aproxime-se da meta de 80%.

Enquanto os membros da equipe examinam as ideias, em busca de ações que possam


melhorar ainda mais o processo, é importante que essas ideias sejam apresentadas ao dono
do processo, em vez de eles mesmos tentarem fazer as alterações. O dono do processo é a
pessoa mais indicada para avaliar mudanças específicas, pois irá considerar o possível
impacto nos demais processos e departamentos, além de manter em mente a visão global.

Insight de liderança: Simplicidade

Acredito na simplicidade. Por exemplo, se eu me exercitar todos os dias, seguir uma


dieta balanceada, dormir bem e alcançar um bom equilíbrio entre vida pessoal e
profissional, sei que terei uma vida longa e saudável. Essa não é apenas a filosofia que
adotei para a minha vida, mas também o princípio que aplico a todos os processos
empresariais e, até o momento, tem dado certo.

É simples: pegue qualquer processo empresarial, identifique as métricas-chave e


monitore-as diariamente. O principal aqui é ter disciplina suficiente para realizar o
monitoramento diário e, então, definir limites específicos de controle.

Dessa forma, se determinada métrica está instável ou saindo de controle, você deve
tomar providências imediatas para que seja mantida sob controle. Como resultado, você
terá um processo sempre estável e controlado. Assim como acontece com um corpo
saudável, os resultados dos processos estáveis e bem controlados são sempre
satisfatórios.

Essa é a história que eu gostaria de contar. As medidas que você toma para assegurar que
o processo continua estável levarão a ideias de melhoria do processo. Simples assim.

Todo o modelo gira em torno da simplicidade, isto é, identifique as métricas-chave,


monitore-as diariamente e cuide para que estejam sob controle. Dessa forma, as medidas
que você toma para garantir o controle dessas métricas irão levá-lo a descobrir melhorias
para o processo. Simples assim.

Uma vida pessoal disciplinada é um bom modelo para um processo empresarial eficaz.

Srikanth Kommu
Director of Research and Development, MEMC Electronic Materials,
Inc.

Srikanth Kommu trabalha como Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento na


MEMC Electronic Materials, Inc desde 2005. A MEMC é líder mundial em
fabricação e venda de pastilhas de semicondutores e produtos intermediários
relacionados a indústrias de semicondutores e de energia solar. As pastilhas
fabricadas pela MEMC são usadas em todo o mundo, servindo como a base
sobre a qual são construídas as células fotovoltaicas e os semicondutores.

Anteriormente, ele havia trabalhado como engenheiro sênior no


Departamento de Desenvolvimento de Tecnologia Lógica da Intel. É
formado em engenharia química pelo Instituto de Tecnologia da
Universidade Banaras Hindu e tem mestrado e doutorado em engenharia

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química pela Universidade de Washington, em St. Louis. Em 2009, Srikanth


concluiu o Programa Geral de Gerenciamento da Harvard Business School.

Revise suas métricas e metas conforme necessário

Com o passar do tempo, novas circunstâncias podem revelar a necessidade de rever os


indicadores de desempenho e as metas estabelecidas para seu processo reestruturado.

À medida que a concorrência no mercado financeiro se intensifica, a equipe de BPI de Joe


determina, por exemplo, que a meta estabelecida (80% das solicitações iniciais devem
incluir toda a documentação necessária ao processo de empréstimo) não é alta o suficiente
para manter a vantagem competitiva da empresa. A equipe decide aumentar a meta de
desempenho para 95%.

Como você deve ter concluído, o BPI requer paciência e disciplina. Mas os benefícios
compensam o esforço. Melhorando continuamente os processos empresariais de sua unidade
de trabalho, você gera novas competências, aumenta a produtividade e reduz os custos; de
um modo em geral, tudo isso beneficia tanto sua equipe quanto sua empresa.

Visão geral

Nesta seção, você irá encontrar exercícios interativos para que você possa praticar o que
aprendeu Esses exercícios são apenas do tipo autoavaliação, o que significa que suas
respostas não serão usadas para avaliar seu desempenho neste tema.

Cenário:

Assuma o papel de gerente, em um cenário simulado e explore diferentes resultados


baseados em suas respostas (duração de 5 a 10 minutos).

Verifique seu conhecimento:

Avalie sua compreensão dos pontos-chave preenchendo um questionário de dez perguntas


(duração de 10 minutos).

Cenário: Parte 1

Parte 1

Recentemente, Lynn foi contratada pela Xtreme Gear para liderar uma equipe regional
de vendas com 8 pessoas. Trata-se de uma empresa de artigos esportivos, que distribui
seus produtos a varejistas em todo o país. Entusiasmada caiaquista de corredeiras, Lynn
tem um forte espírito de independência. Na verdade, uma das razões de ter aceito o
emprego foi a cultura da equipe e a ênfase na autonomia.

Os vendedores de Lynn gostavam do que faziam. Apesar disso, quando o chefe de Lynn
comparava o desempenho de sua equipe com o das demais, surgiam alguns fatos
preocupantes. Nas demais equipes regionais da Xtreme Gear, cada vendedor gerenciava,
em média, 45 contas, enquanto a média de sua equipe era de apenas 35 por vendedor.
Igualmente preocupante era o fato de as outras regionais aumentarem em,
aproximadamente, 10% o número total de contas todo mês. Por sua vez, a equipe de
Lynn cresce apenas 5% por mês.

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Lynn está absolutamente ciente de que algo precisa mudar. No entanto, não tem uma
ideia muito clara sobre como começar a atacar o problema.

Como Lynn deveria lidar com o desempenho ruim de sua equipe?

Concluir que, ao que parece, seus vendedores não estão trabalhando


com plena capacidade. Desafiá-los a trabalhar mais para atrair novas
contas (por exemplo, aumentando o número de visitas). Reforçar a
mensagem, substituindo os representantes de vendas que, no
momento, estão gerenciando o menor número de contas.

Essa não é a melhor opção.

Se Lynn tomasse tais atitudes, estaria cometendo um erro comum:


responsabilizar as pessoas e não os processos pelos problemas de
desempenho. Quando surgem problemas de desempenho em
determinada equipe, muitos gerentes procuram alguém para colocar a
culpa. Talvez até substituam pessoas supostamente culpadas (uma
reação onerosa e perturbadora). Entretanto, o mesmo problema
reaparece mais tarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma
organização é o resultado de processos problemáticos, e não de
pessoas incompetentes. Para aumentar o desempenho de sua equipe,
Lynn terá de lidar com o problema no processo, que é a origem do
desempenho ruim. O simples estímulo para sua equipe trabalhar mais
e a substituição de pessoas aparentemente incompetentes
provavelmente não irão gerar melhorias no longo prazo.

Decidir que seus representantes de vendas poderiam se beneficiar


caso adotassem um moderno software de gestão de vendas muito bem
visto pela crítica. Elaborar um caso empresarial para respaldar a
adoção da nova tecnologia, que ajudaria os vendedores a acompanhar
com maior facilidade orientações, contatos dos clientes e outras
informações detalhadas.

Essa não é a melhor opção.

Se Lynn seguisse essa linha de ação, estaria cometendo um erro


comum: acreditar que uma nova tecnologia irá aumentar o
desempenho. Muitos gerentes responsabilizam a tecnologia e não os
processos pelos problemas de desempenho. Quando surgem as
dificuldades com desempenho em determinada equipe, o gerente pode
se sentir forçado a investir em uma nova tecnologia para tentar
superar o problema (uma reação dispendiosa e potencialmente
problemática). Entretanto, o mesmo problema reaparece mais tarde.
Isso porque a maioria das dificuldades de uma organização é o
resultado de processos problemáticos, e não tecnologias inadequadas.
Para aumentar o desempenho de sua equipe, Lynn terá de lidar com o
problema no processo, que é a origem do desempenho ruim. A
simples adoção da última tecnologia em gestão de vendas
provavelmente não irá gerar melhorias no longo prazo.

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Definir que existe algo diferente na maneira de gerenciar as contas


utilizadas por seus vendedores, em comparação com as abordagens
utilizadas pelos representantes de vendas de outras equipes regionais.
Decidir entrevistar seus representantes para descobrir como
exatamente cumprem suas responsabilidades de trabalho.

Essa é a melhor opção.

Lynn tomou uma decisão sensata. Em vez de culpar pessoas


supostamente incompetentes ou tecnologias inadequadas pelos
problemas de desempenho, ela parte para cuidar do problema do
processo, que é a origem do desempenho ruim. Quando surgem
problemas de desempenho em determinada equipe, muitos gerentes
procuram pessoas ou tecnologias para colocarem a culpa. Substituem
pessoas aparentemente incompetentes ou investem em novas
tecnologias para tentar superar o problema – reações que são
dispendiosas e perturbadoras. Entretanto, o mesmo problema
reaparece mais tarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma
organização é o resultado de processos problemáticos – e não de
pessoas incompetentes ou tecnologias inadequadas. Tratando de perto
o problema do processo, Lynn tem chances bem maiores de gerar
melhorias de longo prazo no desempenho de sua equipe.

Cenário: Parte 2

Parte 2

Lynn entrevista vários de seus vendedores para entender como cumprem suas
responsabilidades de trabalho. A partir dessas entrevistas, ela descobre que cada um
gerencia sua própria agenda, marcando o máximo possível de visitas aos clientes durante
o dia de trabalho. Entre uma visita e outra, tentam telefonar ou enviar email a outros
clientes ativos ou potenciais, a fim de agendar futuras visitas.

Lynn aplica seus conhecimentos para criar um fluxograma do estado real, descrevendo o
processo de agendamento de visitas utilizado por seus representantes de vendas. O
diagrama apresenta um importante problema de foco: quanto mais visitas um
representante faz durante o dia, menos tempo ele tem para contatar os clientes ativos e
potenciais, visando a visitas futuras. Menos tempo gasto no agendamento de novas
visitas significa menor número de visitas agendadas. E menor número de visitas significa
menos contas adquiridas e crescimento mais lento.

Lynn percebe que, se sua equipe espera aumentar seu desempenho, o processo de
agendamento de visitas precisa ser reestruturado. Entretanto, ela não tem certeza sobre
como deve proceder.

Como Lynn deveria proceder com relação à reestruturação do processo?

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Mostrar o fluxograma do estado real a vários membros da equipe, a


seu chefe e colegas gerentes. Pedir que contribuam com suas opiniões
sobre as partes do atual processo de agendamento de visitas que
devem ser alteradas, a fim de melhorar o desempenho.

Essa não é a melhor opção.

Ao discutir com as pessoas sobre a reestruturação de um processo


problemático, Lynn não deveria mostrar o fluxograma do estado real:
tal atitude poderia levar tanto ela quanto as outras pessoas que virem
o diagrama a ficar influenciadas pelo status quo. Para evitar esse
cenário, Lynn deveria desprezar o fluxograma do estado real e
incentivar todos a idealizarem um processo melhor. Ela pode ajudar a
gerar uma grande variedade de ideias em sessões de brainstorming,
pedindo que as pessoas avaliem questões do tipo Como gostaríamos
que esse processo funcionasse, em um mundo perfeito? Como
poderíamos estar mais próximos de nossas metas? e O que
poderíamos fazer para superar as expectativas de desempenho?

Discutir o assunto com seus antigos representantes de vendas.


Incentivá-los a descrever como gostariam que fosse o processo de
agendamento de visitas. Em seguida, pedir que promovam um
brainstorming, a fim de descobrir formas de como materializar o
processo idealizado.

Essa é a melhor opção.

Ao imaginarem como gostariam que fosse o processo de


agendamento de visitas, Lynn e seus vendedores têm grandes chances
de promover um brainstorming com ideias criativas para a
reestruturação do processo ou para sua total substituição. A
perspectiva de um processo melhor irá ajudá-los a ter uma mente
aberta, reduzindo o risco de se deixar influenciar demasiadamente
pelo status quo.

Procurar soluções cuja implementação seja simples e fácil e que


rapidamente tornem o processo de agendamento de visitas de vendas
mais eficaz. Exigir, por exemplo, que todo final de tarde ou início de
noite, após visitarem os clientes, os vendedores reservem tempo para
contatar novos clientes que queiram visitar.

Essa não é a melhor opção.

Lynn não deveria decidir unilateralmente sobre a reestruturação do


processo de agendamento de visitas de vendas, pois poderia omitir
ideias valiosas tanto de pessoas que trabalham regularmente com o
processo quanto de outros stakeholders. Para obter maior variedade
de ideias potencialmente úteis, ela precisa promover um
brainstorming com outras pessoas – seus representantes de vendas,
seu superior hierárquico ou quaisquer outras pessoas que talvez
tenham percepções aguçadas para descobrir possíveis soluções. Uma
etapa útil é imaginar qual seria o funcionamento perfeito do processo

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de agendamento de visitas. Ao idealizar o melhor processo possível,


Lynn e os demais são capazes de promover um brainstorming para
descobrir como materializar essa visão.

Cenário: Parte 3

Parte 3

Lynn agenda uma reunião com vários representantes de vendas antigos de sua equipe.
Ela os incentiva a descrever qual seria o funcionamento ideal para o processo de
agendamento de visitas.

Um dos representantes diz: "O perfeito seria se tivéssemos tempo suficiente para visitar
os clientes e agendar novos contatos, sem ter de fazer hora extra todos os dias." Outro
acrescenta: "Seria ótimo se pudéssemos contatar os clientes por telefone ou email no
período do dia que fosse mais conveniente para eles."

Após considerar essas e outras ideias propostas durante a reunião, Lynn e seus
representantes chegam a uma decisão: a melhor forma de concretizar o processo
idealizado é centralizar os agendamentos de visitas para a equipe.

Lynn concorda em contratar um coordenador de vendas. O novo funcionário ficaria


responsável por contatar clientes ativos e potenciais, por telefone ou email, em nome de
cada representante de vendas, marcar as próximas visitas e atualizar suas agendas.

Lynn está satisfeita com a solução. Todavia, também está ciente de que a implementação
de um novo processo pode ser desafiador. Ela fica pensando qual seria a melhor forma
de proceder.

Qual é a primeira atitude que Lynn deve tomar antes de implementar o novo
processo?

Enviar imediatamente email para todos os seus representantes de


vendas para comunicar a mudança. No email, explicar de forma
detalhada, clara e compreensível, como funcionará o novo processo.

Essa não é a melhor opção.

Ao impor o novo processo à sua equipe, o tiro pode sair pela culatra,
uma vez que os membros da equipe têm forte cultura de auto-
direcionamento e autonomia. Muitos representantes podem resistir às
mudanças, caso sintam-se pouco confortáveis em passar o controle de
suas agendas para um coordenador. Essa resistência pode dificultar
(se não impossibilitar) a implementação da reestruturação do
processo.

Apresentar o projeto de reestruturação ao restante da equipe,


mostrando seus benefícios e convidando-os a colaborar.

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Essa é a melhor opção.

Ao apresentar a reestruturação a todos de sua equipe, mostrando seus


benefícios e convidando-os a colaborar, Lynn pode conseguir novas
ideias para tornar o novo processo ainda melhor. Além disso, essa
abordagem aumenta as chances de que os representantes abracem o
novo processo. Quando as pessoas contribuem com ideias para um
novo processo, é mais provável que se sintam comprometidas com o
mesmo. E quando tomam conhecimento dos benefícios ocasionados
que terão (por exemplo, cada um deles será capaz de gerenciar mais
contas e ganhar mais bônus), o comprometimento com o novo
processo pode ser ainda maior.

Fazer um piloto do novo processo, convidando o atual responsável


pelo departamento a desempenhar o papel de coordenador da força de
vendas por duas semanas, agendando as visitas de seus
representantes.

Essa não é a melhor opção.

Embora em algum momento Lynn possa querer fazer um piloto do


novo processo, ela deve primeiro apresentar o projeto de
reestruturação ao restante da equipe, mostrar os benefícios e convidá-
los a colaborar. Essa etapa pode resultar em outras ideias valiosas
para tornar o novo processo ainda melhor. Uma vez aperfeiçoada a
reestruturação, Lynn pode decidir fazer o piloto. Por meio dele, Lynn
e seus funcionários serão capazes de identificar possíveis problemas e
realizar alterações antes de investir em recursos (tais como novas
contratações) necessários à implementação final da reestruturação.

Caso Lynn precise da aprovação de seu superior hierárquico para


novas contratações, um piloto poderá ajudá-la a revelar
definitivamente a necessidade desse novo cargo. Além disso, pode
auxiliar na adesão dos representantes de vendas à reestruturação. Ao
perceberem o quanto ficarão mais eficazes com a centralização do
agendamento das visitas, estarão propensos a apoiar o novo processo.

Cenário: Conclusão

Conclusão

Lynn apresenta o projeto de reestruturação do processo ao restante da equipe, destacando


os benefícios e os convida a colaborar. Eles oferecem diversas ideias, que são
incorporadas à reestruturação do processo. Em seguida, ela faz um piloto do novo
processo, convidando o responsável pelo departamento a desempenhar o papel de
coordenador da força de vendas por algumas semanas. O piloto gera novas ideias para
aperfeiçoar ainda mais o processo.

Seis meses depois, com o novo coordenador da força de vendas já contratado, a equipe
de Lynn começa a ver resultados palpáveis do novo processo. A média de contas

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gerenciadas por representante aumentou de 35 para 41, e eles estão conseguindo


conquistar mais contas novas por mês do que no ano passado.

O novo processo ainda esbarra em alguns empecilhos. Às vezes, o coordenador da força


de vendas esquece, por exemplo, de atualizar a agenda dos representantes de vendas após
marcar uma visita. Todavia, a equipe de Lynn, comprometida com a melhoria contínua
do processo, já começou a examinar novas alterações para o processo, a fim de corrigir o
problema.

Atividade: Verifique seu conhecimento: Questão 1

Um processo empresarial tem três componentes. Dois deles são insumos e atividades. Como
é chamado o terceiro componente?

Produtos

Essa não é a melhor opção.

Embora alguns processos empresariais resultem na criação de produtos, este não é o


termo correto para o terceiro componente. O termo correto é resultados. Os insumos
dão início ao processo e as atividades transformam esses insumos em resultados. Por
exemplo, os insumos de um processo de construção de uma casa incluem madeira,
cimento e outros materiais. As atividades incluem a escavação da fundação e a
construção de paredes, ao passo que o resultado seria a casa acabada.

Resultados

Essa é a melhor opção.

Os insumos dão início ao processo e as atividades transformam esses insumos em


resultados. Por exemplo, os insumos de um processo de construção de uma casa
incluem madeira, cimento e outros materiais. As atividades incluem a escavação da
fundação e a construção de paredes, ao passo que o resultado seria a casa acabada.

Artefatos

Essa não é a melhor opção.

Os artefatos são checklists e outros documentos que dão força a um processo


empresarial existente, não se trata do nome do terceiro componente. O termo correto é
resultados. Os insumos dão início ao processo e as atividades transformam esses
insumos em resultados. Por exemplo, os insumos de um processo de construção de
uma casa incluem madeira, cimento e outros materiais. As atividades incluem a
escavação da fundação e a construção de paredes, ao passo que o resultado seria a
casa acabada.

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Verifique seu conhecimento: Questão 2

Um processo empresarial pode ser visto como uma série de eventos que une três elementos
de forma a gerar resultados que têm valor. Dois dos elementos são pessoas e tecnologias.
Qual é o terceiro elemento?

Informação

Essa é a melhor opção.

Pessoas, tecnologia e informação interagem nos processos empresariais. Por exemplo,


as pessoas executam as atividades que transformam os insumos em resultados. A
tecnologia pode facilitar as atividades do processo quando, por exemplo, uma pessoa
envia um email a um cliente ou recupera os dados de um cliente, a partir de uma base
de dados. A informação, por sua vez, pode ser um insumo (como o número de peças
de um estoque) ou um resultado (como um relatório de um consultor). As
informações cercam as pessoas que trabalham no processo, quer sejam armazenadas
em uma base de dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na mente de uma
pessoa.

Equipamento

Essa não é a melhor opção.

Os equipamentos (como programas de computadores e máquinas copiadoras) são


como a tecnologia, portanto, não se trata do terceiro elemento. O terceiro elemento é a
informação. Pessoas, tecnologia e informação interagem nos processos empresariais.
Por exemplo, as pessoas executam as atividades que transformam os insumos em
resultados. A tecnologia pode facilitar as atividades do processo quando, por
exemplo, uma pessoa envia um email a um cliente ou recupera os dados de um
cliente, a partir de uma base de dados. A informação, por sua vez, pode ser um
insumo (como o número de peças de um estoque) ou um resultado (como um relatório
de um consultor). As informações cercam as pessoas que trabalham no processo, quer
sejam armazenadas em uma base de dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na
mente de uma pessoa.

Recursos Financeiros

Essa não é a melhor opção.

Embora os recursos financeiros possam influenciar alguns processos, não se trata do


terceiro elemento que, juntamente com pessoas e tecnologias, interagem para gerar
resultados que têm valor. O terceiro elemento é a informação. Pessoas, tecnologia e
informação interagem nos processos empresariais. Por exemplo, as pessoas executam
as atividades que transformam os insumos em resultados. A tecnologia pode facilitar
as atividades do processo quando, por exemplo, uma pessoa envia um email a um
cliente ou recupera os dados de um cliente, a partir de uma base de dados. A
informação, por sua vez, pode ser um insumo (como o número de peças de um
estoque) ou um resultado (como um relatório de um consultor). As informações

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cercam as pessoas que trabalham no processo, quer sejam armazenadas em uma base
de dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na mente de uma pessoa.

Verifique seu conhecimento: Questão 3

Qual das alternativas a seguir não seria um possível desencadeador do esforço de melhoria
de processo?

Desempenho problemático de uma equipe

Essa não é a melhor opção.

O desempenho problemático de uma equipe é de fato algo que serviria de gatilho para
o esforço de melhoria de um processo. A resposta correta seria A contratação de um
novo gerente para um departamento, pois, embora a recente contratação de um
gerente possa, em dado momento, contribuir para a melhoria de um ou mais processos
daquele departamento, não se trata de um evento que normalmente desencadearia um
esforço de melhoria de processo. Os gatilhos mais prováveis são ineficiência ou
declínio no desempenho de uma equipe, de um departamento ou da organização, bem
como grandes mudanças no mercado (como mudanças significativas nas preferências
dos clientes, surgimento de novos concorrentes e o advento de novas tecnologias).

Uma grande mudança nas preferências dos clientes

Essa não é a melhor opção.

Uma grande mudança nas preferências dos clientes é de fato algo que serviria de
gatilho para o esforço de melhoria de um processo. A resposta correta seria A
contratação de um novo gerente para um departamento, pois, embora a recente
contratação de um gerente possa, em dado momento, contribuir para a melhoria de
um ou mais processos daquele departamento, não se trata de um evento que
normalmente desencadearia um esforço de melhoria de processo. Os gatilhos mais
prováveis são ineficiência ou declínio no desempenho de uma equipe, de um
departamento ou da organização, bem como grandes mudanças no mercado (como
mudanças significativas nas preferências dos clientes, surgimento de novos
concorrentes e o advento de novas tecnologias).

A contratação de um novo gerente para um departamento

Essa é a melhor opção.

Embora a recente contratação de um gerente possa, em dado momento, contribuir


para a melhoria de um ou mais processos daquele departamento, não se trata de um
evento que normalmente desencadearia um esforço de melhoria de processo. Os
gatilhos mais prováveis são ineficiência ou declínio no desempenho de uma equipe,
de um departamento ou da organização, bem como grandes mudanças no mercado

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(como mudanças significativas nas preferências dos clientes, surgimento de novos


concorrentes e o advento de novas tecnologias).

Verifique seu conhecimento: Questão 4

Qual é a terceira fase de um esforço de melhoria de processo empresarial (BPI)?

Reestruturação do processo atual

Essa é a melhor opção.

Um esforço de BPI é composto por seis fases: (1) planejamento (seleção do processo
que será aprimorado), (2) análise (avaliação do processo selecionado), (3)
reestruturação (definição das mudanças que você deseja fazer no processo-alvo), (4)
obtenção de recursos (contratação de pessoal, obtenção de equipamento e outros
recursos necessários à realização das mudanças identificadas), (5) implementação
(execução das mudanças do processo) e (6) melhoria contínua (avaliação constante da
eficácia do novo processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).

Análise do processo atual

Essa não é a melhor opção.

Esta é a segunda fase do esforço de BPI, não a terceira. A terceira fase é


reestruturação. Um esforço de BPI é composto por seis fases: (1) planejamento
(seleção do processo que será aprimorado), (2) análise (avaliação do processo
selecionado), (3) reestruturação (definição das mudanças que você deseja fazer no
processo-alvo), (4) obtenção de recursos (contratação de pessoal, obtenção de
equipamento e outros recursos necessários à realização das mudanças identificadas),
(5) implementação (execução das mudanças do processo) e (6) melhoria contínua
(avaliação constante da eficácia do novo processo e efetivação de outras mudanças,
conforme for necessário).

Obtenção de recursos necessários à implementação do novo processo

Essa não é a melhor opção.

Esta é a quarta fase do esforço de BPI, não a terceira. Um esforço de BPI é composto
por seis fases: (1) planejamento (seleção do processo que será aprimorado), (2)
análise (avaliação do processo selecionado), (3) reestruturação (definição das
mudanças que você deseja fazer no processo-alvo), (4) obtenção de recursos
(contratação de pessoal, obtenção de equipamento e outros recursos necessários à
realização das mudanças identificadas), (5) implementação (execução das mudanças
do processo) e (6) melhoria contínua (avaliação constante da eficácia do novo
processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).

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Verifique seu conhecimento: Questão 5

Maria está montando uma equipe para realizar um importante projeto de melhoria de
processo empresarial. Ela selecionou um gerente de projeto, um dono do processo e também
várias pessoas que trabalham diretamente no processo que será aprimorado. Além disso, ela
identificou um facilitador e especialista em tecnologia para atender a equipe. Quem ela não
incluiu?

Uma pessoa cuja responsabilidade é garantir que as metas do projeto serão alcançadas

Essa não é a melhor opção.

Maria já escolheu uma pessoa cuja responsabilidade é garantir que as metas do


projeto serão alcançadas A resposta correta seria Algumas pessoas para estimular o
debate produtivo em torno de ideias sobre a reestruturação do processo. Além dos
membros da equipe já escolhidos, Maria deveria selecionar também um ou mais
céticos, ou seja, pessoas que irão desafiar a reestruturação do processo e, assim,
estimular o debate produtivo.

Alguém para controlar o desempenho do processo aprimorado

Essa não é a melhor opção.

Maria já escolheu uma pessoa para controlar o desempenho do processo aprimorado:


o dono do processo. A resposta correta seria Algumas pessoas para estimular o debate
produtivo em torno de ideias sobre a reestruturação do processo. Além dos membros
da equipe já escolhidos, Maria deveria selecionar também um ou mais céticos, ou
seja, pessoas que irão desafiar a reestruturação do processo e, assim, estimular o
debate produtivo.

Algumas pessoas para estimular o debate produtivo em torno de ideias sobre a


reestruturação do processo.

Essa é a melhor opção.

Além dos membros da equipe já escolhidos, Maria deveria selecionar também um ou


mais céticos, ou seja, pessoas que irão desafiar a reestruturação do processo e, assim,
estimular o debate produtivo.

Verifique seu conhecimento: Questão 6

Você já criou um fluxograma do estado atual do processo que deseja aprimorar. O diagrama
mostra todas as etapas do processo, além dos cargos das pessoas que as executam. Que tipo
de fluxograma você criou?

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Macro

Essa não é a melhor opção.

