USOS DEL PERT-CPM

Usos del PERT-CPM

INTRODUCCIÓN

L
a construcción es una actividad económica de gran éxito en el país, que
ofrece aportes importantes en cuanto a generar empleo, genera mejor
calidad de vida y busca el crecimiento urbano, parte de este éxito está
presente en las obras de infraestructura vial, por supuesto; porque son obras
que permiten unir al país, acortar brechas de localización y facilitar muchas
actividades economicas. La construcción siempre está a la vanguardia de los
avances tecnológicos que aseguren los mejores rendimientos y calidad en las
edificaciones con la finalidad de satisfacer al cliente y a los usuarios finales;
la seguridad no debe ser ajena a este avance; es importante que se cumpla
toda la normativa vigente en seguridad, pues es un punto clave que asegura
la alta calidad de los trabajos y producto final; un trabajo seguro, hace que
los trabajadores tengan un mayor rendimiento sin desmedro de su salud y
además el hecho de prevenir accidentes o incidentes desafortunados asegura
la vida de todos los participantes en la construcción y el desempeño eficiente
de la obra.

Dirección Académica

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Usos del PERT-CPM

INDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3

UNIDADES TEMÁTICAS

• Unidad I: RED DE ACTIVIDADES, TIEMPOS ESTIMADOS, NIVEL DE DETALLE Y

LIMITACIONES DEL PERT Y DEL PCM......................................................................9

• Unidad II: CÁLCULOS BÁSICOS DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Y USO DE

SOFTWARE......................................................................................................... 33

• Unidad III: CONTROL DE COSTOS DEL PROYECTO, PRÁCTICAS EN OBRAS DE

CONSTRUCCIÓN, MANEJO LABORAL....................................................................53

• Unidad IV: TÓPICOS AVANZADOS............................................................... 91

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 111

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Usos del PERT-CPM

OBJETIVO

Conocer las herramientas de programación PERT-CPM para proyectos.

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Usos del PERT-CPM

UNIDAD I:

RED DE ACTIVIDADES, TIEMPOS ESTIMADOS,

NIVEL DE DETALLE Y LIMITACIONES DEL
PERT Y DEL PCM

Mapa Conceptual

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Usos del PERT-CPM

Desarrollo del Tema

1. Red de Actividades

Una red de actividades es la forma de organizar las actividades de un

proyecto. Su uso es muy variado, va desde procesos industriales hasta pla-
nificación de eventos, instalación y puesta en marcha de sistemas y demás.

Estas son utilizadas en el análisis de proyectos, para tomar mejores

decisiones a nivel gerencial y también mejores respuestas al momento de
aplicar estas decisiones.

Se conoce como red a la representación gráfica de las actividades que

muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico.

1.1 Pasos para elaborar una red de actividades.

• D
efinición y objetivos del proyecto. En él se evalúa la factibili-
dad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios,
así como la época más viable para el inicio tomando en cuenta las
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necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en

determinadas temporadas, etc.

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 Usos del PERT-CPM

• L
ista de actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a
ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran procesos o fases
que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.

• M
atrices o tablas de información: Matriz de antecedentes y
secuencias, Matriz de tiempos, Matriz de costos y pendientes.

• R
ed o gráfica de actividades (símbolos). Se llama así a la represen-
tación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos,
mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la
relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar
así como el camino crítico.

1.2 Representación gráfica de actividades.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el

tiempo que se ocupará en su realización.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las
necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de

una actividad con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas
que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar
consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada,
ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades

ficticias o “ligas”.

Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas

actividades reales que por ser muy breve su duración se represente
con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o
descendiente), y tanto al inicio como al término de cada una de ellas
es necesario dibujar un pequeño círculo (o) el cual se denomina como
“evento” o “nodo”, los que señalarán el principio o fin de la actividad,
ejemplos:

12
Usos del PERT-CPM

Al evento de iniciación se le conoce como evento “i” y al de la finaliza-

ción como evento “j”, el evento final de una actividad será el inicial de
la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias
actividades, ejemplo:

1.3 ¿Qué es conveniente evitar al dibujar la red?

1. Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,

también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se

recomienda el uso de luna “liga” o actividad ficticia para relacionar-
los, ejemplo:
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13
 Usos del PERT-CPM

2. No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se

origine el problema.

3. No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de

actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas,
ejemplo:

4. El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

1.4 ¿Qué es conveniente evitar al dibujar la red?

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado

dibujando primero una escala de tiempos que represente la división
utilizada al calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.)

14
Usos del PERT-CPM

Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente,

se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construc-
ción.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las
actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando
totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración
a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se

conoce la duración total del mismo el cual puede ser:

a. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red
de está terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.

b. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso

anterior.

c. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el

tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo
del proyecto obtenido por el programado por la dirección.

2. Tiempos estimados. Matriz de tiempos

En la matriz de tiempos se requieren de tres cantidades estimadas

por los responsables de los procesos, por experiencia propia o por las
tablas de rendimientos, ya mencionados anteriormente cuando com-
parábamos los métodos CPM y PERT estos tres tiempos son: el medio,
el óptimo y el pésimo.

3. Nivel de detalle

La recopilación de la información necesaria para una adecuada pro-

gramación requiere definir previamente algunas características del
proyecto, para evitar la tarea siempre costosa e ineficiente de obtener
información irrelevante o no requerida para la programación.

Todo programa requerirá una clara definición de las actividades que

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se van a ejecutar, de si éstas serán realizadas por una o más personas

o máquinas y durante qué cantidad de tiempo. Las actividades pueden
ser de tipo físico o intelectual, debiendo poder definirse su inicio y su
fin.

15
 Usos del PERT-CPM

La diversidad de proyectos o actividades que pueden programarse

obliga al programador a recurrir a la asesoría de expertos y conocedores
en la materia, para recopilar la información específica requerida.

En la columna “descripción de actividades” deberá explicarse breve,

pero claramente, cada una de las actividades que componen el
proyecto. Si bien la delimitación e identificación de actividades no se
ajusta a normas rígidas e inflexibles, ya que depende de características
y circunstancias propias de cada proyecto, es posible definir algunas
guías generales.

Las actividades se diferencian entre sí por su propia característi-

ca de trabajo (pintar, supervisar, tomar datos, etcétera). Aunque las
características de trabajo sean similares, es conveniente separarlas
cuando presentan alguna diferencia, como el lugar de realización, el
responsable de su ejecución o el propósito que se persiga (excavar
zanjas y excavar túneles).

Habiéndose identificado, diferenciado y descrito las actividades del

proyecto, se procede a asignarles un código, ya sea alfabético o
numérico, y a anotarlo en la columna correspondiente. Este código
cumple el fin de facilitar la operación del programador en el manejo de
la información.

La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en

la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabi-
lidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las
actividades, por antecedencias y por secuencias.

Se puede decir que el proceso de planeación sigue un conjunto de

pasos que establecen quienes realizan la planificación y hacen uso de
las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los progra-
madores, asimismo es necesario entender que para hacer una buena
planeación administra de forma eficiente se hace uno de sus recursos
principales que es el tiempo.

Así asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización,

evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar
a lo largo del proyecto se podrá contar con una buena programación
de obra que nos permitirá controlar todos los procesos que intervienen
en la construcción.

16
Usos del PERT-CPM

4. Limitaciones del PERT y del CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante

rutinarios con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del
proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los
tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del
modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del pla-
neamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones
sea especificada para cada actividad.

Por su parte, las siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

• Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y

dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución
de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En
otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el
tiempo puede haber diagonal en la estimación.

• Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume

una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la
distribución real puede ser diferente.

• Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume

que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del
proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayec-
torias pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus
actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo
previsto de la terminación del proyecto.

