E-BUSINESS

1
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD DIDÁCTICA
E-BUSINESS

Autor:
Mg. Wilmar Salvador Chávarry Becerra

2
Docente:

Mg. Wilmar Salvador Chávarry Becerra

Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”

Material publicado con fines de estudio (Compilatorio)
Edición y Revisión: Pedro Ricardo Fernandez Coca
Composición y supervisión: Luis Pineda Coronel
Diseño de Portada: Ángel Aliaga Huere
Primera edición
Huancayo, 2017

3
 ÍNDICE

Introducción 7
Presentación de la Unidad Didáctica 9
Criterio I 10
LECTURA DEL CRITERIO I 11
TEMA 1: Administración de la Empresa Digital. 15
1. Sistemas de Información 15
2. El nuevo entorno de negocios 15
3. Economía global 15
TEMA 2: ENFOQUES SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 21
1. Enfoque técnico 21
2. Enfoque conductual 21
3. Enfoques de los SI 21
4. Enfoque socio técnico 22
TEMA 3: SISTEMA DE INFORMACION EN LA EMPRESA. 23
1. Tipos de Sistemas de Información 23
2. Clasificación de los SI por su función 25
3. Aplicaciones empresariales 25
4. Gestión del conocimiento en la organización 25
5. Fuentes de Conocimiento 25
6. Ideas clave 25
7. Sistemas para la gestión del conocimiento 25
8. Capital intelectual 26
9. Metodología para gestión del conocimiento 26
TEMA 4: SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACION Y
ESTRATEGIAS. 27
1. Sistemas de información y plan estratégico 27
2. Relación con el Plan Estratégico 29
TEMA 5: SISTEMA DE INFORMACION Y REDISEÑO DE LA ORGANIZACION. 31
1. Rediseño de la organización 31
2. Desarrollo de sistemas 31
Fuentes de Información del criterio I 34
Glosario del Criterio I 35
Criterio II 36
CASO PROPUESTO CRITERIO II 37
TEMA 6: VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO 38

4
 1. El valor de los sistemas de información 38
2. Presupuestos 38
3. Costo / Beneficio de un proyecto de TI 38
TEMA 6: INTRODUCCION A LOS NEGOCIOS POR INTERNET 40
1. Nociones básicas 40
2. Definición del E- Business 41
3. Motivos para iniciar un negocio en línea 41
TEMA 8: ENTORNOS Y MODELOS DE NEGOCIOS 45
1. Estrategias Empresariales en Comercio Electrónico 45
2. Internet como un nuevo mercado 45
3. Características que atraen a las empresas 45
4. Condicionantes estratégicas internas 46
5. Internet como fenómeno cultural global 46
6. Estrategias en el comercio electrónico 46
7. Gestión del cambio 48
TEMA 9: MARKETING EN INTERNET 50
1. Estrategia de marketing en Internet 50
2. Marketing de masas vs. Marketing en Internet 52
TEMA 10: LA COMUNICACIÓN EN INTERNET 54
1. El proceso de comunicación en Internet 54
2. WWW: 55
3. Relaciones públicas en Internet 56
Fuentes de Información del criterio II 58
Glosario del Criterio II 59
Criterio III 60
TRABAJO FINAL CRITERIO III 61
TEMA 11: COMERCIO ELECTRÓNICO EMPRESA A EMPRESA (B2B) Y E-
MARKETPLACES 62
1. Modelo B2B 62
2. Marketplace 62
3. Enterprise Resource Planning ERP 63
TEMA 11: SAP 65
1. Aspectos generales del SAP hoy 65
2. Aspectos generales del SAP hoy 65
3. SAP 1990 - 2002 66
4. Expandiendo el Liderazgo en el Área de Software de Negocios 66
5. En resumen el ERP es: 67
6. Implantación de un ERP 67
7. Proyecto de implantación del ERP 68

5
TEMA 13: ESTRATEGIA DIGITAL 69
1. Concepto de internet 69
2. Utilidades en la red 69
3. Tipos de comercio electrónico 70
4. Modelo De Las Cuatro Cajas 70
TEMA 15: SOLUCIONES DE SEGURIDAD 71
1. Aplicación el E-Business 71
2. Forma de pago más utilizada en Internet 71
3. Razones para no comprar en Internet 72
4. SECURE SOCKETS LAYER (SSL) 72
Fuentes de Información del criterio III 73
Glosario del Criterio III 74

6
 Introducción

La Unidad Didáctica de E-Business pertenece al plan curricular de la Carrera

Profesional Técnica de Administración de Empresas, el cual se desarrolla dentro de la
modalidad Semipresencial “Título para emprendedores”, el presente es un Manual
Autoformativo material idóneo dentro de su formación Técnico Superior.

La Unidad didáctica “E-BUSINESS” está orientada a la formación Técnico profesional,

es de especialidad de naturaleza teórico – práctica que tiene por objetivo principal
permitir que los estudiantes conozcan cómo obtener ventajas competitivas con el uso
efectivo de las Tecnologías de Información en el entorno actual y cómo éstas, deben
estar alineadas con la estrategia empresarial.

De esta manera se desarrollará elementos de la Capacidad Terminal de la Unidad

didáctica, debidamente organizados y sistematizados tomando en cuenta los
principios pedagógicos y el sistema modular actual brindado por el Ministerio de
Educación, por ello en primer lugar se presenta la teoría acompañados de ejemplos,
de igual modo se muestran actividades para el aula virtual, autoevaluación y
finalmente la metacognición de su aprendizaje.

Para el estudio del manual se sugiere la siguiente secuencia en cada Elemento de la

Capacidad Terminal:

Realizar el estudio de los contenidos, el cual será de carácter analítico y

reflexivo.

Realizar subrayados, resúmenes usando esquemas que ayuden a asimilar la

información que permitan el repaso de los temas.

Desarrollar las actividades de autoevaluación y metacognición por cada tema.

Desarrollar las actividades programadas para cada semana en el aula virtual,

con la asesoría del Docente y el Tutor.

Por tanto Ud. requiere de un conocimiento directo, práctico del E-Business que
permita aplicar y emprender nuevos retos, tomando casos prácticos de su entorno
y logrando conocimientos de la comercialización electrónica como nueva tendencia
empresarial a través de una aplicación objetiva, la motivación y nuevas
metodologías para desarrollar y consolidar su desarrollo técnico profesional.

El autor

7
 PROPÓSITO DEL MANUAL

Al finalizar el presente manual, los alumnos serán

capaces de explicar y poner en práctica lo aprendido;
por medio de productos académicos orientados al
contexto profesional competitivo, a fin que fortalezcan
sus competencias y logren la capacidad terminal de la
unidad didáctica de E-Business y de esa manera apoyar
la construcción de los conocimientos y del aprendizaje.

8
 Presentación de
la Unidad Didáctica

CAPACIDAD TERMINAL

Realizar una simulación de una actividad de comercio electrónico, articulando los

distintos conceptos de la nueva economía con los negocios electrónicos, de modo que
puedan formar empresas que sean más competitivas, eficientes y rentables.

MATRIZ DE APRENDIZAJE:

Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Capacidad la Capacidad Capacidad
Utilizar los métodos Utilizar los canales Gestionar las actividades
inherentes a la empresa electrónicos para la del comercio electrónico
digital. formulación de estrategias.
Criterio de Criterio de Criterio de
Evaluación I: Evaluación II: Evaluación III:
Aplica los métodos Aplica los canales Realiza las actividades para
inherentes a la empresa electrónicos para la comercio electrónico
digital. formulación de estrategias.

Tema 1 – Tema 5 Tema 6 – Tema 10 Tema 11 – Tema 15

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Criterio I: Criterio II: Criterio III:

12 horas 12 horas 12 horas

9
 Criterio I

Criterio de Evaluación I:

Aplica los métodos inherentes a la empresa digital.

