PLANTEL CHALCO

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

CICLO: 2019-3

“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

GRUPO: LPSMS9

EQUIPO #10:

GONZÁLEZ CASTILLO WENDY LIZETH

JIMÉNEZ REBOLLO JESÚS

LUNA HERNÁNDEZ ERIKA LIZETH

MUÑOZ HERNÁNDEZ RAQUEL

MTRO. JOSÉ NAVARRETE GALICIA

CHALCO, ESTADO DE MÉXICO A 20 DE JULIO DEL 2019.

 INDICE
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………….. 2
DESARROLLO DEL TEMA ………………………………………………………….. 3

5.14 PLANEACIÓN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ………………. 3

5.15 LAS FUERZAS DEL CAMBIO. ………………………………………………… 3

5.16 EMPLEO DE NORMAS ALTERNATIVAS. …………………………………… 4

5.17 CAMBIO ESTRATÉGICO. …………………………………………………… 5

5.18 AGENDA DE UN PLAN DE ACCIÓN ………………………………………… 6

5.20 TÉCNICAS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………… 7

5.20.2 MÉTODOS PARA CONOCER LAS CONDICIONES ACTUALES EN LA

ORGANIZACIÓN ……………………………………………………………………… 7

5.20.4 SITUACIONES ESTRUCTURALES PARA CAMBIAR LA CALIDAD DE LAS

RELACIONES HUMANAS. ………………………………………………………… 9

5.21 DESARROLLO DE EQUIPOS ………………………………………………… 10

5.23 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ………………… 11

5.24 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ………………………… 17.

CONCLUSIONES …………………………………………………………………… 23

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………… 24

1
 INTRODUCCIÓN
En los últimos años las organizaciones se han vinculado al proceso de globalización,
para ello buscan la forma de ser más competitivas, lo que implica aumentar sus
niveles de productividad lo que cubriría las expectativas del entorno; por estas
razones deben evolucionar junto con el medio que exige cambios organizacionales
significativos. Bajo este contexto, los cambios tecnológicos, sociales y económicos
existentes en la sociedad, han creado la necesidad de generar planes de desarrollo
que le permitan competir con el mercado global, por lo cual deben contar con un
personal capacitado para adaptarse a los nuevos procesos asumidos por las
empresas, de esta manera cumplir con éxito los objetivos establecidos por la alta
gerencia.

Dentro de estas perspectivas el éxito o fracaso de una organización se sustenta por

situaciones donde el personal hace o deja de hacer actividades, por tal motivo es
primordial para las empresas modificar sus rígidos esquemas de trabajo por otros
flexibles capaces de promover la participación del personal en las acciones
empresariales, en virtud de lograr desarrollar procesos vinculando actividades
orientadas al logro de metas y objetivos corporativos.

En la actualidad, asumir el desarrollo organizacional, como una variable externa,

ajena al equilibrio natural de las organizaciones es negar lo obvio, pues al estar
inmerso en él, suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda
alguna, todos los días ocurre una transformación y si no es consecuencia de un
tercero, recae en cada individuo la responsabilidad de generarla.
Un hecho cierto de las organizaciones es que se asume el desarrollo en relación
con transformaciones tecnológicas, niveles de mando o reducción de personal, los
cuales ocurren por decisiones de alto nivel. Ellos responden a planes estratégicos,
diferentes
orientaciones en el mercado o presiones políticas, pero también a otros aspectos,
consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar, agregando
valor al proceso.

2
 DESARROLLO DEL TEMA
5.14 PLANEACIÓN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La planeación en una organización es trascendental, ya que marca las pautas para
saber qué se va a realizar y cómo se logrará. Una buena planeación permite
adelantarnos y, sobre todo, contrarrestar ciertos sucesos inciertos que se
presenten.
Es importante llevar a la práctica todos los procesos planeados y desde
luego implantarlos, y con la supervisión de un agente de cambio; también es
trascendental que exista la evaluación de esos planes llevados a cabo, no deben
dejarse a la deriva, se tiene que analizar si se están llevando tal y como fueron
diseñados, esto permite la retroalimentación y la mejora en todos los niveles de la
organización.
¿CÓMO REALIZAR UN PLAN DE ACCION?
Las preguntas clave son:
 ¿Quién lo hará?
 ¿Cuándo lo hará?
 ¿Por qué lo hará?
 ¿Cuánto costará?
 ¿Cuánto se ahorrará?
 ¿Cómo lo sabremos?
 ¿Cómo aprenderemos?