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Usos del PERT-CPM

Caso Práctico

Según la siguiente imagen, se solicita encontrar el tiempo de inicio temprano,

el tiempo de terminación temprano y la ruta crítica,

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 Lectura
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
3 LA PROGRAMACIÓN
D
A
1 C
B
2
C
- Introducción.
omo introducción se hace nece-
sario repasar algunos concep-
tos sobre Planificación General
y sobre las técnicas de Programación y
Control más utilizadas en la actualidad,
también sobre el sistema Gantt, técnica
que ha pasado a jugar sólo un papel
complementario desde la aparición de
los sistemas de Trayectoria Crítica o “Cri-
tical Path Metod” y especialmente del
Programa de Evaluación y Revisión Téc-
nica o “Program Evaluation and Review
Technique”, ambos conocidos por sus
siglas CPM y PERT respectivamente.
Es sabido que todo ejecutivo o
supervisor, es decir, todo aquel que
deba obtener resultados de su respon-
sabilidad a través del trabajo de una o
más personas que reciben sus instruc-
ciones, realiza dos tipos de funciones:
unas que se pueden denominar “Opera-
tivas o Técnicas”, tales como Proyecto,
Fabricación, Ventas, Contabilidad, etc., y
otras que se pueden denominar “Direc-
tivas o de Administración”. Mientras las
primeras pueden cambiar para cada eje-
cutivo, ya que son distintas para el Jefe
de Faena, Jefe de Mantención de Equi-
REVISMAR 4/2007
pos, Gerente de Finanzas, Jefe de Pro-
yectos, o para el Jefe de Administración
y Economía, mientras que las segundas
son comunes a todos ellos.
* Capitán de Corbeta (R). CAM Ing. E. Transporte-Master of Science in Shipping & Maritime Studies. Preclaro Colaborador de
Revista de Marina, desde 1989.
364
CPM y PERT Y SUS
4
APLICACIONES
Jorge Molina Hernández*
• ¿Cuáles son estas Funciones Directivas?
Aunque hay un cierto desacuerdo
entre los estudiosos de estas materias,
las discrepancias no son mayores y la
nómina de uso más frecuente es la esta-
blecida por Henry Fayol (1900) y por Fre-
derick Taylor (1911), perfeccionada hasta
nuestros días por autores como Harold
Koontz y Cyril O’ Donnell, que concluyen
que las funciones del ejecutivo son: Plani-
ficación, Organización, Dirección, Coordi-
nación y Control.
Diversos autores recomiendan algu-
nas modificaciones a dicha lista de funcio-
nes, reemplazando denominaciones y las
materias comprendidas. Sin embargo, en
cualquiera nómina de Funciones Directi-
vas, o Elementos Básicos de la Dirección,
figurarán indefectiblemente dos de ellas:
Planificación y Control.
Debido a lo anterior es posible decir
que los sistemas, técnicas o herramien-
tas CPM y PERT que vamos a estudiar,
por el hecho de ser empleadas principal-
mente en la Planificación y Control, son
de mucha importancia en toda Adminis-
tración de Empresa.
- Ideas Generales sobre Planificación.
• ¿Qué es lo que se entiende por Planificar?
La Planificación es el elemento que,
más que ningún otro, caracteriza la fun-
ción de un Ejecutivo o Profesional de Alta
 LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT
Categoría, e incluso incluye la acción más
importante que éste realiza: la de TOMAR
DECISIONES frente a alternativas.
• Planificar significa:
➣ Fijar metas u objetivos en base a una
adecuada “Previsión”.
➣ Formular las “Políticas” o normas
generales de acción que deben seguir
quienes tengan que adoptar decisio-
nes, en relación con la forma de lograr
dichas metas.
➣ Establecer las actividades (fases o pasos)
necesarias para cumplir con las políticas
fijadas. Esto es lo que se acostumbra fre-
cuentemente a llamar el “Plan”.
➣ Establecer un itinerario para la reali-
zación de cada uno de dichos pasos,
es decir, el “Programa”.
➣ Determinar el “Presupuesto” respectivo.
➣ Establecer todos los procedimientos a
que se deberán ajustar todos aquellos
que juegan un rol dentro de los planes
trazados, para cumplir su cometido
coordinada y sistemáticamente.
• Enfocado desde otro punto
de vista, se puede decir que para
"Planificar" se realiza un proceso
constituido por las etapas que siguen:
➣ Objetivos: se fijan los objetivos o
metas que se han previsto que se
puede y que se debe o desea cumplir.
➣ Análisis: se juntan todos los anteceden-
tes y se define qué es lo que se requiere
reunir y realizar para alcanzar los objeti-
vos, y se elaboran los diversos caminos
e itinerarios que conducen a la obten-
ción de las metas propuestas.
➣ Evaluación: se estudian los caminos e
itinerarios alternativos que permiten
alcanzar los Objetivos y se elige el qué,
con los elementos en ese momento
disponibles, se considera el mejor Plan
Tentativo (secuencia de actividades e
itinerarios correspondientes).
➣ Perfeccionamiento: se analiza el Plan Ten-
tativo integral de la etapa anterior para
determinar si es posible obtener mejores
NOMBRE
Y SUS APLICACIONES
DEL ARTÍCULO
caminos e itinerarios que el seleccionado.
➣ Prueba o Simulación: esta etapa sólo
se aplica en los métodos de planifica-
ción más perfeccionados y consiste en
estudiar el plan a través de una simu-
lación, es decir considerando el plan
como modelo se dan valores estima-
tivos lógicos a los diversos factores y
deducir el resultado de la aplicación
del plan completo al aplicarle dichos
valores. Esta simulación puede ser
manual o mecanizada. Las técnicas de
la llamada Investigación de Operacio-
nes, especialmente la Programación
Lineal y de Computación, son de valor
relevante en esta etapa.
➣ Difusión: se promueve y asegura que
el Plan es realmente conocido y que
están en condiciones de utilizarlo
todos aquellos que tengan alguna
participación en el mismo. Se anali-
zan las áreas que a juicio de ellos son
débiles en el Plan, se les explican las
razones que condujeron a la solución
propuesta en esas áreas o se modifi-
can los puntos que se estime.
Se obtiene así un Plan Definitivo, o
simplemente “el Plan”, el cual esté
en el momento en condiciones de ser
efectivamente utilizado por todos.
➣ Implantación: se inicia el proyecto
con una vigilancia próxima para ase-
gurarse que todos los participantes
se están atendiendo estrictamente
al Plan Definitivo aprobado y que se
interpreta adecuadamente.
Por todo lo mencionado se confirma
que la característica principal de la plani-
ficación consiste fundamentalmente en
escoger, y surge un problema de Planifi-
cación cuando se descubre una línea de
REVISMAR 4/2007
acción alternativa.
• Algunos Conceptos sobre Control.
En cuanto al Control, éste se encuentra
íntimamente ligado a la Planificación. Se
puede decir que la Planificación y el Con-
trol son inseparables. Desde luego, no hay
365
 AUTOR MOLINA
JORGE ARTÍCULO
HERNÁNDEZ
supervisor que pueda controlar una acción
que no haya sido planificada en mayor o
menor grado, ya que el concepto mismo
del Control lleva consigo la tarea de “veri-
ficar” que la actuación del personal a su
cargo sea realizada en la forma prevista.
Siendo la acción más característica
de un supervisor y ejecutivo la de tomar
decisiones, es fundamental para él eva-
luar las decisiones tomadas. Para esto es
necesario conocer los resultados de las
mismas. El único método para evaluar
resultados es confrontar éstos con metas
previas, acuciosas e inteligentes, es decir
se requiere haber tenido un Plan; luego:
EL PERFECCIONAMIENTO DE
LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ
DIRECTAMENTE CONDICIONADO
AL PERFECCIONAMIENTO DE LA
PLANIFICACIÓN Y DEL CONTROL.
Sin embargo es necesario dejar en
claro que un Sistema de Control adecuado
no tiene como único objetivo el descubrir
fallas o desviaciones de los planes esta-
blecidos, sino que, yendo más allá, debe
indicar las acciones correctivas necesa-
rias para lograr acercarse nuevamente al
Plan, tanto como sea posible. Un sistema
de Control adecuado debe descubrir esas
desviaciones, indicar donde se producen
precisamente, quién es el responsable de
ellas y qué debe hacerse para corregirlas,
debiendo por último proporcionar todos
los antecedentes que la re-planificación
requiere, cuando ello sea necesario.
• Áreas de Planificación.
La Planificación, conforme a su propia
definición, se puede desarrollar en todas
las actividades y en todos los niveles de
REVISMAR 4/2007
una organización o grupo humano que
tenga objetivos comunes. La breve dis-
cusión anterior es igualmente válida para
la Planificación del Desarrollo Económico
y Social de un conjunto de naciones, de
un país o de una región geográfica; como
para la Planificación de una Campaña de
366
Ventas; de una Investigación Científica;
del Desarrollo de un Producto; de la Pro-
ducción de una Empresa Industrial; de los
Trabajos de un Individuo o de la Construc-
ción de una Obra.
La magnitud e importancia de los
planes pueden ser distintos, podrán dife-
rir los sectores o personas a que éstos se
apliquen, podrán variar los factores que
intervienen, así podrán ser más o menos
complejos los recursos que se conside-
ren o las técnicas de análisis y toma de
decisiones; pero serán básicamente los
mismos el proceso de planificación y los
conceptos involucrados.
Definidas en la forma anterior, las
funciones de Planificación y Control son
para la industria en general de singular
trascendencia para su propia productivi-
dad y por ende para la productividad de
toda la nación.
• El Sistema Gantt y sus Limitaciones.
Especialmente durante la Primera
Guerra Mundial y durante la época de
post guerra el sistema de planificación era
el llamado Sistema Gantt, cuyo gráfico es
llamado Diagrama de Barras. Este sistema
fue ideado por Henry L. Gantt, uno de los
precursores de la llamada Dirección Cien-
tífica. Desde aquellos años este sistema
fue ampliamente aceptado en diversas
áreas de la planificación. Las modificacio-
nes introducidas en este lapso son real-
A
B
D
E
F
G
H
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El diagrama de Gantt consiste en una representación
gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas
del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
(Representación Básica).
 LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT
mente de poca importancia, de ahí que
aún hoy este sistema sigue siendo buena
fuente de referencia. Al respecto el libro
de Wallace Clark titulado The Gantt Chart,
escrito en 1922, ha sido traducido a varios
idiomas y editado en muchos países.
Lo mismo se puede decir del Manual de
Ingeniería de Maynard.
La Carta Gantt se aplica en los más
diversos casos y su particularidad, en
cuanto a la Planificación y Control, es que
en el gráfico Gantt es diferente el trabajo
que se plantea inicialmente del que se rea-
liza efectivamente. Sin embargo se mues-
tra en el mismo gráfico su relación mutua
(porcentaje de avance) y la relación con el
tiempo. Como perfeccionamiento del sis-
tema se colocaron los Puntos o Flechas de
Meta Parciales (Milestones), que correspon-
den a momentos importantes del proyecto.
El gráfico Gantt hasta hace unos
años ha dado una visión rápida del plan
provisto y del estado de progreso pro-
yectado, sin embargo se apreciaron las
debilidades o limitaciones siguientes:
a. No indica claramente la secuencia que
deben seguir las diversas actividades.
b. No indica la dependencia o coordina-
ción obligada entre esas actividades.
c. No señala las actividades determinan-
tes o críticas para el oportuno logro
del objetivo final.
d. No señala aquellas actividades que
pueden ser pospuestas sin mayores
consecuencias en cierto grado, ni la
magnitud de dicho grado.
e. No asegura uniformidad en la asigna-
ción de tiempos (estimación única, sin
base común).
f. No es fácil determinar el efecto gene-
ral de una decisión alternativa, por
ejemplo el traslado de recursos de
una actividad a otra.
g. Tampoco es fácil determinar el efecto
general del incumplimiento de una
etapa del programa.
h. No señala la variabilidad de la estima-
ción de tiempo necesario para cada
actividad.
NOMBRE
Y SUS APLICACIONES
DEL ARTÍCULO
i. No da una guía de la probabilidad de
cumplimiento de cada etapa del pro-
grama, ni del cumplimiento del plan
conjunto.
j. No permite cuantificar rápidamente
y en porcentaje de riesgo el efecto de
una variación del plazo programado.
Los puntos f y g anteriores previe-
nen que no es posible transformar el
programa Gantt a un modelo matemá-
tico o computacional y, por lo tanto, no
es posible utilizar las técnicas de simula-
ción para verificar qué es lo que ocurre
cuando cambia cualquier factor o pre-
misa del programa.
Muchas de estas imperfecciones se
han tratado de resolver mediante notas,
siglas o signos convencionales, como
podrían resultar sistemas de numeración
que revelan secuencias, líneas que indi-
can coordinación, etc. Pero a la postre
todas esas soluciones han conducido, en
casos complejos, a un gráfico que sólo
sirve antes del comienzo del trabajo, y
después es imposible cumplir el objeto
de ser una herramienta visual sencilla y
de uso permanente.
Desde antes de la Segunda Guerra
Mundial y a medida que los recursos han
ido escaseando, la competencia se ha
hecho más intensa, el desarrollo tecno-
lógico se ha acelerado, las ansias de pro-
greso desde la post guerra y el aumento
del nivel de vida de individuos y nacio-
nes se han intensificado; y un estado
de carácter, prácticamente prebélico, se
ha convertido en el estado normal del
mundo, la importancia de la adecuada
Planificación y de la oportuna correc-
ción o ajuste de las medidas tomadas,
es decir del Control, se han ido haciendo
REVISMAR 4/2007
cada vez más notorias.
Para mejorar todo este proceso de
Toma de Decisiones, los dirigentes de
empresas han recurrido a los nuevos
desarrollos tales como la Investigación
de Operaciones, el Procesamiento de
Datos y la Computación, la Ingeniería de
367
 JORGE
AUTOR MOLINA HERNÁNDEZ
ARTÍCULO
Sistemas, el Análisis Estadístico, etc. Una
de estas herramientas la constituyen los
sistemas de Planificación y Control lla-
mados de “Trayectoria Crítica”, especial-
mente los sistemas “CPM” y “PER”.
Sin embargo, para decir verdad, los
sistemas actuales incorporan al Gráfico
Gantt a un complejo de procedimientos
más perfeccionados, también en talleres
este gráfico sirve para controlar deta-
lles de asistencia o fechas fijadas como
término a la tarea, con lo cual se logra
elevar el sentido de cumplimiento del
deber al trabajo.
• Ventajas del uso de CPM y PERT.
➣ Obliga a hacer un análisis muy deta-
llado del proyecto y de los métodos y
equipos que se utilizarán.
➣ Valioso como herramienta de venta
u oferta. Da prestigio y demuestra
preocupación por la eficiencia y los
costos.
➣ Da los argumentos tan necesarios
para la oportuna obtención de los
planos.
➣ Mejora relaciones con los proveedo-
res.
➣ Ayuda en el manejo de personal.
Ambos CPM y PERT son técnicas
para el manejo de proyectos de todo tipo.
A través de la aplicación de la Teoría de
Redes, de amplio uso en la Ingeniería Eléc-
trica y otras áreas de ingeniería, de ciertos
conceptos estadísticos y de otros elemen-
tos de análisis, el sistema PERT es un sis-
tema CPM mejorado mediante el cálculo
de probabilidades. En síntesis estos siste-
mas permiten los siguíentes fines:
➣ Mejor uso de los recursos humanos,
de capital y equipos disponibles y, por
REVISMAR 4/2007
lo menos, mejores costos.
➣ Coordinación de las diversas activi-
dades que concurren al desarrollo del
trabajo y clara visualización de sus
Interrelaciones.
➣ Reducción de los plazos de realización
de los proyectos.
368
➣ Determinación del Grado de Segu-
ridad (Probabilidad) de dar cumpli-
miento de los programas y detección
de los aspectos críticos determinantes
para corregir las desviaciones (control
por excepción).
Los sistemas CPM y PERT están
constituidos por un conjunto de procedi-
mientos y de métodos manuales y meca-
nizados que pueden presentar diversas
soluciones. Entonces se requieren deci-
siones, para lo cual los sistemas CPM y/o
PERT pueden ser aplicados y deben ser
estudiados cuidadosamente.
- Sistema CPM - Principios de la
Construcción de una Malla y su Análisis.
• Introducción.
El análisis de una malla es un
método de exponer el programa de un
proyecto como un conjunto de diversas
actividades, indicando sus Interrelacio-
nes o Interdependencias entre uno de
ellos y todas las demás. El análisis resul-
tante de la malla permite enfocar los
aspectos más importantes del programa
de actividades, la mejor distribución de
los medios con que se cuenta, la dismi-
nución de costos del programa, o las
posibles variaciones en el cumplimiento
de actividades.
• Terminología.
➣ Actividad o Flecha: Es un ítem del pro-
yecto indicado en la malla.
➣ Evento o Nudo: Es el punto de la
malla donde se encuentran dos o más
actividades, ya sea en su comienzo o
término.
➣ Tiempo Flotante: Es la diferencia entre
el tiempo planeado y la duración efec-
tiva de la actividad.
➣ Flotante Total: Es el tiempo total flo-
tante que sobra de todas las activida-
des a desarrollar.
➣ Interferencia Flotante: Es el tiempo flo-
tante que se ha utilizado para alguna
actividad.
 LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT
➣ Malla o Diagrama de Flechas: Es un
diagrama mostrando la secuencia y
la relación de todas las actividades de
un proyecto.
➣ Actividad Muda o Muda: Es una acti-
vidad que no tiene duración y que no
requiere tener requisitos. La Muda es
usada para identificar posiblemente
una actividad. No deben haber más
de dos mudas en cada Nudo y sirven
para mantener una lógica en la malla.
➣ Trayectoria Crítica: Muestra las acti-
vidades en un camino que indica la
menor secuencia posible de los tra-
bajos. En ese camino no existe un
Tiempo Flotante. Normalmente la
Trayectoria Crítica tiene un color rojo
en la malla, para su identificación.
En caso contrario se hace necesario
marcar la línea crítica en la forma que
se estime más conveniente.
• Construcción de la Malla.
Se efectúa una lista de todas las acti-
vidades a desarrollar, junto al tiempo
estimado para el desarrollo de cada una
de las actividades. Estas informaciones
deben ser agregadas con la posible Inter-
relación que pueda existir entre ellas.
Por ejemplo: que la actividad G debe
realizarse una vez se efectúen las activi-
dades E y F.
La malla puede ser dibujada de
acuerdo a la lógica. Cada actividad es
representa por una flecha cuya punta
indica el flujo de tiempo empleado. El
largo de la flecha no tiene relación con la
duración de cada actividad. Cada flecha
comienza y termina en un nudo, normal-
mente dibujado como círculo. Los nudos
son numerados con un número, pero
no necesariamente con una secuencia,
sino de tal manera que el número del
nudo es menor al comienzo de la flecha
que el número del nudo a su término. Se
recomienda numerar los nudos una vez
dibujada la malla en su totalidad, con el
objeto de evitar errores o repeticiones.
NOMBRE
Y SUS APLICACIONES
DEL ARTÍCULO
Ejemplos:
➣ La actividad E no puede iniciarse hasta
que la actividad C haya terminado.
B C E
➣ La actividad E no puede partir hasta
que las actividades A y B hayan sido
completadas.
A
E
B
➣ Si consideramos las siguientes relacio-
nes: La actividad B no puede iniciarse
hasta que la actividad A esté lista, y la
actividad D no puede iniciarse hasta
que las actividades A y C estén listas,
tal vez alguna persona intentaría dibu-
jar la malla en la siguiente forma:
A B
C D
Sin embargo, un análisis lógico indi-
caría la siguiente malla, considerando
que la actividad B no puede partir hasta
que las actividades A y C deben estar
completadas para que se inicie la acti-
vidad D, pero la actividad A debe estar
lista para que se inicie la actividad B.
REVISMAR 4/2007
La malla queda entonces como sigue:
A B
C D
369
 AUTOR MOLINA
JORGE ARTÍCULO
HERNÁNDEZ
Lo que ha sucedido es que las activi-
dades B y D se han juntado en el mismo
nudo y es necesario crear una actividad
muda para mantener la lógica original.
La función de una flecha quebrada o en
segmentos es para indicar una secuen-
cia de los eventos. Las mudas no indican
tiempo, pero la dirección de la punta de
la flecha tiene muchísima importancia.
Se insiste en que los diagramas de
mallas están relacionados solamente
con la lógica, o sea no se toma en cuenta
el apremio de hallar la forma más ade-
cuada y la flecha no indica la duración de
la actividad.
Cuando la malla ha sido dibujada
se colocarán los números de los nudos
que la componen, los cuales se nume-
rarán sucesivamente desde el comienzo
hasta el final de la malla. Para cualquiera
flecha el número de su nudo inicial debe
ser menor que su nudo final.
• Sugerencias para el Trazado de su
Malla.
➣ Evite flechas o actividades que se
crucen con otras.
➣ Dibuje en lo posible las flechas con
líneas rectas.
➣ Trate en lo posible de mantener simi-
litud en el trazado de las flechas.
➣ Trate de comenzar la malla a la
izquierda.
➣ Haga varios borradores antes que la
malla final.
➣ Use el mínimo número de mudas (o
tiempos mudos), dos máximo por
nudo.
• Análisis de las Mallas.
El procedimiento de análisis se debe
hacer para ordenar las actividades indi-
REVISMAR 4/2007
viduales de dos maneras: Crítico y No
Crítico. El análisis está basado en el cál-
culo del primero al último de todos los
eventos que comprende la malla.
El tiempo total de la malla, de
izquierda a derecha, se calcula así: “Al
tiempo de la actividad que precede, el
370
que normalmente va debajo de la flecha
y entre paréntesis, agregar la duración
del evento que se trata de seleccionar el
mayor de los valores que se obtienen en
el nudo final”. Estos números se colocan
junto al nudo y dentro de un cuadrado.
Posteriormente, desde el último
tiempo de cada evento que sucede en la
malla, restar la duración del trabajo de
la flecha a la izquierda a que está conec-
tado y seleccionar el menor de los valo-
res obtenidos. Este número de tiempo se
coloca cercano a cada nudo y se encie-
rra en un triángulo. Los nudos en los
cuales hay cuadrados y triángulos con
un mismo número interior son los que
constituyen la fase crítica. La letra de la
actividad o flecha se escribe arriba de
cada flecha y al medio de cada una.
Este procedimiento de análisis evita
posibles dudas que se suelen presentar,
principalmente cuando la disposición de
los nudos se ha efectuado en forma de-
sordenada.
Ejemplo:
6 9
3
9
B (5) 5 6
I
C
C
A
1 (4)
(4)
13 J
15
1 (1) 2 D (2) 7 (2) 8
E 13
1 1 (3) F 15
(9)
4
4 H (2)
G
4 (5)
11
6
9
El camino o trayecto crítico es 1: 2: 4:
7: 8 y la duración total es de 15 unidades
de tiempo.
Es evidente que las actividades que
se encuentran en el camino crítico han
tenido varios tiempos en el tiempo flo-
tante. Esto significa que el que planifica
tiene algunas alternativas para las acti-
vidades que no son críticas. Puede, por
ejemplo, que la flecha C pueda terminar
 LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT
NOMBRE
Y SUS APLICACIONES
DEL ARTÍCULO

ese trabajo entre la unidad de tiempo 6 tribución de tiempo es considerada de la

y 9, de modo que él decide terminar en
el tiempo 9, por lo que podría tener difi-
cultades con la actividad B que también
puede terminar en 9 y entonces la acti-
vidad I tendría el riesgo de demorar su
iniciación si cualquiera de las dos activi-
dades mencionadas se retrasa.
La representación del tiempo dis-
puesto para una malla permite visualizar
los efectos del tiempo flotante. Esta dis-
malla y sirve para disponer los tiempos
de iniciación y término de las actividades
flotantes y además, como se verá más
adelante, para distribuir los especialis-
tas con los que se cuenta en las diversas
actividades, con lo que es probable que
sea aumentado el tiempo total de eje-
cución de un proyecto, aunque de todas
maneras ese tiempo será el más venta-
joso que se puede esperar.