10
 “CASO NESTLÉ”
LECTURA DEL CRITERIO I

Nestlé SA es una compañía gigante de alimentos y farmacéuticos (lue opera

prácticamente en todo el mundo. Sus oficinas principales están en Vevey, Suiza; en
1999 la compaña tuvo 46.6 mil millones de dólares dc ingresos y contaba con más
de 230,000 empleados en 500 instalaciones en 80 paises. Mejor conocida por sus
productos de chocolate, café (inventó el café instantáneo) y leche, Nestle vende miles
de artículos, la mayoria de los cuales se adapta para ajustarse mercados y culturas
locales.

Tradicionalmente, esta enorme empresa ha permitido que cada organización local

dirija el negocio como estaba establecida, tomando en cuenta las condiciones locales
y culturas de negocios. Para apoyar esta estrategia descentralizada, había tenido 80
unidades diferentes de tecnología de la informacion que corren casi 900
computadoras AS/400 de rango medio de IBM, 15 rnainframes y 200 sistemas UNIX,
permitiéndoles a los observadores describir su infraestructura como una verdadera
Torre de Babel. Curiosamente, a pesar de su tamaño, la compañía no ha tenido
ningún centro corporativo de cómputo.

Sin embargo, la administración de Nestlé ha encontrado que permitir estas

diferencias lócales creaba ineficacias y costos extra que podrían impedir que la
compañía compitiera eficazmente en el comercio electrónico. La falta de procesos de
negocios estándar impidió que Nestlé, por ejemplo, apoyara su poder de compra
mundial para obtener precios más bajos para sus materias primas. Aunque cada
fábrica usa a los mismos proveedores globales, cada una negociaba sus propios tratos
y precios.

Hace varios años, Nestlé se embarcó en un programa para estandarizar y coordinar

sus sistemas de información y procesos de negocios. La compañía instaló inicialmente
el software R/3 de SAP de planeación de recursos empresariales (ERP) para integrar
las aplicaciones de materiales, distribución y contabilidad en Estados Unidos, Europa
y Canadá.

Nestlé está trabajando en la ampliación de sus Sistemas empresariales a todas Sus

instalaciones para hacer que Sus 500 fábricas actúen como un solo negocio dispuesto
en línea. Una vez terminado este proyecto, Nestlé será Capaz de usar la información
de las ventas de detallistas en una base global para medir la efectividad de sus
actividades promocionales y reducir el abastecimiento excesivo y la corrupción
causada por tener los productos esperando demasiado tiempo en los estantes de
comestibles.

La experiencia de Nestlé de Estados Unidos ilustra algunos de los desafíos que Nestlé
tuvo que enfrentar para implementar sistemas empresariales. En 2001, la Nestlé de
Estados Unidos, una subsidiaria que maneja 8,100 millones de dólares, se organizaba
como una serie de marcas, cada cual operando de manera independiente. Por
ejemplo, las unidades de Stouffer y Clavel eran compañías separadas, cada una
propiedad de Nestlé SA —empresa madre basada en Suiza— pero que reportan a
Nestlé de Estados Unidos. En 1991, Nestlé de Estados Unidos se reorganizó a sí
misma y las marcas diferentes quedaron bajo el control estadounidense. Sin
embargo, la división de las oficinas principales de Nestlé aún estaba dispersa y cada
división todavía era libre de tornar sus propias decisiones de negocios, aunque cada
una de las que se encuentran dentro de Estados Unidos reportaba a la oficina principal
de Nestlé en Glendale, California. La situación no empezó a cambiar realmente sino
hasta la primavera de 1997 con la llegada de Jeri Dunn como vicepresidenta y
directora de información de la cornpañía estadounidense.

11
En realidad Dunn conocía extraordinariamente bien la tecnología de Nestlé debido a
Su larga historia con la compañía. Como directora asociada para sistemas de
aplicaciones en los Hoteles de Stouffer que Nestlé poseía, en 1991 la enviaron a Suiza
para participar en un esfuerzo por establecer una metodología mundial común para
los proyectos de Nestlé. En 1995 se le promovió a vicepresidenta auxiliar de
tecnología y estándares para Nestlé SA, y mientras estuvo ahí comprendió y estuvo
de acuerdo con el valor de establecer sistemas comunes a lo largo de toda la
compañía a nivel mundial porque tal cambio facultaría la compra en grupo, que a su
vez reduciría los costos. Dunn también comprendió que los sistemas comunes
facilitarían la compartición de datos entre las subsidiarias. Cuando en 1997, a los 42
años de edad se le trasladó a Nestlé de Estados Unidos encontró que sus antiguas
recomendaciones en Vevey fueron ignoradas en su mayor parte. “Mi equipo podía
mencionar los estándares", decía Dunn, "pero la extensión de la implementación
estaba al antojo de los negocios".

Cuando llegó, Dunn encontró que Joe Weller, presidente y director general de la
Nestlé de Estados Unidos, deseaba reorganizar para integrar la compañía, aunque no
era ningún especialista en tecnología de la información.

Dunn se unió a los ejecutivos encargados de finanzas, cadena de abastecimiento,

distribución y compras para crear un equipo para estudiar las fortalezas y debilidades
de la compañía. El equipo encontró muchos problemas, incluyendo la revelación de
que la compañía estaba pagando 29 precios diferentes por la vainilla ¡del mismo
proveedor! La explicación de Dunn fue; "Cada planta negociaba el precio de la vainilla
con el proveedor, y éste simplemente conseguía el mejor precio posible". También
se percató que cada división y cada fábrica había asignado nombres diferentes al
mismo producto, de modo que la compañía no podría siquiera verificar la situación.
"No teníamos manera alguna de comparar", decía. Cuando terminaron los estudios
al equipo, sólo le dieron dos horas en total para presentar sus resultados a Weller y
al resto de los ejecutivos. Algunos expresaron Su inconformidad Con el límite de
tiempo, y al fin les concedieron todo el día- Hablando posteriormente sobre la
reunión, Dunn decía: "[Los ejecutivos] no sabían cuán feo estaba aquello. Teníamos
nueve libros mayores generales diferentes y 28 puntos de entrada de clientes.
Teníamos múltiples sistemas de compras. No teníamos ninguna pista de qué
volúmenes manejábamos con un proveedor en particular porque cada fábrica
establecía sus propios proveedores principales y sólo a ellos les compraba"

Poco después de esta reunión, los miembros del equipo ofrecieron un plan de tres a
cinco años para establecer las mejoras necesarias. Básica para el plan fue la
recomendación de que la Compañía instalara el SAP, un sistema de ERP (planeación
de recursos empresariales). Los miembros del equipo esperaban que el cambio
tomara de tres a cinco años. Dunn sabía que era más que un cambio de software, y
más tarde dijo: "Establecimos claramente que ésta sería una reorganización del
proceso de negocios y que ustedes no la podrían realizar sin cambiar la manera en
que hacían sus negocios". El periodo tan largo fue el resultado de la expectativa de
Dunn de que "Iba a haber dolor en esto e iba a ser un proceso lento, y éste no era
un proyecto de software"- En octubre, Nestlé había establecido un equipo para el
proyecto con 50 altos ejecutivos de negocios y 10 directores profesionales de
sistemas de información, quienes desarrollaron un conjunto de mejores prácticas
para que llegaran a ser procedimientos de trabajos en común para manufactura,
compras, contabilidad y ventas. Se estableció un equipo técnico menor al que le tomó
18 meses examinar todos los datos para cada artículo en todas las divisiones y
preparar una estructura de datos común para toda la compañía.

Al principio el equipo del proyecto decidió no usar el software de cadena de

abastecimiento de SAP porque ese módulo era demasiado nuevo y parecía ser un
riesgo. Se optó en cambio por Manugistics para su módulo de cadena de

12
abastecimiento. El equipo decidió usar los módulos de SAP para compras, finanzas,
ventas y distribución. Todos estos módulos se instalarían a lo largo de cada división
de la Nestlé de Estados Unidos. El plan se terminó hacia marzo de 1998 y el trabajo
de desarrollo empezó en julio del mismo año. El proyecto se llamó Best (abreviatura
de "business excellence through systems technology" , excelencia de negocios a
través de la tecnología de sistemas).

En junio de 2000, Nestlé SA siguió el camino de la Nestlé de Estados Unidos e hizo

un contrato con SAP para comprar y desplegar la nueva versión de Su software
llamada mySAP.com. El nuevo sistema no sólo estandarizará y coordinará los
sistemas de información y procesos de negocios de toda la compañía, sino que
también extenderá el software empresarial de SAP a la Web. El nuevo sistema le
permitirá a cada empleado de Nestlé empezar a trabajar desde una página Web
personalizada vinculada con su trabajo o función. El trabajo del empleado está
estructurado para ajustarse a las "mejores prácticas" definidas por el SAP para 300
roles de trabajo. Según Jean Claud Dispaux, vicepresidente de Nestlé para los
sistemas de información de grupo: "Es una forma excepcionalmente simple de
asegurarse que todos hacemos el mismo trabajo de la misma manera". Nestlé
también creará hasta cinco centros de cómputo en todo el mundo para ejecutar el
software empresarial, de finanzas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
planeación, administración de producción, administración de la cadena de
abastecimiento y de inteligencia de negocios de rnySAP.com. El departamento de
publicidad de Nestlé anunció que el contrato de SAP costaría 200 millones, más Nestlé
agregaría 80 millones adicionales para instalar todo el sistema para la compañía
global Sin embargo, un año después del anuncio del proyecto, Anne Alexandre,
analista de HSBC Securities en Londres que cubre a Nestlé, no aprobó su
recomendación para Nestlé. La razón fue que dudaba del éxito del proyecto. “Toca la
cultura corporativa, que es descentralizada", decía, "e intenta centralizarla". Agregó:
"Eso es arriesgado. Siempre es un riesgo cuando usted toca la cultura corporativa".
Jeri Dunn estuvo de acuerdo después de su experiencia con Best.

El mayor problema a que se enfrentó Best en Estados Unidos fue que Weller y la
mayoría de los participantes importantes no comprendió cuánto cambiaría el proyecto
sus procesos de negocios. Dunn diría más tarde: "Todavía pensaban que todo se
refería al software". El proyecto había puesto una fecha tope del 1o. de enero de
2000 para los primeros cuatro módulos (incluyendo a Manugistics), en la fecha en
que los cambios del año 2000 (Y2K) debían estar funcionando. Cumplieron con esta
fecha tope, pero pronto quedó claro que habían creado tantos problemas como los
que habían resuelto. De hecho ya había tenido lugar una rebelión cuando el equipo
se trasladó para instalar el módulo de Manugistics.

El problema empezó durante la fase inicial de la planificación del

proyecto cuando las personas que serían afectadas directamente por los cambios no
estaban incluidas en el equipo clave de participantes. Dunn resumió los resultados
diciendo: "Siempre éramos sorprendentes [los jefes de ventas y las divisiones)
porque ofreceríamos al comité director ejecutivo algo de lo que no se privarían". A
principios del 2000 estaba claro que nadie quería aprender los nuevos procesos, que
nadie quería hacer los cambios. Los trabajadores de niveles más bajos no entendieron
cómo usar el nuevo sistema y tampoco entendieron los cambios. Nadie se había
preparado para las nuevas maneras de hacer las cosas y su única esperanza era
llamar al centro de ayuda del proyecto. Dunn dijo que el centro de ayuda llegó a la
terrible cantidad de 300 llamadas en un día. No quisieron aprender de los cambios.
Incluso los ejecutivos divisionales estaban desconcertados y molestos. Nadie parecía
deseoso de dar el paso extra para saber qué hacer. La roración entre los empleados
que iban a usar el software de Manugistics para pronosticar la demanda del producto

13
llegó al 77%. Los que se quedaron encontraron que era más fácil usar sus conocidas
hojas de cálculo.

La instalación simultánea con el cambio del Y2K también causo problemas. En la prisa
por entregarlo a tiempo, al equipo le había faltado integrar varios módulos. Por
consiguiente, por ejemplo, mientras los departamentos de compras usaban los
sistemas y nombres de datos apropiados, sus sistemas no se integraban Con el
software de finanzas, planeación y ventas. Como resultado, cuando un vendedor le
daba una tasa de descuento especial a un Cliente valioso, se le daba entrada en el
nuevo sistema, pero el departamento de cuentas por cobrar no sabría acerca de este
movimiento y pensaría que el cliente no había pagado el total de su factura.

finalmente, el equipo invocó a un paro al proyecto en junio del 2000. Nestlé retiró al
colíder del proyecto y Dunn tomó sola el liderato del proyecto. En octubre, Dunn
sostuvo una junta privada de tres días de retiro con los participantes importantes y
los ejecutivos de negocios. Quedó claro que la fecha tope del Y2K del 1o. de enero
de 2000, había hecho demasiada presión sobre el proyecto, y como resultado los
miembros del equipo del proyecto habían perdido de vista el panorama más grande.
Sólo se enfocaron en la tecnología. Ahora necesitaban integrar los componentes
existentes y completar el trabajo sobre ventas y los módulos de distribución- Dunn
también decidió que ahora quería cambiar el módulo de cadena de abastecimiento al
nuevo sistema de SAP porque se había mejorado bastante desde Su rechazo en 1998.
Cuando termino el retiro, el equipo decidió volver a empezar totalmente de nuevo el
proyecto. Determinaría primero los requerimientos de negocios y luego decidiría una
nueva fecha de realización, abandonando la fecha inicial. También estaban de
acuerdo en instruir a los afectados para que todos los empleados no sólo supieran
qué cambios estaban teniendo lugar sino también por qué, cómo y cuándo se darían
esos cambios.

El equipo del proyecto creó un plan detallado y una ruta del proyecto en abril de
2001. Nestlé también asignó a una persona, Tom James, como director de cambio
del proceso de Best, haciéndolo responsable total del enlace entre las divisiones y el
proyecto Best. El equipo también empezó a tomar estudios repetidos del efecto del
proyecto en los empleados y cómo lo estaban enfrentando. James y Dunn también
empezaron a celebrar más reuniones con los directores de división. Como resultado
de la información obtenida de esta manera, James y Dunn determinaron que los
usuarios de manufactura no estaban listos para los diversos cambios, y que la
extensión de ese paquete se retrasaría seis meses.

Se esperaba que el nuevo proyecto estuviera terminado en el primer trimestre de

2003, tarde pero exitoso. Ya todos en la Nestlé de Estados Unidos están usando el
mismo software y datos. La compañía no sólo ha podido producir mejores pronósticos
de ventas, sino que Dunn dijo que las fábricas estaban siguiendo estos mejores
números. En total, se dice que la compañía ya se había ahorrado 325 millones hacia
la primavera de 2002 y Nestlé SA ha aprendido de ese proyecto y espera tener un
éxito más fácil con su proyecto. Y eso, dice Dunn, a pesar de que sólo tuvo que tratar
con ocho o nueve divisiones autónomas, en tanto que en la oficina principal global
estaban tratando con 80 países autónomos para lograr lo mismo. Finalmente
concluyó: "Sólo están tornando una pizca. Si entran con una actitud de que no va a
haber resistencia ni dolor, se van a ver defraudados".

Fuente: Laudon, K., & Laudon, J. (2012). Nestlé forcejea con los sistemas
empresariales. En Sistemas de Información Gerencial. México, D.F.: Pearson
Educación.

14
 TEMA 1
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
DIGITAL
Indicadores de evaluación:

Elabora organizadores visuales de los temas

TEMA 1: Administración de la Empresa Digital.

1. Sistemas de Información

• Las organizaciones necesitan información

• Los SI posibilitan nuevos mercados y negocios

• Los SI cambian la manera de conducir las empresas

• Las TI están están cambiando la forma en la que las personas y las empresas
realizan sus actividades

2. El nuevo entorno de negocios

• Economía global

• Transformación hacia la economía del conocimiento

• Transformación de las empresas

• La nueva empresa digital

3. Economía global

• Deslocalización de plantas industriales.

Ej. Samsung, sector automotriz.

• Deslocalización de servicios.

Ej. India y Marruecos

• Concentración de multinacionales.

Ej. Oracle y PeopleSoft

• Clientes buscando nuestros productos y servicios.

Ej. Amazon

15
Economía global: nuevos retos

• Administración y control en un mercado global

• Competencia en mercados mundiales

• Grupos de trabajo globales

• Sistemas de entrega de alcance mundial

Transformación hacia la economía del conocimiento

• Hacia una sociedad de la información

• El conocimiento: un recurso fundamental

• Innovación, I + D

• Tecnología, software, servicios financieros

• Ej. Dell

Transformación hacia la economía del conocimiento: nuevos retos

• Competencia basada en el tiempo

• Vida más corta del producto

• Entorno turbulento

• Base limitada de conocimiento de los empleados

Transformación de las empresas

• Cambios en la estructura organizativa

• Cambios en la toma de decisiones

• Ciclos de vida del producto, nuevos productos

• Distribución y logística, integración de procesos

• Ej. Telecomunicaciones, Ikea.

Transformación de las empresas: nuevos retos

• Aplanamiento

• Descentralización

• Flexibilidad

• Trabajo en equipo y colaborativo

La nueva empresa digital

• Integración con clientes, proveedores y empleados.

16
 Ej. Alicorp, Belcorp, Wong.

• Integración de procesos de negocio clave.

• Gestión de activos corporativos clave.

Ej. Sony

Sistemas de Información

Sistemas de información

Concepto: Conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, procesan,

almacenan y distribuyen información para apoyar a la toma de decisiones y control de
la organización.

• SI basados en computadores (CBIS)

• Sistemas formales: procedimientos y reglas definidas

• Sistemas informales: nada establecido

“Los sistemas de información no son solo computadores y programas de

cómputo”

17
Sistemas de información: perspectiva comercial

Los SI en las empresas:

- Producen ganancias.

- Permiten crear valor (ROI)

- Permiten mejorar la posición estratégica

- Incrementan el valor de las acciones

Sistema de información: visión amplia

Organizaciones

Elementos clave:

• Personas

• Estructura

• Políticas

• Cultura

• Funciones empresariales

• Procedimientos operativos estandarizados (SOPs)

• Trabajadores del conocimiento

• Trabajadores de datos

• Trabajadores de producción o servicios

18
Partes fundamentales de una organización

Ápice estratégico

• Directivos de más alto nivel jerárquico.

• Responsables de definir la estrategia de la organización y objetivos globales.

• Velan por los intereses de las personas con poder sobre la organización.

• Consejo de Administración, Dirección General, Presidente.

Línea media

• Directivos medios con autoridad formal.

• Mismas funciones que un director general, pero centrado en su unidad.

• Conectan el ápice estratégico con el núcleo operativo.

• Jefes de divisiones o de departamentos.

Tecnoestructura

• Conjunto de expertos o analistas dedicados al estudio o innovación de las formas

de estandarizar o regular el comportamiento de la organización.

• Afianzan la normalización y estandarización para coordinar el trabajo de la

organización.

• Control de gestión, programación de la producción, métodos y tiempos

(investigación operativa), técnicos de control de calidad...

Staff de Apoyo

• Unidades o personas especializadas en funciones auxiliares o de servicios.

• Proporcionan servicios indirectos de apoyo para la organización, fuera del trabajo

operativo.

19
• Universidad: seguridad, fotocopiado, cafetería...

Núcleo operativo

• Personas que realizan el trabajo directamente relacionado con producción de bienes

y/o servicios, con la actividad principal de la organización.

• Ford: operarios cadena de montaje.

Administración

Son los encargados de los siguientes:

• Toma de decisiones

• Formular planes de acción

• Establecer las estrategias y asignar recursos

• Deben tener habilidades directivas

• En la empresa: directores, gerentes de nivel medio y gerentes operativos

Tecnología

20
 TEMA 2
ENFOQUES SOBRE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Indicadores de evaluación:

Identifica los enfoques sobre los sistemas de información

TEMA 2: ENFOQUES SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

1. Enfoque técnico

• Ciencias de la computación

• Investigación de operaciones

2. Enfoque conductual

• Sociología

• Psicología

• Economía

3. Enfoques de los SI

Enfoques Investigacion
Ciencias de la
técnicos de
computacion
operaciones

Ciencias de la MIS Sociologia

administracion

Psicologia Economia Enfoques

conductuales

21
4. Enfoque socio técnico

22
 TEMA 3
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA
EMPRESA
Indicadores de evaluación:

Conoce los tipos de sistemas de información

TEMA 3: SISTEMA DE INFORMACION EN LA EMPRESA.

1. Tipos de Sistemas de Información

Los administradores de hoy necesitan conocer los tipos de sistemas de información

que puede utilizar para conseguir los objetivos del negocio.

Actualmente en la nueva economía (digital), la gestión del conocimiento es un factor

clave para una administración exitosa. La relación entre la tecnología, organización y
administración es cada vez más estrecha y el valor de las empresas se debe en gran
medida al conocimiento que esta posea.

Retos para la administración

 Integración: de todos los sistemas de información en la empresa.

 Ampliación del alcance de gestión: visión global del negocio, no en áreas

funcionales.

23
Sistema de Información Gerencial (MIS)

Relación de los sistemas: Interacción

24
2. Clasificación de los SI por su función

 Sistemas de ventas y marketing

 Sistemas de producción

 Sistemas de finanzas y contabilidad

 Sistemas de recursos humanos

3. Aplicaciones empresariales

 Sistemas Empresariales: ERP

 Gestión de la cadena de suministros: SCM

 Gestión de las relaciones con el cliente: CRM

 Sistemas de gestión del conocimiento: KMS

 Gestión de Procesos de Negocio: BPM

4. Gestión del conocimiento en la organización

 El conocimiento es un recurso clave para la empresa.

 El conocimiento es valor y genera ventajas competitivas.

 Si la empresa no realiza una gestión adecuada de este recurso, esta ventaja

desaparece.

5. Fuentes de Conocimiento

 Del entorno.

 Interno a las organizaciones.

 Tácito u implícito.

 Explícito o codificado.

6. Ideas clave

 Aprendizaje organizacional

 Gestión del conocimiento

 Capital intelectual, activos del conocimiento

 Director del conocimiento

7. Sistemas para la gestión del conocimiento

 Conocimiento tácito

 Mejores prácticas

25
  Memoria organizacional

8. Capital intelectual

[Steward, 1997] Define al capital intelectual como material intelectual, conocimiento,

información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor.

Es fuerza cerebral colectiva.

9. Metodología para gestión del conocimiento

 Análisis de actividades, productos y servicios

 Análisis de procesos

 Análisis de representaciones simbólicas

 Depuración y validación

 Reorganización

 Diagnóstico de competencias esenciales

26
 TEMA 4
SISTEMAS DE INFORMACIÓN,
ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIÓN
Y ESTRATEGIA
Indicadores de evaluación:

Determina el PETI

TEMA 4: SISTEMAS DE INFORMACION, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACION Y

ESTRATEGIAS.

1. Sistemas de información y plan estratégico

Plan Estratégico de TI

Planeamiento de la Arquitectura de la Información

Arquitectura
Arquitectura Arquitectura
de Sistemas
De De
Procesos Datos de
Información

Arquitectura Tecnológica
Hardware / Software / Comunicaciones

Estrategia empresarial y la estrategia informática

Plan Empresarial

Procesos de
Negocio

Necesidades
Internad de
Plan
Información
Informático

Plan de HW / Proyecto SI a
SW /
Desarrollar
Comunicaciones

27
Ciclo de PETI

Relación entre Organización y TIs

Relación con el entorno

28
 Diferencia entre organizaciones:

 Metas

 Estilos directivos

 Liderazgo

 Entorno

Resistencia organizacional

 Personas

 Tareas

 Organización

 Tecnología

Etapas de la toma de decisiones

2. Relación con el Plan Estratégico

Plan de estratégico de Sistemas de Información: PETI

 Incertidumbre en el desarrollo de sistemas.