Em geral, um fluxograma macro mostra apenas alguns elementos críticos de um


processo – não mostra todas as etapas e nem o cargo das pessoas que as executam. A
resposta correta seria Atividade funcional. Um fluxograma de atividade funcional
descreve mais detalhadamente as etapas de um processo. Além disso, mostra os
cargos das pessoas envolvidas no processo e as atividades individuais de cada uma
delas. Esse tipo de fluxograma permite avaliar cada componente do processo e
identificar os pontos que geram atraso ou outros problemas.

Atividade funcional

Essa é a melhor opção.

Um fluxograma de atividade funcional descreve mais detalhadamente as etapas de um


processo. Além disso, mostra os cargos das pessoas envolvidas no processo e as
atividades individuais de cada uma delas. Esse tipo de fluxograma permite avaliar
cada componente do processo e identificar os pontos que geram atraso ou outros
problemas.

Losango

Essa não é a melhor opção.

Um losango não é um tipo de fluxograma, mas um símbolo do fluxograma, que


representa uma análise a ser conduzida ou uma decisão a ser tomada por uma pessoa
ou tecnologia. A resposta correta seria Atividade funcional. Um fluxograma de
atividade funcional descreve mais detalhadamente as etapas de um processo. Além
disso, mostra os cargos das pessoas envolvidas no processo e as atividades individuais
de cada uma delas. Esse tipo de fluxograma permite avaliar cada componente do
processo e identificar os pontos que geram atraso ou outros problemas.

Verifique seu conhecimento: Questão 7

Tom e sua equipe de BPI estão promovendo um brainstorming sobre as formas de


aprimoramento de um processo. Eles já avaliaram duas questões: Como podemos reduzir os
custos associados a este processo? e Existem alterações que podem ser feitas para reduzir a
duração do processo? Que outro questionamento eles obrigatoriamente deveriam fazer para
idealizar um processo melhor?

Como podemos aprimorar o processo de forma a facilitar nossa relação com o


cliente?

Essa é a melhor opção.

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Além dos questionamentos com relação a custo e duração, a pergunta sobre como
deixar o cliente mais satisfeito, fazendo mudanças no processo, pode ajudar você e
sua equipe de BPI a gerar ideias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar
essa questão, estimule os membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo
melhor do ponto de vista do cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do
processo em termos de precisão, conveniência e outros padrões de valor.

As possibilidades de alteração que estamos avaliando exigem muitas mudanças


organizacionais?

Essa não é a melhor opção.

Mesmo que você finalmente tenha de levar em conta o impacto organizacional das
alterações do processo que deseja implementar, não é interessante que isso aconteça
enquanto tenta idealizar um processo melhor (pois isso poderia inibir o
brainstorming). Em vez disso, pergunte-se como você pode aprimorar o processo de
forma a facilitar sua relação com o cliente. Refletir sobre como deixar o cliente mais
satisfeito com as mudanças do processo pode ajudar você e sua equipe de BPI a gerar
ideias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar essa questão, estimule os
membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo melhor do ponto de vista do
cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do processo em termos de
precisão, conveniência e outros padrões de valor.

Quais são as pessoas que executam cada etapa em seu processo atual?

Essa não é a melhor opção.

Enquanto analisavam o processo atual e criavam o fluxograma do estado real, Tom e


sua equipe de BPI já deveriam ter determinado quais são as pessoas que executam
cada etapa do processo. Agora, para idealizar um processo melhor, devem acrescentar
a seus questionamentos sobre custo e duração, a pergunta sobre como aprimorar o
processo de forma a facilitar a relação com o cliente. Refletir sobre como deixar o
cliente mais satisfeito com as mudanças do processo pode ajudar você e sua equipe de
BPI a gerar ideias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar essa questão,
estimule os membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo melhor do ponto
de vista do cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do processo em
termos de precisão, conveniência e outros padrões de valor.

Verifique seu conhecimento: Questão 8

Como diretor de operações, você está trabalhando em um esforço de BPI com um escopo
bastante abrangente. Além dos departamentos de recursos humanos e tecnologia da
informação, você terá de contar com a colaboração de que outro departamento para obter os
recursos necessários à implementação de seu novo processo?

Finanças

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Essa é a melhor opção.

Com as alterações de um processo cujo escopo é abrangente, você provavelmente terá


de trabalhar em estreito contato com as equipes de RH, TI e finanças, a fim de obter
os recursos necessários à implementação do novo processo. Por exemplo, a equipe de
RH pode ser necessária para planejar um programa de treinamento para as pessoas
envolvidas no processo. Talvez você queira que a equipe de TI o ajude a instalar
alguma nova tecnologia exigida pelo processo reestruturado. Além disso, talvez você
tenha de apresentar ao departamento financeiro um convincente caso empresarial de
seu novo processo, a fim de obter financiamento para sua implementação.

Marketing

Essa não é a melhor opção.

Embora algumas mudanças no processo possam exigir a colaboração da equipe de


marketing, em geral, um esforço de BPI com escopo abrangente exige colaboração
das equipes de finanças, RH e TI. Por exemplo, pode ser que você tenha de apresentar
ao departamento financeiro um convincente caso empresarial de seu novo processo, a
fim de obter financiamento para sua implementação. Você também pode precisar da
equipe de RH para planejar um programa de treinamento ou de recrutamento de
pessoas para o novo processo. Além disso, talvez você queira que a equipe de TI o
ajude a instalar alguma nova tecnologia exigida pelo processo reestruturado.

Vendas

Essa não é a melhor opção.

Embora algumas mudanças no processo possam exigir a colaboração da equipe de


vendas, em geral, um esforço de BPI com escopo abrangente exige colaboração das
equipes de finanças, RH e TI. Por exemplo, pode ser que você tenha de apresentar ao
departamento financeiro um convincente caso empresarial de seu novo processo, a
fim de obter financiamento para sua implementação. Você também pode precisar da
equipe de RH para planejar um programa de treinamento das pessoas no novo
processo. Além disso, talvez você queira que a equipe de TI o ajude a instalar alguma
nova tecnologia exigida pelo processo reestruturado.

Verifique seu conhecimento: Questão 9

Você decidiu reestruturar o processo de tal forma que pode provocar a resistência de alguns
funcionários. Qual das alternativas a seguir não o ajudaria a superar essa resistência?

Mostrar como o novo processo irá resolver os problemas criados pelo antigo processo

Essa não é a melhor opção.

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Mostrar como o novo processo irá resolver os problemas criados pelo antigo processo
de fato ajudaria a superar a resistência dos funcionários à reestruturação. A resposta
correta seria Explicar com clareza como as pessoas  executavam o antigo processo 
demaneira equivocada. Essa atitude não ajudaria a superar a resistência ao novo
processo. Ao explicar como as pessoas executavam o antigo processo de maneira
equivocada, você provavelmente irá intensificar a resistência, em vez de diminuí-la,
pois poderia desencadear uma atitude defensiva da parte dos funcionários.

Explicar com clareza como as pessoas executavam o antigo processo de maneira


equivocada

Essa é a melhor opção.

Ao explicar como as pessoas executavam o antigo processo de maneira equivocada,


você provavelmente irá intensificar a resistência, em vez de diminuí-la, pois poderia
desencadear uma atitude defensiva da parte dos funcionários. Para superar a
resistência, é melhor mostrar como o novo processo irá resolver os problemas criados
pelo antigo processo e como todos irão se beneficiar com a sua adoção.

Mostrar aos funcionários como todos irão se beneficiar com a adoção do novo
processo

Essa não é a melhor opção.

Mostrar aos funcionários como todos irão se beneficiar com a adoção do novo
processo de fato ajudaria a superar a resistência à reestruturação. A resposta correta
seria Explicar com clareza como as pessoas executavam o antigo processo demaneira
equivocada. Essa atitude não ajudaria a superar a resistência ao novo processo. Ao
explicar como as pessoas executavam o antigo processo de maneira equivocada, você
provavelmente irá intensificar a resistência, em vez de diminuí-la, pois poderia
desencadear uma atitude defensiva da parte dos funcionários.

Verifique seu conhecimento: Questão 10

Em determinada fase do esforço de melhoria de processo empresarial, o dono do processo


cria um painel. Qual é a finalidade desse painel?

Ajudar a equipe de BPI a decidir que processos seriam mais beneficiados pelo
aprimoramento

Essa não é a melhor opção.

Ajudar a equipe de BPI a decidir que processos seriam mais beneficiados pelo
aprimoramento é o objetivo da matriz de seleção de processo, e não do painel. A
resposta correta seria Mostrar informações sobre como o processo reestruturado está
gerando os resultados desejados.

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Um painel contém informações como métricas de desempenho estabelecidas para o


processo reestruturado, a meta de desempenho e o desempenho real para cada
métrica. O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para
determinar se são necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo.
Imagine, por exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as
dúvidas dos clientes serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel
mostra que, em média, são necessários cinco telefonemas para solucionar os
questionamentos dos clientes. Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no
processo para ficar mais próxima da meta de desempenho.

Controlar o quanto o processo reestruturado está gerando os resultados desejados.

Essa é a melhor opção.

A finalidade de um painel de processo é mostrar informações sobre como o processo


reestruturado está gerando os resultados desejados. Um painel contém informações
como métricas de desempenho estabelecidas para o processo reestruturado, a meta de
desempenho e o desempenho real para cada métrica.

O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para determinar se são
necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por
exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos clientes
serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel mostra que, em média,
são necessários cinco telefonemas para solucionar os questionamentos dos clientes.
Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar mais próxima
da meta de desempenho.

Indicar a direção do fluxo de trabalho em um processo reestruturado

Essa não é a melhor opção.

Indicar a direção do fluxo de trabalho em um processo reestruturado é o objetivo das


setas no fluxograma de atividade funcional, e não do painel. A finalidade de um
painel de processo é mostrar informações sobre como o processo reestruturado está
gerando os resultados desejados. Um painel contém informações como métricas de
desempenho estabelecidas para o processo reestruturado, a meta de desempenho e o
desempenho real para cada métrica.

O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para determinar se são
necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por
exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos clientes
serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel mostra que, em média,
são necessários cinco telefonemas para solucionar os questionamentos dos clientes.
Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar mais próxima
da meta de desempenho.

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Verifique seu conhecimento: Resultados

Sua pontuação:

Passos para melhorar um processo

1. Planeje seu esforço de melhoria de processo..

Selecione o processo que deseja aprimorar, defina o escopo de seu projeto de BPI e
esclareça suas metas. Além disso, faça um cronograma de trabalho, monte sua equipe
de BPI e mantenha todos em plena atividade, estabelecendo regras básicas sobre
como será o trabalho em conjunto.

2. Analise o processo que deseja aprimorar..

Faça um mapa do processo atual em um fluxograma do estado real, avalie esse


fluxograma para identificar partes problemáticas do processo e peça a opinião dos
stakeholders sobre que pontos poderiam ser aprimorados. Além disso, descubra como
outras organizações executam o processo, a fim de obter mais ideias sobre como lidar
com os problemas de seu processo.

3. Reestruture o processo..

Idealize qual seria o funcionamento ideal do processo. Teste suas ideias, utilizando o
sistema de interpretação de papéis, por meio de prática e da simulação em
computadores. Considere o impacto que a reestruturação proposta terá nas estruturas
da organização, nos funcionários, clientes e sistemas de informação. Obtenha
feedback dos stakeholders sobre a reestruturação proposta e aprimore o processo
ainda mais.

4. Obtenha os recursos necessários à implementação do processo reestruturado..

Identifique os recursos necessários para colocar seu novo processo em


funcionamento, incluindo pessoas, capital, novo espaço, treinamento e novos
equipamentos. Obtenha esses recursos, utilizando os meios disponíveis, quer sejam
procedimentos formais de aquisição ou contando com a colaboração informal de
colegas gerentes.

5. Implemente a reestruturação do processo..

Familiarize-se com os obstáculos comuns à implementação, tais como resistência dos


funcionários e falta de um paladino para liderar o esforço de melhoria do processo.
Selecione e adote uma estratégia de lançamento, como a preparação de um piloto do
processo reestruturado ou sua implementação gradativa.

6. Aprimore continuamente o processo.

Eleja um dono do processo (que pode ser você mesmo ou outra pessoa) para definir
métricas e metas de avaliação de desempenho. Dependendo de quanto o processo está
atingindo as metas de desempenho, promova melhorias contínuas e graduais,
reaplicando as cinco etapas mencionadas.

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Passos para a criação de um fluxograma de atividade funcional

1. Defina os limites do processo.

Juntamente com a equipe de melhoria de processos, identifique as atividades ou


decisões que marcam o início e o fim do processo.

2. Documente os cargos das pessoas envolvidas no processo.

Liste do lado esquerdo de uma folha de papel os cargos de todas as pessoas


envolvidas no processo.

3. Crie raias de acompanhamento.

Divida os cargos com linhas horizontais ou verticais, que irão ajudá-lo a acompanhar
o trabalho das pessoas, perceber em que pontos as tarefas são repassadas e identificar
incompatibilidades de trabalho entre os participantes do processo.

4. Inclua os detalhes do processo.

Para cada cargo de seu diagrama, insira uma caixa de texto para descrever o que
aquela pessoa faz no processo, utilizando uma combinação de verbos e substantivos
para representar o que a pessoa faz.

Por exemplo, Recebe solicitação ou Monta o arquivo. Insira losangos para representar
decisões que devem ser tomadas pelas pessoas enquanto executam o processo. Dentro
desses losangos, utilize perguntas para referir-se a decisões. Por exemplo, O arquivo
está completo? ou A saída do sistema foi ok?

5. Mostre a sequência de atividades.

Numere cada caixa de texto e os losangos de seu fluxograma de forma a indicar a


sequência em que as atividades são executadas durante o processo. É importante que
cada caixa de texto e losango tenha um único número.

Passos para idealizar um processo melhor

1. Escreva narrativas descrevendo o processo ideal.

Peça que cada membro de sua equipe de melhoria de processos escreva uma narrativa
sobre como alteraria o processo problemático de forma a encantar os clientes,
economizar tempo ou reduzir custos.

Os membros da equipe podem criar narrativas a partir da perspectiva de um cliente,


de alguém que trabalha no processo ou, ainda, de alguém que observa o processo do
lado de fora. Além disso, podem se inspirar em ideias obtidas a partir de
benchmarking ou de melhores práticas.

2. Leia as narrativas em voz alta.

Peça que cada um leia sua narrativa para os demais colegas. À medida que ouvem as
narrativas, peça que anotem as ideias de reestruturação que mais lhes chamam a
atenção.

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3. Documente as ideias.

Depois de ler todas as narrativas, crie duas listas: uma com as ideias de
reestruturação, que a maioria da equipe apreciou, e outra com as ideias que exigem
mais discussões.

4. Discuta as ideias.

Discuta as ideias até que a equipe chegue ao consenso de uma restruturação. Caso não
consiga chegar a um consenso, depois de ouvir todas as ideias e opiniões, reconheça
que você terá diversas variações de reestruturação nesta fase.

Dicas de como desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada


para o processo

• Ajude seus funcionários a compreender que o trabalho de equipe é composto por


tarefas que levam a resultados. A forma de agrupar essas tarefas define um processo.
Cada pessoa da equipe faz parte de um ou de mais processos empresariais.
• Peça às pessoas envolvidas que mapeiem as etapas do processo e que identifiquem os
insumos e os resultados de cada etapa. Considere a possibilidade de utilizar papéis
adesivos de diferentes formatos e cores para construir o mapa.
• Solicite que especifiquem os insumos necessários a seus trabalhos e que descrevam o
que fazem, identificando os resultados. Pergunte: Quem recebe os resultados que
vocês geram? O que essas pessoas fazem com esses resultados? Como a qualidade de
seus resultados afeta seu trabalho?
• Faça uma distinção entre processos principais e auxiliares. Os processos principais
geram valor direto aos clientes; por exemplo, atendimento ao cliente e
desenvolvimento de produto. Os processos auxiliares viabilizam os processos
principais e englobam contratação e treinamento, aprovação de orçamentos,
aquisições e outras atividades diárias.
• Faça com que os funcionários de fases anteriores entrevistem os de fases posteriores
do processo para perceberem o impacto causado pelo seu trabalho. As pessoas que
recebem os pedidos poderiam, por exemplo, fazer perguntas às que trabalham com
pesquisa de satisfação do cliente, a fim de descobrir como as especificações vagas e a
falta de informação do cliente afetam o processamento dos pedidos.
• Criar um fluxograma dos processos. Em seguida explore juntamente com sua equipe
o que acontece quando variações (processamento de pedidos de última hora,
descumprimento da sequência de etapas estabelecida para comunicação) são inseridas
no processo.

Dicas de como priorizar os esforços de melhoria de processos

• Determine quais são os processos mais críticos de sua equipe, ou seja, aqueles que
deverão beneficiar a organização, mas para os quais sua equipe não tem aptidão. Peça
a opinião dos membros da equipe e também de stakeholders externos como
representantes e clientes.
• Priorize os processos que têm maior impacto nos clientes.
• Selecione, para aprimoramento, os processos que geram maior benefício pelo menor
custo.
• Procure processos que resultam em problemas dispendiosos, tais como falha ao 
atender as necessidades do cliente, custos elevados ou longa duração.

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• Identifique processos que precisam de melhorias com base em considerações internas.


Um processo que esteja causando um conflito desnecessário entre membros da
equipe, por exemplo, impedindo que se concentrem em atender as necessidades dos
clientes.

Dicas de como fazer um benchmarking e pesquisa de processos


melhores

• Observe como o processo que deseja aprimorar é executado por seus concorrentes
diretos, por organizações do mesmo segmento de mercado, mas que não sejam
concorrentes diretos, e organizações de nível mundial, independentemente do ramo do
negócio. Divida sua equipe de BPI em três grupos e atribua uma categoria de
benchmarking a cada grupo.
• Para fazer o <em>benchmarking </em>de como os concorrentes executam o processo
em discussão, considere as seguintes fontes de informação: associações comerciais
que fazem estudos de <em>benchmarking</em>, empresas de auditoria e consultoria
especializadas em seu segmento de mercado, distribuidores que trabalham com
produtos dos concorrentes, ex-funcionários das empresas concorrentes, documentos
publicados pelos concorrentes (tais como relatórios anuais e materiais promocionais),
clientes e fornecedores de empresas rivais.
• Prepare uma lista de perguntas para apresentar às pessoas que você for entrevistar.
Sua lista deve incluir perguntas do tipo Como você eliminou pontos de frustração
para os funcionários? e Como você evita os gargalos no processo atual?
• Prepare um roteiro, que deverá ser seguido pelos membros de sua equipe de BPI
enquanto fazem a apresentação pessoal aos entrevistados do benchmarking, antes de
iniciarem as perguntas.
• Para identificar organizações que têm excelência em determinado processo, procure
empresas que tenham recebido prêmios de melhores práticas, como ganhadores do
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. Em geral, essas organizações ficam
bastante orgulhosas pelo feito e, muitas vezes, estão dispostas a falar
espontaneamente sobre seus processos.
• Para identificar organizações de melhores práticas, não se limite a seu segmento de
mercado; compare processos, e não produtos. Uma empresa de espetáculos musicais
interessada em aprimorar seu processo de arrecadação, por exemplo, chegou à
conclusão de que aquele processo era basicamente recebimento de pedidos. Perguntou
a si mesma que empresa era, em sua opinião, a que melhor recebia pedidos – e
lembrou-se da mala direta de um distribuidor de roupas que poderia ser entrevistado.

Dicas de como reestruturar um processo

• Modifique o processo de forma a agregar valor, que para o cliente é importante, por
exemplo, maior rapidez e eficiência, maior exatidão, menor custo ou um ponto
específico do contrato entre o cliente e sua empresa.
• Não fique limitado a cargos, responsabilidades e localizações atuais. Se for necessário
criar um novo cargo para que o fluxo do processo seja o mais eficaz possível,
verifique se isso é possível.
• Se os insumos de seu processo naturalmente formam conjuntos, crie um processo
separado para cada conjunto.
• Foque primeiramente os pontos do processo que mais gastam tempo, como pontos em
que a espera é muito longa ou naqueles onde há muita movimentação ou retrabalhos.

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• Para as etapas do processo que podem ser realizadas de maneira independente das
demais, sem que seja necessário obedecer a uma sequência específica, avalie a
possibilidade de criar alguns processos que possam funcionar em paralelo.
• Verifique a lógica por trás da sequência de etapas atuais do processo. Pergunte a si
mesmo se o processo funcionaria com maior rapidez e eficácia caso as etapas fossem
reorganizadas.
• Procure eliminar revisões desnecessárias de trabalho já concluído. Quando as pessoas
sabem que seus trabalhos serão revisados diversas vezes, ficam menos estimuladas a
fazerem certo da primeira vez.
• Para diminuir o número de etapas de determinado processo, elimine autorizações ou
aprovações feitas por pessoas que não têm tanto conhecimento das atividades. Em vez
disso, faça com que as decisões sejam tomadas onde o trabalho estiver de fato sendo
executado.
• Identifique oportunidades para simplificar etapas que são desnecessariamente
complexas.
• Envolva o mínimo de pessoas possível na execução de determinado processo. Dessa
forma, você reduz o número de possíveis gargalos e outros problemas.
• Identifique os pontos problemáticos do processo, perguntando às pessoas envolvidas
em que momento se sentem frustradas e o que exatamente as deixam assim. As
respostas podem incluir Quando essa parte do trabalho chega até mim, faltam
informações.
• A fim de identificar gargalos do processo atual, aumente o fluxo de insumos e acelere
a velocidade de execução do processo. Nessas condições, os gargalos ficarão mais
visíveis.

Dicas para superar a resistência ao processo reestruturado

• Envolva os stakeholders (qualquer pessoa influenciada por um processo modificado)


no planejamento de qualquer melhoria que tenha recomendado. As pessoas estão mais
propensas a apoiar mudanças que elas mesmas ajudaram a criar.
• Peça aos stakeholders que deem sua opinião sobre o fluxograma do estado real do
processo, sobre a reestruturação proposta e durante a fase de implementação.
• Ouça a opinião de cada pessoa com relação à reestruturação. Anote as preocupações
de cada uma delas em um flipchart e faça com que saibam que a equipe está ciente
dessas dúvidas. Aqueles que apresentam resistência podem contribuir valiosamente
com pontos que precisam ser tratados na reestruturação de seu processo.
• Ao propor determinada reestruturação do processo, deixe claro que o problema está
no processo, e não nas pessoas envolvidas. Muitas vezes, as pessoas que já estão
trabalhando com o processo há anos talvez se identifiquem com a forma por meio de
que o trabalho é desenvolvido atualmente e, portanto, acham difícil concordar com
uma mudança.
• Desde o início do esforço de reestruturação do processo, demonstre seu apreço pelo
mérito das pessoas que já trabalharam com o mesmo processo no passado. Isso faz
com que compreendam que não há nada de errado com seu trabalho e, ao mesmo
tempo, faz com elas fiquem abertas à mudança.
• Explique o motivo por que é necessário reestruturar um processo problemático. Com
isso, você ajudará as pessoas a perceber os benefícios gerados com a elevação do
nível de desempenho do processo.
• Descreva como será feita a mudança no referido processo e como cada pessoa estará
envolvida.
• Explique o que elas têm a ganhar caso ajudem a aprimorar o processo em questão. Por
exemplo, Todos nós iremos conseguir um número maior de novos clientes e,
consequentemente, mais bônus.

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• Identifique e trate as opiniões ou suposições que estão levando à resistência ao novo


processo. Se uma pessoa disser, por exemplo, Esse novo software não funciona,
pergunte a ela O que seria necessário para que você mudasse de opinião com relação
a isso? Se ela responder Bem, eu gostaria de vê-lo funcionando em outra empresa, dê
a ela a oportunidade de comprovar a eficácia da aplicação.
• Faça com que aqueles que estão resistentes às mudanças ouçam as entrevistas de
benchmarking ou participem das mesmas, durante as quais os membros da equipe de
melhoria de processos entrevistam membros de outra organização que, atualmente,
está tendo sucesso com a nova forma de trabalho que você propôs.

Checklist para decidir se a melhoria de processos é necessária

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Planilha para planejar a reestruturação de um processo

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Planilha para a criação de um fluxograma de atividade funcional

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Informativo sobre o processo

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Planilha para Benchmarking

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Por que desenvolver outras pessoas?

“No final das contas, você aposta em pessoas, e não em estratégias.”


Larry Bossidy
Former CEO, AlliedSignal

No atual ambiente empresarial global, mercados e regras estão em constante mudança.


Os concorrentes inovam a todo o momento e as mudanças tecnológicas são a ordem do
dia.

Para superar estrategicamente a concorrência e atender as demandas do momento, as


organizações devem ser ágeis, ter um desempenho impecável e devem estar em contínuo
processo de transformação.

Seus líderes estão preparados?

Dr. Noel M. Tichy


Professor
Escola de Negócios da Universidade de Michigan

Atualmente, entramos em uma era em que não importa em que tipo de indústria você
está operando, todos precisam de líderes capazes de tomar decisões e fazer julgamentos
pessoais em todos os níveis, até a interação com o cliente.

Quando você visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta
tecnologia, a maior parte da inovação implementada pela Amazon ocorre bem na linha
de frente. Vá em frente, tente, coloque em prática e vamos aprender. Isso não pode
acontecer se a liderança sênior não estiver comprometida com o desenvolvimento da

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capacidade de liderar e com o desenvolvimento dos negócios por meio de pessoas


engajadas em todos os níveis da organização.

Tornando-se uma organização educadora

Gosto de dizer aos pais que eles não podem delegar as responsabilidades relacionadas ao
desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organização. Dia após dia,
a pessoa que causa o maior impacto na organização é aquela que se encontra no nível
que vem logo acima, bem como seus colegas à sua volta e aqueles em níveis inferiores.
And so to build a learning organization I say is not enough. Aprender poderia ser
aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas, em organizações educadoras, quando
aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar aos meus colegas.

Portanto, todos são responsáveis por gerar novos conhecimentos. Não é suficiente
continuar como aprendiz: você tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.

O ciclo virtuoso de ensino


O papel do líder é garantir que as pessoas que trabalham para ele ou em função dele se
tornem cada dia melhores. Só existe uma forma de tornar as pessoas melhores. Educá-
las, aprender com elas, criar o que eu chamo de "ciclos virtuosos de ensino", em vez de
comando e controle.

Um ciclo virtuoso de ensino se resume em ensinar, aprender, ensinar, aprender. E o líder


é responsável não apenas pela redução da hierarquia e por ter um ponto de vista para
iniciar a discussão, mas, também, por dar ouvidos a todos e fazer com que todos se
envolvam de uma forma disciplinada. Não é uma discussão sem regras, pois é
responsabilidade do líder criar esse ciclo virtuoso de ensino.

Um ótimo exemplo de ciclo virtuoso de ensino é o programa desenvolvido na Pepsi por


Roger Enrico, no qual todos os dez diretores apresentam um projeto de negócios.

Como resultado de sua interação de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico
aprimorou suas habilidades porque aprendeu com eles. É preciso diminuir a hierarquia e
ele sabe que tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam
ter energia e poder de decisão para se envolver em solução de problemas.

Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhãs, cerca de vinte funcionários das lojas
participam de uma reunião durante a qual eles analisam o relatório de lucros e perdas do
dia anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e
o que eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa
rotina todos os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionários da
área de vendas.

O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos
aprendem e o resultado tem sido incrível para a BestBuy.

“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a mais alta vocação de um líder.”


- Harvey S. Firestone
       Founder, Firestone Tire and Rubber Co

São nítidas as vantagens quando o desenvolvimento é conduzido por um líder.

Entretanto, para muitos líderes, assumir responsabilidades relacionadas ao ensino, a


coaching e ao desenvolvimento pode parecer algo amedrontador. Talvez você evite
assumir esses papéis por falta de tempo ou de recursos ou por não se sentir à vontade
desempenhando esse tipo de papel.  

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As dicas e os recursos a seguir podem ajudá-lo a transmitir valiosos ensinamentos à sua


equipe todos os dias.

Para desenvolver outras pessoas …


• Comece com um ponto de vista ensinável.

O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros líderes é ter o que eu chamo de
ponto de vista ensinável. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma
quadra de tênis e você chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, é melhor eu
ter um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tênis. Você chega e fica ali, olhando
para mim. Tenho quatro elementos. Um deles são as ideias, ou seja, a forma como eu
ensino a cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tênis. Se eu
for um bom professor de tênis, tenho um conjunto de valores, isto é, os comportamentos
corretos que eu quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles
devem se comportar na quadra.

Porém, se isso é tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentação com slides
e esperar que você acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas.
Preciso ter um ponto de vista ensinável sobre energia emocional. O que preciso fazer
para motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?

Por um lado, eu poderia ameaçá-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia
oferecer opções de compra de ações, fazê-los sentir-se bem, ajudá-los a se desenvolver
como seres humanos, qualquer coisa que os motivasse.

E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou não, decisões que um
professor de tênis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. Não contrato
consultores e preparo um comitê: é sim ou não. E o mesmo ocorre na gestão de um
negócio, ou seja, quais são os produtos, serviços, canais de distribuição, segmentos de
clientes que irão crescer até a linha máxima de crescimento e lucratividade da
organização.

Quais são os valores que eu quero que todos tenham na organização, como estimulo
emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decisões do tipo sim ou não, como
julgo as pessoas e as questões comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser
capaz de desenvolver outros líderes é ter esse ponto de vista ensinável, assim como um
professor de tênis.

Para desenvolver outras pessoas …


• Lidere fazendo perguntas

Perguntar é imensamente importantes porque você quer criar diálogo e, novamente, o


que eu chamo de ciclo virtuoso de ensino onde o professor aprende com os estudantes e
vice-versa. Isso significa que todos devem se sentir livres para perguntar o que tiverem
em mente, qualquer coisa para conseguir esclarecimento e entendimento, mas isso não
quer dizer que o líder simplesmente chega e começa a fazer perguntas de forma livre.
Acredito que o líder tem a responsabilidade de compor a discussão, tendo da melhor
forma possível um ponto de vista educável: ele pode precisar de ajuda das pessoas para
expor suas ideias, mas precisa preparar o terreno e então isso precisa ser interativo, o que
eu chamo de ambiente do ciclo virtuoso de ensino: ensinar, aprender, ensinar, aprender,
ensinar, aprender.

Para desenvolver outras pessoas …


• Torne isso parte de sua rotina

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Para mim, um bom exemplo de um líder extraordinário, que desenvolve outros líderes, é
Myrtle Potter, chefe de operações da Genentech, responsável pelo setor comercial da
empresa. Ao final de cada reunião, ela dedicava algum tempo para disponibilizar
<em>coaching</em> a toda a equipe, envolvendo tópicos como os métodos para
melhorar o desempenho como equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas
pessoas e perguntava: "Podemos tomar um cafezinho juntos para conversarmos por uns
dez minutos? Gostaria de lhe dar feedback e <em>coaching</em> sobre o relatório que
você acabou de apresentar ou sobre como você está lidando com uma questão de
recursos humanos particularmente difícil." Mas isso fazia parte da rotina dela. Em minha
opinião, o desafio de todos nós como líderes é fazer disso um estilo de vida, fazer com
que isso fique gravado na estrutura de como lideramos. Não se trata de um evento
isolado, que ocorre apenas três vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos
os dias.

Para desenvolver outras pessoas …


• Torne isso uma prioridade

Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho é fazê-las superar
algumas de suas próprias resistências, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a
alegada falta de tempo – afinal, nós é que fazemos nosso tempo. Roger Enrico é
presidente da Pepsi. Ele não tinha tempo para reservar uma semana por vez para
conduzir sessões de treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendário. Portanto, isso
exige que você se olhe no espelho e pergunte: "Isso é importante?" Se isso é importante,
é evidente que posso conseguir o tempo de que preciso. Então tenho de superar minha
própria ansiedade quanto ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer
com a trilha que temos de seguir, dizendo: "É dessa forma que vou conduzir meu
próprio desempenho e o dos meus colegas".

Para desenvolver outras pessoas…


•Aprenda a ensinar

Acho que o maior erro é presumir que você se sairá bem logo de início. É como aprender
qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, você deve sair, tentar e jogar tênis, boa sorte!
Mas você tem de dar continuidade à sua decisão e tem de motivar seu pessoal para que
eles possam ajudá-lo a melhorar e a melhorar eles próprios. Portanto, você tem de iniciar
essa jornada, sabendo que você não conseguirá fazer tudo perfeito logo de início.

Caso você queira se tornar um grande líder e, ao mesmo tempo, um grande professor, é
muito simples. Você tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porém, não antes de se
preparar. Você não quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres
humanos, ensinar é uma tarefa muito gratificante.  Acho que depois que você dá o 
primeiro passo, a experiência se perpetua. Você fica extremamente encorajado e sua
equipe melhora. Seu desempenho melhora, atinge níveis bem mais altos e se transforma
nesse ciclo virtuoso de ensino.

Sua oportunidade de desenvolver outras pessoas

Todos nós sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores
resultados para a empresa e como tirar o máximo proveito dos esforços de
desenvolvimento conduzido por um líder. O material fornecido em "Desenvolva os
outros" permite que você crie experiências personalizadas de aprendizado para sua
equipe no contexto de suas atividades diárias. Utilize os guias e projetos para motivar sua
equipe rapidamente e também para aprender como conceitos-chave se aplicam aos
membros da equipe no contexto de suas prioridades e metas.

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O valor do ensino é que o desempenho da organização depende inteiramente da forma


como você torna seus funcionários cada vez mais habilitados e alinhados, à medida que o
mundo prossegue mudando. Não será por meio de comando e controle que
conseguiremos ser bem-sucedidos no século XXI. Sobreviveremos com conhecimento e
criação. Criar conhecimento na organização significa criar esses ciclos virtuosos de
ensino mediante os quais você ensina e aprende simultaneamente, atende às demandas
dos clientes e reage às mudanças dos clientes e do mundo. Para mim, o fator crucial é: se
você não está ensinando, não está liderando.

O papel mais importante do líder de uma organização é fazer bons julgamentos: tomar
decisões bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratégias e crises, produzindo os
resultados esperados.  Quando um líder demonstra que faz um bom julgamento e de forma
consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica
comprometido.  Além de fazer seus próprios bons julgamentos, os bons líderes desenvolvem
nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.

Dr. Noel M. Tichy


Professor, Universidade de Michigan, Ross School of Business

Dr. Noel M. Tichy é professor de Gestão de Organizações e diretor da Global Business


Partnership da Ross School of Business da Universidade de Michigan. A Global Business
Partnership une empresas e estudantes de todo o mundo para desenvolver e envolver líderes
de negócios, a fim de incorporar atividades globais de cidadania, tanto no que diz respeito a
projetos de meio ambiente quanto ao desenvolvimento de capital humano, para aqueles que
estão na base da pirâmide. Antes de assumir esse cargo, Noel foi chefe do Centro de Líderes
da General Electric, em Crotonville, onde liderou a mudança para o aprendizado por meio
de ações. Entre 1985 e 1987, foi Gerente de Educação em Gestão para a GE, onde liderou os
esforços de desenvolvimento mundiais da GE em Crotonville. Atualmente, atua como
consultor nos setores público e privado. É parceiro sênior em Associações de Aprendizagem
Prática. Noel é autor de vários livros e artigos, incluindo:

Para obter mais informações sobre Noel Tichy, visite o site http://www.noeltichy.com.

Compartilhe uma ideia

Os líderes têm o privilégio singular de poder reconhecer as ideias e ferramentas que são
mais úteis e relevantes para suas equipes. Se você tem apenas alguns minutos, considere a
possibilidade de compartilhar com sua equipe ou colegas uma ideia ou ferramenta deste
curso, que você considera relevante ou oportuna para a situação em que se encontram.

Por exemplo, veja se é possível enviar uma das três ideias ou ferramentas recomendadas
abaixo para sua equipe, com seus comentários ou perguntas sobre como a ideia ou
ferramenta pode ser valiosa para a organização. O simples fato de você compartilhar esse
item pode ajudá-lo a, facilmente, envolver outras pessoas em importantes conversas ou
atividades relevantes no que diz respeito às suas metas e prioridades.
Dicas de como desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada para o processo
Checklist para decidir se a melhoria de processos é necessária Passos para melhorar um
processo

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Para compartilhar uma ideia, uma dica, um passo ou uma ferramenta, com seus comentários
por e-mail, selecione o link de e-mail no canto superior direito da página que contém o
conteúdo que você deseja compartilhar.

Discussão 1: Priorizando esforços para a melhoria de processos

Você se esforçou muito para desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada para o
processo; encorajou os membros a procurar por indícios de processos problemáticos,
concentrando-se em encontrar meios de como aprimorá-los. Mas, quando vários processos
parecem precisar de aperfeiçoamento, como seu pessoal irá decidir com qual deles trabalhar
primeiro?

