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PROCESOS DE CONTROL
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS CONTABLES
MEDELLÍN
2019-1
TALLER DE ESTUDIO SOBRE LOS TEMAS CORRESPONDIENTES A LOS
CONTENIDOS TEMÁTICOS DEL 50% EN LA ASIGNATURA
“GESTIÓN POR PROCESOS”
La herramienta QFD proporciona una gran ayuda para dar respuesta a las necesidades del
cliente y convertirla en especificaciones del producto.
La metodología propone 5 pasos para lograr convertir las necesidades del cliente.
1. Conocer los requisitos del consumidor
- Identificar las necesidades del cliente
2. Convertir en requerimientos de diseño
- Interpretar la necesidad y expectativa del cliente y convertirla en una
especificación.
3. Establecer las características de las partes
- Definir insumos y especificaciones que permitan lograr la calidad esperada
4. Diseñar operaciones de manufactura
- Construir procesos para transformar insumos en producto final
5. Determinar requerimientos de producción
- Evaluar si en el proceso se esta cumpliendo con los requerimientos, es decir, si se
logra entregar lo que el cliente necesita.
5. LOS PROCESOS SON LOS QUE los que permiten dar satisfacción Y CREAR
LEALTAD DE LOS CLIENTES, ENUNCIE LOS MÁS RELEVANTES PARA
LAS ORGANIZACIONES.
- Requisito de durabilidad y exclusividad reemplazados por calidad
- Educación del consumidor
- Tecnología e innovación
Tiene como punto de partida oír la voz del cliente, quien no es experto en temas técnicos de
producción, pero espera que sus necesidades sean satisfechas.
Busca dar respuesta a las necesidades del cliente teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
- ¿Qué?
- ¿Cómo?
- ¿Cuánto?
Son las actividades que permite orientar la organización al futuro y al mercado, dependiendo
de los intereses de sus accionistas y las necesidades del mercado al cual están orientados; el
instrumento para hacerlo es la ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, sistema gerencial
que permite establecer, desplegar y controlar las metas fundamentales de la alta gerencia y
los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización.
El direccionamiento estratégico de la organización pare entonces de su visión, a donde
queremos llegar en em mediano o largo plazo; de su misión, razón de ser, como lograr lo que
quiero tener, la misión exige definir las estrategias y metas, cuantificación de los logros
esperados para conocer el avance y los principios y valores necesarios para el diario actuar y
que deben ser compartidos por todos los miembros de la organización.
Las herramientas que mas ayudan a lograr lo anterior son:
- Oír la voz del cliente
- Método para identificar necesidades de los clientes y convertirlas en especificaciones
de productos y servicios.
- Referenciación competitiva.
- Comparación con los resultados o procesos de los mejores para transferir su
conocimiento
- Matriz de análisis DOFA o FLOR.
La gerencia por procesos se realiza mediante el giro permanente del ciclo: planear, hacer,
verificar y actuar. Gerenciar un proceso es garantizar un resultado a través de los objetivos
que en términos de calidad se definen: calidad intrínseca, costos, atención, disposición y
seguridad; estos objetivos y su cumplimiento determinan la superación de las expectativas
del cliente, lo cual se convierte, además, en el medio para lograr a la rentabilidad y finalmente
la prosperidad de la organización.
La gerencia por procesos permite:
OBJETIVO: Propósito del proceso, que se pretende lograr con él; tiene relación
con el producto.
RESPONSABLE: Persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo
control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo
ALCANCE: Determinación de la responsabilidad del proceso, de tal manera que
facilite la labor; determina el inicio y fin del proceso como referencia. También
puede orientar sobre las inclusiones o exclusiones que afectan el objetivo.
INSUMOS: Todo lo que requiere como materia prima para ser transformada en
producto final. Es el proceso que convierte las entradas en salidas mediante las
actividades de transformación y utilización de los recursos. También se requiere
como insumo la información necesaria para la transformación y retroalimentación
que permita hacer ajuste al proceso.
PRODUCTO: Todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o
externo y que debe responder a las necesidades idénticas para este, puede ser
tangible cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio.
También se tiene en cuenta la información generada por el proceso como
resultado de las mediciones o información requerida para el uso del producto. Se
debo conocer a quien se entregan los productos, en otras palabras, quien es el
cliente (interno o externo), cual es el proceso que lo requiere, para saber con quien
interactúa o a quien se dirige para verificar los resultados.
RECURSOS: Todo aquello que permite transformar los insumos en producto,
clasificados como mano de obra, medios logísticos o tecnología dura y blanda, en
general todo aquello que utiliza, pero no se consume a través de la transformación.
DURACIÓN: Para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el
tiempo que se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la
actividad identificada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad
identificada como fin, entrega del producto. Se conoce usualmente como el
“tiempo de ciclo”.
CAPACIDAD: Lo que el proceso puede entregar em el tiempo determinado por
la duración, y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en
relación con el producto ofrecido.
14. EXPLIQUE LAS DIFERENCIAS ENTRE EFICACIA, EFICIENCIA,
PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO.
La eficiencia podemos definirla como el uso adecuado de los recursos, mientras que la
eficacia consiste en alcanzar las metas propuestas por una empresa. La combinación o
sumatoria entre eficiencia y eficacia es lo que conocemos como productividad.