5.15 LAS FUERZAS DEL CAMBIO.

Las organizaciones no pueden escaparse de los cambios, es por eso que se debe
saber enfrentarlos.
Las distintas fuerzas impulsoras del cambio nos permiten conocer más a fondo ese
proceso, en el cual el factor humano está demasiado involucrado, es decir, el
individuo debe adaptarse a los cambios que se presenten en la organización.

FUERZAS A FAVOR DEL CAMBIO

 Organización orientada al cliente y cercana a él.

3
  Planteamiento y estructura flexibles.
 El cambio es normal.
 Informalidad y redes.
 Trabajo duro.
 Lugar de trabajo agradable
FUERZAS EN CONTRA DEL CAMBIO
1. “Actividad central” = evaluación del trabajo.
2. Individualismo de los asesores.
3. Complacencia con los cambios.
4. Ausencia de coordinación en la información.
5. Procesos de inducción inadecuados.
6. Estructura excesivamente compleja.
7. Demasiadas reuniones y memorias.
8. Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.
Y por ello, debe existir un agente medidor entre los cambios, el cual suele
caracterizarse por ser una persona:
 Conciliadora, pues es la encargada de sensibilizar a los miembros de la
organización y les hace ver que los cambios benefician su entorno.
EL AGENTE DEL CAMBIO
El directivo ha de comprender que encontrará en sus colaboradores cierto bloqueo
y rechazo a sus métodos de trabajo, y para ello deberá:
 Conocerlos muy bien y, sobre todo, analizarlos de manera individual.
De este modo sabrá cómo apoyarlos, y estimularlos más eficientemente,
en definitiva, tiene que convertirse en un entrenador de sus colaboradores.
El agente del cambio concientizará a sus subordinados de que las actividades que
realicen deberán hacerlas con el mejor esfuerzo posible y entregándose a la
organización, pues al cumplirse los objetivos de cada miembro y traerá como
consecuencia beneficios a ambas partes.

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5.16 EMPLEO DE NORMAS ALTERNATIVAS.
En una organización se encuentran implícitas normas que regulan el
comportamiento de los empleados. Sin embargo, cuando la organización se
enfrenta a un cambio debe considerarse:
 Las normas también deben modificarse
 Los gerentes deben tener la capacidad de propiciar este cambio.
 El desarrollo organizacional idealmente debe identificar cuáles son las
normas alternativas y facilitarlas a la organización.
5.17 CAMBIO ESTRATÉGICO.
El cambio de estrategias se realiza cuando un plan se modifica o se extiende debido
a factores de tiempo o a tareas que se tienen consideradas como actividades a
ejecutar.

Este cambio consiste en un esfuerzo deliberado para transformar una situación o

un problema que resultan insatisfactorios, mediante una serie de acciones
intencionales cuya elección y coordinación son producto de un análisis sistemático
y un enfoque sistémico de la situación que queremos cambiar.
Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno
caracterizado por los constantes cambios, favorables o desfavorables, o que no
puedan ser modificados.
Stoner en Espinoza, Gallarzo y Hernández (2013) existen tres razones para
emprender un cambio planificado:
1. Los cambios del medio amenazan la sobrevivencia de la organización. Ella
no puede sustraerse a esos cambios porque necesita estar en contacto
constante con el entorno para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: si
la organización es capaz de aprovecharlos, logrará competitividad.
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los
cambios del entorno: la organización necesita de una estructura que
favorezca el cambio para adaptarse de forma estratégica al entorno
cambiante.

5
5.18 AGENDA DE UN PLAN DE ACCIÓN.
Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas.
Se realizará bajo las siguientes preguntas:
 ¿cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?;
 ¿qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más
receptivas al programa de DO?,
 ¿cuáles son los puntos ventajosos clave de los individuos y de los grupos
en la organización?,
 ¿cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente?,
 ¿cuáles son los recursos disponibles para el programa, en términos del
tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos?
Es un proceso cíclico que se construye a partir de preguntas que podrán dar
respuesta a las diferentes necesidades que se ponen en juego par la obtención de
una planificación eficaz.