La distribución de tiempo para la malla anterior sería:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B
C I
A D J
F
G H

Referencia: Network Análisis. A. Battersby. Macmillan

• Ventajas del Diagrama de Flechas. ➣ Tratar de dibujar todas las flechas rectas.
5
➣ Permite un análisis sistemático. 4
4
1 2 3 1 2
➣ Representa un resumen de todo el BUENO

proyecto.
5 3

➣ Permite responsabilizarse para la defi-

➣ Se debe tratar de evitar variaciones
nición y ejecución de proyectos.
en el largo de las flechas.
• Algunas Reglas Recomendadas 2 4 5 3 5
para la Construcción de Mallas
(Network). 6
3 2 4 6

➣ Hay que tratar de no hacerlas

1 7 1 7
cruzadas. MALO BUENO

2 ➣ Hay que tratar de hacer los ángulos lo

REVISMAR 4/2007

más abiertos posibles.

3 3 2

MALO
1 BUENO
4

2 1 3
1
MALO BUENO

371
 AUTOR MOLINA
JORGE ARTÍCULO
HERNÁNDEZ

➣ Tratar de mantener los nudos de • Ejercicios Básicos:

izquierda a derecha, o sea, dibujar un
evento que se va a hacer más tarde
que otros a la derecha del mismo.
2 1
1 3
MALO
➣ Están prohibidos los dummies o fle-
chas mudas cuando éstas son innece-
sarias.
3 4
1
➣ El trabajo A debe terminarse antes
que los trabajos C y D. El trabajo B y C
debe completarse antes que comience
el trabajo E. El trabajo D y E deben
3 completarse antes que el trabajo F
pueda comenzar.
Lo primero que se recomienda es
2 ordenar la pregunta, haciendo una tabla
BUENO con los datos para esa pregunta:
ACTIVIDAD DEPENDENCIA
A -
B -
C A
D A
1 3 4 5 E B, C
F D, E

Considerando esta tabla la malla

2 5 2
MALO BUENO
resultante sería la siguiente:
3
➣ La regla final es el estar seguro que
el network o malla tenga solamente B E
C
un punto de partida y un punto de lle-
gada. A D F
1 2 4 5

• Generalidades.
Las primeras 5 reglas son ideales ➣ Los trabajos D y F dependen del tra-
pero no siempre se pueden seguir, en bajo A. Los trabajos E y C dependen
razón a que algún detalle sea incompa- del trabajo C. El trabajo H depende de
tible con mantenerlas a todas en ejecu- los trabajos B, D, E y G. El trabajo K
ción. Entonces estas reglas son de ayuda depende de los trabajos H y F.
más que procedimientos rigurosos. ACTIVI- DEPEN- DEPEN-
Lo más importante es tener presente ACTIVIDAD
DAD DENCIA DENCIA
que el largo de la flecha (arrow o activi- E C
dad) no tiene relación con la duración del A -
F A
trabajo y el evento resultante, en cuanto a B -
G C
tiempo total de ejecución, será deducido C -
H B. D. E. G
de los trabajos incluidos en la malla. D A
K H,F
REVISMAR 4/2007

Ejemplo: La solución sería la siguiente:

4 5
E
7 2 F
(3)
B
H A D
(3) (1)
D
A K B H K
1 (2) 2 (3) I (2)
9 (2) 10 1 4 5 6
C
(4)
I C E
(3)
3
F
6
G
8 G
(3) (3) 2

372
 LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT
NOMBRE
Y SUS APLICACIONES
DEL ARTÍCULO

➣ El trabajo A debe completarse antes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

que las actividades D y G. La activi- C
(2 ALB)
dad B debe completarse antes que A B F
(5 ALB) (3 GAS) (2 PINT)
comience el trabajo E. El trabajo F D E
(1 ELEC) (1 INSP)
debe comenzar después que los tra-
bajos C y D.
• Problema a Resolver Aplicando los
El trabajo H debe iniciarse después Antecedentes Anteriores.
que las actividades F y G. El trabajo G Un reactor y su estanque de ali-
depende de la actividad E. mentación son interconectados por un
tubo de aislamiento de 3 pulgadas que
ACTIVIDAD DEPENDENCIA necesita reemplazos periódicos. Hay vál-
vulas a lo largo del tubo y en sus termi-
A - nales, las cuales también necesitan ser
B - reemplazadas periódicamente. No hay
C -
D A repuestos por las piezas anteriores. Pero
E B hay planos y equipos para construirlas.
F CyD La línea del tubo está instalada en altura,
G EyA por lo cual se requieren andamios para
H FyG el trabajo de reposición.
El Ingeniero Jefe está efectuando un
La malla quedaría como sigue: plan de trabajo y un programa para dis-
cutirlo con el personal de operaciones.
C
La flecha de cada actividad se ha esta-
A D F H
blecido en cuanto a su duración en base
1 2 5 6 7 a las experiencias en trabajos similares.
B
La tabla de trabajos es la siguiente:
E G
3 4
ACTIVI- TIEMPO DEPEN-
➣ La tabla de actividades y el tiempo DESCRIPCIÓN
DAD (Hrs.) DENCIA
correspondiente a ellas es el que se A Chequear material 8 -
recibido.
indica. Efectuar la malla y el diagrama B Comprar tubos. 200 A
de tiempo. C Colocar andamiaje. 12 -
D Sacar andamiaje. 4 I, M
E Desactivar la línea 8 -
de transmisión.
ACTIVI- DURA- TRABAJA- DEPEN- F Prefabricar las 40 B
DAD CIÓN DORES DENCIA secciones.
G Colocar las nuevas 32 F, L
A 3 5 Albañiles. - secciones.
B 2 4 Gásfiter. A H Unir secciones y 8 G, K
válvulas.
C 4 2 Albañiles. B I Construir las vál- 225 A
vulas.
D 5 1 Electri- B J Instalar las válvulas. 8 I, L
cista. K Instalar las manio- 35 C, E
bras necesarias
E 1 1 Inspector. D
REVISMAR 4/2007

para desarmar las

F 2 2 Pintores. EyC válvulas y secciones
viejas.
L Colocar aislantes en 24 G, K
0 3 5 11 13 la línea.
1 A
2
B
3 C
5
F
6 M Efectuar pruebas de 6 I
(3) (2) (4) (2) presión.
0 3 3
(5)
D E
11 13 N Completar deta- 4 D, N
10
(1) lles y comenzar el
bombeo.
4 10

373
 AUTOR MOLINA
JORGE ARTÍCULO
HERNÁNDEZ

Construir una malla para el pro- REQUERIMIENTOS DE

DURA-
yecto y determinar las actividades crí- ACTIVI- DEPEN- TRABAJADORES
CIÓN Tipo Tipo Tipo
ticas. Además efectuar el diagrama de DAD DENCIA
(Días) 1 2 3
tiempos con la duración total de este
proyecto, indicando también el total de A - 3 3 2 1
B - 5 2 4 2
horas que realizarán la totalidad de los
C A 6 3 1 2
trabajadores.
D A 2 4 3 1
Nota: Si Ud. estuviera interesado en E D 3 2 0 3
la aplicación de los procedimientos ante- G B 4 3 1 1
riores para un proyecto de planificación y H F, G 5 2 2 2
control para aspectos de costos se reco- I C 4 3 2 3
mienda el siguiente artículo:” Resource J I, E 2 4 1 0
Allocation in proyect Network Models. A. K J 3 5 4 3
Survey”. E.W. Davies Journal of Indus-
trial Engineering. Vol XVII. 3
Diciembre 1966, págs. 177 /188. C(321) I(323)
(6) (4)
(2) E(203) J(410) K(543)
• Problema del Sistema CPM 2 D(431)
4 (3)
5 (2)
9 (3)
10
A(321)
aplicado a casos cuando se hace 1
(3) (3) F(111)
(5)
necesario adecuar la trayectoria 6
G(311)
7
H(222)
(222)
8
(4) (5)
crítica al número de trabajadores con
que cuenta la Empresa.
Es normal que la duración de la tra-
yectoria crítica deba adecuarse, una vez
obtenida la duración por medio de la
malla, ya que no es conveniente tener
que contratar especialistas durante pocos
días para cumplir con el tiempo mínimo
para realizar la trayectoria crítica. A con-
tinuación se verá como se puede alterar
la duración del trabajo manteniendo el • Observaciones.
número máximo de trabajadores en cada Como es posible comprobar, al
especialidad que se cuenta o están con- desarrollar la malla por el sistema CPM,
tratados por la Empresa. Lo anterior es se puede encontrar que la duración
importante para alterar la duración total de la trayectoria crítica es menor que
en un mínimo de tiempo. la encontrada al considerar la limita-
Las siguientes actividades y los ción de trabajadores especialistas en la
requerimientos específicos de trabajo Empresa. Hemos visto que en este caso
han sido analizados y determinados para el tiempo mínimo es de 20 días y el pro-
un proyecto. El planificador tiene que cedimiento como puede observarse fue
desarrollar una malla por el sistema CPM el hacer primero la trayectoria crítica,
para completar el trabajo en el mínimo por el procedimiento señalado anterior-
REVISMAR 4/2007

posible de tiempo. Los especialistas dis- mente en estos apuntes y luego en el

ponibles diariamente son los siguientes: diagrama de tiempo correr las flechas
en la forma que se pueda encontrar un
TIPO 1 6 nuevo tiempo mínimo. Lógicamente se
TIPO 2 7 trató de efectuar el mínimo de cambios
TIPO 3 6 en las flechas de inicio y término de la

374
 NOMBRE
LA PROGRAMACIÓN CPM Y PERT DEL ARTÍCULO
Y SUS APLICACIONES

trayectoria crítica, ya que en caso con- tribución de tiempo:

trario el tiempo se alargará como Ud. El proyecto necesita los servicios de
lo puede comprobar. No se ha querido grupos de Albañiles, Electricistas y Grue-
dibujar la línea crítica ni sus cuadrados sos.
y triángulos en cada nudo para que sea
una práctica para Ud. Debajo de la dis- REQUERIMIENTOS DE
tribución de tiempo se colocó las limita- DURA- TRABAJADORES
ACTI- DEPEN-
CIÓN
ciones de trabajadores disponibles y día VIDAD DENCIA
(Días) Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
a día fue comprobándose si se cumplían
las restricciones de la limitación de tra- A - 2 3 - -
bajadores especializados disponibles. Si B - 2 6 - -
bien es cierto, en proyectos de enverga- C - 1 3 - -
D A 4 - 2 -
dura este procedimiento no es sencillo, E B 5 - 2 1
hay que tener presente que se requiere F B 8 4 4 -
mucha exactitud. G C 3 5 - 1
H E 4 2 - 1
I D 1 4 - -
• Problema para ser Resuelto. J H, I 3 - 5 -
El siguiente proyecto ha sido plani- K F, G 5 2 - -
ficado. El Ingeniero Jefe pide un análisis
de los efectos de los cambios en la utili- Se pide obtener el mínimo de traba-
dad de los recursos. jadores de cada especialidad que traba-
Para producir esta información, jan diariamente y el mínimo de tiempo
Ud. ha sido requerido para examinar el para el proyecto.
efecto de reducir el número de recursos
en cuanto a trabajadores sobre la base Nota: Con lo expuesto, se estima
de paso a paso en las actividades desde contar con los conocimientos mínimos
la situación normal que existe actual- para iniciar la utilización del Sistema
mente. Para cada reducción de perso- CPM e iniciar el estudio de cálculo de
nal, Ud. debe obtener la duración del probabilidades para utilizar el computa-
proyecto resultante y la malla general dor al utilizar el Sistema PERT o aplica-
resultante adecuarla en la figura de dis- ción del Sistema CPM.

*** REVISMAR 4/2007

Henry L. Gantt
1861-1919.

375
Usos del PERT-CPM

UNIDAD II:

CÁLCULOS BÁSICOS DE PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES Y USO DE SOFTWARE

Mapa Conceptual

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33
Usos del PERT-CPM

Desarrollo del Tema

1. Cálculos básicos de programación

Se construye una malla o red de proyecto para graficar las relaciones de

precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada
actividad es representada como una arco y cada nodo ilustra la culminación
e iniciación de una o varias actividades.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que

incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando
todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede
existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas
antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del
proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades.
En dicha representación gráfica, cada actividad es representada como un
arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.

Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La repre-
sentación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2
representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
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35
 Usos del PERT-CPM

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes

que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se
muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades
A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A
fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra
en la figura.

2. Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede

construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:

1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades

que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

2. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de

todas las actividades incluidas en la red.

3. Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.

4. Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad

ficticia o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C
y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera repre-
sentación podría ser la indicada en la figura2.4. Sin embargo, la red de
la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una
actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura.

36
Usos del PERT-CPM

La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como

predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

A y B predecesoras de C

3. Uso de software

3.1 Microsoft Project (MSP)

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos

diseñado, desarrollado y comercializado por microsoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto
y analizar cargas de trabajo, el software nos permite realizar simula-
ciones de distintos escenarios para asi poder llegar a tomar la mejor
opción.
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37
Usos del PERT-CPM

Caso Práctico

Construir el diagrama de actividades actividades y calcule la ruta crítica del

siguiente proyecto: Instalación y operación de un hospital.

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39
Lectura

2.1 PROGRAMACION

El ciclo de vida de un proyecto, como se menciono anteriormente se divide en:

1. Identificación de las necesidades.

2. Desarrollo de la propuesta.

3. Realización del proyecto

4. Terminación del proyecto.

La programación forma parte de la realización del proyecto y representa todas aquellas

actividades que deben realizarse en un tiempo determinado para lograr la terminación

del mismo.

Para esto es necesario elaborar el plan y un programa. El plan debe de tener una

definición clara del objetivo, dividir el proyecto en actividades y determinar la

interrelación que existen entre dichas actividades. El programa consiste en determinar

la duración de cada actividad y estimar la duración total del proyecto. La estimación de

los tiempos puede determinarse en base a tres factores: la experiencia, la cantidad de

trabajo a realizar y los recursos asignados.4

Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de comenzar el

proyecto, y son herramientas fundamentales para controlar el mismo.

La programación es el proceso de seleccionar que método es el más conveniente para

adoptar en un proyecto, tomando en cuenta todas las maneras y secuencias en las que

4
Gido. Clements,(2003) Administración exitosa de proyectos, segunda edición. Editorial Thomson

9
este pueda desarrollarse. La programación en general es usada para ligar la

calendarización y organización, con el fin de asegurar que todo trabajo requerido para

completar el proyecto quede terminado. Por ello se deberán incluir los factores tales

como el orden, el lugar, el tiempo, la gente, el equipo, la calidad, le economía,

seguridad y la manera más económica, segura con protección al medio ambiente.

El programa de construcción debe tener el mayor desglose posible para tener mayor

precisión en la estimación de la duración del proyecto. Para esto en necesario hacer la

división del proyecto en paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo no sólo describen

el trabajo por hacer, sino que también incluyen la duración estimada de las tareas y los

recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo

previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada

de ella deben realizar los estimados de tiempo.

Es fundamental contar con la mayor información posible para la elaboración del

programa de obra, tener un anteproyecto, trabajos a ejecutar, especificaciones, normas y

procedimientos constructivos. En dado caso que no se tenga dicha información, algunas

actividades necesitarán más tiempo del calculado, otras se harán en menos tiempo y

algunas se realizarán exactamente de acuerdo con la duración estimada. Sin embargo,

durante la vida de un proyecto que incluya muchas actividades, estas demoras o

adelantos tenderán a compensarse entre sí.5

5
Gido. Clements,(2003) Administración exitosa de proyectos, segunda edición. Editorial Thomson

10
2.2 METODOS Y TECNICAS DE PROGRAMACION

Una vez obtenido el plan, en el cual se dividieron las actividades y se determinó la

interrelación entre las mismas, se calculan las fechas en las que se va a realizar cada

actividad, las holguras y restricciones, etc. Existen varios métodos de programación,

los más comunes son:

• Diagrama de Barras o diagrama de Gantt.

• Diagramas de Precedencias.

• Pert

2.2.1 Diagrama de barras o diagrama de Gantt.6

Llamado así en honor a Henry L. Gantt, un pionero en la producción industrial. Es el

método más conocido y utilizado en proyectos de bajo nivel de complejidad.

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de las actividades cuya

longitud representa la duración de la misma. Indica también las actividades en las cuales

se empalma el trabajo, las partidas en que se traslapan con otras y las actividades que

deben quedar terminadas antes que comiencen las otras.

