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KIT DE HERRAMIENTAS
DE RELACIONAMIENTO Y
COMUNICACIÓN
para una exploración minera responsable
KIT DE HERRAMIENTAS DE
RELACIONAMIENTO Y COMUNICACIÓN
KIT DE HERRAMIENTAS DE RELACIONAMIENTO Y COMUNICACIÓN PARA
UNA EXPLORACIÓN MINERA RESPONSABLE
Francisco Atilio Ismodes Mezzano

Ministro de Energía y Minas - MEM
Luis Miguel Incháustegui Zevallos

Viceministro de Minas – MEM
Fernando Castillo Torres

Director General - Oficina General de Gestión Social MEM
Elaborado con el apoyo de la Embajada de Canadá en el Perú- Trade Commissioner

Service.
Documento a cargo del Centro de Desarrollo Minero Responsable - RMD

Website: www.rmdconsultants.ca
Autores:
Tony Andrews
Bernarda Elizalde
María José González
Promovido y con asistencia técnica de Oficina General de Gestión Social MEM
Lima, Perú - 2018.

TABLA DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS 5
PRESENTACIÓN 7
INTRODUCCIÓN 9
PREFACIO 9
ANTECEDENTES 9
PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS PARA UNA EXPLORACIÓN

MINERA RESPONSABLE 10
ESTRUCTURA DEL KIT DE HERRAMIENTAS 12

ACRÓNIMOS 13
ASPECTOS CLAVE DEL RELACIONAMIENTO COMUNITARIO Y

LA COMUNICACIÓN DURANTE LA EXPLORACIÓN MINERA 14
LA RELACIÓN ENTRE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO Y COMUNICACIÓN 14
ABORDAJE COMUNICACIONAL 15
PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS ENFOCADAS A

COMUNICACIÓN Y RELACIONAMIENTO COMUNITARIO 16
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN CLARA

CON LAS COMUNIDADES LOCALES 16
ASPECTOS TRANSVERSALES EN LA APLICACIÓN

DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES COMUNITARIAS 17
ADOPCIÓN DE PRÁCTICAS DE GOBERNANZA RESPONSABLE 19
APLICACIÓN DE PRÁCTICAS EMPRESARIALES ÉTICAS 17
Derechos Humanos Y Derechos Indígenas 20
GÉNERO E INCLUSIÓN 24
Herramientas para la construcción y mantenimiento

de relacionamiento comunitario y comunicación en la exploración 25
Herramienta 1. DILIGENCIA DEBIDA Y ANÁLISIS DE RIESGOS 26

Descripción 26
Cómo usar esta herramienta 26
Caso ejemplificador 28
Referencias clave 28
Herramienta 2. MAPEO Y ANÁLISIS DE ACTORES 29
Descripción 29
Herramienta 3. CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO
DE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO 33
Descripción 33
Herramienta 4. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN TEMPRANA 40
Descripción 40
Herramienta 5. PARTICIPACIÓN Y CONSULTA 46
Descripción 46
Herramienta 6. MECANISMO DE RECOLECCIÓN DE QUEJAS 51
Descripción 51
Herramienta 7. DESARROLLO COMUNITARIO 54
Descripción 54
Herramienta 8. PREVENCIÓN Y MANEJO DE CRISIS 57
Descripción 57
Herramienta 9. MONITOREO Y EVALUACION 64
Descripción 64
DEFINICIONES 66
BIBLIOGRAFÍA 69
ANEXOS 71
HERRAMIENTAS DE ANALISIS: ANALISIS DE RIESGOS 71
Anexo 1. Sugerencias para la identificación de riesgos 71
Anexo 2. Tabla de probabilidad de riesgos 71
Anexo 3. Tabla de Ponderación de Consecuencias 72
Anexo 4. Tabla de valorización de grado de riesgo 73
Anexo 5. Protocolos de acuerdo a la consecuencia del riesgo 73
Anexo 6. Formato de registro de riesgos (ejemplo) 75
HERRAMIENTAS DE RELACIONAMIENTO 76
Anexo 7. lista de actores a considerar en un análisis de actores 76
Anexo 8. priorización de actores o grupos de actores, preguntas útiles 76
Anexo 9. análisis de actores, preguntas útiles 77
Anexo 10. personas y organizaciones claves a contactar antes de llegar al país 77
Anexo 11. pasos básicos de pregunta y escucha activa 78
Anexo 12. aspectos a considerear para presentarse 79
Anexo 13. aspectos a tener en cuenta en al observación del entorno 80
Anexo 14. dinámica para la primera reunión 81
Anexo 15. tips para las reuniones formales 82
Anexo 16. preguntas guía para conversaciones informales 83
Anexo 17. normas, guías y estándares de buenas prácticas 84
Anexo 18. formato de presentación de queja o reclamo 85
Anexo 19. situación 1. indicadores si la queja no constituye un conflicto 86
Anexo 20. situación 2. indicadores si la queja o reclamo constituye un conflicto de intereses 86
Anexo 21. situación 3. se recomienda alertar un potencial conflicto de intereses con el reclamante
y proceder a su análisis a profundidad cuando: 87
Anexo 22. indicadores de condiciones cambiantes en el contexto 88
Anexo 23. matriz de análisis de percepciones respecto a impactos de la empresa sobre
las comunidades locales 89
Anexo 24. matriz de severidad en gestión de riesgos 90
Anexo 25. lista de verificación para la gestión de crisis 91
KIT DE HERRAMIENTAS DE RELACIONAMIENTO Y COMUNICACIÓN
AGRADECIMIENTOS
El Kit de Herramientas de Relacionamiento y Comunicación para una exploración minera
responsable no hubiera sido posible sin la colaboración de instituciones sectoriales interna-
cionales que pusieron a disposición sus materiales y autorizaron su uso; y múltiples actores
nacionales que participaron de las instancias de consulta, y con su lectura y retroalimentación
realizaron un aporte invaluable al desafío de brindar a los exploradores herramientas pertinen-
tes y oportunas para un relacionamiento y comunicación responsable, comprometida con el
desarrollo sostenible de las comunidades y la viabilidad de los proyectos mineros.
Un agradecimiento especial para Sonia Puntriano de la Sociedad Nacional de Minería, Miguel

Cervantes, y Bill McGuinty, por su apoyo en las ediciones del documento en sus diferentes
etapas de desarrollo.
Para el Ministerio de Energía y Minas y la Embajada de Canadá en el Perú es importante hacer

público el reconocimiento a:
–– Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Developers
Association of Canada -PDAC)
–– la Asociación de Minería de Canadá (MAC),
–– Funcionarios y asesores de las dependencias gubernamentales del MINEM y el Ministerio
de Cultura,
–– Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía,
–– Líderes indígenas y campesinos,
–– Consultores sectoriales, y
–– Organizaciones de sociedad civil (ONG´s)
-5-
PRESENTACION
Las actividades minero energéticas que se vienen promoviendo desde el Ministerio de Energía
y Minas, siempre en el marco del respeto hacia las comunidades y la protección del medio
ambiente, tienen gravitante importancia para el desarrollo socioeconómico nacional y el posi-
cionamiento estratégico de nuestro país entre los principales productores mineros en el mundo.
En este sentido, promovemos que el desarrollo de actividades extractivas incorpore al Desa-
rrollo Sostenible y la Responsabilidad Social como pilares fundamentales, con el fin de contar
con una perspectiva más estratégica y que contribuya de forma concreta a tener una adecuada
gobernanza en el sector extractivo.
Esta disposición institucional ha venido siendo apoyada desde la cooperación internacional, la

misma que ha visto el potencial estratégico contributivo de estas iniciativas y actividades para
el ámbito extractivo en el Perú. Con tal propósito, los integrantes de la “Alianza para la Minería
Sostenible”, liderada por la cooperación canadiense, conjuntamente con nuestro sector, au-
nado al esfuerzo de la cooperación de otras nacionalidades, que han apoyado también estas
acciones estratégicas para el sector.
En particular, el presente documento ha recibido el apoyo de la Cooperación Canadiense,

quienes a través del equipo especializado de la Embajada de Canadá, han apoyado de forma
efectiva las gestiones necesarias para la consecución de este producto.
La dimensión social y medioambiental en el desarrollo de las actividades extractivas son deter-

minantes en la gestión estratégica, legitimidad y competitividad en el largo plazo. Por lo mismo,
el presente documento tiene como objetivo contribuir a que las empresas y las instituciones del
sector puedan abordar de mejor forma ambas dimensiones. En particular, se hace énfasis en la
etapa de exploración de los proyectos mineros, en la cual se produce el “primer contacto” en-
tre las empresas y la ciudadanía, tratando de ser más específica en los enfoques y herramientas
para una mayor utilidad a lo largo de la exploración, constituyéndose en un “marco estratégico
de relacionamiento temprano” para las empresas, prestando especial interés en los aspectos
comunicacionales a fin de contar con un relacionamiento adecuado, efectivo y duradero con
las comunidades.
De esta manera, este documento, pionero en el ámbito extractivo peruano, constituye un apor-
te para tener una buena gobernanza extractiva, competitiva y con sostenibilidad, con activida-
des mineras de calidad mundial y con beneficio para nuestras comunidades y el país en general.
Fernando Castillo Torres

Director General
Oficina General de Gestión Social
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
-7-
Introducción
PREFACIO
El presente documento es una iniciativa del Ministerio de Energía y Minas (MEM) y la Embajada
de Canadá en Perú, que surgió con el propósito primordial de promover buenas prácticas en
las estrategias de comunicación de las empresas y relacionamientos constructivos en las etapas
más tempranas de las actividades de exploración minera. Se desarrolló en consulta con actores
clave de la industria minera, la sociedad civil y el gobierno.
El kit de herramientas que se presenta a continuación es aplicable a las bases fundamentales

del establecimiento y mantenimiento del relacionamiento con las comunidades locales, en ali-
neamiento directo a aspectos que conllevan a su práctica y la aplicación de temas transversales
como gobernanza responsable, ética, género, derechos humanos y derechos indígenas. El “Kit
de herramientas de Relacionamiento y Comunicación para una exploración minera responsa-
ble” tiene como objetivo:
• Promover un modelo de exploración minera responsable y sostenible que, en acuerdo

a la normativa nacional, los principios, convenciones y estándares internacionales, sea
aplicable a la exploración minera en todas sus etapas;
• Fortalecer las capacidades y procedimientos de las empresas exploradoras en sus
habilidades comunicacionales y de relacionamiento temprano con los múltiples actores
que participan de esta fase del ciclo minero;
• Desarrollar un modelo de abordaje territorial, con lineamientos claros para el
relacionamiento comunitario estratégico, basado en una comunicación empática,
asertiva y transparente, y el diálogo multi-actor;
• Proponer un kit de herramientas que guíen a las empresas exploradoras en la construcción
de vínculos armoniosos y estables que contribuirán en la prevención de conflictos.
La información que se presenta se basa en la adecuación de herramientas existentes como

e3Plus, complementadas con las últimas ediciones de estándares, lineamientos y guías de me-
jores prácticas internacionales en responsabilidad social empresarial, adecuados al contexto pe-
ruano que responde al qué, por qué y cómo implementarlos en la etapa de exploración minera.
ANTECEDENTES
En el año 2007, Perú fue el primer país en desarrollar el Kit de Herramientas de Minería
(Adaptación del Kit de Herramienta de Comunidades Aborígenes del Ministerio de Recursos
Naturales de Canadá – NRCan), para asistir a comunidades indígenas en el acercamiento y
diálogo con empresas mineras en etapas tempranas, y mantener un relacionamiento continuo
a través del ciclo minero. Viendo la necesidad de desarrollar información similar pero aplicada
a la etapa de exploración, el Ministerio de Energía y Minas del Perú, en cooperación con la
Embajada de Canadá en el Perú, acordaron enfocar información guía con énfasis en la etapa
de exploración minera.
Dados los vastos recursos en materiales de información y guías existentes, se coordinó con la
Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Developers Asso-
ciation of Canadá -PDAC) y la Asociación de Minería de Canadá (Mining Association of Canadá
- MAC) extrapolar material clave de sus herramientas de mejores prácticas (‘e3 Plus: Un Marco
de Exploración Responsable’ y ‘Hacia una Minería Sostenible -‘TSM’ Towards Sustainable Mi-
ning) como referencia y adecuarlas al contexto peruano. La información fue complementada
con otras fuentes de información como:
-9-
• Documentos de buenas prácticas del Consejo Internacional de Minerales y Metales (ICMM),

• Kit de Herramientas: Entendiendo las Relaciones Empresa – Comunidad (ICMM)
• Guía de Buenas Prácticas “Los Pueblos Indígenas y la Minería”, Segunda Edición
(2010)
• Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario, Segunda Edición (2012)
• Guía de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)
• Información desarrollada por las Naciones Unidas
• Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas (2016)
• Principios Rectores de Empresas y Derechos Humanos
• Documentos de buenas práctica de la Corporación Financiera Nacional (IFC)
• Normas de desempeño sobre Sostenibilidad Ambiental y Social (2012)
• Relacionamiento Comunitario: Manual de Buenas Prácticas para Empresas con
Proyectos en Mercados Emergentes (2007)
• Principios Voluntarios de Salud y Seguridad
¿Quién debe usar las herramientas?:
Cualquier miembro del equipo de exploración puede tomar la iniciativa de poner en práctica este
Manual. Este proceso es útil para todo el personal, desde geólogos de campo y gerentes locales a
altos directivos, como una manera de llegar a conocer el contexto de una operación, las personas
con quienes necesitan relacionarse, y los problemas existentes y emergentes de la comunidad.
¿Cuándo usar las herramientas?:
El Manual presenta un proceso de análisis y buenas prácticas que pueden implementarse re-
gularmente, y preferentemente de forma “temprana” en la exploración.
Como cada compañía es diferente y cada sitio de exploración es único, no existe una norma
estricta sobre cuándo o por cuánto tiempo implementar cada herramienta; eso dependerá del
contexto y los cambios que se vayan presentando.
PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS PARA UNA EXPLORACIÓN MINERA

RESPONSABLE
Asumiendo que las empresas exploradoras deben estar informadas y dar cumplimiento a todas las
leyes vigentes, las convenciones internacionales ratificadas por el Perú, y los estándares que rigen en
el país; se insta a las compañías a aplicar los principios de buenas prácticas definidos en el Marco
de Buenas Prácticas e3Plus y las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE. Es
importante mencionar que los principios tienen la misma relevancia y el orden en el que se presentan
a continuación, no constituye una a jerarquización de los mismos.
Adoptar un gobierno corporativo responsable

Defender e implementar los principios de buen gobierno corporativo, basándose
tanto en los que rigen en el país de origen de las compañías como los vigentes en el
Perú; y desarrollar la actividad exploratoria con sistemas de gestión sólidos y efica-
ces, excelencia profesional, aplicación de buenas prácticas, interacción constructiva
con las partes, promoción de una relación de confianza recíproca entre empresa-
sociedad-gobiernos, y principios de desarrollo sostenible.
Aplicar prácticas empresariales éticas

Poner en práctica procedimientos de dirección que promuevan la honestidad,
integridad, transparencia y rendición de cuentas; y abstenerse de buscar o de
aceptar exenciones ilícitas en materia de: derechos humanos, el medioambiente,
- 10 -
la salud, la seguridad, el trabajo, el sistema tributario, los incentivos financieros,

los títulos y demás otorgamientos mineros u otras cuestiones varias.
Respetar los derechos humanos y derechos de pueblos indígenas

Respetar y promover los derechos humanos de los empleados, contratistas, pro-
veedores, comunidades anfitrionas, pueblos indígenas y otros actores; esforzán-
dose por prevenir y atenuar los impactos negativos sobre los mismos, así como
por ejercer la debida diligencia en materia de derechos humanos e indígenas de
la naturaleza y el contexto de sus actividades y de la gravedad de los riesgos de
impactos negativos sobre dichos derechos, estableciendo mecanismos legítimos
de remediación.
Promover y respetar la participación ciudadana efectiva

Reconocer a la participación ciudadana como un derecho, y comprometerse
ante las partes interesadas facilitándoles posibilidades reales de participación a
la hora de planificar y tomar decisiones relativas a proyectos u otras actividades
susceptibles de influir de forma significativa en las poblaciones locales.
Comprometerse con la debida diligencia y la evaluación de riesgos del proyecto

Hacer evaluaciones periódicas de riesgos, oportunidades y retos de la explora-
ción desde la adquisición del proyecto y con periodicidad; y preparar estrategias
y planes operativos para abordarlos antes de entrar en el campo; e incorporar
al sistema de gestión de riesgos la debida diligencia para identificar, prevenir o
atenuar los impactos negativos (reales y/o potenciales), e informar la gestión y
mitigación de cada uno de ellos.
Relacionarse con las comunidades anfitrionas y otros actores interesados

Identificar comprensivamente e interactuar con comunidades, pueblos indíge-
nas, organizaciones, grupos e individuos sobre la base del respeto, la inclusión y
la participación significativa; y abstenerse de cualquier injerencia indebida en las
actividades políticas y/o prácticas locales.
Contribuir al desarrollo y bienestar social de la comunidad

Poner en práctica medidas que, en estrecha cooperación con la comunidad local,
contribuyan al fortalecimiento de capacidades e impulsen el desarrollo socio-
económico y educativo de las comunidades localizadas en área de exploración;
equilibrando de manera respetuosa sus cosmovisiones, idiosincrasia, intereses y
tiempos con los planes y compromisos corporativos.
Proteger el ambiente
Evitar en lo posible que las actividades de exploración generen o contribuyan a
generar impactos negativos al medio ambiente y los pobladores; esforzarse por
impedir o atenuar los impactos negativos, aunque sean producto de legados y
no de acciones actuales, si están directamente relacionados con la ejecución
de sus actividades; gestionar y de ser posible tomar las medidas necesarias para
remediarlos y rehabilitar.
Salvaguardar la salud y la seguridad ocupacional de los trabajadores y la pobla-

ción local
Ser proactivo en la implementación de buenas prácticas de desempeño de salud
y seguridad ocupacional en todas las actividades de exploración y buscar mejo-
ras continuas.
- 11 -
Para que los principios sean efectivos, se recomienda que los contratistas y subcontratistas de
las empresas exploradoras acompañen a la empresa en la implementación de las prácticas que
establezca bajo de los principios de buenas prácticas.
‘Siendo la jurisprudencia peruana de cumplimiento obligatorio, se insta a

los exploradores a ir más allá de los requisitos legales y aplicar los están-
dares más altos en cada uno de los aspectos que compete al desarrollo
de la actividad exploratoria de manera directa o indirecta’
ESTRUCTURA DEL KIT DE HERRAMIENTAS
El kit de herramientas se divide en 4 secciones principales:
• Introducción, que describe el contexto y objetivos del proyecto, antecedentes y los

principios de buenas prácticas en la etapa de exploración y la estructura de la herramienta,
y acrónimos.
• Discusión general y aspectos clave sobre comunicación y relacionamiento comunitario

aplicados a las actividades de exploración, con énfasis en los temas transversales
gobernanza, ética, derechos humanos, derechos indígenas y género.
• Herramientas para la construcción y mantenimiento de relacionamiento comunitario y

comunicación en la exploración y aspectos de comunicación a considerar para fortalecer
procesos de diálogo y prevenir conflictos. Se incluye la explicación de diferencias entre
participación ciudadana, consulta previa y los mecanismos de participación y consulta
voluntaria (Ver Tabla 1). Las herramientas han sido divididas de acuerdo a su aplicabilidad
en el relacionamiento comunitario y comunicación.
• Glosario de conceptos clave en la construcción de relacionamientos con actores clave y

comunicación y una lista de referencias de las fuentes de información del documento
Tabla 1. Herramientas para la construcción y mantenimiento de relacionamiento

CATEGORÍA DE INTER-RELACIÓN
NOMBRE DE TEMAS
IMPLEMENTA- DE LAS
HERRAMIENTAS TRANSVERSALES
CIÓN HERRAMIENTAS
1. Diligencia debida y análisis de • Gobernanza
ANÁLISIS 2, 9
riesgos responsable
2. Identificación de actores y análisis
1, 3,9 • Ética
de actores
(transparencia,
3. Construcción y mantenimiento
2,4,5,6,7,8,9 rendición
de relacionamiento comunitario
de cuentas,
GESTIÓN DE RE- 4. Comunicación temprana 3,5,6,7,8,9 anticorrupción)
LACIONAMIEN-
5. Participación y Consulta 2,3,4,7,8,9
TO
6. Mecanismo de recolección de • Derechos
3,4,5,7,8,9, Humanos
quejas
7. Desarrollo Comunitario 2,3,4,5,6,9
• Derechos
8. Prevención y Manejo de Crisis 1,2,3,4,5,6,7,9 Indígenas
MEJORAMIENTO
9. Monitoreo y evaluación 1,2,3,4,5,6,7,8
CONTINUO • Género e inclusión
- 12 -
comunitario y comunicación
ACRÓNIMOS
A
AIB-Acuerdos de Impacto Beneficio
D
DGAAM-Dirección General de Asuntos Ambientales
E
EBDH- Enfoque Basado en Derechos Humanos
I
ICMM- Consejo Internacional de Minería y Metales
IFC- Corporación Financiera Internacional
IAIA-Asociación Internacional para la Evaluación de Impactos
M
MEM-Ministerio de Energía y Minas
MINAM-Ministerio de Ambiente
MINCU-Ministerio de Cultura
O
OIT-Organización Internacional del Trabajo
OECD-Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OGGS – Oficina General de Gestión Social
P
PDAC-Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero de Canadá
PPC- Plan de Participación Ciudadana
U
UNDP- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
S
SENACE-Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles
Z
ZOPP- Expresión alemana “Zielorientierte Projektplanung”, que significa Planificación de Pro-
yectos Orientada a Objetivos
- 13 -
Aspectos Clave del Relacionamiento

Comunitario y la Comunicación durante la
exploración minera
LA RELACIÓN ENTRE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO Y COMUNICACIÓN
En el relacionamiento con la comunidad la comunicación es un elemento clave que pone de

manifiesto en la gestualidad, las acciones y las palabras, el condicionamiento para la formación
de relaciones positivas, constructivas y para analizar el contexto en el cual se actúa.
En las relaciones humanas la comunicación entre las partes juega un papel primordial. Es a
través de la comunicación que los actores se presentan, se dan a conocer y conocen, cons-
truyen confianza e identifican intereses comunes. Por tal motivo, en la exploración y en
cualquier etapa de las actividades mineras, la gestión de la comunicación es la base para crear
relaciones comunitarias óptimas.
En el caso de las actividades de exploración minera, es clave iniciar la información y comunica-

ción con los pobladores locales y actores de interés, lo más temprano posible (Ver Herramienta
4: Comunicación temprana).
El relacionamiento comunitario y los procesos de comunicación son interdependientes. Los pro-

cesos de comunicación pueden darse en diferentes niveles, y de acuerdo a su implementación
dan como resultado efectos distintos en el relacionamiento, los cuales pueden ser previsibles y
marcar la pauta del nivel de interacción entre la empresa y las comunidades locales (Figura 1).
Figura 1. Niveles de Comunicación y Relacionamiento
Es así, que al proveer poca información, con poca frecuencia o información no material, se
crean estereotipos y desentendimiento mutuo, porque no hay comprensión del mensaje del
otro, no entendemos lo mismo, y la comunicación se vuelve ineficiente o no se logra. Por otro
lado, al proveer y recibir información sin comprender las preocupaciones e intereses que le
subyacen a cada actor, no son consideradas relevantes en la toma de decisiones y se convierte
en una relación reactiva con alto potencial de riesgo.
- 14 -
La comunicación de doble vía, implica “poner en común” y estar abierto al intercambio y diá-
logo permanente, generando condiciones de inclusión, participación y colaboración recíproca
y posibilita un relacionamiento constructivo y conjunto que busca el bien común y reconoce
responsabilidades compartidas y beneficios mutuos.
ABORDAJE COMUNICACIONAL
Las iniciativas de comunicación pueden ser numerosas, sin embargo en el ámbito del relacio-
namiento comunitario su identificación e implementación dependerá del contexto para cada
proyecto y del resultado que se desee alcanzar. A continuación se listan algunos ejemplos, cuya
implementación no limita ni excluye a cada iniciativa (Ver Tabla 13).
Tabla 2. Iniciativas de comunicación, opinión, diálogo y alianzas
INFORMACION OPINION DIÁLOGO ALIANZAS
Visitar guiadas al Asambleas Foros multi-

Inversión conjunta
proyecto comunitarias stakeholder
Reuniones públicas,
Presentaciones, Proyectos de
entrevistas con
conferencias, Cumbre de líderes desarrollo local
stakeholders
exposiciones sostenible
específicos
Mecanismo de Reuniones
Boletines de Iniciativas de
recolección de periódicas con
proyecto y cartas colaboración para
quejas, noticias, líderes – electos
a audiencias temas de interés
jornadas de casa y tradicionales, y
focalizadas común
abierta actores clave
Equipo de relaciones Reuniones
Recortes y folletos
comunitarias como informales de Iniciativas multi-actor
de la empresa
enlace díalogo
Noticias internas y Entrevista de Iniciativas multi-
externas percepción sectorial
Websites
Entrenamiento a
empleados
Jornadas de “Casa
abierta”
Fuente: Modificación de “From Words to Action” The Stakholder Engagemen Manual. Volumen I.
http://www.accountability.org/about-us/publications/the-stakeholder-html
Las iniciativas de Información proveen la oportunidad de dar a conocer los detalles sobre la em-
presa, sus intenciones, planificación de actividades de exploración, diferencias con otras eta-
pas de actividades mineras u otra información de interés para las comunidades. Las iniciativas
de opinión por su lado, ayudan a conocer el ambiente social donde se realizan las actividades
de exploración, los intereses y preocupaciones de los pobladores locales. En las prácticas de
diálogo, el objetivo es ahondar el relacionamiento para encontrar intereses comunes, construir
confianza mutua, analizar soluciones a retos y mantener una comunicación constante y cerca-
na para el bien común. Las iniciativas de comunicación que ayudan a crear alianzas ponen en
práctica los acuerdos que son el resultado de la escucha e inclusión.
- 15 -
PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS ENFOCADAS A COMUNICACIÓN Y RELACIO-

NAMIENTO COMUNITARIO
El relacionamiento exitoso se basa en principios simples y prácticos que representan una mez-
cla de consideraciones éticas y sentido común.
99 Respeto: Ser respetuoso en su contacto y comunicaciones; cómo se viste, habla, y actúa

determinará la calidad de la relación con los miembros de la comunidad.
99 Honestidad: Asegurar la comunicación de información total, verdadera, clara y su propósito,

para no crear expectativas.
99 Inclusión: Ser inclusivo en el proceso, de modo que todas las partes interesadas sientan que
tienen la oportunidad de compartir sus perspectivas. De lo contrario, la comunidad percibirá
que la compañía sólo habla a aquellos que apoyan el proyecto o con quienes es fácil hablar.
99 Transparencia: Establecer y mantener la transparencia completa en todos los aspectos del

proceso, de modo que la gente confíe en el proceso que emprende.
99 Comunicación: Escuchar a los miembros de la comunidad de manera genuina y activa, en

lugar de tratar de informarles los beneficios del proyecto.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN CLARA CON LAS COMUNIDA-

DES LOCALES
Las estrategias o iniciativas de comunicación requieren una lectura ‘más allá’ de la información
compartida que se ve reflejada en las siguientes prácticas:
99 Ponerse en la posición del otro: ¿Cómo ven la situación a través del lente del otro?
99 Observar el lenguaje corporal de las personas, ‘captar’ el estado de ánimo de los presentes.
¿Se encuentran a la defensiva? (con los brazos cruzados estirados hacia atrás), o con postura
abierta (sentados de manera cómoda, con una postura relajada), comprometidos (haciendo
contacto visual o asintiendo con la cabeza, o distraídos o ajenos a la situación (mirando el
teléfono celular o el reloj)
99 Escuchar las insinuaciones o señales de aprobación y/o desaprobación y adaptarse a ellas. No in-
sista en continuar una presentación si las personas no están recibiendo el mensaje correctamente.
99 Preguntar cómo se sienten las personas, por ejemplo: ¿Es esto lo que se espera debatir? O
¿Existe alguna información adicional que quisiera ahondar?
99 Facilitar el debate iniciando de una manera tranquila con una pequeña charla informal. Esto
puede ayudar a evaluar el estado de ánimo de las personas y construir la relación.
99 Tener en cuenta y ser sensible a la dinámica del lugar. Es necesario relacionarse con todos para
que se sientan reconocidos, incluso si no participan de manera activa en el debate.
99 Reconocer cualquier tipo de inconformidad o tensión en la reunión y terminar diciendo frases

positivas. Por ejemplo ‘Fue una reunión dura, sin embargo me siento contento(a) de com-
prender mejor sus puntos de vista’.
- 16 -
ASPECTOS TRANSVERSALES EN LA
APLICACIÓN DE COMUNICACIÓN Y RELA-
CIONES COMUNITARIAS
Así como la comunicación y relacionamiento comunitario se aplica en todo el ciclo de las ac-
tividades mineras, existen temas transversales que son necesarios independientemente de la
fase de minera. Entre ellos:
ADOPCIÓN DE PRÁCTICAS DE GOBERNANZA RESPONSABLE
El gobierno corporativo responsable se encarga de: (i) proporcionar la estructura a través de

la cual se fijan los objetivos, se determina la forma de alcanzarlos y de supervisar su cumpli-
miento; (ii) determinar de qué manera se toman las decisiones; y (iii) asegurar la rendición
de cuentas la transparencia y equidad de la empresa con todas las partes interesadas (la junta
directiva, los accionistas, clientes, empleados, gobierno y la comunidad).
Respecto al cumplimiento de los requerimientos legales, la gobernanza responsable requiere

de las empresas:
1. Identificar los requisitos legales establecidos para el proyecto, incluyendo compromisos

internacionales adquiridos e implementados por el país anfitrión, y los estándares interna-
cionales y de buena práctica relevantes;
2. Cumplir con los requisitos legales previamente identificados;
3. Aplicar la buena práctica internacional en áreas donde las leyes nacionales o su imple-
mentación no son suficientes para cumplir con estándares de rendimiento más altos,
sin que esto implique entrar en conflicto con la normativa vigente;
4 Poner en conocimiento de empleados y contratistas, los requisitos relevantes, exigien-

do cumplimiento y facilitándolo.
Alineamiento de la Gobernanza responsable con el Sistema de Gestión
La incorporación de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial a las actividades centrales

de la empresa constituye uno de los principales retos y se logra mediante la integración armo-
niosa entre la gobernanza y la gestión responsable que fluye de la misma a través de puntos
centrales descritos en la Tabla 3 a continuación.
- 17 -
Tabla 3: Estructura y requerimientos de un Sistema de Gestión Responsable
REQUERIMIENTOS DE SISTEMA DE GESTIÓN RESPONSABLE COMPONENTES RELA-

CIONADOS
1. DEFINIR LA ESTRATEGIA Y ESTABLECER EL COMPROMISO EN • RELACIONAMIENTO
UNA POLÍTICA CORPORATIVA • COMUNITARIO
»» Definir la estrategia y dirección en base a los valores de la empresa
»» Documentar y publicar una política de responsabilidad social
»» Establecer el marco de gobernanza para responsabilidad social
2. DESARROLLAR UN PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL A NI- • ANÁLISIS DE RIESGOS

VEL DE PROYECTO
»» Comprender los requerimientos. Convenios y estándares (naciona-
les e internacionales) que aplican a sus actividades
»» Analizar los riesgos e impactos asociados con las actividades de ex-
ploración minera (ambiental, salud y seguridad ocupacional, social)
»» Establecer objetivos de rendimiento
»» Establecer los planes de acción y programas para alcanzar los ob-
jetivos establecidos
3.CONDUCIR UNA DEBIDA DILIGENCIA – PLAN DE RESPONSABI- • DEBIDA DILIGENCIA

LIDAD SOCIAL A NIVEL DE PROYECTO • R E L A C I O N A M I E N TO
»» Comprender los requerimientos de los estándares de rendimiento COMUNITARIO
que se aplican al proyecto • EVALUACIÓN DE RIES-
»» Identificar y analizar los riesgos del proyecto, incluyendo legados GOS
de empresas previas
• MANEJO DE CRISIS
»» Desarrollar un plan para guiar la implementación y gestión del pro-
yecto e integrar las estrategias de control de riesgo en las prácticas
operativas
4. IMPLEMENTAR EL PLAN • R E L A C I O N A M I E N TO
»» Definir la estructura organizacional para gestionar la actividad COMUNITARIO
»» Presupuestar y contar con los recursos adecuados y necesarios para • ANÁLISIS DE RIESGO
alcanzar las metas de rendimiento • MANEJO DE CRISIS
»» Identificar y ubicar los recursos humanos que apoyan el proceso
desde adentro y fuera de la empresa
»» Conducir programas de entrenamiento para aplicar la estrategia,
políticas corporativas; cumplir con los requerimientos establecidos;
y abordar los riesgos significativos
»» Elaborar un plan de comunicación, definiendo los mecanismos de
comunicación interna y externa
»» Determinar medidas de control para el cumplimiento de compro-
misos y la implementación de actividades/asuntos de alto riesgo
»» Establecer mecanismos para control de documentación y datos
»» Prepararse para dar respuesta a emergencias
5. MONITOREO Y ACCIONES PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO • SISTEMA DE RECOLEC-

»» Establecer programas de monitoreo y procedimientos CIÓN DE QUEJAS
»» Análisis de monitoreo de resultados
»» Periódicamente verificar el rendimiento (auditorías externas y/o in-
ternas)
6. REPORTAR • SISTEMA DE REPORTE

»» Establecer mecanismos de reporte basados en audiencias y sus ne-
cesidades
- 18 -
APLICACIÓN DE PRÁCTICAS EMPRESARIALES ÉTICAS
Las empresas exploradoras deben definir un marco procedimental ético que guíe la gestión
corporativa y el relacionamiento comunitario, donde: adhesión a las leyes, respeto, transpa-
rencia, acceso a la información, participación ciudadana efectiva, diálogo, consulta, y valor
compartido sean reconocidos, visibilizados, y operativizados 1 . 6
Tabla 3. Marco Procedimental Ético

A nivel corporativo interno A nivel de proyecto
Adoptar y publicar una declaración de Implementar mecanismo que posibiliten

compromiso o política de ética e integrar identificar y estimar impactos adversos so-
la auditoría de cumplimiento en los proce- bre el ambiente y/o las comunidades locales,
dimientos de gobernanza corporativa. para su atención y mitigación temprana.
Comunicar las normas de conducta ética Ser consecuente en la comunicación y el ma-

a empleados y proporcionar capacitación nejo de las relaciones con comunidades lo-
sobre cómo reconocer y manejar situacio- cales y otras partes interesadas durante todo
nes en las que estas normas pueden verse el proyecto.
afectadas.
Alentar a que se denuncien las violaciones Vigilar y evaluar regularmente las circunstan-
de la conducta ética. cias individuales y riesgos de corrupción para
garantizar que los mecanismos de control in-
terno están bien implementados.
Adoptar y publicar políticas y procedimien- Analizar y revisar periódicamente el cumpli-
tos que faciliten y legitimen la acción de miento de las políticas y procedimientos de
denunciantes. responsabilidad social corporativa estableci-
dos. Capacitar a empleados y contratistas en
el cumplimiento de las políticas y mecanis-
mos de control interno
Compartir los procedimientos de investiga- Establecer en lo posible una red de comu-

ción, las consecuencias sancionatorias y los nicación intra-sectorial minera a nivel local
mecanismos de aplicación. para integrar líneas de discurso sobre temas
locales y unificar criterios comunicacionales
de respuestas ante asuntos emergentes (de
exploración u otro) en la zona de trabajo.
Evitar ser cómplice de la mala conducta Dar a conocer a las comunidades locales,
ética de otros, y rechazar sobornos y otras pueblos indígenas, y otras partes interesadas
formas de extorsión sobre impactos ambientales y sociales posi-
bles, incluyendo planes para mitigar riesgos.
Informar violaciones de la ley a las autori-
dades pertinentes.
1 Para mayor información ver Guía de Buenas Prácticas sobre Control Interno, Ética y Cumplimiento de Normas, fue
adoptada por el Consejo de la OCDE como parte integral de la Recomendación del Consejo de 2009. ftp://ftp2.sat.gob.mx/asis-
tencia_servicio_ftp/publicaciones/poanco/GuiaBuenasPracticasOCDE.pdf
- 19 -
Derechos Humanos y Derechos Indígenas
Para respetar a los diferentes tipos de derechos hay que conocerlos y distinguirlos. Los dere-
chos humanos son inherentes (personales), mientras que los derechos indígenas son colectivos.
En lo que se refiere a derechos humanos, han habido varios escritos y manuales, entre ellos,
de especial importancia, por ser el primer estándar global para prevenir y abordar riesgos de
los impactos adversos sobre derechos humanos y empresas, es el trabajo realizado por el Re-
presentante Especial de la Secretaría General de las NNUU, profesor John Ruggie, sobre los
Principios Rectores de ‘Proteger, Respetar y Remediar’ 2 . Estos clarifican el rol de los estados
7
y establecen los estándares de responsabilidad corporativa, es así que su implementación se

delinea en tres pilares principales:
a) La responsabilidad del estado de proteger los derechos humanos.

b) La responsabilidad corporativa de respetar los derechos humanos.
c) El acceso a la remediación para víctimas de abusos producto del accionar de las empresas.
Las características de especial relevancia para la empresas exploradoras respecto a los Principios
Rectores indican que: a) es aplicable a todas las empresas, de todos los tamaños, en todos los
sectores, y todos los países, b) los Principios son responsabilidades diferentes, pero complemen-
tarias entre Estados y empresas, c) No crean nuevas obligaciones legales - los Principios Rectores
reafirman el deber del Estado de ‘Proteger’, y d) son una combinación de enfoques reglamentarios
y voluntarios.
La aplicación de los Principios Rectores de Derechos Humanos y Empresas inicia con: (i) El compro-
miso de la empresa de establecer una política de Respeto a los Derechos Humanos; y (ii) el desarro-
llo de una debida diligencia para identificar, prevenir y rendir cuentas de cómo abordar los impac-
tos. La siguiente figura detalla los pasos a seguir y recomendaciones clave para su funcionamiento.
Punto de partida: Compromiso Político
Identificar y hacer frente a impactos: Debida Diligencia
Debida diligencia para identificar,

Tomar las
prevenir, mitigar y rendir cuentas de
precauciones
cómo se abordan los impactos.
necesarias y
razonables para
4 elementos: prevenir impactos
1. Evaluar impactos negativos;
2. Integrar y actuar sobre resultados de Incluir impactos
evaluación causados y a los cuales se
3. Hacer un seguimiento de la eficacia contribuyó a través
de su respuesta de relaciones con otros:
4. Comunicar los impactos Varía en función del
tamaño, los riesgos
y el contexto;
Es un proceso
continuo.
Fuente: Adaptación de Presentación ACNUDH, Diciembre 20136.

Introducción a los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos
Figura 3. Políticas corporativas y procesos para gestionar derechos humanos
2 Enlace directo a la publicación de Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos. http://www.hchr.org.
mx/index.php?option=com_content&view=article&id=194:principios-rectores-sobre-las-empresas-y-los-derechos-humanos-
puesta-en-practica-del-marco-de-las-naciones-unidas-para-proteger-respetar-y-remediar&catid=17&Itemid=278.
- 20 -
Respecto a los derechos indígenas, a diferencia de otras comunidades, los pueblos indígenas u
originarios cuentan con características únicas respecto a sus derechos, su cultura y el vínculo
que establecen con la tierra y la naturaleza. Estas particularidades demandan que las compa-
ñías desde el respeto, redefinan y adecuen su forma de vincularse.
En contextos de interacción entre Pueblos Indí- Comprensión del

genas y actividades mineras, las buenas prácti- contexto local
cas tienen por objeto facilitar la participación
para que:
Un contacto inicial
• Los derechos de los Pueblos Indígenas sean respetuoso y dialógico
reconocidos.
• Las empresas comprendan los derechos, as-
piraciones e inquietudes de los Pueblos In- Garantizar la
dígenas. participación desde la
etapa más temprana
• Las comunidades indígenas sean infor-
madas, y comprenden, toda la gama (a
corto, mediano y largo plazo) de impac- Gestionar responsa-
tos sociales y ambientales, positivos y ne- blemente el comporta-
gativos, miento de empleados y
contratistas
• Las compañías comprenden y abordan los
efectos positivos y los potencialmente ne-
gativos, y reconocen, respetan y utilizan los Contribuir a la con-
servación cultural y la
conocimientos tradicionales para el diseño y protección y vigilancia
la ejecución de las estrategias de mitigación. ambiental
Figura 4. Acciones corporativas requeridas
A continuación se presentan recomendaciones de acciones aplicables a pueblos indígenas que,

a pesar que pueden ser aplicados de forma general, se enfatizan con un enfoque de relaciona-
miento en la exploración minera. Para ello se recomienda:
Información demográfica acerca de la naturaleza de la comunidad

en términos de identidad, relaciones internas del grupo indígena y
crecimiento de la población.
Propiedad y tenencia de la tierra desde una perspectiva jurídica y
de derecho consuetudinario, así como algún litigio sobre tenencia
Reunir dentro de los grupos familiares.
información
Datos sobre modos de vida y subsistencia, y cómo satisface la co-
sobre el
munidad sus necesidades básicas en materia de alimentos y vivien-
CONTEXTO
da, así como el nivel de conectividad (si la hay) que la comunidad
LOCAL, centrada
tiene con la economía de mercado, a ser verificados antes de la
en:
participación
Información sobre la composición y las relaciones étnicas en el

área, así como la historia de las migraciones.
Conflictos actuales entre los gobiernos locales y regionales y las

comunidades indígenas, y agravios históricos con las industrias ex-
tractivas en la región
- 21 -
Diálogo con la comunidad desde el principio sobre cómo quieren

ser involucrados; Comprender y respetar los protocolos locales de
acceso en cuanto tienen que ver con el permiso para entrar en la
comunidad y acceder a las tierras tradicionales;
Compromiso con una comunicación abierta y transparente y a una

Establecer un participación desde el principio, y tienen de antemano un enfoque
CONTACTO considerado
INICIAL
Un primer análisis de riesgos y evaluación de impacto antes de
entrar en la zona, y aplican controles para mitigar los riesgos claves
Asegurar de que todos los representantes de la empresa (incluyendo a

terceros subcontratistas y agentes de la empresa) están bien informados
sobre las costumbres, la historia y la condición jurídica locales y com-
prenden la necesidad de una sensibilidad cultural y espiritual/religiosa
Vigilar regularmente el desarrollo de la participación
Contratar los servicios de asesores acreditados con un buen cono-

cimiento local
Contar con la presencia de los altos directivos de la empresa en las

reuniones iniciales que se mantengan con los jefes tradicionales de las
comunidades para la construcción de confianza; y pautar la presencia
periódica de los directivos, como muestra del compromiso, la dispo-
nibilidad de diálogo permanente, y respaldo a los trabajadores de la
empresa que llevan el relacionamiento cotidiano
Reconocer el conocimiento tra-

dicional y rol de los ancianos y
Garantizar la de otros dirigentes tradicionales
PARTICIPACIÓN de la comunidad, pero también
TEMPRANA, ser sensibles a aquellos grupos
asegurándose de la comunidad que con fre-
de: cuencia son excluidas del proce-
so de toma de decisiones, como
las mujeres y los jóvenes.
Dejar en claro que están com- Cuando las estructuras tradi-

prometidos a actuar de manera cionales de toma de decisiones
no discriminatoria. excluyen a las mujeres y a los
jóvenes, es posible que sea ne-
cesario obtener retroalimenta-
ción de estos grupos por medios
menos directos,
Esforzarse por explicar a los res-

ponsables tradicionales que es
importante que la empresa com-
prenda de qué maneras sus acti-
vidades pueden afectar a todos
los sectores de la comunidad.
- 22 -
Generar entendimiento y respeto

mutuo entre la empresa, la comu-
nidad indígena y las demás partes
interesadas, sobre sus respectivos
roles, responsabilidades, derechos,
desafíos y procesos de toma de de-
cisiones.
Establecer acuerdos sobre los tér-

minos y condiciones para la pres-
tación de cualquier apoyo a la co-
munidad, así como las obligaciones
recíprocas relacionadas.
Trabajar en un proceso de par-

ticipación incluyente donde las
voces de todos los miembros de
la comunidad son escuchadas.
Acordar plazos aceptables para

tomar decisiones durante todo
el tiempo de vida del proyecto,
teniendo en cuenta la logística,
las costumbres locales, las exi-
gencias comerciales y tiempo
necesario para construir relacio-
nes de confianza.
Apoyar la capacidad de las co-
munidades indígenas para parti-
Tomar en cuenta las aspiraciones cipar en la toma de decisiones
y preocupaciones de los indígenas
en la planificación de los proyectos
para que la gente “lo haga suyo” y
participe plenamente en la adop-
ción de las decisiones sobre pro-
gramas e iniciativas de desarrollo
comunitario.
Asegurarse de que esté claro que
el calendario de participación se
relaciona con el momento en
que se adoptan decisiones para
el proyecto.
Registrar el proceso y las decisio-

nes alcanzadas que involucren a
los Pueblos Indígenas, incluyen-
do los resultados de controles o
exámenes.
- 23 -
GÉNERO E INCLUSIÓN
Generalmente la mitad o más de los miembros de las comunidades son mujeres y niñas, y en
consecuencia, son un actor fundamental en el desarrollo local y en viabilidad social de los pro-
yectos. Por tal motivo, la equidad de género es tan relevante como los principios transversales
de interculturalidad, transparencia y el manejo adecuado de expectativas, preocupaciones y
temas de interés.
Usualmente el aspecto de género tiende a ser olvidado en las prácticas de exploración por-
que su importancia no es reconocida o comprendida. A continuación se presenta ejemplos de
preguntas útiles que ayudan a determinar si la inclusión de género es parte de las prácticas de
la empresa:
• ¿Existe una política de la empresa que tome en cuenta las necesidades, intereses y
demandas específicas de mujeres y hombres en el área donde opera del proyecto?
• ¿Qué acciones concretas ha realizado la empresa para favorecer y/o asegurar la igual-
dad de oportunidades de participación e incidencia de hombres y mujeres en el área
del proyecto?
• ¿La igualdad de género ha sido considerada por la empresa como un eje transversal
de prácticas de la empresa?
• ¿Se ha incluido el aspecto de género en el estudio de base social?
- 24 -
Herramientas para la construcción y

mantenimiento de relacionamiento
comunitario y comunicación en la exploración
El kit de herramientas que se presenta a continuación hará énfasis en los procedimientos a
seguir a través de estándares internacionales y guías de buenas prácticas empresariales en la
exploración minera, sin dejar de lado la aplicación de las actividades que son obligación del
Estado. Esta distinción es importante por la confusión que existe particularmente en los temas
de consulta y participación.
Las herramientas han sido divididas en tres grupos principales: (i) análisis, (ii) construcción y
mantenimiento de relacionamiento comunitario, y (iii) mejoramiento continuo, de acuerdo a sus
usos principales. La categorización de las herramientas es primariamente por conveniencia de
presentación y discusión. Es así que:
• Las herramientas de análisis ayudan a determinar qué herramientas de gestión son

necesarias;
• Las herramientas de gestión aportan con los requerimientos para el manejo de pro-
cesos y sistemas necesarios;
• Las herramientas de monitoreo y evaluación por su lado, ayudan a reconocer los
procedimientos o prácticas que necesitan cambios o ajustes y las decisiones que ne-
cesitan ser consideradas para evitar riesgos o conflictos y sobre todo para construir y
mantener relaciones de beneficio mutuo.
El punto de partida no es el mismo para todas las empresas. Se deberá tomar en cuenta todo lo
que la empresa ya tiene hecho, y consecuentemente lo que le queda por hacer. Es un proceso
de mejora continua.
En general, las actividades de cada eta-

pa de exploración demandan resultados
La construcción de relaciones toma tiempo
en tiempos limitados, sin ganancias de
y mantenerlas toma perseverancia en la
producción por lo que requiere atención
comunicación, diálogo y la aplicación de
sostenida a las actividades técnicas. To-
procedimientos que otorgan confiabilidad
mando en cuenta estos factores, la com-
en el sentido que la empresa hace las cosas
binación de las prácticas sociales son
‘bien’ y de manera constante.
vistas generalmente, como un reto para
la mayoría de empresas de exploración
cuyo personal es corto y depende en gran
parte del trabajo y colaboración de un número mayor de contratistas. Sin embargo, indepen-
diente del tamaño de la empresa y las actividades que realice, las buenas prácticas sociales se
han convertido de un valor agregado a una necesidad para obtener y mantener una licencia
social para operar.
- 25 -
Sugerencias para el uso de las herramientas
Seguir los pasos El proceso es tan importante como el resultado que se desea
conseguir.
Iniciar temprano El análisis y el relacionamiento con las partes interesadas
inicia el primer día que los trabajadores de la empresa pisan
el terreno.
Repetir Usar el manual regularmente, particularmente para los ins-
trumentos de análisis y monitoreo.
Mantener el relacio- El construir los relacionamientos toma esfuerzo y tiempo, y
namiento con actores mantenerlas requiere constancia de buenas prácticas. Las
clave perspectivas y opiniones de las partes interesadas serán ne-
cesarias para posteriormente analizarlas y encontrar la mane-
ra proactiva de responder a sus necesidades.
Comunicar el proceso Asegure el apoyo interno para el proceso al comunicar el va-
lor operativo de la implementación del kit de herramientas.
Herramienta 1. DILIGENCIA DEBIDA Y ANÁLISIS DE RIESGOS
Descripción PASO 1
Antes de comprometerse con un nuevo pro- Identificar el área de impacto del proyecto de
yecto e iniciar actividades en el terreno o exploración propuesto o preexistente y la po-
antes de volver a un área después de una blación y las comunidades de interés que
ausencia, se insta a los exploradores a reunir pueden ser afectadas, tanto positivamente
y evaluar toda la información relevante. Esta como negativamente, por la implementa-
información debe incluir, temas sociales, cul- ción del proyecto
turales, políticos, ambientales, de derechos
humanos locales y regionales; condiciones le- PASO 2
gales, incluso las consecuencias sociales y am- Recopilar información relevante. Prestar aten-
bientales de cualquier actividad de explora- ción especial a las siguientes situaciones y
ción o minería previas; y planes de desarrollo obtener información para comprender sufi-
económico locales, regionales, y nacionales cientemente las implicaciones sociales, po-
existentes. Dicha información proporciona la líticas y legales de:
base sobre la cual puede hacerse una evalua-
ción de problemas o riesgos potenciales. >> la presencia de pueblos indígenas o gru-
pos vulnerables
Cómo usar esta herramienta >> la presencia de actividad minera a peque-
El objetivo inicial es conocer el contexto ña escala y artesanal
en el cual se operará y analizar los posibles >> la proximidad de parques, reservas y áreas
riesgos. La información relevada, la compa- de especial importancia ambiental, valor
ñía puede tomar una decisión razonada en o interés cultural o patrimonial o de gran
cuanto a seguir adelante con el proyecto o biodiversidad
no (Ver pasos para la debida diligencia). En >> la presencia de enfermedades endémicas
caso que la empresa decide seguir adelante u otros factores sociales o ambientales con
con el proyecto, debe prepararse para mi- el potencial de afectar la salud humana y
tigar los posibles riesgos (Ver análisis pasos la seguridad ocupacional
para análisis de riesgos). >> el marco regulador y jurídico incluyendo
tratados y acuerdos anteriores con comu-
Para el proceso de realizar la debida dili- nidades locales y pueblos indígenas
gencia se recomienda a los exploradores >> la autoridad de las instituciones nacionales
una serie de acciones: y locales, incluyendo pueblos indígenas
- 26 -
>> actas públicas de abusos de derechos • ¿Está la empresa más propensa a crisis?
humanos en el área; Por qué?
>> la presencia de conflictos a nivel de la • ¿Qué tipo de efectos puede tener el blo-
comunidad o antecedentes de conflic- queo?
tos, en particular de conflictos relacio- • ¿A qué nivel puede escalar el bloqueo?
nados con el desarrollo de recursos o de • ¿Qué sistemas anexos al Plan de Gestión
la minería; y conflicto armado, insurrec- de Crisis está utilizando para advertir y
ción o guerra civil. detectar crisis (Sistema de inconformida-
des, sistema de seguimiento de compro-
PASO 3 misos, monitoreo de medios)?
Evaluar con cuidado y sopesar todos riesgos
y costos internos y externos para el explo- PASO 7
rador, incluso riesgos para la reputación Identificar la prioridad. La probabilidad de
corporativa y el costo de las opciones de un riesgo es la posibilidad de que cualquier
dirección, y desarrollar estrategias y planes evento ocurra en un período de tiempo de-
apropiados para evitar, manejar o mitigar terminado. Una probabilidad de 10%, por
tales riesgos. ejemplo, significa que existe un 10% de po-
sibilidad que un evento ocurra en un tiem-
PASO 4 po determinado. El Anexo 2 presenta la Ta-
Consultar fuentes de información actualizadas bla de Probabilidad de riesgos.
sobre los requisitos legales del país, región
y área local donde operará. Y todas las me- PASO 8
didas necesarias para comprender cómo los Calcular la consecuencia. Ésta es la medi-
habitantes locales y los pueblos indígenas da de la severidad si un riesgo ocurre. Por
prefieren relacionarse. ejemplo, una pérdida operacional de $1mi-
llón de dólares es más severo que una pér-
PASO 5 dida de $100,000 dólares.
Realizar una sensibilización de los trabajado-
res de la empresa titular y sus contratistas Para el análisis de las consecuencias es ne-
acerca de las principales características de cesario caracterizar la naturaleza del riesgo.
la población local y su ambiente natural, Por ejemplo, es un riesgo socio-económico,
para adquirir un mayor conocimiento de la reputacional, ambiental, salud y seguridad
cultura local, su historia, costumbres, fes- ocupacional, social o financiero?
tividades, creencias, prácticas económicas,
uso de recursos naturales y formas de orga- Cada escenario de riesgo puede tener más
nización social y política. de una consecuencia potencial. En casos en
que las consecuencias sean múltiples, utili-
Análisis de riesgos zar la consecuencia más severa para estimar
al riesgo. Ver la Tabla de Ponderación de
Para el análisis de riesgos se recomienda se- Consecuencias en el Anexo 3.
guir los siguientes 5 pasos:
PASO 9
PASO 6 Valorizar el Grado del Riesgo. La tabla para
Identificar los riesgos. El Anexo 1 presenta la valorización del grado de riesgo se en-
sugerencias para la identificación de riesgos. cuentra en el Anexo 4 Esta tabla determi-
Ejemplos de preguntas que pueden ayudar na la consecuencia en un mapa que asigna
a identificarlos son: la valoración del riesgo. Un riesgo con una
probabilidad de clasificación ‘B – Improba-
• ¿Qué tipos de problemas son recurren- ble’ y una consecuencia de ‘4- Mayor’ da
tes y tienen probabilidades de desenca- como resultado una valoración de grado de
denar en una crisis? riesgo ‘Alto’.
• ¿De todos estos problemas, para cuál de El grado de riesgo también puede indicar
ellos está la organización menos prepa- quién debe participar en la decisión sobre
rada y por qué? cómo abordar los riesgos que requieren res-
- 27 -
puesta o acción. Los protocolos de atención ¿Qué debe hacerse respecto a los riesgos iden-
a situaciones de riesgo de acuerdo a la conse- tificados?
cuencia de riesgo se encuentran en el Anexo 5 La prioridad del riesgo a menudo determi-
na la respuesta que debe darse. Basándose
PASO 10 en la prioridad del riesgo, determinar la res-
Priorizar los riesgos. Para la priorización de puesta eligiendo una de las cuatro opciones
riesgos, el formato de registro de riesgos (Ane- de respuesta que aparecen en la mayoría
xo 6) clasifica a los riesgos identificados y va- de los protocolos de gestión de riesgos:
lorizados de acuerdo a dos consideraciones:
–– La valorización del riesgo – mientras –– Aceptar el riesgo como tal.
más alto es el valor del riesgo, más alta –– Transferir el riesgo a otra parte, general-
es su prioridad mente comprando un seguro (esto no es
–– La participación/implicación de actores clave posible con muchos riesgos sociales)
–– Mientras el nivel de riesgo incrementa, –– Tomar acciones para reducir la probabi-
también incrementa la prioridad de res- lidad, la severidad o ambas
ponder – típicamente, los riesgos con –– Cierre y retiro del proyecto. El riesgo es
valorización más alta reciben mayor demasiado alto para continuar el proyec-
atención que aquellos que recibieron to o la actividad que produce el riesgo.
una valorización más baja.
Caso ejemplificador
Proyecto Guadalupe- Milpo (2017)
El proyecto de exploración Guadalupe se ubica en los distritos de Huarmey y Pararin, pro-

vincias de Huarmey y Recuay, respectivamente (región Áncash). Antes del llegar a sitio, la
empresa identificó información relevante sobre el sitio donde operarían, y el Proceso de
Consulta Previa implementado por el gobierno fue una oportunidad de la empresa para
complementar las obligaciones del Estado con prácticas voluntarias que permitirían escu-
char de manera respetuosa las preocupaciones y necesidades de las comunidades locales
para encontrar medidas de mitigación a los potenciales impactos que las actividades de
exploración ocasionarían en el área. Las actividades de exploración comprendieron 20
plataformas de perforación diamantina durante 16 meses -dato que se configuró en el
informe final de la Declaratoria de Impacto Ambiental (DIA) del proyecto.
La implementación del Proceso de Consulta Previa en la comunidad de Pararin se ejecutó res-

petando, reconociendo y valorando las expresiones culturales de la comunidad en un clima de
confianza, colaboración y respeto mutuo.
“En mérito a lo expresado por la Comunidad campesina de Pararin, en su Acta de Evaluación

Interna y en el Diálogo Intercultural; el proceso de consulta previa del proyecto de exploración
Guadalupe concluyó de manera satisfactoria para todas las partes involucradas, garantizando que
los derechos colectivos de la Comunidad de Pararin no sean afectados”, indicó el Ministerio de
Energía y Minas (MEM) en el documento.
Referencias clave
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. E3 Plus: A Framework for Res-
ponsible Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
• PDAC. 2015. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration. Community Engagement Guide.
Disponible en : http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
- 28 -
Herramienta 2. MAPEO Y ANÁLISIS DE ACTORES
Descripción
El análisis de actores es un proceso de colección sistemática y análisis cualitativo de infor-
mación para comprender e incluir estratégicamente los intereses de quienes deberían ser
considerados en el desarrollo e implementación de una política, proyecto o programa.
Cómo usar esta herramienta

El diagrama de flujo (Figura 5) provee los pasos para el mapeo y análisis de actores.
Mapeo y Análisis de Actores

Persona(s) con funciones relacionadas
Otros empleados clave en la empresa
a relaciones comunitarias
1. Identificar y establecer el área de influencia del proyecto

Mapeo de actores
2. Identificar a aquellas personas cuyos intereses los determina como “actores” o

“grupo de actores”
3. Ser estratégico(a) y priorizar a los actores o grupos de actores
4. Preparar una matriz de actores y ubicar a los actores según corresponda
5. Identificar el relacionamiento entre actores

Análisis de actores
6. Analizar el mapeo y relacionamiento de actores y grupo de actores
7. Llegar a un consenso sobre la información representada
8. Diseñar una estrategía para responder a las preocupaciones

Estrategias
de los actores o grupo de actores
9. Revisar y actualizar periódicamente el mapeo y análisis de actores
Figura 5. Pasos del proceso de mapeo y análisis de actores
- 29 -
PASO 1 Recomendación
Identificar y definir el área de influencia del Para algunos proyectos, la oposición más ex-
proyecto. La identificación de actores ge- presiva puede proceder de actores fuera del
neralmente funciona bien utilizando una área afectada – de movimientos sociales, polí-
metodología sistemática, que inicia con el ticos o ambientales con diferentes posiciones y
delineamiento geográfico de la esfera de in- alcances a nivel local, regional e internacional;
fluencia. Es importante pensar no solamente otros Estados, otras partes del país, o incluso de
en las inmediaciones del sitio del proyecto, otros países. Sobreestimar su potencial influen-
sino también en todas las instalaciones rela- cia en el proyecto puede presentar riesgos. Por
cionadas, como instalaciones de contratistas, tal motivo es preciso incluir en el mapeo y aná-
rutas de transporte, áreas potencialmente lisis de actores a aquellos grupos u organizacio-
afectadas por impactos acumulativos o áreas nes que no están adversamente afectadas, pero
de desarrollo no planificado pero predecible. cuyos intereses los determina como actores.
De este modo es posible determinar el área
de influencia del proyecto y determinar quién PASO 3
pueda estar afectado, y por qué. Priorizar a los actores y grupos de actores: No
es práctico ni usualmente necesario establecer
PASO 2 un relacionamiento con todos los actores con
Identificar a aquellas personas o grupos de la misma intensidad, al mismo nivel, o al mis-
personas cuyos intereses los determina como mo tiempo ni todo el tiempo. Es importante
‘actores’ o ‘grupo de actores.’ ser estratégico(a) y clarificar con quién se esta-
Aunque la prioridad debería darse a los indi- blecerá relacionamiento y por qué, para aho-
viduos o grupos de individuos en el área de rrar tiempo, esfuerzo y recursos. Para la priori-
proyecto que están directamente o indirecta- zación de actores se requiere principalmente
mente afectados, establecer quién está afecta- conocer información clave como: quiénes
do y a qué medida. son, cuáles son sus intereses, nivel de poder
(nivel de influencia), preocupaciones.
La identificación de actores puede realizarse -
pero no limitarse- a las siguientes fuentes de La priorización de actores, debe analizar el
información: significado del proyecto para los diferentes
–– Lista de actores y posibles actores a consi- actores desde su perspectiva y viceversa.
derar en un mapeo de actores (Ver Anexo 7
–– Información públicamente disponible. Es importante tener en cuenta que la situación
–– Reportes pasados de la empresa respecto es dinámica y que tanto los actores, como sus
a información de actores relacionados al intereses pueden cambiar con el tiempo. El
proyecto, base de datos, consultas públi- Anexo 8 presenta preguntas útiles para asistir en
cas, reportes de quejas. la priorización de actores o grupos de actores.
–– Información de colegas del Departamen-
to de Relaciones Comunitarias, Desarrollo PASO 4
Económico u otro departamento de la em- Preparar un mapa de actores y ubicarlos se-
presa cuyas funciones se relacionan a tra- gún corresponda en la matriz. En la Figura 6,
bajadores locales o regionales, o contratis- a continuación, se presenta la matriz del ma-
tas que cuentan con trabajadores locales. peo de actores, la cual puede presentarse de
diferentes maneras de acuerdo a la informa-
ción que se busca.
- 30 -
Alta / Poder máximo

Capacidad de Influir / Poder
Baja / Sin poder
Bajo / Apoyo Alto / Oposición
Impacto/Posición
Figura 6. Ejemplo de Mapeo de Actores
Por ejemplo, el eje de la Y puede determi- actores que se diferencian respecto a su po-
nar la ‘Capacidad de influir’ o ‘Poder’. El sición en cuanto al proyecto por ejemplo:
eje de la ‘X’ en la matriz puede ser analiza- azul = apoyo, verde = apoyo con condicio-
da de diferentes maneras, según los objeti- nes, café = neutro, y rojo = opuesto.
vos que se buscan respecto a:
La ubicación de los actores dependerá
–– El Impacto del proyecto sobre el actor o del grado de influencia o poder, y de im-
grupo de actores, o pacto sobre la empresa o posición. La
–– El Impacto del actor o grupo de actores siguiente figura resume de una forma grá-
sobre el proyecto fica simple el grado de influencia/poder e
–– La posición del actor o grupo de actores interés de cada uno de los interesados en
respecto al proyecto el proyecto.
–– La combinación de b y c
PASO 5
Es recomendable analizar el eje de la X se- Identificar el relacionamiento de actores: Co-
gún el ‘impacto’ (opción b) porque es impor- mentar, con los miembros del ejercicio de
tante analizar los intereses y preocupaciones mapeo, la ubicación de los diferentes acto-
para establecer medidas de mitigación. res y moverlos en el mapa acorde al consen-
so alcanzado. Se dibujarán líneas entre los
Al desarrollar el análisis de actores según el actores para indicar la existencia de relacio-
‘impacto’, los colores pueden representar namiento entre ellos.
Alta / Poder máximo
Simbología
Capacidad de Influir / Poder
Influencia de una vía hacia quien señale la

flecha
Influencia de doble vía
Relacionamiento estrecho
Baja / Sin poder
Relacionamiento intermitente (no

constante)
Bajo / Apoyo Alto / Oposición
Impacto/Posición
Figura 7. Ejemplo de mapeo de actores y análisis de relacionamiento
- 31 -
PASO 6 mapeo de actores, diseñar una estrategia

Analizar el mapeo y relacionamiento de los preliminar, prestando especial atención a
actores y grupos de actores para el análisis las estrategias de mitigación que respondan
de actores asegurarse que identifica las si- a las preocupaciones de los actores y sus
guientes categorías correctamente: relacionamiento.
–– Identificación del actor o grupo actor Para un proceso de toma de decisiones

–– Descripción del impacto potencial– po- compartidas y para validar la información
sitivo, negativo, o en algunos casos, am- analizada por el personal de la empresa, el
bos – e interés. mapeo y análisis debe realizarse entre per-
–– Descripción de la posible reacción del sonal de la empresa y actores clave de la co-
actor (puede haber múltiples reaccio- munidad. Esto provee una información más
nes) – Actitud positiva, negativa, o neu- exacta de la situación a la que se enfrenta
tro, o posición en contra o de apoyo. la empresa.
–– Identificación de actividades que pue-
dan ser modificadas para reducir los im- PASO 9
pactos negativos o mejorar los impactos Diseñar una estrategia para responder a las
positivos – Medidas de mitigación. preocupaciones de los actores. Prestar espe-
–– Las preguntas guía del Anexo 9 sirven de cial atención a cómo enfrentarse a las es-
referencia el análisis del mapeo de actores. trategias que tomen en cuenta tanto a los
actores como a sus relacionamientos (Ver
PASO 7 Figura 8)
Llegar a un consenso sobre la información
representada con todos los miembros del PASO 10
equipo de Relaciones Comunitarias, Desa- Revisar y actualizar frecuentemente el mapeo
rrollo Económico y otros(s) departamentos y análisis de actores (cada tres meses apro-
de la empresa con relación directa a miem- ximadamente). El mapeo de actores es una
bros de las comunidades locales, por ejem- ‘foto’ en el tiempo, los actores y sus rela-
plo, Geología, Recursos Humanos, Com- cionamientos continúan cambiando confor-
pras, Seguridad Patrimonial. me cambia el contexto y los factores que
contribuyen a cambios de opinión o per-
PASO 8 cepciones. Por tal motivo, y para prevenir
Diseñar una estrategia para responder a las conflictos o crisis, es importante revisar y
preocupaciones de los actores o grupos de actualizar el mapeo y análisis de actores pe-
actores: Basados en la matriz y análisis del riódicamente.
Referencias clave
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-
plus---common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
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Herramienta 3. CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE RELACIONAMIENTO

COMUNITARIO
Descripción
La construcción de relaciones de confianza Por lo tanto, se sugiere a los exploradores,
entre el titular y la población del área de que para preparar una estrategia de relacio-
influencia de un proyecto de inversión es namiento:
un proceso constante y permanente, que 99 Desarrolle habilidades en ciertos miem-
requiere esfuerzos de todas las partes inte- bros del personal que puedan facilitar
resadas; y no se puede reducir a la elabora- el proceso en sitios de exploración múl-
ción de EIAsd o DIA. tiples;
A su vez, las relaciones de trabajo construc- 99 Elaborar notas guía sobre ‘qué hacer y
tivas con las comunidades locales pueden no hacer’ respecto al relacionamiento
ser la diferencia entre un proyecto exitoso con la comunidad y el ingreso a la mis-
y estable – al reducir el tiempo que el perma;
sonal y la dirección le dedican a abordar
cuestiones sociales - y un proyecto que ex- 99 Organizar “charlas sobre la Herramien-
perimenta inestabilidad y conflictos. ta de Relacionamiento” para geólogos;
Las relaciones de confianza son resultado 99 Realizar reuniones de análisis rutinarias

de un alto grado de comunicación, com- sobre ‘riesgos y oportunidades’ entre di-
prensión, colaboración y la creencia en la rectores de proyecto, geólogos y perso-
posibilidad del beneficio mutuo, es decir, nal de seguridad;
en aspectos fundamentales para entablar
relaciones sólidas entre la comunidad y la 99 Dar instrucción a través de los requisitos
compañía. Cuando los exploradores entran de reporte interno – que incluya una o
a una nueva comunidad, se convierten en dos preguntas clave para que el perso-
parte de ese contexto, lo que hace necesa- nal de campo responda en sus informes
rio que incluso el personal de exploración de campo. Por ejemplo: ¿Con quién ha-
de bajo perfil que va al campo con martillos blaron? ¿Qué dijeron? ¿Cuál es el estado
y tiendas de campaña como herramientas de ánimo de los miembros de la comu-
principales necesita ser consciente de que nidad?
su impacto en las comunidades locales nun-
ca es neutro.
- 33 -
Desmitificación del Relacionamiento
Existen algunas percepciones erróneas sobre el compromiso con la comunidad, y estas supo-
siciones pueden llevar a las empresas a limitar o evitar comprometerse con las partes locales
interesadas.
Tabla 4. Percepciones vs. Realidades sobre el relacionamiento
MITO REALIDAD
“El relacionamiento es difí- A pesar de que pueden haber situaciones en las que se re-
cil; necesita ser hecho por quiere la especialización y experiencia de un(a) experto(a),
expertos” cada uno de los integrantes de la compañía se involucran con
la gente local todo el tiempo (cuando habla con las personas,
al caminar por la comunidad, o comprar algo en una tienda
local), y la vinculación que cada uno puede hacer contribuye
y complementa el trabajo que el equipo de relaciones comu-
nitarias realiza, a partir de capacidades y destrezas profesio-
nales.
El relacionamiento comunitario se trata de ser más preciso

con lo se dice y se pregunta, y tomando nota de cómo la gente
responde. Actividades cotidianas, como la compra de una pan,
puede ser una oportunidad para compartir información, escu-
char las perspectivas locales y mostrar una empresa “humana”.
“El relacionamiento única- Es cierto que el relacionamiento comunitario no sólo gira en

mente lleva a solicitudes torno a la negociación por demandas de inversión específicas.
de proyectos que cuestan Es durante la primera fase de un proyecto, en la etapa explo-
dinero” ratoria, en donde se manifiestan las altas expectativas de la
población frente a la empresa y el posible desarrollo de una
mina. Y estas expectativas se traducen en demandas puntuales
sobre todo en torno a empleo y beneficios directos de la acti-
vidad minera (entendiendo que la actividad minera se realiza
en zonas en donde hay poca o nula llegada del Estado, y altos
niveles de pobreza).
En ese sentido, no necesariamente es cierto que en la fase

de exploración “la demanda de proyectos o donaciones es
en realidad el resultado de la falta de una relación empresa –
comunidad”.
“El relacionamiento sólo Quedarse en silencio no contribuye al manejo de expectativas.

aumenta las expectativas. No relacionarse incrementa los riesgos y contribuye a que la
Es mejor limitar el relacio- información errónea se divulgue.
namiento tanto como sea
posible”
“Somos un grupo muy pe- El compromiso no requiere hablar con cada persona sobre
queño de personas. No cada tema. Se trata de ser estratégico en cuanto a reuniones
tenemos tiempo para rela- con grupos claves.
cionarnos”
- 34 -

La construcción de una estrategia de –– ¿Cómo funciona la comunidad
relacionamiento aplicada, desde que el y quién toma las decisiones?
equipo se prepara para la primera visita –– ¿Hay cuestiones que van afec-
hasta la etapa de exploración, requie- tar el acceso a la tierra? Por
re el planteamiento de preguntas clave, ejemplo, terratenientes frente a
checklists y la consideración de la imple- aquellos que no poseen tierras.
mentación de recomendaciones que se –– ¿Existen riesgos para la seguri-
dad ocupacional o seguridad en
presentan a continuación y que definen
general?
las responsabilidades para las medidas
–– ¿Qué asuntos potenciales pue-
de prevención y manejo de los temas
den afectar su capacidad de ob-
comunitarios.
tener un permiso de la comuni-
dad para la exploración?
–– Las preguntas en la Herramienta se –– ¿Cuáles son las cuestiones que
proporcionan como una guía, y en podrían surgir que podrían
ningún momento deben constituir un afectar su capacidad de conti-
cuestionario rígido. nuar perforando?
–– El proceso de relacionamiento puede
ser casual (y respetuoso) en vez de
un proceso en el que se sigue una lis- El gobierno Peruano requiere que se realice
ta de control. la Evaluación Situacional Previa (ESP), que es
–– Realice las preguntas tanto en am- el reconocimiento temprano y caracterización
bientes formales como informales, del contexto socio-ambiental que incluya la si-
incluso en ocasiones sociales con guiente información:
empleados y miembros de comuni- –– Delimitación del área de estudio
dad local. –– Descripción del área geográfica
–– Aliente diálogos/intercambios fran- –– Tipo de población
cos y honestos. La importancia y la –– Antecedentes históricos y experiencias an-
utilidad de la Herramienta dependen teriores (antecedentes de conflictos, exis-
de las conversaciones, y por tanto tencia de otros proyectos de inversión que
el proceso de analizar las preguntas se hayan ejecutado, si existe población
puede ser tan importante como las indígena verificar si hubo consulta previa)
respuestas. –– Nivel socio-económico
–– Practique el arte de saber escuchar –– Medios de comunicación utilizados en el
genuinamente a fin de entender las área
perspectivas de la comunidad local
–– Características culturales y tradicionales
de la zona de influencia
–– Aspectos organizacionales (instituciones
PASO 1
locales, organizaciones sociales de base)
Preparar la primera visita. Determinar lo
–– Principales problemas sociales
que tiene que saber sobre la comunidad
–– Mapeo de actores (Ver Herramienta 1)
y la región antes de realizar la primera vi-
sita; y realizar un Análisis de Escritorio, a Sobre la base de la información obtenida con
partir de dialogar con colegas que ya ha- el ESP se debe elaborar el Protocolo de Re-
yan trabajado en el área y usar fuentes se- lacionamiento Comunitario y Participación
cundarias de información, como informes Temprana 3, que es un documento mediante
6
de desarrollo o información públicamente el cual el titular del proyecto especifica cuáles

disponible. serán los lineamientos, principios y políticas
de comportamiento que adoptará en su rela-
Algunas preguntas guía para recopilar infor- ción con los diferentes actores sociales que se
mación son: 3 Para mayor información sobre Participación Ciudadana,
revisar el Manual de Participación Ciudadana, MINEM 2011
- 35 -
encuentren ubicados en el área de influencia gunos miembros de la comunidad –en

del proyecto de inversión durante el desarrollo un número significativo- antes de ser
del mismo. Se aplica a todas las etapas de de- publicada.
sarrollo del proyecto.
–– Generar procesos de relacionamien-
Se recomienda en este nivel, establecer re- to inclusivo en términos de género e
uniones con personas de alto nivel u organi- interculturalidad y evaluar que los me-
zaciones antes de llegar al país le ayudará a canismos de participación propuestos
aprovechar al máximo sus primeros días en aseguren el involucramiento de toda
el terreno (Ver Anexo 10). la población vulnerable presente en el
área de influencia o que haga uso de
La construcción de relaciones de confianza la zona.
entre el titular y la población del área de
influencia de un proyecto de inversión es La empresa debe preparar a su vez, de
un proceso constante y permanente, que acuerdo la normatividad peruana, un Plan
requiere esfuerzos de todas las partes in- de Participación Ciudadana (PPC) y un
teresadas; y no se puede reducir a la ela- Plan de Relacionamiento Comunitario. La
boración del EIAsd o DIA. Por lo tanto, se normatividad relacionados a la participa-
sugiere a los exploradores: ción ciudadana son el D.S. N° 028-2008-
EM “Reglamento de Participación Ciudada-
–– Diseñar una estrategia de relacionamiento na en el Sub Sector Minero”, y la R.M. N°
temprano. Basada en los principios de: 304-2008-MEM/DM, “Normas que Regulan
inclusión, intercultural, equidad de gé- el Proceso de Participación Ciudadana en el
nero, transparencia y manejo adecuado Sub Sector Minero”. Para que la participa-
de las expectativas, preocupaciones y ción ciudadana produzca los efectos desea-
temas de interés de la población entor- dos, su debe permitir lo siguiente:
no al proyecto y del proyecto en rela-
ción con la población. –– Dar opinión sin presión, condiciona-
miento o temor;
–– Identificar los actores sociales con quienes –– Permitir el acceso a información;
se entablará vínculo, reconocer los legados –– Entregar la información de manera clara
y establecer el nivel y la frecuencia de re- y sencilla y en su lengua natal;
lacionamiento y comunicación. Tomando –– Proveer tiempo suficiente para analizar
en cuenta aspectos demográficos, cul- la información
turales, socio-económicos, educativos; –– Lograr la representación de grupos mar-
las actividades mineras previas; y los ginados;
diferentes actores con quienes se inte- –– Promover la participación de hombres y
ractuará (Mapa de actores). mujeres, con diversidad de edad;
–– Respetar la forma de organización y
–– Dar a conocer – hacer pública de manera toma de decisiones local;
clara, oportuna y veraz toda la información –– Involucrar a problación en planes de
referida al proyecto y las actividades que mitigación y desarrollo sostenible
se desarrollarán, especificando las nece- –– Implementar los mecanismos de partici-
sidades, el alcance de las mismas, y los pación en un marco de inclusión, equi-
potenciales impactos (transparencia); y dad, diálogo contínuo, transparencia,
actualizarla cuando se dé algún cambio respeto a la diversidad cultural.
–– Implementar prácticas comunicacionales y PASO 2.

mecanismos de información adecuadas al Al entrar a una comunidad/ al llegar al sitio.
contexto socio-cultural (accesibilidad). Su entrada a la comunidad dará la pauta de
crear una primera impresión buena. Para
–– Cualquier información generada para ello, piense en lo que necesita saber y en-
información debe ser validada por al- tender sobre la comunidad antes de entrar.
- 36 -
¿Con quién hablar? –– Diversifique las fuentes de información

tanto como sea posible. Considerando
Consulte a una variedad de represen- puntos de vista aparentemente contra-
tantes nacionales, regionales, y locales dictorios, es posible crear un escenario
(por ejemplo, políticos, ONG y grupos “realista” más exacto triangulando datos
de la sociedad civil, medios de comu- de diferentes fuentes.
nicación, líderes religiosos, académicos,
empresarios, líderes de la comunidad). –– Contacte a tantas partes interesadas como
sea posible para tener una amplia va-
Contacte a organizaciones no guber- riedad de perspectivas y, de ser posible,
namentales que operan en la localidad procure integrar el enfoque de género.
que comprenden con más profundidad
el contexto y las comunidades locales. –– Los pasos básicos a seguir para pregun-
tas y escucha activa están descritos en
Converse con la comunidad – primero el Anexo 11
acercándose a los líderes tradicionales
y los líderes elegidos de la comunidad PASO 3
como una manera de “ganar el acceso” Presentación. Antes de que alguien más vaya
a la comunidad. En la comunidad, rela- al sitio del proyecto, usted debe discutir cómo
ciónese tanto con hombres como mu- abordará el relacionamiento con la comuni-
jeres, jóvenes y ancianos, y familias de dad. Ver Anexo 12 para conocer los aspectos
varios niveles económicos. a considerar para presentarse como empresa.
Hable con las personas que contrata Recomendaciones

como trabajadores durante la explora-
ción. Ellos también pueden ayudarle a Una vez que se haya determinado la for-
entender el contexto y a menudo com- ma en que se realizará la presentación de la
parten lo que saben sobre la compañía empresa y el proyecto ante la comunidad y
con sus familias y vecinos. actores del área, se sugiere:
Las personas con las que habla mientras –– Elaborar una carta de presentación para
está en la tienda, o cuando almuerza en presentar a la empresa de manera for-
un restaurante también pueden ayudar- mal
le a comprender las perspectivas de la –– Revisar la conducta apropiada de la
comunidad. compañía y procesos claves. Esto debe
incluir: cómo presentarse, qué decir
Recomendaciones respecto del trabajo que realiza, y la re-
ferencia a cuál es el código de conducta
–– Sea transparente y muestre sinceridad de la empresa que rige el trabajo en el
sobre lo que va a hacer. Cuando se campo/territorio.
acerque a los miembros de la comu- –– Presentar los alcances del Protocolo de
nidad local por primera vez, dígales relacionamiento resultante de la ESP.
lo que tiene la intención de hacer en –– Una vez que entre en la comunidad
un lenguaje que ellos comprendan. también habrá preguntas sobre lo que
Por ejemplo, trate de no disminuir lo la compañía tiene que ofrecer a la co-
que va a hacer diciendo simplemente munidad. Es mejor estar preparado(a).
que “Sólo voy a caminar por los alre- –– Revisar con los gerentes el proceso y los
dedores por unas horas”. Si va a tomar procedimientos para contratar a traba-
muestras, diga que va a tomar mues- jadores locales, hacer compras locales,
tras. y pagos por el acceso a la tierra.
- 37 -
PASO 4 acerca de su presencia. Cuando sea

Durante la exploración – profundizar el co- apropiado, pida permiso para hablar in-
nocimiento. Hay una gran cantidad de informalmente con otros miembros de la
formación que puede reunir simplemente comunidad. Por ejemplo, usted podría
observando su entorno mientras conduce o preguntar: “¿Es aceptable para usted
camina hasta el área del proyecto. Observar si hablo con otros miembros de tu co-
el entorno durante unos días le permitirá munidad para que yo pueda aprender
verificar su investigación de escritorio y ac- más?”.
tualizar su comprensión inicial del contex-
to en el que está trabajando. El Anexo 13 Para construir una relación saludable
menciona detalles de algunos aspectos a entre la empresa y la comunidad y
observar/considerar asegurar el apoyo de la comunidad
para el proyecto, hay tres pasos esen-
¿Cómo manejar las expectativas? ciales: Primero, establecer la relación.
Segundo, determinar las reglas para el re-
La confianza se construye cuando ambas lacionamiento. Tercero, discutir temas es-
partes son realistas en cuanto a las respecti- pecíficos, lo cual es mejor iniciar una vez
vas capacidades para contraer que la relación se establece y la forma en
que se tratará entre sí se entiende.
compromisos y cumplirlos, y confían en
que cumplirán los compromisos adquiridos. –– Mantener las conversaciones informa-
Es posible gestionar las expectativas siste- les relativamente cortas. Deberá prestar
máticamente utilizando una combinación atención a aquellas cosas que marquen
de los siguientes enfoques: una sensibilidad cultural, la dinámica de
–– Establecer e implementar una política o liderazgo, las percepciones con respec-
lineamiento corporativo para hacer pro- to a las autoridades, a las experiencias
mesas y/o compromisos; con empresas anteriores y asegurarse
–– Educar a su equipo, así como sus con- de confirmar algunas de las observacio-
tratistas y subcontratistas; nes visuales realizadas con anterioridad.
–– Explicar la política repetidamente a la Ver Anexo 16 para una guía de conver-
comunidad, a través de diversos medios saciones informales.
–– Ser transparente sobre las actividades –– Recuerde que llegado el caso los líde-
de exploración que está realizando o res informales -ancianos o activistas lo-
planea conducir. cales- son quienes influyen verdadera-
mente y quienes deben ser tenidos en
Recomendaciones cuenta en su esfuerzo por relacionarse.
En los encuentros públicos, quizás sean
–– No olvidar los dos primeros pasos de la las personas sentadas al fondo del lugar
construcción de confianza (establecer “escuchando atentamente todos los co-
la relación, y determinar las reglas para mentarios.
el relacionamiento) antes de enfocarse
demasiado pronto en temas específicos.
Ver Anexo 14 para recomendaciones de
la primera reunión.
–– Si está bajo presión de tiempo, es pre-
ferible tener varias reuniones cortas que
tomar atajos con la frecuencia de reunio-
nes para ahorrar tiempo. Tomar en cuen-
ta lo que debe hacer y lo que no debe
hacer en reuniones formales (Anexo 15).
–– En algunas situaciones, los líderes lo-
cales pueden ser un poco aprensivos
- 38 -
Caso ejemplificador
Quellaveco-Anglo American
Quellaveco es un yacimiento minero de cobre y molibdeno que se encuentra en el sur

del Perú, a 3500 metros sobre el nivel del mar, a 34 KM de la ciudad de Moquegua
El Plan de relacionamiento comunitario para la etapa de exploración del proyecto

Quellaveco, busca definir medidas de mitigación de los impactos sociales negativos
generados por las actividades del proyecto de exploración, y promover el estable-
cimiento de vínculos estables entre la empresa y la comunidad, con un carácter
transparente y participativo, brindando información clara y oportuna sobre las ac-
tividades de exploración.
En el área directa de influencia está la Comunidad Campesina Tumilaca-Pocata-

CoscoreTala, por cuanto esta comunidad y sus anexos constituyen la población más
cercana al proyecto de exploración y el área de influencia indirecta está constituido
por las poblaciones y localidades de zonas cercanas al proyecto que tendrán efec-
tos de este en sus condiciones de vida; así como por la región, provincia y distrito
donde se ubica el mismo, pues son centros de organización política, económica y
social. Bajo estos criterios el área de influencia indirecta está representada por el
distrito de Torata, la provincia de Mariscal Nieto y la región Moquegua.
La Gerencia de RRCC y Comunicaciones de Anglo American Quellaveco S.A., tiene

los propósitos de establecer una relación armoniosa entre la empresa y la pobla-
ción local, promover una intervención proactiva de la empresa como socio del
desarrollo local y contribuir al fortalecimiento de capacidades para el progreso
local, sustentadas en un proceso de comunicación permanente, confianza, trans-
parencia, respeto a la diversidad cultural, búsqueda de beneficios compartidos,
establecimiento concertado de compromisos y participación activa en la sociedad.
Esta visión deberá ser alcanzada mediante el conjunto de esfuerzos de diversos ac-
tores locales involucrados: las instituciones públicas y privadas, Organizaciones No
Gubernamentales (ONG), organizaciones de base, la sociedad civil, en particular,
las poblaciones locales empoderadas y organizadas.
Referencias clave
–– OCDE (2013), Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, OECD Pu-
blishing, http://dx.doi.org/10.1787/9789264202436-es
–– PDAC. 2015. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration. Community Engagement
Guide. Disponible en : http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-plus
–– PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-plus-
--common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
–– Proyecto PERCAN. 2008. Manual de Participación Ciudadana
–– Por qué importa el Patrimonio Cultural. Guía de recursos para integrar la Gestión de Patri-
monio Cultural en el trabajo De Comunidades”, Rio Tinto. http://www.riotinto.com/docu-
ments/Why_cultural_heritage_matters-SP.pdf
–– Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace, He-
rramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental
- 39 -
Herramienta 4. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN TEMPRANA
Descripción sarrollo y mantenimiento de relacionamien-

Aunque los objetivos del programa o plan tos con las comunidades y otros grupos o
de comunicación sean distintos para ‘saber’ actores clave.
y ‘hacer conocer’, el nivel de su aplicación
determinará la calidad de la interacción en- A lo largo de éste documento y herramienta
tre las partes. Los equipos de exploración se utilizan términos coloquiales con conno-
son a menudo referidos como los ‘emba- taciones específicas en el contexto que se
jadores de la industria minera’ porque sus los menciona. Los términos que se presen-
prácticas de comunicación y relacionamien- tan a continuación deben entenderse con-
to establecen el tono de relacionamiento forme a lo descrito:
para las etapas mineras subsiguientes y la
industria minera en general. –– Informar: Se refiere hacer que las perso-
nas se enteren de algo no conocen. Es
Dentro de su política de comunicación, la un mecanismo de comunicación uni-
empresa puede informar muchos aspectos, lateral, por lo general de la empresa a
y con distintos fines. Si su objetivo es actuar las partes interesadas involucradas. Su
de manera responsable, con debida diligen- objetivo generalmente es transmitir la
cia y con el afán de contribuir al desarrollo información necesaria para la toma de
sostenible, debe contar con un sistema que decisiones
le permite asegurarse que realmente está –– Comunicar: A diferencia de informar la
haciendo aquello que comunica, y que esto comunicación es hacer partícipe sobre
se ajusta a sus actividades y a las necesida- alguna cosa de interés. La comunica-
des y expectativas de los actores interesa- ción es un proceso cuyas herramientas
dos. permiten la interacción humana entre
individuos.
La comunicación no es suficiente si –– Consultar: Se refiere al mecanismo de
no va acompañada de los ejes trans- comunicación bilateral para conocer la
versales de gestión responsable, perspectiva u opinión de la otra parte
inclusión, transparencia, respeto, sobre temas específicos que se han in-
rendición de cuentas y el propósito formado o comunicado.
de encontrar oportunidades de co- –– Dialogar: Ayuda a las partes a conocer
laboración para satisfacer intereses sus intereses y preocupaciones, y ase-
mutuos. gura que las partes aprendan de la pers-
pectiva de los demás.
–– Negociación: Se refiere a la comunica-
Cómo usar esta herramienta ción bilateral enfocada a compartir de-
Tal como se mencionó al inicio del docu- cisiones con el objetivo de alcanzar un
mento, las técnicas y mecanismos de co- acuerdo compartido.
municación se aplican a través de todas las
actividades de relacionamiento, y varían
acorde a al nivel de interacción que se bus-
ca. A su vez, los mecanismos de comuni-
cación determinan el nivel de confianza y
legitimidad que se pueda alcanzar con las
comunidades.
En la herramienta a continuación, en lugar
de presentar pasos de aplicación, se inclui-
rán técnicas o mecanismos de información
y comunicación que pueden aportar al de-
- 40 -
Estrategias de comunicación en el relacionamiento comunitario
Basados en la matriz y análisis del mapeo de actores (Herramienta #2), es posible diseñar una
estrategia preliminar de comunicación que forme parte de la estrategia de relacionamiento con
actores clave. La ubicación de los actores en los cuadrantes correspondientes en el mapeo
indicarán la frecuencia de la comunicación y las diferentes estrategias establecidas para respon-
der a sus preocupaciones y/o intereses.
Alta Medio Alto
COMUNICACIÓN REGULAR COMUNICACIÓN FRECUENTE Y

MATERIAL
Consultas regulares Comunicación y consulta
Reuniones públicas significativa
Encuestas de percepciones Participación informada en
Mecanismo de recolección de planificaciones
Capacidad de Influencia/Poder
inconformidades Monitoreo participativo

Casa abierta/talleres informativos
cuánto sea necesario
Mecanismo de recolección de
inconformidades efectivo
Bajo Medio/Alto
MONITOREAR MANTENER INFORMADOS

Proveer información acerca de
Proveer acceso a la informa- asuntos materiales y actividades
ción Mecanismo de recolección de
Entrevistas con actores clave quejas efectivo
Reuniones públicas cuánto Oportunidades de alianzas en el
sea necesario programas de desarrollo local y
Relacionamiento público regional
Grupos focales en tópicos
específicos
Baja
Bajo/Apoyo Alto/Oposición
Impacto/Posición
Figura 8. Niveles y estrategias de comunicación y relacionamiento
Recomendaciones
–– Notar que la información se vuelve útil en la medida que la persona la necesita para algo
relevante para el/ella.
–– La información a ser presentada a la población será información sobre la que se tiene cer-
teza, y se dejará en claro que a los demás temas se le dará respuesta a medida que haya
definiciones. Así mismo, todo cambio relacionado al desarrollo del proyecto (de personal,
de tiempos, mecanismo de participación, otros,) deben ser informado a los actores sociales
involucrados a la brevedad posible
- 41 -
–– Fortalecer las acciones por hacer más asequible la información a la población para ejercer
eficazmente su derecho a la participación; y que la información sea brindada de manera
adecuada, teniendo en cuenta la lengua materna, los usos lingüísticos, las formas de ex-
presión y los medios de comunicación más adecuados, según el contexto socio-cultural
involucrado.
Prácticas comunicacionales y mecanismos de información
La aplicación de las técnicas de información y comunicación debe aplicarse a todas las comu-
nidades locales (indígenas y no-indígenas) en alineamiento con guías de buenas prácticas, y
adecuarse al contexto socio-cultural. A continuación se presentan ejemplos de información,
comunicación y consulta. Las técnicas pueden ser variadas y no necesariamente deben limi-
tarse a la siguiente lista.
Tabla 5 .Técnicas de Información y Comunicación más usadas
TECNICA PERTINENCIA PROPOSITO CO-

MUNICACIONAL
Anuncios y Pro- Principalmente en zonas rurales, la radio es el me- INFORMACION
gramas Radiales canismo más efectivo de información. Hay que to-
mar en cuenta qué radios existen en la localidad
y qué radios se escuchan más. Se debe escoger el
medio adecuado dependiendo del público.
Presentaciones Las presentaciones ante determinados grupos de INFORMACION
ante la Comuni- interés, dirigentes o poblaciones, son una manera COMUNICACION
dad útil de comunicar y aclarar temas de preocupación.
Se pueden aplicar, dependiendo del contexto a
través de asambleas o reuniones organizadas por
líderes de la comunidad. Las presentaciones deben
tener un “formato” agradable y familiar a las co-
munidades. El uso extensivo de maquetas, mapas,
dibujos o presentaciones digitales es más recomen-
dable que el texto y las palabras.
Informes Durante el proceso de exploración es útil mantener INFORMACION

la comunicación con las dirigencias de los Grupos
de Interés con el objeto de coordinar acciones de
prevención y mitigación de impactos. Medios tan
simples como visitas personales o llamadas telefó-
nicas pueden servir en este sentido.
- 42 -
Entrevistas con In- Conversaciones con uno o más representantes de COMUNICACIÓN

formantes Clave los grupos de interés para intercambiar ideas y CONSULTA
abordar temas relacionados al proyecto, relevantes
para un grupo en particular; que permite obtener
información a profundidad de las percepciones y
valores de toda una comunidad, sirviendo de base
para un análisis posterior más detallado. En caso de
entrevistas uno a uno es conveniente prever meca-
nismos que reduzcan el riesgo de afectar la credi-
bilidad del entrevistado.
La decisión de a quiénes entrevistar debe basarse

en el valor de la experiencia que portan y/o rol que
ejercen en determinada comunidad; característi-
cas que les posibilitan hablar más allá de lo perso-
nal y dialogar desde lo que le interesa y concierne
al grupo de interés que representen.
Grupos Focales Son pequeños grupos de discusión conformados COMUNICACIÓN

por representantes de un grupo de interés en par-
ticular, un moderador y un facilitador; que a partir
de preguntas disparadoras posibilitan comprender
las distintas opiniones y relaciones que surgen den-
tro de un mismo grupo de interés e identificar la
amplitud de los temas que les preocupan.
Casas Abiertas Las Casas Abiertas son espacios (locales o carpas INFORMACION
(Módulo de infor- grandes) abiertas al público para que la gente se COMUNICACIÓN
mación local) informe del proyecto y consulte informalmente al
personal competente de la empresa sobre diversos
aspectos de interés. Estas casas generalmente se
instalan durante un tiempo en un lugar estratégi-
camente ubicado y atienden al público en deter-
minadas horas.
Generalmente contienen información expuesta en
mapas, dibujos y esquemas en las paredes y en
trípticos y folletos, y son útiles para transmitir in-
formación actualizada de los avances del proyecto
y para recibir comentarios de una manera perso-
nalizada.
A los proyectos en fase de exploración se les reco-
mienda realizar maquetas o presentaciones digita-
les que expongan los posibles diseños de la futura
unidad, dependiendo de la forma del yacimiento y
de los acuerdos con la comunidad en temas como
la reubicación de poblaciones, planes de desarro-
llo, construcción de infraestructura de uso común,
etc.
- 43 -
Talleres Los talleres son mecanismos obligatorios vigentes C O M U N I C A C I Ó N

de participación ciudadana que reúnen a repre- DIÁLOGO
sentantes de varios grupos de interés y que tienen
por objetivo:
Facilitar un mayor conocimiento sobre un tema es-
pecífico (Ej. talleres sobre medio ambiente),
Llegar a un consenso entre los presentes sobre al-
gún aspecto relativo al proyecto (Ej. la definición
de las metas de un Plan de Desarrollo Local) y/o
el análisis de las respuestas de los diferentes Gru-
pos de Interés sobre determinado asunto (Ej. ver
las diferentes percepciones que puede generar un
posible impacto del proyecto).
Presentar al personal de la compañía ante la co-
munidad e integrarlos en los procesos de comuni-
cación y relacionamiento, independientemente de
su área.
Comunicación e intensidad de relacionamiento
A pesar que no es necesario ni estratégico comunicarse o consultar a todos los actores al

mismo tiempo con la misma intensidad, es importante tomar en cuenta que las estrategias de
comunicación estarán enfocadas a un menor número de individuos a medida que incrementa
la intensidad de la relación con los actores
Intensidad de la relación
Número de personas involucradas
Estrategías Divulgación Negociación

Consultas Participación
de comunicación de información y asociaciones
Fuente: Relaciones con la comunidad y otros actores sociales, IFC 2007
Figura 9. Actividades de información y comunicación que abarcan relaciones con los actores sociales.
- 44 -
Caso Ejemplificador
ANTAMINA
Antamina es un complejo minero polimetálico que produce concentrados de cobre,

zinc, molibdeno, plata y plomo. La mina está ubicada en el distrito de San Marcos,
provincia de Huari en la Región Ancash, a una altitud promedio de 4,300 msnm; y
cuenta también con el puerto de embarque Punta Lobitos, ubicado en la provincia
costera de Huarmey.
La estrategia de comunicación de la Compañía Minera Antamina está enfocada a

atender dos públicos diferentes: (1) el interno, que incluye a los trabajadores, di-
rectivos y socios estratégicos, y (2) el externo, que incluye a las comunidades del
área de influencia.
La estrategia de comunicación dirigida al público interno tiene como objetivo man-

tener informados permanentemente a todos los trabajadores sobre las actividades
de la empresa, y que todas las áreas se encuentren alineadas con los temas corpo-
rativos y ejes de reflexión de la empresa. Las herramientas utilizadas al interior de
la compañía son diversas como: correos electrónicos, afiches, documentos impre-
sos (reportes de sostenibilidad social, emitidos cada año), notas de prensa, boleti-
nes, paneles informativos y videos (estos últimos dirigidos a los trabajadores que no
cuenten con acceso al correo electrónico); además de radio Yanacancha, que sirve
como herramienta de comunicación hacia el interior de la empresa.
La comunicación interna de la compañía se desarrolla con la coordinación del área

de recursos humanos y bienestar social, que tiene relación directa con el sindicato
de trabajadores. Se realizan evaluaciones para conocer la efectividad y recepción del
mensaje, a través de una encuesta anual, donde se indaga entre otros temas el medio
informativo preferido. Se le da especial énfasis al seguimiento del boletín informativo.
La estrategia de comunicación dirigida al público externo se sustenta en la difusión

de un mensaje claro, básicamente informativo y educativo, que permita en primer
lugar mejorar las relaciones entre la empresa y las comunidades y contribuir a que
los pobladores logren una mejor calidad de vida. La comunicación sigue una estra-
tegia micro o personalizada, es decir, que la información recogida por la empresa
de los mismos pobladores sobre sus necesidades y problemas es la fuente primaria
más importante en esta dinámica. Este relacionamiento entre la empresa y las po-
blaciones locales se realiza mediante programas de visitas externas a la mina (por
ejemplo, de las esposas de los obreros), materiales impresos (folletos, boletines, car-
teles traducidos casi en un 90% al quechua), pero especialmente mediante la radio
Referencias clave
• International Finance Corporation. 2007. Relaciones con la comunidad y otros actores
sociales.
• Fuente: ECKHARDT, Karen ; GIRONDA, Aldo ; LUGO, Jeannette ; OYOLA, Walter ; UZ-
CÁTEGUI, Reina . “Empresas mineras y población: estrategias de comunicación y relacio-
namiento”. Universidad ESAN, Lima 2009 http://repositorio.esan.edu.pe/bitstream/handle/
ESAN/147/Gerencia_para_el_desarrollo_11.pdf?sequence
- 45 -
Herramienta 5. PARTICIPACIÓN Y CONSULTA
Descripción interés en la gestión social, mecanismos de

El objetivo del siguiente capítulo es proveer recojo de opinión de determinados grupos,
referencias generales sobre participación y entre otros.
consulta desde el ámbito regulatorio y la
práctica empresarial. Desde el punto de vis- Cómo usar esta herramienta
ta regulatorio existen definiciones y proto- Todo aquello que se refiere a ćonsulta en
colos definidos que incluye la participación el relacionamiento´ se refiere a la comuni-
del gobierno y los grupos de interés a través cación bi-direccional implementada por las
de la Consulta Previa y la Participación Ciu- empresas para conocer los intereses y pre-
dadana, que son mecanismos diferentes y ocupaciones de los actores principales. Su
son regulados por normas distintas. aplicación se relaciona directamente, pero
no reemplaza, lo que la normativa Peruana
La participación y nivel de responsabilidad denomina la ‘participación ciudadana’.
de las empresas en los procesos de con-
sulta ha sido altamente debatida y confun- No se dividirá el uso de la herramienta en
dida entre la semántica y falta de conoci- pasos, sino más bien presenta información
miento de cada tema que a continuación que intenta aclarar las diferencias de se-
se presenta. Por tal motivo, la intención mántica y conceptos anteriormente citados.
de esta herramienta es aclarar los concep-
tos comprendidos por la industria respecto
a ‘consulta’ y sus mitos para diferenciarlo
de aquello que define y requiere el Estado
Peruano, y a la vez proveer pautas y linea-
mientos dirigidos a orientar acciones de las
empresas y equipos de exploración, sin re-
emplazar en ningún modo lo señalado en la
normativa sectorial prevista en materia de
participación ciudadana y consulta previa.
Un buen relacionamiento será la base para
que luego, durante la implementación de
mecanismos de participación ciudadana,
dicho proceso se realice de la mejor mane-
ra y con el mejor resultado posible 4 . 6
La generación de confianza en el marco

de un proyecto de participación ciudada-
na debe basarse en relaciones horizontales
donde los pobladores participen activamen-
te en los asuntos públicos que les concier-
nen y tengan la confianza que sus aportes,
comentarios y observaciones serán tomados
en consideración.
Los estándares internacionales (Ver Anexo

17), abordan temáticas vinculadas al rela-
cionamiento, participación, difusión de in
formación, involucramiento de grupos de
4 SENACE. 2016. Herramientas de gestión social para la cer-

tificación ambiental.
- 46 -
A continuación se presenta las diferencias clave entre Consulta Previa, y los procesos de diálo-
go e información en el Relacionamiento Comunitario Temprano.
GOBIERNO EMPRESA EXPLORADORA

CONSULTA PREVIA DÍALOGO E INFORMACIÓN EN EL
• Meta: Llegar a un acuerdo con RELACIONAMIENTO COMUNITARIO
los pueblos indígenas sobre las TEMPRANO
medidas administrativas o le- –– Meta: Alcanzar procesos de diálo-
gislativas susceptibles de afec- go que responden a intereses mu-
tar directamente sus derechos tuos.
colectivos. –– Actores clave: empresa explorado-
• Actores clave: Gobierno y pue- ra y actores locales y regionales
blos indígenas –– Responsabilidades
• Etapas del proceso de la Consul- 1. Considerar y respetar los derechos
ta Previa * 6
de los pueblos indígenas u origina-
1. Identificación de la medida rios y pueblos no indígenas.
a consultar 2. Asegurar que los pueblos indígenas
2. Identificación de los pue- y no indígenas tengan una voz en
blos indígenas u originarios los procesos de toma de decisiones
a ser consultados que puedan influir en su calidad
3. Publicidad de la medida a de vida y relacionarse con su pro-
consultar pio desarrollo.
4. Información 3. Implementar prácticas de comu-
5. Evaluación Interna nicación y participación como un
6. Diálogo conjunto de principios transferi-
7. Decisión bles que vayan más allá del cumpli-
miento legal o el estatus de aque-
llos impactados.
4. Identificar tempranamente a las
personas impactadas directa o in-
directamente por el proyecto.
(*) Pagina 20. Guía Metodológica. Etapa de 5. Reconocer los mecanismos apro-
identificación de pueblos indígenas u origina- piados de información que deben
rios. MINCUL. 2014
implementarse para iniciar y man-
tener un diálogo efectivo.
6. Proveer información material y
transparente.
7. Permitir que el diálogo influya en
la toma de decisiones corporativas
e incida en la evaluación y rede-
finición de estrategias, procedi-
mientos y acciones en relación a
aspectos como (e.j. identificación
de impactos y medidas de manejo).
Figura 10. Consulta Previa y Consulta en el Relacionamiento Comunitario
- 47 -
Tabla 6. Mitos y realidades respecto a ‘Consulta Previa’ y Ćonsulta en el relacionamiento’
MITO REALIDAD
“La consulta es un proceso de parti- La Consulta Previa es un proceso para alcanzar un entendi-
cipación para deliberar un SI o NO” miento entre el Estado y las comunidades indígenas u ori-
ginarias. Para tal efecto, el Estado deberá determinar si los
derechos colectivos de los pueblos indígenas serían perjudi-
cados directamente y en qué medida.
La consulta en el relacionamiento con las comunidades es

un proceso iterativo y comunicacional de doble vía.
“La consulta previa es interpretada La Consulta Previa en el Perú debe ser implementada a tra-
de diferentes maneras” vés del Reglamento de la Ley N° 29785, Ley del Derecho
a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios y
el Decreto Supremo N° 001-2012-MC, y las demás normas
vigentes sobre la materia.
“En ausencia del Estado, es obliga- La entidad del Sector de Energía y Minas responsable de lle-
ción de la empresa implementar la var a cabo y supervisar los procesos de Consulta Previa son:
Consulta Previa” el Ministerio de Energía y Minas, y las Direcciones Regiona-
les de Energía y Minas o las que hagan sus veces en el ámbito
de las competencias transferidas por el Sector Energía y Mi-
nas en el marco del proceso de descentralización. El proceso
de Consulta Previa es realizado solo por el Estado y, en ningún
caso esta responsabilidad puede ser asumida por las empresas.
“La ‘consulta’ la aplica solo el go- Bajo la legislación peruana se diferencian dos ramas princi-
bierno” pales:
Consulta Previa: Consulta a las comunidades indígenas u ori-
ginarias a través de la implementación de la Ley del Derecho
a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios,
Ley N° 29785, y su reglamento Decreto Supremo N° 001-
2012-MC
Participación Ciudadana: Conforme a lo expuesto en el De-

creto Supremo Nº 028-2008-EM, “La participación ciudada-
na es un proceso público, dinámico y flexible que, a través
de la aplicación de variados mecanismos, tiene por finalidad
poner a disposición de la población involucrada información
oportuna y adecuada respecto de las actividades mineras
proyectadas o en ejecución; promover el diálogo y la cons-
trucción de consensos; y conocer y canalizar las opiniones,
posiciones, puntos de vista, observaciones o aportes respec-
to de las actividades mineras para la toma de decisiones de
la autoridad competente en los procedimientos administra-
tivos a su cargo”.
Asimismo, en esa misma norma el Titulo II: De la participa-

ción ciudadana y el desarrollo de actividades mineras consi-
deran en el capítulo 01: “Participación ciudadana con poste-
rioridad al otorgamiento de la concesión minera” y capítulo
2: “Participación ciudadana en los proyectos de exploración
minera”.
Para mayor información sobre estos procesos participación

en el contexto peruano se pueden revisar el documento Re-
solución Ministerial 304-2008-MEM-DM en el cual se am-
plía la información sobre los mecanismos de participación
ciudadana.
- 48 -
Consideraciones generales respecto a consulta en el relacionamiento
Los procesos de consulta en el relacionamiento comunitario se alinean cercanamente al desa-

rrollo e implementación de las políticas de buenas prácticas de las empresas en relación a la
Consulta Libre, Previa e Informada (CLIP). En este caso, la Ć´ de ćonsulta´ o ćonsentimien-
to´ se basa en procesos de participación, diálogo y relacionamiento continuos en lugar de un
´resultado de un sí o un no’ en un momento y acontecimiento específico 5. 6
A pesar de no ser obligación legal de cumplir con la consulta previa (por ser responsabilidad
directa del Estado Peruano), es responsabilidad de las empresas exploradoras respetar los de-
rechos de comunidades indígenas y no indígenas en su área de impacto - independientemente
de la capacidad del gobierno de cumplir con sus obligaciones - y mejorar sus prácticas de re-
lacionamiento para beneficio mutuo. Es relevante a su vez, considerar, adaptar y renovar los
mecanismos de información y consulta y hacerlos parte de un proceso continuo.
Recomendaciones para la implementación de participación ciudadana

en todas las etapas de exploración minera
Tomar en cuenta los aportes, in-

terrogantes y observaciones que Validar el Protocolo de
la población haya realizado so- Relacionamiento con la
bre la información ofrecida, para comunidad, el Plan de
la formulación del Estudio de Manejo Ambiental, y el
Impacto Ambiental semi deta- Plan de Participación
llado y el DIA. (Aplica para los Ciudadana.
proyectos de exploración no
alcanzados por la Resolución
Ministerial 276-2017-MINAM )
Utilizar la mayor cantidad de me-
dios para relacionarse y recoger
Promover la participa- información sobre los intereses y
ción ciudadana antes preocupaciones de la población.
de presentar la De- Conversar con líderes de opi-
claración de Impacto nión, mantener reuniones infor-
Ambiental (DIA) o del males, entrevistas a pobladores,
Estudio de Impacto Asegurar una coordinación implementar un buzón de suge-
Ambiental semi deta- estrecha entre el Estado, las rencias, u otras iniciativas que
llado (EIAsd). autoridades locales y la em- permitan identificar temas que
presa para definir el lugar podrían ser motivo de discrepan-
y fecha y el mecanismo de cia y enriquecer las propuestas
participación a implementar presentadas.
Figura 11. Recomendaciones para la Participación Ciudadana
5 Buxton A and Wilson E. (2013) FPIC and the extractive industries: A guide a to applying the spirit of free, prior and informed
consent in industrial projects. International Institute for Environment and Development, London.
- 49 -
Casos citados para el conocimiento
CONSULTA PREVIA EN MINERÍA
El Ministerio de Energía y Minas, en el marco de las competencias ha

realizado los siguientes procesos de consulta previa en el ámbito mi-
nería:
• Proyecto de Exploración Aurora - Minera Focus S.A.C.

• Proyecto de Exploración Toropunto - SMC Toropunto LTD.
• Proyecto de Exploración Misha - Minera Barrick Misquichilca
S.A.
• Proyecto de Exploración La Merced - Minera Barrick Misqui-
chilca S.A.
• Proyecto de Exploración Apumayo - Apumayo S.A.C.
• Proyecto de Explotación Apumayo - Apumayo S.A.C.
• Proyecto de Exploración Corcapunta - Anglo American Peru S.A.
• Proyecto de Exploración Guadalupe - Compañia Minera Milpo
S.A.A.
• Proyecto de Exploración Puquiopata - Compañía Minera Ares
S.A.C.
• Proyecto de Exploración Anama - Anabi S.A.C.
• Proyecto de Exploración Panteria - Minera Antares Perú S.A.C.
Para mayor ampliación informativa sobre estos casos se puede visitar:

• h t t p : / / w w w. m i n e m . g o b . p e / _ d e t a l l e . p h p ? i d S e c t o r = 4
& i d Ti t u l a r = 6 9 8 1 & i d M e n u = s u b 6 9 8 0 & i d C a t e g = 1 2 0 8
Sección Ambientales mineros y consulta previa de la página
http://www.minem.gob.pe/index.php
Referencias clave
• Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, Crean Comisión Multisectorial de Naturaleza Perma-
nente para la Aplicación del Derecho a la Consulta. 26 de febrero, 2013
• Decreto Supremo N° 052-2016-PCM, Decreto Supremo que Modifica los Artículos 1,2, 3 y
4 del Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, que Crea la Comisión Multisectorial de Natura-
leza Permanente para la Aplicación del Derecho de Consulta. 24 de julio de 2016
• DECRETO LEGISLATIVO N° 109
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/C52CD2AB2EF2782605257E
F90071D176/$FILE/DL_109_2008_LeyGeneralDeLaMiner%C3%ADa.pdf
• Ley N°29785, Ley del Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios,
Reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 7 de
septiembre de 2011.
• OXFAM. 2009. La Participación ciudadana en la minería peruana: concepciones, meca-
nismos y casos.
• Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles - Senace, He-
rramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental
- 50 -
Herramienta 6. MECANISMO DE RECOLECCIÓN DE QUEJAS
Descripción –– Diálogo y relacionamiento constructivo:

El sistema de recolección de quejas es un diseñado de manera participativa;
procedimiento a seguir que permite alcan- –– Garantizar la compatibilidad de dere-
zar la resolución de una queja o problema. chos: en armonía con los derechos hu-
Su diseño, formalidad y escala debe adap- manos internacionalmente reconocidos;
tarse a la situación específica y su enverga- –– Predecible en términos de proceso;
dura, audiencia y usuarios y al tamaño de la –– Justo y que contribuya al empodera-
organización y actividades. miento: que busque encontrar un ba-
lance de intereses, poderes e influencia;
Para alcanzar el cumplimiento del com- –– Fuente de conocimiento continuo.
promiso de exploración responsable, los
exploradores necesitan proveer mecanis- ¿Cuándo debe llevarse a cabo este proceso?
mos a través de los cuales actores internos Este proceso debe llevarse a cabo desde el pri-
y externos se sienten alentados a acercarse mer contacto con las poblaciones para darles
a expresar sus preocupaciones, inconfor- a conocer el mecanismo de presentar sus que-
midades y consejos, sin temor o riesgo a jas y reclamos sociales y evitar un escalamien-
represalias. Se consideran actores internos, to de inconformidades no atendidas.
los empleados, proveedores y contratistas, y
actores externos, los miembros de las co- Cómo usar esta herramienta
munidades locales y el público en general. Los pasos más importantes en la atención a
las quejas y reclamos son:
El establecimiento de tales procedimientos
contribuye a: PASO 1.
–– Proveer una oportunidad para corregir Identificar, clasificar y registrar las quejas y re-
el problema inmediato y prevenir pro- clamos. Al momento de alertar la queja o
blemas futuros; reclamo, cualquier miembro de la empresa
–– Ayudar a identificar y abordar riesgos o el contratista que lo haga debe:
antes de su escalamiento;
–– Establecer buena fe y mejorar la reputa- –– Escuchar atentamente al reclamante.
ción de la empresa; –– Comunicar que existe un mecanismo
–– Prevenir que las preocupaciones de la para canalizar su queja o reclamo lide-
comunidad escalen a resistencia; rado por el área de Relaciones Comu-
–– Construir la confianza de actores inter- nitarias.
nos y externos; y –– Recordarle los principios que regulan el
–– Demostrar el compromiso de responsa- proceso de atención aquejas y reclamos.
bilidad y rendición de cuentas. –– Derivarlo al personal de Relaciones Co-
munitarias para que su queja, o reclamo
Los criterios para el diseño del sistema de sea registrado en el formato.
recolección de quejas debe ser sencillo de –– Anotar la incidencia de la queja o recla-
entender, y si bien varían de modelo, de- mo en un cuaderno de reclamaciones
ben mantener los siguientes criterios: alertadas que llevará Relaciones Comu-
nitarias en sus oficinas.
–– Transparencia: reportar regularmente
el número y tipo de preocupaciones re- Existen varios canales por los que puede
cibidas; llegar una queja o reclamo, estos siempre
–– Público y accesible: a todo quien nece- deben ser derivados al área de Relaciones
site su acceso; Comunitarias de la empresa para que se
–– Legitimidad y confianza: diseñado de proceda a su registro y gestión.
manera participativa;
- 51 -
Ejemplos de canalización de quejas: PASO 2

–– Encuentros fortuitos con pobladores Comunicar a la persona que ha presentado la
quienes expresan sus quejas o inconfor- queja o reclamo, el estado de gestión de su
midades caso. Al recibir el formato de presentación de
–– Formatos impresos para documentar la queja o reclamo, adjuntar la documentación
queja y sustentos necesarios. Se recomienda que el
–– Reuniones formales para que los pobla- área de Relaciones Comunitarias, en no más
dores presenten sus quejas o reclamos de tres días (72 horas), conteste al reclamante
–– Registro en el acta de asambleas por escrito con la siguiente información:
–– Libro de quejas en lugares frecuentados –– Dando cuenta de la recepción del reclamo.
por los pobladores –– Breve descripción del proceso de aten-
ción a quejas y reclamos recalcando los
Clasificación de las quejas y reclamos principios que lo regulan.
Notar que los reclamos o quejas pueden –– Agradeciéndoles utilizar este canal para
ser atendidos a través de diferentes canales. expresar sus disconformidades.
Por ejemplo, para un reclamo sobre gestión –– Manifestando que la queja o reclamo
gubernamental local o regional, que no son no necesariamente ha sido aceptado,
competencia de la empresa, se asesora al sino que se encuentra en gestión.
reclamante para canalizar su inquietud ade- –– Concretando fecha para la visita de in-
cuadamente. dagación programada en un tiempo no
Los componentes del registro se encuentran mayor a 15 días.
en el Anexo 18, que presenta el formato de
recolección de quejas y reclamos. Como soporte comunicacional se reco-
mienda evaluar la necesidad de enviar una
copia de la queja o reclamos presentados
Recomendaciones
a las autoridades de la localidad de proce-
–– No deberá pasar más de 24 horas hasta
dencia del reclamante.
que el trabajador de la empresa o con-
tratista presente la queja registrada al
PASO 3
departamento de relaciones comunita-
Análisis de quejas y reclamos. Las quejas
rias;
o reclamos aleatoriamente pueden origi-
–– Asegurarse que las contratistas imple- narse de acciones aisladas, como pueden
menten el sistema o mecanismo de re- significar brotes de potenciales conflictos
colección de quejas; que merecen ser alertados a tiempo. Es ne-
–– Asegurarse que el personal de relacio- cesario, entonces, analizar cada caso para
nes comunitarias cuenta con el entre- determinar el tipo de situación que se en-
namiento necesario para la atención a frenta:
reclamos y quejas.
–– Cuando en una queja o reclamo se –– Situación 01. No constituye un conflic-
identifican actores externos a la em- to (Ver Anexo 19)
presa, dependiendo del caso, se re- –– Situación 02. Constituye un conflicto
comienda definir el nivel de involu- de intereses (Ver Anexo 20)
cramiento del actor externo, puede –– Situación 03. Constituye un conflicto
ser desde una simple consulta sobre social (Ver Anexo 21)
su perspectiva de los acontecimientos ––
o hasta participar activamente en la Para ello, se recomienda considerar el con-
construcción conjunta de soluciones. junto de indicadores, fuentes de verifica-
Lo importante es definir la responsa- ción y acciones recomendadas que se su-
bilidad de la empresa respecto al tema gieren en los anexos mencionados (Anexo
reclamado y que el proceso permita 19, 20 y 21), cuya verificación de ocurren-
definir, a través de la indagación rea- cia contribuirá a definir el tipo de situación
lizada, las responsabilidades de los in- y saber si la queja o reclamo constituye un
volucrados. potencial conflicto o no.
- 52 -
PASO 4 PASO 5
Diálogo sobre causas y prospectiva para la Monitoreo y seguimiento de inconformidades.
construcción de opciones de solución. El ob- El monitoreo y seguimiento de cada uno de
jetivo prioritario en este paso es: a) identi- los casos de inconformidades presentadas
ficar las causas raíz que causan la inconfor- es clave dentro del sistema de quejas. De
midad, b) verificar los aspectos relevantes otro modo, la falta de atención a la que-
de la queja a través del diálogo con el re- ja o el incumplimiento a compromisos en
clamante, y c) generar opciones de solución. el proceso puede escalar a expresiones de
inconformidad desde amenazas a conflictos
Indagar Proponer violentos. El proceso de monitoreo puede
apoyarse en los siguientes indicadores de
rendimiento enumerados en la Figura 12 a
continuación.
Verificar
1. Un número significante 8. Un alto porcentaje de 9. Procedimientos de Opera-

de quejas son presentadas al casos de quejas que son ción Standard (POS) revisan y
mecanismo un período des- presentadas a un tercero in- hacen cambios cuando las in-
pués de su establecimiento dependiente que es conside- vestigaciones revelan quejas
rado justo, serio y respetuoso significativas y repetitivas en las
operaciones
2. Reducción de quejas a
lo largo del tiempo de casos 7. Auditorías demuestran
10. Una reducción de acciones
que son tratados a través de una reducción de incidentes
de actores dirigidas a interrum-
mecanismos no-judiciales, de no-cumplimiento con la
pir las operaciones corporativas
Organizaciones No Guber- aplicación de estándares
namentales (ONGs) o prensa
11. Encuestas realizadas por

una tercera parte indican que
3. Todas las quejas son re- 6. A lo largo del tiempo, un hay mayor conocimiento de la
conocidas y tienen en curso número de quejas similares existencia del mecanismo de re-
una propuesta de acción o de la misma naturaleza se colección de quejas; y un incre-
con fechas límites estable- reducen mento de la percepción positiva
cidas
acerca de que un proceso creíble
y que vale la pena
4. Un porcentaje de que-
jas recibidas son resueltas 5. Un alto porcentaje de 12. Encuestas regulares por
con resultados mutuamente casos son resueltos sin recu- una tercera parte indica un in-
acordados o unilaterales en rrir a una tercera parte cremento en posiciones positi-
caso de peligro presente vas hacia la empresa
Figura 12. Indicadores de rendimiento para el Sistema de Recolección de Quejas
Referencias clave
–– Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía. 2013. Guía para implementar un proce-
so de atención a quejas y reclamos sociales.
–– Guía para Diseñar e Implementar Mecanismos de Reclamo para Proyectos de Desarrollo.
Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman para la Corporación Financiera Interna-
cional (CFI). http://www.cao-ombudsman.org/howwework/advisor/documents/implemgrie-
vsp.pdf
- 53 -
Herramienta 7. DESARROLLO COMUNITARIO
Descripción danía, u otros actores políticos y económicos

Acorde al Consejo Internacional de Minería y presentes en las comunidades, pero ejer-
Metales (ICMM), el desarrollo comunitario es ciendo la responsabilidad social corporativa,
el proceso de aumentar la fortaleza y la efica- como una instancia transversal a todas las ac-
cia de las comunidades, mejorar la calidad de tividades que se requieren para la exploración.
vida de las personas y permitirles participar
en la toma de decisiones a fin de que logren Existen varias herramientas para contribuir
un mayor control de su vida a largo plazo. al desarrollo sostenible, sin embargo, uno
de común uso es la implementación de
El elemento esencial de la sosteniblidad en Acuerdos de Desarrollo que generalmente
el desarrollo comunitario es que este debe se aplican como “Memoradums de Enten-
sostenerse en el tiempo, y ser planificado y dimiento” o “Acuerdos de Participación”.
motivado por las comunidades en lugar de Estos acuerdos no solamente proveen los
ser impuesto por las empresas. términos y condiciones de acceso a la tierra,
sino que definen la forma como los explo-
Los retos que las empresas exploradoras radores pueden dirigir su contribución al
presentan al intentar trabajar en desarrollo desarrollo local. Estos acuerdos, que termi-
comunitario son: nan en la vida del proyecto de exploración,
–– Establecer relaciones a largo plazo en la pueden extenderse a Acuerdos de Impacto-
comunidad e invertir en iniciativas de lar- Beneficio, si el proyecto se extiende a la
go plazo por la naturaleza intermitente y fase de desarrollo minero.
móvil de las actividades de exploración;
–– Manejar expectativas respecto a los be- Cómo usar esta herramienta
neficios económicos que resulten de sus A continuación se presentan 3 pasos princi-
actividades; porque las comunidades no pales que deben ser aplicados en colabora-
distinguen entre exploración y otras acti- ción o complementarios a los esfuerzos del
vidades mineras (ciclo minero) y piensan Estado para Programas de Desarrollo Local.
que los exploradores han llegado a sus
comunidades para abrir una mina y ofre- PASO 1
cer una variedad de beneficios. Convocar a los grupos de interés, con los que
–– Las empresas exploradoras son gene- ha decidido y a las agencias del Estado y la
ralmente empresas pequeñas y, por el comunidad que deben asumir responsabili-
contrario, las expectativas sociales de dades en el desarrollo local. Esta convocato-
desarrollo comunitario están basadas en ria debe incluir a:
acciones esperadas de grandes mineras
multinacionales; Grupos de interés Sectores vulnera-
afectados directa e bles de la sociedad
–– La disparidad social, conflicto y rivali- indirectamente por y con poca o nula
dad inter-comunitario se convierte en las actividades de capacidad de pre-
una fuente de celos en las comunidades la empresa sión o expresión
de manera interna y entre otras comu-
nidades vecinas. Gobiernos locales,
dirigentes comuna- Sectores del Estado
les, gobernadores, involucrados en po-
En este marco, no se espera que las em- iglesia líticas de desarrollo
presas exploradoras conlleven los esfuerzos
de desarrollo comunitario por sí solas. Se
Agencias de desa- Representantes o
recomienda que trabajen en la generación rrollo con experien- consejeros nombra-
de confianza e integración comunal para ser cia en la localidad dos como tales por
acogidos como un nuevo actor que puede o región (ONG´s, los distintos secto-
contribuir al desarrollo local; sin asumir ro- Organizaciones res de la población.
Populares de Base).
les que son competencia del Estado, la ciuda-
- 54 -
La participación de la población en el diseño –– El cronograma debe establecer las fe-

e implementación de políticas de desarrollo chas de inicio y culminación de cada
es el punto de partida de cualquier iniciativa componente del plan. Este factor es muy
que en este sentido tome una empresa. Los importante pues permite hacer ver a las
actores que decidan participar en el Plan de comunidades cuando pueden esperar
Desarrollo (representantes del Estado, las co- obtener resultados de un Plan de De-
munidades y la Empresa) deben definir sus sarrollo. Algunas veces las poblaciones
niveles de compromiso y aportes. desarrollan una gran impaciencia y pue-
den ocasionar conflictos por no haberse
PASO 2 establecido las fechas de manera clara.
Definir las áreas de intervención. La determi-
nación de las necesidades locales y su prio- Recomendaciones
rización, debe realizarse de manera parti- –– Establecer una política o un marco de
cipativa a través de un proceso de diálogo compromiso al desarrollo comunitario;
con todos los involucrados en el problema. –– Planificar temprano, en conjunto con
Los elementos requeridos para la definición el diseño del proyecto. El planeamien-
del Área de Intervención son: to debe iniciar con el análisis de debida
diligencia;
–– Establecer y mantener procesos de par-
Realizar un Que muestre la situación inicial de
diagnóstico algunos indicadores sociales como ticipación de las comunidades en todas
participativo salud, educación, productividad o in- las fases de exploración;
gresos y posibilite determinar las ne- –– Formar alianzas estratégicas con el go-
cesidades de la población y se podrán
luego evaluar los impactos reales de bierno nacional, regional y local, Orga-
la política de desarrollo aplicada. nizaciones No Gubernamentales, uni-
versidades, y otras organizaciones con
Priorizar Definir lo que desea alcanzar esta- objetivos similares;
necesidades bleciendo metas de desarrollo comu- –– Medir y reportar el rendimiento de las
nitarios y relacionarlas a las metas de
su organización iniciativas de desarrollo.
Distinguir Como pueden ser conflictos pre-exis-

entre las tentes en las poblaciones
necesidades
percibidas y
sus causas
PASO 3
Determinar objetivos, metas, acciones, crono-
gramas, responsable y un sistema de monito-
reo y evaluación
–– Los objetivos y metas deben ser mensu-

rables. Es decir deben estar expresados
de tal manera que luego pueda medirse
cualquier impacto.
–– Las acciones deben programarse y su
ejecución debe quedar bajo la respon-
sabilidad clara de una institución o per-
sona.
- 55 -
Caso ejemplificador
CERRO VERDE. AREQUIPA
La Sociedad Minera Cerro Verde opera un complejo minero de molibdeno y cobre a cielo
abierto ubicado a 2700 msnm, y a 30 km de la ciudad de Arequipa. Es uno de los princi-
pales productores de cobre del país.
En su programa de desarrollo comunitario, la empresa suscribió con las autoridades guber-

namentales, instituciones académicas, organizaciones de sociedad civil, comités de gestión
ambiental, y otros actores sociales un CONVENIO MARCO INTERINSTITUCIONAL PARA EL
DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE AREQUIPA, asumiendo un compromiso de concerta-
ción y diálogo permanente; buscando:
–– Promover y garantizar el uso racional, equitativo y sostenible de los recursos renovables

y no renovables de la Región Arequipa.
–– Compatibilizar las actividades de LA SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE, con las es-
tablecidas en los Planes Estratégicos de Desarrollo concertado local y regional en el
marco de la responsabilidad social y ambiental a la que está obligada LA SOCIEDAD
MINERA CERRO VERDE.
–– Establecer procedimientos, normas de cooperación mutua y compromisos de las partes
suscribientes, para que participen en forma responsable y permanente en la elabo-
ración y ejecución de programas y proyectos productivos y de desarrollo social de
acuerdo a la visión, ejes estratégicos, objetivos, planes operativos y presupuestos par-
ticipativos de los gobiernos locales, instituciones públicas y organizaciones de base de
la Provincia de Arequipa
–– Promover la participación, de las instituciones del Estado; así como de otros del sector
privado a nivel local, regional, nacional e internacional, con el fin de garantizar el pre-
supuesto y las inversiones para la ejecución de los proyectos concertados y aprobados.
–– Monitorear y evaluar el cumplimiento de los compromisos establecidos en el presente
Convenio asumidos por LA SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE por intermedio de los
REPRESENTANTES DE AREQUIPA, conjuntamente con la autoridad sectorial competente.
–– Las partes asumen como base fundamental para la elaboración y ejecución de los pro-
yectos productivos y de desarrollo social los ejes y objetivos estratégicos de los Planes
estratégicos Concertados, como son:
–– Una agroindustria de exportación competitiva.
–– Una Plataforma de infraestructura y servicios para la producción.
–– Industria y desarrollo turístico en relación a la puesta en valor y promoción de recursos
y atractivos turísticos.
–– Una red de servicios de innovación tecnológica.
–– Acondicionamiento territorial, equilibrado, racional y sostenible de los recursos
–– Fortalecimiento de capacidades (capital social): educación, liderazgo, decisión regional
y participación ciudadana.
–– Fortalecimiento de la identidad, solidaridad, equidad y relaciones de confianza.
–– Por un sistema de seguridad ciudadana con participación social y democrática y com-
promiso efectivo de las instituciones públicas y privadas.
Referencias clave
–– Consejo Internacional de Minería y Minerales (ICMM). 2015. Kit de Herramientas de
Desarrollo Comunitario
–– Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Deve-
lopers Association of Canada (PDAC)). 2009. E3 Plus: A Framework for Responsible
Exploration. Social Responsible Toolkits. Kit de Desarrollo Comunitario
–– www.cerroverde.pe, Caso ejemplificador.
- 56 -
Herramienta 8. PREVENCIÓN Y MANEJO DE CRISIS
Descripción
Una situación de crisis es un evento re- Base de Políticas corporativas
pentino o conjunto de circunstancias coordinación
y toma de
que podrían afectar significativamente la decisiones Estructura organizacional
capacidad de una empresa para llevar a
cabo sus negocios; dañar su reputación;
amenazar el medio ambiente la salud, se- Medidas de prevención
guridad y bienestar de los empleados, a
las comunidades vecinas o el público en Plan de Gestión de crisis
general; y generar un impacto reputacio- gestión de
nal, político, social, gubernamental, legal crisis Seguimiento después de la crisis
o financiero.
Si bien una crisis implica una sensación

de inmediatez, en algunos casos las cau- Una gestión de crisis y plan de comunicacio-
sas que le subyacen pueden haberse de- nes debe ser desarrollado, implementado y
sarrollado de manera latente y ponerse de evaluado de manera regular. El respaldo y
manifiesto, como una verdadera crisis, al apoyo del Presidente o Director Ejecutivo
hacerse público a través de los medios de de la compañía es clave, ya que asegura
comunicación convencionales o las redes que el programa sea una prioridad y reciba
sociales. el apoyo de toda la organización durante el
proceso de desarrollo.
Independientemente si la crisis es un even-
to inesperado o previsto, la empresa debe PASO 1
estar preparada para: Desarrollo de políticas corporativas claras.
99 Responder rápidamente a la situación; Las políticas de la empresa proveerán la
99 Ayudar a los medios de comunicación orientación o directriz que debe ser divulga-
a enfocarse en los hechos relevantes y da, entendida e implementada por todos los
veraces a tiempo; miembros de la organización y ayudarán al
99 Mantener la confianza de los actores manejo de expectativas de quienes pueden
involucrados y accionistas en la capa- estar provocando la situación de crisis.
cidad de la organización de gestionar
la crisis de la manera más efectiva y Por ejemplo, en una crisis, la empresa pue-
eficaz. de dar a conocer o recordar que su polí-
99 De ser necesario, coordinar con las au- tica de manejo de la crisis no contempla
toridades del gobierno. negociaciones bajo amenazas y que la par-
ticipación de cualquier aspirante o actual
Los ejecutivos y el personal jerarquizado empleado, contratista, subcontratista o pro-
de la compañía necesitan estar bien pre- veedor que participe de una crisis implica
parado para una situación de crisis, mucho cortar los lazos económicos con la empresa
antes de que llegue; estar vigilantes de las de manera definitiva.
posibles situaciones de riesgo, las prácticas
de mitigación y conocer el plan de gestión PASO 2
de crisis. Establecimiento de la estructura organizacio-
nal para la respuesta a la crisis
Cómo usar esta herramienta Se sugiere que, de acuerdo al incremento
Esta herramienta tiene dos secciones princi- de severidad del evento en sitio, se active la
pales: acción de miembros de un comité de ges-
tión de crisis asignado a una oficina corpo-
rativa (Figura 13). De este modo, el equipo
- 57 -
de respuesta a crisis puede estar conforma- que puede ser identificado por aquellos
do por dos categorías con responsabilida- involucrados directamente con la situa-
des específicas: ción en sitio
–– Comité Local 4. Elaboración de protocolos para el ma-
–– Comité Corporativo nejo de crisis
5. Asegurar que todos los recursos (huma-
nos, financieros y herramientas) estén
Directorio disponibles para el comité local y todos
aquellos involucrados en gestionar la si-
Comité
tuación de crisis.
Incremento de severidad
CEO
Corporativo
Equipo de
respuesta a Presidente ejecutivo/CEO
Crisis (ERC)
Equipo de manejo de
• Mantener una vigilancia ejecutiva de los
Emergencias (EME) hechos para la toma de decisiones hasta
Comité
Equipo de Respuestas a Local la resolución del asunto o crisis.
Emergencias (ERE) • En caso de ser necesario, sus decisiones
pueden superar aquellas tomadas por el
Figura 13. Estructura organizacional para la aten- Comité de Manejo de Crisis
ción a crisis
Directorio
Comité Local: puede estar dividido en dos • Los miembros del Directorio general-
grupos: mente no participan de manera activa
• Equipo de Respuesta a Emergencias en situaciones de crisis, sin embargo,
(ERE), que contribuye a: deben mantenerse informados de los
• Mantener el entrenamiento de personal de incidentes, asuntos y medidas de ac-
Seguridad, bomberos y primeros auxilios ción.
• Responder a la crisis en la escena del • En caso de ser necesario, sus decisio-
evento nes pueden superar a cualquier otra
• Enfocarse en la preservación de la segu- tomada en la empresa sobre estrate-
ridad, y la vida, y en la protección de la gias establecidas o acciones de res-
propiedad de la empresa puesta.
• Equipo de Manejo de Emergencias (EME), PASO 3

encargado de: Desarrollar e implementar el Plan de Ges-
• Desarrollar e implementar un plan de tión de Crisis, incluyendo los siguientes ele-
acción que conlleve al retorno de las ac- mentos:
tividades normales del proyecto lo más
pronto posible
• Coordinar y proveer apoyo y a las fun- Medidas de
Implementación Seguimiento
prevención de
ciones de emergencia y comité corpora- crisis
de gestión después de crisis
de crisis
tivo como sea necesario
• Reportar y comunicarse con el Comité
Mecanismo de
Corporativo recolección de
quejas Plan de acción Acuerdos
con las
Comité Corporativo: generalmente incluye a: comunidades
Manejo de
• Equipo de Respuesta a la Crisis (ERC), cu- rumores
yas responsabilidades son: Comunicación
interna
1. Monitorear y asegurar una infraestructu- Mapeo y
análisis
ra eficaz para el menor detalle de actores Seguimiento
2. Intercambio de información para asegu- Comunicación
de
compromisos
rar la riqueza del análisis de la situación, Análisis
de riesgo
externa
manteniendo un enfoque estratégico
3. Mantener una visión más amplia de lo
- 58 -
Medidas de prevención i. Diversificar las fuentes de información

ii. Comunicarse con la mayor variedad de
Dar seguimiento continuo al mecanismo de actores posible, para obtener un amplio
recolección de quejas (Ver Herramienta 6). rango de perspectivas. Mientras más
En este sistema prestar especial atención a: perspectivas disponga, más claro será
• La base de datos de asuntos recurrentes el contexto para identificar la fuente
y posibles y cómo fueron resueltos. del problema o posible problema
• Documentación e información perti- iii. Interrelacionar las preguntas, si en-
nente. cuentra que la conclusión a una pre-
• Identificación de problemas potenciales. gunta contradice a la otra y revisitar
• Comunicación interna frecuente. discusiones previas
• Conocer su audiencia. Un mapeo y aná- iv. Practicar en lo posible el ‘arte de es-
lisis de actores. cuchar’ para poder leer lo que el ac-
• Analizar los riesgos. tor ha dicho ‘entre líneas’.
• Analizar y gestionar rumores.
• Escuchar a las preocupaciones de los f) Realizar o actualizar un mapeo y aná-
comunitarios, a través del equipo de lisis de actores. Conocer a los actores,
relaciones comunitarias, desarrollo eco- sus intereses, nivel de influencia y re-
lacionamiento entre actores formales
nómico, u otro empleado de la empresa
e informales (Ver Herramienta 2)
contratista.
g) Desarrollar un análisis de riesgo: Co-
Manejo de rumores. Los aspectos clave para
nocer los riesgos, a través de un ejer-
determinar la veracidad de los rumores son: cicio de análisis de riesgo desarrollado
con todos los miembros del equipo
a. Revisar los indicadores de aspectos cam- de responsabilidad corporativa y en
biantes en el contexto (Ver Anexo 22) colaboración con otros departamen-
tos de la empresa (por ejemplo: Me-
b. Revisar los indicadores desarrollados dio Ambiente, Seguridad Patrimonial,
para mitigar los riesgos identificados o Geología, Recursos Humanos). (Ver
ya identificados en el pasado. Revisar Sección 6.2.1.3)
las percepciones de las comunidades
respecto a los impactos positivos o ne- Mapeo y análisis de actores
gativos de la empresa sobre los actores (Ver Herramienta 2)
locales. (Ver Anexo 23) Análisis de riesgo
(Ver Herramienta 1)
c. c) Analizar si los rumores están basados
en hechos y proporcional a los posibles PASO 4
impactos o consecuencias – financiero,
operacional, reputacional, ambiente Implementar la de gestión de crisis. La
natural, social/formas de sustento, salud gestión eficiente durante una crisis inclu-
y seguridad (Ver Anexo 3 ) ye, pero no se limita, a la consistencia de
los procesos de comunicación, la coordi-
d. Tomar en cuenta la capacidad de los ac- nación de actividades equipo a través de
tores a: un plan de acción y conexión al proce-
i. Acceso a recursos so de respuesta del Equipo de Respuesta
ii. Influencia sobre otros actores o a Crisis (ERC) y el Equipo de Manejo de
comunidades Emergencias (EME).
iii. Poder
Establecer e implementar el Plan de acción
e) Triangular la información para ayudarse Las acciones inmediatas que se debe to-
a analizar y comprender el significado mar en cuenta son:
de la información que recibe. Para ello • Debe darse aviso preventivo a todas
es necesario:
- 59 -
las personas que estén o puedan estar el análisis de posibles eventos negati-
involucradas vos, y niveles de escalamiento. Estos
• Debe reforzarse la vigilancia y los pro- se han organizado en una Matriz de
cedimientos para recopilar informa- Severidad para su facilidad de uso
ción (Ver Anexo 24).
• Una vez que la crisis ocurra, su solu- • Mapeo y análisis de actores: Revisar/
ción se convierte en un objetivo prio- re-actualizar el mapeo y análisis de
ritario por lo que el resto de las activi- actores (Ver Herramienta 2)
dades pasan a segundo término.
c) Establecimiento de Plan de Acción
a) Comunicación del evento Acciones inmediatas:
Al inicio de una crisis, el miembro de Re- Establecer la lista de audiencia clave que
laciones Comunitarias comunicará con el debe ser informada sobre la situación:
gerente de relaciones comunitarias sobre • Interna: EME/ERC
el evento, quien a su vez se comunica- • Externa: autoridades locales, regiona-
rá con el líder del Equipo de Manejo de les, nacionales
Emergencias (EME) para coordinar y llevar
a cabo los pasos descritos en el protoco- Aporte al desarrollo de estrategias
lo del Sistema de Manejo de Crisis de la El equipo de Relaciones Comunitarias
empresa. puede aportar al desarrollo de estrategias
de gestión de la crisis tomando en cuenta
El gerente de relaciones comunitarias es- lo siguiente:
tará encargado de designar a: • La información obtenida en paso (b)
• El/la responsable de bitácora para • La definición de la posición oficial de
mantener la documentación de los la empresa (políticas) en conjunto con
eventos y reuniones durante el blo- el ERC a través del gerente de relacio-
queo y cierre del evento. nes comunitarias
• Desarrollo de mensajes clave junto
con el EME
• Portavoz del Plan de Gestión de Crisis
• Apoyar al equipo legal en la trami-
(PGC). Su rol durante de la crisis será
tación de los amparos necesarios en
el de proveer información, de mane-
caso de demandas civiles o penales
ra centralizada, al equipo y otros em-
• Coordinación de contacto con las
pleados de la empresa.
autoridades correspondientes a nivel
municipal, regional y nacional
b) Evaluación de origen e impacto de la crisis
• El plan de acción será aprobado por
Esta sección se compone del análisis de
el EME/ERC
varios aspectos que se resume en los si-
• La comunicación de la posición oficial
guientes puntos que ayudarán a describir
a los empleados de la empresa se rea-
y explicar posteriormente el origen e im-
liza a cargo del área de Recursos Hu-
pacto de la crisis:
manos, o persona encargada de pro-
veer notificaciones a los empleados.
• ¿Dónde inició exactamente la situa-
ción? Comunicación directa con acto- d) Implementación de Plan de Acción
res claves internos y externos, análisis Durante la implementación del Plan de
de información de medios de comu- Acción (aprobado por el ERC), el área de
nicación, y triangulación de informa- Relaciones Comunitarias tomará en cuen-
ción. Descripción y fecha de la crisis, ta los siguientes puntos:
especificar la localidad y razones de • Seguimiento de las políticas de la em-
alegaciones o demandas de bloquea- presa respecto a crisis
dores, número de personas involucra- • Comunicación de la posición oficial a la
das o dañadas. audiencia clave establecida por el ERC
• Severidad: Establece la constancia en • Seguimiento de los protocolos de co-
- 60 -
municación interna y comunicación f) Cierre de la crisis

externa durante una crisis Para el cierre de la crisis, se sugiere ela-
borar un reporte final de actividades y
e) Seguimiento de las audiencias invo- cumplimiento de objetivos liderado por
lucradas el Gerente de Relaciones Comunitarias.
El seguimiento de las audiencias invo- A continuación, el equipo encargado del
lucradas será en la frecuencia necesaria Plan de Gestión de Crisis puede reali-
dependiendo del caso en el evento de la zar una reunión de retroalimentación y
crisis, incluye pero no se limita a los si- asistir a otras reuniones de retroalimen-
guientes aspectos: tación organizadas por otras áreas de
• Revisión de posible escalamiento la empresa para analizar las lecciones
o extensión del tiempo de la crisis aprendidas.
• Centralización de flujos de infor-
mación en tres niveles: Comunicación interna durante eventos de
crisis
>> Información interna: Centrali- La respuesta a las situaciones de la crisis
zar a través de un(a) portavoz requiere que cada miembro del equipo
nominado(a) por el gerente de conozca en detalle su rol y responsabili-
relaciones comunitarias y seguirá dades de comunicación interna:
los protocolos establecidos para la
comunicación interna durante la Roles y Responsabilidades
crisis. La comunicación con otros Durante una situación de crisis, cada
empleados de la empresa será a miembro del Comité Local y el Comité
través del (la) portavoz del Plan de Corporativo roles y responsabilidades es-
Gestión de Crisis. pecíficas, que deben estar acordadas con
>> Información proveniente del exte- antelación.
rior: El equipo de relaciones comu-
nitarias puedes ser clave para cono- oo Presidente: Es responsable de supervi-
cer, centralizar y actualizar al EME/ sar el desarrollo y la implementación
ERC de las audiencias clave, entre del Plan de Gestión de Crisis y Comu-
ellos, los grupos de líderes, autorida- nicación. Mantener al ERC informado
des locales, regionales y nacionales. del desarrollo y evolución de la crisis
>> Información emitida al exterior:
Se recomienda que el vocero de oo Coordinador de crisis: Durante una
los Comités de Crisis de la empre- crisis, el coordinador es el principal
sa, así como los responsables del responsable de actuar como conduc-
manejo de las áreas estratégicas to para reunir información para el
de la empresa en el Comité, sean equipo de crisis, circular la informa-
los únicos autorizados a hacer de- ción con el Comité Local y mantener
claraciones hacia el exterior de la comunicación con ellos.
compañía con las audiencias clave,
especialmente con la prensa y oo Coordinador de comunicaciones: El
otros medios de comunicación. Se coordinador de comunicaciones es
sugiere que el Equipo de Relacio- responsable de ayudar al Coordina-
nes Comunitarias no haga declara- dor de Crisis con el desarrollo del
ciones a la prensa. Plan de Gestión y Comunicación, a
nivel interno y a través de la identi-
• Revisión del origen e impacto de la ficación de terceros que contribuyan
crisis y plan de acción si la situación a monitorear y manejar las respuestas
no se resuelve. Si la crisis se resuelve de la empresa a las preguntas de los
seguir al Cierre respectivo. medios, las redes sociales y los accio-
nistas corporativos.
- 61 -
oo Portavoz: La principal responsabili- - Aportar al desarrollo de estrate-

dad del vocero(s) durante una crisis gias del Plan de Acción que ayu-
es ser el representante principal de la den a las operaciones a regresar
compañía con los medios, las comu- a sus actividades normales lo más
nidades locales y otros actores corpo- pronto posible.
rativos clave. - Comprender y seguir las líneas
de comunicación interna esta-
oo Coordinador de RRHH: Su responsa- blecidas para contribuir a la efi-
bilidad es coordinar la comunicación cacia y eficiencia del PGC.
interna y respuesta a preguntas a to- - Implementar el rol que le ha sido
dos los empleados y contratistas. asignado por su líder durante la
situación de crisis.
oo Asesor Legal: Es responsable de iden-
tificar, de antemano, los recursos le- Comunicación externa durante eventos de
gales en jurisdicciones extranjeras la crisis
donde opera la compañía, así como
cualquier jurisdicción legal, requisitos La comunicación externa contempla la
o limitaciones relacionados con crisis organización interna de voceros que pro-
potenciales. Brinda asesoramiento veerán los mensajes, negociarán o darán
sobre formas y medios de limitar la el comunicado necesario para solucionar
responsabilidad potencial de la com- la situación de crisis. Para ello es necesa-
pañía.; y puede tener la responsabi- rio que existan encargados de la comuni-
lidad de proporcionar asesoramiento cación a diferentes actores y a diferentes
hacia una víctima (s) y la familia de niveles.
la víctima, incluido el pago de com-
pensación. Tabla 6 Ejemplo de distribución de respon-
sabilidades comunicacionales a diferentes
oo Asistente administrativo: Durante una niveles
crisis, este puesto brinda apoyo admi-
Grupo 1 Miembros y Responsable A
nistrativo al equipo de crisis miembros. autoridades de
Antes de un incidente de crisis, un gru- comunidades
po de personal de apoyo administrativo locales
debería recibir capacitación de orienta- Autoridades
ción en el centro de control de crisis. municipales
Funcionarios
oo Finanzas: Aunque no es miembro del del gobierno
nacional
equipo central de gestión de crisis,
las finanzas departamento es respon-
Grupo 2 Gobierno Responsable B
sable de mantener una cobertura de
Regional (principal)
seguro adecuada y proteger la infor- (Gobernador) Responsable C
mación relacionado con su propósito (suplente)
previsto.
Grupo 3 Medios de Responsable B
comunicación (principal)
oo Todos los miembros del equipo de Responsable C
relaciones comunitarias son responsa- (suplente)
bles de: Grupo 4 Gobierno Responsable B
nacional (principal)
- Asistir a las reuniones diarias del (Ministros, Responsable C
equipo para tratar y analizar el viceministros, (suplente)
evento. directores)
- Participar en la evaluación de Grupo 5 Empleados Responsable D
origen e impacto de la crisis. empresa
- 62 -
PASO 5 Sistema de Seguimiento de Compromisos

Seguimiento después de la crisis. Tiene dos pa- para: a) Dar seguimiento a cada compromi-
sos principales a seguir: so adquirido hasta su cierre, y b) Mantener
una diligente documentación que eviden-
Acuerdos con las comunidades cie el cierre a cada uno de los compromisos
atendidos a través de un escrito, minutas y
Con la cooperación de las autoridades lo- fotografías.
cales y/o regionales, y/o por medidas esta-
blecidas por el gobierno, en ocasiones, la
crisis llega a su término. Prácticas clave para
ayudar a cesar la crisis incluye:
¾¾ Sensibilizar a la persona o grupos de

personas con influencia sobre quienes
participan en el evento.
¾¾ Mantener una escucha activa con las co-
munidades involucradas y participantes
de la situación sin llegar a compromisos
hasta el cierre de la crisis.
Una vez que ha terminado el evento que

ocasionó la crisis se sugiere seguir los si-
guientes pasos:
a. Organizar una reunión para escuchar

lo que piden quienes han participado
en el evento, con la participación del
gobierno local/regional y otros actores
clave.
b. En la reunión acordada, generar un ca-
lendario de reuniones posteriores para
un análisis profundo de los pedidos a
través de una ‘Mesa de Trabajo’.
c. Como resultado de las negociaciones
y compromisos adquiridos por la em- Referencias clave
presa en las reuniones del punto 2; • PDAC, CDA Collaborative Learning
escribir una carta formal a las autori- Projects, World Vision Canada. Pre-
dades locales y regionales acerca de venting Conflict in Exploration. Dis-
las decisiones tomadas por parte de la ponible en: http://www.pdac.ca/docs/
empresa, para incluir el calendario las default-source/priorities/e3-plus-
fechas de cumplimiento de los temas a --common/2012-news-toolkit-english.
atender. pdf?sfvrsn=abcef9de_6
• Asociación Minera de Canadá (Mining
Seguimiento de los compromisos adquiridos Association of Canada – MAC). Towards
Sustainable Mining. http://mining.ca/
Una vez que la empresa ha adquirido com- towards-sustainable-mining/protocols-
promisos a través de las negociaciones y frameworks/crisis-management-and-
acuerdos en la Mesa de Trabajo existentes communications-planning
(Mesas de Desarrollo, Mesas de Diálogo,
u otros ámbitos de toma de acuerdos), el
equipo de Relaciones Comunitarias será
responsable de ingresar la información a un
- 63 -
Herramienta 9. MONITOREO Y EVALUACION
Descripción
El monitoreo y evaluación comprende una revisión de la gestión del proyecto que incluya un
proceso para la toma de decisiones informadas. Para que este sea efectivo como un proceso
de diagnóstico y estrategia, la revisión de la gestión de proyecto depende de la información
precisa y completa con la que se cuente y los mecanismos para trasladar las decisiones en ac-
ciones. Es así que la revisión de la gestión de proyecto depende de la información que logre
recogerse del monitoreo, auditorías y otras medidas de análisis de rendimiento, relaciones
comunitarias y procesos de recolección de quejas.
Algunas circunstancias cambiantes en el contexto pueden ser internas (cambios en el personal,
nuevas áreas de operación, retos financieros), o pueden ser factores externos (nuevas leyes o
normas, nuevos estándares internacionales, nuevas expectativas de los actores, cambios en el
ambiente político, o riesgos sociales). Algunas preguntas a considerar son:
• ¿Hay nuevos retos internos que impactan nuestra habilidad de cumplir con nuestros com-
promisos?
• ¿Han cambiado nuestros objetivos de negocio?
• ¿Qué preocupaciones/oportunidades de los actores han surgido desde la última revisión?
• ¿Hay cambios en los riesgos políticos y sociales en las áreas donde operamos?
• ¿Hay nuevos riesgos asociados con las acciones de nuestros asociados, proveedores o con-
tratistas?
• ¿Son nuestras políticas, compromiso y objetivos de rendimiento todavía relevantes a nues-
tras actividades de exploración?
• ¿Los cambios en el contexto requieren que se realicen cambios en la gestión de la empresa?
Para el monitoreo del programa de relaciones comunitarias o situaciones de posible conflic-

to, revisar los anexos 19 al 24, que aportarán ejemplos de posibles indicadores. Notar que los
indicadores pueden cambiar de acuerdo al contexto de cada proyecto y características sociales, am-
bientales y políticas.
Con el fin de facilitar y desarrollar una metodología práctica para empresas de exploración se
resume a continuación una tabla con los temas principales a considerar en revisión de la ges-
tión de buenas prácticas del proyecto a través de monitoreo y evaluación continuos.
- 64 -
Tabla 5. Temas a considerar para la revisión de prácticas de la empresa

Temas principales Información requerida
1. Revisión del progreso y cierre de • Formato de seguimiento de acciones: Actualizada con el

acciones de compromisos estatus de las acciones, descripción de problemas hallados
y cualquier propuesta de cambios al cambio de acciones
2. Revisión de rendimiento en un pe- establecidas
ríodo de tiempo determinado • Resumen del progreso hacia los objetivos y metas
• Estatus del cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas
3. Análisis periódico del mapeo de de la empresa
actores • Rendimiento relacionado a las áreas de impacto significan-
te o actividades de alto riesgo
4. Identificación de riesgos • Resumen de cualquier incidente de seguridad ocupacio-
nal, medio ambiente o incidentes sociales que hayan ocu-
rrido en el período analizado. El resumen debe incluir:
• Una breve descripción del incidente;

• Identificación de las causas raíz del problema;
• Cualquier acción correctiva realizada.
• Resumen de cualquier asunto clave identificado en el me-

canismo de recolección de quejas
• Resultados de auditoría u otros análisis de rendimiento
que hayan realizado en el período analizado
• Retroalimentación del personal de la empresa
• Cualquier cambio significativo en el contexto político o social
• Cambios propuestos a leyes y regulaciones
• Cambios propuestos a normas internacionales, estándares
de la industria, guías de buenas prácticas
• Cambios en las expectativas de las comunidades y la po-
blación en general (retroalimentación de Organizaciones
No Gubernamentales, asociaciones de industria, agencias
de gobierno)
1. Análisis de la efectividad, eficien- Evaluación y análisis

cia y continua adecuación de
planes y procesos, incluyendo los • Basados en las tendencias y asuntos que fluyen de la
planes de proyecto revisión del rendimiento y los cambiantes riesgos y
oportunidades:
• Identificar cualquier acción correctiva que se requiera
para mejorar el rendimiento y problemas futuros. Confir-
2. Establecer plan de acción para mar aquellos que ya se han considerado.
mejorar el rendimiento • Determinar la necesidad de cambios a procesos de
gestión, objetivos, metas, planes de proyecto, etc.
• Revisar los compromisos y políticas para asegurar que
todavía cumplen con los requerimientos de la empresa
• Definir los requerimientos para entrenamiento y comu-
nicación como resultado de los cambios propuestos
• Definir las acciones priorizadas que necesitan ser im-
plementadas
Establecer una tabla de tiempo en el que las acciones
necesitan ser cumplidas
• Asignar la responsabilidad de acciones y seguimiento
de progreso, y el cumplimiento de fechas establecidas.
Referencias clave
• Asociación de Empresas de Exploración y Desarrollo Minero (Prospectors and Developers
Association of Canada (PDAC)). 2009. E3 Plus: A Framework for Responsible Exploration.
Social Responsible Toolkits. Governance.
• PDAC, CDA Collaborative Learning Projects, World Vision Canada. Preventing Conflict
in Exploration. Disponible en: http://www.pdac.ca/docs/default-source/priorities/e3-plus-
--common/2012-news-toolkit-english.pdf?sfvrsn=abcef9de_6
- 65 -
DEFINICIONES
–– ACUERDOS DE IMPACTOS Y BENEFICIOS (AIB o IBA por sus siglas en inglés)

Se celebran generalmente entre quienes desarrollan proyectos y las personas afectadas,
aunque a veces incluyen a gobiernos. Estos acuerdos comprenden en general declaraciones
sobre los posibles impactos residuales, disposiciones acerca de cómo se abordarán dichos
impactos, los beneficios que han sido prometidos y los procesos de gobernanza que se
emplearán para manejar la relación entre las partes6.
–– CONSULTA PREVIA
Es un derecho de los pueblos indígenas u originarios establecida en convenciones interna-
cionales como: la Convención 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para
pueblos indígenas y tribales; la Declaración de los Derechos de Pueblos Indígenas de las
NNUU (Buxton A. y Wilson E., 2013)7; y en el Perú, la ley de Consulta Previa a los Pueblos
Indígenas u Originarios No.29785.
La finalidad del proceso de consulta previa es llegar a un entendimiento sobre las medidas
administrativas o legislativas propuestas, en un clima dialógico, transparente y de respeto, y
determinar si los derechos colectivos de los pueblos indígenas serían afectados, y en qué
medida8. La consulta no implica un derecho a veto de las comunidades sobre el proyecto.
Los participantes de la consulta previa son el Estado y los pueblos indígenas u originarios.
En el Perú, la aplicación de la consulta previa sostiene que el Estado, a través de sus entida-
des representativas, debe consultar a los pueblos interesados antes de abordar una medida
administrativa o legislativa que pueda afectar directamente sus derechos colectivos9, esta-
bleciendo los medios mediante los puedan participar libremente y en la misma medida que
otros sectores de la población.
–– CONSENTIMIENTO LIBRE, PREVIO E INFORMADO (CLPI)

El consentimiento libre, previo e informado (CLPI) es un mecanismo destinado a ayudar a
garantizar el derecho a la libre determinación de los pueblos indígenas. Concepto incluido
en la Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos indígenas de
2007 y en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) de 1989.
Además, es un requisito aplicable a las empresas que buscan financiación de proyectos de
las instituciones financieras de los Principios de Ecuador10 y del Corporación Financiera
Nacional (IFC por sus siglas en inglés)11.
–– ENFOQUE BASADO EN DERECHOS HUMANOS

Marco conceptual y operativo orientado a asegurar la promoción y protección de los dere-
chos humanos en políticas, programas, planes y proyectos.
Este enfoque procura: (1) considerar a los derechos humanos y sus principios como el com-
ponente central de las acciones; (2) exigir rendición de cuentas y transparencia de parte
6 Véase más información en: Gibson, G. & O’Faircheallaigh, C. 2010 IBA Community Toolkit: Negotiation and Implementation of
Impact and Benefit Agreements. Toronto: Walter & Duncan Gordon Foundation. http://www.ibacommunitytoolkit.ca
7 Buxton, A and Wilson, E. (2013) FPIC and the extractive industries: A guide to applying the spirit of free, prior and informed
consent in industrial projects. International Institute for Environment and Development, London.
8 Ley del derecho a la consulta previa a los pueblos indígenas u originarios, reconocido en el Convenio 169 de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT). Ley No.29785.
9 Kit de Minería, sección 5. Edición 2013. Embajada de Canadá en el Perú.
10 Para más información, véase www.equator-principles.com
11 Consulte la Nota de orientación 7 de la CFI, en International Finance Corporation’s Guidance Notes: Normas de desempeño
en materia de Sostenibilidad ambiental y social. Washington, DC, CFI, 2012, GN28.
- 66 -
de los garantes del respeto de los derechos con respecto a los titulares de derechos; (3)
fomentar el empoderamiento de los titulares de derechos y fortalecer su capacidad para,
entre otras cosas, hacer responsables a los garantes referidos; (4) garantizar que la partici-
pación significativa de los titulares de derechos en procesos de desarrollo e intervenciones
planeadas se reconozca como un derecho intrínseco, no simplemente como mejor prácti-
ca; y (5) garantizar el compromiso no discriminatorio de los titulares de derechos y la prio-
rización de individuos o grupos especialmente vulnerables o marginados mujeres, ancianos,
niños y jóvenes, minorías y pueblos indígenas12.
–– ENFOQUE DE GÉNERO
Es el reconocimiento de la existencia de diferencias entre las formas de configurar el en-
torno entre los hombres y las mujeres (diferencia de roles, valores, concepciones e ideas)
con la finalidad de superar cualquier situación de desigualdad que impida la participación
efectiva de las mujeres13.
–– ENFOQUE DE MULTI E INTER-CULTURALIDAD

“El enfoque intercultural implica que el Estado valorice e incorpore las diferentes visiones
culturales, concepciones de bienestar y desarrollo de los diversos grupos étnico-culturales
para la generación de servicios con pertinencia cultural, la promoción de una ciudadanía
intercultural basada en el diálogo y la atención diferenciada a los pueblos indígenas...”14. La
interculturalidad busca la “construcción de puentes que vinculen lo diverso”.
–– ENFOQUE VALOR COMPARTIDO

Es una manera de pensar acerca del rol de una empresa, que reconoce que son las ne-
cesidades de la sociedad, y no solo las necesidades económicas convencionales, las que
definen los mercados, y que el objetivo de la empresa debe definirse como la creación de
valor compartido y no solo utilidades, de modo que la sociedad se beneficie tanto como
la empresa. Según esta perspectiva, se reconoce que los perjuicios sociales con frecuencia
generan costos para las empresas en forma de riesgos sociales y, por consiguiente, deben
manejarse cuidadosamente15.
–– ETICA EMPRESARIAL
La ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura
de la empresa para alcanzar una mayor simultaneidad con la sociedad y permitir una mejor
adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos recono-
cidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.
–– EXPLORACIÓN
Actividad minera tendente a demostrar las dimensiones, posición, características mineraló-
gicas, reservas y valores de los yacimiento minerales (Art. 8 del Téxto Unico Ordenado de
La ley Gral de Minería /Definiciones, Dec. Leg. Nº 109)
–– PARTICIPACIÓN CIUDADANA
El derecho que todo ciudadano(a) tiene a participar en el proceso de toma de decisiones
públicas, especialmente de aquellas que puedan afectarlo(a), es además un derecho que
está reconocido a nivel de la legislación nacional e internacional. Incluye derechos indivi-
duales y colectivos.
12 Véase más información en: http://hrbaportal.org/
13 Herramientas de Gestión Social para la Certificación Ambiental-SENACE
14 Definición incluida en el Anexo de la Política Nacional para la Transversalización del Enfoque Intercultural aprobada mediante
Decreto Supremo Nº 003 -2015-MC.
15 Porter, M. & Kramer, M. 2011 “Creating shared value”. Harvard Business Review 89(1-2), 62-77. http://www.fsg.org/Portals/0/
Uploads/Documents/PDF/ Creating_Shared_Value.pdf; Hidalgo, C. et al. 2014 Extracting with Purpose. FSG.; http://www.fsg.org/
tabid/191/ArticleId/1184/Default.aspx?srpush=true
- 67 -
La participación ciudadana es un proceso público, permanente y flexible que, a través de

la aplicación de variados mecanismos, tiene por finalidad: a) poner a disposición de la
población involucrada la información oportuna respecto de las actividades mineras pro-
yectadas o en ejecución; b) conocer y canalizar las opiniones, posiciones, puntos de vista,
observaciones u aportes respecto de las actividades mineras; y c) promover el diálogo, la
prevención de conflictos y la construcción de consensos, de tal forma que los intereses de
las poblaciones involucradas en el ámbito de un proyecto minero sean considerados en
el diseño y de ser el caso ,la ejecución de éste, así como para la toma de decisiones de la
autoridad competente en los procedimientos administrativos a su cargo16.
16 DECRETO SUPREMO Nº028-2008-EM CONCORDANCIAS:R.M.Nº304-2008-MEM-DM
- 68 -
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Decreto Supremo N° 020-2008-EM, (2017), Reglamento Ambiental para las Actividades de

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te para la Aplicación del Derecho a la Consulta. 26 de febrero, 2013
Decreto Supremo N° 052-2016-PCM, Decreto Supremo que Modifica los Artículos 1,2, 3 y 4
del Decreto Supremo N° 021-2013-PCM, que Crea la Comisión Multisectorial de Naturaleza
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Programa anticorrupción de ética y cumplimiento para las empresas: Guía práctica

https://www.unodc.org/documents/corruption/Publications/2013/13-85255_Ebook.pdf
Red Muqui. Propuestas Políticas y Reformas normativas para el otorgamiento de concesiones

Mineras en el Perú, http://www.muqui.org/details/item/51-propuestas-de-politicas-y-reformas-
normativas-para-el-otorgamiento-de-concesiones-mineras-en-el-peru
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Proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) de la Universidad Nacional Intercultural de Quilla-
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Sociedad Nacional de Minería Petróleo y Energía, (2016), Guía para la Gestión de Empleo Lo-
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http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con3_uibd.nsf/89E200B65DCF6DE9052578C3
0077AC47/$FILE/DS_014-92-EM.pdf
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y gestión de impactos sociales de proyectos, Universidad de Groningen, Community Insights
Group, Equispectives Research & Consultancy Services, Universidad de Queenland.
- 70 -
Anexos
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS: ANÁLISIS DE RIESGOS
Anexo 1. Sugerencias para la identificación de riesgos
–– Lluvia de ideas: Involucrar a diferentes miembros del equipo y otros departamentos

–– Entrevistas: Preparar preguntas estructuras y semi-estructuradas para alentar al entrevis-
tado a presentar su propia perspectiva. Identificar actores clave
–– Lista de verificación: lista de riesgos pre-establecidos. Utilizar la lista de verificación (chec-
klist) solo como una herramienta secundaria para la identificación y control de riesgos
–– Técnica del ‘Y si….(tal cosa ocurriera)’
–– Análisis de escenarios: Un escenario es una breve descripción de una situación y
cómo podrían desencadenar diferentes eventos en el futuro, basados en la situación
actual o posible situación.
–– Análisis en reversa: Se identifica una situación con el nivel más alto de severidad (el
peor caso de escenarios). En reversa se analiza las causas que pueden haber conllevado
a esa situación extrema. Cada causa o posible causa puede identificarse como un riesgo.
–– Observaciones directas
–– Análisis de la ‘corbata de lazo’. Ejemplo
Canales de
comunicación no Paro de operaciones
claros Necesidad de evaluación
Diferentes agendas Amenazas hostiles
BLOQUEO
Relacionamiento selectivo Atención de los medios
Fallas en el uso de sistema de comunicación
inconformidades nacional
CAUSAS EFECTO CONSECUENCIAS

Fuente: RMD Consultants, 2015.
Anexo 2. Tabla de probabilidad de riesgos

GRADO DE
DEFINICION
PROBABILIDAD
A. Menos del 10% Raro – Puede ocurrir solo en circunstancias excepcionales
B. 10% - 20% Improbable – No ocurrirá en la mayoría de las circunstancias
C. 20% - 55% Posible – Puede ocurrir en ciertas circunstancias

D. 55% - 90% Probable – Puede suceder en la mayoría de la circunstancias
E. 90% - 100% Seguro – Se espera que suceda en la mayoría o todas las cir-
cunstancias
Fuente: PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de Prevención de
Conflictos en Exploración.
- 71 -
Anexo 3. Tabla de Ponderación de Consecuencias
Salud y Social / Formas

cuencia
Conse-
Reputación Ambiente
seguridad de Financiera
externa natural
ocupacional Sustento
Poca o ningu- Daños limita- Caso de pri- No hay res- No hay con-
na inconve- dos a un área meros auxilios. puesta de la secuencias
Insignificante
niencia para mínima de comunidad. financieras.

la comunidad. poca impor- No hay cam-
No atrae la tancia. Fácil de bios en las
1
atención del recuperar. formas de

público. sustento o si-
tuación socioe-
conómica.
Disturbios Efectos meno- Caso de Limitadas que- Consecuencias
públicos en res sobre el am- tratamiento jas verbales y financieras
la comuni- biente. Daños médico. escritas. mínimas.
dad afectada. localizados y Cambios
Menor
No atrae la reversibles. menores en

2
atención del las formas de

público. sustento o
situación so-
cioeconómica.
Atención Efectos ambien- Lesiones con Múltiples que- Viabilidad del
limitada de tales modera- pérdida de jas escritas o proyecto ame-
los medios dos y de poca tiempo. verbales, cam- nazada pero
de comunica- duración. El bio marcado recuperable.
ción locales daño es rever- del comporta-
Moderada
y/o disturbios sible. miento de la

públicos en comunidad.
3
la comunidad Cambios
afectada. limitados en
las formas de
sustento o
situación so-
cioeconómica.
Noticas nacio- Graves efectos Un caso de Indignación de Viabilidad del
nales, grave ambientales a víctima mortal toda la comu- proyecto y de
impacto en las mediano plazo. o discapaci- nidad. la compañía
relaciones con Daños extensos dad perma- Cambio seriamente
Mayor
la comunidad. reversibles. nente. significativo amenazada.

4
Nivel significa- en las formas

tivo de aten- de sustento o
ción de las situación so-
ONG. cioeconómica.
Noticias in- Trastornos Múltiples víc- Protesta e Cierre del pro-
ternacionales, graves durade- timas mortales indignación de yecto.
relaciones de- ros del funcio- y con disca- la comunidad
sastrosas con namiento del pacidad física que conlleva
la comunidad. ecosistema. El duradera a un cierre
Severa
Alto nivel de daño es exten- por respon- forzoso.

5
atención de so e irreversible. sabilidad y/o Cambio masi-

las ONG. negligencia de vo en la forma
la compañía. de sustento o
la situación so-
cioeconómica.
- 72 -
Anexo 4. Tabla de valorización de grado de riesgo
CONSECUENCIAS
PROBABILIDAD Insignificante Menor Moderada Mayor Severa
E. Seguro
90%-100% A A MA MA MA
D. Probable
55%-90% M A A MA MA
C. Posible
20%-55% B M A MA MA
B. Improbable
10%-20% B B M A MA
A. Raro
B B M M A
Menos de 10%
B= BAJO M= MEDIO A= ALTO MA = MUY ALTO
Riesgo = Probabilidad * Consecuencia
Fuente: Adaptación de PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de
Prevención de Conflictos en Exploración.
Anexo 5. Protocolos de acuerdo a la consecuencia del riesgo
Grado de riesgo Protocolos de acuerdo a la consecuencia del riesgo ¿Quién decide?
Trivial No se requieren acciones y no es necesario llevar do-

cumentos
Menor No se requieren controles de riesgo adicionales, a

menos que: Gerente Rela-
Exista una obligación jurídica; ciones comuni-
Exista una solución más económica; o tarias/Gerente
Sea posible reducir el riesgo aún más sin costos adicio- de Relaciones
nales. Comunitarias
Se requiere el monitoreo para asegurar que los riesgos
permanezcan bajos y que la respuesta sea la apropiada.
Documentar las acciones realizadas en reportes diarios/
semanales.
- 73 -
Moderado Establecer controles para reducir el riesgo; deben eva-

luarse con cuidado los costos de los controles e identi-
ficarse la solución más rentable.
Cuando el riesgo moderado esté asociado a conse-
cuencias extremadamente perjudiciales a las personas
EME (Equipo
o el ambiente, es obligatorio realizar acciones para
de Manejo de
prevenir el daño, aun si el costo de los controles es
Emergencias)
alto.
Deben ponerse en práctica métodos para la reducción
de riesgos dentro de un período de tiempo definido.
Es necesario el monitoreo para asegurar que los con-
troles de riesgos sean efectivos.
Documentar las acciones realizadas en un reporte
diario/semanal y en un sistema de gestión de asuntos
difíciles.
Mayor No debe iniciarse el proyecto hasta que se haya redu-
cido el riesgo.
Podría ser necesario asignar recursos considerables
para reducir el riesgo; lo cual puede afectar la viabili-
dad del proyecto.
Cuando la decisión implique la continuación de un EME con notifi-
proyecto, puede que sea necesario realizar acciones cación a (Equi-
para mitigar los impactos y riesgos asociados a activi- po de Respuesta
dades previas, aun si la decisión es no continuar con el a Crisis - ERC)
proyecto.
Se requiere monitoreo para asegurar que los controles
de riesgo sean efectivos.
Documentar las acciones realizadas.
Severo No debe iniciarse o continuar el proyecto hasta que se
haya reducido el riesgo.
Si no es posible reducir el riesgo, no se debe empren-
ERC / EME
der el proyecto.
Se requiere monitoreo para asegurar que los controles
de riesgo son efectivos.
Documentar las acciones realizadas.
- 74 -
Anexo 6. Formato de Registro de riesgos (Ejemplo)
RIESGOS E IM- MEDIDAS DE MITIGA-

PROBABILIDAD CONSECUENCIAS RIESGO INICIO/ DURACION
PACTOS CION
1 Incremento del uso Probable - Enfoque de la Alto - La empresa indica que 3-4 meses/ 8-12 meses
de acciones legales 55%-90% empresa en medidas está abierta a monitoreo mínimo
de grupos de ONGs legales de defensa y verificación de
en contra de la com- y distracción de prácticas ambientales y
pañía medidas más sociales por individuos
constructivas que gozan de respeto y
relacionadas a plan credibilidad.
de RSE - Los resultados del
- Daño a la reputación monitoreo y verificación

de la empresa a se hacen públicos
nivel nacional e
internacional y
empañamiento de
las buenas obras de
la empresa
- 75 -
2 Las autoridades mu- Certero - Incrementan Alto - Crear criterio de manejo 2-6 meses/ 8-12 meses
nicipales no tienen 90%-100% los niveles de de recursos provenientes mínimo
el conocimiento y corrupción de regalías a través de
la experiencia para - Las expectativas consulta y consenso con
manejar de manera respecto a las comunidades locales
efectiva y transpa- regalías no se - Crear un mecanismo de
rente la distribución cumplen veeduría para garantizar
de las regalías de la - Comunidades la transparencia e
empresa locales descontentas integridad del manejo y
con los beneficios distribución de recursos
y distribución de - Crear capacidades en
recursos las autoridades locales
- La presencia de la a través de programas
empresa es percibida de entrenamiento para
como creadora de manejar regalías.
problemas en lugar
de creadora de
oportunidades.
Herramientas de Relacionamiento
Anexo 7. Lista de actores a considerar en un análisis de actores
Nota: La tabla de actores es solamente un ejemplo para dar a conocer los diferentes actores
por agrupación. Es posible, dependiendo del caso, que existan otros grupos relevantes que
necesitan ser considerados.
Anexo 8. Priorización de actores o grupos de actores, preguntas útiles
• ¿Qué tipo de relacionamiento comunitario es requerido por ley u otros reque-

rimientos de mejores prácticas nacionales y/o internacionales?
• ¿Quién se vería adversamente afectado por potenciales impactos sociales o
ambientales en el área de influencia del proyecto?
• ¿Quiénes son los más vulnerables entre los actores potencialmente impactados,
y es necesario establecer esfuerzos adicionales para incluirlos en el programa
de relacionamiento?
• ¿En qué momento del desarrollo del proyecto podrían verse más afectados los
actores del proyecto? (Ej. Construcción, cierre, operaciones)
• ¿Cuáles son los varios intereses de los actores, y qué impacto podrían tener
sobre el proyecto?
• ¿Qué actores podrían ayudar al proyecto a reducir costos y maximizar benefi-
cios mutuos?
• ¿Qué actores podrían ayudar a identificar posibles impactos y riesgos?
• ¿Qué actores se oponen o apoyan enérgicamente los cambios que pueda traer
el proyecto y por qué?
• ¿Quién es clave o crítico de relacionarse primero y por qué?
• ¿Cuál es la secuencia óptima de relacionamiento?
Fuente: IFC 2007. Stakeholder engagement. A good practice handbook for companies doing
business in emerging markets
- 76 -
Anexo 9. Análisis de Actores, preguntas útiles
PROPIEDAD REPRESENTA- LIDERAZGO TOMA DE CAPACIDAD QUIEN ESTA

CION DECICIONES EXCLUIDO
¿Aparte de ¿Cómo están ¿Qué califica ¿Qué proceso ¿Qué capaci- ¿Que grupos
los derechos representados a los lideres utiliza la co- dad tiene la no participan
de tierra, qué los intereses para tener esa munidad para parte interesa- en los proce-
otros recur- y las perspec- posición? toamr decisio- da para afectar sos de toma
sos natura- tivas de cada nes? el contexto, de decisiones?
les o áreas individuo de ¿Para quién positiva o ne-
están bajo la comunidad? toman decisio- ¿Cómo se gativamente? ¿Qué gru-
propiedad y nes? comunican pos no estan
control de la ¿En qué me- las decisiones ¿Qué capaci- representados
comunidad?(Ej, dida existe entre grupos dad tiene la en las institu-
paso por pro- la presencia sociales? parte intere- ciones comu-
piedad) de partes sada de influir nitarias?
interesadas no en otros?
locales que
representan a
la comunidad?
Fuente: Modificación de IFC 2007. Stakeholder engagement. A good practice handbook for
companies doing business in emerging markets
Anexo 10. Personas y Organizaciones claves a contactar antes de llegar al país
Con quién Por qué ✓
• Agregado Comercial de El trabajo del agregado comercial es ayudarlo en su

la embajada o consula- viaje aconsejándolo por ejemplo en cómo deberá rela-
do más cercano cionarse con los actores locales.
• Sociedad Nacional de Mi- Los miembros de la Cámara pueden ofrecer un pano-
nería (SNMPE), Cámara de rama de las experiencias con relación a otras empresas,
Comercio, Instituto de In- conforme al marco legal local y otras leyes locales im-
genieros en Minas (IIMP), portantes en relación con la exploración, los derechos
u otras asociaciones y el título de la tierra.
• Otras empresas que tra- Los miembros de otras empresas pueden compartir su
bajan en el país conocimiento y las experiencias del área. Resulta mucho
más fácil construir sobre enseñanzas de aquellos que
han ido anteriormente en lugar de ir sin ninguna base.
• Ministerio de Energía y Los miembros del Ministerio pueden identificar tanto

Minas (MEM) las leyes como las regulaciones que sean relevantes
para el proyecto y la comunidad local. A su vez, pue-
den proporcionar un panorama de los éxitos y desafíos.
• La Defensoría del Pue- Estos grupos pueden dar una idea de los temas claves
blo, los Gobiernos Re- que captan la atención de los medios de comunica-
gionales y Municipales, ción o causan un impacto en la opinión pública en el
las ONGs y las Consul- área. Pueden contribuir a la comprensión de la diná-
toras mica de la comunidad y podrán familiarizarse con la
presencia y las prioridades de los grupos importantes
de sociedad civil y políticos Importantes.
Fuente: Prospectors and Developers Association of Canada. 2015. A Framework for Responsi-
ble Exploration. Relacionamiento Comunitario.
- 77 -
Anexo 11. Pasos básicos de pregunta y escucha activa
Compruebe sus suposiciones Si ha estado en la comunidad durante cierto período de tiempo,

probablemente ha empezado a formar sus propias opiniones y
suposiciones sobre el contexto local. Asegúrese de probar estas
asunciones preguntándole a otros empleados y, sobre todo, a las
partes interesadas locales.
Pregunte a las personas sobre cuestiones obvias que están suce-

Haga explícito lo implícito diendo de las que nadie habla.
Incorpore a sus funciones diarias el Para poder hacer un análisis constante en el trabajo regular.
hacer el hacer preguntas
Emplee preguntas como una guía,

pero permita que la conversación
fluya naturalmente.
Use preguntas abiertas Preguntas que no invitan a contestar “sí” o “no”, sino que alientan a
las personas a decir lo que piensan y dar detalles. Por ejemplo: Una
pregunta abierta es: “¿Qué piensa de la exploración minera que
se lleva a cabo en esta comunidad?”; en contraposición, “¿Está de
acuerdo usted con la exploración minera que se lleva a cabo en esta
comunidad?” es una pregunta cerrada.
Hacer preguntas diferentes sobre el mismo tema es una manera de
generar más información y análisis en relación a los temas y expec-
tativas locales que inquietan a la comunidad (potenciales conflictos).
Escuche con cuidado cómo las per-

sonas hablan y las palabras que usan También esté consciente sobre lo que las personas NO hablan.
para describir la situación.
Cuando hable con las comunidades Cuiden no plantear palabras que tienen connotaciones negati-
procure utilizar las palabras y frases vas potenciales o insinúan situaciones negativas.
que las personas locales usan
A medida que utilice la Herramienta, encontrará que las pre-

Considere tanto las perspectivas ofi- guntas están interrelacionadas. Puede encontrar que la conclu-
ciales como las no oficiales y las re- sión de una pregunta contradice a la de otra, de manera que
laciones formales e informales. necesitará volver a consultar análisis anteriores.
Resumiendo un punto o preguntando “Según entiendo, usted

Demuestre que está escuchando dice que…..¿Es correcto esto?”
Deje que las personas le digan cosas Evite mantener un plan de conversación rígido.
desde su punto de vista, ya que ayuda-
rá a tener una imagen más amplia del
contexto y crear relaciones positivas
- 78 -
Anexo 12. Aspectos a considerar para presentarse
Aspectos ✓
Qué preguntar?
Claves
Mandato • ¿Qué se puede comprometer en nombre de la empresa?
¿Qué no puedes? Ejemplos:
• ¿Cuánta información puede compartir acerca de las activida-
des de exploración?
• ¿Puede comprometerse a contratar sólo gente local para
puestos de trabajo no calificado?
• ¿Cuál es el calendario de las necesidades de empleo?
• ¿Puede comprometerse a remediar los sitios de perforación o
los impactos ambientales?
• ¿Implementa su compañía alguna guía de buenas prácticas,
como e3 Plus o los Estándares de Rendimiento IFC?
• ¿Qué autoridad tiene para proporcionar fondos para eventos
o proyectos comunitarios?
• ¿Cuál es su mandato para involucrarse con los críticos de la
empresa?
• ¿Puede usted comprometerse a proceder sólo con el “con-
sentimiento” de la comunidad (y si es así, ¿tiene una metodo-
logía para definir lo que esto significa)?
Mensajes • ¿Cómo quiere la alta gerencia que la compañía sea presenta-

Claves da? Ejemplos:
• ¿Cómo describe la empresa?
• ¿Tiene la empresa valores o políticas corporativas relaciona-
das con el desarrollo sostenible, el medio ambiente, la salud
y la seguridad?
• ¿Tiene una posición o enfoque para asegurar el consentimien-
to libre, previo e informado de las comunidades indígenas?
• ¿La empresa se ha comprometido a respetar los derechos hu-
manos?
• ¿Cómo describe la empresa sus actividades de exploración
y la probabilidad de que avance el proyecto para no crear
expectativas poco realistas?
• En casos de sitios preexistentes, ¿cómo puede distinguirse la
empresa de los operadores anteriores?
Herramientas y • ¿Qué materiales sobre relacionamiento están disponibles?

materiales • ¿Tiene la compañía algún afiche o folleto que pueda usarse
para el relacionamiento?
• ¿Hay reportes anuales o informes disponibles al público a los
que pueda emplearse?
• ¿Hay alguna plantilla de relacionamiento que pueda utilizar
para documentar y realizar un seguimiento de sus esfuerzos?
• ¿Tiene copias de los permisos pertinentes y las leyes y regla-
mentos que la empresa debe cumplir?
- 79 -
Anexo 13. Aspectos a tener en cuenta en la observación del entorno
Información a rele- ¿Qué observar?

var
La situación socio- • ¿Hay mucha gente en la calle? ¿Cómo se mueven las personas: a pie o en
económica general taxi comunitario, o tienen sus propios autos?
• Observe los edificios, observando los materiales de construcción, las con-
diciones y el mantenimiento. Por ejemplo, los techos hechos de hojas, de
hierro corrugado o de baldosas de arcilla, y la pintura descascarada, las grie-
tas en la mampostería y las ventanas embarcadas pueden indicar pobreza
relativa.
• Aviso de comportamiento de conducción: ¿los taxis locales y otros tipos de
tráfico suponen un riesgo para la seguridad de la comunidad (y potencial-
mente del equipo de exploración)?
• Si se trata de una zona agrícola, ¿la agricultura está mecanizada o se hace
a mano?
• ¿Son las parcelas pequeñas o grandes, de subsistencia o industriales?
• Mira los mercados locales: ¿son grandes y abundantes? ¿Tienen una gran
número de vendedores, o en su mayoría son pequeños puestos?
• ¿Hay bancos en la zona o parece ser una economía en efectivo?
• ¿Hay muchos niños en edad escolar en la calle durante las horas de trabajo?
• Busque excepciones, tales como cosas que parecen ser “diferentes”. ¿Hay
viviendas ostentosas en una ciudad mayoritariamente modesta? ¿Hay gran-
des parcelas entre las pequeñas? ¿Una zona de la ciudad se ve mejor cuida-
da que todas las otras áreas?
• ¿Qué bienes o servicios parecen estar disponibles en los mercados locales o
en el centro de la ciudad?
• Buscar la presencia de servicios que indiquen el nivel de ingresos/poder
adquisitivo: bares, restaurantes, salas de video, café internet, etc.
• Evaluar la situación de seguridad: ¿la gente camina por la noche? ¿Hay mer-
cados nocturnos? ¿Las mujeres caminan solas una vez que oscurece?
• ¿Hay señales de minería a pequeña escala?
El alcance del Estado • ¿Hay algún indicio de que la comunidad siga un plan de desarrollo
municipal?- ¿Son visibles los servicios de infraestructura (por ejemplo,
recolección de residuos, reservorios de agua, calidad de carreteras, torres
telefónicas, transporte público)?
• ¿Hay presencia visible de las fuerzas de seguridad / policía del estado? Si es
así, ¿qué señal envía su presencia? ¿Son oficiales de patrulla o una milicia
paramilitar?
• Conducir por las escuelas, clínicas, puestos de agua y otros servicios públi-
cos: ¿hay signos de hacinamiento?
• - ¿Ves algún póster de partidos políticos? Estos podrían indicar que el área se
considera lo suficientemente importante como para hacer campaña. Siem-
pre que sea posible, trate de evaluar la visión local de los políticos naciona-
les y locales para verificar su nivel de apoyo popular.
Condiciones en el • ¿Los coches de otras compañías tienen protecciones en las ventanas?

área con proyectos de ¿Hay signos de daños a los vehículos de la empresa como resultado del
exploración o minería lanzamiento de piedras?
preexistentes • ¿Qué mensajes transmiten las empresas a través del proceder de los
empleados? ¿Están conduciendo lentamente con las ventanas hacia abajo
o rápido y furioso?
• Si las empresas tienen tableros de anuncios, ¿están estos intactos o han sido
vandalizados?
• ¿Existen eslóganes anti-y / o pro-mineros en paredes, edificios u otras
estructuras?
• Cuando saludas a la gente, ¿retroceden?
• ¿Los solicitantes de empleo cuelgan frente a la puerta principal de los sitios?
• ¿Los empleados de otras compañías llevan ropa con el logotipo de la empresa
cuando están en la ciudad
• -¿Hay algún lugar dónde la gente se reúne masivamente?
- 80 -
Anexo 14. Dinámica para la primera reunión
EN LA REUNION POSIBLES PREGUNTAS O PUNTOS DE DEBATE

• Introducción • Agradecer a la gente por haberse tomado el tiempo de recibirlo. Ge-
neralmente resulta útil decir cómo se siente por tener la oportunidad
de visitar la comunidad, el país o la región.
• Si es necesario, disculparse por llegar sin haber sido anunciado.
• Presentarse. Considerando la situación, a las personas, a menudo, le
interesa conocer un poco más que el apellido o el cargo. Proporcionar
información personal (tal como pueblo o país originario, estado civil
y experiencia en el país o región), Tal información puede ser útil para
lograr un tono más familiar en el debate).
• Explicación del • Explicar que el propósito del encuentro es sólo para poder presentarse.
objetivo de la vi- • Preguntar si siguió el protocolo de manera adecuada. Preséntese como
sita un invitado en el área.
• Explicar que usted comprenderá y estará feliz llevar a cabo reuniones
con grupos más numerosos u otras personas cuando sea conveniente.
• Explicar los fundamentos o aspectos básicos de lo que involucra la
exploración minera y que cuenta con la autorización gubernamental
para operar en el área. Contar con copias de la exploración le pro-
porcionara a las autoridades mayores detalles para la verificación del
permiso que le fue otorgado a su empresa.
• Intercambio de • Preguntar si alguna persona les comento acerca de su empresa.
información para • ¿Conocen acerca de la minería y la exploración? En caso de ser así,
consolidar la re- ¿Cuál es la impresión general que tienen de la misma?
lación • ¿Han tenido contacto directo con las empresas de exploración o
minería? En caso de ser así, ¿Cuáles fueron sus experiencias?
• Preguntar si deben tener conocimiento de algún tema o lugar que
posea valor cultural para la comunidad.
• Intercambio de • Proponer una reunión de seguimiento para debatir las actividades de

información para exploración relacionadas con más detalle.
determinar el • Explicar lo que resta del plan de relacionamiento. Por ejemplo, Hable
proceso a llevar con el Ministro X o Y que fue sugerido ¿Sugiere que hablemos con
a cabo otras personas?
• Ser explicito acerca del futuro relacionamiento. Por ejemplo, ¿Cuál es
la mejor forma para compartir información con usted o acerca de lo
que sucede a diario? ¿Cómo le gustaría que me comunique con usted?
• Cierre de la reu- • Agradecer a las personas por la reunión y resumir y/ o confirmar los
nión temas que han sido debatidos.
• Pedir sugerencias acerca de lo que estarían interesados en conocer
con mayor profundidad.
• Programar la siguiente reunión.
• Reuniones poste- • Explicar el proceso de exploración (cronograma usual, diferencias en-
riores tre la exploración y la minería, probabilidad de conseguir un beneficio
económico, oportunidades de trabajo).
• Explicar claramente que su empresa solo estará allí de manera tem-
poraria.
• Explicar lo que la comunidad podría ver durante ese tiempo (personas
nuevas, mayor cantidad de autos, transporte de equipos).
• Comprometerse a tener una comunicación transparente y responsable.
Explicar que siempre actuarán de manera honesta tanto en las buenas
como en las malas (en caso de que se deba lidiar con cambios que
surjan luego de compromisos previamente pactados).
• Determinar la frecuencia de las reuniones, quien deberá estar presen-
te, quien deberá estar a cargo de la reunión, y otros temas.
- 81 -
Anexo 15. Tips para las reuniones formales
QUÉ HACER QUÉ NO HACER
• Preguntar cómo se organiza la comunidad • Hacer promesas sobre trabajos o resulta-

dos de proyectos
• Pregunte cómo puede ayudar a la gente
local a comprender mejor lo que está ha- • Preguntar sobre lo que la gente “necesita”
ciendo
• Tratar de hacer un trato o acuerdo antes
• Permita que la gente hable, de su opinión, de establecer una relación
incluso si no está de acuerdo con sus opi-
niones • Hablar demasiado y escuchar demasiado
poco
• Reconozca las preocupaciones de la gente
(“Me alegra que hayas preguntado eso”)
• Interrumpir cuando otras personas están
hablando
• Escuche al menos tanto como habla
• Muestre que usted escuchó: resuma el pun- • Ser acusatorio o culpar a otros
to que alguien expresó y pregunte si usted
entendió correctamente • Decir que no tienes presupuesto
• Discúlpese en nombre de la empresa si co- • Presentar excusas que no sean verdade-

metió un error genuino ras o genuinas
• Pida ejemplos para asegurarse de que tiene • Defender la empresa si cometió un error
una sólida comprensión de lo que la gente
le está diciendo • Referenciar a la empresa o la alta direc-
ción cuando usted sabe la respuesta us-
• Muestre empatía e intentar situarse en si- ted mismo y puede manejar la situación
tuaciones ajenas
• Utilizar frases vagas como “Vamos a con-
• Trate de ser lo más preciso y exacto posible siderar esto en el futuro” o “Voy a referir
(“¿Puedo volver a reunirme el próximo lu- esto a la gestión”
nes a las 10 de la mañana en su oficina?”)
• Dar respuestas a las preguntas si no está
• Si usted no tiene una respuesta exacta a una 100% seguro de que está correcto
pregunta, sea honesto y diga que no sabe,
pero prometa que volverá con la respuesta • Dar, o parecer dar, atención preferen-
cial, información o beneficios a un grupo
• Cumpla siempre sus promesas
dentro de la comunidad sobre otro
• Reúnase con la gente cuando no hay una
“necesidad” directa; pregunte si hay algo que • Ofrecer información u opiniones incom-
quieren debatir o si tienen alguna pregunta pletas o sesgadas
• Proporcione información completa e im-

parcial con explicaciones y educación para
asegurar que se entienda adecuadamente
- 82 -
Anexo 16. Preguntas guía para conversaciones informales
A Quién Qué se debe preguntar ✓

–– Jóvenes en paradas • ¿Qué aprecian las personas de ese lugar? ¿Lo
de taxi o grupos consideran un buen lugar para vivir? ¿Por qué? (ya sea
afirmativa o negativa)
–– Mujeres en los su- • ¿A quién consideran una persona de buena reputación
permercados o en o credibilidad en la comunidad?¿A quién escuchan ?
abrevaderos como ¿Son líderes formales o informales?
ríos o tomas de • ¿Existen diferentes subgrupos o clans en la comuni-
agua. Se debe co- dad?
nocer la manera • ¿Existe algún tipo de conflicto o división en la
cultural de interac- comunidad?
tuar entre hombres • Si la empresa quiere consultar con la” comunidad” a
y mujeres diario, ¿cómo debería hacerlo? ¿Se llevan a cabo re-
–– Dueños de nego- uniones o asambleas con un jefe comunal? De ser así,
cios y otros lugar de ¿cómo se debe asistir?
encuentro • ¿Con que personas de la comunidad debería
relacionarse la empresa?
–– Líderes informa- • ¿Que sugieren que evite hacer la empresa para no
les como religiosos, cometer errores?
maestros, dueños • ¿Existe alguna información en particular acerca
de negocios, defen- del proyecto o de la empresa que le gustaría a la
sa civil, otros comunidad recibir?
En áreas con proyectos anteriores:

• ¿Han escuchado acerca del proyecto? Si es así, ¿Qué
saben o conocen al respecto? ¿Tienen una idea positi-
va o negativa de él?
• ¿Cuáles son los cambios que han visto/ notado desde
que otras empresas comenzaron a trabajar?
• ¿Cómo evalúan la relación entre las empresas y la co-
munidad?
• ¿Cuáles son las políticas o comportamientos que la
empresa debería copiar o, por el contrario, evitar?
• ¿Piensan que tienen acceso a las empresas?
- 83 -
Anexo 17. Normas, Guías y Estándares de Buenas Prácticas
Componente Guías,
Marcos Referenciales Normativo Componente
(Principios) Orientador
Hacia una Minería Sostenible √ √
Towards Sustainable Mining (TSM)
www.mining.ca/www/Towards_Sustaining_Mining/index.php
PCE: Prevención de Conflictos en la Exploración √
www.pdac.ca/e3Plus
GRI Reporting Framework √

https://www.globalreporting.org/
Marco de Desarrollo Sostenible, ICMM Sustainable Develo- √ √

pment Framework
www.icmm.com/our-work/sustainable-development-fra-
mework
Pacto Global √
United Nations Global Compact (UNGC)
www.unglobalcompact.org/
Iniciativa de Transparencia de la Industria Extractiva, EITI √
Extractive Industries Transparency Initiative
www.eiti.org/
Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos. √
Voluntary Principles on Security and Human Rights
http://www.ipieca.org/sites/default/files/publications/IGT-
SPANISH_0.pdf
e3 Plus: Un Marco para la Exploración Responsible, PDAC √ √
A Framework for Responsible Exploration
http://www.pdac.ca/priorities/responsible-exploration/e3-
plus
Normas de desempeño sobre sostenibilidad ambiental y so- √ √
cial, IFC. Performance Standards
www.ifc.org/performancestandards
ISO 26000 √
www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm
Guía para Empresas Multinacionales, OECD (2011). OECD √ √
Guidelines for Multinational Enterprises
http://dx.doi.org/10.1787/9789264115415-en
Código de Cianuro. The Cyanide Management Code √ √
www.cyanidecode.org/
Mecanismo de Manejo de Quejas. CAO – IFC √
www.cao-ombudsman.org/
Principios Rectores sobre las Empresas y Derechos Humanos √
de la NNUU Puesta en Práctica
http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrin-
ciplesBusinessHR_SP.pdf
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) NNUU. Sustaina- √ √
ble Development Goals (SDGs)
http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-
desarrollo-sostenible/
- 84 -
Instrumentos Universales de Derechos Humanos – NACIONES UNIDAS

CARTA INTERNACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS
Declaración Universal de los Derechos Humanos http://unesdoc.unesco.org/
images/0017/001790/179018m.pdf
CONFERENCIA MUNDIAL DE DERECHOS HUMANOS Y ASAMBLEA DEL MILENIO
Declaración y Programa de Acción de Viena. http://daccess-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/
G93/142/36/PDF/G9314236.pdf?OpenElement
Declaración del milenio
http://daccess-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N00/559/54/PDF/N0055954.pdf?OpenElement
DERECHOS DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS Y DE LAS MINORÍAS

Declaración sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas http://daccess-dds-ny.un.org/doc/UN-
DOC/GEN/N06/512/10/PDF/N0651210.pdf?OpenElement
Convenio sobre pueblos indígenas y tribales, 1989
http://www2.ohchr.org/spanish/law/indigenas.htm
Declaración sobre los derechos de las personas pertenecientes a minorías nacionales o étnicas, reli-
giosas y lingüísticas
http://www2.ohchr.org/spanish/law/minorias.htm
Anexo 18. Formato de presentación de queja o reclamo

Registro Código de Urgente
caso Trámite regular
Datos del recla-
mante
Nombre
Dirección (con
referencias)
Localidad
Organización que
representa
Persona de la em-
presa que identificó
y derivó la alerta
Descripción de la
queja o reclamo
Calificación del Expresión Reclamo por compromiso in- Queja ante daño generado
reclamo de preocu- cumplido
pación
Inversión social de la empresa Uso de recursos ambientales
Negociaciones por accesos Respeto a la propiedad privada y/o
a tierras/reasentamiento comunal/rutas de acceso
Empleo local Conducta inadecuada
Proveedurías locales Muerte de animales
Otros Otros
Propuestas de solu-
ción del reclamo
Alternativa 1
Alternativa 2
Nombre y firma del
registrador
Fuente: Sociedad de Minería y Petróleo. 2013. Guía para implementar un proceso de atención
a quejas y reclamos sociales.
- 85 -
Anexo 19. Situación 1. Indicadores si la queja no constituye un conflicto
Indicador Forma de verificación Acción recomendada

Guarda una adecuada relación Contrastar lo propuesto y lo re-
entre lo reclamado y la propues- clamado.
ta de solución presentada. (Vali-
dar con políticas empresariales).
Pasar a la fase de diálogo e
No existen registros recu- Registro de quejas anteriores, indagación con el reclaman-
rrentes o sustanciales pre- referencias en herramientas de te a efectos de validar que
vios al acontecimiento den- monitoreo social. Registro de este supuesto es correcto y
tro de la data del área de incidentes sociales de seguri- se pueda
Relaciones Comunitarias. dad. proceder a generar opciones
de solución.
Es competencia de la em- No existe un ente regulador.
presa dirimir la queja o re-
clamo presentado
Anexo 20. Situación 2. Indicadores si la queja o reclamo constituye un conflicto de intereses

Existe una recurrencia Registro de quejas anteriores, Recopilar secuencia histórica y mapeo
en el tema o en los acto- referencias en herramientas de de actores relacionado al tema recla-
res involucrados. monitoreo social. mado
Registro de incidentes sociales
de seguridad.
Existe una marcada di- Contrastar lo propuesto y lo re-
ferencia entre la queja o clamado identificando:
reclamo y la propuesta Sobredimensión, pero se en- Investigar aspectos relacionados y
de solución presentada tiende como vinculada al su- construir argumentos para actuar de
por el reclamante. puesto incumplimiento o daño “agente de realidad” durante el diálogo
reclamado. con el reclamante. Validar la posible
intervención de un tercero legitimado
por el reclamante que aporte con este
rol a partir del mapeo de actores.
Falta de relación directa (nexo Analizar reclamo a profundidad, vin-
causal) o vinculación culado a herramientas de monitoreo
con otros aspectos. social para identificar posibles inte-
reses no manifestados en el reclamo
Por ejemplo: presentado.
Reclamo de supuesta contami-
nación contra propuesta Diseñar preguntas clave para definir in-
de donación o búsqueda de me- tereses no manifiestos en la fase de diá-
didas de compensación que no logo e indagación con el reclamante.
guardan relación con el reclamo.
Para el caso del ejemplo señalado, se
debe verificar comunicación clara de
políticas empresariales respecto a los
compromisos de manejo ambiental y
la política de donaciones de la empre-
sa para desestimar la propuesta de do-
nación y orientar hacia investigación
sobre supuesta contaminación.
- 86 -
La queja o reclamo Se ha constituido un frente de Atender y encauzar el tema con el

constituye la expresión defensa o agrupación específica apoyo de autoridades correspondien-
de un grupo organizado. por el tema reclamado. tes a través de un proceso de diálogo.
Algún grupo ya organizado hace

suyo el reclamo.
Cuando la queja o recla- Análisis de la representatividad Indagar sobre situación con actores
mo es presentado por del reclamante. vinculados para identificar los intere-
terceros que no son los ses no manifiestos de la queja o recla-
directamente afectados mo.
por el supuesto daño.
Anexo 21. Situación 3. Se recomienda alertar un potencial conflicto de interese con el recla-
mante y proceder a su análisis a profundidad cuando:

Existe la expectativa de ac- En la queja o reclamo se in-
ción o inacción por parte del volucra o menciona a auto-
Estado o existe un ente regu- ridades en la expectativa de
lador que tiene competencia trasladarlo a esferas públicas.
directa sobre el tema.
Existen manifestaciones pre- Evaluación histórica de la
vias abiertas (marchas, para- queja o reclamo
lizaciones) relacionadas con
el tema reclamado. Alertar a instancias guber-
namentales para la atención
Cuando la propuesta de so- La solicitud implica paralizar
temprana a través de la ins-
lución constituye un riesgo actividades o que la empresa
tauración de procesos de
para la sostenibilidad de las no opere en la zona.
diálogo o mediación lidera-
actividades de la empresa en
dos por el Estado o por ter-
la zona.
ceros legitimados.
Existen múltiples actores so- Manifestaciones de distintos
ciales involucrados con inte- actores
reses contrapuestos entre sí. sobre el tema.
Cuando la queja o reclamo Se advierten potenciales da-
involucra amenazas. ños contra
la integridad de los trabaja-
dores de la empresa o sus
instalaciones.
- 87 -
Anexo 22. Indicadores de condiciones cambiantes en el contexto
El contexto local se ve cada

El contexto local es seguro y El contexto local degenera
vez más afectado por con-
estable en conflicto
flictos
• Poca o ninguna violen- • Aumento de las activi- • Ocurren actos de vio-
cia armada dades ilícitas (Tráfico lencia en las comuni-
de drogas, contraban- dades frecuentemen-
• Sensación de seguridad do, etc.) te
entre miembros de la
comunidad • Formación y creci- • Uso de armas auto-
miento de grupos de máticas o letales
• Las tensiones entre ideologías separatistas
miembros de la comu- • Muchos miembros de
nidad se resuelven pací- • Aumento de manifes- la población están in-
ficamente taciones volucrados en la vio-
lencia
• Interacciones pacíficas • Disminución de la
entre diversas comuni- cooperación o capaci- • Grupos de crimen
dades dad de las fuerzas po- organizado se hacen
liciales o del sistema más poderosos
• Los mecanismos tradi- judicial
cionales de resolución • Proliferan las activida-
de disputas están fun- • Disminución del es- des ilícitas
cionando tatus socioeconómico • Corrupción guberna-
de la comunidad mental generalizada
• La asamblea comunita-
ria es el principal centro • Agotamiento de recur- • Las manifestaciones
de información y toma sos naturales generan disturbios y
de decisiones violencia abierta
• Atención a los medios
• Las transiciones de po- de comunicación con- • Atención a sanciones
der y autoridad tienen centrada en los dere- internacionales en
lugar pacíficamente chos humanos respuesta a conflictos
en el país
• Los conflictos históricos • Atención a los medios
se han resuelto con pro- de comunicación con- • Desplazamiento hu-
cesos de reconciliación centrada en medio mano masivo debido
exitosos ambiente a conflictos
• Las preocupaciones, • Atención a los medios de • Escasez de agua y

quejas y demandas se comunicación concen- otros recursos
abordan y tratan pacífi- trada en Fondo Minero
camente • Aumentos de reportes
• Ocurren actos de vio- de abusos de dere-
• El servicio de policía y lencia infrecuente- chos humanos
el sistema judicial fun- mente
cionan
• Actos de agresión con
• Calidad de vida estable el uso de fuerza no
de los miembros de la letal (lanzamiento de
comunidad piedras)
• Las elecciones locales y • La violencia involucra
nacionales tienen lugar solo a quienes combaten
sin violencia
• La resolución tradicio-
nal de disputas ya no se
percibe como efectiva
• Ocurren luchas por el

poder entre miembros
de la comunidad
Fuente: PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de Prevención de Conflictos
en Exploración
- 88 -
Anexo 23. Matriz de análisis de percepciones respecto a impactos de la empresa

sobre las comunidades locales
Área de impacto Impactos positivos Impactos negativos (basados en

realidades o percepciones)
Respecto al COMPORTA- Cumple sus promesas No cumple sus promesas
MIENTO de la compañía, Envía mensajes indicando que las par-
las partes interesadas per- Comunica los beneficios a largo plazo tes interesadas deben actuar urgente-
ciben que la compañía: de la presencia de la compañía mente para recibir beneficios
No siempre involucra a las partes in-
Involucra a las partes interesadas en teresadas
decisiones que afectan sus vidas Maneja las quejas con fuerzas de se-
Maneja las quejas a través del diálogo guridad
Comunica procedimientos /prácticas
Comunica procedimientos /prácticas solo parcialmente o infrecuentemente
en detalle y regularmente a las partes
interesadas Es injusta o irrespetuosa en las nego-
Es justa en sus negociaciones con las ciaciones con la comunidad
comunidades locales Solo reconoce y responde ante hechos
Está interesada en las opiniones de las probados en cuanto a los impactos
partes interesadas sobre los impactos
de la compañía
Respecto a la CALIDAD Mejoran la seguridad local Conllevan al incremento de los delitos

DE VIDA, las partes inte- Ayudan a las personas a adaptarse a Los deja sin sus propios medios
resadas perciben que las las condiciones locales cambiantes
acciones de la compañía: Impactan el sustento local de manera Impactan el sustento local de manera
positiva negativa
Ayudan a las comunidades a que sus Permiten que los sistemas políticos lo-
líderes rindan cuentas cales funcionen por su cuenta
Disminuyen la contaminación Incrementan la contaminación
Incrementan la disponibilidad de re- Disminuyen la disponibilidad de re-
cursos escasos cursos escasos
Respecto a los SERVICIOS Presiona al gobierno para que pro- Reemplaza al gobierno y provee todos
DEL GOBIERNO, las par- porcione servicios los servicios ella misma
tes interesadas perciben
que la compañía:
Respecto a la INQUIETUD El gobierno es capaz de usar ingresos El gobierno usaría ingresos (futuros)
Y LA VIOLENCIA, las par- (futuros) de la compañía con fines ci- de la compañía para financiar guerras
tes interesadas perciben viles u otros actos de violencia
que: La compañía no apoya materialmente La compañía le da apoyo a una o más
a ninguna parte en ningún conflicto partes en un conflicto
Respecto a las RELACIO- Distribuye los beneficios de una ma- Distribuye los beneficios de una ma-
NES ENTRE GRUPOS, las nera inclusiva que conecta a las per- nera exclusiva que crea competencia
partes interesadas perci- sonas Tiene una política de contratación
ben que la compañía: Tiene una política de contratación que favorece a ciertos grupos en de-
justa, basada en la definición de justi- trimento de otros
cia de la comunidad Trata con representantes que no tie-
Trata con representantes que tienen nen apoyo popular y solo representan
apoyo popular y representan los inte- sus propios intereses
reses de las partes interesadas Compensa más a los terratenientes
Compensa a todos los terratenientes más poderosos o los que más se ha-
de la misma manera cen oír
Respecto al COMPORTA- Distribuye beneficios a los grupos más Distribuye beneficios a los grupos más
MIENTO DE LAS PARTES pacíficos difíciles y que ponen más dificultades
INTERESADAS, las partes Responde las cartas y quejas Responde solo a las amenazas /cierres
interesadas perciben que la Visita las comunidades regularmente, Visita comunidades solo cuando hay una
compañía: tanto formal como informalmente necesidad, problema o crisis
Fuente: PDAC, CDA Collaborative Learning, World Vision. 2010. Manual de Prevención de Conflictos
en Exploración
- 89 -
Anexo 24. Matriz de severidad en gestión de riesgos
Resultado NIVEL I NIVEL II NIVEL III

Riesgos moderados Riesgos altos Riesgos severos
Paro de actividades Interrupciones a las activida- Interrupciones a las activi- La crisis dura más tiempo
des de exploración que du- dades de exploración que del previsto para las re-
ran 1 día o menos duran de 1-10 días servas preparadas para ac-
tividades de exploración.
Bloquean rutas de acceso
alternativas para acceso al
proyecto.
Disturbios civiles Los pobladores hacen de- La protesta escala a violen- A la protesta se suman
mostraciones de queja. cia. A la protesta se suman miembros del crimen orga-
Marchas, crisis pobladores de otras co- nizado
munidades externas a las
comunidades de impacto
directo
Disturbios laborales Trabajadores participan en la Trabajadores participan en Trabajadores participan de
desinformación antes/duran- las demostraciones sociales manera violenta en las de-
te la crisis mostraciones sociales
Fallas en Sistemas Cor- La comunicación interna no La falta de coordinación Desconocimiento o erró-
porativos permite resolver la crisis de interna y comunicación ex- nea implementación del
manera eficaz. Muchos interna causa confusiones y sistema de respuesta a
terlocutores de la empresa mayores disturbios. crisis alarga el período de
con las comunidades crea crisis
confusiones y entorpece la
solución a la crisis
Lesión personal Incremento de riesgo de le- Ocurren lesiones graves Ocurre un fallecimiento
siones de los manifestantes u durante el bloqueo/protes-
otras actores ta
Acción gubernamental La intervención del gobierno El gobierno no responde a Amenaza de interferencia
dificulta las conversaciones la situación a tiempo del gobierno en las activi-
o negociaciones alcanzadas dades de exploración mi-
por la empresa nera
Acción de comunida- Demandas de la comuni- Demandas de la comuni- El escalamiento de violen-
des /ONGs dad. La desinformación se dad incrementan y escalan cia causa daños a infraes-
extiende a más pobladores. a violencia. Grupos de de- tructura e incrementa el
Actores neutros o positivos rechos humanos y ambien- riesgo de lesiones perso-
se unen al movimiento de la tales se suman a la protesta. nales
crisis.
Atención de medios Los medios de comunicación Incidente con afectaciones Probabilidad de atención
de comunicación local (prensa) contribuyen a negativas llama la atención en los medios de comuni-
la desinformación de los medios comunica- cación nacional
ción local
Evacuación de perso- Evacuación de personal de La situación escala y re-
nal área de trabajo. quiere evacuación estraté-
gica
Ambiente natural Pronóstico de amenaza na- Ocurre desastre natural
tural
Efectos reputacionales Evento de crisis llama la Incidente afecta la reputa-
atención a ONGs y medios ción de la empresa. Llama
de comunicación locales la atención de ONGs, me-
dios de comunicación na-
cional e internacional
Problema financiero Problemas de flujo de caja Flujos de caja o problemas
o contabilidad sin prospec- financieros amenazan el
tos de resolución. cierre del proyecto
Transporte Incidente con transporte de Interrupciones al transpor- Las actividades de explo-
materiales, equipos o maqui- te de equipos o maquinaria ración no continúan de
naria de exploración tardan o materiales retrasan las manera indefinida por fal-
las actividades del proyecto actividades de exploración ta de materiales, equipo o
por más de 3 días maquinaria
Problemas con dere- Alegaciones de abusos a Fuerza de seguridad públi-
chos humanos derechos humanos ca viola asuntos de dere-
chos humanos durante el
bloqueo o protesta
- 90 -
Anexo 25. Lista de verificación para la gestión de crisis
ACTIVIDAD SI NO OBSERVACIONES
Se desarrolló (revisó) un mapeo y análisis de
actores
Se realizó (revisó) un análisis de riesgo
Se definió el problema
Se determinó la severidad
Se determinó el alcance
Se lleva un registro de todos los evento a
través de una bitácora
Se nombró al(la) portavoz del sistema
Se ha contratado a un abogado para los trá-
mites necesarios durante la crisis
Se definió una posición oficial aprobada
Se definió y aprobó un plan de acción
Las acciones inmediatas han sido implemen-
tadas
Se ha informado a las audiencias clave
Se mantiene comunicación constante con
los actores involucrados en la crisis
Se mantiene comunicación constante con
las comunidades del área de impacto direc-
to no involucradas en la crisis
La comunicación con el gobierno nacional,
regional y local es continua
Se ha elaborado un reporte final de activi-
dad y cumplimiento de objetivos
Reuniones de retroalimentación han ayuda-
do a definir las lecciones aprendidas
Se ha enviado una carta formal a las auto-
ridades locales/regionales informando los
acuerdos establecidos en la Mesa de Trabajo
Se ha dado seguimiento a los compromisos
adquiridos después de la crisis
Se ha dado un cierre formal a todos los com-
promisos adquiridos después de la crisis
- 91 -
Av. Las Artes Sur 260 - San Borja
Lima - Perú / Tel. (511) 411 11 00
www.minem.gob.pe

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KIT DE HERRAMIENTAS

Francisco Atilio Ismodes Mezzano

Luis Miguel Incháustegui Zevallos

Fernando Castillo Torres

Elaborado con el apoyo de la Embajada de Canadá en el Perú- Trade Commissioner

Documento a cargo del Centro de Desarrollo Minero Responsable - RMD

Promovido y con asistencia técnica de Oficina General de Gestión Social MEM

Lima, Perú - 2018.

PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS PARA UNA EXPLORACIÓN

ESTRUCTURA DEL KIT DE HERRAMIENTAS 12

ASPECTOS CLAVE DEL RELACIONAMIENTO COMUNITARIO Y

LA RELACIÓN ENTRE RELACIONAMIENTO COMUNITARIO Y COMUNICACIÓN 14

PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS ENFOCADAS A

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN CLARA

ASPECTOS TRANSVERSALES EN LA APLICACIÓN

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¿Quién debe usar las herramientas?:

¿Cuándo usar las herramientas?:

PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS PARA UNA EXPLORACIÓN MINERA

Adoptar un gobierno corporativo responsable

Aplicar prácticas empresariales éticas

la salud, la seguridad, el trabajo, el sistema tributario, los incentivos financieros,

Respetar los derechos humanos y derechos de pueblos indígenas

Promover y respetar la participación ciudadana efectiva

Comprometerse con la debida diligencia y la evaluación de riesgos del proyecto

Relacionarse con las comunidades anfitrionas y otros actores interesados

Contribuir al desarrollo y bienestar social de la comunidad

Salvaguardar la salud y la seguridad ocupacional de los trabajadores y la pobla-

‘Siendo la jurisprudencia peruana de cumplimiento obligatorio, se insta a

ESTRUCTURA DEL KIT DE HERRAMIENTAS

El kit de herramientas se divide en 4 secciones principales:

• Introducción, que describe el contexto y objetivos del proyecto, antecedentes y los

• Discusión general y aspectos clave sobre comunicación y relacionamiento comunitario

• Herramientas para la construcción y mantenimiento de relacionamiento comunitario y

• Glosario de conceptos clave en la construcción de relacionamientos con actores clave y

Tabla 1. Herramientas para la construcción y mantenimiento de relacionamiento

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Figura 1. Niveles de Comunicación y Relacionamiento

Tabla 2. Iniciativas de comunicación, opinión, diálogo y alianzas

INFORMACION OPINION DIÁLOGO ALIANZAS

Visitar guiadas al Asambleas Foros multi-

PRINCIPIOS DE BUENAS PRÁCTICAS ENFOCADAS A COMUNICACIÓN Y RELACIO-

99 Respeto: Ser respetuoso en su contacto y comunicaciones; cómo se viste, habla, y actúa

99 Honestidad: Asegurar la comunicación de información total, verdadera, clara y su propósito,

99 Transparencia: Establecer y mantener la transparencia completa en todos los aspectos del

99 Comunicación: Escuchar a los miembros de la comunidad de manera genuina y activa, en

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN CLARA CON LAS COMUNIDA-

99 Reconocer cualquier tipo de inconformidad o tensión en la reunión y terminar diciendo frases

ADOPCIÓN DE PRÁCTICAS DE GOBERNANZA RESPONSABLE

El gobierno corporativo responsable se encarga de: (i) proporcionar la estructura a través de