 Determinar el mejor impacto de los nuevos sistemas de información.

29
Definición de la estrategia de TI

Amenazas de los nuevos

entrantes: ¿Pueden los SI/TI
construir barreras de entrada?

Poder de negociación de Rivalidad entre los Poder de negociación de

los proveedores: ¿Pueden competidores existentes: los clientes: ¿Pueden los
los SI/TI alterar el poder ¿Pueden los SI/TI SI/TI reducir el poder de
de negociación de los modificar las bases de la negociación de los
proveedores? competencia? clientes?

Amenaza de productos o
servicios sustitutivos:
¿Pueden los SI/TI
generar nuevos
productos o servicios?

Comité ejecutivo

Planificación de
Planificación de
los SI en la
las TI
empresa

Gestión de Gestión de Gestión de la

aplicaciones servicios tecnología

30
 TEMA 5
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Indicadores de evaluación:

Utiliza las metodologías para tomar requerimientos de los sistemas de información

TEMA 5: SISTEMA DE INFORMACION Y REDISEÑO DE LA ORGANIZACION.

1. Rediseño de la organización

Requerimientos de Información en la empresa

Factores críticos de éxito FCE

 Conjunto identificado de metas que harán a la empresa exitosa.

 Se identifica los requerimientos de información para alcanzar estas metas.

Uso de Factores Críticos de Éxito

Manager A Manager B Manager C Manager D

CSF CSF CSF CSF

Aggregate + analyze
Individual CSFs

Develop agreement
on company CSFs

Define Company
CSFs

Use CSFs to
Define DSS develop
and information
databases systems
priorities

2. Desarrollo de sistemas

Procesos de desarrollo de sistemas

 Estudio de factibilidad

 Requerimientos de información

 Rol del usuario

31
  Documentación

Proceso de creación de prototipos

Desarrollo por parte del usuario final

Subcontratación

 Subcontratar procesos y actividades no estratégicas

 Elección del proveedor

 Acuerdos claros y específicos

 Seguimiento y cumplimiento de plazos

 Internalizar el conocimiento y eliminar la dependencia

IT Outsourcing

 Data center

 Infraestructura de sistemas

 Fabricación de software y aplicaciones

 Actividades relacionadas

Aplicable para:

 Mejorar los niveles de servicio

 Aumentar el valor en base a la operación

32
  estratégica

 Aumentar los servicios del área de sistemas

 Actualmente es el 15% de los presupuestos de TI

 15% de crecimiento anual para los próximos cinco años

 Mucho cuidado con los costos no previstos…

 Globalmente el IT outosurcing representó el 53% del mercado total de servicios

de TI. En el 2007 se espera que llegue al 56%.

 Dos enfoques:

 Servicios operacionales y reducción de costos

 Agregar valor a la organización mediante la eficiencia

 Los proveedores deberán adoptar las mejores prácticas:

 ITIL

 CMMI

 ISO

 CobiT

Cuando se diseña un sistema de información nuevo, se está rediseñando la

organización.

33
Fuentes de Información
del criterio I

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

Laudon, K., & Laudon, J. (2012). Sistemas de información en los negocios

globales actuales. En Sistemas de Información Gerencial (pp. 2-37). México, D.F.:
Pearson Educación.

2. REFERENCIAS COMPLEMENTARIA:

Espinoza Fuentes, F. Sistemas de información gerencial para la gestión de la

empresa.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol. 1).
Fundación OSDE 2002.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol. 2).
Fundación OSDE 2002.

34
 Glosario del
Criterio I

Acuse de recibo: Un tipo de mensaje que se envía para indicar que un correo ha llegado
a su destino sin errores. Un acuse de recibo puede también ser negativo, es decir, indicar
que un bloque de datos no ha llegado a su destino.

Comercio Electrónico: Cualquier modo de transacción e intercambio de información con

contenido comercial, en que las partes se comunican utilizando tecnologías de la
información y la comunicación en lugar de hacerlo por intercambio o contacto físico directo.

B2C: Las transacciones a través de medios electrónicos como Internet y llevadas a cabo
entre empresa y consumidores finales. (Las siglas B2C, procede de los términos ingleses:
Business to Consumer).

B2B: Por ejemplo son las transacciones efectuadas entre fabricante y distribuidora de un
producto, o entre la distribuidora y el comercio minorista, entre otras. No conlleva
transacciones entre el o la comerciante y la persona consumidora final. (Las siglas B2C,
procede de los términos ingleses: Business to Business).

C2C: Transacciones de productos y/o servicios entre particulares, como por ejemplo eBay,
sirviendo la empresa como mera intermediaria y cobrando por ello sus servicios. (Las
siglas C2C, procede de los términos ingleses: Consumer to consumer).

Comunicaciones Comerciales: La Ley de la Sociedad de la Información las define como

la forma de comunicación dirigida a la promoción, directa o indirecta, de la imagen, de los
bienes o servicios de una empresa, organización o persona que realice una actividad
comercial, industrial, artesanal o profesional.

35
 Criterio II

Criterio de Evaluación II:

Aplica los canales electrónicos para la formulación de estrategias.

36
 INSTRUCCIONES
CASO PROPUESTO CRITERIO II

1. Lee detenidamente la tarea planteada, analice, y desarrolle lo solicitado.

2. Realice comentarios en cada paso de la solución.

3. Presente el trabajo en forma digital a través del aula virtual.

• Realice su Plan Estratégico personal.

• Realice un análisis beneficio/costo de llevar la Carrera de

Administración.

37
 TEMA 6
VALOR DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DEL CAMBIO
Indicadores de evaluación:

Identifica el valor de los sistemas de información

TEMA 6: VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL

CAMBIO

1. El valor de los sistemas de información

El valor de los SI

 Determinar los beneficios y costos de la implementación de los SI.

 Manejar la complejidad de proyectos de SI.

2. Presupuestos

Métodos para evaluar los proyectos

 ROI

 TIR

 VAN

 Beneficio / Costo

3. Costo / Beneficio de un proyecto de TI

Costos

 Hardware

 Telecomunicaciones

 Software

 Servicios

 Personal, etc.

Beneficios tangibles:

 Incremento de productividad

38
  Reducción de costos operativos

 Fuerza laboral reducida

 Reducción de costos con proveedores

 Reducción de tasa de crecimiento en gastos, etc

Beneficios intangibles:

 Mejor control de recursos

 Mejor planificación

 Incremento de flexibilidad organizacional

 Mejora de satisfacción de empleados

 Mejora de satisfacción de clientes

 Mejor imagen corporativa, etc.

39
 TEMA 7
INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS POR
INTERNET
Indicadores de evaluación:

Conoce los negocios por internet

TEMA 6: INTRODUCCION A LOS NEGOCIOS POR INTERNET

Con la aparición de Internet muchas formas de actuación individual y colectiva cambiaron,

desde la simple comunicación hasta integración de procesos de grandes corporaciones.

Apareciendo un nuevo mercado y posibilidades para las empresas que hasta ese momento
fueron sencillamente inimaginables.

1. Nociones básicas

40
2. Definición del E- Business

Consideraciones Generales

 e-Business: utilizado por IBM desde 1997. Luego HP.

 “Conexión de sistemas críticos de las empresas con consumidores críticos”

 Intranets

 Extranet

 Web Services

Gateways para la comunicación

 Combinación en línea y fuera de línea. Ejm. Hotel.

 Aplicaciones de la tecnología para:

 Intranet: servicios para empleados. Ejm. Apple, IBM.

 Extranet: servicios interempresas

 Comercio electrónico. Ejm. Quelle, Discolandia.

Estrategias para los negocios digitales

 Posición deseada para la empresa

 Uso exclusivo de Internet o como un canal adicional

 Planificación Estratégica y Financiera.