Como en toda técnica de programación, los diagramas de barras son desarrollados

descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

• Se enlistan las actividades más importantes siguiendo un orden de ejecución de

acuerdo al proyecto que se trate.

• De acuerdo con los requerimientos del propietario se asignan los recursos

derivados de éstos y vendrá la estimación de tiempos.

6
Antill and Woodhead (1995), Método de la ruta crítica y su aplicación en la construcción, Limusa
Noriega Editores, México.

11
 • Se representa cada actividad por una barra recta horizontal acotada en una escala

de tiempo, en unidades de calendario, tales como días, semanas, quincenas o

meses, haciendo coincidir el inicio y el fin del proyecto con esta escala.

• Se ajustan las posiciones de las barras según sea el proceso constructivo, los

tiempos estimados para cada actividad y los días no laborables previstos en el

calendario del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT

SEMANA 1 SEMANA 2
ACTIVIDAD L Ma M J V L Ma M J V
A
B
C

Figura 2.1. Diagrama de Gantt.7

Ventajas:

• Fácil de construir.

• Fácil de entender.

• Útil como herramienta de planeación.

Desventajas:

• No muestra dependencia entre actividades

• No distingue la importancia de las actividades.

7
Octavio Cabezut Boo (2005), Apuntes de programación y control de proyectos. UDLA México.

12
2.2.2 Diagrama de precedencias.

También llamado diagrama de red, una red es un diagrama de un programa o plan

correspondiente a un proyecto, que muestra la secuencia correcta y la relación entre las

actividades y eventos que requieren para lograr los objetivos finales. Existen dos tipos.

• Flechas.

• Nodos.

2.2.2.1 Flechas

En la red, las actividades o diagramas de flecha de cada línea representa la actividad a

realizar, y la relación entre las actividades se representa mediante conexión de una

flecha con las demás, cada circulo o nodo representa un evento.

Los eventos y las actividades se numeran para su identificación en la red. No existe

orden ni numeración pero por convención el número en la cabeza de las flechas es

siempre mayor que el de su cola. Por lo que el proyecto debe comenzar en el primer

evento y procede evento por evento hasta la terminación de los trabajos. Al dibujar una

red es una regla que:

• Cada nodo represente de manera correcta la relación completa entre todas las

actividades que entren y salgan.

• Cada actividad tenga un grupo único de números asignado al mismo, con el

número de cola menor que el número de cabeza.

13
 Figura 2.2. Formato de una actividad en flecha.8

2.2.2.2. Nodos.

Este método es el más usado en la actualidad, ya que todo el software comercial utiliza

dicho método.

El nodo representa a la actividad y se conecta por flechas que no tienen duración. En

dicho sistema cada actividad se representa por una figura geométrica, cuya área se

divide en partes para escribir la información de dicha actividad, como la descripción, el

número y la duración estimada de dicha actividad.

Figura 2.3. Formato de una actividad en Cuadro.9

8
Gido. Clements,(2003) Administración exitosa de proyectos, segunda edición. Editorial Thomson
9
Idem.

14
 2.2.3 Red de Actividades

Se llama así a la representación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y

tiempos. Mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación,

interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar.

Las actividades se representan mediante flechas que indican el tiempo que se ocupará

en su realización.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el

trazo de la red. Al realizar una red es conveniente:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también,

en un mismo evento.

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades

distintas sin relacionarlos entre sí.

B C

A E

Figura 2.4 Diagrama de red de un proyecto

2.2.4 Ruta Crítica.

La ruta crítica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red.10

El método de la ruta crítica consiste en:

10
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/eco/adproyectanto.htm

15
 • Evaluar los tiempos: iniciación temprana, terminación temprana, inicio más

tardío y inicio más tardío, mediante el cálculo de una red.

• Evaluar holguras totales, determinar la ruta crítica o actividades con holgura

total cero y tiempo total de proyecto.

2.2.4.1 Cálculo de la ruta crítica.11

Para calcular la ruta crítica de una red, se calcula la siguiente información:

• Tiempos de inicio y terminación más tempranos.

1. Tiempo de inicio más temprano (ES) es lo más pronto en que se puede

iniciar una actividad en particular.

2. Tiempo de terminación más temprano (EF) es lo más pronto en que se puede

terminar una actividad en particular y se calcula sumando la duración

estimada de la actividad al tiempo de inicio mas temprano de la misma:

EF = ES + duración estimada.

Los tiempos EF Y ES se determinan calculando hacia adelante.

• Tiempos de inicio y terminación más tardíos.

1. Tiempo de terminación más tardío (LF) es lo más tarde que se puede

completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya

en la fecha acordada.

2. Tiempo de inicio más tardío (LS) es la fecha más tardía en que se puede

iniciar una actividad en particular para que todo el proyecto se complete en

su fecha de terminación requerida. Y se calcula restando la duración

estimada de la actividad, del tiempo de terminación mas tardío:

11
Gido. Clements,(2003) Administración exitosa de proyectos, segunda edición. Editorial Thomson

16
 LS = LF – duración estimada.

Los tiempos LS y LF se determinan calculando hacia atrás, es decir, trabajando a través

del diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio.

Figura 2.5. Formato de actividad en cuadro con fechas.12

• Holguras

1. Holgura total (TS) El tiempo máximo que se puede retrasar una actividad sin

afectar la duración total del proyecto. Si la holgura total es positiva,

representa la cantidad máxima de tiempo que se puede demorar las

actividades de una ruta sin poner en peligro el proyecto en su tiempo de

terminación. Por otra parte si es negativo, representa la cantidad de tiempo

que tiene que apresurar la actividad de una ruta con el fin de completar el

proyecto en su tiempo de terminación requerido. Se calcula:

Holgura total = LF – EF u Holgura total= LS – ES

2. Holgura libre (FS) es la cantidad de tiempo que se puede demorar una

actividad en particular sin retrasar las actividades que le siguen.

12
Octavio Cabezut Boo (2005), Apuntes de programación y control de proyectos. UDLA México.

17
Las unidades de la duración de las actividades de un proyecto puede ser (horas, días,

semanas, meses, años) pero la unidad que se elija para una deberá ser la misma para el

resto de las actividades del diagrama.

12 30 30 42

5 B 18 13 C 12
0 12 42 57
12 30 30 42

1
A 12 20 E 15
12 35
0 12 42 57

10 D 21
19 42

Figura 2.6 Diagrama de Red con duraciones de un proyecto.

2.2.5 PERT

PERT (técnica de evaluación y revisión de programas). Originalmente los sistemas tipo

PERT se aplicaron para evaluar la programación de un proyecto de investigación y

desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto

especiales. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y

el control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo

primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.

También identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan en

cuellos de botella y señala, por ende, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para

no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa.

Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de

recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de

botella.

Otra aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse de lo programado.

18
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar

gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un

proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben

realizar las actividades.

Esta técnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseño, desarrollo y

defensa de proyectos. Tiene cierta ventaja sobre el Diagrama de flechas y las redes,

cuando el logro de los objetivos es incierto. Permite el cálculo probabilístico de la

duración de las actividades implementando tres posibles duraciones.

Estas tres posibles duraciones son la duración óptima, la duración media, y la duración

pesimista de cada actividad. Estas duraciones son probables en base a los registros de

proyectos similares realizados con anterioridad.13

13
Ahuja (1983), Project Management – Techniques in Planning and Controlling Construction Projects,
Wiley Series Edition.

19
Usos del PERT-CPM

UNIDAD III:

CONTROL DE COSTOS DEL PROYECTO,

PRÁCTICAS EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN,
MANEJO LABORAL

Mapa Conceptual

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53
Usos del PERT-CPM

Desarrollo del Tema

Como supervisores de proyectos debemos estar muy vinculados con las

operaciones cotidianas. Como la ejecución de un proyecto se refiere a la puesta
en práctica de la planeación de este en el campo, hay que estar preparados
para intervenir intelectualmente en esta.

El propósito del control dentro de los proyectos es verificar el desempeño de

las distintas áreas que lo componen y las funciones que desempeñan la o las
organizaciones comparando el rendimiento obtenido con el esperado, este
último adquirido con programas de trabajo, órdenes de trabajo, gráficas de
control, etc., para identificar si se están alcanzando los objetivos de forma
eficaz a su vez tomar medidas si fuese necesario.

La ejecución de un proyecto puede compararse con la conducción de un

navío: para conducirlo hace falta un mapa en el cual se indique la ruta a
recorrer, del mismo modo que para la ejecución de un proyecto es necesario
un documento de proyecto y la programación de actividades.
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Pero el mapa no es suficiente; tampoco el documento del proyecto. Pueden

surgir factores imprevistos, como vientos y mareas, que desvíen a la nave de
la ruta trazada. Y si la marcha continúa sin hacer rectificaciones oportunas
las desviaciones pueden aumentarse (y quizás no se llegue nunca al puerto
deseado). Lo mismo ocurre con los proyectos: a medida que se los ejecuta se
van operando factores exógenos que afectan su marcha.

55
 Usos del PERT-CPM

La ejecución de un proyecto es el proceso de planificación, manejo de

recursos y desarrollo de tareas comprometidas para el logro de los objetivos
y metas del proyecto. Involucra un conjunto de actividades, algunas de ellas,
necesarias para la puesta en marcha del proyecto y otras que se desarrollarán
a lo largo de todo el proyecto.

1. Actividades iniciales a la ejecución de un proyecto.

Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto, es necesario tomarse

el tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda
programar la ejecución de estas tareas y determinar los recursos que deben
movilizarse. Las siguientes herramientas y métodos son los que general-
mente se utilizan:

• El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro técnico del proyecto,

que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de
elementos).

• El método Pert permite organizar las tareas para optimizar su

integración,

• La tabla GANTT permite hacer una representación gráfica del desarrollo

del proyecto y así determinar su progreso.

Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que

asegurarán la calidad del proyecto.

Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Esta etapa es responsabili-

dad del contratista, con la supervisión del cliente. Durante la ejecución del
proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones
lo más rápido posible en caso de que surjan problemas. Así, es posible
acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicación, por ejemplo,
a través de:

• El uso de un tablero que muestre gráficamente los resultados del

proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de
variaciones.

• Un informe de progreso que permita a todas las personas involucra-

das en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y
aquellas terminadas. Generalmente, “informar” incluye la preparación
completa y la presentación de informes sobre las actividades.

56
Usos del PERT-CPM

Además, se deberán organizar regularmente (una vez por semana, prefe-

rentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir,
discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades
para las siguientes semanas.

2. Gestión del proyecto en ejecución.

Durante la ejecución del proyecto, se requiere desarrollar una serie de tareas,

además de las actividades productivas y comerciales que se establecen
en el proyecto. Se entiende que las tareas productivas y comerciales son
realizadas por el conjunto de los miembros participantes. En cambio, hay
ciertas tareas de gestión o administración que habitualmente recaen en la
persona o grupo más pequeño que toma en sus manos la coordinación del
proyecto.

La gestión implica, entre otras tareas, las siguientes:

• Administrar recursos

• Planificar la ejecución

• Supervisar actividades

• Gestionar la capacitación de los recursos humanos

• Coordinar el proyecto con otras instituciones

• Incentivar la colaboración entre los participante

3. Problemas que enfrenta la ejecución de proyectos.

1. Problemas derivados de la formulación. La ejecución de un proyecto

puede mostrar problemas que se derivan de errores o deficiencias
en la formulación del proyecto, por ejemplo, cuando las actividades
propuestas no permiten cumplir los objetivos, cuando las condiciones
externas no se cumplen en la realidad, etc. Estos errores se relacionan
con un inadecuado diagnóstico o análisis de factibilidad del proyecto. En
tales casos, el grupo ejecutor deberá rectificar o reorientar el proyecto
para proseguir su marcha.
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2. Problemas del grupo ejecutor. Otro tipo de problemas están determi-

nados por las características del grupo que desarrolla el proyecto. A
menudo, se deben resolver múltiples problemas o imprevistos que
afectan la ejecución, por ejemplo: conflictos al interior del grupo
de trabajo, pérdida de la motivación inicial de algunos participantes,
desigual compromiso en relación a tareas u obligaciones, etc.

57
 Usos del PERT-CPM

Asimismo, algunos problemas de la ejecución pueden radicar en un mal

administrador o en fallas en el sistema de administración. Esto puede
suceder especialmente en aquellos grupos que no tienen experiencia
previa en ejecución de proyectos.

La coordinación de actividades resulta siempre más compleja que el

cumplimiento estricto del cronograma. El apoyo del técnico es de gran
importancia porque permite detectar oportunamente problemas y buscar
alternativas de solución. El técnico deberá ayudar al grupo ejecutor y, en
especial, a la persona que coordina el proyecto, entregando herramien-
tas y recomendaciones que permitan resolverlos de manera reflexiva.

3. Problemas de la comunidad. La ejecución de acciones de un proyecto no

sólo tendrá como horizonte las metas económicas (por ejemplo: trabajar
tantas horas al día y producir cada mes la cantidad de bienes compro-
metida). Las metas económicas pueden ser interferidas por objetivos
sociales de las familias y comunidades indígenas. En este caso, la tarea
es cómo armonizar los objetivos económicos y las valores, visiones y
costumbres de sus protagonistas.

4. Definición de las correcciones. Una vez verificado un error y evaluada su

gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes
y seleccionar aquella que parezca más adecuada.

4. Control y seguimiento

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana

del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad básica del
control es la modificación del comportamiento de la persona u objeto que
se controla. Consecuentemente, tratándose de la creación de sistemas
de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificación
que deberá acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del
objeto sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira
básicamente el comportamiento humano. El comportamiento de objetos
tales como computadoras u otro tipo de maquinaria, pertenece al campo
de la ingeniería.

El control es una función que se realiza mediante parámetros que han

sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenómeno controlado,
es decir, el mecanismo de control es fruto de una planificación y, por lo
tanto, apunta al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de
previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir
adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado
previsto y el ocurrido.

58
Usos del PERT-CPM

Esto significa que el control es una función dinámica, no solo porque

admite ajustes, sino también por estar presente en cada actividad humana,
renovándose ciclo tras ciclo.

5. El Control en proyecto.

Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo re-
lativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que
los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza.
En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de producción en
línea o por pedido, donde los parámetros de control, una vez estableci-
dos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se
modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de producción,
en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso,
es posible programar el funcionamiento del sistema de control, es decir,
establecer normas para que responda automáticamente a las situaciones
que ocurren con frecuencia, informándonos solamente de los sucesos ex-
cepcionales. Así, la acción administrativa se hace presente únicamente en
los casos de excepción.

Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe

realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia
acumulada que permita identificar con precisión todas las situaciones
futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos. La planifica-
ción se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta
se refleja también en los parámetros de control. En ese caso, el control
instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa
de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando
información constante de la situación real en las diversas variables, para
permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores
y tomar las decisiones necesarias.

Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos

se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución de tal
modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo
y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el
cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad,
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capacidad (de liderazgo, de adaptación), sentido de equilibrio, ingenio (im-

provisación) y una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar
decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que
esto implica tratándose de proyectos.

59
 Usos del PERT-CPM

Existen tres tipos de control que son los siguientes: direccional, aprobado–
reprobado y post-operacional.

6. Proceso de control

El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos

de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en
el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propósito de
que las actividades se realicen lo más cerca posible al plan inicial. Esas
acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso
de control. A continuación se describe el proceso:

1. Definición de los parámetros de control. Los parámetros (metas y

objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar
si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a la
situación deseada. La determinación de esos parámetros ocurre durante
el proceso de planificación, en la etapa en que se definen determinados
componentes del sistema de control. En ese momento se funden planifi-
cación y control. La definición de los parámetros debe prever un margen
de normalidad, cosa que el sistema de control solo actúe cuando se
sobrepase este margen por cualquiera de sus límites, inferior o superior.
La fijación de esos parámetros representa un problema crucial para el
buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del objetivo
deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales puede orientar
el comportamiento del receptor en una dirección que contraríe comple-
tamente los deseos de la administración.

2. Medición de los resultados. Todo sistema de control debe poseer medios

para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificación puede
presentarse bajo una forma cuantitativa, como por ejemplo: numero de
hectáreas plantadas. Cuando no es posible la verificación cuantitativa
directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa
modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la
verificación, su valor es relativo.

