INVESTIGACION DE OPERACIONES

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“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

E.A.P. INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO PERT - CPM

CURSO: INVESTIGACION DE OPERACIONES

PROFESOR: ING. ZULOETA VERA JAIME

ALUMNOS:

 ALVARADO FIGUEROA, JOVITA VANESSA

 LEYVA VILLANUEVA, AZUCENA EDITH
 MILLA TAFUR, MELECIO DARIO
 PONGO MENDOZA, GEAN CARLOS
 ROSAS LOPEZ, RONALD AARON

CICLO: VI AULA: A-32 SECCIÓN: TB

2019
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INDICE
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INTRODUCCIÓN
Los proyectos han existido desde los tiempos más remotos, ya que hombre ha sentido
la necesidad de utilizar técnicas que ayuden en la realización de los mismos. Pero
solo desde hace poco se han analizado por parte de los estudiosos operacionales, los
distintos inconvenientes gerenciales ligados a los proyectos de cualquier índole.

El PERT Programa Evaluation and Review Techique "Técnica de Revisión y

Evaluación de Programas" y el CPM Critical Path Meted "Método del camino crítico"
son técnicas que se utilizan en la planificación y control de proyectos, y viene a
representar un paso agigantado en el diseño y utilización de técnicas gerenciales

La técnica de revisión y evaluación de programas P.E.R.T al igual que muchas otras

técnicas de planeamiento y programación, es aplicable a múltiples campos además
de la producción. Su ámbito de acción se extiende tanto al campo de la investigación
como de la administración de un negocio, dirección de una operación militar o hasta
la construcción de una casa. En general estas técnicas resultan útiles para una gran
variedad de proyectos que contemplan:

 Diseño de equipo grande y complejos

 Diseño e instalaciones de sistemas nuevos
 Investigación y desarrollo de los procesos
En los proyectos como estos los administradores coordinar las diversas tareas o
actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

 ¿Cuál es el tiempo que el proyecto comprende?

 ¿Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma?
 ¿Cuáles actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación
del proyecto?
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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Comprender la aplicación del método PERT-CPM

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar la importancia del modelo PERT-CPM
 Identificar el tiempo total de producción requerida
 relacionar el tiempo de la actividad planificada con el tiempo que realmente
se demoró su ejecución constatar la eficiencia y eficacia en la fabricación de
calzados

2. JUSTIFICACION
Se realiza esta investigación ya que es importante ampliamente conocer lo que se
trata el modelo PERT – CPM para poder desarrollar de forma correcta la
investigación teniendo en cuenta así dos de los orígenes del método del camino
crítico: el método PERT para controlar los tiempos de ejecución de diversas
actividades. Y el otro viene a ser el Método CPM que busca el control y la
optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
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3. MARCO TEORICO

3.1 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto, es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a

alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida. Las actividades
están interrelacionadas en una secuencia lógica, en el sentido, que algunas de ellas no
pueden comenzar hasta que otras hayan terminado.

Una actividad en un proyecto, usualmente se ve como un trabajo que requiere

tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto prevé el logro de
determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas,
y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración
limitada.

3.2 HISTORIA PERT/CPM

En tiempos pasados, la programación de un proyecto se hizo con poca

planeación. La mejor herramienta conocida en ese entonces era el diagrama de barras
de Gantt, que especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una
celda de tiempo horizontal. Sin embargo, las complejidades crecientes de los
proyectos actuales han demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más
efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. Y ello,
implica efectuar la mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el proyecto
mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos
disponibles.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de

armamentos del Polaris, ya que, con tantos componentes y subcomponentes juntos
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producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para

programar y controlar el proyecto.

Así pues, la administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo

campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación
y control de proyectos, que son: Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos
(PERT) y el Método de Ruta Crítica (CPM).

El método PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de

América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Mientras, que simultáneamente, en el
mismo año de 1957, el CPM fue desarrollado por la Compañía DuPont junto con la
División UNIVAC de la Remington Rand, para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont.