Ejm. eBay, Yahoo.

Ventajas del e-Business

 Accesibilidad global y mayor campo de ventas. Ejm. rpp,viabcp, elcomercioperu.

 Relaciones más estrechas interempresas

 Muestras gratis a través de la web. Ejm. Noticias.

 Reducción de costos

 Tiempo de salida al mercado

 Fidelidad del cliente

3. Motivos para iniciar un negocio en línea

Ampliación del mercado

 Ingresar a nuevos segmentos. Ejm. Barnes & Noble.

 Eliminación de barreras geográficas. Ejm. Amazon.

41
  Estrecha relación con el cliente

 Proceso de compra. Ejm. MediaTechBooks.

 Servicios de valor añadido. Ejm. LetsBuyIt.

Visibilidad

 Uso de Internet como medio de comunicación

 Ventajas del primer entrante

 Canal de 24 / 7 Ejm. Dell.

Relaciones Comerciales

 Mejora sustancial en la comunicación interempresas

 Reemplazo (o convivencia) con EDI

 Uso de estándares tecnológicos (XML...)

 Ejm. BCE.

Capacidad de Respuesta

 Sistemas de seguimiento de pedidos o servicios

 Soluciones de logística integral

Nuevos Servicios

 AutoBytel

 Web Order de HP

 Altavista, Google

 Match.com

Reducción de costos

 Servicio post venta y comunicación con el cliente

42
  Relaciones con proveedores

 Actualización de controladores y parches (Canon, Epson, MS)

 Reducción de costos de transacción y gestión

Inventario Just In Time

 Reducción de costos operativos

 Reducción de inventarios

 Aplicación del sistema JIT de origen japonés

Evitar Pérdidas Financieras

 Facilidad de adaptarse a los cambios de un negocio en línea

 Transformación adecuada de centros comerciales a portales

 ¿Está el éxito asegurado?

 Ejm. My-World, Amazon.

Relación con el Sector IT

 Elemento fundamental para soportar los negocios electrónicos

 Desarrollo interno o tercerización

 IT no bebe controlar las decisiones comerciales

Temores con respecto a los negocios en línea

 Conflicto entre canales

 Competencia global

 Vulnerabilidad de derechos de autor

 Aceptación por parte de los clientes, Viabilidad

 Aspectos legales

 Precios y servicio

 Seguridad

Categorías del e-Business

 Subastas en línea. Ejm. eBay, QXL, Ricardo.

 Banca electrónica. Ejm. ING Direct, Skandian Banken, Patagon.

 e-Commerce. Ejm. Amazon, Sony.

 Guías electrónicas: generales, específicas.

43
 Correo electrónico. Ejm. Hotmail, Yahoo.

 Casinos electrónicos. Ejm. CasinoPlace.

 e-Learning

 Marketing electrónico, marketing one to one.

 Administración electrónica de recursos operacionales

 Abastecimiento electrónico

44
 TEMA 8
ENTORNOS Y MODELOS DE NEGOCIOS
Indicadores de evaluación:

Identifica el entorno y modelo de negocio

TEMA 8: ENTORNOS Y MODELOS DE NEGOCIOS

1. Estrategias Empresariales en Comercio Electrónico

El objetivo es incluir Internet en el Plan Estratégico. La tecnología y comunicaciones

son aspectos importantes y fundamentales, pero debemos centrarnos en una
estrategia clara e influir en el mercado digital.

2. Internet como un nuevo mercado

Perspectivas estratégicas de Internet

 Internet es un gran mercado electrónico.

 Sistema de Información global en el que interactúan las empresas (EaE).

 Fuente de información que jamás ha existido (sistema global de conocimiento).

 Fenómeno cultural a nivel global:

Internet como un mercado electrónico y sistema global del conocimiento

 Abierto las 24 horas, los 7 días de las semanas.

 Entorno global del conocimiento y de intercambios comerciales.

 Aspectos importantes a considerar:

 Características que atraen a las empresas,

 Condicionantes estratégicas internas, y

 Limitaciones de entrada.

3. Características que atraen a las empresas

 Globalización financiera: mercados de capitales, capital riesgo. Ej. Microsoft,

Samsung, Philips.

 Mercado grande y creciente: obtener información, publicidad.

 Globalización del conocimiento: acceso a la información disponible para tus

competidores.

 Presencia global: imagen de marca, liderazgo. Ej. Sony, HP, Dell.

45
  Avances en la logística: entregas por Internet y medios físicos

4. Condicionantes estratégicas internas

Objetivos estratégicos y sentimiento de supervivencia.

 Ser líderes tecnológicos: lidera el sector, mejorar la imagen, conseguir

adaptabilidad.

 Reducción de costos de distribución: venta directa, gestión de inventarios,

comunicación con canales.

 Aumentar el conocimiento en la empresa: Formación y desarrollo, mejora

continua.

 Reducción de la dependencia de los canales de distribución: minimizar el riesgo y

vulnerabilidad.

 Mejora del servicio al cliente: interactividad, relación directa con los

consumidores.

 Generación de valor para el accionista: incremento de intangibles (imagen de

marca, conocimiento de empleados, fidelización de clientes).

Limitaciones para la entrada

 Limitado ancho de banda: proveedores de servicios de Internet escasos.

 Segmentación del mercado: definir público objetivo, no todos los internautas son
potenciales consumidores nuestros.

 Sesgos en el mercado. Ej. AOL.

 Desventajas tecnológicas. Ej. Estándares.

5. Internet como fenómeno cultural global

Reglas de comunicación

 Cortesía. Ej. Mejor contar hasta 10.

 No ser molestos. Ej. Spam.

 Comunidades virtuales. Ej. cocacola.es, juegos online, anime

6. Estrategias en el comercio electrónico

Comercio electrónico B2B ó EaE

 Generación de ahorros entre el 10 y 20% para la empresa compradora. Utilidad:

 Captura y análisis de información sobre el consumidor.

 Procesamiento de pedidos y pagos.

 Integración de los sistemas de vendedores y compradores.

46
  Servicios de consultoría.

 Mercados controlados por los vendedores: Pocos o único vendedor. Ej.

Fabricante de hardware.

 Mercados controlados por los compradores: agentes de compra, agregador

de compras y galerías de empresas.

 Mercados controlados por los intermediarios: alrededor de 8% de comisión.

Ej. Reserva de hoteles, vuelos. eBay.

Comercio electrónico B2C ó EaC

 Dominio de grandes superficies comerciales.

 Perspectivas en la venta minorista por Internet:

 Mayor eficiencia en los mercados.

 Mayor poder de los consumidores.

 Interactividad.

 Personalización masiva.

Componentes del EaC

 Contenidos online: folletos electrónicos, catálogos virtuales.

 Integración con base de datos e inventarios.

 Actualización sencilla.

 Estrategias comerciales.

 Posibilidades de búsqueda para el consumidor.

 Procesamiento de las transacciones

 Pedido electrónico.

 Aspectos contractuales.

 Compromiso de calidad.

 Pago (seguridad).

 Mayor eficiencia en los mercados

 Reducción del costo de transacción.

 La información del mercado se genera en tiempo real.

 Uso de varios medios de comunicación: celular, TV digital.

47
  Mayor poder de los consumidores

 Comunidades virtuales y agentes inteligentes.

 Corrientes de opinión, calificar un producto.

 Grupos de presión.

 Agentes inteligentes, no sólo buscar por precio.

 Alternativas Estratégicas

7. Gestión del cambio

Estrategias de cambio de las empresas

 Concentrarse. Ej. Servicios turísticos.

 Diversificarse. Ej. Amazon.

 Mayor actividad empresarial.

 Menores barreras de entrada.

 Mayores alianzas entre empresas

Estrategias genéricas de gestión del cambio

 Cerrarse al cambio: vulnerables. Reestructuraciones y consolidaciones. Nunca

ocultar el problema.

 Abrirse al cambio: empresas proactivas. Definir el sector, segmentar el mercado,

a qué países dar prioridad, racionalizar su cartera de negocios. Ej. Repsol YPF,
Telefónica.

48
Barreras para implementar el eCommerce

49
 TEMA 9
MARKETING EN INTERNET
Indicadores de evaluación:

Conoce el marketing en internet.

TEMA 9: MARKETING EN INTERNET

1. Estrategia de marketing en Internet

Internet no sólo es un espacio para realizar transacciones comerciales. Representa

una gran fuente de información del mercado, y conocimiento del usuario durante el
proceso íntegro de compra.

Lo fundamental es conseguir los objetivos de la organización.

a) El cliente en Internet

 Busca información sobre productos y bienes

 Compra

 Paga

 Revela sus preferencias

 Negocia con los vendedores

 Intercambia información con otros consumidores

 Comparación de precios

 Evalúa surtidos de productos

b) Antecedentes del Marketing a través de sistemas telemáticos

 Doddy & Davidson, HBS, 1967

 Compra a través de TV y consola

 Pago con transferencia bancaria

 McNair & May, 1976:

 Compra a través de TV computarizados

c) Concepto del marketing en Internet

 El Internet ha impactado en diversas áreas de la organización: producción,

logística, recursos humanos y marketing.

50
  Uso de Internet y otras tecnologías para conseguir los objetivos de marketing
de la organización.

d) Enfoque del marketing en Internet

 Tres enfoques:

 El marketing en Internet, un nuevo paradigma.

 Uso de las técnicas tradicionales del marketing en Internet

 Convivencia y adaptación del marketing al Internet:

 Segmentación

 Posicionamiento

 Atención al consumidor

e) Proceso de compra

f) Internet y el enfoque relacional del marketing

 Anteriormente el paradigma dominante fue el marketing de transacciones.

 Actualmente: Marketing de relaciones

 Enfoque orientado hacia la relación a largo plazo

 Relación estable y duradera con los clientes

 Búsqueda de beneficio para ambas partes

g) Marketing Relacional e Internet

 Sistema de marketing: encontrar mercados, estimular la demanda y ofrecer

productos a los consumidores.

 Sistema de comunicación con el mercado: dirigir mensajes a la medida de cada

consumidor.

 Retroalimentación medible y testeable: control de los niveles de aundiencia del

sitio web, seguimiento de sus decisiones de compra.

51
 h) Internet como recurso para la investigación de marketing

i) Las decisiones de marketing

 Sistema comercial que influya en: mercado, competencia, proveedores

 Herramientas de marketing: producto, precio, promoción y distribución.

2. Marketing de masas vs. Marketing en Internet

52
a) Formulación de Estrategias

 Alcance de Internet en la estrategia de marketing

 Lo primero: ¿en qué usaremos Internet?

 Segundo: ¿En qué medida?

 Existe una relación positiva entre inversión destinada a Internet y los

ingresos que ésta genera: retorno.

 Utilizar estimaciones y previsiones

 Medir el volumen de negocio del comercio electrónico

b) Uso de Internet

53
 TEMA 10
LA COMUNICACIÓN EN INTERNET
Indicadores de evaluación:

Reconoce la importancia de la comunicación por internet

TEMA 10: LA COMUNICACIÓN EN INTERNET

1. El proceso de comunicación en Internet

El usuario de Internet

 Características deseadas en la navegación:

 Sensaciones gratificantes.

 Deseo de seguir navegando.

 Sin darse cuenta del paso del tiempo.

 Características no deseadas:

 Aburrimiento.

 Ansiedad.

El proceso de comunicación

 Elementos básicos de la comunicación:

 Persona o empresa que presenta la oferta.

 El mensaje.

 El medio o canal.

 La audiencia.

 Internet representa:

 Comunicación personal: email, chat.

 Comunicación masiva: web.

 El proceso de comunicación se retroalimenta: el usuario opina.

 Se puede conocer el nivel de audiencia, duración de visita, procedencia y grado

de interés.

 Esto es muy complicado de conseguir en los medios tradicionales.

54
2. WWW:

 Interrelación entre consumidores, y con la empresa.

 Medios: texto, imágenes, audio y video.

Características de las comunicaciones web (www)

Elementos característicos:

 Telepresencia

 Hipertexto

 Multimedia

 Hipermedia

 Navegación en red

 Interactividad

El mix de promoción en Internet

 Promoción

 Comunicación con el público objetivo.

 Facilita la comercialización de los productos

 Relaciones públicas

 Venta Personal

 Publicidad

 Promoción de ventas

 Marketing directo

El sitio web

 Elemento fundamental en la estrategia de negocio.

 Debe contribuir a los objetivos de comunicación y marketing.

Nombre de dominio

 Identidad corporativa.

 Signo distintivo de la empresa y su oferta.

 La dirección de dominio: fácil de pronunciar y recordar.

 Rápida asociación con la empresa: MARCA

 Ej. Viabcp, Rosatel, rpp.

55
 Estructura del sitio

 Aspecto general.

 Disposición de contenidos.

 Evitar errores:

 Permitir lecturas lineales y secuenciales.

 No permite pasar de un nodo a otro.

 Errores técnicos ó “en construcción”.

Definición de Contenidos

 Información adecuada y oportuna.

 Contenidos particulares de cada usuario.

 Propuestas y novedades.

 Generar emoción.

Técnicas para generar afluencia de público

 Alta en directorios y buscadores. Ej. Lycos, Altavista.

 Compañías publicitarias.

 Relaciones públicas: intercambio de links.

 Listas de correo y grupos de noticias.

 Boletines y foros de debate.

3. Relaciones públicas en Internet

Información de interés para:

 Empleados.

 Accionistas o inversores.

 Proveedores.

 Distribuidores y clientes finales.

 Medios de comunicación.

 Sociedad

Ej. Viabcp, Interbak: Memorias, resultados.

Promociones de ventas en línea

 Vales de descuento.

56
 Producto adicional.

 Muestras.

 Precios de paquete.

 Regalo directo.

 Concursos.

 Sorteos y loterías.

Proceso publicitario

57
Fuentes de Información
del criterio II

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

Laudon, K., & Laudon, J. (2012). Sistemas de información en los negocios

globales actuales. En Sistemas de Información Gerencial (pp. 2-37). México, D.F.:
Pearson Educación.

2. REFERENCIAS COMPLEMENTARIA:

Espinoza Fuentes, F. Sistemas de información gerencial para la gestión de la

empresa.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol.

1). Fundación OSDE 2002.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol.

2). Fundación OSDE 2002.

58
 Glosario del
Criterio II

Cortafuegos: Sistema de seguridad que permite controlar las comunicaciones entre redes
informáticas. Instalado entre Internet y una red local permite evitar en esta última,
accesos no autorizados, protegiendo con ello su información interna.

Certificado Electrónico: Es un conjunto de datos que permiten identificar a su titular,

intercambiar de forma segura información con otras personas y entidades, y firmar
electrónicamente los datos que se envían, de tal manera que se pueda comprobar su
integridad y procedencia.

Firma electrónica: Es unos de los distintos tipos de certificados electrónicos que existen
y consiste en un conjunto de datos electrónicos encriptados que permiten identificar a una
persona concreta, de manera que las operaciones llevadas a cabo por Internet gozan de
la misma validez que las que se sellan con la firma manuscrita.

59
 Criterio III

Criterio de Evaluación III:

Realiza las actividades para comercio electrónico

60
 BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO:
TRABAJO FINAL CRITERIO III

La empresa Sabor Peruano de Exportación, es un empresa familiar de la familia

Coarita, dedicada a la exportación de productos agrícolas como Orégano y
Páprika, su planta procesadora está ubicada en la ciudad de Tacna, y
actualmente exporta sus productos a países como Chile, Brasil, Ecuador,
Colombia y Uruguay.