6
5.20 TÉCNICAS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Para lograr el objetivo de desarrollo organizacional se pueden aplicar distintas
técnicas. Su elección dependerá del tipo de organización, las metas fijadas, los
recursos, el apoyo de la gerencia y la predisposición de todas las partes. Algunas
de las que más habitualmente se ponen en práctica son:

 Encuestas: este método de recogida de información es el más popular y

ampliamente utilizado de recopilación de datos.
 Fortalecimiento del equipo: el "team building" es otro método de desarrollo
organizacional que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la
capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos.
 Procesos de consulta: se aplican para mejorar la eficacia de la organización
mediante el tratamiento de los problemas interpersonales, con una
orientación siempre enfocada a la formación de la sensibilidad.
 Círculos de calidad: esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia
semanal en las que discutir los problemas y proponer soluciones para la
gestión de la ejecución.
 Análisis transaccional: esta herramienta mejora la comprensión de las
circunstancias y actitudes de los demás

5.20.2 MÉTODOS PARA CONOCER LAS CONDICIONES ACTUALES EN LA

ORGANIZACIÓN
Lawrence y Lorsch (2004) mencionan que para obtener buenos resultados para
conocer las condiciones de una empresa se requiere de un diagnostico
organizacional dentro del cual emplea una serie de criterios o métodos para analizar
y conocer a la organización examinada. Dentro de este análisis podemos emplear
como métodos:

1. Observa la cultura de la empresa como si fueras un empleado nuevo.

Pregúntate, si nunca hubieses visto a estos empleados interactuar, ¿Qué

aprenderías de las conversaciones y acciones que observas?

7
 2. Identifica las motivaciones de los empleados.

Los empleados de una empresa sólo se emocionan o discuten cuando se toca

un tema que ellos consideran de valor o que es muy importante para ellos. Es
por ello que debemos saber qué les apasiona, qué les gusta, qué temas les
interesan.

3. Observa los objetos y artefactos presentes en la empresa.

Tomar en cuenta aquellas cosas que decoran la empresa, las maquinas con la
que la empresa funciona, la calidad de los objetos que se obtienen, etc.

4. Observa cosas que faltan.

En algunas oficinas, los empleados tratan a su lugar de trabajo como si fuese su

segunda casa, mientras que otras raras veces se encuentran decoradas. En el
primer caso, esto puede ser un indicador de que tu personal considera su lugar
de trabajo como parte integral de su vida, mientras que en el segundo caso esto
puede ser un indicador de que la motivación principal de tu personal es su
salario.

5. Toma un paseo cultural.

a. Dimensiones y espacios en la empresa: ¿Qué personas tienen más
espacios que otras, las mejores oficinas y quién está separado de quién?
b. Tableros, pizarras o boletines observa el contenido de estos carteles,
presta atención a lo que la empresa pública y analiza qué dice esto de
ellos mismos.
c. Áreas comunales pregúntate ¿Para qué usan los empleados las áreas
comunales?
d. Memos / e-mails ¿Cuál es el contenido, tono de los mensajes internos, y
prefiere la gente comunicarse primordialmente de manera verbal o
escrita?
e. Interacción entre empleados ¿Ves que los empleados interactúan entre
sí o rara vez hablan? ¿Observas que muestran emociones al interactuar?
6. Realiza entrevistas culturales a los empleados.

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 Además de los tips de observación antes mencionados, preguntas indirectas
también te pueden ofrecer información valiosa y aportar a una comunicación
corporativa estratégica.

5.20.4 SITUACIONES ESTRUCTURALES PARA CAMBIAR LA CALIDAD DE

LAS RELACIONES HUMANAS.
Método de diagnóstico del clima organizacional.

Este es uno de los puntos primordiales dentro del diagnóstico organizacional. El

clima

Organizacional permite ampliar las expectativas del análisis desde una visión para
analizar el entorno global.

Según Rodríguez (1999) el clima organizacional es planteado desde la necesidad

por enfrentar los fenómenos globales de las organizaciones, permitiendo una serie
de aspectos multidimensionales, debido a ello, se dice que es la personalidad de
las empresas y forman parte de diversas configuraciones de características.

Cambio en la calidad de las relaciones humanas.

Nos permiten aumentar el buen entendimiento entre los equipos de trabajo a través
de una comunicación eficaz considerando las diferencias individuales, generando
relaciones satisfactorias y alcanzar la realización y felicidad del individuo creando
un ambiente armonioso de trabajo. Las empresas que siguen este modelo suelen
ser más competitivas, es aquí donde es necesario que el Departamento de
Recursos Humanos fije y trace metas para garantizar que estas condiciones se den.