3. Evaluación de los errores. La evaluación consiste en la comparación entre

los resultados que se pretendía obtener y aquellos que efectivamente se
obtuvieron. Por la propia incertidumbre inherente a la planificación y a
lo difícil que es trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado
con lo programado. Es necesario, entonces, determinar la magnitud
de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de
ejecución del plan.

60
Usos del PERT-CPM

4. Definición de las correcciones. Una vez verificado un error y evaluada su

gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes
y seleccionar aquella que parezca más adecuada.

5. Ejecución de las correcciones. Las soluciones encontradas deben

traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas
y con un grado de detalle más elevado tomando en cuenta el nivel
jerárquico del agente ejecutor.

7. Metodología

Algunas de las metodologías utilizadas para el control de proyectos son

las siguientes:

• Control Físico: El instrumento básico del control físico es la técnica de

redes. Entre ellas tenemos:

• Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer una
integración (varias áreas, varios sub-proyectos, varios proyectos, etc.)
se emplea de preferencia el ROY (red de bloques).

• Cronograma de Gantt: Contendrá además de las duraciones de las

actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de
ellas. Las anteriores son sólo algunas de las herramientas utilizadas
para el seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes
paquetes de software para elaborar, controlar y manejar de una manera
más eficiente los proyectos.

• Control Financiero: En él, se deben tener en cuenta aspectos tales

como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un
seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo
el perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la
mayoría de los casos, es el ejecutor de la obra.

• Evaluación de Objetivos: Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo

plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de
indicadores de gestión, a nivel financiero, tecnológico y social.

• Control Institucional: Para realizar el seguimiento en términos insti-

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tucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para que

dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas. El
control institucional consiste fundamentalmente en la formulación de
mediadas que permitan una coordinación eficiente y operativa entre los
diversos organismos, para la consecución del objetivo final.

61
 Usos del PERT-CPM

Las principales medidas que se siguen son mejoramiento de los manuales

básicos de normas y procedimientos, operaciones, código de servicio,
entre otros.

• Equilibrio Meta/Costo o Tiempo/Costo: Para desarrollar este control,

se deben diseñar indicadores, que establezcan relaciones entre los
tiempos empleados en la consecución de una actividad (o las metas
alcanzadas) y los gastos realmente efectuados.

8. Retroalimentación

El control es una actividad administrativa y, como las demás, se realiza

sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas
sino estar disponibles en tiempo hábil. Una información imprecisa, en el
momento oportuno, es tan útil como una información precisa suministrada
cuando ya no se le necesita.

En el ciclo de control hay dos flujos característicos de informaciones,

denominados usualmente feedback (retroalimentación). El primer flujo
efectúa la relación en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los
valores correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado
de poder de decisión, evalúa y decide en cuanto a las correcciones que
han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario
llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguido poner en
marcha el segundo flujo de retroalimentación, el cual funciona en sentido
del agente hacia el receptor.

Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que, en

la etapa de planificación, se hayan previsto conductos apropiados para la
circulación de esas informaciones. Al considerar que no solamente la pla-
nificación sino también la ejecución y el control se materializan a través de
diferentes niveles jerárquicos, estos conductos deben diseñarse a modo
de que se preste atención a dichos diversos niveles y que la información
conducida a través de ellos se agregue de manera compatible con el nivel
jerárquico del agente que va a utilizarla.

Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no

se presenta la suficiente fluidez de información en ambos sentidos (re-
ceptor-agente y agente-receptor), probablemente, el control va a quedar
sobrando, debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad
de tener información precisa en el momento preciso.

62
Usos del PERT-CPM

El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor

utilización y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos,
como financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia
que debe tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto,
por lo cual se debe procurar la implementación de una estructura orientada
a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y
minimizar pérdidas.

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63
Usos del PERT-CPM

Caso Práctico

Identifique y explique el control de costos de un proyecto vial bajo el

enfoque del PMI.

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65
Lectura

METODOLOGÍA DE CONTROL DE COSTOS DE

PRESUPUESTO EN CONSTRUCCIONES VERTICALES
METHODOLOGY COST CONTROL BUDGET IN
BUILDINGS VERTICAL
Jeniffer Jaller Vanegas
Ingeniera Civil
Estudiante de especialización en gerencia integral de proyectos
Universidad Militar Nueva Granada.
Bogotá, Colombia
u1301102@unimilitar.edu.co

RESUMEN
El presente artículo muestra los parámetros que se deben tener en cuenta para realizar
el presupuesto, cronograma, monitoreo y control de costos de un proyecto ya que en
la actualidad muchas empresas del sector de la construcción no realizan el
presupuesto de una forma confiable, lo que dificulta realizar el respectivo seguimiento
y control o lo que ocasiona que en algunas oportunidades no se haga; es por esto que
se plantea el paso a paso como se debe realizar el presupuesto es decir la línea base
del costo autorizado y el cronograma a partir de la cual se propone desarrollar la
metodología de control de costos de construcciones verticales para la empresa
Arquitectos Loft, con el fin de evitar sobrecostos en el proyecto que la empresa
conozca el valor ganado y la línea real del costo.
Palabras Clave: Presupuesto, cronograma, costos, línea base del costo autorizado,
Valor ganado, línea real del costo.
ABSTRACT
This article shows the parameters must take into account to make the budget, timeline,
and cost control of a project, in the actuality many construction companies it does not
to make the budget, in a reliable and safe way. This makes it difficult the monitoring
and control of plan. For this step by step design and should make the budget,
That means the authorized cost baseline and the schedule from which it is proposed to
develop the methodology of cost control for the enterprise vertical constructions
Architects Loft, for the purpose of avoid overruns in the project, In addition the company
can meet the earned value and actual cost line .

Keywords: the budget, authorized cost baseline, earned value timeline, cost line
 INTRODUCCIÓN

Cuando se va a iniciar un proyecto el objetivo principal es estimar de manera anticipada

los costos del mismo, es decir se debe cuantificar una aproximación de los recursos
financieros para realizar el proyecto, una vez determinados los costos se determinar
línea base del costo autorizado o el presupuesto final del proyecto que debe ser lo más
acertado posible [1].
En una construcción vertical el presupuesto debe ser detallado y consiste en
descomponer y cuantificar cada una de las actividades que hacen parte del proyecto
bajo una métrica, este se descompone en costos directos y costos indirectos, los
costos directos son la suma de los materiales, mano de obra, herramientas y equipos
de todas las actividades que se deben realizar para llevar a cabo el proyecto bajo un
análisis de precios unitarios (APU) y los costos indirectos son “toda erogación
necesaria para la ejecución de un proceso constructivo del cual se derive un producto;
pero en el cual no se incluya mano de obra, materiales ni maquinaria" [2], es decir de
los costos indirectos hacen parte todos los costos de personal administrativos tanto de
campo como de oficina, los imprevistos que son reservas del presupuesto que se
pueden generar por los riesgos o algún contratiempo que se genere y la utilidad que
es lo mínimo que se espera recibir por la ejecución del proyecto.
Seguido del presupuesto se realiza la programación de obra que juega un papel
importante pues es la que determina la secuencia, la duración de cada una de las
actividades y la ruta crítica del proyecto, “es por esto que el presupuesto y la
programación actúan juntos, pues el presupuesto es necesario para programar los
flujos de los recursos económicos y la programación para establecer el tiempo en que
se deben hacer, por eso se dice que la programación es un insumo del presupuesto y
viceversa” [3].
A partir del presupuesto y la programación se realiza el monitoreo y control del costos
y tiempo de un proyecto; esta actividad permite conocer con exactitud si lo planeado
está acorde con lo ejecutado, de no realizarse el monitoreo y control se corre el riesgo
de no tener los resultados esperados del proyecto y no se podría conocer con exactitud
por que no se alcanzaron los objetivos planeados del mismo, de ahí parte la
importancia de realizar dicha actividad, pues esta permite tomar decisiones a tiempo y
ejecutar el proyecto lo más cercano posible a lo planeado. Es por esto que cada
empresa debería implementar una metodología para realizar el presupuesto,
monitoreo y control de un proyecto para de alguna forma pronosticar y controlar el
desarrollo del mismo.
Es muy importante tener en cuenta que cuando se presupuesta un proyecto siempre
hay un nivel de incertidumbre al inicio, sin embargo esta va disminuyendo a medida
que se va ejecutando el proyecto; cuando se implementa en una empresa el control
de costos de un proyecto el objetivo principal es verificar que este se desarrolle dentro
de lo presupuestado “de tal manera que la administración de la empresa pueda realizar
sus expectativas de utilidad y mantenerse los requerimientos financieros dentro de los
límites previstos. Uno de los problemas que presentan las constructoras es la
confusión entre el reporte de costos y el control de costos; en el pasado ha sido la
tendencia de que los administradores de los proyectos, el reporte mensual de costos
en el cual comparan los gastos actuales a los presupuestos de costos iniciales del
proyecto y se creé que esto es control de costos, esto no es control de costos esto es
reporte de costos” [4]; pues como se mencionó anteriormente el control de costos es
el que determina como se deben disponer los recursos de cada actividad y cuando
esto no sucede se debe cuantificar la desviación, verificar por que sucede, buscar
alternativas de solución y finalmente se debe gestionar y modificar la línea base del
costo según como se vayan realizando los cambios y esta línea se convierte en línea
de costos reales; por lo tanto el nivel de incertidumbre será nulo.

A pesar que existen diferentes metodologías para realizar y controlar un presupuesto

la empresa Arquitectos Loft es una constructora que en sus inicios se dedicó a la
construcción de casas de manera masiva en sistema metálico, nunca realizo un
presupuesto detallado de sus construcciones, pues los presupuestos realizados
siempre eran globales y eran estimados bajo un valor de metro cuadrado construido,
además no realizo control a los mismos, es decir, no conoce cuanto le cuestan las
actividades de sus proyectos, sin dejar de lado que sus expectativas de utilidad se ven
disminuidas por que los proyectos realizados han tenido sobre costos que aún no han
podido identificar; a pesar de su larga trayectoria en la construcción en la actualidad
Arquitectos Loft no tiene una base de datos de precios históricos, lo que dificulta
realizar la factibilidad y viabilidad de un nuevo proyecto y no cuenta con la metodología
para realizar dichas actividades, sin embargo desde hace un año la constructora inicio
a incursionar en las construcciones verticales de gran altura y empezó a desarrollar
varios proyectos en un mismo tiempo, en la actualidad se pretende estructurar el
departamento de control y presupuesto y desarrollar una metodología que permita que
estas actividades se lleven a cabo de manera correcta.

El presente artículo tiene como propósito desarrollar un metodología para realizar el

control de costos del presupuesto de una construcción vertical de la constructora
Arquitectos Loft bajo los lineamientos del PMI; esta metodología permite determinar la
línea base de costo autorizado es decir el presupuesto de cualquier proyecto, también
se realiza el cronograma para que con estos elementos se pueda realizar el monitoreo
y control de costos que permite obtener la línea del costo real, a partir de estos
resultados se tendría la certeza de lo que costo el proyecto tanto en cada una de sus
actividades como de total el proyecto, además permite calcular el valor ganado del
proyecto.
 1. MATERIALES Y MÉTODOS

En los proyectos de obras civiles existen muchas empresas que no obtienen los
resultados esperados, esto se debe a que no existe relación entre el control del
presupuesto y los objetivos trazados, presentando no solo sobre costos al proyecto si
no también demoras en los tiempos de entrega, es por esto que se hace necesario la
implementación de la metodología donde se haga énfasis en los costos y el control de
los mismos.
Lo primero que se realiza es el presupuesto debe ser realizado por capítulos o por
etapas, esto permite que el control y seguimiento se pueda realizar de manera
adecuada teniendo información de acuerdo al grado de avance del proyecto, además
se puede identificar de manera fácil los ítems que se quedaron por fuera de una
actividad del presupuesto y deben ser incluidos en la etapa de control para establecer
la línea de costo real del proyecto.
A partir de esto se puede decir que se obtiene una aproximación del presupuesto del
proyecto y basados en este se debe realizar el seguimiento y control de obra que
permita ir desarrollando paso a paso lo planeado del proyecto, de esta forma se conoce
de manera oportuna y eficiente, en cada etapa del proceso, el costo de cada ítem y su
cambio respecto al presupuesto.

1.1. Metodología de control de costos de presupuesto en construcciones

verticales

1.1.1. Alcance del proyecto.

Implementación de una metodología para realizar el presupuesto, monitoreo y control
de costos de una construcción vertical para la empresa Arquitectos Loft que permita
conocer paso a paso de manera oportuna y eficiente el costo de cada ítem del
proyecto; de ser necesario ayudaría a tomar decisiones del desarrollo del mismo y
finalmente se podría establecer la línea de influencia sobre los costos que es la que
permite determinar los cambios que ha tenido el proyecto según lo planeado, es decir
se obtendría el valor ganado del proyecto y la línea del costo real; con los resultados
obtenidos se podría establecer una base de datos que serviría para futuros proyectos.
1.1.1.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT)
En la figura 1 se observa la estructura de desglose de trabajo establecida para
desarrollar la metodología en la empresa Arquitectos Loft, donde se determinan los
entregables del proyecto y se establecen cuatro paquetes de trabajo.
 Figura 1. Metodología para realizar el presupuesto, monitoreo y control de
construcciones verticales.

1.1.2. Diseño de paquete de trabajo para realizar el presupuesto de obra de

construcción vertical
1.1.2.1. Estructura de presupuesto detallado por ítems
Los planos y especificaciones son el punto de partida para establecer los costos
directos de una construcción vertical, es por esto que se hace necesario estudiar los
planos arquitectónicos, estructurales, instalaciones y de fachadas, en todos ellos se
debe tener en cuenta los cortes e isométricos que hacen parte de los mismos y las
especificaciones ya que entre más detallados sean estos la precisión en el
presupuesto será mayor.
No se debe dejar de lado las normas de calidad que establecen los requisitos mínimos
que debe tener un material para que pueda ser usado en el proyecto, en los planos
debe encontrarse esta información que debe estar acorde a la NSR- 2010 y los
ensayos deben ser realizados de acuerdo con las Normas Técnicas Colombianas
(NTC); dichos ensayos deben ser incluidos dentro del presupuesto del proyecto.
Los planos permiten establecer todas las actividades que se van a desarrollar en el
proyecto, sus especificaciones y su alcance, este debe estar estructurado por
capítulos, subcapítulos e ítems con sus respectivos códigos, una vez definido esto se
establece la métrica en la que se van a cuantificar las actividades como se muestra en
la tabla 1.
 Tabla 1. Estructura de presupuesto detallado por Ítems.

1.1.2.2. Cantidades de obra

Con la estructura del previamente definido y la unidad en la que se va a medir cada
ítem se procede a sacar las cantidades de obra para el presupuesto, que deben quedar
soportadas en unas memorias gráficas en AutoCAD formato dwg y unas memorias
numéricas en excel en formato .xls.

1.1.2.2.1. Memorias graficas

Sobre los planos entregados en AutoCAD formato dwg, se procede a colocar el
capítulo y el subcapítulo del que corresponde el ítem, luego se procede a generar
líneas o capas de dibujo que tienen los nombres de los ítems que se están midiendo;
teniendo en cuenta siempre la unidad de medida bajo la cual se va a sacar la cantidad.

Figura 2. Memorias graficas dados de cimentación.

1.1.2.2.2. Memorias Excel
Las memorias en excel son el registro en formatos definidos de las cantidades de los
diferentes ítems que fueron previamente sacadas de los planos de AutoCAD, cada
actividad se coloca en una pestaña y se le coloca el nombre del capítulo con el objetivo
de seguir un orden y de existir un error pueda ser identificado fácilmente, como se
muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Memorias en excel

1.1.2.3. Análisis de precios unitarios (APU)

Definida la estructura por ítems del presupuesto, se estiman los precios unitarios de
cada uno de los ítems por medio del análisis de precios unitarios (APU), que consiste
en desglosar el costo de los materiales, la mano de obra, equipos y herramientas que
intervienen en el desarrollo de un ítem; para el caso de los materiales se debe tomar
el precio de lista, se debe sumar el flete si fuera necesario o se debe tener en cuenta
que el precio del material debe ser puesto en obra, se le debe sumar el IVA si aplica
según la ley y se deben tener en cuenta las maniobras de carga y descarga, además
se debe tener en cuenta los rendimientos del material según la unidad de medida del
ítem y los desperdicios; la mano de obra se paga en la unidad de medida ítem y su
rendimiento siempre va a ser una unidad; para el caso de los equipos la herramienta
y equipo menor va a corresponder a 5% del valor de la mano de obra y el precio de los
equipos se toma por tiempo y con el rendimiento de la ítem.
 Tabla 3. APU Dados de cimentación

1.1.2.4. Presupuesto de un proyecto de construcción vertical

Una vez se tiene todos los APU de los ítems, se colocan los unitarios en el presupuesto
donde previamente se han colocado las cantidades de obra y se multiplican;
obteniendo los costos directos del proyecto, para los costos indirectos se calcula un
porcentaje de incidencia de AIU; que corresponde a la administración, imprevistos y
utilidad sobre el valor de los costos Directos; la sumatoria de estos dos costos da como
resultado el presupuesto final del proyecto.

1.1.3. Diseño de paquete de trabajo para estimación de la duración de un

proyecto de construcción vertical

1.1.3.1. Programación de obra

Un proyecto de construcción debe realizarse en un tiempo especificado de manera
eficiente; entonces basados en las actividades del presupuesto se realiza la
programación que consiste en colocar dichas actividades en una secuencia de
ejecución lógica, con sus interrelaciones y dependencias; luego se procede a calcular
la duración de una actividad donde se debe tener en cuenta la incertidumbre y el
riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duración de una actividad, Las duraciones estimadas por tres valores
con una distribución determinada proporcionan una duración esperada y despejan el
grado de incertidumbre sobre la duración esperada, la ecuación es la siguiente [5]:
𝑃𝑃 + 4𝑀𝑀𝑀𝑀 + 𝑂𝑂
Duración estimada =
6
Dónde: P: es el tiempo pesimista; MP: es el tiempo más probable; O: es el tiempo
optimista
Luego toda la información se coloca en el programa Project y este arroja el tiempo que
se va a demorar el proyecto establecido por la ruta crítica, se debe tener en cuenta
que si se presenta alguna demora en alguna o algunas de las actividades que hacen
parte de la ruta crítica el proyecto se verá retrasado en la sumatoria del tiempo que se
retrasaron dichas actividades.

1.1.3.2. Flujo de caja

Con la programación de obra definida, y el presupuesto del proyecto estimado y
aprobado por el director de proyectos, se procede a estimar el flujo de caja pues los
costos directos e indirectos son entregados a la gerencia de la de la empresa
Arquitectos Loft con el objetivo de estimar las inversiones que se deben hacer mes a
mes en el proyecto para que su ejecución se realice de manera adecuada.

1.1.4. Diseño de paquetes de entregable para realizar monitoreo y control de los

proyectos de la empresa Arquitectos Loft

1.1.4.1. Procedimiento de monitoreo y control de costos

La etapa de monitoreo y control permite medir resultados de manera exacta y veraz,
entonces para llevar a cabo dicha actividad, la empresa Arquitectos Loft realizara el
cíclico que se muestra en la figura 3, este ciclo debe culminarse y repetirse cuantas
veces sea necesario para que el objetivo se cumpla. “Es importante aclarar que dentro
del control del proyecto el objetivo principal es terminar conforme a lo planeado, sin
embargo, esto no siempre es posible ya sea dentro del desarrollo de los trabajos como
en el resultado final del mismo; Esto puede ser originado entre otras cosas por
modificaciones en los alcances del contrato, toma a destiempo de decisiones, así como
circunstancias ajenas al proyecto (devaluaciones, fenómenos meteorológicos,
etc.)”[6].

Figura 3. Proceso cíclico del control de costos.

Fuente: Cortez Ramírez, Miguel Ángel. Control de proyectos de construcción. p.7.
Al realizar este ciclo la empresa Arquitectos Loft contara un monitoreo y control de
presupuesto y de cronograma eficiente, esto se logra por que la información se entrega
detallada por niveles acorde al tiempo de ejecución, esto permite pronosticar y tomar
medidas correctivas por anticipado pues se compara de manera oportuna los
resultados obtenidos con lo planeado y se calculan las desviaciones por capitulo o por
ítem, una vez realizado este proceso se recopila la información necesaria para
establecer el por qué se presenta el problema y se proponen diferentes soluciones
donde se toma una decisión para corregir la desviación.

1.1.4.2. Procedimiento para realizar compras

Para realizar la compra de materiales de un proyecto, la obra debe solicitar al
departamento de compras mediante una requisición los materiales que necesita, la
cantidad del material y debe describir para qué actividad lo necesitan; dicha solicitud
debe ser enviada 15 días antes que inicie la actividad según el cronograma de obra;
el departamento de compras valida la información y procede a solicitar cotizaciones y
a hacer un cuadro comparativo donde el director de proyectos selecciona al
proveedor, luego se procede a realizar la orden de compra que es enviada al proveedor
y a realizar el pago. Para el alquiler o compra de los equipos se realiza el mismo
procedimiento.

1.1.4.3. Procedimiento para realizar contrataciones

Para realizar la contratación de mano de obra o mano de obra y suministro de
materiales del proyecto se procede a realizar un pliego de condiciones de cotización
donde se especifica las actividades que se van a contratar, las cantidades y las
condiciones para el desarrollo de la actividad, con las propuestas recibidas se realiza
un cuadro comparativo que debe contener información del valor de las propuestas, la
forma de pago, los plazos de ejecución y las observaciones, de dicho cuadro el director
de proyectos selecciona al contratista y se procede a realizar el contrato; el contratista
seleccionado debe entrega a la constructora las pólizas de cumplimiento, estabilidad
civil, prestaciones sociales y de requerirse la de buen manejo del anticipo para que
este pueda ser entregado y para que pueda iniciar la ejecución del contrato.

1.1.4.4. Herramientas de control

Los programas ayudan a manejar de forma más eficiente la información de los
proyectos, por esto Para realizar el control de costos la empresa Arquitectos Loft va a
usar el programa SAO mediante los módulos que tiene, para este caso se van a usar
los módulos de compras, herramientas, inventarios y contratación, entonces mediante
estos módulos se procede a realizar el monitoreo y control de un proyecto.
El módulo de compras permite el manejo de requisiciones o solicitudes de los
materiales de las diferentes obras al área de compras de las compañía, el control de
aprobación de las requisiciones realizadas en obra, la solicitud de cotizaciones a
proveedores, el análisis de cotizaciones de los proveedores, la generación de órdenes
de compras manuales, con base en las cotizaciones o automáticas a partir de las listas
de precios de los proveedores realizando análisis de valor presente neto, el control del
estado de las órdenes de compra, el control de las modificaciones a las órdenes de
compra y el Manejo de anticipos y amortizaciones a proveedores. El módulo de
equipos y herramientas permite el registro del equipo propio o alquilado, controla las
salidas de equipo para uso interno en la obra, permite el traslado de equipo propio
entre obras, permite visualizar el kardex del equipo, registra de la devolución del
equipo alquilado, permite liquidar el equipo alquilado y confrontarlo con la factura del
proveedor de equipos, confronta el inventario teórico con el físico y realiza las
nivelaciones del mismo, permite conocer el saldo de inventario por proveedor del
equipo alquilado y permite actualizar las listas de precio del proveedor a partir de la
información suministrada por el proveedor. El módulo de inventarios permite la
valorización de los inventarios por promedio o último precio, permite realizar procesos
de cálculo de inventario a una fecha determinada, permite el registro de entradas de
material, permite registrar las salidas de material en forma directa a un centro de costos
del proyecto, permite realizar el reintegro y devoluciones de material a los proveedores
o la obra, permite conocer en tiempo real el saldo y el costo del inventario, permite
hacer ajustes del inventario por problemas de almacenamiento o pérdida de material,
permite controlar y verificar las remisiones de los materiales relacionadas en las
facturas, no permite correcciones a los movimientos en forma directa sino a través de
una contrapartida, permite visualizar el histórico y el comportamiento de los materiales
en el transcurso de toda la obra. El módulo de contratación permite realizar el contrato
y la generar el acta de obra con base en la cantidad aprobada por interventoría, genera
actas de obra con codificación deferente al del código del ítem en control de costos,
permite conocer el estado de las actas tanto individual como el general presentando el
valor del acta, lo recaudado y el saldo pendiente [7].
En el programa SAO se van a ir descargando los costos de los materiales, equipos y
mano de obra en el ítem del presupuesto según el modulo al que corresponda, si el
ítem a realizar no se tuvo en cuenta en el presupuesto autorizado, los valores de estos
ítems van a ser cargados al proyecto pero no se le descargan a ninguna actividad y
se compran con un valor de cero inicial, esto con el objetivo de identificar que no se
tuvo en cuenta en la planeación y sirve para incluirlo en los próximos presupuestos,
una vez al mes se va a presentar el informe a gerencia en donde se realiza un cierre
de costos a través de los módulos del programa y este arroja información de los costos
reales facturados, con estos datos se procede a realizar el informe de costo de obra
real con ayuda del programa excel que consiste en comparar el valor ejecutado y el
valor presupuestado de cada uno de los ítems para establecer las desviaciones que
existen la fecha del corte y de encontrarse alguna desviación superior al 5%, se
entraría a analizar y a tomar una decisión al respecto.
Para realizar el control de cronograma se usa el programa Project mediante la
comparación de la línea base del tiempo con la fecha de corte, de acuerdo a esto el
programa identifica que actividades están fuera de los tiempos establecidos y la
modificación de la ruta crítica.
1.1.4.5. Control de cambios en el proyecto
En un proyecto de construcción es normal que ocurran cambios, aunque existen
estudios previos cualquier cosa puede suceder durante la ejecución, por esto es
necesario para efectivo control de costos alterar el presupuesto original y se deben
reflejar los cambios tal como estos ocurran, y el mejor camino es haciendo un formato
de orden de cambio o alteración en forma sistemática. Una vez que un cambio es
decidido, su impacto en costo y tiempo debe incorporarse en el presupuesto, cada
cambio debe ser documentado e una forma especial y formalmente aprobada por el
gerente del proyecto. El sistema de órdenes de cambio o alteración es para mantener
el presupuesto actualizado y siempre reflejado los planes actuales de ejecución [8].

1.1.5. Costo real del proyecto

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología que combina medidas de
alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto.
Para determinar estas medidas se realiza la línea base para la medición del
desempeño (PMB) que corresponde al presupuesto autorizado es decir el valor
planificado (PV); luego se establece el valor ganado (EV) que corresponde a la medida
del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el
presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido
debe corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado
del PV para un componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para
cada componente de la EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en curso. Los
directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el
estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño
a largo plazo. Finalmente se calcula el costo real (AC) que es el costo incurrido por el
trabajo llevado a cabo en una actividad durante un período de tiempo específico. Es el
costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El
AC debe corresponderse, en cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado
para el PV y medido por el EV [9].
En la figura 4. Se muestra como se obtienen los tres parámetros del valor planificado,
el valor ganado y el costo real, como se mencionó se debe realizar por periodos o
etapas, una vez el proyecto culmine se debe realizar un consolidado de todo el
proyecto para establecer el costo real final del proyecto y la desviación que se tuvo de
este respecto a la planeación inicial.
 Figura 4. Valor ganado, valor planificado y costos reales.
Fuente: PMBOK. p.219.

1.2. Definición de tiempo para desarrollar la metodología de control de costos

de construcciones verticales
1.2.1. Definición de duración de las actividades

La implementación de la metodología para realizar el control de costos de un proyecto

de la constructora Arquitectos Loft, requiere determinar el tiempo que va a invertir el
personal en realizar las diferentes tareas, Es por esto que en la tabla 4 se colocaron
las actividades de la metodología en una secuencia lógica, se les identifico con una
letra, se definió la precedencia de las actividades y una vez realizado esto se estimó
la duración la las actividades bajo la metodología PERT descrita anteriormente, como
los proyectos tienen diferentes duraciones y la metodología debe funcionar para
cualquier proyecto, la duración se calculó en porcentajes teniendo en cuenta
información suministrada por expertos y un periodo laboral de 8 horas diarias de lunes
a viernes.

Se debe tener en cuenta que los porcentajes obtenidos de la figura 4 se multiplican

por el número de días que va a durar el proyecto y de esta forma se obtiene la duración
en días de cada actividad.
 Tabla 4. Estimación de duraciones por porcentaje de días de un proyecto

Duración
Duración (% de dias del proyecto) estimada
Letras Actividades Precedentes
metodo Pert
Pesimista Más probable Optimista (P+4MP+O)/6
presupuesto de obra
A Estructura del presupuesto detallado por Ítems - 5% 4% 3% 4%
B Calculo de cantidades de obra A 7% 6% 4% 6%
C Análisis de precios unitarios B 8% 6% 5% 6%
D Presupuesto final C 4% 3% 2% 3%

Estimación del tiempo

E Programación de obra D 5% 4% 3% 4%
F Flujo de caja E 2% 1,5% 0,5% 1%

Monitoreo y control
G Requisiciones F 3% 2,0% 1,0% 2%
H Solicitud de cotización G 8% 5% 3% 5%
I Cuadro comparativo materiales H 2% 1,5% 0,5% 1%
J Autorización I 2% 1,5% 0,5% 1%
K Orden de compra J 3% 2,0% 1,0% 2%
L Inventarios K 16% 14% 13% 14%
M Pliego de condiciones F 7% 6% 4% 6%
N Solicitud de cotización mano de obra o a todo costo M 8% 7% 4% 7%
O Cuadro comparativo N 2% 1,5% 0,5% 1%
P Autorización O 2% 1,5% 0,5% 1%
Q Contrato P 3,0% 2,0% 1,0% 2%
R Entrega de pólizas Q 3% 2% 1% 2%
S Cortes de obra R 14% 13% 12% 13%
T Descarga de costos en los ítems L,S 18% 17% 12% 16%
U Informe de costos reales por ítem T 7% 6% 5% 6%
V Calculo de desviaciones de lo presupuestado y ejecutado U 6% 5% 4% 5%
W Reunión con la gerencia del proyecto V 6% 5% 4% 5%
X Control de cambios W 3% 2% 1% 2%

Costo real del proyecto

Y Costo final real del proyecto X 5% 4% 2% 4%
Z Evaluación PV, AC y EV Y 5% 4% 3% 4%

1.2.2. Ruta Critica

Luego se procede a realizar el diagrama de red para determinar qué actividades tienen
tiempos de holgura y establecer la ruta crítica del proyecto, dicha ruta nos indica que
actividades no tienen holgura.
 Figura 5. Diagrama de red del proyecto.

Como se mencionó anteriormente los tiempos están expresados en porcentaje, en la

figura 5 se realizó como prueba piloto la metodología para un año, es decir 360 días
en donde se observa que la Ruta crítica del proyecto es: A-B-C-D-E-F-M-N-O-P-Q-R-
S-T-U-V-W-X-Y-Z; estas son las actividades que no pueden tener ningún tipo de
retraso, pues al no tener holgura afectarían directamente la terminación del proyecto,
y las actividades que tienen holgura son: G-H-I-J-K-L.
De la ruta crítica se debe tener en cuenta que si las actividades A-B-C-D-E-F no se
realizan dentro del tiempo establecido no se podrá dar inicio a la construcción del
proyecto; pues este es el punto de partida para que esta inicie; las actividades M-N-O-
P-Q-R-S-T-U-V-W-X dependen de la construcción vertical pues sobre el cual se va a
realizar el monitoreo y control, entonces si dice que estas actividades están sujetas a
la construcción y si esta se retrasa dichas actividades sufrirán el mismo retraso y las
actividades Y-Z también sufrirán un atraso lo que dificulta que la gerencia conozca el
costo del proyecto real y si este se ejecutó dentro del presupuesto o línea base
autorizada.