Por otro lado, el rendimiento tiene que ver con la utilidad de algo en relación con lo que
cuesta, es decir, el rendimiento se presenta cuando una empresa es competitiva vía costos.
Mapa de procesos
Diagrama de bloques
Modelo Integrado
Cadena de valor
Modelo Hibrido
Diagrama Ishikawa
Ficha de procesos
Flujograma Integrado
Modelo de procesos
Modelo de Crosby
Modelo Híbrido.
Objetivo: Dar forma al vehículo mediante el ensamble de las piezas, incluyendo el exterior
y el interior.
Responsable: Jefe de producción.
Alcance: La etapa de ensamble inicia en el momento que se reciben las partes en dicha área,
hasta que sale un producto con todas sus partes internas y externas unidas.
Insumos: Acero, níquel, nilón, carrocería, puertas, piso, cubierta, soldadura, anticorrosivo,
motor, ejes, sistema de frenos y accesorios, suspensión y equipo eléctrico.
Productos: Vehículo ensamblado, es decir, con sus piezas fusionadas.
Recursos: Maquinaria para estampación, impermeabilización, moldes para garantizar
geometría, mano de obra.
Duración: Aproximadamente 4.2 minutos por vehículo.
Capacidad: En un día de trabajo con 3 turnos se producen 340 vehículos de diferentes
modelos.
Se deben realizarla siguiente pregunta: ¿cuáles son los procesos mas significativos para
formar la estructura de procesos y en qué nivel de detalles?
La respuesta debe generar una reflexión sobre las actividades que desarrollan la organización
a la consecución de resultados.
Se deben tener en cuenta aspectos como:
- Influencia y satisfacción del cliente
- Influencia en factores clave del éxito
- Influencia en la misión y estrategia
- Cumplimiento regulatorio
- Riesgos económicos y de insatisfacción
- Utilización intensiva de recursos.
La identificación y la caracterización difieren en las técnicas que implementan.
INDENTIFICAR CARACTERIZAR
- Mapa de procesos - Ficha de procesos
- Diagrama de bloques - Flujograma integrado
- Modelo integrado - Modelo de procesos
- Cadena de valor - Modelo Crosby
- Modelo hibrido - Modelo hibrido
- Diagrama Ishikawa
23. REALICE UN MAPA DE PROCESOS A LA ATENCIÓN DE URGENCIAS EN
SU EPS.
DOCUMENTOS
VERIFICACIÓN ATENCIÓN
DEL PACIENTE INICIAL
ENTRADA SALIDA
S S
REMISIÓN DIAGNOSTICO
HOSPITALIZACIÓN CASA
La Cadena de Valor fue creado Michael Porter en el año 1985, el cual es un modelo
creado para la representación lógica de los procesos empresariales con el propósito de
visualizar la generación de valor en una organización. También sirve para presentar en
forma simple la secuencia o interacción de diferentes procesos.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor en una organización en
dos tipos: las actividades primarias que se refieran a la creación fisca del producto, su
venta y el servicio posventa, en las cuales se distinguen: logística interna, operaciones
(producción), logística externa, marketing y ventas y servicio, y las actividades de apoyo
o auxiliares a las actividades primarias , las cuales son: la infraestructura de la
organización, dirección de recursos humanos, desarrollo de tecnología, investigación y
desarrollo y abastecimiento (compras).
27. ¿EN QUÉ CONSISTE EL MODELO HÍBRIDO Y CÓMO SE LLAMA LA
TEORÍA O EL MÉTODO JAPONÉS?
MODELO HÍBRIDO
Conocida también como el método “japonés”, esta teoría considera que existen 3 tipos de
empresas; las americanas “A”, las japonesas “J”, y las empresas “Z” cuya cultura es novedosa
denominada “Cultura Z”. Modelo que combina la lógica comercial de las empresas
americanas con el factor social de las empresas del tercer sector de la economía, basada en
las relaciones humanas, el ser integral y el impacto en la sociedad.
Son tres los principios básicos de esta teoría:
- Confianza. Esta es la piedra angular de la cultura Z
- Atención a las relaciones humanas
- Relaciones sociales estrechas
28. REALIZAR UNA FICHA AL PROCESO DE ENSAMBLE DE VEHÍCULOS EN
SOFASA SIGUIENDO LAS CARACTERÍSTICAS ENSEÑADAS EN CLASE.
La norma ISO 9001 establece que las organizaciones deben determinar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización,
para ello debe:
1. Compromiso de la dirección,
2. Equipos de mejora de la calidad
3. Medidas de calidad, datos y estadísticas
4. El costo de la calidad.
5. Tener conciencia de la calidad
6. Acción correctiva.
7. Planificación de cero defectos
8. Capacitación del supervisor
9. Dia de cero defectos
10. Establecer las metas
11. Eliminación de las causas del error
12. Reconocimiento, incentivos para evitar errores
13. Consejos de calidad
14. Empezar de nuevo
a. Enfoque al cliente
b. Liderazgo
c. Participación del personal
d. Enfoque del proceso
e. Enfoque de sistema para la gestión
f. Mejora continua
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Beneficios:
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién
debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto proceso, o contrato
específico.