EUDE Business School (2005) reflexiona sobre los distintos aspectos que influyen
en las buenas relaciones humanas dentro de las organizaciones.

En los últimos treinta años uno de los grandes retos que ha enfrentado el área de
Recursos Humanos en las empresas es todo lo referido a la gestión de las
relaciones interpersonales y a la búsqueda de un ambiente de trabajo positivo y
productivo. Dentro de los cuales son:

9
Trabajo en equipo. Los especialistas han encontrado evidencias sólidas que
indican que una cultura de empresa centrada en el trabajo en equipo sirve como
herramienta de fortalecimiento de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones.

Motivación e incentivos. Otro de los grandes retos en estos últimos años, ha sido
la puesta en marcha de iniciativas surgidas entre los propios trabajadores para
mantener el espíritu de colaboración.

Valor al trabajo y al mérito personal. El desarrollo y la profesionalización de la

gestión humana dentro de las organizaciones, con la implantación de modelos de
gestión tales como el de Competencia o el de Conocimiento, junto a una evolución
cultural positiva, han servido para que desde la propia dirección general se dé
justo valor tanto a los elementos formales de productividad (hard) como a aquellos
más difíciles de cuantificar
5.21 DESARROLLO DE EQUIPOS

Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, un marco normativo y una

identidad definida. Las habilidades y conocimientos son aportados por todos los
miembros, existiendo interdependencia entre ellos para realizar de forma
coordinada sus actividades y a través del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y
metas.

Previa conformación de un equipo de trabajo es necesario establecer la estrategia

general, los valores y la visión para la organización para la cual se esté· realizando
el trabajo.

Los líderes de un equipo de trabajo tienen la responsabilidad de coordinar la

interacción de los miembros, así como estos ˙últimos tiene la función de cumplir con
las metas prefijadas a través de las tareas trazadas. Robbins (1994) propone que
para el éxito del equipo depende de cada miembro, sugiere responsabilidad mutua,
los aportes tanto del equipo como de los miembros se presenta en el siguiente
cuadro.

Necesidades del equipo:

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  Valores comunes.
 Propósito común.
 Responsabilidad por el desarrollo de cada miembro.
 Respeto y confianza mutuos.
 Base de habilidad común.
 Propiedad colectiva.

Necesidades Individuales:

 Comprensión de las diferencias en las exigencias de desempeño.

 Comprensión y tolerancia de las diferencias individuales.
 La creación de equipos de trabajo se logra cuando cada uno de los
integrantes de un grupo toma la decisión de aportar lo mejor de su persona
y de sus conocimientos y habilidades para trabajar óptimamente con sus
compañeros, y, más aun, cuando lo hace convencido de que es lo mejor para
él.
 Las habilidades, destrezas y experiencia contribuyen a la conformación de
un equipo de trabajo, el equilibrio surge cuando cada componente del grupo
reconoce las diferencias de cada uno.
 El rendimiento de un equipo depende de los recursos que aporten cada uno
de sus miembros. Los recursos a los cuales se debe prestar mayor atención
son capacidad, características de la personalidad en los cuales podremos
observar su desempeño dentro del grupo, dedicación, su acoplamiento, etc.

5.23 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cuando existe una necesidad de cambio en la empresa, deberán preverse

estrategias que favorezcan la adaptación de estos las necesidades que existen en
el mercado y al mismo tiempo atender a las propias necesidades de cambio que
surgen en la empresa, permitiendo así un equilibrio entre los retos existentes fuera
y dentro de esta, creando un clima organizacional mayor.

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Las estrategias se pueden definir como actividades planeadas en las que interviene
el agente y los miembros asignados al proceso de implantación del desarrollo
organizacional (Espinoza, Gallarzo y Hernández, 2011) que están diseñadas en
función del mejoramiento del desempeño en la organización para proveer un
mejoramiento en los procesos y en la cultura organizacional. Las estrategias
pueden diseñarse tomando en consideración las siguientes preguntas:

 ¿Qué tratamos de lograr?

 ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
 ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las
intervenciones?
 ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia
el cambio de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave y de las
fuentes de energía y liderazgo?

A partir de ello, la empresa tomará las acciones correspondientes para emplear las
estrategias que sean óptimas para su desarrollo, para ello se consideran las
siguientes técnicas para su implantación:

1. Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia hacia la acción.