1.3. Asignación de recursos para la metodología

Para poder estimar los costos de la implementación de la metodología se requiere
recurso humano y software, para esto es necesario determinar un organigrama de las
personas que trabajaran en esta área de la empresa y el costo del programa a utilizar.

1.3.1. Organigrama
El organigrama que se va a realizar es solo para el departamento administrativo de
proyectos de la empresa, pues es el personal que requiere para desarrollar la
metodología en la empresa Arquitectos Loft.
 Director de
proyectos

Ingeniero de
Líder de compras presupuestos,
monitoreo y control

Auxiliar de costos

Practicante de
ingeniería civil o
arquitectura

Figura 6. Organigrama departamento administrativo de proyectos empresa

Arquitectos Loft.

Como se muestra en la figura 6 el departamento va estar compuesto por un director

de proyectos que debe ser una persona con amplia experiencia en el manejo de
proyectos de obra civil, es el responsable y encargado de entregar los informes a
gerencia, en este momento la empresa Arquitectos Loft se encuentra en una etapa de
crecimiento por lo tanto solo se va a necesitar un profesional para compras, un
profesional para presupuestos, monitoreo y control, un auxiliar de costos y practicante
de ingeniería civil o arquitectura, entonces en la tabla 5 se identifican los recursos a
utilizar y en la tabla 6 se asignan los recursos, se debe tener en cuenta que este es el
personal necesario para desarrollar hasta para trabajar en proyectos que sumen un
total de 32.000 m² de construcción.

Tabla 5. Identificación de recursos

Descripción del Recurso Tipo Grupo Capacidad

Personal
Director de proyectos trabajo Gente 100%
Ingeniero de presupuestos, control y monitoreo trabajo Gente 100%
Auxiliar de costos trabajo Gente 100%
Practicante de ingenieria civil o arquitectura trabajo Gente 100%

Herramientas
Programa SAO trabajo Herramienta 100%
Mantenimiento Anual trabajo Herramienta 20%
 Tabla 6. Asignación de recursos

No Letras Actividades Nombre del recurso Grupo

Metodología para realizar un presupuesto de obra
Ingeniero de presupuestos, control y
1 A Estructura del presupuesto detallado por Ítems Gente
monitoreo
Ingeniero de presupuestos, control y
2 B Calculo de cantidades de obra Gente
monitoreo
Ingeniero de presupuestos, control y
3 C Análisis de precios unitarios Gente
monitoreo
Director de proyectos - Ingeniero de
4 D Presupuesto final Gente
presupuestos, control y monitoreo
Gente
Estimación del tiempo Gente
Ingeniero de presupuestos, control y
5 E Programación de obra Gente
monitoreo
6 F Flujo de caja Director de proyectos Gente
Gente
Monitoreo y control Gente
Gente/
7 G Requisiciones Director de proyectos/SAO
herramientas
Gente/
8 H Solicitud de cotización Lider de compras
herramientas
Gente/
9 I Cuadro comparativo materiales Lider de compras
herramientas
Gente/
10 J Autorización Director de proyectos/SAO
herramientas
Gente/
11 K Orden de compra Director de proyectos/SAO
herramientas
Gente/
12 L Inventarios Auxiliar de costos/SAO
herramientas
Gente/
13 M Pliego de condiciones Director de proyectos
herramientas
Gente/
14 N Solicitud de cotización mano de obra o a todo costo Lider de compras
herramientas
Gente/
15 O Cuadro comparativo Lider de compras/SAO
herramientas
Gente/
16 P Autorización Director de proyectos/SAO
herramientas
Ingeniero de presupuestos, control y Gente/
17 Q Contrato
monitoreo/SAO herramientas
Gente/
18 R Entrega de pólizas Auxiliar de costos
herramientas
Ingeniero de presupuestos, control y Gente/
19 S Cortes de obra
monitoreo - Auxiliar de costos/SAO herramientas
Gente/
20 T Descarga de costos en los ítems Auxiliar de costos/SAO
herramientas
Ingeniero de presupuestos, control y Gente/
21 U Informe de costos reales por ítem
monitoreo/SAO herramientas
Ingeniero de presupuestos, control y Gente/
22 V Calculo de desviaciones de lo presupuestado y ejecutado
monitoreo herramientas
Gente/
23 W Reunión con la gerencia del proyecto Director de proyectos
herramientas
Gente/
24 X Control de cambios Director de proyectos
herramientas

Costo real del proyecto

Director de proyectos - Ingeniero de
25 Y Costo final real del proyecto Gente
presupuestos, control y monitoreo
Director de proyectos - Ingeniero de
26 Z Evaluación PV, AC y EV Gente
presupuestos, control y monitoreo
Para determinar el valor de la hora de cada persona que hace parte del desarrollo de
la metodología se establecen que los meses son de 30 días y la jornada laboral de 8
horas y se calcula con la siguiente ecuación:
salario mensual + salario mensual ∗ factor pres. +aux. trans
costo dia persona =
30 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

Para determinar el costo de cada actividad se establece la siguiente ecuación:

Costo por Actividad = %𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 ∗ 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 ∗ 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

El valor del día de la persona depende del cargo.

2. RESULTADOS Y DISCUSIONES

Entonces de acuerdo a lo descrito en la metodología se va a hacer una estimación

de un proyecto que tiene una duración de 360 días.
Tabla 7. Factor prestacional para SSVL 1-9 y 10-13

Tabla 8. Salario del personal y cálculo del valor del día para el personal y
herramientas
En la tabla 7 se calcula el factor prestacional por ley para el personal que se encuentra
entre 1-9 SMLV y 10-13 SMLV y en la tabla 8 se coloca el salario de cada una de las
personas que hacen parte del organigrama del departamento, el factor prestacional y
el subsidio de trasporte según corresponda y con la ecuación descrita anteriormente
se calcula el valor del día de cada una de las personas y de las herramientas a usar.

Tabla 9. Costo de implementación de metodología para un proyecto de un año

de duración

En la tabla 9 se calcula el costo de cada actividad y el costo total de un proyecto de

máximo 32.000 m² construidos, para este caso el valor al año es de $105.005.189.66
que el proyecto tendrá que incluir dentro de sus gastos administrativo, con el objetivo
de realizar la metodología descrita que se muestra en el diagrama de flujo figura 7,
para evitar atrasos y sobrecostos al proyecto.
 INICIO

1. Definir la estructura
del presupuesto

2 Calcular cantidades
de obra (graficas y
númericas)

3 Realizar APU

4. Presupuesto
autorizado del proyecto

¿Es la línea de
costo
autorizado? NO

SI

5.Realizar la
programación

¿Es el la ruta
critica del
proyecto? NO

SI

6.Realizar monitoreo y
control

7. SAO

8.Realizar compras

9.Realizar contratación

8.Linea de costo real

¿Es el costo
real del
proyecto? NO

SI

8. Evaluación de lo
planeado respcto a lo
ejecutado

FIN

Figura 7. Flujograma metodología.

De lo anterior se puede decir que cuando se realiza el presupuesto bajo el paquete de
trabajo diseñado, la empresa va a conocer la línea base del costo autorizado antes de
iniciar cualquier proyecto, además va a tener certeza si planeo de manera adecuada
sus costos y va a poder determinar si la reserva que estableció para las contingencias
fue suficiente para desarrollar todo el proyecto.
Además, el presupuesto permite conocer la forma como se planeó el desarrollo de
cada ítem que hace parte del proyecto, entonces bajo estos lineamientos se deben
realizar las cotizaciones, compra de material, alquiler de equipo y contratación de
personal, de obviarse esto se presentarían problemas en el desarrollo del proyecto y
se podría decir que no sirvió de nada haber realizado el presupuesto.
El monitoreo y control de costos permite calcular el valor ganado por cada actividad,
se debe tener en cuenta que esta medición se va a realizar cuando la actividad
complete cada 25% de su desarrollo, esto con el objetivo de conocer sí su desarrollo
se encuentra dentro de los límites establecidos; a partir del control se procede a
realizar los cálculos de las desviaciones las cuales deben estar dentro de un rango de
cambio normal que debe estar por debajo del 5%, de encontrarse un ítem que tenga
una desviación superior se analiza porque se está presentando dicha situación, se
estudian posibles soluciones y se toma una decisión al respecto para minimizar los
sobrecostos del proyecto y aumentar los ahorros
Cuando se termina el proyecto se obtiene el costo real (AC), con estos resultados se
comenzará a alimentar la base de datos de la empresa, que sirve para futuros
proyectos, pues ya se tendrían valores reales de experiencias de proyectos
ejecutados, de esta forma la constructora tendrá una base de datos robusta y
confiable, que ayude de manera eficiente a realizar factibilidades y vialidades de
manera más exacta para futuros proyectos.
 3. CONCLUSIONES

El presupuesto y el cronograma son las herramientas necesarias para realizar el

control de costos de las construcciones verticales, estos permiten que las empresas
establezcan la línea base del costo autorizado y la línea del tiempo, pero se debe tener
en cuenta que solo establecerlas no es suficiente; en las construcciones siempre se
deben realizar estas actividades, pues los bancos las solicitan para poder aprobar los
créditos constructores que las empresas solicitan para poder ejecutar el proyecto, de
requerirlo y los compradores requieren fechas de entrega de sus inmuebles, pero se
debe ser conscientes que las cifras entregadas y las fechas pactadas deben ser
coherentes y certeras.
Al realizar el presupuesto bajo el paquete de trabajo establecido se puede identificar
fácilmente si las actividades del proyecto se está ejecutando de manera diferente, es
decir si los rendimientos de los materiales no fueron suficientes o si por el contrario por
algún motivo el desperdicio de este aumento; desafortunadamente las obras civiles se
prestan para que los recursos de los proyecto sean desviados o para que las utilidades
de la empresa disminuyan por que no se calculan o miden de manera adecuada las
actividades que se deben desarrollar en el proyecto, se cambian las especificaciones
a los materiales o no conocen cuanto material y mano de obra se requieren para
ejecutar una actividad; entonces es por este motivo que metodología de control de
costos de construcciones verticales se hace necesaria en cualquier empresa de
construcción, es normal encontrar que las empresas no controlan los proyectos, lo que
hace que estos tengan sobrecostos no identificados y en algunas oportunidades estos
costos son tan excesivos que pueden llevar a una empresa a la banca rota.
Además, se analiza que cuando se compara continuamente el presupuesto con la
ejecución del proyecto, se identifican actividades que se quedaron por fuera del
presupuesto por algún motivo y sirven para que dichas actividades puedan ser
incluidas en los próximos presupuestos de proyectos de la empresa.
Se concluye que la metodología de control de costos de construcciones verticales
permite calcular cuánto dinero se ha gastado en cada actividad del proyecto y en
proyecto total, además permite identificar las desviaciones a tiempo y calcularlas para
evitar sobrecostos.
La implementación de la metodología refleja la importancia de estimar las duraciones
de cada actividad que permite establecer la ruta crítica para el modelo, de lo cual se
observa que si hay algún retraso en las actividades de planeación el inicio de la
construcción se vería directamente afectada y la etapa de construcción del proyecto
afecta directamente las etapas de monitoreo y control de la metodología.
Finalmente, el programa SAO utilizado facilitan el monitoreo y control puesto que
entrega información del estado actual del proyecto.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

[1-5-9] Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
Quinta edición (2013). Project Management Institute. p. 193. P.170.p217-219
[2] Beltrán Rasura A. (2012). Costos y presupuestos. Instituto tecnológico de Tepic.
6p.
[3] Patiño Ortiz G. (2007). Planteamiento de un presupuesto de construcción. Bogotá.
Universidad Nacional de Colombia. 190p.
[4-6-8] Cortez Ramírez, Miguel Ángel. Control de proyectos de construcción. P.11-p.7.
En:http://infonavit.janium.net/janium/TESIS/Licenciatura/Cortes_Ramirez_Miguel_An
gel_44699.pdf
[7] Sistema de control de costos.http://www.saotechnology.com/nuestros-
productos/sistema-de-control-de-costos/
Usos del PERT-CPM

UNIDAD IV:

TÓPICOS AVANZADOS

Mapa Conceptual

www.cadperu.com

91
Usos del PERT-CPM

Desarrollo del Tema

1. Restricción de recursos

Como administradores de proyectos debemos saber que las restricciones o

limitaciones no se hacen esperar durante toda la ejecución de un proyecto.
No siempre se tendremos los recursos, materiales o personal suficiente
para dedicarlos a todas las actividades de nuestra red, entonces, cualquier
elemento que impide que una actividad, proceso o proyecto alcance su
meta o se realice de acuerdo a lo planeado es una limitación o restricción.

1.1 ¿Qué es una limitación?

Siempre en la construcción y ejecución de proyectos nos tocará

manejarnos con las limitaciones propias de cada obra.

Una limitación es cualquier elemento que impida que una actividad,

proceso o proyecto pueda alcanzar sus metas en el tiempo y con los
recursos que se tenían programados. Estas pueden presentarse en
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todas sus formas.

Las limitaciones que mayormente retrasan los proyectos son las limita-
ciones de tiempo, de recursos humanos o materiales y las económicas.

93
 Usos del PERT-CPM

1.2 Limitaciones de tiempo.

Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no

puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red
al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.

El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el

proyecto dentro del plazo señalado.

1.3 Limitaciones de recursos.

Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos

humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben
realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria
diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que
esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.

1.4 Limitaciones económicas.

Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer

el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la
posibilidad de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable
para las necesidades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues
simplemente el proyecto deberá esperar hasta tener los recursos
económicos mínimos para poder realizarlo.

1.5 Limitaciones de tiempo.

Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no

puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red
al tiempo necesario, calculando el costo incrementado.

El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el

proyecto dentro del plazo señalado.

2. Métodos y procedimientos de balanceo

2.1 Método de Burgess

El algoritmo Burgess – Killebrew trata de distribuir más horizontalmen-

te el recurso humano de la obra. Es de suma utilidad para cuando se
debe trabajar una actividad con escasos recursos humanos pero no se
desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programación. Esto
es de gran importancia para el sector de la construcción, pues regular-
mente todo depende de la disponibilidad de la mano de obra.

94
Usos del PERT-CPM

El algoritmo consiste en la suma de cuadrados y se escoge como mejor

opción la que de como resultado la menor sumatoria de cuadrados.
Este puede ser aplicado si un cliente desea que un proyecto se
continúe realizando a la máxima aceleración, sin perjudicar el tiempo
programado y la calidad del producto final, si se desea aumentar la
mano de obra.

2.2 Nivelación de recursos.

El objetivo de la optimización para la nivelación de recursos humanos

es respetar la duración calculada del camino crítico y que el consumo
de los recursos durante la duración del proyecto sea lo más uniforme
posible.

El algoritmo de Burgess – Killebrew se desarrolla para la nivelación

de un solo recurso a la vez. Para la nivelación simultánea de varios
recursos existen otros algoritmos como el “multi-ship” o “multi-shop”.

2.3 Procedimiento para aplicación.

Paso 1. Elegir la actividad no crítica con mayor o más avanzado instante

más temprano de finalización. Retrasar esta actividad de unidad en
unidad de tiempo hasta lo que le permita su holgura total, eligiendo
como fecha de inicio aquella que dé menor valor para la suma de los
cuadrados de las cargas diarias.

Paso 2. Repetir el paso 1 una por una para las actividades no críticas
con mayor instante más temprano de finalización, pero que no hayan
sido analizadas hasta el momento, hasta que todas las actividades no
críticas hayan sido analizadas. En caso de empate, tomar primero la que
tenga mayor holgura. Preste atención a las relaciones de precedencia
al entrar en retrasos en la parte de la holgura total que no es holgura
libre.

Paso 3. Repetir los pasos 1 y 2 hasta que no haya ninguna disminución

en los cuadrados de las cargas.

Para poder aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer

un análisis donde se llegue a optimizar al máximo los recursos para
realizar la actividad a menor aceleración utilizando los días de holgura
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como un colchón de seguridad, que nos permitirá realizar el proyecto

al tiempo programado pero a una menor aceleración individual de las
actividades.

95
 Usos del PERT-CPM

2.4 Red de vencimientos sucesivos.

Cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy des-

proporcionados entre sí, la red resultará excesivamente extensa
e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala
superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando
solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

Hemos visto que una red de actividades es una representación gráfica

de la secuencia de actividades con sus tiempos de un proyecto. El in-
conveniente que tiene es cuando una o varias actividades se llevan a
cabo en tiempos muy grandes, es decir en tiempos desproporcionados
al de las demás actividades ocasionan que la escala sea muy grande y
el tamaño del papel sea insuficiente.

La red de Vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza

una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita
el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta.

Dentro de la red de Vencimientos Sucesivos encontramos una parte

que será llamada Camino Crítico, el cual es la secuencia de actividades
cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de
alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionará
un incremento en la duración total del proyecto, por lo que se deduce
que el camino critico indica la duración total del proyecto.

Como sabemos el método del camino crítico es una herramienta que

sirve para la planeación, programación, ejecución y control de todas y
cada una de las actividades que componen un proyecto.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexi-

bilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Para obtener mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que

posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el en un tiempo

mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

96
Usos del PERT-CPM

Dentro del ámbito de la aplicación, el método se ha estado usando

para la planeación y control de diversas actividades, tales como cons-
trucción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción
de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
planeación de carreras universitarias, censos de población, etc.

2.5 Aplicación

Cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy des-

proporcionados entre si, la red resultara excesivamente extensa
e impropia para la lectura, por lo que hay que suprimir de la escala
superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando
solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades. A esta
red se la llama de Red de Vencimientos Sucesivos o Red de actividades
con tiempos desproporcionados.

Para su construcción se dibuja una red exclusivamente de secuencias,

indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo
estándar de duración.

En conclusión, si un proyecto consta de actividades con tiempos

desproporcionados la mejor manera de solucionarlo en la etapa de
planeación y control es utilizar una red de Vencimientos Sucesivos.

2.6 Compresión de la red.

Por este método podemos saber cuáles actividades pueden ser

optimizadas por el método de la ruta crítica, es decir, que acortaremos
la duración en tiempo de las actividades que sean posibles al menor
tiempo de duración posible.

Al acortar algunas actividades del proyecto, obviamente, nos permitirán

finalizarlo en una fecha más temprana pero manteniendo el costo
óptimo, algo que resulta muy positivo ya que la necesidad de tomar
estas medidas pueden surgir por demandas del cliente.

La compresión de la red nos indicará qué actividades son las que pueden
optimizarse en tiempo, que en todo caso éste sería el máximo posible.
Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecución del proyecto, consi-
derando los recursos disponibles para ello, nos permitirá alcanzar su
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terminación en una fecha más temprana y mantener su costo óptimo.

La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible
dentro del tiempo más adecuado.

97
 Usos del PERT-CPM

2.7 Cuando aplicar.

La compresión de la red se realiza cuando el proyecto tiene algunas

limitaciones, descritas en el Capítulo 7 de este libro, o porque se desea
hacer el proyecto en menor tiempo. Después se aplicará el método
de maximin que consiste en determinar los tiempos máximos de los
tiempos mínimos. Para ello se divide el proyecto en todos sus caminos
posibles y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades.

2.8 Holguras

2.8.1 Matriz de elasticidad

Las probabilidades de adelanto o retraso que pueda presentar una

actividad, característica la podemos definir cuándo conocemos la
holgura de la misma, podrán ser conocidas antes de la ejecución
de la misma tomar los pasos necesarios para enfrentar las con-
secuencias.

La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee

un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas,
rápidas y correctas desde el punto de vista económico y gerencial
en la ejecución de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los
2 puntos más importantes que inciden en este tipo decisiones:
los factores de costo y los factores de tiempo con relación a
las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las
actividades de trabajo.

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la

ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de
las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una
de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.

2.8.2 Tipos de holgura.

Es de gran importancia para comprender el procedimiento de

la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA
y los 3 tipos de holguras que existen. La holgura no es más
que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de
ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Las tipos de
holguras son:

a. Holgura Total – No afecta la terminación del proyecto.

b. Holgura Libre – No modifica la terminación del proceso.

98
Usos del PERT-CPM

c. Holgura Independiente – No afecta la terminación de

las actividades anteriores ni la iniciación de actividades
posteriores.

2.8.3 Holgura Total (HT)

La holgura total es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una

actividad sin afectar la terminación de un proceso. Es importante
destacar que cuando HT es un número negativo indica que existe
una falta de holgura en todo el proyecto. Mientras cuando HT es
un número positivo pues indícala cantidad máxima de tiempo
que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en
peligro la terminación programada del proyecto.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto,

quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo.

2.8.4 Holgura libre (HL)

La holgura libre es la cantidad de tiempo que se puede retrasar

una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las
posteriores.

La holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con

motivo de su responsabilidad sobre el mismo.

2.8.5 Holgura Independiente (HI)

La holgura independiente es la cantidad de tiempo que se puede

retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores
y la fecha primera de las posteriores.

La holgura independiente es una información que le es de utilidad

a la persona que coordinará los trabajos del proyecto.

2.8.6 Cálculo de las holguras

Se calculan las holguras haciendo dos lecturas de la red aprobada

para el proyecto, una en el sentido de avance del proyecto y la
otra en el sentido contrario. Ambas lecturas se identificarán en
la red. Para iniciar el cálculo de la holgura se parte desde un
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número cero que indica el evento inicial y se le va agregando la

duración estándar de cada actividad, si hay dos o más actividades
que convergen en el mismo punto entonces se tomará la mayor
para indicar el evento.

99
 Usos del PERT-CPM

Cuando se termina un proceso se tendrá una liga, se correrá hacia

el evento inicial con la misma cantidad acumulada en evento final.
Esto solamente se hace en la terminación de un proceso, si la liga
indica continuidad entre dos procesos no deberán modificarse
las cantidades acumuladas aunque tenga diferentes fechas de
iniciación y terminación.

Luego debe indicarse la última lectura en el evento final anotando

el valor final obtenido en la primera lectura. Después debe irse
restando el valor de cada actividad e indicando la diferencia en el
siguiente evento. Cuando exista una convergencia de dos o más
actividades entonces deberá elegirse la menor de ellas.

Las actividades que tengan una holgura total con valores positivos
a veces se les llamarán ruta no crítica, a las que tengan valores
negativos se les llamará ruta crítica. Al momento del cálculo se
pueden encontrar con más de una ruta crítica, será entonces la
más larga la ruta crítica principal.

La holgura total de alguna ruta específica de la red es común

para todas las actividades de la red y será compartida por ellas.
Ya conocemos que si la holgura de una actividad es igual a cero
no necesitará acelerarse, pero tampoco podrá retrasarse ya que
un retraso de una actividad sin holgura llevará a un retraso del
proyecto completo, si esta forma parte de la ruta crítica.

Tendremos entonces dos tiempos de inicio y dos tiempos de

terminación:

• Pi – lo más temprano en que se puede iniciar una actividad Ui

– lo más tarde en que se puede iniciar una actividad

• Pj – lo más temprano en que puede terminar una actividad Uj

– lo más tarde que en que puede terminar una actividad

La holgura total será conseguida al restarle la duración t a la

diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía
de iniciación. Representando esto en una fórmula obtenemos
que:

HT = Ui – Pi – t

La holgura libre se obtendrá restando la duración t a la diferencia

entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de
terminación. Representado en fórmula se obtiene lo siguiente:

HL = Pi – Pj – t

100
Usos del PERT-CPM

La diferencia entre la iniciación tardía y terminación temprana

dos indicará el menor tiempo posible en función de las
actividades anteriores y posteriores, al restarle el tiempo t a esto
obtendremos la Holgura Independiente. Representado por una
fórmula conseguimos que:

HI = Pj – Ui – t

2.8.7 Otros conceptos

2.8.7.1 Porcentaje de expansión

El porcentaje de expansión (%E) se calcula dividiendo el

número de días de la holgura total (HT) entre el tiempo
estándar (t) de cada actividad.

2.8.7.2 Porcentaje de compresión

El porcentaje de compresión (%C) se calcula dividiendo

el número de días comprimidos (t – o) entre el tiempo
estándar (t) de cada actividad.

2.8.7.3 Desviación estándar

La desviación estándar es la probabilidad de retraso o

adelanto en promedio y es igual al tiempo pésimo menos
el óptimo (p – o) dividido entre 6.

Haciendo el cálculo de esta manera se representa el 68%

de seguridad. Para obtener un 95% se tomará el valor
de dos desviaciones estándar. Para lograr un 99% de
seguridad se debe hacer el cálculo de tres desviaciones
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estándar. La desviación estándar el proyecto es igual a

la suma de las desviaciones estándar del camino crítico.
La desviación calculada será la posibilidad de retraso de
todo el proyecto y por igual de adelanto del mismo. Se
tomará la desviación estándar mayor en caso de existir
más de un camino crítico.

101
 Usos del PERT-CPM

Para la determinación de la posibilidad de retraso de una

actividad o del proyecto completo se calcula la desviación
estándar de los días de retraso.

3. Resultado de un proyecto típico: Aplicación.

El proceso siguiente al primer ciclo es costear el proyecto, con la información

que se solicita de cada actividad realizada en tiempo estándar “t” y en
tiempo óptimo “o” a los responsables de la ejecución y de acuerdo con los
presupuestos

preparados por ellos mismos. Estos costos se registran en la Matriz de

Información.

Se presentan por lo general varios presupuestos, que pueden ser con los an-
tecedentes dados uno para la inversión en bienes de capital de maquinaria
y equipo por 80,000, más otro de gastos de fabricación por 500 diarios.

102
Usos del PERT-CPM

Debe considerarse que con elaboración de proyecto o sin él, los gastos
deben ser erogados, por lo que busca que la ejecución del proyecto se
haga en el menor tiempo posible para evitar gastos innecesarios a través
de evitar incrementos.

Los presupuestos tienen por lo general un costo normal $N para las

actividades en tiempo estándar y existe otro costo límite $L para aquellas
actividades ejecutadas en tiempo óptimo. Por tanto la columna de $N debe
ser totalizada al igual que la columna de $L. Si suponemos que $N totaliza
145,120 significa el costo total de erogación del proyecto en tiempo
estándar y si $L totalizara 151,480 no significaría que es un costo real, ya
que no sería necesario que todas las actividades se realizaran en tiempo
óptimo, sino solo algunas de ellas. La elaboración de una red comprimida
nos indicará qué actividades son las que pueden optimizarse en tiempo,
que en todo caso éste sería el máximo posible.

Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se

determinan las pendientes de las actividades.

Si dividimos 350/2 significa que la actividad en referencia tendrá un

incremento de 350 por cada dos días que se comprima a partir del tiempo
estándar. Si decimos ahora 450 como pendiente, significa que una actividad
tiene un incremento en su tiempo estándar de 450 por cada día que se
comprima en su tiempo original.

Ahora, con base en la siguiente tabla calcule usted el valor de la pendiente

“m”
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103
 Usos del PERT-CPM

104
Usos del PERT-CPM

Solución:

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105
 Usos del PERT-CPM

El comprimir una red nos ayudará a determinar qué actividades serán las
que se optimizarán el tiempo.

En resumen, los pasos para realizar una compresión de red son los
siguientes:

1. Enumerar las actividades de las rutas.

2. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sea cero; entre ellas se

incluirán las actividades cuyas duraciones normales y óptimas sean
idénticas, así como las que han sido llevadas a su tiempo óptimo en
etapas anteriores.

3. Seleccionar la actividad con la mínima pendiente de costo, que será la

que dé la compresión más económica.

4. Determinar la cantidad en que esta actividad puede ser comprimida y su

costo correspondiente.

5. Determinar si existe cualquier limitación de red para esta compresión y

la razón de su existencia.

6. Llevar a cabo la compresión, dentro de las limitaciones impuestas.

7. Calcular la nueva duración del proyecto y su costo directo correspon-

diente.

106
Usos del PERT-CPM

Caso Práctico

Enumere y explique las restricciones que ha observado en un proyecto vial.

¿Cómo las supero?. Fundamente su respuesta.

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107
 Lectura
20

Capacitación: adaptado del libro “Director profesional de proyectos”

¿Qué es la restricción triple

de un proyecto? Por Pablo Lledó (PMP)
Director de MasConsulting
www.pablolledo.com
www.masconsulting.com.ar

¿Qué es la restricción triple de un proyecto? • El cliente no quedará conforme.

Históricamente las variables de la restricción triple del • Etc, etc, etc.
proyecto eran tres: alcance, tiempo y costo (recursos).
Es imposible fijar arbitrariamente todas las variables de la
restricción triple; alguna de esas variables terminará ajus-
La restricción triple tando por sí sola.
(tradicional)
Hoy en día se sigue utilizando el término “restricción
triple”, pero en la ecuación de restricciones ya no hay só-
lo tres variables, sino que se incluyen las siguientes seis
variables: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo y satis-
facción del cliente.
Por ejemplo, de nada sirve un proyecto que cumplió
con el alcance, tiempo, costo y calidad técnica, si luego no
tuvo satisfacción del cliente en el mercado para poder re-
cuperar la inversión inicial.
Veamos un ejemplo, que consiste en la construcción La restricción Otro ejemplo sería
de un canal con esclusas donde se definió un alcance de triple ampliada aquel proyecto exitoso
tráfico de 600 millones de toneladas por año. Suponga- que cumple con el al-
mos que el contratista realizó muy bien los cálculos y ele- cance, tiempo, costo,
vó una oferta muy competitiva que decía: “Se lo entrega- calidad y satisfacción
mos en 10 años por un valor total de $5.000 millones”. Pe- del cliente. Sin embar-
ro el cliente dice: “Cómo me lo va a entregar en 10 años. go, si pudiera ejecutar
¡Eso es una barbaridad! Si no me lo entrega en 5 años no el mismo proyecto
me sirve”. Frente a esta situación la variable de la restric- diez veces, solamente
ción triple que se ajustaría podría ser el precio. en una de esas situa-
Por ejemplo, el contratista podría responder: “Lo que ciones se obtiene un
usted me pide sólo es viable si agrego más personal, más proyecto exitoso. Esto
maquinarias y trabajamos 24 horas por día, por lo que el indica que el proyecto
presupuesto ahora asciende a $8.000 millones”. tiene un altísimo gra-
Ahora bien, si el cliente responde: “¡Usted está loco, ni do de riesgo.
siquiera puedo pagarle esos $5.000 que pretendía! Necesi- Hoy en día el término restricción triple se refiere a es-
to que termine el proyecto en 5 años y dispongo de un pre- tas seis variables. Debemos tener claro al momento de for-
supuesto máximo de $3.000, arréglese como pueda!”, lo mular el proyecto que es imposible fijar de manera arbi-
que puede ajustarse frente a esta situación sería el alcan- traria todas estas variables. Además, tenemos que com-
ce. El contratista podría responder: “Dado el poco tiempo prender cómo es la interrelación entre estos componentes
y presupuesto, lo mejor que podemos hacer es un proyec- del proyecto para desarrollar un plan realista y alcanzable.
to con capacidad para 400 millones de toneladas por año”.
Si el cliente insiste con el alcance original de 600 millo- Si cambia un componente de la restricción triple, el director
nes de toneladas año, finalizar en 5 años con un presu- del proyecto debe evaluar el impacto en el resto de las va-
puesto de $3.000 millones, no cabe duda que ese proyecto riables.
fracasará con consecuencias como las siguientes:
• No se cumplirá con todo el alcance original. Como ejemplo, en nuestra consultora MasConsulting en-
• Se agregarán costos que no estaban en el contrato. tendemos la restricción triple, por eso trabajamos BIEN,
• El proyecto será entregado más tarde de lo pactado. RÁPIDO y BARATO...
• El proyecto no cumplirá con los parámetros míni- ¡Pero usted puede elegir solamente dos de nuestros atribu-
mos de calidad. tos!
Usos del PERT-CPM

BIBLIOGRAFÍA

1. PERT - Un Nuevo Instrumento de Planificación y Control, por Sabriel N.

Stilian y Colaboradores.

2. Aplicaciones en Ingeniería de Métodos Modernos de Planeación, Progra-

mación y Control de Procesos Productivos, por Rodríguez caballero.

3. Program Evaluation Review Technique and Critical Path Method pero

David M.Stires and Maurie M. Murphy.

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