Las operaciones comerciales realizadas son por contacto telefónico y correo

electrónico, actualmente cuenta con una página web del tipo Informativa, la
empresa, productos, y contactos, nuestro proyecto trata de implementar una
página web más interactiva en donde el cliente pueda hacer sus pedidos y
hacerle el seguimiento respectivo, así también contactar nuevos proveedores
debido al crecimiento de la demanda de nuestros productos y el ingreso a
nuevos mercados.

61
 TEMA 11
COMERCIO ELECTRÓNICO EMPRESA A
EMPRESA (B2B) Y E-MARKETPLACES
Indicadores de evaluación:

Identifica el Comercio electrónico empresa a empresa (B2B) y e-Marketplaces

TEMA 11: COMERCIO ELECTRÓNICO EMPRESA A EMPRESA (B2B) Y E-

MARKETPLACES

1. Modelo B2B

 Transacción Directa

 La interacción entre empresas es directa.

 Extranets.

 EDI.

 Transacción Indirecta

 La interacción entre empresas requiere de intermediarios.

 Marketplaces.

2. Marketplace

 ¿Qué es un Marketplace?

Un Marketplace se define como un entorno en Internet que permite a las empresas

comunicar, comerciar y colaborar mediante una infraestructura tecnológica común.

Es una parte de la integración de eBusiness de las empresas.

62
3. Enterprise Resource Planning ERP

Evolución de la Gestión de Procesos en la Empresa

 ¿Qué es el ERP?

 Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en un sistema de arquitectura

interempresarial utilizado para administrar los procesos de una empresa.

 Es el sistema operativo de los negocios.

Soluciones ERP

Las soluciones ERP cubren de forma concentrada un conjunto de funciones

bastante tradicional, que se presentan en cualquier empresa.

63
 ¿Cuándo usar ERP?

 Tomar en cuenta los siguientes factores:

o La necesidad de crecimiento es un factor fundamental; saber que la empresa

crece, que los pedidos aumentan, que existen nuevos proveedores, etc.

o La necesidad de información actualizada.

o La urgencia de mantener un nivel competitivo respecto a otro tipo de

empresas.

 Empresas que utilizan ERP

 En el año 1997 más de 20,000 empresas alrededor del mundo pagaron US$
10,000 millones a proveedores de sistemas ERP.

 En el 2002, 36,000 empresas invirtieron US$ 22,000 millones en sistemas ERP.

 Las empresas pequeñas también están demandando proveedores de ERP a la

medida.

 Ventajas de utilizar ERP

64
 TEMA 12
SAP
Indicadores de evaluación:

Determina la importancia de un ERP

TEMA 11: SAP

1. Aspectos generales del SAP hoy

Ingresos de Sap AG en el año 2002: € 7.4 billones

 61,00 instalaciones

 19,300 compañias operan sobre soluciones de SAP

 La compañía ofrece 23 soluciones industriales

 28,797 empleados SAP (adiciembre de 2002)

12 millones de usuarios, en más de 120 paises, forman equipo con SAP para

 Integrar sus procesos de negocios

 Extender sus funcionalidades competitivas

 Obtener un mejor rendimiento sobre la información, a un menor costo total de

propiedad

Enfoque en los usuarios de empresas de todo tamaño

 Mayores niveles de satisfacción y de lealtad de los clientes

 Inversión significativa en la comunidad mundial de negocios de SAP

2. Aspectos generales del SAP hoy

Distribuidora Norte Pacasmayo S.A.

Mauricio Hochschild & CIA.

Cementos Norte Pacasmayo S.A.

65
3. SAP
SAP 1990 1990-2002
- 2002

Millones de € Empleados
28,797
8.000 28.410 30.000
Ingresos Empleados
7.000 24.178 7,413
Utilidades 25.000
7.341
20.975
6.000
19.308
20.000
5.000 6.266

5.110
4.000 12.856 15.000
4.316
9.202
3.000
6.857 3.022 10.000
5.229
2.000 3.648 1,626
1.312
3.157 1.903
2.138 2.685 901 5.000
1.379 775 796 803
1.000 425
563 936 482
255 362
333
53 88 76 116 230
0 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

 SAP AG 2003, Corporate Profile, Feb. 2003 / 9

4. Expandiendo
Expandiendo el Liderazgo
el Liderazgo en el Área deen el Área
Software de de Software de
Negocios
Negocios

Las Siete Principales Compañías Mundiales Principales Competidores

de Software, en Términos de Valor de de SAP, en términos de
Mercado del Patrimonio Social Ingresos por Licencias
258
JDEC
PSFT 5%
62 13%

ORCL SAP
29 50%
15%

8 7.6 SEBL
6 4 17%

MSFT ORCL SAP CA Veritas PSFT SEBL

MSFT=Microsoft, ORCL=Oracle CA=Computer Associate, PSFT=PeopleSoft, SEBL=Siebel, ITWO=I2

* Fuente: Yahoo Finance

 SAP AG 2003, Corporate Profile, Feb. 2003 / 2

66
5. En resumen el ERP es:

6. Implantación de un ERP

67
7. Proyecto de implantación del ERP

68
 TEMA 13
ESTRATEGIA DIGITAL
Indicadores de evaluación:

Entiende la Estrategia Digital

TEMA 13: ESTRATEGIA DIGITAL

1. Concepto de internet

2. Utilidades en la red

69
3. Tipos de comercio electrónico

4. Modelo De Las Cuatro Cajas

70
 TEMA 14
SOLUCIONES DE SEGURIDAD
Indicadores de evaluación:

Aplica las soluciones de seguridad

TEMA 15: SOLUCIONES DE SEGURIDAD

 Autorización: distintos niveles de privilegio en el acceso.

 Responsabilidad: Autenticación de quién ha llevado a cabo una acción determinada

 Garantía: Comprobar de forma periódica que se aplica el nivel de protección óptimo.

 Disponibilidad: se debe garantizar que los recursos de red y los sistemas están
disponibles cuando es necesario

 Administración: define, mantiene, supervisa y modifica la información sobre las

políticas de seguridad.

1. Aplicación el E-Business

 Este sistema es adecuado si se trata de una red cerrada; sin embargo, en el caso
de redes abiertas como Internet, no garantiza la seguridad de los datos y por lo
tanto limita la oferta de productos y servicios que las empresas pueden ofrecer a
sus clientes a través de estos canales.

2. Forma de pago más utilizada en Internet

83%

9%
6%
2%

Tarjeta de Transferencia Pago efectivo Tarjetas de

Crédito bancaria contra entrega casas
de producto comerciales

71
3. Razones para no comprar en Internet

4. SECURE SOCKETS LAYER (SSL)

72
Fuentes de Información
del criterio III

1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

Laudon, K., & Laudon, J. (2012). Sistemas de información en los negocios

globales actuales. En Sistemas de Información Gerencial (pp. 2-37). México, D.F.:
Pearson Educación.

2. REFERENCIAS COMPLEMENTARIA:

Espinoza Fuentes, F. Sistemas de información gerencial para la gestión de la

empresa.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol. 1).
Fundación OSDE 2002.

Saroka, R.H. (2002). Sistemas de información gerencial en la era digital (Vol. 2).
Fundación OSDE 2002.

73
 Glosario del
Criterio III

Ticketing: Es el servicio que se ofrece para la venta de entradas de diferentes

espectáculos. Por ejemplo: www.entradas.com o www.ticketmaster.es, entre otros.

Https: Versión segura del protocolo http. El sistema HTTPS usa un cifrado basado en las
Secure Socket Layers (SSL) para crear un canal más apropiado para el tráfico de
información personal que el protocolo HTTP. Se utiliza normalmente por entidades
bancarias, tiendas on line, y cualquier tipo de servicio que requiera el envío de datos
personales o contraseñas.

Ebook o libro electrónico: Es la versión electrónica de un libro editado previamente en

papel o bien creado exclusivamente para su edición electrónica. El libro electrónico es un
documento (archivo) electrónico (PDF, DOC, LIT, etc).

Pago off-line: Es un método de pago por el cual el pago no se efectúa durante la

realización de la compra si no en un momento posterior o de forma diferida.

74
75