Cada programa define una serie de actividades conjuntas.
2. Los presupuestos: sirven para asignar los fondos.
3. Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las operaciones diarias de
los programas. (Chiavenato, 2009)

Chiavenato (2009) menciona algunas estrategias:

a) Adaptación o negociación. Es la estrategia que utiliza la organización

para llegar a un acuerdo o un compromiso con otras organizaciones sobre
el intercambio de bienes y servicios. La adaptación supone una
interacción directa con otras organizaciones del ambiente de trabajo. Es
un intercambio de compromisos y, por tanto, reduce la incertidumbre entre
las partes involucradas. Con el ajuste, una organización permite que otros

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 influyan en sus procesos de decisión, lo que limita su libertad de acción y
de elección.
b) Cooptación. Consiste en colocar individuos que provienen de fuera en
los puestos de liderazgo o en las estructuras de decisión política de una
organización para impedir amenazas o presiones a la estabilidad o
existencia de ésta. La cooptación implica una invasión en los procesos de
decisión de la organización y limita su libertad para definir sus objetivos
en forma arbitraria y unilateral.
c) Coalición. Se refiere a una combinación de dos o más organizaciones
para alcanzar un objetivo común, sobre todo cuando una sola
organización no está en condiciones de obtener suficiente ayuda o apoyo
por medios propios. La coalición exige comprometerse a decidir
actividades en forma conjunta y es una forma extrema de
condicionamiento ambiental de los objetivos de una organización.
d) Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones
con la mediación de un tercer grupo. La competencia implica un complejo
sistema de relaciones e incluye la competencia tanto en la búsqueda de
recursos (mercados de capitales, maquinaria y equipo, materias primas o
recursos humanos) como en la búsqueda de clientes (mercado de
consumidores) o participantes potenciales. La competencia es una
estrategia mediante la cual el objetivo de la organización está
parcialmente determinado por el ambiente, lo cual resta a la organización
buena parte de su libertad de acción y de elección.

Por su parte, Judge y Robbins (2009) ponen de manifiesto las estrategias utilizadas
para lograr el cambio que deberán considerarse por los agentes del cambio
implicados en su aplicación.

1. Capacitación a la sensibilidad: Es un método de cambio del

comportamiento a través de la interacción de un grupo no
estructurado. Los miembros son reunidos en un ambiente libre y
abierto en el que se analizan a sí mismos y a sus procesos

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 interactivos, son dirigidos de manera relajada por un profesional de las
ciencias del comportamiento. El grupo es orientado en su proceso, lo
que significa que los individuos aprenden a través de observar y
participar en vez de que se les diga qué hacer. El profesional da
oportunidad a los participantes para que expresen sus ideas,
creencias y actitudes y no acepta –en realidad, lo rechaza
abiertamente– cualquier rol de liderazgo.
Los resultados específicos buscan incluir una mayor aptitud para
hacer empatía con otros, mejorar la capacidad de escuchar, más
apertura, tolerancia mayor de las diferencias individuales y mejorar las
aptitudes para la solución de conflictos.
2. Retroalimentación de la encuesta: Puede participar todo miembro
de la empresa, pero tiene importancia fundamental que lo haga la
familia organizacional: el gerente de cualquier unidad dada y los
empleados que le reportan directamente. Por lo general todos los
miembros de la organización o unidad responden un cuestionario. Se
les pide que sugieran preguntas o se los entrevista para determinar
cuáles aspectos son relevantes. Es común que el cuestionario pida a
los miembros sus percepciones y actitudes acerca de un rango amplio
de temas, posteriormente se tabulan los datos de este cuestionario
con aquellos que se refieren a una “familia” de un individuo específico,
así como a toda la organización, luego se distribuyen a los empleados.
Estos datos se convierten en la base para identificar problemas y
aclarar aspectos que generan dificultades a las personas.
Se espera que las respuestas den como resultado el acuerdo del
grupo respecto de los compromisos con varias acciones que
remediarán los problemas que se identifiquen.
3. Consultoría del proceso: El propósito de la consultoría del proceso
(CP) es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo
general un gerente, “a percibir, entender y actuar respecto de los
eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente.

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 Los consultores en CP están ahí para “dar al cliente una perspectiva”
de lo que le pasa, en su interior, y entre él y las demás personas”. El
consultor trabaja con el cliente en un diagnóstico conjunto de los
procesos que necesitan mejorarse. Además, como el cliente participó
activamente tanto en el diagnóstico como en el desarrollo de
alternativas, habrá una comprensión mejor del proceso y del remedio,
así como una resistencia menor al plan de acción que se elija.
4. Formación de equipos: Usa actividades grupales de mucha
interacción a fin de aumentar la confianza y apertura entre los
miembros del equipo. La construcción de equipos se aplica dentro de
los grupos o en el nivel intergrupal, donde las actividades son
interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados
de los miembros, lo que da como resultado el aumento del rendimiento
del grupo.
Las actividades consideradas en la formación de equipos incluyen:
 establecimiento de metas,
 desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo
 análisis del papel a fin de clarificar el que tiene cada miembro,
 sus responsabilidades,
 análisis del proceso de equipo.
Básicamente la formación de equipos trata de formar mucha
interacción entre los miembros a fin de incrementar la confianza y
apertura.
5. Desarrollo intergrupal: Busca cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos unos de otros.
Énfasis en la solución de problemas.
 Cada grupo desarrolla listas de las percepciones que tiene de
sí mismo, del otro grupo y de la forma en que piensa que el otro
grupo lo percibe.
 Comparten sus listas para analizar las similitudes y diferencias.

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  Se busca la respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Las metas de los grupos son distintas?
 ¿Están distorsionadas las percepciones?
 ¿Sobre qué base se formulan los estereotipos?
 ¿Algunas diferencias han sido causadas por malentendidos
en las intenciones?
 ¿Cada grupo ha definido las palabras y conceptos de
manera diferente?
 Identificar la causa del conflicto
 Fase de integración: trabajan para desarrollar soluciones que
mejoren las relaciones entre los grupos.
 Se crean subgrupos con miembros de cada uno de los grupos
en conflicto a fin de formular un diagnóstico y comenzar a
determinar posibles acciones alternativas que mejoren las
relaciones.
6. Indagación apreciativa: En vez de buscar problemas qué resolver,
este enfoque trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas
especiales de una organización, a las que se puede recurrir para
mejorar el desempeño.
El proceso de IA consiste en cuatro etapas, que con frecuencia se
desarrollan en una reunión para un grupo grande en un periodo de dos
a tres días supervisada por un agente capacitado para el cambio.
 Descubrimiento. La idea es encontrar aquello que la gente
piensa son las fortalezas de la organización.
 Sueños. La información de la fase de descubrimiento se utiliza
para especular acerca de los futuros posibles de la
organización.
 Diseño. Con base en la articulación de los sueños, los
participantes se centran en encontrar una visión común de la
forma en que se vería la organización y se ponen de acuerdo
en sus cualidades únicas.

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  Destino de la organización. En esta etapa final, los participantes
analizan el modo en que la organización va a cumplir sus
sueños. Es común que esto incluya la escritura de planes de
acción y el desarrollo de estrategias de implementación.
5.24 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional se debe adecuar la estructura de la organización, conducir

eficientemente los grupos de trabajo y desarrollar relaciones humanas que permitan
prevenir y solucionar los conflictos rápida y oportunamente (Torres en Pérez y
Zapata 2012).

Dentro del desarrollo organizacional y para la creación de un modelo, se deberán

tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Todo ello en busca de que la empresa sea capaz de adaptarse a un entorno

rápidamente cambiante y que tenga la habilidad, a través del pensamiento
sistémico, de contemplar el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas,
permitir que las organizaciones trabajen de forma ordenada y exista una buena
comunicación entre su personal y sobre todo, que sus objetivos y metas trazadas
se desarrollen de manera integral.

Los modelos más comunes en desarrollo organización del acuerdo con (Guízar,
2013), son:

Modelo del cambio planeado de Kurt Lewin

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Este se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable.

Este comportamiento es siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que

ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra un equilibrio cuasi equilibrado.

El modelo se compone de tres etapas:

1.Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización

en su actual nivel de comportamiento. (Situación específica)

2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo

estado o nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas y actitudes. (Proceso de cambio: decremento de
productividad, aprendizaje e incremento)

3. Recongelamiento: se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como
la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. (Nuevo
procedimiento adoptado como parte del trabajo)

Lewin propone que para alcanzar dichas metas es necesario:

1. Determinar el problema.
2. Identificar su situación actual.
3. Identificar la meta por alcanzar.
4. Identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Desarrollar una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.

Modelo de Ralph Killman

18
Se presenta como una variante al modelo de Lewin en la que se especifican los
tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda
presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas.

Está compuesto por las siguientes fases:

1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las rutas que se llevarán a cabo
3.1 La cultural
3.2 La de conformación de equipos de trabajo
3.3 La de habilidades gerenciales
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la
otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en
la organización
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior
5. Evaluar los resultados obtenidos

Modelo Burke-Litwin

Se reconoce como una variable más contemporánea del modelo de Lewin, que se
denomina “Del desempeño individual y de la organización”. Entre sus objetivos se
encuentra identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer
orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio
transformacional”.

 El cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se

cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la
misma.
 El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en
forma significativa a la organización.

Para este modelo se debe establecer una clara distinción entre el ambiente de la
organización y su cultura.

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El ambiente de la organización es una valuación sobre si el lugar de trabajo es
adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los
objetivos de la organización.

Modelo de planeación

Consiste en definir las etapas del cambio planeado. Los dos conceptos principales
indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la
organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después
puede convertirse en planes de acción.

Este modelo enfatiza el desarrollo de una meticulosa labor de planeación del

proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. No
obstante, esta suele ser una etapa compleja para las organizaciones que no están
dispuestas a aceptar el cambio o reconocer que debe hacerse.
Modelo de Investigación-acción

20
Se considera de alta aplicabilidad debido a que es un proceso cíclico que implica
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Pone
énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e
implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de
realizar la acción, y así sucesivamente.

Este modelo utiliza de manera primordial las ciencias de la conducta, involucran

técnicas de grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización
constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de
investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones como un medio para
lograr el cambio planeado.
Modelo del cambio planeado de Faria Mello

Es un proceso cíclico que consta de diez etapas en las cuales se contempla la

evolución que tendrá la relación entre el agente del cambio y el cliente.

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Modelo de Sistemas de Rensis Likert

Modelo de sistemas internos que agrupan las dimensiones de la organización

humana de una empresa en tres amplias categorías de variables: causales,
interventoras y de resultado final

1. Variables causales (VC): éstas determinan el curso del desarrollo de una

organización y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas
variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la
organización y su administración. Además, consideran aspectos tales como
la estructura de la organización (organigrama), las políticas, decisiones,

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 estrategias de dirección y comercialización, así como las habilidades y
comportamiento administrativos.
2. Variables interventoras (VI): éstas reflejan el estado interno y la salud de la
organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes,
metas y percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada
comunicación y toma de decisiones.
3. Variables de resultado final (VRF): éstas son variables dependientes que
reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos,
pérdidas por desperdicio, utilidades, etcétera

Este modelo se puede representar de la siguiente manera:

O con la fórmula: VRF = F(VC, VI)

Los modelos en desarrollo organizacional tienen funciones que podrían ser

variables con el rubro que la empresa cubra y al mismo tiempo con las necesidades
que esta tenga; aceptar las necesidades de cambio no es un proceso sencillo, por
los factores que se encuentran en juego.

CONCLUSIONES

En la actualidad el mercado ha cambiado de forma drástica, volviendo los procesos

que lleva a cabo la empresa una construcción incierta, que requiere de evolución y
cambios constantes; una gran parte de estos cambios se dan a nivel interno, por lo
que es necesaria la asesoría de un agente de cambio. El desarrollo organizacional
se ha convertido en una herramienta indispensable para lidiar con dichos cambios
y al mismo tiempo dar a los altos mandos de la empresa una claridad con respecto
a las problemáticas que se pueden presentar al momento de realizar el análisis y lo
que podría pasar a futuro de no contar con un plan para realizarlo.

Las resistencias al cambio son implicaciones que a nivel organizacional traerán más
repercusiones que beneficios, tales como un futuro incierto, desajustes a las

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exigencias existentes en el mercado y una mala contratación de personal que puede
llevar a la organización al fracaso. Las organizaciones deben tener ciertos principios
que les ayuden a cada día mejorar adaptándose a los cambios y variantes que nos
brinda la esta era digital en que nos encontramos; la etapa de diagnóstico del
desarrollo organizacional conduce a una serie de problemáticas existentes y
posteriormente las alternativas que se pueden tomar en cuenta para su resolución,
aumentando así la calidad de las labores desempeñadas tanto por personal
administrativo como operativo.

Para ello es importante tomar medidas de preparación al cambio que se presenta,

a través de los procesos de comunicación eficaz.

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