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el

sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los
dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares.

Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el

tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en
PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si
existe alguna, son únicamente históricas. Ahora, ambas se denominarán técnicas de
"programación de proyectos".
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3.3 CARACTERÍSTICAS PERT/CPM

El PERT/CPM, fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores de proyectos. Así pues, entre sus características
tenemos:

Expone la ruta crítica de un proyecto, que son las actividades que limitan la duración
del proyecto. Por lo que, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crítica deben realizarse pronto.

Si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en

la misma cantidad.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura,
por lo que, pueden empezar más tarde y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.

Considera los recursos necesarios para completar las actividades, ya que, identifica
los instantes del proyecto en que la mano de obra y equipos causarán problemas. Y
de acuerdo, a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades
no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar dichos
problemas.

Proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.

Las actividades de la ruta crítica, permiten recibir la mayor parte de la atención,
debido a que la terminación del proyecto, depende básicamente de ellas. Por otra
parte, las actividades no críticas se manipularán y reemplazarán en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
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3.4 Fases PERT/CPM

La programación de proyectos por PERT/CPM consiste en tres fases básicas:

1. Planeación: esta fase se inicia descomponiendo el proyecto en actividades.

Luego, se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades, para
posteriormente construir red de actividades o diagrama de flechas, en donde cada de
sus arcos (flechas) representa una actividad.

2. Programación: el objetivo es construir un diagrama de tiempo, que muestre

los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con
otras actividades del proyecto. Además, se deben señalar las actividades críticas (en
función del tiempo) que requieren atención especial si es que el proyecto se tiene que
terminar oportunamente. Para las actividades no críticas, se debe mostrar los tiempos
de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se
deben usar eficientemente recursos limitados.

3. Control: Es la fase final en la administración de proyectos. Es el uso del

diagrama de red y del gráfico de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso.
En consecuencia, la red puede actualizarse y analizarse para determinar, si es
necesario, un nuevo programa para el resto del proyecto.
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4. DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESA

4.1 DATOS IMPORTANTES:

 CALZADO MAJU SAC: con nombre comercial- se encuentra en la dirección

Calle los Talladores Nro. 185 Urb. Los Artesanos en Lima / Lima / Ate.
 Fundación y tipo:
Fue fundada el 26/10/2013, registrada dentro de las sociedades mercantiles y
comerciales como una SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.
 Inicio de actividades (Giro y Rubro):
Inicio sus actividades el 26/10/2013.
 Sector Económico:
Se encuentra dentro del sector FABRICAS DE CALZADO.
 Registro tributario:
Registrada en SUNAT con RUC número 20555108738.
 Estado:
ACTIVO, dato actualizado hace un año.
 Actividad de comercio exterior:
No realiza actividades de comercio exterior.

4.2 MISION:

Fabricar el mejor calzado fino para dama mediante la innovación de los diseños, la
calidad de nuestros productos, la utilización de los recursos y la mejor mano de obra
calificada, teniendo siempre presente la satisfacción de nuestros clientes y del
mercado en general, valorizando la empresa a través del desarrollo integral de nuestra
gente en armonía con la sociedad y el medio ambiente, para garantizar un crecimiento
continuo y rentable.
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4.3 VISION:

Para el 2025 ser la empresa de calzado fino para dama más grande de la capital Lima-
Perú y estar posicionados en la mente de nuestros clientes como la mejor en calidad
y diseños, abrir nuevos mercados y obtener cada vez una mayor participación en
estos.

Para lo cual se debe de realizar constantes emprendimientos.