É preciso priorizar os esforços para a melhoria de processos. Primeiramente, os membros da


equipe devem estabelecer critérios fundamentais para classificar o quanto a melhoria de
determinado processo é desejável; por exemplo, critérios como com que facilidade o
processo pode ser modificado e o quanto pode se tornar problemático para os clientes. Em
segundo lugar, a equipe precisa criar uma matriz de seleção de processos, mediante a qual
eles podem pontuar cada processo, de acordo com os critérios estabelecidos.

Adotando essa abordagem disciplinada de priorização de esforços para a melhoria de


processos, os membros de sua equipe poderão concentrar tempo e recursos na realização de
melhorias que irão agregar mais valor ao grupo e a toda a organização.

Utilize esses recursos para coordenar uma discussão com os membros de sua equipe sobre
como detectar problemas nos processos, como estabelecer critérios para avaliá-los e como
priorizar esforços para aprimorar esses processos.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos
Guia para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos
Slides para discussão: Priorizando esforços para a melhoria de processos (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.

Discussão 2: Analisando um processo problemático

Quando os membros de sua equipe já tiverem priorizado a melhoria de determinado


processo empresarial, será necessário que analisem esse processo, a fim de gerar ideias para
sua reelaboração. Entretanto, talvez eles não estejam familiarizados com as técnicas de
análise de processos problemáticos. Essas técnicas incluem:

• Preparar um fluxograma funcional das atividades envolvidas no processo;

• Analisar esse fluxograma, concentrando-se em identificar os pontos problemáticos do


processo;

• Reunir insights adicionais obtidos de stakeholders e comparar as empresas no que diz


respeito às formas como o processo pode ser aprimorado.

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Ao adotar essa abordagem disciplinada, os membros de sua equipe terão condição de


descrever o processo atual de forma precisa e gerar ideias para aperfeiçoá-lo.

Utilize esses recursos para coordenar uma discussão com os membros de sua equipe sobre
como proceder à análise sistemática de um processo.

Baixar recursos:
Convite para discussão: Analisando um processo problemático
Guia para discussão: Analisando um processo problemático
Slides para discussão: Analisando um processo problemático (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais
relevantes para seu caso.

Inicie um projeto em grupo

Assim como qualquer esforço de mudança, incorporar novas habilidades e comportamentos


de forma bem-sucedida nas atividades e hábitos diários exige tempo e esforço. Após
analisar ou discutir os conceitos deste tema, seus subordinados diretos ainda vão precisar de
ajuda para aplicar na íntegra os novos conceitos e habilidades. Vão ter de superar uma série
de barreiras, incluindo falta de tempo, falta de confiança e medo de cometer erros. Também
vão precisar de oportunidades para aprimorar suas habilidades e abandonar velhos hábitos.
Para ajudá-los a garantir o sucesso desse desenvolvimento, você pode criar oportunidades
seguras para que eles, quer individualmente ou como equipe, pratiquem e experimentem
novas habilidades e novos comportamentos no trabalho.

Por exemplo, para encorajar a adoção de novas normas, você pode disponibilizar
<i>coaching, feedback</i> e tempo adicional à sua equipe para concluir as tarefas que
exigem a utilização de novas habilidades. Abordagens de gestão como essas encorajam os
membros da equipe a colocar suas novas habilidades em prática até que se tornem
proficientes.

Projetos de aprendizagem em grupo proporcionam outra valiosa técnica para acelerar o


desenvolvimento de novos comportamentos dos membros da equipe. Um projeto de
aprendizagem em grupo é uma atividade realizada no local de trabalho que tem como
objetivo proporcionar aos membros da equipe uma experiência direta de implementação de
seus novos conhecimentos e habilidades. Por meio de um projeto de aprendizagem, os
membros da equipe descobrem como novos conceitos funcionam no contexto de seu próprio
ambiente e, ao mesmo tempo, têm um impacto direto e tangível na organização.

Os documentos a seguir contêm passos, dicas e um modelo para iniciar um projeto de


aprendizagem em grupo com sua equipe, além de duas recomendações de projeto para este
tema.
Baixar recursos:
Dicas de como iniciar e apoiar projetos de aprendizagem
Modelo de projeto de aprendizagem para grupos
Projeto de aprendizagem para grupos: Faça o benchmarking do processo problemático
Projeto de aprendizagem para grupos: Reestruture o processo problemático

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Como dominar o sistema de gestão

Robert S. Kaplan and David P. Norton. Como dominar o sistema de gestão Harvard
Business Review, January 2008.

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Resumo
Alcançar o equilíbrio entre questões operacionais urgentes e prioridades estratégicas de
longo prazo tem sempre representado dificuldades para as empresas. A tensão gerada por
esse tipo de necessidade é crítica. Processos da mais alta qualidade não levarão ao sucesso
se não tiverem o direcionamento estratégico correto, e a melhor estratégia do mundo não
levará a lugar algum se não houver operações eficazes para colocá-la em prática. Nesse
artigo, Kaplan, da Escola de Negócios de Harvard, e Norton, fundador e diretor do
Palladium Group, explicam como gerenciar, de forma eficaz, estratégias e operações,
unindo-as firmemente em um sistema de ciclo fechado de gestão. O sistema é composto por
cinco etapas, começando pelo desenvolvimento da estratégia, que provém da missão da
empresa, de seus ideais e dos valores em que baseia sua atuação, e também de uma análise
de seus pontos fortes e fracos e de seu ambiente competitivo. Na etapa seguinte, a estratégia
se manifesta na forma de objetivos e iniciativas, representados pelos gerentes em mapas
estratégicos, que organizam os objetivos por temas, e em quadros equilibrados de
indicadores, que relacionam os objetivos às métricas de desempenho. A terceira etapa
envolve a criação de um plano operacional para alcançar os objetivos e consumar as
iniciativas, e também o estabelecimento de metas de melhoria de processos e a preparação
de planos de vendas, de recursos e de capacitação, além de orçamentos dinâmicos. Em
seguida, os gerentes colocam os planos em prática. O monitoramento da eficácia desses
planos constitui a quarta etapa. Os gerentes analisam dados operacionais, ambientais e da
concorrência, avaliam o progresso e identificam obstáculos à execução dos planos. A
estratégia é posta à prova na última etapa, quando os gerentes analisam custos, lucratividade
e correlações entre estratégia e desempenho. Caso eles percebam que seus pressupostos
subjacentes são falhos, eles atualizam a estratégia, iniciando um novo ciclo. Nesse artigo, os
autores apresentam não apenas um projeto abrangente para a execução bem-sucedida da
estratégia, mas também um conjunto de ferramentas de gestão, ilustradas com exemplos da
HSBC Rail, da Cigna Property and Casualty e da Store 24. Além disso, o conjunto de
ferramentas incorpora estruturas de especialistas líderes em gestão, destacando os pontos do
ciclo gerencial em que se encaixam.

A auditoria de processos

"A auditoria de processos". Michael Hammer. Harvard Business Review.

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Resumo
Poucos executivos questionam que a reestruturação de processos empresariais (métodos que
atravessam um empreendimento de ponta a ponta) torna possível alcançar melhorias
extraordinárias relacionadas a custo, qualidade, rapidez, lucratividade e outros aspectos
primordiais. Entretanto, não obstante seus propósitos e investimentos, muitos executivos se
atrapalham, incertos com relação ao que exatamente precisa ser mudado, além de quando e
até que ponto. Como resultado, é pequeno (ou mesmo nulo) o avanço de muitas

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organizações no que diz respeito às suas tentativas de modificar processos empresariais.


Michael Hammer passou os últimos cinco anos trabalhando com um grupo de empresas
líderes, com o objetivo de desenvolver o PEMM (Process and Enterprise Maturity Model;
em português, processo e modelo de maturidade na empresa), uma nova estrutura que ajuda
os executivos a compreender, formular e avaliar esforços direcionados à transformação
baseada em processos. Ele identificou dois grupos distintos de características que são
necessárias para conseguir um desempenho excepcional e duradouro nos processos
empresariais. Os viabilizadores de processos, que afetam processos individuais, determinam
até que ponto é possível um processo funcionar bem. São mutuamente interdependentes, o
que significa que, se qualquer um deles faltar, os outros se tornam ineficazes. Entretanto,
contar apenas com viabilizadores não é suficiente para o desenvolvimento de processos de
alto desempenho, pois eles apenas fornecem o potencial que possibilita o alto desempenho.
A empresa deve também ter ou desenvolver habilidades organizacionais que proporcionam
um ambiente que favorece o êxito desses processos. Juntos, os viabilizadores e essas
habilidades fornecem à empresa uma forma eficaz de planejar e avaliar transformações
baseadas em processos. O PEMM é diferente de outros sistemas, como o CMMI (Capability
Maturity Model Integration; em português, modelo integrado de capacitação e maturidade),
pois aplica-se a todas as indústrias e a todos os processos. O autor do artigo descreve como
várias empresas (dentre as quais, Michelin, CSAA, Tetra Pak, Shell, Clorox e Schneider
National) têm sido bem-sucedidas ao utilizar o PEMM, de formas variadas e em diferentes
fases, para avaliar o progresso de seus esforços pela transformação baseada em processos.

Versão 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos os direitos


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