4.4 ORGANIGRAMA EMPRESARIAL:

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMNETO DEPARTAMENT DEPARTAMEN

DE CONTABILIDAD DE PRODUCCION O DE COMPRAS TO DE VENTAS

CREDITOS
CONTADOR COMPRAS
LOCALES

VENTAS
COMPRAS
NACIONALES

FACTURACION

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4.5 ANALISIS FODA:
FORTALEZAS
 Cuenta con una mano de obra calificada.
 Son proveedores a nivel nacional para
empresas con capacidad media de ventas.
 Cuentan con una adecuada tecnología
que facilita la fabricación del calzado.
 Excelente control de calidad en el
proceso de producción.
OPORTUNIDADES
 Falta de publicidad para promocionar
los productos que fabrica la empresa.
 No satisfacer a tiempo la entrega de
pedidos, realizados por los clientes.
 Expansión mínima en el mercado
debido a su especialización en calzado
de mujer.
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DEBILIDADES
 Falta de publicidad para promocionar los
productos que fabrica la empresa.
 No satisfacer a tiempo la entrega de pedidos,
realizados por los clientes.
 Expansión mínima en el mercado debido a
su especialización en calzado de mujer.
AMENAZAS
 Incremento en los salarios a los
trabajadores.
 La creación de nuevas fábricas de
calzado incrementa la competencia
 La creación de calzado con igual o el
mismo diseño.
 Escases de materia prima.
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5. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO:

5.1 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:

Actividad A: orden de pedido

Actividad B: elaboración de diseños

Actividad C: compra de materia prima directa

Actividad D: compra de plantas

Actividad E: compra de materia prima indirecta

Actividad F: traslado de materia prima directa

Actividad G: traslado de plantas

Actividad H: traslado de materia prima indirecta

Actividad I: cortado de piezas

Actividad J: aparado de los cortes

Actividad K: compactado de las hormas

Actividad L: exceso de salpas

Actividad M: armado de la bota

Actividad N: colocado de pega en la salpa

Actividad O: limpieza de las plantas

Actividad P: colocado de pega en la planta

Actividad Q: secado de la planta y la salpa

Actividad R: pegado de partes

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Actividad S: secado de la horma

Actividad T: quitar los excesos de pega

Actividad U: secado de la bota terminada

Actividad V: terminado de la bota

Actividad W: empacado

5.2 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

Compra de Traslado de
Orden de materia prima Cortado de
materia prima
pedido piezas

Compra de Traslado
plantas de plantas
Elaboración Aparado de
de diseños los cortes
Compra de Traslado de
materia prima materia prima
indirecta indirecta

Secado de la Armado de
Limpieza de Compactado
planta y la la bota
las plantas de la hormas
salpa

Colocado de Colocado de
Pegado de pega en la Exceso de
pega en la
partes salpa salpas
planta

Secado de
la horma
Secado de Terminado Empacado
la bota de la bota
Quitar los
terminada
excesos de
pega
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5.3 TABLA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DEL ANTERIOR POSTERI TIEMPO (min) Te

PROCESO OR a m b
A Orden de pedido - C-D-E 4 5 6 5
B Elaboración de - I 9 10 11 10
diseños
C Compra de materia A F 59 60 61 60
prima directa
D Compra de plantas A G 33 35 37 35
E Compra de materia A H 55 60 65 60
prima indirecta
F Traslado de materia C I 28 30 32 30
prima directa
G Traslado de plantas D O 30 35 40 35
H Traslado de materia E M-N 28 30 32 30
prima indirecta
I Cortado de piezas B-F J-K 190 200 210 200
J Aparado de los I M 280 300 320 300
cortes
K Compactado de las I L 50 60 70 60
hormas
L Exceso de salpas K M 58 60 62 60
M Armado de la bota J-L N 270 300 330 300
N Colocado de pega en H-M Q 80 100 120 100
la salpa
O Limpieza de las H-G P 45 50 55 50
plantas
P Colocado de pega en O Q 55 60 65 60
la planta
Q Secado de la planta y N-P R 48 50 52 50
la salpa
R Pegado de partes Q S 170 200 230 200
S Secado de la horma R T 95 100 105 100
T Quitar los excesos de T U 140 150 160 150
pega
U Secado de la bota S V 48 50 52 50
terminada
V Secado de la bota U W 110 120 130 120
terminada
W Empacado V - 55 60 65 60
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5.3 RED PERT

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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES