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¿CÓMO RECOMPESAR EFICAZMENTE

A UN EQUIPO DE TRABAJO?
…………………………………………………
¿CÓMO RECOMPENSAR EFICAZMENTE
A UN EQUIPO DE TRABAJO?
27 Ejemplos actuales de Planes de Compensación
y Reconocimiento de Equipos en compañías líderes

Glenn Parker
Jerry McAdams
David Zielinski
Traducción: Javier Martín
José Morejón
Miguel Sarrión
Equipo de profesionales expertos en
compensación de: Watson Wyatt - España
web: www.watsonwyatt.com
e-mail: marketing.espanol@ev.watsonwyatt.com

Título original: Rewarding Teams. Lessons from the Trenches


© 2000 by Jossey-Bass Inc., Publishers, 350 Sansome Street,
San Francisco, California 94104

© Ediciones Díaz de Santos, 2002


Juan Bravo, 3-A
28006 Madrid.
www.diazdesantos.es/ediciones
e-mail: ediciones@diazdesantos.es

Reservados todos los derechos.


«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

ISBN en lengua española: 978-84-7978-512-3


ISBN en lengua inglesa: 0-7879-4809-8
Depósito legal: M. 52.715-2001

Diseño de cubierta: Ángel Calvete


Fotocomposición: FER
Impresión: Edigrafos
Encuademación: Rustica-Hilo

IMPRESO EN ESPAÑA
A Judy; mi favorita entre mis equipos
G. P.

A Jane, Ryan y Mitchell


J.L.M.

A mis padres, Jim y Carol Zielinski, que siempre


me han apoyado, y a mi mujer, Bárbara, que es mi fuente
de inspiración
D. Z.
CONTENIDO

Prólogo a la edición en inglés .................................................... XI


Prólogo a la edición española .................................................... XIII
Presentación a la edición española .......................................... XVII
Los Autores................................................................................... XXIII
1. La historia del trabajo en equipo ......................... 1
Creando un equipo....................................................... 2
Construyendo el equipo ............................................... 4
Puesta en marcha del equipo: el despliegue ............. 6
Desarrollo del equipo................................................... 8
Éxitos tempranos: recogiendo los primeros frutos ...... 10
Se acabó la luna de miel: bienvenidos al cinismo ........ 11
¡Estáis en racha! ............................................................ 14
Chocando contra el muro ............................................. 15
Obstáculos del entorno ................................................ 17
2. El eslabón perdido: recompensas de equipo
con sentido .................................................................. 23
El proceso de descubrimiento ...................................... 24
El mapa: un modelo para organizar recompensas .... 27
Oportunidad de recompensa total: el modelo de refuerzo . 30
Seis tipos de planes de recompensa.............................. 32
La combinación: obteniendo valor de capital humano . . . 48
3. Casos prácticos: planes de reconocimiento de
diversas compañías..................................................... 51
El programa de reconocimiento global del Chase
Manhattan Bank .................................................... 51
El programa Service Star ........................................... 52

IX
X Contenido

Sistema de recompensas en Markem para equipos de


solución de problemas .............................................. 58
Merck: un ejemplo de cómo alinear reconocimiento
con incentivos .......................................................... 62
OMI: premios de bajo coste y gran impacto.................... 67
Ralston Purina y sus productos para mascotas ................. 72
4. Casos prácticos: Incentivos de Equipos
de Proyecto ................................................................ 81
Great Plains Software ..................................................... 81
Community Health Care ............................................. 90
Bayer ............................................................................. 97
Lotus Development Company ...................................... 104
UtiliCorp United ........................................................... 111
5. Casos prácticos de empresas con Incentivos
de Unidad Organizativas (Grupales)................... 117
Rockwell Automation ................................................. 118
Servicios Técnicos Mid-States......................................... 126
Servicios de Auditoría Interna de Ameritech ................ 134
Corporación Texas Guaranteed: Préstamos a estudiantes . 141
RR Donnelley & Sons .................................................. 151
La Sociedad Americana de Compositores, Autores
y Editores................................................................... 159
Incentivos de Unidades Organizativas en acción:
el estudio del CARS IV ........................................... 171
Technology and Manufacturing, Inc ................................ 175
ACMÉ, Inc..................................................................... 180
Materials Processing, Inc ................................................ 185
Food Processing and Packaging, Inc. (FPP) .................. 189
Principales conclusiones de los datos del CARS IV......... 193
6. ¿Qué hemos aprendido? ..................................... 197
Hacer un plan a medida.................................................. 197
Alinear los planes con los verdaderos objetivos
de negocio ................................................................ 199
Transmitir el mensaje adecuado ................................... 200
Utilizar premios monetarios y no monetarios.................. 202
Comunicar, Comunicar ...y también comunicar ........... 204
Crear una variedad de planes ........................................ 208
Elaborar un presupuesto para las acciones
de reconocimiento ................................................... 208
No olvidarse de los aspectos administrativos ................... 209
Los participantes siempre piensan en el dinero .............. 210
La implantación y operativa: la clave ............................ 211
P R Ó L O G O A LA E D I C I Ó N EN I N G L É S

Los archivos de las empresas americanas rebosan de libros sobre


cómo crear, liderar, y apoyar a equipos de todo tipo, ya sean virtuales,
auto-gestionados, globales, etc. No es algo que sorprenda; el potencial
de eficacia de un equipo de trabajo no tiene límites. Pero crear un buen
equipo es una ardua tarea, especialmente en los Estados Unidos. ¿Cómo
puedes hacer que los empleados se sacrifiquen y aúnen sus esfuerzos
en una causa común en el país con la cultura más individualista del
mundo?
A la abundancia de libros sobre equipos de trabajo hemos añadido uno
más, y por una buena razón: cómo recompensar y reconocer eficazmente el
trabajo de los equipos es un área por desarrollar.
Cierto es que existen buenos libros sobre cómo recompensar a los
empleados (ver los libros de: McAdams, 1996; Belcher, 1995; Lawler,
1990; Wilson, 1999) desde un punto de vista técnico, sobre cómo diseñar
planes de incentivos para equipos y manuales que ofrecen distintas alter-
nativas sobre cómo reconocer contribuciones individuales. Pero hay pocas
fuentes para los que busquen consejos prácticos acompañados de ejemplos
reales sobre cómo diseñar sistemas de recompensa y reconocimiento para
equipos.
Este libro proporciona esos consejos prácticos y ejemplos detallados de
sistemas de incentivos de grupo eficaces, y que son especialmente adecua-
dos para directivos de compañías en las que prima una cultura de colabo-
ración. Un premio al «Equipo del año» no basta, se necesitan incentivos
que sean: justos, motivadores, correctamente alineados con los comporta-
mientos y resultados deseados, y que reflejen la cultura y estrategia de
negocio.

XI
XII Prólogo a la edición en inglés

Creemos que muchas empresas, organizaciones y asociaciones sin


ánimo de lucro necesitan consejos tales como:
• Determinar lo que funciona y lo que no, aprendiendo de otros que
han utilizado diferentes planes de recompensa.
• Recompensar desempeños individuales excelentes dentro de un
equipo.
• Hacer que los planes de reconocimiento funcionen.
• Decidir cómo y cuándo utilizar recompensas dineradas o no dinera-
das.
• Gestionar a miembros de equipos con un desempeño insuficiente
pero que siguen recibiendo incentivos.
• Comprender los mecanismos de pago con los que una organización
premia a sus equipos.
• Saber cómo combinar distintos tipos de planes para obtener el
máximo impacto.
• Usar planes de incentivos para mejorar el conocimiento del negocio
que los empleados tienen del mismo.
En las páginas centrales de este libro hay casos prácticos de planes de
recompensa en compañías de distintos tamaños y culturas. Nos encontra-
mos con empresas como el Chase Manhattan Bank, Rockwell, Marken
Corp., e incluso asociaciones sin ánimo de lucro como la Texas Guaranteed
Student Loan Corporation.
Cada vez que una organización intenta implantar una cultura de tra-
bajo en equipo, mucha gente que en un principio se mostraba favorable,
acaba desmotivándose porque carecen de un programa de recompensa y
reconocimiento que la sostenga. En este libro se muestra cómo la frustra-
ción puede convertirse en éxito en lo que a equipos se refiere, tal y como se
explica con la empresa ficticia BIZCOM.
Las lecciones aprendidas de BIZCOM están basadas en los años de
experiencia de los autores trabajando con distintas organizaciones, y lo
que pretenden es ofrecer consejos a la hora de utilizar técnicas de recom-
pensa y reconocimiento para motivar a los equipos hacia la consecución de
mayores retos.
P R Ó L O G O A LA E D I C I Ó N ESPAÑOLA

Si hay algo constante en las empresas de hoy, esto es el cambio. Se


están reorganizando, reestructurando, innovando, adaptando y haciendo
reingeniería a un ritmo desatado. Cambian una y otra vez en respuesta a
sus clientes, sus accionistas, los avances tecnológicos, la competencia glo-
bal, la política, la demografía... Y la historia es la misma en muchas de las
empresas de hoy en día: primero hay una reestructuración, después se trata
de poner en marcha una nueva estrategia de negocio y, finalmente, ¿qué
ocurre?... ¿nada?. Los accionistas, los directivos, los empleados y hasta los
clientes en numerosas ocasiones asisten con tristeza a un escenario en el
que ese momentum se desvanece y los planes se quedan sólo en eso: planes.
¿Por qué hay tantas empresas que tienen dificultades a la hora de
implantar sus planes estratégicos? Ahí podríamos citar causas diversas,
pero en la base de muchas de ellas podemos encontrar a una Dirección que
ha fracasado en el intento de gestionar el factor humano.
Después de que hayan atravesado un periodo de cataclismos y sacudidas,
se pide a unos trabajadores —aún escépticos— que vayan más allá de la
«nueva visión corporativa». Para hacer todavía más difíciles las cosas, rara-
mente se da una explicación eficaz de las recién nacidas estrategias fuera de
la sala de reuniones del Comité de Dirección. Al final, se pide a los trabaja-
dores que adopten una serie de nuevos objetivos sin que necesariamente los
entiendan. Esta desconexión acaba por condenar a muerte a la mayoría de
las iniciativas de cambio. Y es que todavía hay demasiadas organizaciones
que tratan a sus empleados como si fueran un coste empresarial en lugar
de pensar en una inversión para mejorar su desempeño y sus resultados.
Lamentablemente, la generalidad de las estrategias de negocio se
hacen descansar en unas cuantas personas de los primeros niveles directi-
vos, quienes se supone tienen la responsabilidad de ponerla en marcha. Y

XIII
XIV Prólogo a la edición española

sin embargo, Factor Humano debe incluir todos los activos/personas de la


compañía.
En definitiva, unas estrategias de negocio y unos valores culturales clara-
mente definidos, forman un conjunto para dirigir una organización. Si éstas
están apoyadas por una fuerza de trabajo informada, comprometida y orienta-
da a los resultados, probablemente tendrán la energía, la potencia necesaria.
¿Cómo conseguir conjugar esa dirección definida con la fuerza que se
requerirá para llevar a nuestra organización al lugar que se ha marcado?
Una solución, y no obviamente la única, podemos encontrarla en los
Planes de Recompensa de la compañía. Unos planes de recompensa efica-
ces combinan la dirección de una empresa con la fuerza que necesita para
tener éxito, como ya pudimos estudiar en el primer libro publicado en la
colección de Watson Wyatt: Premiar el Desempeño (McAdams, J. 1997,
Ediciones Díaz de Santos).
Poco a poco, los empresarios se están dando cuenta de que el retorno
de la inversión que ellos hacen en sus empleados puede mejorar la salud
financiera de una organización. Saben que un plan de recompensa envía
mensajes sobre lo que es y lo que no es importante, y a través de ellos
transmiten qué se tiene que hacer para que el negocio florezca.
Y es que una de las formas más eficaces para alcanzar objetivos estraté-
gicos consiste en desarrollar la sensación real de que todo el mundo parti-
cipa en el éxito de una organización. Ello se consigue mediante la cons-
trucción de un sentido de responsabilidad y propiedad (financiero,
emocional o ambos). Las organizaciones esperan recibir la lealtad, la parti-
cipación, la implicación, la dedicación y el trabajo duro por parte de sus
empleados, no sólo la mera presencia. En respuesta, tratan de devolverles
seguridad, entornos de trabajo apropiados y oportunidades para crecer y
prosperar. Pero eso no es suficiente hoy en día. La empresa tiene que pre-
parar a los trabajadores para que sean capaces de realizar algún tipo de
contribución y tengan la posibilidad de hacerlo. Tiene que permitir a los
empleados generar una diferencia. Debe compartir con los empleados las
recompensas por las mejoras en el desempeño, en los resultados.
El libro que ahora tiene en sus manos propone con gran acierto alter-
nativas de gestión de la compensación que le ayudarán a conjugar todos
estos elementos. Sus autores han recogido para nosotros las experiencias de
un buen número de empresas que han creído que la fuerza de sus equipos
de trabajo podía marcar una diferencia y que realmente lo han conseguido.
A través del análisis de casos muy diversos y que, fácilmente podrían ser-
vir de enseñanza para cualquier de nuestras organizaciones, McAdams,
Parker y Zielinski nos descubren cómo los incentivos destinados a reforzar
los resultados de los equipos son una de las herramientas más potentes
(insisto, no la única) para que las personas contribuyan con un alto retorno
tanto para la empresa, como para ellas mismas.
Prólogo a la edición española XV

En un entorno como el de nuestro país en el que todavía tenemos


mucho que aprender y desarrollar en términos de gestión de personas y,
sobre todo, en la utilización adecuada de las estrategias de recompensa,
Watson Wyatt quiere con la incorporación de este nuevo libro a una colec-
ción iniciada ya hace cinco años, seguir aportando bases de conocimiento y
el ejemplo de quienes ya han recorrido el camino. De este modo, el vacío
de bibliografía sobre nuevas y buenas ideas y experiencias en Compensa-
ción que nos encontramos cuando comenzamos, se va llenado poco a poco
gracias a la dedicación de un Equipo comprometido con la competitividad
empresarial de nuestra comunidad de negocios.
Una única advertencia: si leyendo este libro le dan ganas de empezar a
hacer las cosas de otra manera, no lo dude. Póngase en marcha; seguro que
le felicitarán por ello.

Susana Marcos
Madrid, Noviembre de
2001
Socio Watson Wyatt
España
P R E S E N T A C I Ó N A LA E D I C I Ó N ESPAÑOLA

Como todos los años, queremos cumplir con la tradición de ofrecer al


mercado de habla hispana una obra de gran trascendencia en materia de la
Gestión de Personas.
En esta ocasión hemos elegido una obra colectiva en la que participa
un consultor de gran prestigio de Watson Wyatt que nos ha acompañado
en varias ocasiones y que ha conocido a algunos de nuestros clientes, Jerry
McAdams, quién se considera un gran amigo de nuestra cultura. La obra
tiene como protagonistas los Grupos y su Recompensa.
Estamos en un mundo en el que el grupo prevalece sobre las partes.
Hoy es inconcebible imaginar una labor de naturaleza individual. La ges-
tión por procesos, la creación de equipos de alto rendimiento, la compleji-
dad de los mercados que obligan a afrontarlos con múltiples competen-
cias, competencias que difícilmente posee una única persona.
Hoy son los grupos, las unidades corporativas, más que las personas,
los responsables del desempeño de las organizaciones, en definitiva de sus
resultados. De nada serviría la labor de un comercial si luego quién tiene
que prestar los servicios no ayuda; de nada serviría un buen desarrollo
informático si el área usuaria no lo quiere utilizar; uno a uno podríamos
poner miles de ejemplos de cómo hoy la organización del trabajo nos obli-
ga a trabajar más y más en equipo.
Sin embargo, queremos que se trabaje en equipo y recompensamos
individualmente. Los sistemas de medida y de recompensa parece que van
en una dirección distinta. Este libro trata precisamente de ello. Para este
final del año 2001 y el inicio de un momento histórico en la construcción
de Europa, con el lanzamiento pleno del euro, nos ha parecido un buen
momento para presentar esta obra que trata de los grupos como unidades
por encima de los individuos, al igual que Europa se sitúa por encima de

XVII
XVIII Presentación a la edición española

sus Estados, obligando a las economías nacionales a ser más competitivas,


ya que han perdido los instrumentos tradicionales de competitividad que
tenían los Estados nacionales para apoyar a la competitividad de sus
empresas, la política monetaria y la política financiera. Ahora nuestras
economías no podrán dictar ni tipos de interés, ni manejar la política
monetaria, por tanto, los Estados no podrán ayudar a sus empresas. Éstas
tendrán que competir en condiciones de igualdad en un mercado más
abierto, más global.
Para ser competitivas, las empresas tendrán que funcionar mejor que
sus competidores, tendrán que organizarse en un balance entre la flexibili-
dad y el control, tendrán que poner el énfasis en el punto de decisión y
tendrán que confiar las decisiones a grupos de personas próximos a sus
clientes, responsables de proyectos, grupos, equipos, etc., entonces tendre-
mos que adaptar nuestros planes de recompensa a una organización de
grupo y equipo. Veremos entonces la utilidad de esta obra.
Aprovecho la presentación de esta obra para felicitar la Navidad a todo
el mercado de habla hispana y desear a todas las empresas de nuestra
comunidad de negocios mucho éxito en el nuevo entorno que iniciamos el
día 1 de enero de 2002 con la introducción física del Euro que no sólo
refleja una nueva moneda, sino una nueva realidad europea, aunque ello
conlleve una mayor necesidad de competir.
Estamos seguros que la lectura de este libro les ayudará a seguir Creando
valor... a través de las Personas*.

Alfonso Jiménez
Managing Consultant
Watson Wyatt Worldwide

* Creando Valor . . . a través de las Personas es el título de una obra publicada por el
autor de esta presentación, editada en 1999 por la Editorial Díaz de Santos.
Presentación a la edición española XIX

¿QUIÉN DEBERÍA LEER ESTE LIBRO?


Para simplificar: ejecurivos y directores que busquen implantar una
estrategia en la que el trabajo en equipo y la colaboración sean principios
básicos, jefes y líderes de equipos que trabajen con planes de recompensa y
reconocimiento, profesionales de recursos humanos a los que los equipos
soliciten consejo y expertos en compensación a los que se les pida expe-
riencia y conocimiento de nuevos planes de recompensa y reconocimiento
de equipos.

• Si usted es un ejecutivo, este libro le ayudará a orientar su organiza-


ción hacia el trabajo en equipo. Describe el papel clave que juegan
los sistemas de recompensa y reconocimiento en el apoyo a la tran-
sición hacia equipos eficaces, proporciona casos y ejemplos que
usted puede adaptar al contexto de su empresa, y explica cómo la
dirección debe reforzar las recompensas y el reconocimiento de los
equipos para alcanzar los objetivos estratégicos.
• Si es usted un facilitador, esponsor o líder de equipo, llegará a com-
prender que incluso los esfuerzos mejor intencionados para crear y
fomentar equipos eficaces pueden fracasar si no existen prácticas
relevantes de recompensa y reconocimiento. Aprenderá lo que sig-
nifica «chocar contra el muro» y, lo que es más importante, apren-
derá a salvarlo.
• Si es usted un profesional de Recursos Humanos, es posible que
haya visto a equipos con potencial perder el rumbo incluso cuando
el camino parecía claro. Incluso realizando con éxito esfuerzos en
coacbing, facilitación y formación, ha visto cómo los mejores equipos
se echan a perder o fracasan en alcanzar su desarrollo. Este libro
debería ayudarle a comprender lo crítico que es, en las culturas
basadas en equipos, alinear las recompensas y reconocimientos con
otros sistemas de la organización. Proporcionamos ejemplos y con-
sejos que pueden usarse como marco para impulsar cambios necesa-
rios en sus sistemas de recompensa y reconocimiento.
• Si es usted un experto en compensación o un consultor, los casos
prácticos y los análisis que les acompañan pueden resultarle útiles.
Un enfoque sin tapujos ayuda a subrayar y a poner en evidencia los
desafíos de diseñar e implantar sistemas de equipo en el complejo
mundo real.
XX Presentación a la edición española

DE DÓNDE SURGIÓ ESTE LIBRO


Los tres autores aportan a este libro habilidades distintas pero comple-
mentarias. Los libros y encuestas de Glenn Parker sobre equipos y trabajo
en equipo son una referencia en su campo, Jerry McAdams ha dirigido
investigaciones sobre recompensa y reconocimiento en Norteamérica
mientras que Dave Zielinski ha cubierto como periodista las áreas de
recursos humanos y desarrollo organizacional durante más de diez años.
El libro surge de la amistad entre Parker y McAdams, que comenzó
cuando impartían por separado un ciclo de conferencias sobre recursos
humanos por todo el país; la amistad acabó traduciéndose en una colabo-
ración profesional. Mientras la revolución de los equipos cobraba forma a
principios de los 90, McAdams enfocó su trabajo cada vez más en el
refuerzo de equipos, mientras que Parker se centró en la conexión entre el
desarrollo y las recompensas de equipos.
Por otro lado, Zielinski utilizó sus conocimientos en recursos huma-
nos y desarrollo organizacional, y su gran habilidad para explicar en sus
libros conceptos teóricos mediante ideas sencillas.
Presentación a la edición española XXI

VISTA GENERAL DE LOS CONTENIDOS


El Capítulo 1 describe cómo la empresa ficticia BIZCOM quiere
adoptar un enfoque de equipo a la hora de tratar un problema de negocio
crítico. Describe el proceso de creación de equipos e incluye una discusión
sobre temas como: visión, patrocinio, integración, partes implicadas, for-
mación, coaching, estilo de dirección y apoyo organizacional, entre otros.
En el Capítulo 2, la directiva de BIZCOM se enfrenta a las barreras
del entorno que impiden el éxito de los equipos y desarrolla un plan para
crear una organización basada en ellos. Se trata en profundidad la cons-
trucción de sistemas de recompensa y reconocimiento, incluyendo expli-
caciones detalladas de la mejor manera de usar los incentivos de grupo, los
planes de reconocimiento de equipos y los incentivos para equipos de pro-
yecto.
Los Capítulos 3, 4 y 5 detallan más de diez casos prácticos de planes
de reconocimiento, incentivos de proyecto y de unidad organizacional que
estimulan y premian el desempeño del equipo. Cada uno de ellos analiza
las razones por las que la organización lanzó planes de recompensa de
equipos, cómo funcionaron, qué unidades o equipos estaban incluidos en
los planes, qué obstáculos surgieron durante el diseño y la implantación,
qué lecciones se aprendieron y cómo se mide el éxito de cada plan.
El Capítulo 6 recoge todo lo anterior. Resume los casos y le aconseja
cómo aplicar estos nuevos conocimientos a su entorno de trabajo específico.
XXII Presentación a la edición española

RECONOCIMIENTOS
Gracias a Susan Williams de Jossey-Bass por su increíble paciencia,
flexibilidad y apoyo. Hizo todo lo que le pedimos para ayudarnos a com-
pletar el proyecto. Igualmente, Byron Schneider nos dio opiniones muy
útiles y un apoyo constante.
También queremos agradecer a Mike Lockwod de Maritz Performance
Improvement Corp. por ayudarnos a «destripar» los casos prácticos, y a
Cynthia Voss de Watson Wyatt Worldwide por hacer el seguimiento y
darnos constantes ánimos.
El equipo de investigación de CARS contribuyó significativamente a
este libro. La Doctora Susan Murphy, Elizabeth Hawk y Ami Halliburton
de Sibson and Company, Kirmele Waterson de Watson Wyatt Worldwi-
de, y la organización Gantz Wiley merecen todos ellos nuestro agradeci-
miento. Los que permanecen anónimos en los casos prácticos no dudaron
en darnos sus puntos de vista y opiniones, con independencia de los resul-
tados finales.
¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo? no hubiera sido
posible sin la colaboración de muchas personas que proporcionaron infor-
mación y distintos puntos de vista sobre los casos. Cada uno de ellos es
mencionado en los casos prácticos y todos fueron generosos con su tiempo,
sus pensamientos y sus ideas.
LOS AUTORES

Glenn Parker, autor y consultor, trabaja con organizaciones para crear y


mantener equipos de alto rendimiento, desarrollar a sus miembros y otros
sistemas basados en equipos. Entre sus clientes se incluyen importantes
organizaciones industriales, farmacéuticas, de telecomunicaciones, de dis-
tribución y organismos públicos. Es un ponente muy solicitado en foros y
conferencias. Parker es autor de numerosos libros y manuales, entre los
que se encuentra Team Players and TeamWork, publicado en varios idiomas
y elegido entre los diez mejores libros de negocios de 1990.
Jerry McAdams es el responsable de la práctica de Planes de Recom-
pensa y Reconocimiento en Watson Wyatt, Worldwide. También es codi-
rector del Consortium for Alternative Rewards Strategy Research (CARS) y
previamente fue vicepresidente de Maritz, Inc. en San Luis (Missouri). Es
consultor de importantes empresas de los sectores de ventas, marketing,
farmacia, financiero, producción y servicios para el diseño, implantación y
evaluación de planes de compensación, recompensa y reconocimiento.
McAdams es el autor de muchas publicaciones, destacando: Premiar el
Desempeño (Díaz de Santos, 1997), Organizational Performance and Rewards
(CARS, 1995) y People, Performance and Pay (APQC, 1988).
David Zielinski es un periodista que reside en Minneapolis, especiali-
zado en las áreas de recursos humanos, desarrollo organizacional y gestión
desde hace doce años. Es el editor jefe del grupo de diarios Lakewood
Publications y colabora con frecuencia en la prensa económica en los Esta-
dos Unidos.

XXIII
CAPÍTULO 1

La historia del trabajo


en equipo

Susan Vítale, vicepresidente de operaciones de BIZCOM, observa por unos


momentos desde la ventana de su oficina las magníficas instalaciones que albergan
a sus 1.200 empleados. El paisaje, los frondosos árboles, el pequeño estanque y los
caminos para poder hacer jogging fueron diseñados para estimular el pensamiento
creativo. La instalación es el hogar de un variado grupo de empleados: científicos,
técnicos, administrativos, de marketing etc. centrados en el desarrollo y lanzamien-
to de nuevos productos.
El entorno físico simula el de un centro académico de investigación, para así
poder atraer a los estudiantes con mayor potencial de las mejores universidades.
Detrás de todo esto se esconde un objetivo de negocio muy concreto: vencer a la compe-
tencia en todo momento.
Susan tiene responsabilidad general sobre el desarrollo de productos, marketing y
otras funciones asociadas. Acaba de volver de una conferencia donde asistió a varias
presentaciones sobre la importancia de los equipos para el desarrollo de producto, la
mejora de procesos y el servicio al cliente. Observando a un grupo que hace jogging,
empieza a reflexionar y se plantea poner en práctica lo aprendido en las conferencias.
Todo el mundo parece estar de acuerdo en que el enfoque actual de la empresa no
está suficientemente claro y los procesos son lentos. Si, como cree Susan, se puede
reducir el tiempo de lanzamiento del producto y agilizar el proceso, la empresa aca-
baría beneficiándose de una mayor cuota de mercado y una reducción de costes. Al
departamento Comercial y de Marketing le encantaría la idea, piensa, pero en el de
I+D no estarían tan contentos. ¿Cómo podría gestionar el cambio de forma que los
científicos lo vieran como un modo de aprovechar mejor su talento y los comerciales
como una estrategia de negocio? Además, a Susan le preocupa la cultura corporati-
va que es tremendamente individualista y competitiva. El trabajo en equipo y la
colaboración entre departamentos se ven poco, y las prácticas de recompensa y recono-
cimiento basadas en equipos aún menos.

1
2 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Equipos: El enfoque que no pasa de moda. ¿Tiene un problema de


calidad? Forme un equipo. ¿Está rediseñando la organización? Necesita
equipos. ¿El cliente necesita mejor servicio? Pruebe un enfoque de equipo.
¿Está desarrollando un nuevo producto? Ponga un equipo a trabajar.
A medida que los desafíos en el mundo de los negocios se han vuelto
más complejos, las metas y los papeles de los equipos se han hecho más
variados. Hay muchos tipos de equipos: multifuncionales, autogestiona-
dos, adhoc o de mejora entre otros, que no sólo se encuentran en los proce-
sos productivos sino que ya se han ubicado en los procesos de gestión y
dirección de las empresas.
A medida que ha crecido la tendencia a utilizar equipos, también ha
aumentado el conocimiento sobre cómo formarlos, entrenarlos y desarro-
llarlos. Encontrar la mejor manera de recompensar y reconocer a estos
equipos es el siguiente paso con el que Susan Vitale se va encontrar. Este
libro crea la figura de Susan y a la organización ficticia BIZCOM, para
demostrar las barreras que existen para el desarrollo de una organización
verdaderamente basada en equipos que recompense y que reconozca a sus
miembros. La historia de BIZCOM surge gracias a las experiencias de los
autores en su trabajo con una amplia variedad de organizaciones, mientras
que la información recogida en los cuadros aporta consejos e ideas para las
organizaciones que se enfrentan a desafíos similares.

Creando un equipo
La mayoría de los equipos se crean porque alguien piensa que adop-
tando un enfoque de colaboración mejorará algún aspecto del negocio. Se
tiene la «visión» de una mejor forma de hacer las cosas y se piensa que un
equipo es la mejor manera de llegar a ella.
Una visión es la situación en la que quieres estar: tus aspiraciones, sue-
ños y esperanzas. Un lugar en el que nunca has estado pero que has imagi-
nado. Incluso los objetivos de negocio más concretos comienzan con una
visión, aunque sólo exista en nuestra imaginación y nunca se escriba en
una propuesta.
A menudo la visión se transforma en algo más concreto, un objetivo
del que surge un proyecto. En esta fase, el líder (jefe de proyecto o facilita-
dor) tiene una idea de cómo gestionar el negocio de forma diferente. ¿Y
ahora qué? Los pasos siguientes son críticos.
Puede pasar que el líder, con la mejor de sus intenciones, proporcione
demasiadas pautas al equipo. Esto limita su flexibilidad y su libertad, de
modo que su meta se desvíe hacia la satisfacción del líder sin prestar aten-
ción al auténtico objetivo.
La historia del trabajo en equipo 3

En esta fase, la visión o el objetivo general debería expresar, en térmi-


nos generales, lo que se espera del equipo, pero no cómo debería conse-
guirse. Por ello se debería definir en términos amplios los deseos de la
dirección, permitir al esponsor o al equipo el suficiente margen de manio-
bra para añadir perspectiva y profundidad al objetivo, y permitirle crear
un plan para alcanzarlo. Como ejemplos de definición de la visión y el
objetivo general en equipos, veamos los siguientes cuadros:

DEFINICIÓN DE VISIÓN EN EL EQUIPO


El equipo se reúne en una habitación tranquila durante unas dos horas.
El líder o facilitador explica que el propósito de la reunión es crear una
visión compartida de la organización. Se da a cada uno de los participantes
un papel o cartulina y unos rotuladores. El líder les pide que se imaginen
que se han metido en una máquina del tiempo y han pasado dos años.
Estáis en un helicóptero mirando desde arriba vuestro lugar de trabajo.
¿Qué os gustaría ver? ¿Qué os agradaría? ¿En qué aspectos ha mejorado res-
pecto a como es hoy? Haced un dibujo de esa visión.
Las visiones se pegan en la pared para que todos los participantes puedan
verlas. El líder facilita una discusión dirigida a crear una visión de consenso
del nuevo lugar de trabajo. La visión común se crea en una nueva hoja de
papel. Se enumeran los componentes de la visión. El siguiente paso será
desarrollar un plan para «conseguir ir desde una situación actual a una
situación deseada».

OBJETIVO GENERAL DE EQUIPO


«Mejorar los beneficios económicos y la satisfacción del cliente por medio
de la reducción del tiempo en la producción del producto BIZCOM».

Susan Vítale forma un equipo para reducir el tiempo empleado desde la produc-
ción del producto hasta que llega al consumidor final. Utilizando lo aprendido sobre
la gestión de equipos en la conferencia a la que asistió, decide poner en práctica lo
aprendido utilizando a un equipo como experiencia piloto. Ella se ocupará de la faci-
litación del equipo, pero pide a John Chin que sea el esponsor. John dirige una de las
áreas científicas, cuenta con el respeto de la comunidad científica y tiene un MBA.
Aunque Susan decide empezar con un único equipo para el establecimiento del
proceso, su visión incluye un cambio general de la cultura de la organización orien-
tado hacia una gestión basada en equipos.
Susan le presenta a John sus planes y le propone que sea el esponsor. Le cuenta
cómo tendrá que explicar el proyecto a los responsables, clave de cada departamento y
pedirles que identifiquen potenciales miembros de equipo. Tendrá que trabajar con
4 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

el equipo para establecer objetivos y un plan de proyecto, y ayudar al equipo en


diversos aspectos, como por ejemplo, eliminando barreras y obteniendo recursos. John
acepta el papel de esponsor del equipo.
Luego hablan de potenciales líderes de equipo y John propone a Judy Stiller-
Cohen. «Lleva sólo dos años en la empresa», dice John, «pero es una científica res-
petada con buenas habilidades de colaboración.» Susan conoce a Judy de un equipo
anterior y acepta la idea rápidamente. John hablará con Judy sobre la asignación.

Construyendo el equipo
La visión lleva a un objetivo general. El esponsor recibe este objetivo y
comienza el proceso de formación del equipo. ¿Quién debería ser elegido
líder del equipo? Es el esponsor quién debería elegir a alguien con un
conocimiento operativo de los temas técnicos y con la habilidad de gestio-
nar a un grupo diverso y posiblemente disperso geográficamente. A
menudo se escoge para liderar equipos a expertos técnicos con tiempo dis-
ponible. Se olvidan las habilidades interpersonales y de gestión que nor-
malmente se requieren para liderar con éxito equipos, especialmente
cuando está integrado por gente que proviene de diferentes áreas funcio-
nales. El siguiente cuadro describe algunas de las características que deben
poseer los buenos líderes de equipo.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS DE PROYECTO


Un conocimiento operativo de los temas técnicos que trata el equipo.
Experiencia y habilidades en la gestión de grupos.
Competencias para desarrollar una relación continua con los principales
agentes de otras áreas de la organización.
Conocimiento técnico para ayudar al equipo a establecer la misión y los
objetivos.
Habilidad para proteger al equipo de interferencias externas con impacto
negativo.
Conocimiento y seguridad para obtener los recursos necesarios para el equipo.
Deseo de cambiar y adaptarse según cambien las condiciones y evolucionen
las necesidades del equipo.
Sentido del humor, los líderes eficaces se toman en serio el trabajo pero no a
sí mismos.

John Chin encuentra a Judy Stiller-Cohen en el laboratorio. Le explica el proyec-


to a grandes rasgos y describe la visión de Susan y su interés en hacer una prueba
piloto con un equipo para la mejora de procesos. Judy se muestra interesada pero le
La historia del trabajo en equipo 5

preocupan algunas cosas. «A mi jefe no le va a gustar que me apartéis de mi proyecto


actual» dice.
«No hay problema» dice John. «El trabajo en el equipo es a tiempo parcial, y
lo aclararé con tu jefe.» Pero Judy se plantea las posibles quejas de algunos de los
científicos con más experiencia a los que no les gusta acortar etapas en el proceso.»
«Lo entiendo» dice John. «Susan y yo intentaremos asegurarnos de que todos
se
dan cuenta de la importancia del equipo. Aún así, probablemente tendrás que tra-
tar este asunto con el mismo equipo desde el principio. Vero eres una científica respe-
tada, así que puedes explicar a la gente que la ciencia bien hecha y los negocios bien
hechos no se excluyen mutuamente.»
Judy y John acuerdan reunirse de nuevo para clarificar el papel que tendrá
Judy. Al irse, Judy piensa: «Me gusta la idea de ser líder de equipo, pero, ¿me va
a ayudar realmente en mi carrera? Por aquí la mayoría de la gente todavía pien-
sa que las mejores ideas vienen del trabajo individual. Esta no es una organización
orientada al trabajo en equipo».
Siempre que puede, John se reúne con otras partes interesadas de manera infor-
mal. A veces en la cafetería, en el gimnasio de la empresa, o paseando por las ofici-
nas. Algunos de ellos viajan a menudo, y por eso utiliza la agenda electrónica, de
libre acceso para todos, para fijar las citas con ellos, ha mayoría de las reuniones
van bien, aunque a todo el mundo le preocupa el tiempo que su gente va a tener que
dedicar al proyecto. John les asegura que las responsabilidades en el equipo no les
quitará más del 20% de su tiempo.
Un responsable de departamento, Ravi Chowdbury, no lo ve del todo claro. «No puedo
regalar un día a la semana de mi mejor gente», dice. Vero John sospecha que a lo que
Ravi se opone realmente no es al tiempo sino al propósito del equipo. «Oye mira, no tiene
por qué ser tu mejor empleado. Sólo necesito uno bueno que interactúe bien con los demás.»
«De acuerdo, ¿qué tal Gary Gates?», dice Ravi.
John sabe que Gary es joven y todavía no se ha probado a sí mismo, pero tiene una
sólida formación académica y formó parte de un equipo en un conocido campeonato uni-
versitario. «Varece una buena elección», dice. John entonces pasa a explicar el apoyo
que Gary necesitará si entra a formar parte del equipo. Mientras sale de la oficina se
pregunta si Ravi no será un ejemplo de cómo piensan otras personas que simplemente
han sido demasiado «políticas» como para expresar sus objeciones públicamente.
John y Judy dialogaron sobre los posibles miembros del equipo que habían
identificado los responsables de departamento. Les preocupaban fundamentalmente
dos cosas. Vensaban que el equipo debería ser de 7 u 8 miembros, pero les habían
recomendado más. Aparte de eso, se preguntaban si algunas de las personas reco-
mendadas no estarían demasiado ocupadas para contribuir plenamente o si eran
demasiado inexpertos como para aprender más que contribuir. Decidieron crear un
equipo base de 8, con otros 4 miembros adicionales adjuntos, a los que se pediría
que se encargasen de tareas específicas o que acudiesen a las reuniones de revisión.
John y Judy estuvieron de acuerdo en que no era necesario contrariar a cada respon-
sable diciéndole que no querían a alguien de su departamento.
6 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Con demasiada frecuencia, los equipos se lanzan con poca o ninguna


preparación. Hay una creencia extendida de que simplemente juntando a
un grupo de gente en una sala surgirá un equipo. Es típico que se envíe un
correo informando de que se está creando un equipo para tratar un proble-
ma, y se avisa a cada persona para que asista a la reunión. Otras veces, se
pide simplemente a los responsables de departamento que aporten a uno
de sus colaboradores para dicho equipo.
Sin embargo, es necesario involucrar desde el principio del proceso a
las partes clave interesadas: responsables de departamento, grupos de
apoyo, vendedores, clientes, etc.
En este punto, el esponsor debería revisar los objetivos, los plazos, la
importancia y las necesidades de recursos del proyecto. Deberían centrarse
en el tipo de persona que representará al departamento en el equipo y en
el apoyo que esa persona necesitará de su jefe de departamento. La discu-
sión entre el esponsor y el responsable de departamento debería centrarse
en los siguientes factores:

• El tiempo que el potencial miembro del equipo necesitará dedicar


al proyecto ¿A tiempo completo o a tiempo parcial? Si es a tiempo
parcial, ¿qué porcentaje de su tiempo?
• La prioridad del proyecto en comparación con otras responsabilida-
des de departamento.
• Cómo se revisará y medirá el desempeño del miembro del equipo.
• La experiencia profesional y habilidades de la persona.
• Su estilo personal trabajando en equipo.
• Otros recursos necesarios, como laboratorios, personal de soporte o
Es necesario involucrar presupuesto.
desde el principio del
proceso a las partes clave Hasta ahora, la historia de un equipo incluye articular la visión, esco-
interesadas ger un esponsor, orientar a las partes interesadas y elegir al líder y a los
miembros. Veamos ahora cómo se forma de hecho un equipo.

Puesta en marcha del equipo: el despliegue


La sesión inicial que inaugura la creación de un equipo es vital. La
reunión previa a su lanzamiento es la culminación de muchas horas de
planificación y preparación, pero, a ser posible, el líder del equipo debe
reunirse previamente con cada miembro (para los miembros que se
encuentran en otro lugar, bastará con una conversación telefónica). En
cualquiera de los casos, estas breves discusiones deberían centrarse en el
propósito del equipo, la visión de la dirección, las habilidades y experien-
cia del miembro, el estilo del líder y las inquietudes y preguntas de los
La historia del trabajo en equipo 7

miembros sobre su papel en el equipo. Esto debería dar al líder una idea
En la discusión se deberían
de las fortalezas y debilidades del equipo. explicar las expectativas de
Cuando el equipo se reúne por primera vez, tanto los miembros como la dirección con respecto al
el esponsor y el representante de la alta dirección deberían estar presentes. equipo y el grado de
Algunos equipos invitan a las partes interesadas clave, como por ejemplo autonomía o autoridad
jefes de departamento y representantes de grupos de soporte, e incluso de éste
algunos también invitan a los clientes internos.
El propósito de la reunión es presentar la visión del esponsor o de la
dirección. En la discusión se deberían explicar las expectativas de la direc-
ción con respecto al equipo y el grado de autonomía o autoridad de éste.
Tras la reunión de puesta en marcha, el equipo debería preparar objetivos
y un plan que esté alineado con la visión. Una vez acordados entre el
esponsor y el equipo los objetivos y el plan (y, en algunos casos, un presu-
puesto), se debería dar al equipo la autonomía necesaria para que pueda
alcanzar sus objetivos.
Durante el lanzamiento del equipo debería reservarse el tiempo nece-
sario para tratar las inquietudes y preguntas que los miembros tengan
sobre el equipo y sobre su papel en él, ya que si surgen más tarde, pueden
entorpecer el progreso del mismo. En el siguiente cuadro pueden verse las
inquietudes y preguntas que deberían tratarse:

SESIÓN DE INQUIETUDES Y PREGUNTAS


Esta sesión da a los miembros del equipo una oportunidad para expresar
sus inquietudes y recibir respuestas a preguntas que tengan sobre los objeti-
vos del equipo y su papel en él. Dura entre 45 minutos y una hora.
1. El esponsor presenta una breve perspectiva general de su visión para
el equipo y las expectativas que tiene puestas en él. En la presenta-
ción debe incluirse el grado de autonomía del equipo.
2. Se distribuye una pequeña cartulina a cada miembro del equipo. Se
les pide que escriban una pregunta sobre lo que acaba de contar el
esponsor o sobre cualquier otra cosa que deseen saber respecto a la
tarea del equipo (incluidos rumores que quieran aclarar). El esponsor
responderá a todas las inquietudes y preguntas. Se les pide que no
escriban su nombre en la cartulina. Si es necesario, se les explica que
las cartulinas se romperán al finalizar la sesión.
3. Se recogen las cartulinas y se barajan. Luego el esponsor las lee y las
va respondiendo una a una.
4. Cuando se han tratado los temas de todas las cartulinas, se pregunta
si queda alguna cuestión por tratar.

John quiere empezar a trabajar rápido, antes de que empiecen a circular los
rumores. Fija la reunión de lanzamiento del equipo en la primera ocasión en la que
8 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

la mayoría de las partes, incluidos jefes de departamento, estén disponibles. Mien-


tras tanto, Judy habla con cada una de las doce personas seleccionadas para el
equipo de manera informal y brevemente.
A muchos les preocupa el tiempo que tendrán que dedicar al equipo y el conflic-
to entre las responsabilidades de su puesto y las tareas en el equipo, ha mayoría
pide a Judy que les guíe y agradecen tener la oportunidad de reunirse con ella antes
de la reunión del equipo. Para algunos, es la primera vez que han hablado con ella
más allá de un «buenos días» por el edificio o en reuniones corporativas. Durante
las reuniones Judy explica el papel de las cuatro personas que ella y John han iden-
tificado. Dan la impresión de estar de acuerdo. Aunque no lo dicen abiertamente,
varios miembros potenciales del equipo se preguntan cómo va a afectar su partici-
pación en su evaluación del desempeño, en las asignaciones futuras y en las oportu-
nidades de carrera, teniendo en cuenta la cultura de la organización y su anterior
desinterés por los equipos.
John comienza la reunión de lanzamiento agradeciendo a todos su presencia y
revisando la agenda para la sesión. Presenta a Susan como la facilitadora del
proyecto. Susan hace una presentación breve pero impactante de cómo llegó a la
idea de equipo y de su visión para este caso en concreto mientras que John refuerza
los comentarios de Susan describiendo sus expectativas para el equipo y su apoyo a
éstas desde su papel de esponsor. Seguidamente da la vez a Allison Smith-Thomas
del área de formación corporativa. Como mucha gente en la reunión no se conoce,
Allison lleva a cabo con los presentes una actividad divertida para conocerse y
romper el hielo. Concluye subrayando la importancia de crear un ambiente de
equipo relajado e informal. También coordina un ejercicio de preguntas e inquie-
tudes que permite que los asuntos que preocupan a todos los presentes sean aborda-
dos por Susan, John y Judy. ha mayoría de las preocupaciones se centran en cómo
satisfacer los requerimientos de «servir a dos amos», como lo expresó una persona.
Otra pregunta común es cómo se van a llevar a cabo las evaluaciones del desempeño
de los miembros del equipo. Susan y John responden bien a la mayoría de las
inquietudes y preguntas y John finaliza la reunión pidiendo al equipo que traba-
je en las metas, los objetivos y en un plan de acción que transforme la visión en
realidad.

Desarrollo del equipo


Las organizaciones más avanzadas en la cultura de trabajo en equipo
proporcionan formación a los equipos durante esta fase inicial. Hay cien-
tos de libros y manuales y muchos consultores disponibles para ayudar a
diseñar e impartir esta formación. Algunos de los temas son básicos, pero
el contenido de la formación varía según el enfoque del equipo, las expec-
tativas de la dirección, y el presupuesto. Normalmente es mejor utilizar
un programa corto para poner al equipo en marcha, así como sesiones de
La historia del trabajo en equipo 9

seguimiento diseñadas para centrarse en carencias en habilidades concre-


tas. La formación inicial debería centrarse en lo siguiente:

• Estilos y fortalezas de los miembros del equipo.


• Dinámicas en el grupo.
• Reglas de funcionamiento del equipo.
• Gestión de reuniones.
• Metas y objetivos.
• Planes de proyecto.
• Solución de problemas.
• Toma de decisiones.

Para los procesos de mejora de un equipo, la formación en la fase ini-


cial puede también incluir herramientas como los flujogramas, diagramas
de Pareto, diagramas de causa-efecto, y otras herramientas para recoger y
analizar datos. Otros equipos necesitarán formación en gestión de proyec-
tos para aprender a preparar planes de proyecto.

Una semana después de la reunión de lanzamiento, el equipo comienza la for-


mación de la fase inicial. Todos los miembros del equipo, incluidos los adjuntos,
asisten a un curso de dos días sobre Técnicas Básicas de Equipo. Fue desarrollado
por un consultor externo que lo presentó al departamento de formación corporativa
en el que Allison es la formadora principal. Durante el programa, el equipo traba-
ja sobre un conjunto de guías o normas operativas que cubren temas como la comu-
nicación dentro y fuera de las reuniones de equipo, la toma de decisiones, la reali-
zación y mantenimiento de compromisos y el compartir conocimientos, problemas e
inquietudes. El equipo aprende también a establecer objetivos y a definir un plan y
comienza a trabajar en un documento de equipo de proyecto para el esponsor. Un
cuestionario sobre los distintos estilos de un equipo ayuda a los miembros a compren-
derse entre sí y a aceptar sus diferencias. John asiste a la primera mañana de for-
mación y participa en el cuestionario de estilos, pero luego se marcha para evitar
influir o intimidar a los demás. Uno de los últimos ejercicios es escoger un nombre
para el equipo. Los miembros eligen PROCON. Aparentemente se refiere a «Proce-
so del Consumidor», pero para ellos significa «Profesionales Contrarios». La for-
mación es bien recibida y el equipo termina motivado y ansioso por empezar a tra-
bajar en el proyecto.
Dos semanas después, el equipo completa el plan de proyecto, que es revisado
y aprobado por John con modificaciones mínimas. En una reunión posterior, John
reitera su enfoque de «dejar hacer» al equipo, que es una forma de decir que
éste tiene el poder. Los miembros todavía se muestran algo escépticos, ya que la
empresa tiene una cultura tradicional, jerárquica y de control. Por ahora, sin
embargo, esto no es un problema: tienen que ponerse a trabajar para llevar a cabo
su plan.
10 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Éxitos tempranos: recogiendo los primeros frutos


La mayoría de los equipos empiezan con fuerza, con las herramientas
que han obtenido durante la formación y con un espíritu de equipo. Se
sienten fuertes por su poder y libertad de actuación así como por el apoyo
de la alta dirección. En consecuencia, usan la energía y habilidades que
acaban de adquirir para conseguir los primeros éxitos.
Los equipos y sus esponsores deben intentar conseguir éxitos con cier-
ta rapidez, que refuercen la confianza del equipo y den continuidad a sus
esfuerzos. La mayoría de los miembros tienen ideas que estaban deseando
poner en práctica pero que hasta ahora no habían podido, simplemente
porque nadie les preguntó nunca su opinión. A menudo conocen proble-
mas como barreras artificiales o reglas sin sentido que pueden reducirse o
eliminarse. El siguiente cuadro muestra un ejemplo de ello:

REDUCIENDO EL CICLO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO


Una de las empresas cliente de uno de los autores creó equipos para
reducir el ciclo de desarrollo de determinados productos. En un caso, un
equipo puso el objetivo de reducir el ciclo de 78 a 29 días.
Era prácticamente seguro que alcanzarían el objetivo porque, como dijo
uno de los miembros del equipo, la idea era eliminar todo el tiempo dedica-
do a «cubrirse las espaldas» que se había incluido en el proceso original.
Tras dos semanas desde la creación del equipo éste ya tenía un plan de reducir
el tiempo de ciclo en 25 días. El equipo se sintió útil y su esponsor estuvo
encantado.

Durante la fase inicial de un equipo, el líder juega un papel más pre-


dominante que durante la fase de madurez. Los miembros del equipo
Los equipos y sus necesitan que el líder les proporcione información, estructura y proceso.
esponsores deben intentar El líder a menudo tiene información crucial para el éxito del equipo, como
conseguir éxitos con cierta por ejemplo, información sobre qué están haciendo otros equipos, del
rapidez, que refuercen la esponsor y de otros directivos, cambios en la dirección de la empresa y
confianza del equipo y den feedback desde fuera del equipo.
continuidad a sus
esfuerzos Al final, el equipo necesita que el líder les proporcione una guía en
forma de sugerencias («¿por qué no investigamos este área?»), objetivos
(«¿podemos tener esto terminado para la próxima reunión?») o animando
a utilizar las herramientas de análisis que se dieron en la formación
(«dediquemos la próxima reunión a crear un mapa de procesos»). Adop-
tando un estilo colaborador, el líder debería responsabilizarse de propor-
cionar al equipo el marco necesario para que se desarrolle el trabajo. Pero
La historia del trabajo en equipo 11

el líder debe dejar claro que está abierto a las alternativas que sugieran los
miembros del equipo.
La fase de formación se caracteriza por las tentativas interpersonales
por parte de los miembros al intentar decidir qué es lo que realmente se
les está pidiendo que hagan. La incertidumbre es especialmente común en
equipos multidisciplinares en los que muchos de los miembros no se
conocen entre si. Al principio, prefieren centrarse en su propio trabajo que
en involucrarse con los otros. En consecuencia, los asuntos relativos al pro-
ceso de equipo pueden oscurecerse o ignorarse. Es importante que el líder
sea un facilitador del proceso durante los primeros momentos del equipo.
Una forma rápida y sencilla de hacer esto es realizando una revisión de
unos cinco minutos al final de cada reunión, en la que los miembros eva-
lúan los aspectos positivos y negativos de la misma.

El equipo PROCON actuó rápidamente en las primeras semanas una vez que
el plan se aprobó. Primero, creó un mapa de procesos en tiempo real del desarrollo de
un producto existente. A los miembros les sorprendió el número de pasos y comproba-
ciones, incluidos muchos que parecían redundantes o superfluos. Luego concretaron
cinco ideas con fundamento para reducir el tiempo sin sacrificar las comprobaciones
de calidad. John Chin se reunió con el equipo para revisar las recomendaciones y
desarrollar una estrategia para presentarlas. Está de acuerdo en enseñárselo prime-
ro a Susan Vitale, confiando en que le va a gustar. Recomienda a los miembros del
equipo que discutan los cinco cambios con sus jefes de departamento para conseguir
su respaldo, y se ofrece para ayudar en caso que los jefes se opongan a los cambios.
Este enfoque tan prudente resulta eficaz. Todo el mundo está de acuerdo en que
los cinco cambios mejorarán el proceso y pueden empezar a implantarse inmedia-
tamente. Como la reunión trimestral para toda la organización es la semana que
viene, se añade a la agenda una presentación de Judy. Mientras tanto, se anima a
los miembros del equipo a que hablen del tema con sus colegas.
En la siguiente reunión del equipo, el ambiente es muy positivo cuando los
miembros hacen una revisión del proceso hasta el momento. Hay muchas felicitacio-
nes en la sala, ya que los compañeros de equipo se sienten muy satisfechos de los
Es Importante que el líder
logros conseguidos. Hay poco interés en realizar un análisis serio del proceso hasta sea un facilitador del
la fecha, incluido lo que podría haber pasado de forma distinta. Allison Smith- proceso durante los
Thomas asiste a la reunión e intenta alertarles de los peligros de ser demasiado primeros momentos del
complacientes. equipo
Fue bonito mientras duró, pero...

Se acabó la luna de miel: bienvenidos al cinismo


Puede ser de forma abierta o sutilmente, pero la mayoría de los equi-
pos, incluso los de más formación y mejor entrenados, experimentan un
12 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

primer periodo de éxitos que crea una sensación de euforia pero que más
tarde conduce a desencantos, reducciones en el desempeño y reacciones
negativas.
Tuckman (1965) llamó a esta etapa «conflicto». Esta etapa se caracteri-
za por los conflictos públicos, las discusiones en voz alta y los enfados
entre los miembros. Lo normal es que afloren acciones contrarias a los
intereses del equipo y comportamientos disfuncionales. En culturas cor-
porativas donde se evitan los desacuerdos y el conflicto, acaba surgiendo
La insatisfacción y el en forma de comportamientos «pasivos-agresivos», como llegar tarde a las
cinismo en las etapas reuniones, no realizar las funciones asignadas o la ausencia de partici-
iniciales de la evolución de
pación en las discusiones. También se aprecian otros mensajes no verbales
un equipo deben
afrontarse de forma rápida en las reuniones: encogerse de hombros, gestos de disgusto o expresiones
y eficaz de aburrimiento.
En este tipo de organizaciones, los desacuerdos y las inquietudes nor-
malmente se expresan fuera de las reuniones, frecuentemente en conversa-
ciones individuales. De repente, los miembros están frustrados con el fraca-
so del equipo en hacer las cosas con mayor rapidez, la percepción de falta de
apoyo por parte de la dirección, o puntos de vista poco realistas de algunos
compañeros. Las cosas que se pasaron por alto en la primera fase del equipo
y que no se hablaron por la falta de confianza personal salen ahora a relucir.
Además, como los primeros éxitos vinieron de forma fácil, los miembros
acaban frustrándose ante la creciente dificultad de los nuevos problemas.
En las culturas empresariales donde las presiones son fuertes y las inhi-
biciones escasas, el conflicto tiene un carácter más público. Los miembros
del equipo muestran abiertamente su desacuerdo con las ideas y opiniones
de sus compañeros de equipo. Si ocurre así, la gestión del conflicto pasa al
líder del equipo y en última instancia al esponsor, que debe lidiar con las
acusaciones, las culpas, y quizás con los insultos a medida que los miembros
se centran a defender lo que ellos consideran correcto. Es posible que se
acusen entre ellos de una gran variedad de fallos, desde carecer de la visión
correcta a no trabajar lo suficientemente duro. Inevitablemente, gran parte
de la culpa recaerá en el líder del equipo. La cosa puede ponerse fea.
A veces, la insatisfacción se dirige hacia un enemigo no definido: el
«proceso de equipo» o el equipo en sí. La sensación es que el enfoque de
equipo no es tan estupendo después de todo. Esto se da porque en algunas
culturas se acepta más atacar a un concepto o un proceso que a una persona.
La insatisfacción y el cinismo en las etapas iniciales de la evolución de
un equipo deben afrontarse de forma rápida y eficaz. La situación no se
corregirá sola ya que un equipo joven todavía no ha tenido tiempo de
desarrollar normas de autocorrección. Los miembros no están lo sufi-
cientemente cómodos entre sí o con el proceso como para asumir la tarea
de evaluar el problema y desarrollar un plan de mejora. Un líder experi-
mentado puede servir de ayuda, pero normalmente se necesita la asistencia
La historia del trabajo en equipo 13

de un experto formador, facilitador o coacb de equipos. En este instante


también es fundamental un apoyo renovado de la dirección al equipo. El
esponsor, el facilitador del equipo y otros directivos clave deben manifes-
tar su creencia continuada en el proyecto y renovar su promesa de apoyo.
En este momento, los equipos necesitan analizar seriamente su pro-
greso hasta la fecha y examinar los asuntos causantes de la insatisfacción.
A veces, una discusión abierta en una reunión funcionará, en otras situa-
ciones es mejor recurrir a entrevistas individuales con ios miembros del
equipo o a encuestas anónimas para desentrañar y resolver los problemas.
Todas las intervenciones deben centrarse en el futuro de forma que el
equipo no pase demasiado tiempo dándole vueltas a los fallos del pasado.
Debe prestarse más atención a «¿cómo mejorar?» en vez de «¿a quién
echamos la culpa?». El resultado debería ser un plan con un conjunto de
los próximos pasos que permita al equipo seguir adelante. Además, el plan
debería incluir «normas» que animen a la discusión abierta de inquietu-
des, a centrarse en los asuntos y no en las personalidades, y a poner énfasis
en solucionar problemas y no en quejarse continuamente.

Varios miembros del equipo PROCON se encuentran en la cafetería de la


empresa y deciden comer juntos. Al principio están incómodos a causa de sentimien-
tos de los que no han hablado todavía, pero una persona rompe el hielo hablando de
la falta de progreso del equipo tras su éxito inicial. Se hacen varios comentarios
sobre la falta de firmeza de Judy a la hora de hacer que salga adelante la agenda
de las reuniones, el fracaso en cumplir con determinadas acciones por parte de algu-
nos miembros y el absentismo de otros.
La mayor crítica se reserva para algunos de los jefes de miembros del equipo
que les están poniendo difícil completar tanto sus asignaciones de equipo como sus
tareas habituales de departamento. Un miembro dice que está trabajando cuatro
horas más al día para poder completar a tiempo sus funciones en el equipo. Todos se
reafirman en los objetivos del equipo, pero algunos se preguntan en voz alta qué es
lo que ganan con ello. Algunos creen que su trabajo supone un beneficio importante
para la empresa pero que ese beneficio no se comparte con ellos. Otros mencionan que Debe prestarse más
atención a «¿cómo
aunque se han dicho palabras bonitas sobre el trabajo del equipo, se habla poco y no
mejorar?» en vez de «¿a
se hace nada respecto a recompensar a la gente por trabajar junta para alcanzar quién echamos la
objetivos de organización. Un miembro dice que su mujer trabaja en una empresa culpa?»
en la que los ahorros de costes generados por un equipo de proyecto se comparten con
sus integrantes y todo el mundo en la planta recibe un incentivo si se alcanzan
determinadas medidas de ingresos y de calidad.
Otros apuntan que, aunque los miembros del equipo de PROCON se llevaran
toda la gloria del proyecto, debería haber un reconocimiento de todos aquellos que
hacen el trabajo sucio y proporcionan apoyo al equipo, consiguiendo que puedan
seguir funcionando tanto los departamentos de los miembros del equipo como el pro-
pio equipo PROCON.
14 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Uno de los miembros del equipo está de acuerdo en hablar con Allison sobre
estos asuntos. Cuando se lo comenta, Allison tiene que reprimirse para no decirle:
«¡ya te lo dije!», pero en su lugar sugiere intervenir el problema discutiéndolo con
Judy y entrevistándose con todos los miembros del equipo para identificar algunos
de los temas más espinosos a los que se enfrentan. Allison está de acuerdo en ser la
encargada de hablar con Judy.
Al principio, Judy no se lo toma bien porque interpreta cada preocupación como
una crítica a su estilo de liderazgo. Pero Allison le comenta que este tipo de reaccio-
nes son habituales en equipos de reciente formación y que lo que debe hacer es identi-
ficar y afrontar estos asuntos lo antes posible, ha buena noticia es que esas reaccio-
nes han aflorado temprano, y no más tarde, cuando pueden hacer fracasar
fácilmente a un equipo.
Allison entrevista a cada miembro, resume la información y presenta los resul-
tados en una reunión con todos los integrantes. Una vez conocidos, el equipo desarro-
lla normas para tratar los comportamientos del equipo, incluida la asistencia y
el cumplimiento de las asignaciones. Judy acepta hablar con John y Susan sobre la
cooperación de los responsables de departamento y Allison dice que buscará la involu-
crarían de RR.HH. y del departamento de Compensación para que analicen la posi-
bilidad de implantar planes de recompensa y reconocimiento de equipos y el proceso de
evaluación del desempeño. El equipo pide a Allison que no les pierda de vista duran-
te el siguiente mes para contribuir a asegurar que se respetan las normas estableci-
das, para facilitar las reuniones y para vigilar otros asuntos relativos al proceso.
Judy pide a Allison que le proporcione también algo de coaching y consejo durante ese
tiempo. En el siguiente cuadro se incluye una cita sobre cómo actúa un buen coach:

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN COACH


Los grandes entrenadores tienen un deseo enorme de ayudar a otras per-
sonas a aprender, a crecer y a desarrollarse. Poseen una gran percepción de la
diferencia entre lo que la gente es y el potencial que tienen. Ven líderes
donde otros ven seguidores. Ven pensadores creativos donde otros ven a
aquellos que sólo pueden seguir el pensamiento convencional. Ven jugado-
res que pueden ganar los grandes partidos donde otros sólo ven a jugadores
mediocres. Ven fortalezas ocultas en personas reservadas donde otros sólo
ven debilidad y timidez (Hargrove, 1995, p. 165).

¡Estáis en racha!
Los atletas hablan de «estar en racha» como la sensación de que no
puedes fallar ni hacer nada mal. Un escenario en el que todo; cuerpo,
mente y emociones, trabajan en armonía. Cada lanzamiento a canasta son
tres puntos, cada golpe en el green es un birdie, cada tiro a puerta es gol.
La historia del trabajo en equipo 15

Los equipos de trabajo también pueden entrar en racha: todo cristali-


za, los objetivos son claros, el plan es factible, los miembros respetan las
normas, la dirección da su apoyo, los obstáculos se afrontan y se superan,
el trabajo importante sale adelante y, lo más importante, se ve claro el pro-
greso hacia el objetivo. Durante este periodo, el liderazgo debe trasladarse
desde el líder formal hacia aquellos que son responsables de las tareas y de
los requerimientos del proceso. Aquí, el liderazgo se ve más como una
función de coordinación y facilitación. Como resultado, todos en el equipo
se sienten responsables del éxito y toman la iniciativa para hacer lo que sea
necesario para conseguirlo.
Los facilitadores, los esponsores y otros miembros de la dirección están
encantados con esta situación. Ahora los logros del equipo se incluyen
habitualmente en las presentaciones de la dirección y hay un creciente
reconocimiento de estos logros a través de mensajes de correo electrónico y
agradecimientos escritos o verbales. El esponsor y el líder invitan a comer
al equipo y compran camisetas para todo el mundo. Cuando se está en
racha se nota el suave murmullo del progreso, el dulce aroma del éxito.
Para los miembros del equipo, la sensación es estupenda. Pero...

Chocando contra el muro


Las rachas se terminan. Los tiros a canasta no tocan el aro, la pelota de
golf cae en el lago y el balón se va al tercer anfiteatro. La realidad se
impone. Eres un simple mortal. Y lo mismo se aplica al equipo. En un
momento dado, toda la formación, todos los discursos motivadores, todo
el reconocimiento informal, todo el buen coaching y todos esos buenos
sentimientos de equipo pierden fuerza.
Un día puede que el equipo note que la dirección dice muchas cosas
pero luego practica el «ordeno y mando». Que la cultura corporativa sigue
valorando más al llanero solitario que al jugador de equipo. Que los
empleados con el desempeño mejor considerado siguen siendo los lobos
solitarios a los que les importa poco compartir o preocuparse por los
demás. Que la estructura de la empresa sigue siendo de grandes silos fun-
cionales con escasa colaboración interdepartamental. Miran a su alrededor
y ven algunas formas de reconocimiento de equipos aisladas y muy subjeti-
vas, sin ninguna estrategia que o bien recompense a los equipos de proyec-
to o bien proporcione incentivos por los logros alcanzados en la unidad Eres un simple mortal. Y lo
organizativa. No ven nada que estimule o celebre el espíritu de colabora- mismo se aplica al equipo
ción recompensando los resultados del trabajo en equipo. Puede que siga
habiendo un eficaz trabajo en equipo, pero esto no es a causa de los sistemas
de recompensa y reconocimiento o de los comportamientos de la directiva.
16 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

En los meses siguientes, el equipo de PROCON hace grandes progresos. Las


intervenciones de Allison, la renovada confianza de Judy, la presentación de Susan
en una jornada del Comité de Dirección y las sesiones individuales de John con
cada uno de los responsables de departamento se combinan para poner al equipo de
nuevo en ruta. El equipo recoge más información sobre el proceso de desarrollo de
producto, trae a las partes interesadas clave para discutir lo que pasa en las fases
del proceso en las que éstas intervienen, crea un mapa de procesos más detallado y
hace un ejercicio de búsqueda de alternativas originales. Obtiene la cooperación de
personas de varios departamentos que proporcionan información e ideas y que ofre-
cen su tiempo generosamente. Todo el mundo está entusiasmado con las posibilidades
de mejorar de forma drástica el proceso. La gente sugiere otras áreas que necesitan
cambios y Judy pone al día todos los meses a Susan y a John. Los miembros del
equipo mantienen informados a sus jefes y a menudo dan informes en sus reuniones
de departamento. Cuando el equipo alcanza alguno de los principales hitos de su
plan, para celebrarlo, Judy invita a todo el equipo a una barbacoa en su casa y da
a todo el mundo una camiseta con un dibujo gracioso con el nombre del equipo en
ella. El equipo se siente bien. Susan sugiere a John que proponga al equipo para el
«Premio Presidente».
Pronto el equipo está listo para presentar su trabajo. Ha ideado una estrategia
para reducir el tiempo de desarrollo pero manteniendo las comprobaciones de cali-
dad más importantes y la idea se ha revisado con las partes interesadas. El equipo
hace una presentación a John y éste sugiere pequeños cambios para hacerlo más acep-
table ante la comunidad científica. John habla con Susan y acuerdan que el equipo
presente su informe en la reunión del Comité de Dirección.
La presentación al Comité de Dirección sale bien. Con algunos cambios, el
Comité acuerda probar el nuevo proceso con un producto pero primero pide un plan
de implantación detallado. Los miembros del Consejo halagan al equipo, Susan,
que es miembro del Comité, está encantada, y John irradia felicidad.
El equipo abandona la reunión del comité con la moral por los aires y van a la
cafetería a tomarse algo. Allison se une al grupo, les felicita y sugiere al equipo que
dedique tiempo en la próxima reunión a analizar y revisar con profundidad todo el
proyecto, centrándose en el componente de trabajo en equipo. En esta ocasión, el
equipo hace caso del consejo de Allison.
En la siguiente reunión Allison dirige al equipo a través de una serie de pre-
guntas preparadas con antelación para sacar a relucir los puntos positivos y negati-
vos del proyecto. La sesión se desarrolla con normalidad. En general, los miembros
se muestran positivos sobre el trabajo del equipo, la formación recibida y el papel
del esponsor. Sin embargo una pregunta hace referencia al apoyo prestado por la
dirección y genera una serie de interesantes respuestas. Una persona comentó:
«Bueno, Susan Vítale estuvo bien, pero no la vimos mucho». «No creo que la direc-
ción tenga realmente interés en todo esto del equipo». «Todos hemos puesto un mon-
tón de trabajo extra pero... ¿dónde está el beneficio para nuestros bolsillos?».
«Para mí nada ha cambiado realmente. Mi evaluación va a seguir basándose en
La historia del trabajo en equipo 17

mi trabajo individual como científico. Esta experiencia de equipo ha sido divertida


y os quiero a todos pero ahora volvemos a lo de siempre». «No necesito mas camise-
tas». «Me gustó escuchar los halagos de la dirección pero... ¿qué pasa con la gente
en los distintos departamentos que nos ayudó? Algunas personas en mi ana se han
quedado hasta tarde muchas noches por nosotros, ¿y ellos qué reciben? ha organi-
zación se queda con todos los beneficios de la mejora». «Algunas personas en mi
área se preguntan por qué no pueden unirse a un equipo y tener su parte de gloria».
«Por aquí los verdaderos héroes y heroínas siguen siendo los empleados con mejor
desempeño individual y son ellos los que consiguen los mayores aumentos». «Veni-
mos de áreas distintas y trabajamos bien juntos pero los muros entre nuestros depar-
tamentos siguen siendo difíciles de derribar». «Te queremos, Allison, pero sincera-
mente, más ejercicios de construcción de equipo no van a cambiar este sistema».

Obstáculos del entorno


Construcción de equipos, coaching, facilitación, reconocimiento infor-
mal, buenas intenciones... todo tiene un límite. En un momento deter-
minado, los equipos se enfrentan a una variedad de obstáculos del entorno
y la clave para avanzar es asegurarse de que todos los sistemas de la organi-
zación se encuentran alineados con el apoyo a equipos. (Ver la explicación
en el cuadro siguiente de cómo las unidades organizativas y los equipos
difieren).
Hay que abordar cuatro áreas, y las siguientes secciones tratan de ellas.

LO QUE ES Y LO QUE NO ES UN EQUIPO


Considere esta afirmación: una unidad organizativa puede actuar como
un equipo, pero un equipo no es necesariamente una unidad organizativa, al
menos a la hora de describir planes de recompensa.
Una unidad organizativa es sólo eso, un grupo de empleados organizado
en una unidad de negocio identificable que aparece en el organigrama.
Puede que se comporten con espíritu de equipo, pero ante los propósitos de
desarrollar planes de recompensa, no son un «equipo». La unidad puede ser
toda la empresa, una unidad estratégica de negocio, una división, un depar-
tamento o un grupo de trabajo.
Un «equipo» es un pequeño grupo de personas aliadas por un proyecto
común y compartiendo objetivos de desempeño. Generalmente tienen habi-
lidades o conocimientos complementarios y una interdependencia que exige
que trabajen juntos para alcanzar el objetivo del proyecto. Los miembros del
equipo son mutuamente responsables de los resultados. Estos equipos no se
encuentran en el organigrama.
18 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Estrategia Corporativa
¿Incluye la estrategia de la organización el uso de equipos como fac-
En pocas organizaciones
el equipo es un
tor clave del éxito? Las organizaciones basadas en equipos creen que el
componente clave de la uso de estos les ayudarán a obtener una ventaja competitiva en calidad
estrategia corporativa v del producto, innovación, servicio al cliente, reducción de costes y
la colaboración ocurre sin otros objetivos específicos de negocio. Los directivos deben creer, o
necesidad de dedicarle una actuar como si lo creyeran, que los equipos son algo más que palabras
detallada planificación o en la definición de la visión y que deben ser evaluados como tales en su
reflexión
desempeño.
A algunas organizaciones les gusta decir: «Todos somos miembros
de un equipo», pero demasiado a menudo se queda sólo en una frase
hecha. Esto es especialmente habitual en las organizaciones jerárquicas
convencionales; dicen la frase pero no la apoyan con acciones significa-
tivas. Puede que sus empleados lean artículos, asistan a conferencias y
acaben creyendo que muchas empresas fomentan la colaboración. Sin
embargo, hoy día hay pocas organizaciones basadas realmente en equi-
pos.
Otras organizaciones que desean ir en esta línea se plantean cómo
recompensar o reconocer a los equipos por medio de generosos bonos o de
planes de participación en los beneficios. Pero estos instrumentos no
representan por sí mismos un compromiso con los equipos; se parecen más
a un regalo que recibes de un pariente rico. Si la alta dirección cree que
basta sólo con el dinero y unos pocos programas de reconocimiento para
reforzar el trabajo en equipo, están equivocados. Estos instrumentos por sí
mismos no generan cambios fundamentales en la forma en que las perso-
nas y los equipos son gestionados.
Pero en pocas organizaciones el equipo es un componente clave de
la estrategia corporativa y la colaboración ocurre sin necesidad de dedi-
carle una detallada planificación o reflexión. Hay grupos de trabajo
naturales (equipos de personas que realizan un trabajo igual o similar
en el mismo lugar), equipos de trabajo interdepartamentales permanen-
tes, equipos de proyecto ad boc, equipos de mejora de procesos y «autén-
ticos» equipos directivos. La involucración en equipos simplemente
ocurre. ¿Tienes un problema?, pues reúne a varias personas y trabaja
en buscar la solución. Los directivos creen y actúan como si el trabajo en
equipo realmente les proporcionase una ventaja competitiva. Se valora a
los jugadores de equipo y a los directivos se les hace responsables del
apoyo a los equipos. Hay incentivos de organización anunciados pre-
viamente por alcanzar objetivos de negocio, algunas recompensas para
equipos de proyecto y un gran número de herramientas de reconoci-
miento.
La historia del trabajo en equipo 19

Estructura
La estructura hace referencia a cómo se relacionan el trabajo, las perso-
nas y la tecnología para implantar la estrategia corporativa, pudiendo
encontrarnos con algunas organizaciones donde los departamentos o áreas No puede haber mensajes
funcionales son reemplazados por equipos. Algunas estructuras facilitan el éxito contradictorios que vengan
de los equipos mientras que otras crean barreras. La rigidez funcional a de arriba
menudo está asociada al control de la dirección, que priva de poder al
equipo. Sin una autonomía y autoridad significativas, es difícil que los
equipos saquen el máximo partido a sus recursos. Los equipos deben res-
ponder de su trabajo, pero sin control y sin autonomía, están destinados a
fracasar.
Las buenas estructuras vienen desde arriba y es el equipo de alta direc-
ción el que tiene que ser un modelo para el resto. Esto es más que un sim-
bolismo; la dirección debe demostrar y explicar a la gente de forma con-
sistente cómo el trabajo en equipo conduce al éxito del negocio. No puede
haber mensajes contradictorios que vengan de arriba.

Sistemas
Es necesario que todos los sistemas en una organización estén alinea-
dos con el concepto de trabajo en equipo. No puede haber una estrategia
que ponga énfasis en el trabajo en equipo y una estructura que estimule la
colaboración que no estén apoyadas por los principales sistemas de la orga-
nización. Algunos de dichos sistemas son:

• Información: La información que fluye típicamente de arriba a abajo


en una organización debe ser reconducida hacia los equipos por
todos los niveles. No se puede hacer responsables a los equipos si no
se les proporciona información precisa y a tiempo de su trabajo.
También necesitan información de forma regular que dé soporte al
sistema de medición del equipo en el que las evaluaciones del
desempeño deben responsabilizar a la gente en compartir la infor-
mación, no en ocultarla.
• Gestión del desempeño: Primero, es necesario que el sistema de eva-
luación incluya comportamientos específicos de equipo valorados
por la organización. Segundo, es necesario considerar en la evalua-
ción de una persona su desempeño en equipos, especialmente
en equipos interdepartamentales. Tercero, a medida que el equipo
madura, debería haber algún tipo de evaluación por parte de los
compañeros como parte del proceso general de gestión del desem-
peño.
20 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

• Formación: La formación convencional que se centra en conocimien-


tos y habilidades individuales debe rechazarse y sustituirse por
aquella que ponga énfasis en el aprendizaje en equipo. Los equipos
Una estrategia basada en aprenden mejor cuando los miembros aprenden juntos y aplican de
equipos no es eficaz en
forma inmediata su conocimiento en el contexto del equipo.
una cultura competitiva y
orientada al individualismo • Recompensas: El sistema de recompensas y reconocimiento no debe
centrarse en los individuos (como el «empleado del mes») sino en
los equipos, de forma que impulse la colaboración. Debe reconocer-
se al individuo, pero empezando por ser un sólido jugador de equi-
po, y a los equipos por los logros que apoyen la estrategia general de
la organización. (Ver el Capítulo 6 para una explicación más deta-
llada de buenas prácticas de recompensa y reconocimiento)

Cultura
La cultura, a menudo, está en función del tiempo que la organización
lleva dedicándose a su negocio principal. Es una expresión de los valores
de la organización traducida en normas operativas y de comportamiento.
La cultura se muestra en el lenguaje de la organización, en los símbolos,
sus costumbres, etc. Da respuesta a las siguientes cuestiones:

• ¿Qué y a quién valora la organización?


• ¿Cómo se comportan las personas?
• ¿Cómo se hacen las cosas?
• ¿Quiénes son los mejores en la organización?
• ¿Cómo se define el éxito?
• ¿Quién es recompensado por qué tipos de comportamiento o resul-
tados?

Las organizaciones que han valorado durante mucho tiempo la exce-


lencia técnica individual, la competición entre empleados, la acción
individual, y los acuerdos privados, deben poner énfasis, en su lugar, en
compartir información, colaborar, tomar decisiones de forma parti-
cipativa y en dar autoridad y autonomía a los equipos. Surgirá y circula-
rá entonces un número de historias de trabajo en equipo con empleados
que ayudaron a la multitud a destacarse y no que destacaron entre la
multitud.
Hay una relación clave entre la cultura y la estrategia. Una estrategia
basada en equipos no es eficaz en una cultura competitiva y orientada al
individualismo. Una manera de impulsar el cambio cultural es revisando
los sistemas que dan soporte a las nuevas normas (por ejemplo, dando
recompensas que reconozcan la colaboración y no la competición).
La historia del trabajo en equipo 21

Allison hace a John y Susan un resumen sobre la sesión defeedback con el equipo
PROCON. Se muestran preocupados pero no sorprendidos.
Más tarde, Susan mira de nuevo por la ventana, ha experiencia del equipo
PROCON no ha hecho sino poner en evidencia cosas que ella conocía desde hace
tiempo. La cultura, la estructura, los sistemas y el estilo de dirección de la organi-
zación son barreras para una gestión basada en equipos. Y están interrelacionadas.
La cultura es tanto un reflejo como un resultado de la estructura. Los sistemas
refuerzan la cultura y crean barreras estructurales y el estilo de dirección es una
manifestación de la cultura al mismo tiempo que una influencia en los sistemas.
A Susan le preocupan especialmente ciertas áreas que tienen un impacto directo
en el éxito de BIZCOM y en el de cualquier futuro equipo en la organización. En
primer lugar, el sistema de gestión del desempeño pone el énfasis en los logros indivi-
duales y estimula la competición entre la gente. El documento de evaluación todavía
utiliza categorías de rasgos amplias y no comportamientos específicos, no incluye
logros orientados a equipos y da como resultado una jerarquía de personas en cada
organización. En segundo lugar, el programa de recompensa y reconocimiento es
competitivo pero limitado y centrado en premios individuales. Cada director tiene
un presupuesto discrecional que puede utilizarse para recompensas, pero los esfuerzos
de colaboración raramente se reconocen. Hay una serie de premios anuales que pue-
den darse a equipos pero en vez de ello normalmente se conceden por logros indivi-
duales técnicos y científicos.
Susan observa a varios responsables de departamento caminando por el campus
hacia la cafetería, y esa imagen le dice que el estilo de dirección y la cultura de la
organización deben cambiar si se quiere que el trabajo en equipo llegue a ser la
norma. Se trata de un cambio fundamental, y llevará tiempo, pero debe ponerse en
marcha. Quizá puedan diseñar un cuestionario de cultura para tener una imagen
de dónde está BIZCOM hoy y también decide coordinar los resultados de la encues-
ta con un proceso de desarrollo directivo ligado a los comportamientos de la cultura
deseada.
La tarea no es nada fácil, pero una cosa está clara: necesita un plan que defi-
na dónde está la organización hoy, hacia dónde quiere ir y cómo llegar hasta allí.

Mantener en funcionamiento equipos de trabajo de alto rendimiento


requiere un entorno organizacional y unos sistemas que estén diseñados
para apoyar y facilitar el trabajo en equipo. Este libro se centra en las
recompensas, los reconocimientos y los incentivos, pero siempre en el con-
texto de un enfoque integrado y sistemático del cambio.
CAPÍTULO 2

El eslabón perdido: recompensas


de equipo con sentido

Susan Vítale se siente frustrada. Está bastante segura de no haber prestado la


suficiente atención a su capital humano, es decir, a todos los empleados de BIZCOM.
Como Vicepresidente del Área de Operaciones, gestiona personas, laboratorios, la pro-
ducción y los recursos financieros. Ha hecho un buen trabajo en estas áreas y, como
resultado, el departamento de Operaciones está superando las expectativas previstas.
Aún así, es consciente de que falta algo.
Susan ha dejado en manos del departamento de Recursos Humanos gran parte
de la gestión y desarrollo de más de mil personas. Pero el sentimiento del equipo
PROCON de que la directiva podía haber jugado un papel más visible y compro-
metido en el impulso y la recompensa del trabajo en equipo hace que se cuestione su
propio estilo de dirección.
Susan tiene prevista una reunión con el Director General, Jerry Parker, un
compañero de confianza. Llevan trabajando juntos y reuniéndose al menos una vez
a la semana desde hace muchos años. Se intercambian ideas y buscan nuevas formas
de conseguir sus respectivos objetivos de negocio.
Después de pedir el almuerzo en el comedor, Susan le pregunta: «¿Recuerdas
PROCON?». «Desde luego, creo que es una de nuestras experiencias de trabajo en
equipo con más éxito», responde Jerry. «En todo caso, a nivel corporativo así lo
creen. Y yo estoy de acuerdo en que debería ser nominado para el «Premio del Pre-
sidente. » Susan piensa un momento y entonces admite: «creo que PROCON salió
bastante bien, pero también es cierto que llevó bastante tiempo llegar hasta ahí.
Tras recibir los cuestionarios de mejora me sorprendió el número de comentarios
negativos sobre el modo en que la organización gestiona los equipos».
Jerry estaba sorprendido. «¿Cómo es posible? Nuestro estudio de opinión de emple-
ados muestra que lo estamos haciendo bastante bien y la gente piensa que éste es un
buen sitio para trabajar, concedemos el premio de empleado del año, los beneficios y
la compensación son competitivos... y yo hablo continuamente sobre trabajo en equipo.»

23
24 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

«Lo sé,» dice Susan, «pero algunos de nuestros mejores empleados nos están
diciendo que hablamos mucho del trabajo en equipo pero que no lo vivimos realmen-
te. Si el esfuerzo extra significa sólo que pueden trabajar más por el mismo dinero,
¿qué nos dice eso?. Tenemos un problema. Hablamos siempre de la importancia de
Los sistemas de la gente, pero empiezo a pensar que quizás estemos creando un lugar agradable
recompensa y
para trabajar pero no un lugar donde el desempeño se reconozca o recompense ade-
reconocimiento, los planes
de comunicación, feedback cuadamente. Especialmente el desempeño en equipo, y eso tenemos que cuidarlo.»
sobre el desempeño, y las «Si tú crees que es un problema, entonces probablemente lo sea. ¿Qué hacemos?»,
herramientas de formación dice Jerry.
deben estar alineados «Ese es otro problema. Necesito centrarme. Examinemos dónde hemos estado y
dónde estamos ahora. Fui a una reunión el año pasado y me dieron algunos mate-
riales sobre sistemas de recompensa para equipos de trabajo. A ver si lo encuentro y
nos puede ayudar en algo.»

El proceso de descubrimiento
Conseguir que los empleados se comprometan en alcanzar los objeti-
vos de la compañía de forma individual, en pequeños equipos de trabajo o
en unidades organizativas más amplias, requiere acción y un seguimiento
constante por parte del equipo de dirección. Por desgracia, las interven-
ciones de la directiva que pueden generar tal compromiso, como los pla-
nes de recompensa, los planes de comunicación o los programas de forma-
ción, a menudo se crean y se ponen en práctica de forma independiente y
no como un sistema coordinado. Incluso cuando forman parte de un plan
coordinado están habitualmente diseñados con propósitos distintos entre
sí. No es poco frecuente que las empresas formen a la gente para trabajar
en equipos de alto rendimiento y luego sólo celebren o recompensen
públicamente el trabajo excepcional de los individuos.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento, los planes de comuni-
cación, feedback sobre el desempeño, y las herramientas de formación
deben estar alineados. Esto comienza con las definiciones de la visión y la
misión pero se convierte en algo real por medio de los sistemas de trabajo,
el coaching por parte de los directivos, el desarrollo personal y profesional,
la medición del desempeño y, por supuesto, los sistemas de recompensa.
Para mejorar la situación que deseas alcanzar, primero es necesario saber
dónde te encuentras actualmente. La mayoría de las organizaciones con más
de un centenar de personas en su plantilla tendrían dificultades para respon-
der correctamente a la mayor parte de las cuestiones siguientes:

Sistemas de Recompensa
• ¿Hay un inventario o auditoría de todos los planes de recompensa y
reconocimiento (sociales, celebraciones, monetarios, no moneta-
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 25

rios...) disponibles actualmente para cada uno de los niveles de la


organización?
¿Qué objetivos corporativos son los que apoyan cada uno de los pla-
nes de recompensa o reconocimiento, y cómo saben los directivos si
están teniendo éxito?
¿Están alineados los sistemas de recompensa con la cultura de la
organización y con los mensajes del equipo directivo?
¿Entiende bien la gente cómo funciona cada plan? ¿Conocen al
menos su existencia?
¿Quién es elegible para cada plan, y cuántos son los que reciben
premios?
¿Cuánto se gasta en cada plan y cuál es la cantidad media concedida
por persona?
¿Cuál es la contribución de los planes a la creación de valor (mejora
del desempeño, refuerzo de la visión y misión, trabajo en equipo,
éxito con el cliente, mejora de la posición competitiva de la empre-
sa en el mercado, etc.)?

Comunicación y feedback sobre el desempeño


• ¿Con qué frecuencia se comunican y explican a todos los empleados
los objetivos y medidas de desempeño de la empresa o de la unidad
organizativa?
• ¿Con qué frecuencia se habla a los empleados de los éxitos o fracasos
de la organización y de la competencia en el mercado?
• ¿Con qué frecuencia se pregunta y se escucha a los empleados sobre
sus ideas para mejorar el desempeño de la empresa o de la unidad de
negocio?

Formación y Desarrollo
• ¿Cuántos programas de desarrollo personal o profesional hay disponi-
bles? ¿Están los programas alineados con los objetivos y la estrategia,
incluida la creación de una cultura basada en equipos? ¿O existen la
mayoría de los programas simplemente porque es bueno tenerlos?
• ¿Cuál es la tasa de participación? ¿La planificación ayuda a que los
empleados reciban la formación que necesitan?
• ¿Está la formación integrada de forma eficaz con el proceso de coa-
ching de la dirección, bien a través de un plan de desempeño directi-
vo o de un programa de desarrollo de competencias?
• ¿Refuerzan los planes de recompensa los esfuerzos en formación y
desarrollo?
26 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

A medida que se avanza hacia una cultura basada en equipos, las viejas
estrategias y prácticas pueden mantenerse, rediseñarse o suprimirse. Pero es
crítico llevar a cabo un análisis de los sistemas de este tipo antes de instalar
un sistema de recompensa o reconocimiento basado en equipos, ya que si se
hace esto último de forma aislada su impacto se verá seriamente limitado.
El objetivo es crear un conjunto de prácticas que saquen el máximo rendi-
miento de las personas para mejorar el funcionamiento del negocio.
La experiencia de Susan en su capacidad de influencia sobre las personas no ha
sido especialmente exitosa. Desde que está en la empresa, la dirección ha establecido
muchas medidas de éxito, normalmente financieras. La Dirección por Objetivos
(DPO) se puso de moda un tiempo y ahora es parte del trabajo de los directivos,
pero Susan no está convencida de que suponga una gran diferencia en el desempeño
de las personas o de la organización.
¿Cómo puede crear ella un sentimiento de responsabilidad en los niveles direc-
tivos y de supervisión en apoyar y recompensar el trabajo en equipo? La organiza-
ción ha decidido centrarse en el desarrollo de competencias y ha animado a los direc-
tores a mover y rotar a la gente por la organización, con la esperanza de que esto
aumentará su satisfacción y permitirá el desarrollo de habilidades más variadas en
la plantilla. El plan de retribución por méritos, sin embargo, supone sólo una subi-
da del 3 al 5 por ciento cada año, apenas para ajustar la inflación, y tan sólo
unos pocos empleados con desempeño excepcional obtienen entre el 8 y el 10 por cien-
to. La mayoría de los empleados consideran que tienen derecho a aumentos de sala-
rio sin necesidad de justificación especial. Además, apenas hay un pequeño plan de
incentivos ligado al desempeño de la unidad organizativa o del equipo de proyecto y
tampoco existen muchas acciones de reconocimiento para celebrar el trabajo de equi-
po en la organización.
Cuando la organización preparó su candidatura para el «Premio Nacional de
Calidad Malcom Baldrige» l, surgieron por todas partes equipos de proyecto de
mejora continua. Pero la mayor parte de lo que esos equipos sugirieron fue integra-
do en los procesos de negocio habituales de los departamentos y, más tarde, la activi-
dad de estos equipos se esfumó.
Se reconoce a los empleados del mes y del año, nominados por su supervisor inme-
diato y seleccionados por un comité formado por altos directivos. Pero últimamente,
Susan ha tenido que insistir todos los meses para que saliesen nominaciones, y la
calidad de estas ha bajado sustancialmente. Además, hay poco reconocimiento basa-
do en la opinión de los propios compañeros, que muchas veces es lo que más se valora.
Un proyecto como el de PROCON se considera recompensado simplemente si pre-
senta resultados a la alta dirección. En este caso, los halagos fueron bien recibidos,
pero se malinterpretó el tema de las camisetas como si éstas representaran el verdadero
valor de sus contribuciones. Seguramente una equivocación que estropeó el efecto
buscado.
1
El premio Malcolm Baldrige es el premio más importante que se concede en
EE UU dentro del ámbito de la Calidad.
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 27

Hace algunos años, Susan creó un plan de participación en beneficios para la


producción. Se basaba en una compleja fórmula que medía la reducción de los costes
laborales por unidad con relación a un estándar. Ingeniería se enredó redefiniendo
los estándares y en la difícil tarea de medir el desempeño con relación a los objeti-
vos. Pero poco después se perdió interés por el plan, disminuyeron los pagos y el plan
se canceló poco después de su implantación.
Susan pensó que era la ocasión de retomar el tema de las recompensas y el reco-
nocimiento. Las recompensas basadas en equipo bien diseñadas tienen un efecto uni-
ficador, proporcionan una oportunidad de crear alineamiento y responsabilidad, y
estimulan la mejora del desempeño y los comportamientos de colaboración. Sabe que
las recompensas por sí solas no resolverán el problema, pero servirán para atraer la
atención de la gente y para dar a los equipos la sensación de que los frutos de su
labor no van a parar sólo a las cuentas corrientes de la compañía.
Luego encontró la presentación que le habían entregado en aquella conferencia,
en la que se describía un modelo de refuerzo para escoger y utilizar varias estrate-
gias de recompensa y reconocimiento.

El mapa: un modelo para organizar recompensas


El modelo de refuerzo es un método sencillo para examinar la situa-
ción previa a la implantación de un plan de recompensa. Este modelo
comienza con los objetivos y cultura deseada de la organización.
Los objetivos de negocio suelen ser bastante claros: beneficio, creci-
miento de ingresos, EVA, cálculos de rentabilidad de la inversión, satis-
facción del cliente, calidad, desarrollo de nuevos productos o reducción de
los gastos operativos son objetivos típicos. Los planes de recompensa
deben estar alineados con estos objetivos para asegurar que cuentan con el
apoyo de la dirección. Algunos objetivos son fáciles de medir y sencillos a
la hora de juzgar su evolución. Otros requieren un análisis más detallado
que permita encontrar aquellas actividades, proyectos y medidas relevan-
tes de contribución que, cuando se modifican, afectan a dicha evolución.

Susan hizo una lista de los objetivos de negocio principales de la organización:

• Crecimiento.
• Retención de empleados.
• Rentabilidad sobre activos netos.
• Satisfacción, fidelización y éxito respecto al cliente.

La lista podría haber tenido hasta veinte objetivos, todos ellos importantes en
los distintos niveles de la organización, pero entendió que la gente no podría concen-
trarse en más de 4 ó 5. Si quería poner a su gente a trabajar en sólo unos pocos
objetivos, estos deberían ser los más críticos.
28 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Los mejores planes para perder peso o mejorar tu forma física no son
los que ha utilizado algún famoso y luego los ha explicado en un libro,
sino aquellos que están hechos a la medida de tus necesidades específicas y
a tu estilo de vida. Lo mismo ocurre con los planes de recompensa. Los
Una de las claves del éxito mejores son aquellos que la organización adopta porque los considera
para mejorar el importantes para dar respuesta a sus necesidades y por ello se compromete
desempeño de una
organización es asegurarse a llevarlos a cabo. Esto significa que todos los niveles de la organización
de que los planes de entienden el plan como estrategia de negocio para comprometer a los
recompensa refuerzan la empleados en alcanzar los objetivos. Y esto es una cuestión de cultura
cultura deseada empresarial.
La cultura de las organizaciones, y de cómo influir en ella, ha sido el
tema de muchos libros y trabajos académicos de investigación. La visión,
la misión, la historia, las normas operativas, la estrategia, el entorno y la
estructura de la organización conforman la cultura. A efectos de discutir
planes de recompensa, la cultura puede describirse como el modo en que
la organización gestiona a sus empleados para que el trabajo salga adelan-
te. Implica algo más que el mero diseño de trabajo. Es el modo en que se
considera a la gente cuando hay un deseo de mejorar el desempeño.
Realizar una descripción general de la totalidad de la cultura de la
organización es posible, aunque las organizaciones se componen de varias
unidades organizativas, cada una de las cuales tiene una cultura ligera-
mente distinta. Contabilidad tiene una cultura distinta a Marketing. Pro-
ducción tienen una cultura distinta a Atención al Cliente. Con suerte,
todas están alineadas con la cultura general de la organización, con unas
diferencias que simplemente reflejan el tipo de trabajo que llevan a cabo.
Una de las claves del éxito para mejorar el desempeño de una organi-
zación es asegurarse de que los planes de recompensa refuerzan la cultura
deseada o, al menos, intentan acortar la distancia entre la cultura existente
y la deseada.
La Figura 2.1 es un modo de describir la cultura de la organización.
Va desde el enfoque en las tareas y trabajos individuales hasta el enfoque
de organización basada en la colaboración y los equipos multifuncionales.
La cultura normalmente marca la pauta respecto a cómo se producen
mejoras en el desempeño.
¿En qué parte deberíamos centrarnos? Dicho de una forma sencilla, la
cultura deseada debería ser aquella que mejor sirve a la consecución de los
objetivos de negocio. Si la cultura deseada difiere de la existente, es
importante estructurar todo sistema de recompensa o reconocimiento de
forma que refuerce la cultura ideal, aquella hacia la que queremos dirigir-
nos. Por ejemplo, si nuestro plan de recompensa con mayor peso se basa
en reconocer y celebrar desempeños individuales excelentes y queremos
una cultura de colaboración y trabajo en equipo, tenemos que cambiar la
orientación. Un plan de incentivos para la unidad organizativa que recom-
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 29
30 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

pense resultados a través del trabajo en equipo sería más apropiado, o


podría añadirse a los planes existentes. Los sistemas de recompensa deben
alinearse con la cultura deseada.
La clave está en saber
cuándo utilizar planes de Susan cree que la cultura actual es jerárquica y algo paternalista. Oficinas
forma aislada y cuándo
muy acogedoras, la guardería, el gimnasio de empleados y la excelente cafetería son
utilizarlos apoyándose
entre sí para incrementar elementos importantes para atraer y retener a los empleados, pero son beneficios
su efecto sobre los estrictamente de entorno de trabajo, casi obligatorios para seguir estando en el juego
objetivos de negocio de reclutamiento y retención de hoy día.
El estilo de dirección predominante de ordeno y mando viene de la época en la
que el control de costes era fundamental. Pero ahora los temas clave son el creci-
miento de los ingresos y la rápida innovación de producto. La directiva respeta y
valora a los empleados, pero es difícil deshacerse de las viejas tradiciones, y «el per-
sonal» sigue viéndose como un coste y no como una ventaja competitiva.
Susan cree que cambiar hacia una cultura de colaboración basada en equipos
sería lo mejor para la nueva dirección estratégica de la organización. Necesita que
los empleados se concentren en lo que es mejor para el negocio y, de alguna manera,
en que eso sea también lo mejor para ellos. De la misma forma, es importante conse-
guir el compromiso de la directiva en apoyar esta nueva cultura.

Oportunidad de recompensa total:


el modelo de refuerzo
Las organizaciones utilizan una amplia gama de planes de recompen-
sa y reconocimiento. Algunos planes están diseñados para centrar el
enfoque en objetivos específicos o para premiar a individuos o equipos
excepcionales. A éstos se les llama normalmente planes de reconoci-
miento. Otros están diseñados específicamente para mejorar el desempe-
ño de la organización a través del trabajo de grupos o equipos de trabajo
definidos, formando los incentivos de unidad organizativa y de equipo
de proyecto.
La clave está en saber cuándo utilizar planes de forma aislada y cuándo
utilizarlos apoyándose entre sí para incrementar su efecto sobre los objeti-
vos de negocio. Los objetivos se solapan con los planes y los planes a
menudo se solapan entre sí. El papel del modelo de refuerzo es proporcio-
nar un marco que permita elegir la mejor combinación de planes de
recompensa o de reconocimiento.
El modelo empieza examinando cómo es considerado el coste de los
planes (desembolso) por la directiva y el enfoque de participantes. La
Figura 2.2 hace referencia a cómo el coste de los planes de recompensa se
correlaciona con el enfoque de participante que se pretende en el plan.
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 31
32 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Generalmente, los planes que se enfocan hacia el individuo se conside-


ran como costes provenientes del negocio. El salario base y los beneficios
constituyen la mayor parte del coste relativo a personas en las organiza-
ciones. Estos elementos son muy básicos y proporcionan a la organiza-
Por desgracia, gran parte ción muy pocas oportunidades de mejorar los resultados de negocio. Si
de los incrementos nos movemos a la derecha, los planes que se enfocan hacia el desempeño
salariales por mérito
vinculados con el proceso
de equipos de proyecto y unidades organizativas generan un pago sólo
de gestión del desempeño cuando el desempeño de esos equipos o unidades mejora. Si no se produ-
de una organización se han cen resultados, tampoco hay recompensa. El coste de estos planes a
convertido también en un menudo es cubierto o financiado por la propia mejora o por una inver-
derecho adquirido sión en alcanzar o sobrepasar objetivos que añaden valor para la organi-
zación.

Seis tipos de planes de recompensa


Cada uno de los seis tipos se tratan brevemente en este capítulo, dado
que el enfoque de este libro se centra en los tres últimos, que son también
los temas que se tratarán en los tres capítulos siguientes.

Compensación y Beneficios: La tierra de ios derechos adquiridos


La mayoría de los planes de compensación y beneficios (ver Figura 2.3)
deberían contemplarse sencillamente como derechos adquiridos: un coste
de negocio y una parte del acuerdo entre el empleado y el empleador. Se
centran en el individuo y su objetivo es atraer y, con suerte, retener a los
empleados. Incluyen ajustes del salario base debidos a promociones, ajus-
tes de mercado, coste de la vida, o aumentos negociados. Son simplemente
lo que las organizaciones deben aportar para participar activamente en el
juego de la atracción de empleados.
Por desgracia, gran parte de los incrementos salariales por mérito vin-
culados con el proceso de gestión del desempeño de una organización se
han convertido también en un derecho adquirido. El dinero destinado a
incrementos por mérito es un porcentaje relativamente pequeño del sala-
rio base, a menudo suficiente sólo para adaptarse al incremento del coste
de la vida. La capacidad de diferenciar un desempeño excelente de la
mayoría de los empleados es un desafío debido a las limitadas habilidades,
a los múltiples compromisos de los jefes o a la ineficacia de las herramien-
tas de medición. Por ello, los incrementos por mérito acaban concediéndo-
se bajo el criterio de «café para todos»: la mayoría de los empleados reci-
ben una cantidad más o menos parecida.
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 33

FIGURA 2.3. Compensación y Beneficios.

Susan sabía que no se podía modificar mucho el sistema de compensación y


beneficios actual para recompensar el trabajo en equipo; las estrategias de salarios
base, incrementos permitidos y beneficios se controlaban a nivel corporativo. El bono
anual (plan de incentivos para directivos) sólo era aplicable para unos pocos altos
ejecutivos. De todos modos, no pensaba que eso supusiera realmente un problema. La
organización era, en general, competitiva en salarios y beneficios con relación al
mercado. Recursos Humanos se asegura de que todos los ajustes estén basados en
información del mercado, actualmente alrededor de un 4% en incrementos de retri-
bución por mérito, con un pequeño porcentaje para ajustes especiales y promociones. Hoy en día, las
Además, los cambios en el núcleo de compensación y beneficios sólo pueden afec- organizaciones dependen
más que nunca del capital
tar realmente a una medición: la retención de empleados. Sin embargo, la rotación intelectual para competir
en la empresa no es un problema; supone una media del 7 %, incluyendo salidas en el mercado
voluntarias e involuntarias. Subir el salario base o los beneficios incrementaría los
costes fijos y produciría muy poca rentabilidad de la inversión. Por otro lado, lle-
var a cabo un incremento de salario generalizado no haría sino reforzar la cultura
jerárquica existente, ya que se vería probablemente como un gesto paternalista por
parte de la directiva. Susan cree que los equipos de la organización necesitan planes
de recompensa y reconocimiento realmente operativos, no simplemente regalos ocasio-
nales que crean expectativas de recurrencia y no van acompañados del correspon-
diente aumento del esfuerzo del equipo o de los resultados de negocio.

Desarrollando capacidades y poniendo a trabajar el cerebro


de la organización
Hoy en día, las organizaciones dependen más que nunca del capital
intelectual para competir en el mercado. Obtener la máxima ventaja de
34 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

este capital exige poner a trabajar no sólo a las mentes de los mejores téc-
Si hay algo que las
nicos o programadores informáticos, sino también a las del personal admi-
organizaciones pueden
hacer para desarrollar nistrativo o de recepción, que poseen una gran cantidad de conocimientos
mejor las competencias específicos de la organización que necesitan aplicarse para alcanzar plena-
apropiadas en su plantilla, mente los objetivos de negocio (Ver Figura 2.4.)
es replantearse el tantas Los planes especiales de recompensa para técnicos se están extendien-
veces denostado proceso do cada vez más a cualquier puesto incluido en la denominación «contri-
de gestión del desempeño
bución independiente», es decir, profesionales que contribuyen al negocio
sin una continua supervisión. Estos planes reconocen que ascender a direc-
tor no es la única forma de mejorar en una empresa o de hacer realidad los
deseos de la carrera profesional. Muchos individuos que contribuyen de
forma independiente no tienen ni el deseo, ni las habilidades de gestión o
liderazgo requeridas. Todo el que haya trabajado para un jefe mal prepara-
do para el puesto sabe lo penoso que puede ser para ambas partes. Las tra-
yectorias de carrera técnicas y profesionales, y sus correspondientes opor-
tunidades de recompensa, permiten una progresión que cada vez está
menos asociada con ocupar un puesto directivo.
Ni que decir tiene que si hay algo que las organizaciones pueden hacer
para desarrollar mejor las competencias apropiadas en su plantilla, es
replantearse el tantas veces denostado proceso de gestión del desempeño.
La gestión del desempeño, tal y como se practica en la mayoría de las
empresas, es un mero sistema de ranking diseñado para generar un abanico
de incrementos por mérito dentro de los límites del presupuesto estableci-
do. Con este uso, el desarrollo de habilidades clave, el establecimiento de
objetivos, y la finalidad del coaching pasan a un segundo plano en el meca-
nismo de incrementos por mérito.

FIGURA 2.4. Capacidad.


El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 35

Pero el papel de la gestión del desempeño tradicional está cambiando.


A medida que las organizaciones se hacen más planas eliminando niveles
de mandos intermedios, hay menos oportunidades para promocionar en el
sentido tradicional. Si las organizaciones quieren retener a sus empleados
más valiosos, deben encontrar nuevas formas de movimiento horizontal
que les mantengan comprometidos, motivados y, al mismo tiempo, con-
tribuyendo al negocio. Cuando esta «promoción lateral» se hace con la
intención de ampliar los conocimientos y experiencia del empleado, puede
considerarse como algo beneficioso tanto para el empleado como para la
organización.
Las competencias no son rasgos o actitudes (como lealtad, astucia o
puntualidad) sino habilidades y comportamientos que entran en alguna de
estas tres categorías:

1. Responsabilidades del puesto o función.


2. Competencias de facilitación.
3. Conocimientos de negocio y financieros.

Las primeras indican en qué medida un empleado encaja con la des-


cripción de su puesto. ¿Qué competencias faltan? ¿Qué competencias adi-
cionales deben desarrollarse para que el empleado pase al siguiente nivel?
Las segundas, competencias de facilitación, indican en qué medida el
empleado trabaja bien con sus compañeros y comparte su experiencia y
conocimientos para servir de utilidad a los demás. Esta es una competen-
cia crítica para el trabajo en equipo. El feedback desde todos los niveles
(feedback 360°) es una de las principales herramientas que los directivos
pueden usar para averiguar cómo funciona un empleado como miembro
de un equipo.
Los conocimientos de negocio y financieros indican en qué medida los
empleados comprenden los aspectos relacionados con las finanzas y con
todo aquello que suponga pérdidas y ganancias de la compañía. No es una
sorpresa que el nivel de conocimientos financieros y de negocio entre
empleados no directivos sea normalmente bajo. Desarrollar más estas
competencias en los niveles más bajos puede ayudar a que se obtenga un
mayor partido del capital humano para beneficio de la organización y del
propio empleado. El feedback desde todos
Sin embargo, es muy poco frecuente que las empresas recompensen de los niveles (feedback 360°)
forma directa el desarrollo de competencias específicas en su plantilla. Es es una de las principales
herramientas que los
cierto que las promociones, las asignaciones especiales o los traslados a directivos pueden usar
distintos puestos para favorecer el desarrollo de competencias, a menudo para averiguar cómo
conducen a aumentos del salario. La estrategia de «añades una competen- funciona un empleado
cia y aumentas el sueldo» es, sin embargo, muy difícil de implantar a gran como miembro de un
escala en organizaciones de cierto tamaño. El número de puestos, los nive- equipo
36 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

les de habilidades existentes, los programas de desarrollo, la certificación,


la equidad y otros factores hacen que el proceso sea tan complicado que se
venga abajo por la enorme carga administrativa que conlleva. La recom-
pensa real en este caso es intrínseca. Los empleados sienten que aprenden,
crecen, que afrontan nuevos retos y que se realizan como profesionales.

Susan sabe que la creación de un plan de gestión del desempeño formal, basado
en competencias y que sustituya a la azarosa política de desarrollo actual es un pro-
ceso crucial pero, al mismo tiempo, costoso en tiempo. Lo que puede hacer en el corto
plazo es dar mayor formación en las tareas de construcción de un equipo, incluyen-
do más entrenamiento sobre el papel de líder de equipo y los papeles del resto de los
integrantes. También puede insistir en que la revisión del desempeño de cada emple-
ado incluya una lista de competencias clave de trabajo en equipo y se planifique el
desarrollo de dichas competencias cuando se detecte que requieren mejora.

Incentivos individuales
Un incentivo se basa en la certeza de que si se alcanza un objetivo espe-
cífico y medible de forma objetiva, dará lugar a un premio (ver Figura 2.5).
El desempeño requerido se especifica por adelantado, así como el conteni-
do del premio. El premio puede consistir en dinero, acciones, tiempo
libre, productos, viajes, asignaciones especiales; cualquier cosa de valor
para el destinatario y acorde con el desempeño requerido. A menudo, el

FIGURA 2.5. Incentivos.


El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 37

montante del premio aumenta si mejora el desempeño, de acuerdo con un


plan preestablecido.
La eficacia del plan como incentivo se reduce significativamente si la
dirección no especifica la relación directa entre el desempeño y el premio.
Por eso, el uso de bonos anuales que otorga el equipo directivo de forma
discrecional, y en los que la decisión tiene un alto grado de subjetividad,
no supone un incentivo eficaz para mejorar el desempeño individual. Lo
que determina la recompensa es la opinión subjetiva de la dirección, no el
desempeño comparado con objetivos concretos y conocidos. A diferencia
de estos, los planes basados en la Dirección por Objetivos (DPO) intentan
crear objetividad y tendrán mayor éxito cuanto mayor sea el grado de con-
creción de los objetivos.
Por último, y aunque todavía se utilicen, cada vez se ven menos los
clásicos incentivos individuales donde un empleado gana más cuanto más La eficacia del plan como
produce. incentivo se reduce
significativamente si la
dirección no especifica la
Susan no tardó en descartar la idea de usar incentivos individuales como relación directa entre el
forma de desarrollar el trabajo en equipo en BIZCOM. Casi por definición, este desempeño y el premio
tipo de incentivos es contraproducente para el desarrollo de una cultura de trabajo
en equipo, y no cree que ayuden a alcanzar sus principales objetivos de negocio.
Decide utilizarlos tan sólo en el caso de bonos de atracción de empleados clave (sig-
ning bonus), pero sin que se conviertan en una práctica generalizada.

Planes de Reconocimiento
Los planes de reconocimiento son inversiones en el capital humano y a
menudo son un reflejo de la cultura de la organización (ver Figura 2.6).
Estos planes pueden aplicarse a individuos, a equipos de proyecto, o a gru-
pos de trabajo permanentes (unidades organizativas según nuestra defini-
ción), mientras que el reconocimiento puede consistir en un sencillo «gra-
cias», en un bono en metálico, o en un viaje al Caribe.
La distinción entre planes de reconocimiento y de incentivos es la cer-
teza. El reconocimiento es «después de»; se concede después de que se
haya manifestado el comportamiento o se hayan alcanzado los resultados.
No es el «haz esto y consigue esto otro» de acuerdo a una agenda preesta-
blecida, sino «vimos que hiciste esto... gracias». Además, los planes de
reconocimiento no garantizan premios.
Hay tantas variedades de planes de reconocimiento como pueda ima-
ginarse uno. Son herramientas muy poderosas, y generalmente poco utili-
zadas, para estimular la repetición de comportamientos positivos y refor-
zar la moral del equipo. Para obtener el máximo partido de un plan de
38 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

FIGURA 2.6. Planes de reconocimiento.

reconocimiento es necesario dedicarle continua atención y darle «aire fres-


co» regularmente para que siga teniendo significado para los empleados.
La mayoría de los planes de reconocimiento entran dentro de alguna
de las siguientes categorías:
• Celebrar el logro de objetivos de la organización. Comidas especiales,
fiestas, reuniones regulares para compartir logros y retos, sesiones
de intercambio de información... todos ellos son ejemplos de reco-
nocimiento tanto de los objetivos de la organización como de la
importancia de las personas para lograr alcanzarlos. No son caros,
son divertidos, significativos y dan un mensaje cultural positivo.
Deben ser frecuentes, abiertos, sinceros y participativos.
Planes de reconocimiento.
Son herramientas muy
• Reforzar el desempeño excepcional de individuos, equipos o unidades organi-
poderosas, y generalmente zativas. Consiste en un proceso formalizado de premios puntuales.
poco utilizadas, para Pueden ser concedidos por la dirección de forma discrecional, a través
estimular la repetición de de un proceso de nominación con un comité que decide quién será
comportamientos positivos recompensado, pueden concederlo los propios compañeros o incluso
y retoñar la moral del los clientes. Identifican a individuos o equipos que han contribuido
equipo
significativamente para decirles «gracias» y «buen trabajo». Pueden
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 39

hacerse en privado, que no quiere decir en secreto, o en público. Los


premios pueden consistir en dinero, productos de la empresa, asig-
naciones a proyectos especiales, oportunidades de aprendizaje y
desarrollo, promociones, o en una sincera manifestación de agrade-
cimiento. Pueden estar basados en tiempo (premios mensuales) o
basados en acontecimientos (un logro o una contribución).
• Reforzar comportamientos deseados. Consisten normalmente en reconoci-
mientos sociales por completar exitosamente un curso de formación,
un proyecto especial, o incluso un comportamiento modificado.
• Servicio. El reconocimiento por los años de servicio en una organiza-
ción es el más común de estos planes, tan común que raras veces se
menciona cuando se hace una lista de los planes en funcionamiento.
Se ha convertido en un derecho adquirido, pero envía el mensaje de
que la organización sabe que estás con ella y quiere celebrar ese
hecho. La tradicional insignia o placa está siendo sustituida por una
selección de elementos que permiten al empleado elegir algo con
más significado o más utilidad.

El número y visibilidad de los planes de reconocimiento dice mucho


de la cultura de una organización. Cuanto más dinámicos y más sentido
tengan los planes, más valorados se sentirán los empleados.

Susan decide llevar a cabo un cambio fundamental en sus dos planes de recono-
cimiento actuales, «Empleado del Mes» y el «Premio del Presidente». El primero
lo cambia por un plan de bonos puntuales (spot bonus) que permite a cualquier
supervisor o jefe conceder a individuos o equipos premios de basta 500 dólares o un
lote de productos elegidos de un catálogo. Estas recompensas pueden darse en cual-
quier momento, pero sólo por el trabajo que contribuya a los objetivos principales del
equipo o demuestre los comportamientos deseados. Pero los premios no sólo se conceden
a discreción de la dirección; los empleados no directivos pueden nominar para los
premios a otros compañeros o equipos a través de sus propios jefes. Susan encarga a
un equipo de ocho personas, de diferentes áreas y niveles jerárquicos, que hagan la
promoción y el seguimiento del plan. Al final de cada periodo de seis meses, se pro-
duce una rotación de dos miembros que dejan el equipo de seguimiento y dos nuevos
se incorporan. Cuando la gente deja el equipo, Susan reconoce sus contribuciones con
cartas de agradecimiento o bien con otros premios simbólicos, pero no monetarios.

Incentivos de Equipo de Proyecto


Normalmente los equipos de proyecto son constituidos por la direc-
ción para llevar a cabo proyectos o retos específicos dentro de un marco
temporal definido (por ejemplo; la revisión de procesos para mejorar la
40 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

eficiencia, recomendaciones para ahorros de costes, lanzamiento de un


nuevo producto de software o la implantación de sistemas de planificación
de recursos). En otros casos, los equipos se forman por sí mismos con oca-
sión de temas específicos o como parte de iniciativas de mejora continua
tales como sistemas de sugerencias basados en equipos (Figura 2.7.)
Los equipos de proyecto pueden estar compuestos por miembros de
diferentes áreas funcionales o ser simplemente un sub-equipo pertenecien-
te a una unidad organizativa. La persona que patrocina el equipo, el
esponsor, normalmente crea un plan de incentivos con medidas de los
objetivos a conseguir y una tabla de premios ligada al cumplimiento de
dichas medidas. Para entrar en la categoría de incentivos, estos planes
deben incluir objetivos anunciados de antemano y una garantía para el
equipo de que obtendrán el premio si los alcanzan. El incentivo normal-
mente varía según la importancia en la creación de valor que tenga el pro-
yecto.
Los planes de incentivos de equipo de proyecto normalmente presen-
tan alguna combinación de las siguientes medidas básicas:

FIGURA 2.7. Incentivos de Equipo de Proyecto.


El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 41

• Hitos de proyecto. Se alcanza un hito, de presupuesto y/o de fechas, y


todos los miembros del equipo ganan una cantidad determinada.
Aunque parece una buena idea, existen problemas a la hora de ligar
los incentivos monetarios con el cumplimiento de los hitos. Los
hitos pueden cambiar por distintas razones; avances tecnológicos,
cambios en el mercado... A no ser que los hitos sean realmente difí-
ciles de modificar y alcanzarlos sea parte de las funciones normales
del equipo, es mejor utilizar planes de reconocimiento que recurrir
a incentivos monetarios.
• Finalización de proyecto. Todos los miembros del equipo ganan una
cantidad determinada cuando finalizan el proyecto según el presu-
puesto y fechas acordadas (o según los estándares de calidad estable-
cidos por el esponsor del equipo).
• Valor añadido. Este premio se otorga en función del valor añadido
del proyecto y depende en gran medida de la habilidad de la orga-
nización para crear y hacer seguimiento de mediciones objetivas.
Entre los ejemplos podemos mencionar reducciones de tiempo en la
atención a las peticiones de clientes, reducción del tiempo de desa-
rrollo de un producto, ahorro de costes debido a nuevas eficiencias
de proceso o un servicio desarrollado o implantado por el equipo de
proyecto.

Una advertencia sobre los planes de incentivos de proyecto: pueden


ser muy efectivos para ayudar a que los equipos mantengan el enfoque,
alcancen objetivos y se sientan recompensados por el esfuerzo, pero tien-
den a ser excluyentes. No todo el mundo puede participar en un equipo de
proyecto. Algunos empleados (los miembros del equipo) tendrán la opor-
tunidad de ganar un incentivo y otros no (los no miembros), pudiendo
producirse una falta de equidad interna. Una forma de corregir esto es
reconocer a los que contribuyeron desde fuera apoyando al equipo, ya sea
proporcionando consejo, recursos, echando una mano o dando cobertura a
miembros del equipo en las funciones habituales de éstos.
Algunos proyectos son de tal importancia estratégica que se puede
aceptar vivir con estos problemas de equidad interna y de empleados
molestos por verse excluidos del incentivo. En todo caso, el mensaje de
fondo es que hay que utilizar esta herramienta con precaución.
No obstante, hay un tipo de plan que puede resolver los problemas de
percepción de inequidad: incentivos para equipos autoformados. Bajo este
plan se anima a los empleados a que formen sus propios equipos, normal-
mente de entre cinco y ocho personas, para alcanzar un determinado obje-
tivo o conseguir que algunas cosas se hagan mejor. Los sistemas de suge-
rencias basados en equipos son una manifestación de este plan, con la
reducción de costes como objetivo común.
42 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

En los planes bien diseñados, los equipos tienen la responsabilidad no


sólo de proponer una idea o solución, sino de elaborar un plan de negocio
y de implantación, obtener el compromiso de los directores afectados por
el cambio, defender las justificaciones de costes (ahorros o grado de mejo-
ra de desempeño), enviar el plan a la dirección para su aprobación y adop-
tar un papel activo en la implantación de la idea.
Aquí también se utiliza una tabla de recompensas preestablecida
(«haces esto, ganas esto otro») normalmente basada en la reducción de
costes. Se da un tratamiento especial a aquellos proyectos en los que la
reducción de costes no es un objetivo apropiado.

Susan se da cuenta de que un buen incentivo de equipo de proyecto habría mar-


cado la diferencia en el equipo PROCON, No habría eliminado las dificultades
habituales a las que se enfrentan la mayoría de los equipos al combinar distintos
estilos y enfoques para alcanzar los objetivos del proyecto, pero habría hecho que los
miembros del equipo se sintieran más valorados y habría obligado a Judy y a otros
miembros del equipo a acordar productos finales del proyecto más cuantificables
como base para el desembolso del incentivo.
Decide diseñar unas líneas maestras para futuros planes de incentivos de pro-
yecto, ha guía incluye unos límites de pago (20 por ciento del salario base para
cada miembro de equipo como máximo, 5 por ciento como mínimo), límite temporal
(sólo para proyectos de duración máxima de doce meses), objetivos de proyecto (deben
centrarse en objetivos de negocio de la empresa) y participación (igual pago para
todos los miembros asignados al equipo central a excepción del líder del equipo, que
gana un 50 por ciento más de la cantidad de cada miembro del equipo). El equipo
puede estar compuesto por miembros a tiempo completo o a tiempo parcial, pero no de
una mezcla de ambos (un equipo no puede estar compuesto de tres personas que dedican
sólo un 10 por ciento de su tiempo al equipo, y de siete que dedican el 100 por ciento).
Los incentivos de equipo de proyecto deben usarse con juicio y deben hacerse todos
los esfuerzos posibles para alinear el trabajo del equipo con uno de los objetivos
estratégicos de la organización. Susan también decide que los planes sólo se aplica-
rán a equipos de proyecto multifuncionales y formados por la dirección.

Incentivos de Unidad Organizativa


Los planes de incentivos de unidad organizativa cubren una población
definida: la participación puede incluir a toda la empresa, una división, un
departamento, un grupo de trabajo (ver Figura 2.8) o puede limitarse a
ciertos niveles de empleados en la unidad organizativa (por ejemplo: todo
el mundo, todo el mundo menos los participantes en el plan de incentivos
para directores, etc.). La tabla de premios por desempeño se anuncia pre-
viamente; los participantes saben cuánto pueden ganar en función del
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 43

FIGURA 2.8. Incentivos de Unidad Organizacional.

desempeño con relación a los objetivos y se trata de usar las medidas de


desempeño más apropiadas para la unidad organizativa que participa. A
veces se combinan distintos niveles de medición. Por ejemplo, el 25 por
ciento del dinero destinado al plan se basa en los resultados de rentabili-
dad sobre activos de la empresa, el 25 por ciento en las mejoras del tiempo
de ciclo de la división, y el 50 por ciento se divide en dos mediciones a
nivel de departamento. Todas las medidas, sin embargo, deben estar alinea-
das con los principales objetivos de negocio.
Los incentivos de unidad organizativa pueden ser el tipo de plan de
recompensa más poderoso para apoyar una cultura de trabajo en equipo.
Un buen plan es una poderosa forma de sacar partido del capital humano
para mejorar el desempeño por las siguientes razones:

• Compromete a toda o gran parte de los empleados.


• Se paga sólo cuando existe una mejora.
• Se basa en resultados, no en actividades.
44 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

• Proporciona una oportunidad para comunicar, reforzar, educar y


comprometer a los empleados en alcanzar objetivos específicos y
críticos.
• Se puede medir su eficacia.
• Es dinámico porque cambia en la medida en que necesita cambiar
el negocio.

Los planes de incentivos de unidad organizativa se anuncian normal-


mente para un año con la opción de ser revisados, mantenidos o elimina-
dos, dependiendo del resultado de una evaluación.
Un aspecto que se suele pasar por alto en los planes de incentivos de
unidad organizativa es la oportunidad que proporcionan para crear res-
ponsabilidad en todos los niveles directivos. La mayoría de los jefes y
directores son evaluados por su contribución individual y no tanto por
alcanzar resultados en sus áreas de responsabilidad y en el desempeño de
sus colaboradores. La disciplina de establecer una comprobación del
desempeño en función de objetivos medibles proporciona la oportunidad
y el hábito para el seguimiento, la evaluación y, a la postre, el descubri-
miento de lo que obtenemos por nuestro dinero (algo que le falta a la
DPO y a los planes tradicionales de medición para la dirección).
En el fondo, algunos planes de incentivos de unidad organizativa son
sólo planes de comunicación e información. No es habitual que los diseña-
dores del plan se den cuenta de que lo que han diseñado es una metodolo-
gía para la distribución de pagos basada en una fórmula y no un plan que
permita mejorar el desempeño. Son planes con una «línea de influencia»
larga («línea de influencia» es el grado en que los empleados, o su grupo
de trabajo, departamento, etc. creen que pueden realmente incidir en las
mediciones a través de su contribución). El Economic Added Value (EVA),
los beneficios después de impuestos, la rentabilidad sobre activos y los
índices de satisfacción del cliente son ejemplos de medidas que los emple-
ados no siempre entienden. Otras medidas a nivel de toda la organización,
que cubren varias divisiones y departamentos y en ocasiones operaciones
internacionales, también contribuyen a crear una línea de influencia larga.
La existencia del plan tiene un efecto muy pequeño en el desempeño por-
que las mediciones están muy lejos del empleado medio.
Un aspecto que se suele Estos planes de incentivos para unidad organizativa de perspectiva
pasar por alto en los amplia pueden ser eficaces si la dirección entiende lo que significa ser
planes de Incentivos de «eficaces». Estos planes sirven para comunicar objetivos críticos, son una
unidad organizativa es la oportunidad para educar a los empleados con relación a las mediciones y
oportunidad que
proporcionan para crear para reforzar la visión y la misión. La pregunta que surge es: ¿vale un plan
responsabilidad en todos de este tipo lo que cuesta? La respuesta normalmente es que sí, especial-
los niveles directivos mente cuando la empresa ha decidido conscientemente pagar a su gente
por debajo de lo que ofrece el mercado, compensando, o incluso superando
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 45

la diferencia a través de un plan de incentivos de unidad organizativa. Las


mediciones a utilizar en un plan con esta estrategia deben ser calibradas
para asegurar un pago que sea al menos lo suficientemente grande como
para cubrir la diferencia entre el salario base en la organización y el de
mercado, pero lo que hace que sea atractivo para el empleado es la posibi-
lidad de mejorar respecto a mercado. El hecho de que el pago sea variable
con relación al desempeño global protege a la empresa de pagar a no ser
que se produzca el desempeño.

Los planes de incentivos de unidad organizativa proporcionan a Susan el enfo-


que que estaba buscando. Al utilizarlos, Susan envía un fuerte mensaje de que se
trata de un marco para la acción, alineado con los principales objetivos de negocio,
para comprometer a todos los empleados en un propósito común que es bueno para la
organización y bueno para ellos. Forma un equipo multifuncional y representado
por distintos niveles jerárquicos para el diseño del plan y se embarca en un proceso
de descubrimiento para asegurar que sus miembros comprenden cómo se sienten los
empleados respecto a la organización y qué apoyo podría proporcionar la dirección.
Diseñan el plan y se lo presentan a Susan tras cuatro meses, en los que se han esta-
do reuniendo un día cada dos semanas. Todos los pagos se añaden a los planes de
recompensa existentes (salario base, ajustes al salario base y beneficios), no se apli-
can a los pagos en el plan de incentivos para directores, y no incrementarán el sala-
rio base, ha medición del desempeño se comunicará todos los meses, y los pagos serán
anuales {discutieron la posibilidad de hacerlos cada trimestre y decidieron empezar
deforma conservadora con la opción de cambiarlo el siguiente año).
ha estructura básica del plan para todos los empleados incluidos se muestra en
la Tabla 2.1.
ha Tabla 2.2. muestra el plan con círculos indicando el desempeño real del año
para las tres mediciones seleccionadas y los cálculos para el pago del incentivo.
Para asegurarse que todo el mundo en BIZCOM persigue los mismos objetivos,
tal y como se reflejan en las mediciones, Susan decidió incluir a todo el mundo en el
plan, excepto los incluidos en el plan de incentivos para directores ejecutivos. Es
otra forma de reforzar el trabajo en equipo y de asegurar que el incentivo de un
empleado no tiene objetivos contradictorios con el incentivo de su jefe. Utilizó el
mismo plan para supervisores, jefes de departamento y jefes de grupo y aumentó el
porcentaje de pago un 2 por ciento para los niveles de supervisor y director, pero
manteniendo las mismas proporciones, hos supervisores podrían ganar un total del
10 por ciento de su salario base en el nivel 3 de desempeño para las tres mediciones
(un 2,5 por ciento por crecimiento de los ingresos totales de la organización, un 5
por ciento por tiempo de ciclo de departamento y un 2,3 por ciento por las medicio-
nes específicas a nivel de departamento) con un techo del 14 por ciento. Los jefes
podrían ganar un total del 12 por ciento de su salario base en el nivel 3 de desem-
peño, con un techo del 16 por ciento, y los jefes de departamento 14 y 18 por ciento
respectivamente.
46 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 47
48 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

La mayor sorpresa fue la gran dificultad que tuvo el equipo encargado del
diseño en conseguir el acuerdo sobre las mediciones para cada departamento. Lo que
se suponía que eran mediciones ajustadas (después de todo habían llevado el negocio
guiándose por ellas durante años) resultaron no ser tan buenas cuando se trataba
de ligarlas a un incentivo. Obligaba a la gente a poner a prueba la legitimidad de
las mediciones y el modo de obtenerlas y comunicarlas a los participantes en tiempo
y forma. Susan y el equipo estuvieron de acuerdo en que el esfuerzo merecía la pena.
El equipo y ella presentaron el plan al resto de la alta dirección después de una
preparación individual por parte de cada uno de los encargados de decidir. La
encargada de presentar fue una empleada del área de producción que había forma-
do parte del equipo. Su pasión por el plan y su conocimiento del funcionamiento de
la organización desde los niveles más bajos a los más altos proporcionó una gran
credibilidad al proceso. El plan fue aprobado, con revisiones trimestrales por parte
de la alta dirección y con una evaluación completa que comenzaría dos meses antes
de completar su primer año de funcionamiento.

La combinación: obteniendo valor del capital humano


Susan es consciente de que un único tipo de plan de recompensa no
cubre todas sus necesidades de negocio. También comprende el arte de lo
posible y cómo no puede hacerlo todo de una vez. Su cultura y su equipo
Un plan normal, bien de dirección necesitan tiempo para adaptarse a una estrategia más proacti-
implantado, siempre dará va orientada a que la gente se alinee con los principales objetivos de nego-
mejor resultado que un
plan brillante pero
cio y mejore con relación a ellos. En su caso, el salario base y los beneficios
pobremente implantado no son el problema, ni tampoco los incentivos individuales (pueden ser un
problema ya que generalmente son contradictorios con una cultura de tra-
bajo en equipo). La gestión del desempeño, entendida como proceso de
desarrollo de competencias, y no como herramienta para aumentos por
mérito, es una necesidad a largo plazo.
El reconocimiento (bonos puntuales), una guía para extender el uso de
los incentivos de equipo de proyecto, y un plan de incentivos de unidad
organizativa, son los caminos más cortos para la mejora del desempeño y
la cultura de trabajo en equipo que se desea. Todos tienen objetivos claros
aunque diferentes y deberían diseñarse de modo que se complementen
entre sí. Es una combinación de planes que puede convertirse en un marco
de acción para el núcleo principal de empleados y para los niveles directi-
vos, y que refleja hasta qué punto la organización cree que las personas
pueden marcar la diferencia.
Recuerde: un plan normal, bien implantado, siempre dará mejor resul-
tado que un plan brillante pero pobremente implantado. Por lo tanto, la
clave está en la implantación de lo que se ha diseñado, y esto requiere tres
cosas:
El eslabón perdido: recompensas de equipo con sentido 49

• Obtener el compromiso de la dirección a través de los niveles de


supervisión.
Aprobación no quiere decir compromiso. El compromiso de la
dirección es lo que marca de forma crítica la diferencia entre los
planes efectivos y los que cuentan con un apoyo meramente verbal.
Requiere educar en el funcionamiento del plan y hacer comprender
que son herramientas para comprometer, educar y motivar a las per-
sonas para que respondan a las necesidades de la organización.
• Desarrollar y operar el plan como una estrategia de negocio. Los planes
efectivos comunican constantemente los resultados de desempeño,
educan sobre las mediciones y comprometen formalmente a los
empleados para que contribuyan al éxito. También es importante
obtener regularmente feedback de los empleados. Se pueden arreglar
errores si sabemos a tiempo qué es lo que no funciona o se puede
mejorar antes de que sea tarde.
• Evaluación de la eficacia. La dirección debería llevar a cabo revisiones
de los resultados y la eficacia del plan trimestralmente. Dos meses
antes del final del plan anual, debería realizarse una revisión gene-
ral, recogiendo información de los empleados y obteniendo datos
del desempeño. Los planes no son eternos; necesitan ser reformados
regularmente.

El resto de este libro trata de las experiencias de varias empresas con el


reconocimiento, los incentivos de equipo de proyecto y los incentivos de
unidad organizativa. Lo que se pretende no es sugerir las mejores prácti-
cas, que más bien escasean, sino mostrar experiencias reales de planes de
recompensas en organizaciones que quieren dirigirse hacia una cultura de
trabajo en equipo. Todas ellas tuvieron sus éxitos y aprendieron duras lec-
ciones. Con suerte, su experiencia hará que la de usted sea más beneficiosa.
CAPÍTULO 3

Casos prácticos:
planes de reconocimiento
de diversas compañías

Los planes de reconocimiento son una inversión en las personas que a


menudo reflejan la cultura de una organización. Estos planes pueden apli-
carse a individuos, equipos de proyectos o grupos de trabajo permanentes
(o lo que es lo mismo, cualquier tipo de unidad organizativa) y pueden ser
desde un simple «gracias» hasta un viaje con todos los gastos pagados.
En este capítulo se examinan cinco planes de reconocimiento de equi-
pos que no se basan en la fórmula «haz esto y conseguirás aquello» o, en
otras palabras, que no garantizan recompensas para otra cosa que no sea un
desempeño ejemplar.

El programa de reconocimiento global


del Chase Manhattan Bank
De un banco multinacional con base en Nueva York, con setenta mil
empleados por todo el mundo, 20.000 millones de dólares de facturación,
oficinas en Europa, Asia y América Latina, y una herencia y patrimonio
que se remontan a hace doscientos años, no se esperaría ver un marco con
una desarrollada cultura de reconocimiento que anime a los empleados a
elogiarse y aplaudirse los unos a los otros por su actividad diaria.
Sin embargo, el equipo directivo del Chase Manhattan parece com-
prender la importancia de los pequeños detalles en el mundo de los nego-
cios, incluso en un sector tan consolidado y, a su vez, tan tecnológicamen-
te inestable como es la banca.
Conseguir los objetivos del banco es una función no sólo de un pequeño
grupo de directivos con grandes habilidades, conocimientos y recursos,

51
52 ¿Cómo recompensar eficazmente aun equipo de trabajo?

sino también de unos empleados que se sientan valorados y reconocidos


por su trabajo del día a día.
Entonces, ¿por qué no crear una herramienta formal que promocione
los desempeños excelentes, tanto ordinarios como extraordinarios, que
muestre el compromiso diario de personas y equipos con la excelencia,
rechazando los estándares por debajo de lo normal, y que reconozca esta
buena voluntad para ayudar tanto a los clientes como a compañeros? Estas
herramientas de reconocimiento, tal y como se conocen en el Chase Man-
hattan, pueden ayudar a construir un tipo de cultura que no sólo contribu-
ye a conseguir una mayor satisfacción de los empleados sino también una
cultura distinta y positiva. El próspero programa de reconocimiento del
Chase Mahattan, llamado Service Star, concede importancia tanto a las
pequeñas como a las grandes acciones de sus empleados por todo del
mundo.
El Chase Manhattan es fruto de la fusión en 1996 entre el Chemical
Bank y el Chase Bank, creándose así el segundo banco más grande en los
Estados Unidos por detrás del Bank of America. A su vez, el Chemical Bank
había crecido considerablemente por la compra de Manufacturer's Hannover
en 1991.
Cada una de las tres compañías tenían una fuerte tradición, con pro-
gramas de reconocimiento de empleados y la clave, según Don Barry, vice-
presidente de la corporación y responsable de los planes de reconocimien-
to e incentivos del Service Star, era tomar los mejores elementos de cada
uno de ellos y mezclarlos hasta crear un programa a nivel corporativo y
válido para la nueva organización.

El programa Service Star


El programa Service Star está construido sobre la base de un reconoci-
miento «entre compañeros». Como dice Don Barry, «proporciona a cada
empleado la posibilidad de reconocer las contribuciones de compañeros y
equipos por las cosas que ayudan a fomentar los valores y conseguir las
metas del Chase».
La otra característica fundamental del Service Star es su fuerte orienta-
ción hacia el equipo, teniendo en cuenta que es uno de los seis valores de
la organización. Los otros cinco son: orientación al cliente, iniciativa, res-
peto a los demás, calidad y profesionalidad.
El programa reconoce las acciones de los empleados con premios
según una escala de tres niveles en función de su importancia y éxito.
Estos premios, que a continuación se explican, son: Service Star, All-Star y
Super Star.
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 53

Service Star
Cualquier empleado del Chase puede reconocer el buen desempeño de
un compañero con un premio Service Star. Para ello se pide a los empleados
que busquen compañeros cuya cooperación, apoyo y compromiso para
conseguir la excelencia haya destacado notablemente. El premio consiste
en un pin en forma de estrella plateada acompañado de una placa en la que
se pueden pegar las distintas estrellas que los empleados van recibiendo.
La metodología para su concesión es sencilla. Los empleados rellenan
un breve formulario con información sobre la persona y sobre la acción
concreta por la cual la nominan al premio, y se lo envían a un coordinador
asignado en cada área o departamento. Estos formularios se reenvían a una
persona encargada de archivarlos para su posterior seguimiento. Esta per-
sona también se encarga de preparar una carta de agradecimiento al
empleado que ha recomendado el premio y un paquete al ganador con el
pin y un diploma que resume brevemente los motivos por los que lo ha
ganado.
Más tarde, el coordinador del programa envía el paquete al responsable
del premiado, quien informa al nominado sobre este reconocimiento. Para
dar un mayor énfasis público al premio, algunas unidades de negocio tienen
presentaciones de los premios Service Star de forma semanal o mensual.
En 1998 se entregaron casi 70.000 premios Service Star entre 31.000
empleados. De estos 70.000, 33.000 premios reconocieron éxitos y logros
individuales mientras que los otros 37.000 reconocieron a empleados de
4.600 equipos. En total, 38.000 empleados participaron en el plan de
algún modo.

All Star
Por encima de los premios Service Star están los premios All Star, con-
cedidos al final de cada trimestre. Los empleados pueden obtener este
galardón de dos formas: acumulando tres pins en un periodo de doce meses
por el premio Service Star o con un logro extraordinario. ¿Y qué es un
logro extraordinario? Según Barry es «aprovechar la mínima oportunidad
parar beneficiar a un cliente o a un compañero».
Al contrario que el Service Star, éste es un galardón que conlleva un
premio en efectivo: 750 dólares (o el equivalente en moneda local), un pin
(en este caso una estrella dorada) y el reconocimiento público en su respec-
tivo área de negocio o país.
Los logros de los candidatos a un premio All Star son evaluados en un
proceso donde se guarda el anonimato en todo momento. Los ganadores
son elegidos por un comité imparcial formado por empleados de la empre-
54 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

sa, donde los miembros no son necesariamente directores o responsables y


donde hay bastante rotación. Esta imparcialidad radica en el hecho de que
los miembros no conocen el nombre del candidato. A las personas que
nominan se les pide que aporten toda la información posible sobre el logro
de los nominados, incluyendo documentación que ratifique este logro (por
ejemplo, una carta de agradecimiento de un cliente, manteniéndose siem-
pre en el anonimato el nombre del remitente).
Los coordinadores del plan querían que el proceso de nominación para
un premio All Star fuera lo más fácil posible. Para ello, si las personas que
nominan para el premio Service Star estiman que el logro ganador es excep-
cional, tienen la opción de marcar con una cruz la casilla de All Star del
formulario Service Star. Esto significa que, además de recibir el premio
Sevice Star, se le incluirá como candidato en el próximo proceso de selec-
ción de All Star al final del trimestre.
El Chase otorgó entre sus empleados casi 1.000 All Stars durante
1998.

Super Star
El programa SuperStar es el mayor galardón al que se puede optar y se
concede al final de cada año, con la condición de haber recibido previa-
mente un premio All Star. El proceso para su concesión se parece al del
plan All Star, con un comité formado por quince personas que selecciona a
los candidatos y concede los premios en cada unidad de negocio. Las per-
sonas que reciben un premio de SuperStar reciben 5.000 dólares y un tro-
feo de cristal. Si el premio se le concede a un equipo, cada uno de los
miembros recibe los 5.000 dólares. Además, tanto los premiados como los
candidatos acuden durante dos días a un evento especialmente preparado
para la ocasión llamado «Círculo de las Estrellas» y en el que se reúnen
junto a la cúpula directiva del banco.
¿Qué logro es digno de un premio SuperStar? Un cajero de una sucur-
sal consiguió este premio al evitar que un cliente de avanzada edad fuera
objeto de fraude por parte de su enfermera privada. Otro empleado lo con-
siguió al evitar que ninguno de sus clientes sufriera daño alguno por la
fuerte ventisca que azotó la ciudad refugiándoles en la caja fuerte del
banco, y hay otros muchos ejemplos en los que los empleados simplemen-
te superaron con creces las expectativas de los demás. Después de dos años
de programa, el Chase ha tenido 226 casos como éstos.
Como ya se ha comentado, cada unidad de negocio o región elige sus
SuperStar, los cuales asisten a la gala «Círculo de las Estrellas», celebrada
en la primavera del año siguiente, y en la que son reconocidos sus logros.
Este evento dura dos días y mezcla actos de entretenimiento con actos
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 55

relacionados con el negocio con el objeto tanto de celebrar los éxitos,


como de aprovechar la sabiduría y conocimiento de este grupo de extraor-
dinarios empleados. El acto principal es el Foro de Liderazgo, donde el pre-
sidente del Chase y el resto de directores trabajan con los premiados en
pequeños grupos de trabajo para crear ideas y acciones que fomenten los
valores que este grupo ha desarrollado.
La directiva comenta frecuentemente el poderoso impacto que este
grupo tiene, no obstante, durante el resto del año se les pide a los premia-
dos con el SuperStar que compartan sus experiencias con compañeros a tra-
vés de varias sesiones y presentaciones que tienen lugar en las reuniones
por área de negocio.
En 1998 hubo 116 premios SuperStar, incluyendo miembros de seis
equipos.

Evaluación del Plan


Al recordar los primeros años del plan como un programa global y
consolidado, Don Barry afirma cómo el Service Star ha apoyado mucho a la
consecución de la meta del Chase en ser al mismo tiempo «tanto el emple-
ador como la inversión a elegir».
La mayoría de los logros por los que la gente es reconocida son peque-
ñas cosas que hacen la vida de nuestros clientes y compañeros más fácil y
sencilla, o simplemente, por conseguir que las cosas vayan algo mejor.
Aunque hasta la fecha ha habido un significativo número de logros
extraordinarios nominados, Don Barry afirma que lo importante es el
volumen de premios dado a gente por mantener un alto nivel de desempe-
ño en el trabajo del día a día. «No hace falta ser un súper-héroe que vaya
por ahí salvando al mundo. La mayoría son reconocidos por el nivel cons-
tante de profesionalidad con el que vienen a trabajar cada día, por los
pequeños sacrificios que hacen ayudando a sus compañeros, y por evitar
tener que disminuir sus habituales niveles de calidad por las presiones dia-
rias y el estrés».
Otro importante resultado es el hecho de que el programa Service Star
ha abierto los ojos a muchos directores sobre las cosas que los empleados
de a pié hacen cada día para satisfacer a los clientes, reducir costes, o ayu- La mayoría de los logros
dar al Chase con su propio desempeño individual, pequeñas acciones que por los que la gente es
reconocida son pequeñas
pueden pasar desapercibidas fácilmente. cosas que hacen la vida de
«Puede que los directores no atiendan a este tipo de acciones hasta que nuestros clientes y
no haya un programa que los descubra y celebre», dice Barry. Y el conoci- compañeros más fácil
miento puede fluir a través de la organización: «Aumenta la conciencia sobre
los altos niveles de desempeño que hay en el Chase y con el foco puesto en
comportamientos ejemplares, más empleados querrán aparecer en escena».
56 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Lecciones aprendidas
¿Cautelosos con el comité de evaluación? No hay motivos para ello
¿Preocupación porque los compañeros del comité puedan evaluar a sus
colegas sin seguir los mismos ratios que la dirección? Esa no fue la expe-
riencia en el Chase, dice Barry. «El comité de evaluación ha probado ser
mucho más exigente que cualquier comité formado por directivos de los
que hemos usado en los anteriores programas de reconocimiento en las
empresas que formaron el Chase», comenta. «Por cada setecientos Service
Star, tan sólo hay nueve o diez All Star y un Super Star. También se aprecia
cómo existe la misma diversidad entre los destinatarios tanto de los pre-
mios de mayor nivel como los de menos nivel.»
Los miembros del comité de evaluación vienen de distintas funciones
o departamentos, rotan, y a menudo han sido galardonados en anteriores
ediciones con premios All Star o Super Star. Hay otro beneficio en usar
comités de compañeros: ser juzgado por compañeros, en vez de jefes,
ayuda a ganarnos la confianza en el plan de aquellos que se mantienen
escépticos.

Alinea y simplifica tus procedimientos administrativos


La logística para desarrollar de forma global un plan de reconocimien-
to puede ser en un principio intimidatoria, especialmente su seguimien-
to, comunicación y los criterios a satisfacer. Dada la disparidad de los pro-
gramas de reconocimiento que precedieron al Service Star, que habían
crecido organizativamente dentro de varias unidades de negocios sin
mucha coordinación, «cualquier seguimiento que se hacía no seguía una
metodología común», dice Don Barry. «Los sistemas eran incompatibles,
la gente hacía el seguimiento en Excel, Lotus Notes o en papel. Nos dimos
cuenta de que nos estábamos complicando demasiado con la gestión admi-
nistrativa».
Pero eso rápidamente cambió. En vez complicar y sobrecargar las
tareas administrativas, el Chase renovó su software y su tecnología contra-
tando una consultora que actualizara el software de su base de datos y
diseñara nuevos procesos que centralizaran y modernizaran su manteni-
miento.
«Cada vez que alguien es reconocido con un Service Star, nece-
sitamos grabar toda la información y tener una copia disponible en
algún formato, porque cuando llega la hora en la que nuestro comité
evalúa los logros de la gente, necesitan esa información. Y no sólo eso,
también necesitamos preparar las estrellas, las placas y las cartas de noti-
ficación y agradecimiento para mucha gente y alrededor de todo el
mundo».
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 57

El nuevo y centralizado proceso hace un seguimiento de todas las acti-


vidades de reconocimiento que se realizan en todo el Chase, informa al
comité de evaluación sobre quién es candidato para los premios All Star y
Super Star y «aporta una capacidad de información que no habíamos teni-
do antes». Ahora sabemos de dónde vienen las nominaciones, a quiénes
van dirigidas, y cómo están separadas por categorías y áreas. Así es mucho
más fácil echar un vistazo a la organización y ver dónde está funcionando
el programa y dónde no». El nuevo sistema también elimina la necesidad
de miles de archivos en papel que eran archivados manualmente y de
gente encargada de esta documentación. Además, el Chase está buscando
una aplicación electrónica que sirva para eliminar todo el papel y pueda
escanear los formularios de los premios.

Anticipar cómo va a funcionar el programa fuera


de los Estados Unidos
Si tu programa va a extenderse por toda la organización o en países
fuera de los Estados Unidos, hay que recordar que puede ser visto desde
distintos puntos de vista según la cultura de cada país. El Chase que ha
desarrollado el programa Service Star en Asia, América Latina y Europa, se
encontró con una inesperada resistencia en el Reino Unido.
«La gente de allí no está acostumbrada al estilo americano de recono-
cimiento». Cuando el Chase amplió el Service Star e intentó distribuir las
estrellas plateadas a los ganadores, muchos trabajadores del Reino Unido
protestaron.
«Lo que pasa es que una cadena de comida rápida de por allí tenía una
promoción al mismo tiempo en la que daba un pequeño pin en forma de
estrella plateada a los consumidores, y a nuestros colegas británicos no les
parecía bien que el Chase hiciera lo mismo que una cadena de comida rápi-
da». El problema se solucionó entregando a los ganadores una carta de
reconocimiento en vez de la estrella plateada. Esta carta personalizada era
un reconocimiento a los empleados por su dedicación a un servicio de cali-
dad y por demostrar los valores del Chase.

No todo el mundo se va a subir a bordo (pero podrías sorprenderte)


No todo el mundo se va a
En las primeras fases del programa, los nominados al Service Star venían subir a bordo (pero podrías
de áreas en las que la directiva del Chase no veía mucha «acción». «Para la sorprenderte)
división de banca de inversión fue una sorpresa el no tener ningún nomina-
do, pero lo cierto es que no lo tuvieron», dice Don Barry. «Creo que la gente
de toda la compañía vio esto como una forma sencilla de agradecer a sus
compañeros el que hicieran su vida un poco más fácil, agradecer los servicios
al cliente o simplemente agradecerles el que hicieran bien su trabajo».
58 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Sistema de recompensas en Markem para equipos


de solución de problemas
El éxito de los planes de reconocimiento de Marken para equipos
«resuelve-problemas» es un claro ejemplo de la regla de oro en los siste-
mas de recompensa: la clave del éxito es trabajar de forma continua, con
una atención constante en las tareas y siempre ajustándose a los objetivos
de negocio.
Con las oficinas centrales en la pequeña ciudad de Keene, New
Hampshire, Markem es una compañía privada encuadrada en el sector de
la Alta Tecnología con unas ventas anuales que rondan los 250 millones
de dólares. Entre sus principales productos y servicios destacan la implan-
tación de sistemas de impresión y el suministro de materiales para estos
sistemas.
El programa nació de un plan previamente implantado en las fábricas.
Marken cuenta con una fuerte presencia en el mercado internacional ya
que el 60 % de sus ventas provienen de fuera de los Estados Unidos y este
porcentaje está en crecimiento. El Director General de Marken quería
empleados que conocieran bien el negocio y las implicaciones que tenía
tan alto porcentaje de ventas fuera del país, y de esta manera, hacer ver a
Barry Mallis, entonces Jefe de Comunicación y ahora Jefe de Formación y
Desarrollo, la importancia de la magnitud de tal crecimiento.
La respuesta de Mallis fue la creación de un programa llamado «Shop to
Shop» que recompensaba a un empleado de fábrica con un viaje de una
semana con todos los gastos pagados a Europa, acompañado de un gerente
de la empresa, con el objeto de visitar a clientes de Marken en Reino
Unido, Holanda y Alemania.
Se elegía a los afortunados para el premio entre los empleados de las
fábricas, exceptuando a los jefes y a cualquiera que ya hubiese viajado
fuera de los Estados Unidos con la compañía. ¿El criterio para la recom-
pensa? Se les pedía a los empleados que eligiesen a aquella persona que
Regla de oro en los mejor podía representar a Marken en el extranjero, no sólo ante los clien-
sistemas de recompensa: tes, sino también ante los propios empleados de la casa.
la clave del éxito es Pero no se trataba solamente de hacer el viaje. El propósito que escon-
trabajar de forma continua, día el plan era que estos «afortunados» trabajadores recogieran las impre-
con una atención siones y comentarios sobre cómo se veían los productos de la firma en el
constante
en las tareas y siempre
extranjero, así como el tipo de problemas que se encontraban en el día a
ajustándose a los objetivos día. Cada uno de los empleados que viajaba presentaba los resultados al
de negocio resto de la plantilla, destacando los puntos más interesantes de los comen-
tarios recibidos de los clientes.
El plan funcionó sin problemas durante algún tiempo, dice Mallis.
Los empleados veían bien recibir comentarios de clientes a los que nunca
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 59

habían visto ni oído, lo que les resultaba interesante. Además, el hecho de


meterse en un avión y «cruzar el charco» por primera vez era un estímulo
gratificante.
Pero los problemas aparecieron enseguida: el sistema de votación de
los elegidos se adulteró. Los empleados cambiaban su forma de actuar por
el simple hecho de ganar popularidad y votos para ser ellos los elegidos,
mientras que otros consideraban que el criterio de asignación era muy
arbitrario y abierto a distintas interpretaciones.
Seguramente, el principal problema fue que el sistema de recompen-
sas de Marken no supo absorber la creación de equipos ad hoc como parte
de la iniciativa de mejora continua.
El objetivo de estos equipos, dice Mallis, es detectar problemas en los
procesos que la gente considera muy complicados de resolver. Cualquier
empleado en la fábrica puede formar parte de uno de estos equipos (entre 3 y
5 miembros normalmente, con un máximo de 8) para estudiar oportunidades
de mejora en sus áreas. Para preservar que los equipos tengan un fundamento
y que mantengan la idea sobre los objetivos del equipo, deben completar un
formulario llamado Team Charter en el que se incluye la misión, la descrip-
ción de las herramientas que se van a usar para resolver el problema, el tiem-
po estimado para la implantación y cualquier otra información relevante.
En lugar de abandonar el concepto «Shop to Shop», Mallis lo reorientó
para animar y alentar el trabajo de los equipos ad hoc. La idea es que cada
uno de los equipos se marque un objetivo alcanzable pero ambicioso que
se pueda implantar tras dos o tres meses de estudio (para evitar el estanca-
miento típico de los equipos en sus fases iniciales).
Cuando los equipos han terminado su estudio (que incluye una defini-
ción y descripción de los procesos a seguir presentada al sponsor), se pre-
sentan para optar al premio ante un comité de seguimiento formado por
cinco personas, como parte del remodelado programa «Shop to Shop». Los
«aspirantes» deben usar objetivos medibles para describir y cuantificar la
mejora en el negocio o el incremento en la satisfacción del cliente, tanto
interno como externo (por ejemplo, reducción del porcentaje de piezas
defectuosas, ahorro por reciclaje de material, etc.)
Este comité de asignación de premios, con unos criterios bien defini-
dos y con la ayuda de entrevistas personales con los aspirantes, elige cinco
finalistas para acceder al premio. Entonces, y este es el punto clave para el
éxito del plan, se lleva a cabo la votación entre los aspirantes al premio,
votación que realizan los propios empleados de la fábrica y no el comité de
seguimiento. El equipo ganador recibe el mismo premio que se le daba a
los elegidos en la primera etapa del plan, es decir, un viaje a Europa con
todos los gastos pagados.
La forma de votación funciona de esta manera. A los finalistas se les da
dos semanas para que trabajen en la presentación de su proyecto. Se trata
60 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

de representar en dos carteles los principales puntos del proyecto (proble-


mas detectados, herramientas utilizadas, conclusiones alcanzadas, solucio-
nes a implantar y comentarios sobre el proceso). Uno de los carteles se
coloca en la entrada del comedor y el otro va rotando en el tablón de anun-
cios de cada departamento durante 3 días, de forma que todos los emplea-
dos, tanto los de fábrica como los de oficinas, tengan la oportunidad de
hacerse una idea de la trascendencia del proyecto y de esta forma poder
votar al equipo ganador.
Todos los empleados reciben unas papeletas con los criterios para la
selección teniendo 5 días para rellenarlas y devolverlas.
Aunque no a todos les maravilla la idea de subirse a un avión y cruzar
el Atlántico (uno de los miembros era claustrofóbico y necesitó de la
ayuda del resto del equipo para subirse al avión) en general estaban entu-
siasmados con la oportunidad de irse de viaje con compañeros de trabajo,
de donde volverían con muchas historias y anécdotas que contar.
El reconocimiento no está reservado exclusivamente para los ganado-
res. La dirección entrega a todos los finalistas un cheque en la reunión
anual delante de toda la plantilla, y bajo la misma filosofía, a todos los
miembros de equipos que terminan el proyecto (se considera como termi-
nado tras la presentación al sponsor) se les entrega un ticket restaurant por
valor de 50 dólares, así como una insignia que conmemora el programa de
calidad de la compañía. También y de forma general, el trabajo de todos
los equipos se reconoce en la revista interna de la empresa con artículos
que explican su trabajo.
El equipo ganador en 1998 fue enviado a Amsterdam. A pesar de que
los beneficios bajaron ese año y se barajó la posibilidad de enviarlos a otra
localidad más cercana para ahorrar gastos, la dirección insistió en su empe-
ño de mandarlos donde en un principio se había estipulado. El equipo esta-
ba formado por un ingeniero de calidad, como jefe de equipo, un empleado
del almacén de productos químicos y dos operadores del departamento de
cartuchos de tinta. La misión del equipo era identificar e implantar accio-
nes que corrigieran los tres errores más recurrentes en la producción de
cartuchos de tinta, con una plazo de 3 meses para llegar a una solución.
Una de las funciones del equipo era reforzar, mediante presentaciones
al resto de los departamentos, los cursos sobre herramientas de calidad que
a modo introductorio habían recibido.
El equipo quiso saber cómo se percibían las mejoras emprendidas y
para ello acordaron celebrar reuniones semanales en horas de trabajo y ela-
borar un cuestionario interno para detectar a través del resto de empleados
si los problemas eran solucionados o no.
Los resultados fueron inmediatos. En los siguientes nueve meses a este
novedoso procedimiento, los problemas detectados y no solucionados dis-
minuyeron radicalmente: de 22 a solamente 2.
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 61

Aunque al principio costó mucho esfuerzo montar el programa, una


vez que se veían los resultados, producía gran satisfacción y ánimo para
seguir adelante, dice Blad, y la perspectiva de ganar el próximo viaje man- Una buena idea, un buen
proyecto y un buen trabajo
tenía siempre la expectativa.
en equipo pueden alcanzar
cualquier meta que se
planteen
Analizando los beneficios del plan
Esta segunda versión del programa «Shop to Shop» basada en la mejora
del comportamiento de los equipos, ¿ha mejorado los problemas suscita-
dos con las votaciones que vimos en la primera versión?
Aunque no se puede evitar que en este tipo de votaciones haya ciertos
sesgos o estén algo politizadas, Mallis está convencido de que los emplea-
dos perciben el programa como algo basado en los méritos alcanzados y no
en un concurso de popularidad, debido sobre todo a una mayor claridad a
la hora de establecer los criterios de votación a todos los niveles de la plan-
tilla, y no simplemente a un nivel gerencial.
Como ejemplo sirve el equipo que ganó el programa «Shop to Shop»
hace unos años, que estaba formado por operadores de una pequeña divi-
sión sin mucha trascendencia de cara al resto de la compañía, con lo cual
queda de manifiesto que una buena idea, un buen proyecto y un buen tra-
bajo en equipo pueden alcanzar cualquier meta que se planteen.
¿Y en qué se beneficia Markem después de la inversión en viajes y pla-
nes de reconocimiento? Mallis está convencido de que las empresas que
recompensan y reconocen los esfuerzos de sus equipos de trabajo cosechan
grandes resultados. El mayor retorno en la inversión (ROÍ) se produce
cuando los empleados son conscientes de que la Directiva se preocupa por Los comentarios e historias
ellos y que realmente son importantes y cuentan para ellos. La Directiva de los ganadores que
volvían de Europa
está presente en todo el proceso, desde su puesta en marcha en la ayuda a contando sus experiencias
los equipos, haciendo seguimiento durante el proyecto y hasta en las pre- y aventuras, motivaban al
sentaciones. resto de la plantilla en la
Blad comenta cómo el programa «Shop to Shop» ha desencadenado una búsqueda de un problema
reacción en la formación de equipos en la compañía. Los comentarios e real, formar un equipo y
historias de los ganadores que volvían de Europa contando sus experien- buscar su solución
cias y aventuras, motivaban al resto de la plantilla en la búsqueda de un
problema real, formar un equipo y buscar su solución. Y ciertamente, tra-
bajadores de fábrica escépticos ante este tipo de ideas se han replanteado el
hecho de formar equipos de trabajo y han tenido que cambiar de opinión
tras observar los excelentes resultados. Las ideas implantadas por estos
equipos ad hoc para la solución de problemas, muestran de una forma
cuantitativa los resultados obtenidos, la correcta planificación de los pro-
cesos, eficacia en la reducción de costes y un mayor grado de satisfacción
de los clientes.
62 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

A pesar del éxito, Mallis no ha terminado de modificar el plan. En la


línea de la mejora continua, no ha parado de indagar en métodos de reco-
nocimiento para los equipos. Un método que copió de otra compañía fue
usar paneles o carteles en los tablones de anuncios y puntos clave (come-
dor, entrada principal...) con un título al estilo de: «Ideas para el proceso
de mejora continua» donde se reflejasen los proyectos realizados con éxito
por otros trabajadores de la empresa. Estos carteles sustentaban la idea y el
objetivo de negocio de mantener una red de contactos entre los empleados
de tal forma que se viesen beneficiados gracias al trabajo en equipo.

Merck: un ejemplo de cómo alinear reconocimiento


con incentivos
Una compañía no debe esperar a un acontecimiento excepcional (como
conseguir un gran cliente o el duplicar los beneficios) para celebrar el
buen desempeño de sus empleados. Debe reconocer tanto las acciones del
día a día de individuos y equipos, como el sacrificio que finalmente da
lugar a unos excelentes resultados. Al igual que Merck & Co. Inc, empresa
multinacional del sector farmacéutico, muchas compañías también cono-
cen el potencial de las herramientas de reconocimiento no monetario y la
posibilidad de ser usadas conjuntamente con incentivos monetarios para
equipos de trabajo o unidades organizativas.
La planta farmacéutica situada en Wilson, estado de North Carolina, y
perteneciente al gigante Merck, se encarga tanto del empaquetado de sus
medicamentos como de la producción de fármacos como el Zocor (que
ayuda a reducir el nivel de colesterol), el Singulair (usado por los asmáti-
cos), y otros medicamentos para enfermos de SIDA o con problemas de
úlcera. La planta de Wilson es también la única no sindicalizada de Merck,
y sus 425 empleados están contratados a jornada completa.
La farmacéutica Merck presume de tres planes de recompensa con una
fuerte orientación al equipo:
Una compañía no debe
esperar a un • «Motivos para Celebrar»: un plan de reconocimiento muy flexible en
acontecimiento el que la nominación de candidatos se realiza entre los propios com-
excepcional ¡como pañeros.
conseguir un gran cliente o • «Pagar por Desempeño»: un plan implantado separadamente en cada
el duplicar los beneficios) una de las plantas de la compañía, que retribuye el desempeño vin-
para celebrar el buen
desempeño de sus culado al éxito en la consecución de objetivos anuales en cuatro
empleados categorías.
• «Stock Options para Equipos»: un plan que recompensa acciones y
desempeños extraordinarios de equipos de proyecto y unidades
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 63

organizativas, con vinculación a objetivos predeterminados, con


stock options de Merck.

«Motivos para Celebrar»


Según Vickie Jobb, responsable del Área de Desarrollo de Empleados
de la planta de Wilson, este plan es una «herramienta para que los miem-
bros de un equipo sean reconocidos por sus compañeros por sus logros y
esfuerzos, y para que se transmita al resto de la planta».
El plan surgió del trabajo de un equipo interdisciplinar de empleados
y directores encargado de rediseñar los sistemas de recompensa y reconoci-
miento en la planta de Wilson. La meta era encontrar nuevas formas de
apoyar y reforzar la, todavía en desarrollo, cultura de trabajo en equipo
de Merck. Para ello, el equipo sugirió a la directiva un proceso en el que «Motivos para Celebrar» es
fueran los propios compañeros los que nominaran las acciones merecedoras un programa que no
incluye pagos en efectivo;
del galardón. siguiendo el principio de
Aprobado este sistema, cada equipo o miembro de Merck puede nomi- que los premios en
nar a cualquier otro para el programa «Motivos para Celebrar». El «Comi- metálico proporcionan una
té general de reconocimiento» elaboró una lista que recoge una serie de sensación de satisfacción
pautas, que no limitan el número de nominaciones que se puedan hacer, rápida y grande pero
sino que orientan sobre el tipo de comportamientos a premiar: apenas duradera

• Un esfuerzo extra y más allá del desempeño esperado.


• Mejoras en la calidad del equipo de trabajo.
• Sugerencias o mejoras en procesos que puedan mejorar la calidad
del producto y la seguridad en el trabajo.
• Excelente servicio al cliente; ahorro en tiempo o dinero, y adquisi-
ción y uso de nuevas competencias.
• Excelente desempeño en tareas propias del puesto.
«Motivos para Celebrar» es un programa que no incluye pagos en efec-
tivo; siguiendo el principio de que los premios en metálico proporcionan
una sensación de satisfacción rápida y grande pero apenas duradera. Los
premiados no suelen recordar los hechos por los que fueron galardonados
una vez que han gastado el dinero del premio, por lo que el plan «Motivos
para Celebrar» ofrece la posibilidad de elegir entre distintas recompensas
como el alquiler gratis de una película de vídeo cada semana durante un
año, tiempo libre, un nuevo juego de neumáticos, la cuota de un gimnasio,
etc. La recompensa está acompañada de una carta de agradecimiento escri-
ta por los nominadores con copia a los responsables del empleado o el equi-
po premiado, además del reconocimiento público en la revista interna.
Los premios tienen un límite de coste equivalente a 300 dólares para
premios a empleados y 500 si se premia a un equipo. Cuando un equipo
64 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

de trabajo recibe este premio, decide por votación cuál de los regalos quie-
re o si cada miembro del equipo recibe un regalo individual.
Decidimos que fueran los ¿Qué acciones son reconocidas normalmente? Vickie Cobb entregó
propios equipos los que hace poco tiempo un premio dentro del programa «Motivos para Cele-
tomaran las decisiones
brar» a empleados que voluntariamente habían ayudado a preparar y dar
unas sesiones de formación para mejorar el conocimiento de la planta
sobre la excelencia operativa de Merck. Seis trabajadores encontraron un
hueco en sus apretadas agendas para ayudar a impartir el curso a todos los
empleados de la planta. Con la ayuda de estos «profesores a tiempo parcial»,
que dieron el curso según la agenda y el ritmo previstos, conseguimos
impartir 30 clases de cuatro horas en dos meses. Otros equipos de proyec-
to y unidades organizativas recibieron nominaciones por sugerencias de
mejora de calidad de distintos procesos que ayudaron a Merck a mejorar
sus resultados.
Cada unidad de negocio y su equipo de soporte tienen un presupuesto
para el programa. Si ha habido algún rumor y problema con este exitoso
programa, ha sido como resultado de la inadecuada aplicación del dinero
presupuestado. Cobbs dice: «si recibimos quejas es de aquellos que pien-
san que sus equipos no usan sus presupuestos de recompensa tan fre-
cuentemente como deberían. Animamos a los equipos a usar estos presu-
puestos y dejamos las decisiones sobre estas recompensas a juicio de los
responsables de cada unidad, para así mantener un proceso autónomo y
descentralizado».
El programa « Motivos para Celebrar» sufrió un significativo cambio
en 1997. En el plan inicialmente diseñado, un equipo interdisciplinar y
totalmente independiente tenía autonomía para aprobar o rechazar las
nominaciones según los criterios fijados. Pero este equipo de supervisión a
menudo solicitaba más información al propio empleado o equipo nomina-
dor, y recibió varias quejas sobre los motivos por los que aprobaban unas
nominaciones y otras no. «Entonces decidimos que fueran los propios
equipos los que tomaran las decisiones, porque, ¿quién conoce mejor los
detalles que rodean una acción más que los miembros del equipo donde se
ha generado?, ¿quién conoce mejor si estoy superando las exigencias de mi
puesto más que los miembros de mi equipo?».
De igual modo, los equipos de trabajo de la planta fueron animados a
elegir los premios que formaban el listado, a diferencia del primer periodo
en el que el equipo de supervisión elegía por ellos.

Programa «Pagar por Desempeño»


Merck también tiene un plan llamado «Pagar por Desempeño» que
recompensa a los empleados por conseguir unos objetivos enmarcados en
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 65

cuatro categorías concretas: «calidad del producto», «seguridad en el tra-


bajo», «satisfacción del consumidor» y «mejoras financieras». El objetivo
de este plan, según Cobb, es: «reconocer el valor de la contribución del
equipo de trabajo a la consecución de los objetivos de la planta y conse- ¿Quién conoce mejor si
guir así que todos estemos en el mismo barco remando en la misma direc- estoy superando las
exigencias de mi puesto
ción. .. Es un paso más hacia el desarrollo de una nueva cultura basada en mes que los miembros de
el trabajo en equipo». mi equipo?
Cada año, la directiva de la planta y representantes de cada departa-
mento se reúnen para fijar nuevos objetivos en las cuatro categorías, cada
una de las cuales tiene una distinta ponderación:

• «Calidad del producto», la más valorada con un 30 %.


• «Satisfacción del consumidor», un 25 %.
• «Mejoras financieras», un 20 %.
• «Seguridad en el trabajo», un 25 %.

Si los objetivos de «calidad de producto» de la planta son consegui-


dos, cada trabajador que sea elegido recibe el 30 % de un máximo de 800
dólares, y así con el resto de las otras categorías con sus respectivos por-
centajes. En 1996 el máximo alcanzable consiguiendo los objetivos fijados
en las cuatro categorías era de 600 dólares, consiguiendo cada empleado
525 y 575 dólares de media en 1998 y 1999 respectivamente.
Dentro de cada categoría de objetivos, cada año se fijan unas metas
específicas.
En la categoría de «calidad del producto» se tiene en cuenta el núme-
ro de reclamaciones y la calidad de los materiales utilizados.
Dentro de los objetivos de la categoría de «satisfacción del consumi-
dor» se incluyen la entrega a tiempo de un producto de calidad y la reduc-
ción del número de quejas por problemas con el servicio o la entrega.
Existen quejas no controlables y otras que sí lo son, y a Merck le cuesta dis-
tinguir estas quejas. Las primeras pueden resultar de una partida defec-
tuosa vendida por un comercial de Merck, una interrupción en la produc-
ción o una excesiva demora en una entrega, mientras que las segundas
pueden venir de cualquier pequeño error en la cadena de producción que
suponga un pequeño retraso.
En la categoría de «mejoras financieras» se mide si cada área o depar-
tamento de la planta consigue los ingresos o beneficios presupuestados
para el año.
Por último, en la categoría de «seguridad en el trabajo» hay dos obje-
tivos principales: conseguir reducir dos ratios que miden la proporción de
lesiones sufridas y horas perdidas por lesión o enfermedad.
Para mejorar la percepción que tenían los empleados de cómo su
desempeño individual afecta a estas dos metas relacionadas con la seguri-
66 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

dad, y dado que podían encontrar dificultades en comprender los dos


ratios, en 1999 se introdujo una tercera medida como herramienta de
seguimiento: el «desempeño piramidal». Las estadísticas del sector mues-
tran cómo por cada percance o enfermedad que suponga muchas horas,
incluso días perdidos, hay un gran número de pequeñas lesiones y dolen-
cias que suponen mayor cantidad de tiempo. «Creemos que si puedes con-
seguir que los trabajadores informen y además reduzcan el número de esas
pequeñas lesiones, pueden reducirse significativamente las horas totales
perdidas».
Cada equipo de trabajo en Merck recibió una especie de pirámide de
papel para hacer un seguimiento de su desempeño en el ámbito de la
seguridad, y recibió puntos por identificar esas pequeñas lesiones. En
1999 se pidió a cada equipo que mejorase en un 5 % su puntuación res-
pecto a 1998. El resultado que se ha conseguido es claro: los empleados
están más concienciados sobre cómo sus pequeñas «unidades de seguridad
en el trabajo» pueden contribuir a reducir los gastos de la planta, además
de conseguir plenamente los objetivos en esta categoría, lo que supone
obtener un 25 % de los 800 dólares.
Al igual que muchas compañías que usaban programas de incentivos
para toda la planta, Merck hizo ajustes a medio camino para mejorar la
percepción que tenían los empleados de estos planes. En primer lugar se
comunicó cómo los pagos a consecuencia de este incentivo no eran parte
del tradicional bono anual. «El año que empezamos no hicimos un buen
trabajo en comunicar que éste no era el bono de fin de año, y eso hay que
dejarlo claro», comenta Cobb.
Merck desarrolló un nuevo Merck también desarrolló un nuevo programa de formación llamado
programa de formación «Excelencia Operativa» diseñado para mejorar la comprensión que tenían
diseñado para mejorar la los empleados de cómo podían influir en la consecución de los objetivos de
comprensión que tenían la planta y también que explicara cómo iban a ser los pagos. «Fuimos
los empleados de cómo mostrándoles, equipo a equipo y durante cuatro horas, ejemplos reales de
podían influir en la
consecución de los cómo como podían influir en la consecución de objetivos tanto de sus pro-
objetivos de la planta y pios equipos como de la planta entera. También tuvimos reuniones regu-
también que explicara larmente para explicar los cambios en porcentajes, metas especiales, etc. y
cómo iban a ser los pagos recordar la importancia de estos planes. Aumentando la comunicación y
explicando de forma clara y sencilla cómo se calculan estas medidas, se ha
mejorado mucho la percepción del programa».

«Stock Options para Equipos»


El trabajo ejemplar de un equipo también es reconocido en Merck a través
de un plan de stock options. Esta recompensa requiere la aprobación de la
directiva, al contrario que otros planes donde era un comité de evaluación
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 67

entre compañeros el que nominaba a los candidatos. El coach de cada área


(en el nivel directivo) puede nominar a equipos de trabajo para recibir estas
stock options por acciones que cumplan las siguientes características:

• Un enorme esfuerzo por parte del equipo.


• Un desempeño significativo y continuado, con un impacto aprecia-
ble durante más de cinco años.
• Trabajo en equipo con objetivos estratégicos y significativos.
• Un desempeño superior a la media en una o más categorías de obje-
tivos.
• Ideas que han sido probadas y aplicadas con buenos resultados.

La primera nominación del coach es enviada a un comité formado por


cuatro miembros, que rotan cada dos años, que elige a los posibles gana-
dores y envía esas nominaciones a un segundo comité de selección tam-
bién formado por directores y supervisores. Este segundo comité envía sus
finalistas, y también una recomendación sobre el número de stock options
que el equipo debe recibir, a la Alta Dirección, quien decide y aprueba
quiénes son los ganadores finales.
Un equipo fue premiado en 1998 por acortar el tiempo de limpieza y
reemplazo de materiales de una cadena de producción de un producto crí-
tico para Merk, con el consiguiente incremento de productividad, pero lo
cierto es que el riguroso proceso de elección ha hecho que tan sólo haya
habido otro equipo que haya recibido stock options desde su creación, y este
escaso número ha supuesto la modificación del plan por parte del comité
general de reconocimiento para hacerlo más accesible a los empleados.

OMl: premios de bajo coste y gran impacto


Con base en Denver, OMI (Operations Management International) gestio-
na más de 130 pozos y conductos acuíferos alrededor del mundo (América
del sur, Oriente Medio y Asia) trabajando indistintamente tanto en la
industria pública como en la privada.
Cuando trabajas en una empresa que se dedica a la gestión y manteni-
miento de conductos acuíferos y plantas de tratamiento de residuos, puede
parecer que crear un buen ambiente de trabajo no entra en la lista de prio-
ridades de los directivos. Pero en OMI no es así.
Una de las formas que OMI tiene para lograr este objetivo es darle
gran importancia a los planes de reconocimiento para grupos. Lo que pre-
tenden es que sus empleados disfruten de su trabajo, que no lo vean como
una carga y convertir el día a día en algo llevadero e incluso divertido,
creando una agradable atmósfera de trabajo donde las personas se puedan
68 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

desarrollar tanto personal como profesionalmente. Lo que se quiere conse-


guir con este tipo de planes de reconocimiento es aumentar el índice de
retención, mejorar la productividad y ser considerados en el mercado
como una de las mejores empresas en las que trabajar.
El plan de reconocimiento de OMI pretende premiar o reconocer
tanto a los equipos de trabajo como las conductas individuales. «La idea
que tenemos es que cualquier empleado, sin distinción de niveles, pueda
reconocer el trabajo o esfuerzo de otro compañero. Aquí no se elige al
empleado del mes. Nosotros queremos crear planes de reconocimiento
donde todo el mundo pueda ser premiado. Queremos que el reconoci-
miento pueda venir de cualquier lado y no solamente del jefe o superior,
sino que sean los propios compañeros del equipo, proveedores e incluso
clientes los que premien o reconozcan el desempeño», dice Roger Qualy,
subdirector del Área de Calidad en OMI.
El diseño de este plan está muy ligado a la filosofía de calidad que pro-
mueve la empresa y al interés en fomentar los principios de calidad total,
todo ello orientado hacia un mejor servicio al cliente.

«Tag You Win»


El eje de los planes de reconocimiento para equipos de OMI se llama
«Tag You Win», un premio o galardón dado a individuos, equipos y uni-
dades de negocio de OMI en función del desempeño deseado y la cultura,
valores y objetivos. Se trata básicamente de «premiar los esfuerzos que los
miembros de cada equipo hacen a diario», dice Quayle.
Además de los habituales equipos de trabajo, otros dos tipos de equi-
pos son elegibles para recibir el premio «Tag You Win»: equipos de apoyo y
equipos concretos.
Los equipos de apoyo no tienen un objetivo predeterminado a priori, sino
que se suelen encargarse de trabajar en iniciativas de procesos de mejora
continua que vayan surgiendo, mientras que los equipos concretos son equipos
formados ad hoc por la dirección para estudiar problemas o temas que
puedan afectar al desarrollo del trabajo, para establecer recomendaciones,
supervisar implantaciones de programas relacionados con la calidad, etc.
Aquí no se elige al
La característica común de estos equipos es su capacidad de adapta-
empleado del mes. ción, ya que OMI cuenta con instalaciones repartidas por todo el mundo y
Nosotros queremos crear se requiere una gran movilidad y capacidad de organización para maximi-
planes de reconocimiento zar el resultado del trabajo en equipo.
donde todo el mundo «Tag You Win» es un premio que cualquier empleado puede conceder
pueda ser premiado a otro sin ninguna norma establecida: se le puede dar a un equipo entero,
sólo a algunos miembros, y se puede dar entre los miembros del propio
equipo.
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 69

El premio consiste en entregar en unas reuniones, que de forma perió-


dica mantiene la dirección con toda la plantilla, un diploma que especifica
el trabajo realizado. Con el diploma de reconocimiento se entrega un che-
que valorado en 15 dólares, que se puede canjear por productos de mer-
chandhing de la empresa, cenas en determinados restaurantes, entradas a
espectáculos o parques recreativos, etc.
«Cada departamento tiene un presupuesto independiente para estos
premios, aunque no se le va a negar a nadie un premio por falta de presu-
puesto», dice Quayle.
Este es el sistema más popular y eficaz entre los distintos planes de
reconocimiento que usa OMI, ya que sus reglas son muy sencillas. Es un
proceso respetado y aceptado por todos al basarse en un reconocimiento
entre iguales y, especialmente, porque no son asignados a discreción de la
directiva.
Parte del negocio residencial de OMI consiste en la privatización de
las plantas de tratamiento de agua, para lo cual es frecuente la formación
de equipos de trabajo mixto con empleados del ayuntamiento o de la
comunidad a la que pertenece la planta privatizada. En estos casos, tam-
bién se puede reconocer el esfuerzo a estos funcionarios. «Es precisamente
en esta situación cuando la entrega de un premio «Tag You Win» alcanza
su máxima expresión, al tratarse de empleados que han estado trabajando
en la planta entre 10 y 15 años sin recibir un simple «gracias, buen traba-
jo» de parte de sus jefes. De hecho, suele ser normal ver cómo estos
empleados se involucran de manera especial en el proyecto. Esta es una de
las mayores experiencias que hemos aprendido con el tiempo: el gran
impacto para los empleados, en especial para los de los niveles inferiores,
que llega a producir este tipo de recompensas de bajo coste».
Cuando OMI abre una nueva planta, se crea un equipo de trabajo
mixto, formado por gerentes y trabajadores, para revisar los planes de
recompensa y reconocimiento que se van a aplicar. Aunque la dirección
establece las líneas maestras de los planes de reconocimiento, cada grupo
tiene libertad para presentar modificaciones y plantear posibles mejoras.
Las líneas generales sirven como punto de partida, pero a partir de ahí,
cada grupo puede diseñarse su propio plan de reconocimiento aunque
siempre ajustándose a unos límites preestablecidos. «En algunas plantas
no es necesario canjear el cheque de los 15 dólares en productos de mer-
chandhing de la propia empresa, e incluso en la planta de Arkansas se aña-
dió una variante al plan consistente en que cada vez que un empleado con-
cedía un «Tag You Win» a un compañero, se metía una canica en una caja,
llamada «la caja del reconocimiento». Cuando en la caja no entraban más
canicas, toda la planta era invitada a una cena en un restaurante cercano.
Al terminar el año, la caja se había llenado en tres ocasiones», dice
Ammons, Jefe de Proyectos de la planta.
70 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

«El problema de la pérdida de eficacia que suele aparecer en este tipo


de planes de reconocimiento no ha ocurrido en esta planta. La gente apre-
cia cuando se le reconocen pequeños detalles que normalmente pasan
desapercibidos. Esto produce una gran unión entre los miembros de los
distintos departamentos, una especie de «camaradería» en la que te sien-
tes bien ayudando a tu compañero. Además, cuando los premios te los da
un compañero y no un jefe, se produce otro tipo de satisfacción».

«El vuelo del águila»


Aparte de los «Tag You Win», existe otro de plan de reconocimiento
en OMI, conocido como «El vuelo del águila», reservado para los equipos
con un desempeño extraordinario y que hayan excedido todas las expecta-
tivas que sus superiores tenían puestas en ellos. El premio consiste en la
entrega de un cheque de 1.000 dólares sin ninguna limitación en su uso,
así como una mención de honor en la revista mensual de la empresa que se
reparte entre todos los empleados y clientes. El último equipo que obtuvo
«el vuelo del águila» fue un equipo formado por diez personas de distin-
tos departamentos que basó su éxito en la brillante implantación de un
sistema de calidad que fue galardonado a nivel nacional con el premio
Malcom Baldrige.
Además del cheque y el reconocimiento público en la revista, se les
pagó un viaje de fin de semana con todos los gastos pagados para dos
personas.

«La manzana de oro»


Este plan de reconocimiento pretende reflejar la fuerte convicción
que tiene la dirección de OMI en la involucración de los equipos de tra-
bajo (una especie de hermano pequeño de «El vuelo del águila» en el que
el cheque ronda los 250 dólares para cada miembro del equipo). Como
siempre, todas las acciones deben estar documentadas y un directivo
regional es el encargado entregar el premio aprovechando alguna reu-
nión de la empresa donde un mayor número de empleados puedan estar
presentes.
Un grupo de trabajadores de la planta de Denver fue el que consiguió
la primera «manzana de oro». El motivo del premio fue reconocer la acti-
tud y capacidad de organización por la entrega de alimentos a gente nece-
sitada durante las vacaciones de Navidad. Se las apañaron para conseguir
donaciones de distintas fundaciones así como aportaciones de empleados
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 71

de OMI, logrando llenar la sala de reuniones con alimentos de primera


necesidad, que fueron entregados a organizaciones benéficas para su poste-
rior reparto.

«Compañeros en el desempeño»
En este caso no se trata de un plan de reconocimiento, sino de un
incentivo de grupo en el que lo que se quiere premiar es a equipos que Lo que se busca con este
ayuden al mismo tiempo en la mejora de la calidad de los productos y de pían de recompensa es
la productividad. El premio consiste en una cantidad en metálico, así ayudar a los empleados a
como una pequeño paquete de acciones. En este caso, el objetivo a alcan- pensar más como socios
de negocio que como
zar es establecido por un grupo formado por representantes de cada planta
simples asalariados
que se ponen de acuerdo para fijar los objetivos del próximo año, garanti-
zando de esta manera que se tengan en cuenta todos los intereses de los
distintos colectivos. Los objetivos se fijan considerando distintos aspectos:
seguridad en el trabajo, satisfacción del cliente, ajuste a los presupuestos,
involucración en los equipos de trabajo...
En el caso de que un equipo cumpla con todos los requisitos estableci-
dos, cada miembro recibe un cheque valorado en 750 dólares que puede
hacerse efectivo pasada una semana desde la implantación del proyecto
(tiempo necesario para ver la viabilidad del mismo).
Lo que se busca con este plan de recompensa es ayudar a los empleados
a pensar más como socios de negocio que como simples asalariados, es
decir, que tengan una visión más estratégica. Pero la implantación no ha
estado exenta de problemas. La facilidad con la que se alcanzaban los obje-
tivos provocaba que los empleados diesen los planes prácticamente por
conseguidos, a pesar de que se había intentado ser riguroso a la hora de
fijar objetivos ambiciosos pero, al mismo tiempo, alcanzables. En la actua-
lidad, el propio Quayle y otro directivo están participando en la elabora- Planes como «el empleado
ción y fijación de objetivos para los futuros planes de recompensa. La pri- del mes» convierten a un
mera acción se tomó en 1999, cuando se puso una limitación para empleado en «ganador»,
participar en estos planes: ser empleado en plantilla con una antigüedad haciendo del resto
«perdedores»
mínima de seis meses. «Estamos trabajando para depurar y sacar el máxi-
mo provecho a estas excelentes herramientas de motivación», dice Quayle.

Lecciones aprendidas
Más allá de los premios concedidos por los jefes
Los planes concedidos por la dirección de manera discrecional (como
«empleado del mes») no son tan eficaces porque convierten a un empleado
en «ganador», haciendo del resto «perdedores».
72 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

No subestimar el poder de los reconocimientos de bajo coste


En las fábricas no es normal que los empleados reciban, de forma
escrita o verbal, muestras de ánimo y apoyo por el desempeño de su traba-
jo. El incremento en su motivación, y consecuentemente en su productivi-
dad, provocado por el hecho de ser reconocidos con un premio dado por
otro compañero del mismo nivel, es una herramienta que debería de usar-
se con mayor frecuencia.

Dar a elegir el premio que se quiere recibir


En organizaciones descentralizadas es especialmente interesante dejar
a los propios empleados que participen en la elección de sus planes de
recompensas y preguntarles qué cosas les pueden motivar o agradar más.
La fórmula de «café para todos» no siempre es válida ya que en estas situa-
ciones es más conveniente conocer los gustos del empleado y no los del
jefe. Cada persona tiene unas preferencias y, siempre que se pueda, sería
conveniente personalizar las recompensas.

Ralston Purina y sus productos para mascotas


Dejar a los propios
empleados que participen Si hay algo que motiva a un vendedor es la posibilidad de recibir un
en la elección de sus gran incentivo por las ventas conseguidas. Pero en la división de produc-
planes de recompensas y tos para mascotas de Ralston Purina otro tipo de incentivo está consiguien-
preguntarles qué cosas les do también una gran atención: la remuneración no dineraria y el reconoci-
pueden motivar o agradar miento público vinculado a logros individuales y de equipo en la división
más
comercial.
Cuando fue reorganizada la división de productos para mascotas de la
Región Oeste, que vende comida para perros (Dog Chow), gatos (Cat Chow)
y otros muchos artículos, el Grupo de Desarrollo de Clientes (GDC) solicitó
a una firma consultora que llevara a cabo un estudio de opinión para conocer
la percepción de los empleados sobre la reorganización. Una parte del feed-
back recibido encendió las alarmas: la mayoría de los empleados del área
comercial pensaban que sus logros no eran reconocidos de forma suficiente.
Del comité de reconocimiento de la Región Oeste, liderado por
Janice L.2, Directora del departamento de Desarrollo Organizativo, surgió
un modelo para implantar un nuevo programa de reconocimiento que sir-
viera, no sólo para motivar y mostrar ejemplos de excelente desempeño
tanto individual como en equipo, sino también para ayudar a mejorar la
comunicación entre los equipos de ventas es un gran problema. «Conside-
2
Ralston Purina no revela el apellido de sus empleados.
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 73

ramos que es escaso el intercambio de experiencias y conocimiento entre


los equipos de ventas. Nuestros equipos están dispersos geográficamente y
es muy común que hagan su trabajo e intenten conseguir sus propios obje-
tivos olvidándose de meterse en la intranet de la compañía para compartir
toda esta información. Pero nuestros equipos no van a continuar su cami-
no hacia el desarrollo de todo su potencial sin un intercambio de sus
mejores experiencias y su conocimiento», dice Janice.
Resultado de esa escasez a la hora de compartir conocimientos, se die-
ron cuenta de que los equipos «reinventaban la rueda», creando nuevos
procesos cuando ya otros equipos habían creado o desarrollado sistemas
más eficaces. En otros casos, incluso miembros del mismo equipo no
informaban a sus compañeros de prácticas y datos interesantes.
«En una ocasión tuvimos a varios equipos haciendo lo mismo de diez
formas distintas y eso dificultó la documentación de los procedimientos con
finalidades formativas. Necesitábamos reducir esas ineficiencias», dice Janice.
Cada equipo de ventas pertenecientes al GDC (Grupo de Desarrollo
de Clientes) tiene entre cinco y diez miembros con una estructura multi-
funcional. Generalmente se componen de un líder de equipo (que suele ser
el jefe de ventas) y otros miembros (vendedores), y está asistido por un res-
ponsable de compras y logística y un especialista de desarrollo de negocio.
Lo normal es que los equipos lleven sólo una cuenta, aunque algunos ges-
tionan dos o tres cuentas al mismo tiempo.

Planes de reconocimiento
El GDC preparó una serie de planes de reconocimiento en los que se
incluía a cada puesto en la organización y en los que se solicitaba feedback
de los comerciales de esa región. Los planes no sólo proporcionan una gran
variedad de herramientas de reconocimiento sino que implican una mayor
frecuencia en el reconocimiento de logros individuales y de equipos en El programa no se
cualquier área o puesto de trabajo. El programa va más allá de límites fundamenta en grandes
premios económicos. En
regionales e incluye tanto a clientes internos como externos y proveedores, 1997 todas las actividades
quienes merecen también un reconocimiento asociado a su apoyo y trabajo relacionadas con los
con los equipos. Los directores de gestión de la región y el vicepresidente planes de reconocimiento
se mantuvieron apartados del diseño del proceso, de acuerdo con Mark B., tuvieron un presupuesto
patrocinador del equipo y vicepresidente: «no queríamos dar la impresión de 5.000 dólares con el que
de estar dirigiendo o influyendo en los resultados, queríamos que todo se cubrió un plan para
cincuenta asociados
fuera lo más justo y equitativo posible».
El programa no se fundamenta en grandes premios económicos. En
1997 todas las actividades relacionadas con los planes de reconocimiento
tuvieron un presupuesto de 5.000 dólares con el que se cubrió un plan
para cincuenta asociados. Como la región aumentó su territorio en el año
74 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

fiscal 1998-1999, esa cifra creció hasta 10.000 dólares y 132 asociados en
los equipos de vendedores, lo que incluía tanto premios dinerarios como
no dinerarios. «Si te fijas en el coste por persona, conseguimos una magní-
fica rentabilidad con nuestro programa de reconocimiento», dice Janice.
La mayoría de los premios son otorgados en una cena anual a la que
asiste parte de la Dirección de la compañía, y que se describe a continua-
ción. Los premios a nivel nacional, a cuyos premios también son candida-
tos los equipos de ventas, también son anunciados en este evento.

PREMIOS NACIONALES DE RECONOCIMIENTO


Los programas de recompensa y reconocimiento a nivel local se comple-
tan con los premios a nivel nacional, que en muchas ocasiones son más sig-
nificativos para los asociados, dado que los criterios para ganar son más
estrictos y todos los empleados del país pueden recibirlos. Los premios son
entregados por el equipo directivo y todos los ganadores son presentados en
una publicación especial que reciben rodos los asociados. El programa de
reconocimiento nacional comprende los siguientes premios:

• El premio a la «Excelencia en el Negocio»


Este premio es recibido por aquellos equipos de ventas que superan sus
objetivos anuales (llamados «niveles de alto desempeño») en, al menos, dos
de las tres categorías siguientes: ventas, contribución y satisfacción al clien-
te. Estas metas son fijadas a nivel corporativo y se extienden en cascada a
nivel de equipo e individual.
Cada miembro del equipo ganador recibe un bonito trofeo de bronce en
el que un perro y un gato están sentados sobre un cubo con un distintivo de
Ralston (una especie de tablero de ajedrez). Las figuras son entregadas por el
vicepresidente del GDC en la cena anual y los miembros del equipo reciben
unas tarjetas de empresa con letras en relieve que muestran el galardón
recibido. «Este es un premio muy especial y valorado por los vendedores.
Tengo asociados que me llaman a mitad de año porque se les han agotado y
necesitan más tarjetas de empresa».

• El premio a la «Mejora de Procesos de Negocio»


Este premio reconoce el trabajo de equipos ad hoc para la mejora conti-
nua que pueden ser designados por la dirección o formados por iniciativa
propia de algunos asociados. Para clasificarse, el equipo debe mostrar mejo-
ras «medibles, significativas, documentadas y sostenidas en la eficiencia,
eficacia o flexibilidad de un proceso clave de negocio». El galardón es entre-
gado por los patrocinadores y los ganadores reciben todo tipo de material de
oficina y una insignia en bronce.
(Continúa)
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 75

Un equipo de proyecto obtuvo el premio en 1998 por mejorar un pro-


ceso financiero clave usado por el equipo de ventas. El equipo creó un nuevo
proceso con procedimientos y claras líneas de actuación que disminuía la
posibilidad de que los equipos se encontrasen con retrasos en la recepción de
sus talonarios, y empezaron a entrenar a otros equipos de ventas en cómo
aplicar el proceso. La nueva medida consiguió eliminar estos retrasos.

• El premio a la «Contribución de Equipo»


Este premio es concedido a los miembros de un equipo que cumplen un
papel más allá del exigido por su rol a la hora de proporcionar un destacado
servicio, asistencia y apoyo a otros. Los premiados reciben una figura de
bronce y un certificado que indica su logro. Los premios pueden ser entrega-
dos tan frecuentemente como el desempeño así lo merezca y se pueden
entregar a empleados, directores, proveedores, y clientes.

«La Mejor Crianza»


El premio «La Mejor Crianza* es el máximo galardón que un equipo o
una persona puede recibir en la Región Oeste. Este premio es concedido
por «resultados de excelencia de negocio que reflejen una contribución
consistente y sostenida a la mejora del éxito general de la Región Oeste y
de todo el GDC».
Cada asociado del GDC puede nominar a un equipo de ventas o a un
empleado para el premio, y finalmente un solo nominado de cada zona
geográfica es seleccionado.
Todos las nominaciones se envían al Comité R&R (coordinación de
Recompensas y Reconocimientos). A cada zona geográfica dentro de la
Región Oeste se le asignan dos o más contactos para apoyar en la implan-
tación del programa, responder a las dudas de los empleados y gestionar
todo tipo de asuntos relacionados. El Comité R&R revisa los finalistas y
elige, entre dos finalistas, al vencedor final. El ganador recibe 500 dólares
y una placa conmemorativa mientras que el otro finalista recibe una canti-
dad menor y otra placa. Hace unos años el premio era de 250 dólares pero
«Para ellos es como recibir
el Comité R&R decidió incrementarlo porque era la cantidad justa para un Osear. Se sigue un
captar el interés de los asociados. «Este premio es el más apreciado por proceso de selección
nuestra gente», comenta un miembro del comité. «Para ellos es como donde se guarda el
recibir un Osear. Se sigue un proceso de selección donde se guarda el ano- anonimato y los nombres
nimato y los nombres de los ganadores no se revelan hasta la noche previa de los ganadores no se
revelan hasta la noche
a la ceremonia de entrega». previa a la ceremonia de
Todas las nominaciones se analizan según dos criterios. «Primero, los entrega»
esfuerzos deben reflejar resultados en algunos de los siguientes apartados:
76 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

mejora de procesos de negocio en eficacia, eficiencia y flexibilidad, y


mejoras en aspectos financieros, de contribución o de satisfacción del con-
sumidor. Y segundo, significativa innovación, creatividad e interés por el
aprendizaje deben ser evidentes en el enfoque o solución y resultados posi-
tivos en áreas como: planificación estratégica, desarrollo de negocio, rela-
ción con clientes o mejoras en ventas».
El primer premio de 1997 se le entregó a Ketih R. por, como decía la
revista interna, «contribuir significativamente a mejoras en procesos de
gestión, previsión y presupuesto que dio lugar a una mejora de toda la
compañía. Desde entonces, Keith está continuamente buscando alguna
forma de mejorar nuestro proceso de negocio y construir mejores relacio-
nes con los clientes».
Otro miembro de un equipo fue galardonado en 1998 por un innova-
dor trabajo en mejorar la logística con el principal cliente de su equipo.
Este cliente había formado un grupo interno para analizar el proceso de
distribución, y este empleado fue clave a la hora de ayudar al cliente a
crear una nueva metodología para proveer a sus minoristas. Sus recomenda-
ciones redujeron significativamente los costes de distribución de Purina.

El premio «Top Dog»


Este premio, que es concedido a equipos de trabajo y diseñado única-
mente para aumentar el reconocimiento dentro de los mismos, proporcio-
na a los equipos una forma de reconocer a sus integrantes por «logros
sobresalientes que ayudan a conseguir las metas del equipo». Dentro del
GDC, cada líder de equipo elige a un miembro como el «Top Dog» para
el primer trimestre. El ganador ayudará al líder a elegir el ganador del
segundo trimestre y así sucesivamente para el tercero y cuarto, y aunque
cuatro miembros distintos pueden compartir el premio, no es necesario
nombrar un ganador en cada periodo.
Los ganadores del «Top Dog» reciben 50 dólares para gastarlos como
Buscar distintos premios ellos prefieran y que no provienen del presupuesto de reconocimiento que
cada año es importante
para mantener el
tiene cada equipo. Ralston cree que dejar la elección a los ganadores en vez
reconocimiento como algo de elegir entre una gama establecida de premios es crítico. «Lo discutimos
único y diferente, ya que bastante», dice un miembro del comité. «Al final pensamos que era
dar el mismo objeto mucho más importante no poner restricciones a los ganadores y de
repetidamente puede momento está funcionando bien. La mayoría de los asociados llevan a sus
acabar con el programa esposas a cenar o compran productos de la empresa».
El comité de reconocimiento pensó que era crucial incluir algún tipo
de elemento conmemorativo, además del premio, ya que el dinero desapa-
rece pero el recuerdo del galardón que otorga el objeto perdura mucho
más. En 1998 se entregó un pisa-papeles de cristal, mientras que en 1997
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 77

fue un bonito jarrón con una inscripción. Buscar distintos premios cada
año es importante para mantener el reconocimiento como algo único y
diferente, ya que dar el mismo objeto repetidamente puede acabar con el
programa. Esta es una de las razones por las que pedimos a los asociados
que nos ayuden a diseñar el programa.
Como los empleados suelen tener curiosidad sobre lo que han hecho
los premiados con un «Top Dog» y dado que el comité quiere proporcio-
nar a los ganadores un poco de reconocimiento público, los logros y
hechos premiados se detallan y explican en la revista interna de publica-
ción trimestral. Aunque el proceso de nominación debería ser el más obje-
tivo de todos los programas de reconocimiento, «tengo todavía que oír a
muchos criticones y gente llamándome por premios concedidos a gente
que en su opinión no lo merecían», dice Janice. «Para evitarlo, yo les
animo a todos a ser honestos cuando trabajo con ellos y al final no tienen
ningún problema en decirme si algo falla dentro de nuestros planes de
reconocimiento.»

El premio «Bulldog»
Este premio se concede dos veces al año a personas o equipos que, a
través de la «perseverancia y tenacidad», superan un gran obstáculo a la
hora de llevar a cabo un proyecto clave, cerrando una venta o instalando
un programa de vital importancia. Las nominaciones pueden ser presenta-
das por cualquier miembro de equipo, vía e-mail, al líder de equipo asig-
nado como coordinador.
En 1998 diez personas de la región recibieron el premio: una camiseta
con una cara de un perro bulldog y con el lema: «Por Perseverante y
Tenaz». Las camisetas están hechas a medida para que sienten perfecta-
mente a los ganadores. «No nos limitamos a pedir camisetas de la talla
grande. Suele pasar que los que somos pequeños tenemos el armario lleno
de esas camisetas que nos han regalado y que no usamos porque nos están
grandes. No queremos deshacernos de ellas porque representan nuestro
orgullo Purina.»

Notas de agradecimiento
El Grupo de Desarrollo de Clientes (GDC) anima a los miembros de
sus equipos a que reconozcan a otros miembros, a líderes de equipo, pro-
veedores e incluso consumidores de una forma muy espontánea repartien-
do cuadernillos de notas de agradecimiento. La idea consiste en que los
asociados escriban notas de agradecimiento en el cuadernillo, en el que
78 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

pone «Gracias por...» y que así se reconozcan los esfuerzos entre compa-
ñeros. No hay reglas para el uso de estas notas y no están ideadas para
reemplazar al feedback o al reconocimiento de forma verbal, sino que son
un suplemento para proporcionar reconocimiento en cualquier momento
y a cualquier persona.
El Comité R&R también anima a los líderes de los equipos de ventas a
que sirvan de ejemplo a la hora de usar esas notas cada semana. «Sugeri-
mos a los líderes que empleen treinta minutos al final de cada semana en
pensar y reflexionar sobre acciones de miembros de su equipo que merez-
can una nota de recompensa y que la escriban. Una vez que los líderes lo
La idea consiste en que los hagan, lo empezarán a hacer el resto de miembros del equipo».
asociados escriban notas Los cuadernillos han tenido tal éxito en la región que se acabaron las
de agradecimiento en el
cuadernillo, en el que pone existencias en los dos últimos años. «La gente dice que días malos o con
«Gracias por...» y que así mucho trabajo son más llevaderos si alguien te reconoce y agradece tu
se reconozcan los esfuerzo».
esfuerzos entre
compañeros
Evaluando los Planes Regionales de Reconocimiento
Aunque Janice no ha calculado el retorno de la inversión de estos pla-
nes de reconocimiento, no duda en asegurar que son altamente rentables.
«Las encuestas de satisfacción a nuestros empleados muestran cómo esta-
mos reconociendo mucho mejor el buen desempeño de cómo lo hacíamos
en el pasado, y nuestra dirección cree que esto ha contribuido directa-
mente a mejorar el desempeño a nivel regional. También nos dicen que el
programa ha mejorado la calidad de trabajo y cómo está influyendo en la
satisfacción de los empleados».
Las respuestas a una pregunta de la encuesta, con un 80 % de respues-
tas, son particularmente significativas. Esta pregunta es: «¿Recibo amplio
reconocimiento por el trabajo bien hecho?)». La media en la puntuación a
esta pregunta aumentó de 3.4 a 4.4 (en una escala de 5) de un año a otro
tras la implantación de estos planes.

Éxitos y lecciones aprendidas


Es crítico, a la hora de reconocer a equipos, pronunciarse y aclarar por
qué ha ganado un equipo en cuestión, no sólo para evitar cualquier per-
cepción de que hay «enchufados» sino, también para sacar más provecho
de esos excelentes desempeños y logros de los equipos premiados.
Además de publicar un folleto anual que detalla los logros de los equi-
pos premiados en cada categoría, se celebra una cena anual con todos los
premiados en el año y el comité de reconocimiento publica una revista
Casos prácticos: planes de reconocimiento de diversas compañías 79

interna llamada «Apuntes sobre Reconocimiento». La revista presenta a


los asociados que han recibido algún tipo de premio con una descripción
de los actos nominados.
Además de dar reconocimiento público, la revista permite extender el
conocimiento por toda la organización, algo de vital importancia dado
que nuestros equipos están muy dispersos y no tienen mucho contacto
entre sí. La revista también muestra una lista de teléfonos de contacto para
que todo el mundo pueda acceder a más información e intercambio de
ideas.

Coordinar programas regionales y nacionales


La consistencia en el diseño de un programa puede ser una panacea Es crítico, a la hora de
reconocer a equipos,
para algunos y los equipos de recursos humanos corporativos normalmen- pronunciarse y aclarar por
te favorecen una aplicación uniforme de programas de recompensa y reco- qué ha ganado un equipo
nocimiento aplicados a toda la organización. Pero en Purina no lo ven así: en cuestión, no sólo para
«no hay que ahogar al programa», dice Janice, cuyo Grupo de Desarrollo evitar cualquier percepción
de Clientes en la región oeste elaboró su propio programa de reconoci- de que hay «enchufados»
sino también para sacar
miento por propia iniciativa y antes del desarrollo de un programa
más provecho de esos
nacional. excelentes desempeños
«Aunque tenemos permiso para hacer lo que queramos aquí, tenemos y logros de los equipos
que tener cuidado de no chocar con el programa nacional. Complementa- premiados
mos el programa nacional con nuestro programa y enfatizamos la impor-
tancia y magnitud de los esfuerzos a nivel nacional».
CAPÍTULO 4

Casos prácticos:
Incentivos de Equipos de
Proyecto

Como puede recordar del Capítulo 2, los equipos de trabajo para pro-
yectos normalmente se forman para solucionar un problema puntual en un
espacio limitado de tiempo. En otros casos, los equipos se crean por diver-
sas necesidades y oportunidades de la empresa o como parte de iniciativas
de mejora continua.
Este capítulo examina y revisa planes de incentivos para equipos de
trabajo implantados con éxito en distintas compañías.

Great Plains Software


En la era de las nuevas tecnologías, no basta solamente con un salario base por
encima de mercado y una retribución variable agresiva para mantener a los mejores
profesionales motivados y con un alto grado de productividad. Lo que se esta volviendo
imprescindible es ofrecerles proyectos competitivos, que supongan un reto, un desafío.
Asumir mayores responsabilidades, el reconocimiento por el logro de objetivos y el esta-
blecimiento de equipos de trabajo donde prime el buen ambiente se están convirtiendo en
los elementos más importantes para retener a estos empleados «clave». Ya no es sólo el
dinero lo que mueve a estos profesionales. Sus valores y principios están cambiando; las
nuevas generaciones buscan algo más.

En el negocio del software, la confianza en la calidad del producto y la


compatibilidad de los sistemas son los pilares básicos, siendo relativamente
fácil meterse en el juego pero difícil garantizar el éxito continuado. Con estas
premisas, la empresa Great Plains Software decidió apostar fuerte para abrirse
un hueco en el mercado y, desde entonces, se ha distinguido por un excelente
servicio al cliente y por un soporte técnico de alto servicio y valor añadido.

81
82 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Great Plains Software se ha hecho un nombre en el mercado gracias al


alto grado de satisfacción de sus clientes, transformando lo que antigua-
mente era una rígida organización funcional en una organización matricial
basada en equipos de trabajo y en pequeñas unidades de negocio destina-
das a cubrir las necesidades de sus clientes en cada uno de los segmentos
en los que opera. La dirección se ha dado cuenta de que para ser competiti-
vos en esta industria es necesario, por un lado, una formación continua, y
por otro, una plantilla orientada a resultados y con un excelente desempeño.
El porcentaje medio de rotación en Great Plains Software es del 3,5 %,
cuando la media del sector está cerca del 20%. Una razón de esta baja
rotación está basada en la cultura del desempeño de la empresa, en la que
se priman y reconocen regularmente los logros y el trabajo bien hecho de
los equipos, con una óptima combinación de premios monetarios y de
reconocimiento extra-salarial.
Fundada en 1981 en Fargo, en Dakota del Norte, Great Plains Software
es uno de los principales proveedores en el sector del software de gestión
empresarial, dando servicio a 45.000 clientes en más de 125 países. Entre
sus productos destaca el Dynamics&Dynamics C/S+, diseñado para cubrir
un gran abanico de las necesidades de aplicaciones informáticas en empre-
sas de tamaño medio, como programas de contabilidad, recursos humanos
y otros paquetes de soluciones integrales. La compañía, con más de 1.000
empleados, es especialmente conocida por su programa informático de
gestión de contabilidad, usado por la mayoría de pequeñas y medianas
empresas. El software se puede adquirir en ocho idiomas diferentes y está
diseñado para que sea compatible con el Windows NT de Microsoft.
Detrás del éxito económico de Great Plains Software, basado en el ele-
vado número de ventas que ha venido consiguiendo todos los años desde
su creación, se esconde una forma especial de entender el negocio. En los
años 1998 y 1999 la revista Fortune la nombró como una de las 100 mejo-
res empresas en las que trabajar en los Estados Unidos, reconociendo su
ambiente distendido, una atmósfera familiar, un énfasis en el reconoci-
miento de los pequeños logros a todos los niveles y actividades destinadas
a potenciar el buen clima laboral. Pero estas acciones no están solamente
diseñadas para lograr que la empresa sea un lugar deseado para trabajar,
sino para aumentar la cuenta de resultados y conseguir un mayor volumen
de ventas para el próximo ejercicio.
La revista Business Week nombró a Great Plains Software como una de
las 100 compañías con mayor crecimiento, debido a sus tres años consecu-
tivos de incremento en sus ventas (aproximadamente un 50 % cada año).
También en el año 1998 fue reconocida en dos categorías de los premios
«Global Best Practises» de Arthur Andersen: «Excediendo las expectativas
del cliente» y «Motivación y retención de los empleados». En concreto en
esta última categoría, los jueces destacaron la aplicación a todos los niveles
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 83

de la compañía de los sistemas de incentivos grupales. «En un negocio como


es el nuestro, basado en el conocimiento, la motivación y retención de los
profesionales se ha convertido en un factor crítico para el éxito de la orga-
nización», dice Doug Burgum, Director General de Great Plains Software.
Tanto Burgum como otros directivos creen que también en el mundo
de la alta tecnología los clientes tienen en cuenta de una forma especial el
servicio post-venta. Great Plains mantiene entre el 80 % y 90 % de sus
clientes de un año a otro gracias a su excelente servicio post-venta. Además,
el servicio, la atención al cliente y el mantenimiento suponen un 40 % de
los ingresos de la compañía. El departamento de atención al cliente recibió
la distinguida «Estrella» concedida por la Asociación de profesionales de
Soporte de Software en 1998, y su página web, caracterizada por ofrecer
soporte on-line a los clientes, fue nombrada como una de las mejores pági-
nas de su sector.
Para fomentar el trabajo en equipo y enfatizar el servicio al cliente,
Great Plains usa distintos incentivos y herramientas de reconocimiento
para los equipos de trabajo.

Incentivos de equipos de proyecto


Great Plains utiliza con regularidad equipos que trabajan en la investi-
gación y mantenimiento de programas de software, y la dirección está
plenamente convencida de que a estos equipos se les debe reconocer e
incentivar de una manera especial por su contribución directa al éxito de
la compañía.
El reconocimiento se concede con el uso de unos pequeños incentivos
económicos por cumplir los plazos del lanzamiento y objetivos de calidad,
y otros incentivos no dinerarios por los logros obtenidos durante la reali-
zación del proyecto. Todos los directivos o jefes de proyecto tienen presu-
puestada una cantidad anual para este tipo de planes de reconocimiento
que pueden usar discrecionalmente en función de la marcha del proyecto.
Según Jeff Young, Subdirector de la división de desarrollo de produc-
tos, los equipos asignados a proyectos pueden contar con hasta cien miem- Nosotros no basamos los
bros, aunque lo normal es que sean alrededor de quince, con una duración incentivos en el trabajo
que oscila entre 6 y 9 meses. En el equipo de Young, como en la mayoría bien hecho. Este tipo de
del resto de equipos, los incentivos económicos están sujetos a dos tipos de incentivos económicos nos
permiten reforzar el trabajo
objetivos: cumplimiento de los plazos previstos y mantenimiento de los que es considerado como
niveles de calidad. elemento crítico para el
En un proyecto típico de desarrollo de un programa de software, los éxito de nuestra
miembros del equipo comparten por igual la cantidad del bono a recibir, organización
dividiéndola en dos partes: la mitad del bono se entrega si se han cumpli-
do los objetivos de plazo del lanzamiento (incluso una cantidad mayor por
84 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

reducción del tiempo), y la otra mitad por conseguir los objetivos de cali-
dad o funcionalidad del producto. Este incentivo va ligado a la repercu-
sión y expansión que tenga en el mercado en los tres meses siguientes al
lanzamiento y a que no se haya detectado ningún fallo en el producto.
Este nivel de calidad se mide por la combinación de tres elementos:

1. Encuestas a clientes sobre niveles de satisfacción.


2. Experiencias de clientes habituales.
3- Auditorías internas de calidad, como por ejemplo realizando lla-
Los jefes de proyecto madas a las líneas de soporte a clientes para comprobar la capaci-
tienen la obligación de dad de resolución de problemas.
celebrar los hitos
conseguidos durante la
realización del proyecto «Esta parte de los incentivos hace que los equipos estén pendientes de
para motivar y mantener lo que pasa con el producto una vez puesto en circulación. No basta con
alta la moral del equipo lanzar el producto, también hay que hacer un seguimiento», dice Young.
Los incentivos económicos no son cuantiosos, pero unidos al reconoci-
miento durante y al final del proyecto, son bien recibidos como agradeci-
miento por las horas extra invertidas en el proyecto y el duro trabajo para
conseguir un producto de excelente calidad cumpliendo los plazos.
¿Por qué usar incentivos monetarios para este tipo de proyectos cuan-
do se podría considerar como parte del trabajo diario de cualquiera de sus
miembros? «Nosotros no basamos los incentivos en el trabajo bien hecho.
Este tipo de incentivos económicos nos permiten reforzar el trabajo que
es considerado como elemento crítico para el éxito de nuestra organiza-
ción. Además, con estos reconocimientos se contribuye a reducir la rota-
ción de la plantilla. En la actualidad, la rotación en el mercado de profe-
sionales con un perfil similar al nuestro está entre un 18% y 20%,
mientras que nosotros nos hemos situado en los dos últimos años alrede-
dor del 3 %. Conocemos nuestro negocio y somos lo suficientemente
conscientes de los esfuerzos que hacen nuestros empleados como para
tener claro que las personas son parte fundamental de la compañía. Sabe-
mos que pueden estar en el punto de mira de headhunters o que cualquiera
de los competidores les puede ofrecer un puesto con un salario mayor.
Pero si constantemente les haces sentir de una forma abierta como parte
esencial de la empresa, siempre les será más difícil abandonarla», explica
Young.
«Los jefes de proyecto tienen la obligación de celebrar los hitos conse-
guidos durante la realización del proyecto para motivar y mantener alta la
moral del equipo. Un proyecto de una duración de unos nueve meses debe-
ría tener unos 4 o 5 hitos, cuya consecución puede celebrarse con la invita-
ción a cenar en un sitio de moda, una tarde en la bolera o cualquier activi-
dad al aire libre (siempre que se ajuste al presupuesto con el que cuenta el
jefe del proyecto). Los proyectos de cierta relevancia siempre se culminan
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 85

con una celebración formal donde se reconoce de forma especial el trabajo


y esfuerzo realizado por todos los miembros», dice Young.
Great Plains sabe cómo sacar lo mejor de este tipo de recompensas Esta es una forma que
monetarias y reconocimientos no dinerarios. Un ejemplo claro es el equi- tiene la empresa de decir:
«somos conscientes que
po creado para minimizar el «efecto euro» en las divisiones europeas de la has estado unos fines de
compañía, facilitando la transición de la gestión informática para el semana sin disfrutar de tu
correcto uso de la nueva moneda. familia por culpa del
Se realizaron una serie de celebraciones a lo largo del proyecto, y una provecto: esta es una
fiesta final al más puro estilo americano, con palabras del Director Inter- manera de recompensarte»
nacional de Ventas y Marketing sobre el impacto que estaba teniendo el
software creado en el mercado. El resto del día lo dedicaron a jugar en una
especie de casino, donde la moneda de cambio eran unos dólares con el
logotipo de la empresa. Después de estar jugando durante unas horas en el
casino, los «dólares» obtenidos servían para pujar en una subasta donde se
podían conseguir premios muy diversos, desde un DVD, pasando por
unos palos de golf hasta un fin de semana con todos los gastos pagados.
Esta es una forma que tiene la empresa de decir: «somos conscientes que
has estado unos fines de semana sin disfrutar de tu familia por culpa del
proyecto: esta es una manera de recompensarte».
«Llevo aquí más de 10 años, y lo que más me ha impresionado no ha
sido la reacción de los miembros al recibir los premios, sino el agradeci-
miento sincero y profundo por el esfuerzo de la organización en preparar el
evento», dice Young.

La «Lista de amigos»
Aquellos trabajadores que no están implicados directamente en el pro-
yecto principal, pero que han prestado su ayuda o conocimientos para el
desarrollo y éxito del mismo, también son reconocidos a través del progra-
ma la «Lista de amigos». Al finalizar cada proyecto, los miembros del
equipo rellenan una hoja con los nombres de personas, tanto dentro del
departamento como fuera, que de alguna forma han colaborado en el pro-
yecto (probadores del software, gente del equipo de soporte, comercia-
les. ..). Los seleccionados en la lista pueden elegir entre unos premios des-
critos, además de recibir una carta de agradecimiento firmada por todos
los miembros del equipo principal.
Los jefes de proyecto también pueden reconocer de forma especial el
desempeño individual de alguno de los miembros del equipo, cuando, a
su juicio, hayan contribuido de una forma muy superior a la esperada
durante la realización del proyecto. Una pequeña gratificación extra o un
regalo personalizado siempre ayudan a reconocer a estos empleados por su
excelente desempeño.
86 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

El mismo Young concedió una de estas gratificaciones a un miembro


Aquellos trabajadores que
no están implicados
de su equipo por el tiempo que invirtió para conseguir la adjudicación de
directamente en el un proyecto. La cantidad asignada no tuvo nada que ver con el presupues-
proyecto principal, pero to del proyecto, pero desde el punto de vista de la motivación, tuvo un
que han prestado su ayuda gran impacto en él. «Cada vez que está negociando el margen de un pro-
o conocimientos para el yecto, se acuerda del detalle que tuvo la empresa con él, y eso le da ánimos
desarrollo y éxito del y el empuje necesario para seguir adelante», dice Young.
mismo, también son
reconocidos a través del
programa la «Lista de «El Premio Hereditario» (Excelencia en el servicio al cliente)
amigos»

OTROS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO EN GREAT PLAINS


Además de los incentivos guípales, en Great Plains también consideran
importante reconocer aquellos desempeños individuales que hayan superado
considerablemente las expectativas. Podemos mencionar unos ejemplos:

«El Premio Hereditario» (Excelencia en el servicio al cliente)


Este reconocimiento se vincula a la importancia del individuo como tal.
Como personas que somos, queremos vernos identificados con algo más que
con la nómina que recibimos a fin de mes. Necesitamos unos principios y
una guía que nos marque el camino en nuestra actividad diaria, y en Great
Plains este punto de referencia se basa en la orientación al cliente. Este
galardón trata de premiar a aquellos individuos que destaquen por su inte-
gridad, capacidad de determinación en la resolución de problemas y que
sepan anteponer la satisfacción del cliente al interés personal.

«El Premio Explorador» (Excelencia en la supervisión de equipos)


En los tiempos de las expediciones era fundamental la presencia de un
guía. Un auténtico guía no es solamente aquel que abre el camino entre la
maleza, sino aquel que se esfuerza en que nadie se salga del camino, en mar-
car un ritmo y una dirección, y en ayudar a llegar a todos al destino final.
Este premio se concede al supervisor o jefe que sabe guiar a su equipo ante
los desafíos de cada proyecto. Personas que han demostrado sus competen-
cias personales, colaborado en la consecución de los objetivos de la empresa
y ganado el respeto de cada uno de los miembros de su equipo.

«El Premio Jesse James» (Excelencia en la innovación)


Muchos forajidos del oeste americano han originado innumerables rela-
tos no exentos de imaginación, riesgos y todo tipo de aventuras. No nos
podemos olvidar de que Great Plains empezó como una start-up. Este premio
trata de reconocer a aquellas personas que son capaces de asumir nuevos
riesgos, creer en las oportunidades que puedan surgir e involucrarse en
todos los aspectos del proyecto.
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 87

«El Premio Cosecha» (Excelencia en la calidad)


Esta es la auténtica recompensa para premiar el esfuerzo en la calidad de
los servicios y de los productos, esfuerzo diario que muchas veces pasa desa-
percibido y que debería ser considerado. El premio se le entrega a aquellas
personas que hayan hecho un esfuerzo extraordinario orientado a la calidad
demostrándolo, no sólo en un momento puntual, sino a lo largo de su activi-
dad diaria.

«El Premio Zezula» (Aquel que ayuda)


Hace muchos años, el tatarabuelo del actual Presidente de la compañía,
Doug Burgum, médico de profesión, tuvo que ir a un poblado indio prácti-
camente deshabitado en Dakota del Norte para realizar una operación. Ante
tal situación, su mujer decidió acompañarle por si le podía servir de ayuda.
En honor al espíritu de colaboración de la mujer, la gente de la reserva india
la bautizó con el nombre de Zezula, que en dialecto local significa «aquel
que ayuda». Este premio reconoce a aquel que, usando sus habilidades o
conocimientos, ha ayudado a otros dentro de la comunidad de Great Plains
de forma desinteresada.

«El Premio Sodbuster» (Perseverancia ante los obstáculos)


A los pioneros de la región de Dakota se les conoce como «sodbusters»
porque fueron en busca de tierras fértiles y lucharon por abrirse camino para
establecerse en una tierra sin explorar. Fueron perseverantes en su actitud,
lucharon contra los impedimentos que aparecían en su camino y motivaron
a los suyos para mantener la fe en aquello en lo que creían, independiente-
mente de los sacrificios que tuvieran que hacer. Este premio se concede a las
personas que actúan como un verdadero «sodbuster», aquellos que con gran
tenacidad y usando su inteligencia son capaces de superar cualquier adversi-
dad con la que se encuentren.

Otros reconocimientos
No solamente los equipos inmersos en proyectos pueden ser reconoci-
dos de una forma especial en Great Plains. El resto de grupos también son
reconocidos a través de una serie de reconocimientos formales cuatrimes-
tral y anualmente, y muchos departamentos tienen sus propios planes de
recompensa instaurados de una manera más informal.
La mayoría de estos premios son concedidos por empleados del mismo
nivel. «Pensamos que nadie mejor que la persona que se sienta a tu lado
sabe el trabajo que haces a diario. Estos planes de recompensa son de gran
eficacia ya que la misión y valores de la empresa se mantienen en mente de
88 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

todos los empleados en su trabajo diario», comenta Mike Slette, subdirec-


tor de Recursos Humanos de la compañía.
En 1996, Great Plains reorganizó la compañía, pasando de una estruc-
tura funcional a una estructura matricial, en la que se mezclaba la antigua
forma funcional con distintas líneas de negocio. Creando pequeños equi-
pos segmentados según productos, servicios, clientes o zonas geográficas,
la directiva se dio cuenta de que el cliente se podía beneficiar de un traba-
jo de mayor calidad.
«Nuestro éxito radica en el éxito de todos estos pequeños equipos jun-
tos, y esto refuerza la idea de tener planes de recompensa tanto para los
equipos inmersos en proyectos globales como para estos pequeños gru-
pos», dice Slette.
A continuación mostramos un ejemplo de como Great Plains reconoce
y recompensa el trabajo en equipo en la compañía:

El «Premio del Presidente»


Esta recompensa reconoce el trabajo de equipos y de individuos de
forma cuatrimestral, pudiendo acceder a dicho premio todos los emplea-
dos de la compañía.
Al máximo galardón concedido por el trabajo en equipo se le conoce
con el nombre de «El Búfalo Errante» (en honor al animal más representa-
tivo de Dakota), concedido anual o cuatrimestralmente a los equipos que
ejemplifiquen la excelencia con su trabajo, el espíritu de pertenencia a un
grupo y la habilidad de trabajar en equipo obteniendo resultados de alto
valor añadido.
Las nominaciones al premio vienen por parte de los propios empleados
a través de la intranet de la compañía y son enviadas a un comité de ges-
tión para su revisión. Fiel a sus principios, el Presidente de la compañía
revisa todas las nominaciones, a pesar de ser más de cien las que se reciben
todos los años.
El equipo ganador de «El Búfalo Errante» posee durante un año el
trofeo acreditativo en el que se graba su nombre, mientras que a los fina-
listas se les entrega un certificado reconociendo el esfuerzo prestado. Tanto
los ganadores como finalistas son reconocidos en la asamblea general que
cuenta con la presencia de toda la plantilla.
Un equipo consiguió el galardón en 1998 al poder desarrollar y lanzar
un software en un plazo récord, y por supuesto, manteniendo los estándares
de calidad. Las 25 personas que participaron en el equipo trabajaron cerca de
seis meses en el proyecto y tuvieron una mención especial del Comité de
Gestión por superar los numerosos obstáculos con los que se encontraron
durante la realización del proyecto. Los aspectos más valorados fueron la
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 89

dedicación en su trabajo diario, el afán de superación y la facilidad para ir


superando las fechas de entrega sin saltarse los controles de calidad.
«Otro equipo conquistó «El Búfalo Errante» al desarrollar un meca-
nismo de prueba de todas las impresoras del mercado. El antiguo sistema
de prueba necesitaba entre 100 y 200 pruebas para verificar todas las fun-
ciones, sumando un total de 450 horas de trabajo para cada impresora. El
equipo trabajó en la redefinición de procesos y creó un programa que con-
seguía reducir el tiempo de prueba de cada máquina. Muchos se impresio-
naron al ver cómo, en la reunión anual de la compañía, todo el mundo
ovacionaba a este equipo por desarrollar un software más eficiente para
mejorar los mecanismos de prueba de las impresoras. ¡Así somos en esta
empresa;», comenta Slette.
La mayoría de los equipos son presentados durante los dos días que
dura la Convención anual de la entrega de premios de la empresa, con
gran aceptación entre todos los empleados. Durante la jornada se exponen
proyectos de distinta naturaleza de forma que se pueda aprender de los
trabajos de los demás equipos, de los errores ajenos y difundir de esta
manera la importancia del trabajo entre miembros de distintos departa-
mentos. Durante la Convención también se crean foros de trabajo en
donde se pueden discutir los objetivos pretendidos, y las formas de afron-
tar y solucionar los problemas. Lo que se pretende es mantener el contacto
entre los miembros de la plantilla y transmitir ideas y conocimientos
adquiridos a través del trabajo en equipo.

Los premios para las unidades de negocio


Great Plains también incentiva a todas las unidades de negocio a crear
sus propios planes de reconocimiento de manera interna para incentivar el
trabajo en equipo. La mayoría de estos planes están diseñados bajo la idea
del «Premio del Presidente» pero con pequeños matices a nivel local.
De estos departamentos, el de Contabilidad se ha caracterizado por
usar eficazmente estas recompensas. Se concede un premio a aquellos
equipos que estén trabajando en un proyecto más de 6 meses y sean de
suma importancia para el éxito futuro del departamento. Este equipo es
elegido entre los propios miembros del departamento y al final del año
reciben un trofeo como gratificación por su trabajo. Además, aquellos
individuos que hayan demostrado un desempeño por encima de lo espera-
do, reciben una recompensa no monetaria, teniendo en cuenta los criterios
de excelencia en la satisfacción al cliente interno y externo, e innovación
(capacidad de solucionar un problema de una forma nueva, ahorrar tiempo
o dinero al implantar una nueva solución que no existiese con una anterio-
ridad de 6 meses...).
90 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Manda una postal a un amigo


Con la atención que se les da en Great Plains a los planes de reconoci-
miento, los pequeños detalles no podían pasar por alto. Todos los emplea-
dos tienen la posibilidad de mandar una tarjeta a cualquier compañero
agradeciendo gestos diarios. Estas tarjetas son impresas por la propia
empresa, que las distribuye entre todos los departamentos de tal forma
que estén al alcance de cualquier empleado. Son tarjetas que llevan distin-
tos tipos de mensajes escritos, con frases del estilo de «Me encanta trabajar
contigo» o «Eres un genio», acompañadas de unas líneas en blanco para
personalizar la tarjeta.
Según Slette, estas tarjetas constituyen un valioso recuerdo para el que
las recibe. «Yo mismo recibí una hace unos años de un compañero dándo-
me las gracias por ayudarle a arrancar su coche que se quedó sin batería.
Fue mi primera tarjeta y todavía la conservo. No sé por qué, pero cada vez
que recibes una, tiendes a guardarla».

Community Health Care


Si piensas que los sistemas de incentivos para equipos creados para trabajar
en sugerencias de mejora suponen un esfuerzo que no merece la pena, con el caso de
«Community Health Care» te llevarás una sorpresa.

No es difícil demostrar la lógica implícita de estos sistemas de incen-


tivos. Para empleados sin responsabilidades de gestión, que en ocasiones
pueden sentirse poco útiles, participar en un equipo ad hoc de sugerencias
de mejora supone la oportunidad de ser escuchados y ver cómo sus ideas se
tienen en cuenta (con el incentivo de que además puedan ser recompensa-
No es difícil demostrar la das). Para la organización es una forma tanto de recopilar y aplicar ideas
lógica implícita de estos que sirven para reducir costes o incrementar los beneficios, como de mos-
sistemas de incentivos. trar a los empleados la eficacia y los beneficios del trabajo en equipo.
Pan empleados sin Pero hay que superar algunas barreras y problemas que pueden debili-
responsabilidades de tar y hacer fracasar estos planes. Podríamos enumerar muchas, pero las
gestión, que en ocasiones más habituales son: la carga extra de trabajo que supone ser miembro de
pueden sentirse poco
útiles, participar en un este tipo de equipo, los largos periodos de revisión de una idea, la falta de
equipo ad hoc de explicaciones de por qué unas ideas son aprobadas y otras no, poco apoyo
sugerencias de mejora de la organización, falta de un plan detallado para convertir ideas en accio-
supone la oportunidad de nes o incluso recompensas insuficientes.
ser escuchados v ver cómo Estos planes pueden generar resistencia ante la percepción de que
sus ideas se tienen en
cuenta
generen cambios organizativos, particularmente después de periodos con
reestructuraciones de plantilla. Los empleados se acuerdan bien y muchas
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 91

veces son escépticos ante los programas planteados por la dirección en los
que el lema más típico es «yo gano, tú ganas».
Sin embargo, Community Health Care (CHC) implantó con éxito estos
planes de incentivos para equipos de sugerencias de mejora. CHC es una
entidad sin ánimo de lucro que proporciona asistencia médica completa en
el Estado de Wisconsin. Su plantilla es de 2.300 empleados y abarca una
red de hospitales, médicos, clínicas y una empresa de producción de mate-
rial médico.
Antes de desarrollar estos equipos, CHC se había planteado implantar
un sistema de participación en las ganancias (gainsharing) pero se desesti-
mó por los posibles «coletazos» de la reciente reestructuración que habían
sufrido. «Tuvimos en cuenta un plan de gainsharing como herramienta
para inculcar y formar a nuestros empleados en las operaciones de nuestro
negocio y cómo los cambios iban a impactar en el éxito de nuestra organi-
zación, pero no estábamos seguros de cómo realizar el plan de comunica-
ción y sabíamos que podía ser percibido por muchos únicamente como un
medio para que la compañía mejorara su situación financiera», comenta
Steve Solomon, subdirector del departamento de Desarrollo de Recursos
Humanos.
De este modo, se pensó que un sistema de equipos creado para desa-
rrollar sugerencias que ayudasen a mejorar parecía una forma más viable y
menos arriesgada de acercar a los empleados a los objetivos de negocio,
aumentar el trabajo en equipo inter-departamental y motivar de una
forma más eficaz a la plantilla.

Funcionamiento del programa


Los empleados de cualquier unidad de Community Health Care (con la
excepción de los niveles directivos más altos) pueden participar en este
programa de sugerencias con dos condiciones: el trabajo debe ser concebi-
do dentro de un equipo, y cada empleado sólo puede ser miembro de uno.
Se les anima a que formen sus propios equipos de unos cinco miembros, a
ser posible de distintos departamentos, para generar ideas relativas a dos
aspectos: ahorro de costes y mejora de beneficios.
Para optar al incentivo, un equipo debe generar al menos 1.000 dóla-
res en su primer año, acompañado de algunos de los siguientes objetivos:

• Ahorro de existencias y materiales, manteniendo los mismos están-


dares de calidad del producto o servicio.
• Reducir o eliminar costes innecesarios.
• Reducir la frecuencia de provisión de materiales y facilitar posibles
reparaciones.
92 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

• Mejorar los procedimientos.


• Minimizar el gasto de material de oficina.
• Reducir el coste de servicios contratados.
• Evitar duplicidades innecesarias.

Se han elegido estos objetivos porque en otros casos (como ideas que
mejoren la eficiencia de un proceso o la satisfacción de un cliente) es más
difícil asignar un equivalente monetario.
Las ideas son valoradas usando una matriz de puntuación en la que se
registran las distintas puntuaciones que un comité de evaluación otorga a
las ideas de cada uno de los equipos.
En la primera fase del programa, cada equipo tenía un plazo de tres
meses para generar sus ideas. La dirección estimó oportuno que era un
tiempo adecuado para crear «un ambiente donde se generara un flujo de
creación de ideas». Lo cierto es que no se equivocaron. El comité de eva-
luación aprobó la cantidad de 400.000 dólares para ideas relacionadas con
ahorro de costes y generación de beneficios de 83 equipos. Aunque había
ideas excepcionales había muchas ideas que suponían entre 2.000 y 5.000
dólares de ganancia, pero como dice Solomon: «con estos programas consi-
gues muchas ideas con poco impacto monetario pero muy rentables porque
son fáciles de desarrollar y aplicar».
Cada equipo tiene que elegir a un líder que recibe formación durante
un día sobre la forma de cumplimentar los distintos formularios, el cálcu-
lo de los ahorros y los beneficios que generen las ideas de su equipo o ges-
tión equipos.
«Queremos una forma adecuada de pensar, unas buenas ideas y asegu-
rar que los equipos están en igualdad de condiciones y que calculan ratios
de depreciación, retorno o beneficios de una forma parecida y siguiendo
los mismos procesos. Y lo cierto es que la formación nos ayuda a ello».
Cuando los equipos finalizan el desarrollo de una idea, la escriben en
un formulario y es revisada minuciosamente y siguiendo los criterios de
elegibilidad por un equipo especialmente formado para esta labor. Este
equipo envía este formulario a uno de los ocho comités de evaluación que
«Con estos programas existen y que están formados por tres miembros especializados en un
consigues muchas ideas mismo área (por ejemplo: un comité de evaluación del área de enfermería
con poco impacto o un comité del área de gastos y materiales). Las ideas se envían al comité
monetario pero muy
rentables porque son
apropiado en función del área de desarrollo y se elige el directivo de la
fáciles de desarrollar y organización que debe decidir cómo desarrollar e implantar la idea junto a
aplicar» su equipo.
Como puede transcurrir bastante tiempo desde que se genera la idea
hasta que se aprueba, Community Health Care creó un incentivo que anima-
ra a los comités de evaluación a tomar las decisiones rápidamente. Si el
comité toma una decisión en las dos primeras semanas, siguiendo debida-
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 93

mente todos los pasos, el comité puede ganar hasta 500 puntos (cada punto
es equivalente a un dólar) a ser distribuidos por igual entre sus miembros.
De igual modo, si alguna de las ideas que pasan por sus manos es implan-
tada, también reciben un porcentaje del premio concedido a los ganadores.
Existe una base de datos gestionada por un empleado de la organización
que recoge cada idea generada con la información sobre quién la creo, qué
comité de evaluación la revisó, cuánto tiempo se tardó en tomar la decisión
y, si la idea se aprobó, cómo se aplicó y qué resultados se consiguieron.
Si una idea no es aprobada, el comité de evaluación debe dar una deta-
llada explicación por escrito de las razones en las que ha fundamentado su Creó un incentivo que
decisión, para lo cual los miembros de estos comités reciben unas clases animara a los comités de
sobre cómo transformar las malas noticias en algo formativo y constructi- evaluación a tomar las
vo. Solomon dice que estas explicaciones ayudan a todos los empleados a decisiones rápidamente
comprender el negocio de CHC y facilita que las futuras ideas tengan más
probabilidades de éxito.

¿Qué ganan los empleados?


En vez de premios dinerarios por ideas aprobadas, los miembros del
equipo reciben puntos con los que comprar sobre un catálogo de premios.
Los puntos se almacenan en una tarjeta American Express diseñada especial-
mente para este programa (con el nombre de «Exclusivamente Tuya») y
que reciben todos los miembros de cada equipo. Consiste en una tarjeta de
débito que los empleados pueden usar para comprar los artículos de un
extenso catálogo, o de una serie de tiendas designadas previamente donde
funciona como una tarjeta de crédito. También aceptan esta tarjeta la
mayoría de las líneas aéreas, hoteles y compañías de alquiler de coches.

¿TE HAN RECHAZADO UNA IDEA? LLÉVALO AL TRIBUNAL


DE APELACIÓN
Cuando un comité de evaluación rechaza una idea y el equipo no está de
acuerdo con esta decisión, cabe la posibilidad de llevar su reclamación a una
especie de «Tribunal de Apelación» que se ha creado en Community Health
Care.
El líder del equipo, con el consentimiento del sponsor, puede exigir una
nueva evaluación de su idea dentro de los treinta primeros días desde la pri-
mera decisión.
Una idea puede pasar por este proceso tan solo una vez, dado que las
decisiones de este tribunal son definitivas y sin posibilidad de un nuevo
recurso.
94 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

¿HAY DOS EQUIPOS CON LA MISMA IDEA?


¿Qué sucede si existen dos equipos que han tenido la mima idea? ¿Qué
equipo debe llevarse el premio? En CHC se han definido una serie de pautas
que tratan esta posibilidad.
Durante las primeras 48 horas del programa (con una duración de 3
meses), CHC divide equitativamente los puntos entre equipos con ideas
aprobadas en ese periodo y que estén repetidas.
Pasados estos dos días, la primera idea calificada, recibida y documen-
tada por el sponsor del equipo (y que tiene que pasar previamente por los
comités de evaluación) es considerada como la primera para los premios.
A veces hay ideas que aumentan el valor de otra previamente aplicada.
En estas ocasiones los equipos son recompensados por el valor añadido que
esta nueva idea genera.

Los dos equipos que generan las ideas con un mayor impacto en térmi-
nos monetarios reciben como premio unas vacaciones con todos los gastos
pagados en San Francisco durante cuatro días.
La mitad de los puntos se La dirección de CHC decidió otorgar tarjetas de débito porque, como
conceden por aprobación dice Solomon: «Si les das 50 o 100 dólares, pueden acabar gastándoselo en
de la idea mientras que la
otra mitad se concede la compra semanal, mientras que si compran una televisión, ropa o cual-
tras su aplicación porque quier otro bien duradero del catálogo, cada vez que lo vean o usen recorda-
según Solomon, «que rán por qué lo ganaron».
muchas ideas se aprueben Los puntos son concedidos a cada equipo en función del impacto
y pocas se desarrollen es monetario de su idea. Por ejemplo, una idea que suponga un ahorro de
un problema muy común
de este tipo de programas
costes de 50.000 dólares otorgará a los miembros del equipo 80 puntos,
una idea que implique 25.000 dólares serán 40 puntos y así sucesivamen-
te. Los puntos se recargan automáticamente en las tarjetas y la mitad de
los puntos se conceden por aprobación de la idea mientras que la otra
mitad se concede tras su aplicación porque según Solomon, «que muchas
ideas se aprueben y pocas se desarrollen es un problema muy común de
este tipo de programas. Es como conseguir dinero de una forma divertida
en la que los equipos descubren posibles ahorros y beneficios de miles de
dólares, pero si no se tienen los mecanismos necesarios muchas de estas
ideas no se llevarán cabo.»
Aparte de los puntos recibidos por la idea, cada miembro del equipo
recibe un extra de 25 puntos si el equipo incluye a un mínimo de dos
miembros de una unidad organizativa distinta de la del resto del grupo.
Esto se hace para favorecer la implicación inter-departamental en el equipo.
Crear un sistema de seguimiento del desarrollo de ideas es un aspecto
básico para el éxito del programa. Antes de que cualquier comité pueda
aprobar formalmente una idea, aquellos que supervisen la aplicación de la
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 95

idea deben incorporarse al proceso. Estas personas deben firmar un docu-


mento que explique la idea y crear un calendario de desarrollo a partir del
cual se tiene en cuenta la formación necesaria.
Estos «desarrolladores de ideas» son también reconocidos por su papel
crítico y su labor en el proceso con premios, pudiendo ganar hasta un ter-
cio de lo que haya ganado el equipo que generó la idea.

Crear un sistema que apoye a los equipos


Community Health Care comprende que, en muchas ocasiones, los equi-
pos ad hoc de sugerencias de mejora son eficaces por los sistemas de apoyo
que tienen a nivel interno. Se asigna un sponsor a cada equipo (normalmen-
te un sponsor tutela cuatro o cinco equipos y actúa como mentor durante el
proceso de creación de la idea). Este sponsor revisa a conciencia las ideas
antes de pasarlas al comité de evaluación y, por la importancia de su papel
y de la rapidez con la que tramiten las ideas, también son candidatos a
recibir hasta un tercio de lo que reciben los equipos por idea aprobada y
aplicada.
CHC también designa gente que ayude y facilite recursos a los equi-
pos. Cuando los equipos necesitan información adicional para generar
ideas, se les insta a que acudan a estas personas, expertos que se ofrecen
voluntariamente y que reciben formación especial para desempeñar este
papel. Un consejo que se les da es que actúen más como fuente de datos
que como juez o jurado. «Es fácil para esta gente actuar como un juez,
porque los equipos a menudo les comentan ideas que ellos mismos ya
intentaron sin éxito. Pero les enseñamos que su trabajo no es evaluar o
decidir si la idea es buena o mala, sino que simplemente deben darles la
información que están buscando», dice Solomon.
Como el resto del equipo de apoyo, estas personas tienen también un
incentivo: cada uno recibe 400 puntos por su colaboración.

Resultados del primer año


La directiva de CHC estimó en 2 millones de dólares el impacto del
programa para el primer año desde su implantación. Ese presupuesto se
basaba en la suposición de que, dada la estructura de CHC y su plantilla,
el 50 por ciento de los empleados formarían equipos que generarían de
cinco a diez ideas con su respectivo impacto en dólares. Según una consul-
tora, el 30 por ciento de estas ideas suelen ser aprobadas y aplicadas.
Hasta ahora se han conseguido 400.000 dólares en ahorros de costes
y beneficios extras en los tres primeros meses, y 200.000 dólares han sido
96 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

fruto de una buena aplicación. Solomon estima cómo otros posibles 7


millones están en los distintos procesos de revisión o análisis, y si el 30 por
ciento de estas ideas son aplicadas se conseguirán 2 millones en el primer
año.
Si CHC consigue los resultados de 2 millones de dólares se espera que,
una vez descontados los gastos administrativos, de consultores, viajes,
etc., aproximadamente 1 millón «recaiga» sobre los empleados en forma
de premios.
En la primera fase se formaron 83 equipos con 2.300 empleados dis-
puestos a pensar y sugerir nuevas ideas. Fueron menos equipos de los espe-
rados pero generaron más y mejores ideas de lo que la dirección de CHC
había pensado. «Alrededor del 80 % de nuestros equipos estuvieron muy
activos generando ideas con una cierta base y criterio, con una media de
cinco a seis ideas por equipo», dice Solomon.

Lecciones aprendidas
Aprovecha las «oportunidades para enseñar»
Aunque conscientes de que ahorrar costes y generar beneficios son los
objetivos buscados con estos planes, también hay que tener en cuenta que
son una poderosa forma de enseñar y educar a los empleados sobre aspectos
relacionados con el negocio en su conjunto. «Que cada comité de evalua-
ción tenga que proporcionar una detallada explicación por escrito de los
motivos por los que ha rechazado una idea no es para llamar la atención a
los miembros sino para que mejoren en sus conocimientos y una forma de
desarrollar ideas. Los empleados muchas veces transmiten con sus ideas
cómo, según ellos, los directores se equivocan en el modo de hacer algunas
cosas, pero estas explicaciones por escrito muchas veces aclaran por qué se
están haciendo las cosas y de qué modo», dice Solomon.
No es extraño que en una entidad médica se designe a una serie de
personas para que generen ideas que desarrollen nuevos procesos médicos
Que cada comité de que puedan implicar beneficios para la organización, pero frecuentemente
evaluación tenga que esos empleados fracasan al no considerar suficientemente el factor de
proporcionar una detallada retorno. «Un nuevo procedimiento debe generar beneficios, pero si es
explicación por escrito de esencialmente para una plantilla de una entidad sanitaria, como es el caso,
los motivos por los que ha
rechazado una idea no es CHC podrá hacer efectivo sólo un 50 por ciento de esos beneficios. Asu-
para llamar la atención a mimos que nuestros empleados saben esto, pero no siempre es el caso y
los miembros sino para por ello queremos sacar una enseñanza para los que no lo conozcan»,
que mejoren en sus comenta Solomon.
conocimientos v una forma Del mismo modo, los empleados suelen asumir que su empresa puede
de desarrollar ideas
ahorrar dinero comprando a un proveedor en vez de a otro. Eso puede ser
cierto, pero sirve como enseñanza cuando, por ejemplo, se le da a conocer
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 97

cómo hay un contrato con ese proveedor que parecía más caro, por el cual
se ahorra medio millón de dólares al año.

Reconozca a las personas que colaboren en el programa


Para desarrollar grandes ideas los equipos necesitan tanto recursos a
través de toda la organización como esponsores de equipos, expertos en ciertas
materias que les documenten o comités de evaluación de ideas. Por esto
resulta fundamental no premiar y reconocer sólo a los «participantes del
juego» sino también a aquellos que ayuden al desarrollo del mismo.

Tener en cuenta premios que reconozcan tanto la aprobación


como la implantación de ideas
Para crear una mayor visión de que estos programas están diseñados
para generar beneficios, las ideas deben premiarse: primero, cuando se
aprueben, y luego, cuando se lleven a cabo y produzcan beneficios.

Transmita tanto los esfuerzos necesarios como los premios


En CHC los miembros de los equipos tienen cada semana, bajo la
autorización del responsable, una hora para poder trabajar con sus equipos
de generación de ideas. Pero buscar y desarrollar buenas ideas suele llevar
más tiempo y por este motivo en CHC se informa de la probable necesidad
de usar algo del tiempo libre de cada uno si se participa en el programa.
De igual modo, también deben ser conscientes de que el esfuerzo
puede ser generosamente recompensado. Solomon recuerda cómo tras
estar trabajando en un proyecto de generación de ideas durante noches, los
fines de semana e incluso a la hora de comer, no solamente el proyecto se
llevó el viaje a San Francisco sino que, además, cada miembro del equipo
obtuvo 10.000 dólares extra por su esfuerzo.

Bayer
Los premios de reconocimiento grupales se propagan rápidamente y se convierten en
punto de referencia en aquellos sitios donde se necesitan más, es decir, en los trabajadores
de primera línea.

Cada vez es más habitual pedir esfuerzos extra a los empleados de cara
a terminar un proyecto a tiempo (horas de trabajo que suelen ahorrar cos-
tes y mejorar los procesos de la organización) a cambio de una «palmadita
en la espalda» agradeciendo el esfuerzo y el trabajo bien hecho.
98 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Este tipo de reconocimiento es interesante por su relación impacto/


coste, pero no todos los empleados lo aceptan de la misma manera y no lo
consideran proporcional al esfuerzo realizado. Probablemente en la próxi-
ma ocasión se lo pensarán dos veces antes de esforzarse tanto, y estas acti-
tudes producen un efecto negativo en el resto de la organización.
La corporación Bayer quería hacer las cosas de forma diferente. Los
planes de reconocimiento de la compañía van encaminados hacia recom-
pensas no dineradas pero que sean recordadas por los empleados de mane-
ra especial. Al mismo tiempo intentan que, tras la concesión de estos pla-
nes de reconocimiento, no haya «ni vencedores ni vencidos» gracias a su
aplicación en toda la organización.
Los diseñadores del plan también han pretendido animar a los equipos
participantes en abanderar los procesos de mejora continua en toda la
compañía, explicando el funcionamiento de dichos planes y aclarando
dudas a través de las 11 divisiones del «imperio Bayer». A raíz de todo
esto nació el «Premio de Reconocimiento del Presidente» (PRP).
Bayer, con base en la ciudad de Pittsburgh, tiene más de 50 fábricas
repartidas por los Estados Unidos que producen no sólo su producto
estrella, la conocida Aspirina, sino también productos como el Alka Selt-
zer, distintos tipos de vitaminas, pigmentos orgánicos, plásticos, fibras y
equipos de diagnóstico médico. Bayer da trabajo a más de 23.000 emplea-
dos y tiene unas ventas cercanas a los 1.800 millones de dólares.
Aleta Richards, responsable del Departamento de Organización,
encargada de los planes de mejora continua y de supervisar los planes de
reconocimiento, define la filosofía de la empresa como aquella basada en el
reconocimiento de los equipos y la excelencia en el desempeño individual,
ejemplificada a través del «Premio de Reconocimiento del Presidente».
«Es muy importante difundir entre los empleados la filosofía de los planes
de reconocimiento, y el PRP nos ayuda a ello. Las experiencias de los
equipos con el PRP motiva al resto de la plantilla y les anima a esforzarse
en el establecimiento de procesos de mejora continua. Además, los miem-
bros del equipo se convierten en embajadores del plan entre el resto de la
división, incitando al resto a involucrarse en proyectos de esta naturaleza»,
dice Richards.

¿Cómo funciona el «Premio de Reconocimiento del Presidente» (PRP)?


Cualquier equipo que esté trabajando en un proyecto de procesos de
mejora continua puede optar a este premio de periodicidad anual.
Según el criterio de nombramientos, los equipos que opten al premio
«tienen que haber desarrollado actividades de mejora continua con
éxito, procesos, una metodología y haber mostrado que el resultado lo
Casos prácticos: incentivos de Equipos de Proyecto 99

han conseguido a través del trabajo en equipo», pero aunque no consigan


el premio final, siempre tendrán un mínimo de reconocimiento. Se trata
de un premio basado en la excelencia de la calidad, identificado con
las siglas QEA. Hay algunos departamentos que, además, exigen condi-
ciones mínimas a los equipos para conceder estos premios de calidad
QEA.
Aunque involucrarse en procesos de mejora continua es la tendencia
actual en algunas divisiones de Bayer, también se tiende a ayudarse de las Lo que hace del proceso
iniciativas individuales. Un claro ejemplo fue el de un equipo de una de digo único es que el
ganador final, el equipo
las divisiones químicas. Algunos trabajadores detectaron que el agente que recibe la copa de
comercial de los productos que ellos fabricaban no era todo lo eficiente manos del Presidente de la
que debiera ser. Como consecuencia de esta situación, se creó un equipo de compañía, no es elegido
más de 20 trabajadores de distintos departamentos para estudiar posibles por el comité de selección,
soluciones, y se llegó a crear una nueva cadena de distribución más directa sino por el resto de los
orientada al consumidor final, optimizando los criterios de calidad, tiem- nueve finalistas
po y coste. El equipo fue nominado al premio PRP.
Todos los equipos nominados tienen que rellenar un formulario en el
que describen el propósito y el alcance del proyecto, logros y dificultades
en la toma de decisiones, documentación que han necesitado, fuentes,
metodología y herramientas usadas en el proceso. Todos los miembros fir-
man el formulario y se envía a un comité formado a tal efecto para su revi-
sión. Todos los equipos que cumplan los requisitos establecidos y entreguen
la documentación mínima exigida son reconocidos por la empresa con un
premio a la excelencia en el trabajo, para que, aunque estos equipos no pro-
gresen, al menos se les reconozca por la iniciativa.
En 1998, 201 equipos fueron reconocidos con el premio a la calidad e
innovación QEA. A todos ellos se les invitó a una comida, además de
publicar sus nombres en la revista interna reconociéndose su esfuerzo y
contribución a la compañía. Sobre estos 201 equipos participantes, a tra-
vés del comité de selección, se eligieron los 5 equipos que mejor represen-
taban a cada división para optar al «Premio de Reconocimiento del Presi-
dente» (PRP). De todos los contendientes, el comité de selección
(formado por un representante de cada una de las divisiones) seleccionó 10
equipos finalistas de entre todas las divisiones después de mantener varias
entrevistas personales y de estudiar la documentación aportada sobre el
proyecto.
Lo que hace del proceso algo único es que el ganador final, el equipo
que recibe la copa de manos del Presidente de la compañía, no es elegido
por el comité de selección, sino por el resto de los nueve finalistas. Cada
equipo recibe un manual, con un máximo de 6 páginas, con las especifi-
caciones de cada uno de los equipos inmersos en la fase final, y deben pun-
tuarlas del 1 al 9, con la regla de que los equipos no pueden votarse a sí
mismo. Es en la ceremonia de entrega del premio, en las oficinas centrales
100 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

de Pittsburgh, cuando se reúnen los 10 equipos finalistas y cada jefe de


equipo hace pública su votación. El equipo vencedor es galardonado con
una copa entregada personalmente por el Presidente de Bayer y los Direc-
tores de División.
El equipo ganador en 1998 estaba formado por 11 personas de una
división de New Jersey que identificó un problema en uno de los produc-
tos en los que un componente químico modificaba ligeramente sus pro-
piedades y hacia inservible el producto para el consumidor. Después de
trabajar en el tema y hacer un análisis exhaustivo de los componentes
químicos, crearon un sistema para esterilizar el producto frente a agentes
químicos externos. El estudio dio lugar a una patente a nivel nacional, al
nombramiento de seis miembros del equipo como «inventores» y gracias
a esta mejora se incrementaron de forma espectacular las ventas durante
dicho ejercicio y parte del siguiente.
Siguiendo con la filosofía de Bayer, los nueve equipos finalistas tuvie-
El proceso de votación ha ron su dosis de reconocimiento: durante tres días fueron invitados a las
sido justo, los criterios han oficinas centrales con todo tipo de detalles (cenas, visitas guiadas por la
sido claros y objetivos, y el ciudad, así como otras actividades programadas). También recibieron una
hecho de que sean tus placa conmemorativa del acto y una foto del grupo con el Presidente de la
propios compañeros los
que juzgan y califican tu compañía, que es mostrada durante todo el año en las oficinas y puestos de
trabajo te hace sentirte trabajo de los miembros del equipo ganador.
mejor Julie Spaid, del Departamento de Recursos Humanos, fue la facilita-
dora de un equipo formado por ocho empleados de distintas divisiones.
Este grupo estaba formado principalmente por empleados de la división
de fabricación y mantenimiento que fueron los que detectaron un proble-
ma en una de las piezas principales de uno de los equipos de alta preci-
sión. La unidad de Hematología había desarrollado un nuevo producto
que requería de una maquinaria de alta precisión y elevado coste. Este
equipo, en donde Spaid aportó su experiencia en trabajos con equipos
multidisciplinares y en la resolución de problemas de organización, desa-
rrolló un nuevo equipo de alta precisión aprovechando material obsoleto
y creó un equipo que hacía las mismas funciones y cumplía los requisitos
de calidad y seguridad necesarios. Por esto se les nominó al PRP como
representantes de la División de Diagnósticos. El equipo fue superando
las distintas fases de selección y se convirtió en uno de los diez finalistas,
aunque en el último momento no fue elegido como el mejor. «Ha sido un
poco decepcionante no ser elegidos como ganadores después de todo el
trabajo que hemos desarrollado. El proceso de votación ha sido justo, los
criterios han sido claros y objetivos, y el hecho de que sean tus propios
compañeros los que juzgan y califican tu trabajo te hace sentirte mejor»,
dice Spaid.
Como parte del programa de reconocimiento, todos los equipos fina-
listas disfrutan de tres días con todos los gastos pagados en la sede central
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 101

de Pittsburgh junto a los principales directivos de todas las divisiones.


«Fue algo impresionante. Nos enviaron un minibus de lujo a recogernos a
Virginia, que nos transportó a las oficinas centrales. Los tres días de cele-
bración fueron durante días de trabajo, y no durante el fin de semana,
como muchos esperaban. Cada tarde, al volver a las habitaciones del hotel,
nos encontrábamos un regalo sobre la cama, se nos concedió tiempo libre
para recorrer la ciudad o para participar en actividades programadas.
Desde el momento de nuestra llegada, fuimos tratados como reyes. Para
gente como nosotros, que venimos de una pequeña localidad, fue una
experiencia increíble», dice Spaid.
Participar en el «Premio de Reconocimiento del Presidente» tam-
bién ha sido beneficioso en otros aspectos, cree Spaid: «Implantar el
sistema que habíamos desarrollado ayudó al resto de los empleados a
dejar de señalarse entre ellos como culpables de los errores y a dirigirse
hacia una búsqueda de los problemas más que hacia una crítica constan-
te; esto mejoró ostensiblemente el ambiente de trabajo. Además, era
natural para nosotros, como miembros de uno de los equipos finalistas
del PRP, hablar de las ventajas y beneficios de los procesos de resolución
de problemas y mejora continua, así como la participación en el propio
programa».
De los 30 finalistas de los últimos años, 22 equipos estaban formados
por empleados de la misma unidad de negocio y 8 estaban compuestos por
miembros de distintas unidades. «Una de las intenciones de la dirección
con este tipo de plan era animar y persuadir a los equipos en las activi-
dades de mejora continua. Yo creo que se consiguió. Después de la cere-
monia anual de entrega de los premios, el comité de selección empezó a
recibir numerosas llamadas por parte de jefes y responsables de fábricas de
todo el mundo preguntando sobre la próxima edición del PRP. Fue todo
un éxito», dice Richards.

Rentabilidad de los planes


¿Cuál es el retorno sobre la inversión de la compañía después de
implantar el «Premio de Reconocimiento del Presidente»? Realmente,
¿de qué se beneficia la empresa tras gastar tiempo y dinero en preparar
el plan?
Richards lo tiene muy claro; «todos los años analizamos el ahorro en
costes y las mejoras en la productividad que los cientos de equipos en
todas nuestras fábricas nos proponen, y comprobamos cómo superan clara-
mente los gastos en los que incurrimos con nuestro plan de reconocimien-
to y premios, por costosos que puedan parecer. Mientras esta situación se
produzca, el PRP seguirá existiendo».
102 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Complemento económico
Un segundo plan de incentivos, que todavía se está desarrollando,
concede una asignación o complemento en metálico a los reconocimientos
del PRP. Llamado «Incentivo de productividad», el plan, gestionado por
la dirección corporativa de RRHH, se resume con la frase: «haz esto, que
yo te lo pago», y ha sido creado para estimular el desempeño de los emple-
ados de Bayer de las tres áreas donde más se necesita del trabajo en equipo.
La idea que esconde este incentivo es clara: si un equipo identifica
alguna mejora en áreas que impliquen reducción de costes o mejoras en
seguridad, entonces, intenta hacer la mejora. Si se produce, recibirán una
recompensa dineraria. «Si ahorras una cantidad a la compañía, tu equipo
recibirá un porcentaje sobre esa cantidad ahorrada, es una especie de
reparto de los beneficios», dice Richards.
Este sistema de recompensa autofinanciado estimula a los equipos a
una mejora en el desempeño y en la productividad, con la esperanza de
que dichos esfuerzos sirvan de financiación de sus propias asignaciones
económicas.
Richards está trabajando para vincular en mayor medida este incenti-
vo con el PRP. «Para alcanzar alguno de los objetivos marcados en el
"Incentivo de productividad", los equipos tendrán que usar las herramien-
tas de mejora continua creadas o desarrolladas por los equipos nominados
al PRP.»

Claves del éxito y lecciones aprendidas


Un vídeo resume y explica las razones por las que los equipos
han ganado y cómo convertirlas en un ejemplo a seguir
Hasta 1996, los trabajos de los equipos ganadores en el PRP eran
resumidos en un manual de no menos de 20 páginas, trabajo difícil para
los que lo tenían que escribir y aún más para los que lo tenían que leer.
Para ayudar a entender de una manera más fácil las lecciones y experiencia
Este sistema de aprendidas durante los proyectos, se decidió producir un vídeo resumien-
recompense do el trabajo de una forma visual y práctica.
autofinanciado estimula a Un departamento de producción y calidad es el encargado de montar
los equipos a una mejora
en el desempeño y en la un vídeo de unos 3-4 minutos destacando los objetivos, los procesos de
productividad, con la mejora y los logros obtenidos por cada equipo. Los vídeos están disponi-
esperanza de que dichos bles para todos los empleados en todas las oficinas y fábricas del mundo, lo
esfuerzos sirvan de que ha ayudado a diluir los comentarios sobre qué es exactamente lo que
financiación de sus propias hacen el resto de los equipos que no han sido seleccionados como finalistas.
asignaciones económicas
«La posibilidad de ver los vídeos, permite a mucha gente conocer por qué
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 103

a un equipo se le ha seleccionado y a otro no. Los vídeos suponen una


herramienta de trabajo de uso interno donde empleados de una división
pueden beneficiarse de ideas promovidas en otra. Una vez visto el vídeo, si
el interesado considera que puede ser de ayuda para su trabajo, solamente
necesitará meterse en la intranet de la compañía para tener toda la informa-
ción sobre el proyecto», dice Richards.

Que el reconocimiento abarque a muchos


En la primera versión del «Premio de Reconocimiento del Presiden-
te», Bayer usó un sistema de premios tomando como ejemplo las meda-
llas de las Olimpiadas, es decir: «solo alcanzarán la gloria los tres mejores
equipos, recompensándoles con la medalla de oro, plata y bronce en
función del criterio del comité de selección». Pero siguiendo la tendencia
de los Juegos Olímpicos, la máxima atención se la llevaba siempre el
equipo con la medalla de oro, dando muy poca importancia a los otros
dos equipos del podium y olvidando prácticamente al resto de finalistas,
a pesar del gran esfuerzo y desempeño conseguidos. Por ello, en 1995 se
modificaron algunas reglas del juego y ahora ya no es un comité de selec-
ción quien se encarga de conceder los premios sino un comité formado
por los propios empleados. Diez equipos son seleccionados como finalis-
tas para que uno se lleve el codiciado PRP, aunque los nueve restantes
son reconocidos y recompensados en igualdad de condiciones (y no sola-
mente los tres primeros, como se hacía antes). «Tras pasar un cuestiona-
rio interno de satisfacción sobre el PRP, se observó que esta modificación
fue muy bien acogida, pero sobre todo por el hecho de que sea un compa-
ñero de tu mismo nivel el que te recompense por el trabajo y te otorgue
un premio».

Los planes de reconocimiento son como un programa informático:


la mayoría necesitan mantenimiento periódico
El equipo encargado del funcionamiento de los planes de recompensa
y reconocimiento está en constante búsqueda de nuevos mecanismos para
reforzar el sistema y, de manera especial, tratan de vincular los criterios de
participación y concesión de premios a los objetivos de negocio y cultura
deseada por la organización. Hace poco tiempo, Richards capitaneó un
equipo encargado de revisar los procedimientos del «Premio de Reconoci-
miento del Presidente», usando esta pregunta como guía: «si pudiéramos
imaginarnos al ganador ideal del PRP, ¿qué características debería tener
ese equipo para llevarse tan distinguido galardón?». La visión a largo
plazo y la proactividad fueron conceptos que no se valoraron mucho, al
menos de forma explícita, a la hora de conceder los premios, no obstante,
el comité consideró oportuno darle cierto peso a estas variables.
104 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

«Es reconfortante ser reconocido por los éxitos de tu propio equipo,


pero, ¿reconoces tú a la gente que te ha ayudado a llegar ahí (jefes, mento-
res, colaboradores externos...)?», pregunta Richards. Este deseo de conti-
nuar el ciclo de reconocimiento está expresamente recogido a través de
una pregunta en el manual del PRP: «¿Has reconocido y agradecido a las
personas fuera de tu equipo que te han ayudado y han contribuido al éxito
de tu proyecto?».
Bayer también ha empezado a estudiar y considerar los proyectos
sobre procesos de mejora continua de equipos nominados que no llegaron
a la fase final. «Al principio no nos fijamos en los proyectos que podían
ahorrar miles de dólares a la división pero a costa de inversiones similares.
En otras palabras, ¿necesitó el equipo gastarse 100.000 dólares para luego
ahorrarse otros 100.000? En su momento desechamos estas propuestas, no
las consideramos importantes desde el punto de vista del corto plazo, pero
hay otras cuestiones a considerar que pueden ser útiles para la organiza-
ción, aparte del ahorro en costes a corto plazo (impacto en los trabajadores
de primera línea de producción, cómo han desarrollado los miembros del
equipo sus habilidades y actitudes para cumplir los objetivos...).
Como última novedad para próximas ediciones del «Premio de Reco-
nocimiento del Presidente», el comité espera hacer algún cambio en el
tipo de celebración. Además de congregar a todos los finalistas en la sede
de Pittsburgh, están pensado en llevar la ceremonia, vía satélite, a cada
una de las sedes de los equipos finalistas, lo que permitiría a un mayor
número de empleados involucrarse y participar en las actividades de reco-
nocimiento. Todo un reto.

Lotus Development Company


En Lotus, los bonos en efectivo y la atención a la calidad de vida de los empleados
son elementos fundamentales de la estrategia para recompensar a los equipos de proyec-
to por el éxito en su desempeño. ¿Y si sobresales individualmente dentro de tu equipo?
No te preocupes, también eres recompensado.

Para un equipo de Lotus, cada vez que se crea un equipo adhoc para un
proyecto concreto significa un reto importante. En este caso la misión era
conseguir mejorar un proceso por el cual el software de Lotus y de su com-
pañía madre, IBM, pudiera recibir sin problemas los pedidos de productos
de ambas compañías que llegaban de todo el mundo, creando cinco cen-
tros administrativos para su gestión en 140 países.
El objetivo final: aumentar la satisfacción del cliente y la eficiencia
operativa haciendo que los productos de Lotus e IBM estuvieran fácilmen-
te disponibles desde su contratación, y mejorar la capacidad de la compa-
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 105

nía para reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado y a las nuevas


iniciativas de marketing, creando un sistema de software compatible a
nivel mundial (sin olvidarse de hacer todo esto efectivo en el plazo de un
año y medio).
Este inminente desafío, comenta el líder del proyecto Larry Raymond,
no se basaba simplemente en convencer a los miembros del equipo de la
vital importancia de cumplir con las fechas del proyecto. Era básico man-
tener a un equipo unido y capaz de gestionar todo el proyecto de configu-
ración del sistema (ERP / SAP), dado que por motivos de mercado, inclu-
so aquellos con tan sólo unos meses de experiencia en esta aplicación
recibían diariamente suculentas ofertas de bead hunters.
Entonces, ¿cómo conseguir que los miembros del equipo estén conten-
tos y concentrados en su trabajo? Para Raymond y otros directores de Lotus,
la clave era preparar bonos en efectivo según se iban cumpliendo las etapas e
hitos del proyecto que no sólo recompensaran la eficiencia del trabajo reali-
zado, sino que fueran lo suficientemente grandes como para compensar la
posibilidad de ganar un mayor salario base gracias a un cambio de trabajo
(algo que en algunos casos Lotus no estaba dispuesta a igualar).
La mayoría conoce a Lotus, situada en Massachusetts, como el fabri-
cante de la hoja de cálculo Lotus 1-2-3 y del programa Lotus Notes, que
permite a sus usuarios comunicarse y compartir información a través de
intranets desde distintos ordenadores. Pero la compañía, adquirida por
IBM por 3-500 millones de dólares en 1995, también es conocida por sus
programas de reconocimiento y recompensa, sus horarios de trabajo flexi-
bles y, en general, por su excelente cuidado del empleado.
La reingeniería de los sistemas SAP y su instalación fue diseñada para
cambiar el modo en el que eran cumplimentados los pedidos hechos por
los clientes de los productos Lotus Notes o el CC:Mail y alguno de IBM
como el DB2 y el Via Voice, en los 140 países en los que IBM opera. Lotus
quería consolidar el proceso centralizándolo en varios centros con el
mismo sistema informático para conseguir una mayor eficiencia. Bonos en efectivo según se
El equipo de proyecto tenía un núcleo principal compuesto por 23 iban cumpliendo las etapas
«reclutas» (así llamados por Raymond) o empleados candidatos a formar e hitos del proyecto que no
parte del equipo por su experiencia y conocimientos en diversas áreas, sólo recompensaran la
eficiencia del trabajo
según indicaciones de sus respectivos responsables. En este equipo inter-
realizado, sino que fueran
departamental, con miembros con dedicación exclusiva, se incluían lo suficientemente grandes
supervisores de operarios del departamento financiero y de contabilidad, como para compensar la
también algunos jefes de compras y personas del departamento de prove- posibilidad de ganar un
edores, especialistas en reingeniería y un jefe de proyecto de SAP que se mayor salario base gracias
unió a la dirección del equipo junto a Raymond. Al final, unas cuarenta a un cambio de trabajo
personas, incluyendo consultores externos, trabajaron directamente en
algún momento del proyecto, y unas cien personas ayudaron y echaron
una mano en su finalización.
106 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

El núcleo principal del equipo no podía llevar a cabo por sí solo el


desarrollo del proyecto y su implantación, por lo que además se creó un
pequeño equipo de soporte en cada una de las oficinas y centros de Lotus
para que prepararan los trámites administrativos y de logística necesarios
para recibir los nuevos sistemas SAP.
Para preparar a los miembros en su colaboración a grandes niveles, se
les entrenó de manera exhaustiva en aspectos relacionados con el desempe-
ño dentro de un equipo para que tuvieran una visión común, aprendieran
a llegar al consenso cuando hubiera diferencias y comprendieran cómo
debían sacrificar intereses personales en bien del equipo. Después de toda
esta formación, Raymond les puso un vídeo del desastre de la nave espa-
cial Challenger ocurrido en 1986. Según Raymond «el vídeo muestra en
qué punto los miembros deben mantenerse firmes en aspectos de los que
están plenamente convencidos y en cual deben llegar al consenso como
mejor solución».

Vinculando bonos a hitos del proyecto


Como ya se ha mencionado, la finalización del proyecto y la instala-
ción de SAP coincidieron con un nuevo y unificado contrato entre IBM y
Lotus, dado que anteriormente las compañías habían estado vendiendo sus
productos separadamente bajo contratos independientes.
Este hecho afectó al desarrollo del proyecto, dado que, como dice Ray-
mond, «estábamos haciendo una reingeniería e instalando un nuevo sistema
global mientras que trasladábamos nuestras relaciones contractuales a un
único y unificado contrato, por lo que establecer y conseguir los hitos era
un aspecto crítico».
Para preparar a los Los líderes del equipo pensaban que conceder bonos en efectivo ayuda-
miembros en su ría a los miembros a centrar su atención en esos hitos. «Los proyectos de
colaboración a grandes Sistemas de Información tienen la fama de sufrir grandes retrasos, por lo que
niveles, se les entrenó de teníamos que conseguir que el equipo no considerara esto como algo inevi-
manera exhaustiva en table y sabíamos que teníamos que actuar de algún modo», dice Raymond.
aspectos relacionados con
el desempeño dentro de un Los bonos fueron diseñados para recompensar el buen desempeño en
equipo para que tuvieran cada una de las fases que componían el proyecto. El primer bono fue liga-
una visión común, do a una fecha clave (27 de abril) en la que comenzaba el nuevo contrato
aprendieran a llegar al unificado, lo cual requería tener el sistema SAP preparado y funcionando
consenso cuando hubiera en todos los centros de América. Obviamente, ambos eventos dependían
diferencias y
comprendieran cómo
de una serie de acciones clave y procesos correctamente completados según
debían sacrificar intereses la planificación inicial.
personales en bien del Los líderes de los equipos decidieron conceder este bono a los miem-
equipo bros del equipo, pero el pago no se hizo efectivo hasta el 1 de julio porque
no querían que se viese el 27 de abril como el fin del proyecto sino sólo
Casos prácticos: incentivos de Equipos de Proyecto 107

como el fin de una etapa. «Se siente una gran satisfacción cuando se consi-
gue una meta de este tipo pero teníamos que conseguir que siguieran
esforzándose al máximo», comenta Raymond.
Un segundo bono, con una cuantía del 50 % respecto al mencionado
anteriormente dada la menor importancia del hito, fue establecido por la
consecución de un nuevo hito en el proyecto: la completa instalación del
sistema SAP a nivel mundial el 1 de noviembre. «Eso significaba conse-
guir un sistema totalmente centralizado, con un ordenador central dando
órdenes al resto de centros».
A diferencia del primero, el pago de este bono no fue diferido sino que
se pagó una vez que se consiguió el hito ya que se pensó que si se difería
otra vez no se conseguiría reforzar el compromiso total con el proyecto.
Aparte de los dos hitos que ya hemos comentado, el proyecto tenía
otros hitos de menor tamaño entre los que se incluía la implantación del
SAP en los países europeos a finales de agosto y asiáticos (excepto Japón) a
finales de septiembre. En estos casos se decidió no ligarlos a ningún tipo
de bono.

Recompensando a los equipos de apoyo


Aunque el núcleo principal del equipo recibía la mayor parte de la
atención, Lotus también se aseguró de recompensar el trabajo de todos
aquellos equipos de apoyo que permitieron la implantación del sistema.
Cada región o área celebró una fiesta para estos equipos en un restau-
rante, y además recibieron un bono que oscilaba entre 200 y 1.000 dólares
por miembro, dependiendo de las evaluaciones de un comité regional cre-
ado a tal efecto. Esta evaluación seguía una serie de criterios entre los que
se incluía «la contribución a la instalación local y, principalmente, el
esfuerzo en instalar y dar soporte en los primeros días del proyecto».
Por su éxito, el núcleo principal del equipo fue galardonado en 1998
por la compañía con el premio «Hagamos que algo funcione mejor traba-
jando juntos», premio que se concede desde 1991 a los mejores trabajos
en equipo. Para conseguir el trofeo que se concede, se deben conseguir los
siguientes aspectos:
• Realizar una importante contribución a la hora de llevar a cabo la
estrategia de negocio de Lotus.
• Demostrar los principios y valores de Lotus en el desempeño dentro
del equipo.
• Mostrar compromiso a la hora de alcanzar la mejor «satisfacción
posible del cliente», tanto interna como externamente.
• Trabajar eficazmente siguiendo los criterios establecidos y colaborar
e influir en otros.
108 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Estos premios reflejan la cultura de reconocimiento que existe en


Lotus, en la que muchas de sus divisiones utilizan regularmente premios
Los líderes de los equipos para recompensar tanto a personas como a equipos. Por ejemplo, el depar-
de trabajo consideran una tamento Servicios de Información del grupo concede cada dos años un pre-
necesidad el recompensar
el desempeño individual mio a la excelencia en equipos de trabajo multifuncionales, por el cual, los
dentro del equipo premiados reciben una placa conmemorativa y un cheque de 100 dólares, y
otros galardones como el premio a la «Excelencia en el Servicio al Cliente».

Recompensando el desempeño individual dentro de los equipos


Los líderes de los equipos de trabajo consideran una necesidad el recom-
pensar el desempeño individual dentro del equipo. En los contratos firmados
por los miembros de los equipos se hacía referencia a bonos en efectivo por
el desempeño individual y distintos de los bonos percibidos por el equipo.
Estos bonos eran concedidos según tres niveles de desempeño, según
estimaran Raymond y el responsable del desarrollo del proyecto. El bono
de mayor cuantía era concedido a los miembros más brillantes y clave del
éxito (con un máximo de tres). Estos empleados contribuían en un nivel
superior al resto de miembros y más allá de lo esperado, asumiendo bas-
tante responsabilidad y liderazgo (frecuentemente supliendo carencias de
otros) y manteniendo al equipo concentrado en la consecución de metas
(ver el siguiente cuadro donde se reflejan los criterios a cumplir).

DESEMPEÑO SOBRESALIENTE DENTRO DE UN EQUIPO


Los líderes del equipo de proyecto que llevaron a cabo la reingeniería del
proceso para cumplir las órdenes de pedidos de Lotus/IBM e implantar un
nuevo sistema SAP, consideraron crucial recompensar, no sólo el desempeño del
equipo, sino también desempeños individuales excelentes dentro del mismo.
Pero, ¿cómo otorgar unos bonos discrecionales de una forma justa y equitati-
va? Los líderes decidieron que los desempeños individuales extraordinarios debe-
rían cumplir una serie de criterios descritos en el contrato que los miembros de
un equipo debían firmar. Según Raymond, «la siguiente frase refleja de la mane-
ra más fiel posible el tipo de comportamiento que buscamos dentro del equipo».
Esta frase no es más que los criterios explicados en el contrato:
«Extraordinaria contribución individual significa trabajo por encima de la
media, tanto en cantidad como en calidad, con un impacto material en la solu-
ción y superación de problemas y aspectos críticos. Debe manifestarse en: lideraz-
go, tanto delegado como asumido; esfuerzos extra en la anticipación o resolución
de una crisis; o trabajo desinteresado por encima del estándar, que aporta una
cierta «estabilidad operativa» en una parte del sistema. Las decisiones del respon-
sable del proyecto y del esponsor sobre contribuciones individuales al éxito del
equipo prevalecerán de manera absoluta y serán las que lo determinen».
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 109

El bono de segundo nivel, en lo que a cuantía se refiere, era aproxima-


damente la mitad del primero. Este bono estaba reservado a aquellos que,
aunque no cumplieran los niveles de liderazgo y de responsabilidad des-
critos para el nivel anterior, «se comprometían plenamente en la implan-
tación del sistema, a menudo haciendo sacrificios como desplazarse de la Tanto los bonos
ciudad de residencia durante varias semanas o trabajar los fines de semana. individuales en efectivo
como en equipo jugaron
Estos bonos están especialmente pensados para recompensar esfuerzos de un papel muy importante
gran tamaño pero también de calidad», dice Raymond. Cinco miembros en la retención de los
del equipo recibieron este incentivo. empleados clave de Lotus
El tercero de los bonos, cuya cuantía rondaba la mitad del segundo, durante el proyecto, si bien
era concedido a aquellos que hubieran realizado un gran trabajo sin llegar es verdad que la
a cotas tan altas como las que se exigían en el primer nivel o a los esfuerzos permanencia de éstos no
estaba garantizada por
extra que premiaba el bono de segundo nivel. Diez miembros del equipo dichos bonos
fueron premiados con este bono, quedándose sin ningún tipo de bono tan
sólo cinco de los veintitrés miembros del equipo central.
Raymond admite que dar estos bonos de forma discrecional fue un
tema delicado, pero los líderes del equipo consideraban importante reco-
nocer esfuerzos ejemplares en solitario dentro del equipo.
«Nuestro departamento de Recursos Humanos estaba muy concien-
ciado con el tema y por ello me pidieron que explicara de forma detallada
y por escrito los motivos por los que se les concedían esos incentivos».
Raymond justificó uno de los incentivos a un miembro del grupo de
la siguiente forma: «Charley asumió el liderazgo en partes del proceso en las
que el responsable de desarrollo del sistema no estaba, y asumió la respon-
sabilidad en muchas otras áreas que sin él habrían sido un desastre».

Reteniendo a los mejores empleados


Tanto los bonos individuales en efectivo como de equipo, jugaron un
papel muy importante en la retención de los empleados clave de Lotus
durante el proyecto, si bien es verdad que la permanencia de éstos no esta-
ba garantizada por dichos bonos. El mercado laboral demandaba tal canti-
dad de personas conocedoras de SAP que, en cuanto una persona adquiría
unos meses de experiencia en este programa, recibía ofertas con una salario
base mucho mayor del que Lotus podría pagarle (a algunos analistas
inmersos en el proyecto que cobraban en torno a 60.000 dólares se les
llegó a ofrecer 90.000 dólares).
Ante esta situación, y en vez de asumir enormes incrementos de costes
fijos aumentando el salario base, Lotus empleó otras estrategias para
intentar que sus empleados no se marchasen durante el proyecto. Los dis-
tintos bonos otorgados durante el proyecto hacían que el empleado tuvie-
ra conciencia de que su retribución estaba alineada con el mercado. De
110 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

hecho, un miembro del equipo que recibiera los bonos por el cumplimien-
to de los distintos hitos explicados en apartados anteriores y el bono de
primer nivel por desempeño individual dentro del equipo, podía llegar a
percibir un extra de hasta un 30 % de su salario base.
Además, para conseguir retener a aquellos empleados que habían
adquirido un extraordinario nivel de conocimientos y habilidades en áreas
críticas para el éxito de la compañía, Lotus creó una especie de pagas tri-
mestrales que no implicaban cambiar el sistema de bandas salariales
existente. Para Raymond; «este tipo de incentivo continuará hasta que
estimemos que tenemos una amplia base de esos conocimientos y habili-
dades entre los empleados y que, por lo tanto, no necesitamos herramien-
tas especiales para conseguir que no se vayan de la empresa».
Lotus también quiso no sólo retener a los miembros de este equipo
mientras duraba el proyecto sino también después de su finalización. Y los
líderes del equipo comprendieron la importancia de motivarles a través de
proyectos y tareas que supusieran un reto para ellos, otorgarles cierta auto-
nomía e inculcarles el sentimiento de pertenencia, como alternativas com-
plementarias al aspecto monetario. «Más que el dinero, lo que hace que la
gente esté contenta es sentirse parte de algo que es más grande que ellos
mismos, sentirse reconocidos y apreciados por su trabajo, tener unas bue-
nas relaciones con las personas de su entorno laboral y ver cómo su trabajo
tiene un impacto directo en la compañía».
A estos efectos, los líderes de equipos celebraron gran cantidad de
eventos y actos durante todo el proyecto para ayudar a crear cohesión entre
los miembros y que se formara un buen ambiente que permitiera eliminar
estrés y relajar tensiones en un proyecto tan duro. Dentro de estos eventos
se incluían cenas en barcos, meriendas, «fiestas de la pizza» y otras activi-
dades como jugar a los bolos o ir a un parque de atracciones. De hecho,
dos de las reglas básicas con las que operaba el equipo eran: pasárselo bien
y ser respetuosos con los demás, especialmente cuando se aproximaba un
hito importante.
Lo cierto es que todas estas tácticas usadas para recompensar y retener
tuvieron bastante éxito. Tan sólo un miembro del núcleo principal del
equipo abandonó Lotus durante el proyecto para irse a una consultora que
le ofrecía mucho más dinero, mientras que tres miembros abandonaron la
compañía cuando se aproximaba el fin del proyecto por el mismo motivo.
Por otra parte, otro miembro abandonó el equipo una vez realizada su
labor, percibiendo el bono por la consecución del primer gran hito, pero
permaneciendo en la empresa.
Comenta Raymond en clara referencia a los factores «higiénicos» de la
teoría de las necesidades de Herzberg; «el dinero satisface, pero no motiva
realmente. No creíamos que el dinero fuera la única forma de motivar a un
equipo y conseguir cumplir los distintos plazos e hitos. Considerábamos
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Proyecto 111

que una buena gestión del día a día, el espíritu de equipo, el sentimiento
de lealtad hacia los miembros y la implicación con los objetivos del pro-
yecto, eran factores más a tener en cuenta y que no recogía ningún contra-
to por escrito».

UtiliCorp United
UtiliCorp United, Inc., considera que sus Directores no son los únicos que pueden
tener buenas ideas para el desarrollo del negocio. No pasa por alto la capacidad inte-
lectual del resto de sus empleados, su conocimiento de la empresa y la oportunidad para
desenterrar y sacar a la luz numerosas ideas que pueden hacer crecer el negocio.

UtiliCorp pensó que si un trabajador del área de producción puede


prestar una gran ayuda gracias a sus sugerencias en cómo reducir costes o
mejorar el rendimiento y eficiencia en los procesos, cinco de estos trabaja-
dores multiplicarían su poder creativo y, consecuentemente, los beneficios.
Así, en 1995 la compañía lanzó un sistema de sugerencias que en la actua-
lidad todavía surte efecto en el desempeño de los trabajadores de la línea
de producción.
UtiliCorp, con sede en Kansas City, Missouri, es una compañía inter-
nacional de electricidad y gas con más de cuatro millones y medio de
clientes repartidos entre Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Nueva
Zelanda y Australia.
El equipo encargado de coordinar el sistema de sugerencias en la
actualidad, basa su éxito en la idea inicial del programa. Ese programa,
llamado «Piensa a lo grande», se diseñó con la intención de atraer la aten-
ción de los empleados y crear el máximo impacto en el menor tiempo
posible. Durante un periodo de tres meses, el programa «Piensa a lo gran-
de» pidió a los empleados que formasen «equipos de sugerencias» con un
máximo de 5 personas (elegidos por ellos mismos y no por los superiores)
para investigar y desarrollar ideas que pudiesen ayudar de alguna manera a
mejorar la cuenta de resultados de la empresa.
¿Por qué el programa de sugerencias se construye alrededor de equi-
pos y no de contribuciones individuales? «Pensamos en equipos no sólo
porque podrían mejorar la calidad y cantidad de las ideas y fomentar una
cultura de trabajo en equipo, sino porque son ellos mismos los que tienen
una mejor consciencia de cómo encajan los empleados dentro de UtiliCorp.
Intentamos que los equipos se formen con trabajadores que tengan distin-
tos puntos de vista y tantas áreas de conocimiento como sea posible», dice
Dave Sisel, directivo del área financiera.
El programa «Piensa a lo grande» se divulgó rápidamente a través de la
organización con carteles, artículos en la revista interna de la compañía,
112 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

presentaciones a la plantilla en todas las sedes a lo largo del país y, lo más


importante, con un vídeo que presentaba al Presidente mostrando su
apoyo al programa.
Un requisito del programa: usar recompensas no dinerarias por las
ideas y sugerencias aprobadas en lugar de pagar con dinero. Los «Utilidó-
lares» (equivalentes a un dólar) se depositan en una cuenta especial de los
miembros del equipo para que los canjeen por premios que pueden elegir
de un catálogo de objetos de merchandising de la compañía.
«El objetivo de este tipo de recompensas es retener en la memoria del
empleado la idea del reconocimiento; los empleados recuerdan cómo ellos
ganaron la cámara de vídeo mucho mejor que si hubiesen ganado una can-
tidad de dinero», anota Sisel.
Por ideas o sugerencias aprobadas con un impacto entre 500 y 1.000
dólares durante 12 meses sobre ahorro de costes o beneficios netos, cada
miembro del equipo ganaba 15 «Utilidólares» (para poder participar en
el programa, se requería un impacto mínimo sobre la cuenta de resulta-
dos, fijado en 500 dólares), mientras que por ideas con un impacto
mayor, entre 5.001 y 10.000 dólares, cada miembro recibía 150 «Utili-
dólares».
El impacto del programa abarcó al 85 % de la plantilla de UtiliCorp,
es decir 4.000 empleados que participaron en algún tipo de equipo de
sugerencias durante el tiempo que duró el programa «Piensa a lo grande»,
que se tradujo en 650 equipos que generaron alrededor de 1.600 ideas
relacionadas con posibles ahorros de costes o incrementos de beneficios
durante el periodo de tres meses establecido.
«El interés creció en parte porque el plan contaba con buenos incenti-
vos. Los equipos que aportasen ideas con un impacto de 1 millón de dóla-
res recibieron el equivalente a 20.000 dólares libres de impuestos por
miembro del equipo», dice Sisel.
Un equipo sugirió una nueva forma de financiar la deuda que Utili-
«El objetivo de este tipo de Corp había adquirido por unas adquisiciones poco afortunadas con la que
recompensas es retener en ahorraron 4 millones en impuestos, otro equipo aportó ideas sobre la bús-
¡a memoria del empleado queda de nuevas fuentes de energía alternativas, y así otros muchos...
la idea del reconocimiento;
«Cuando el programa llegó a su fin se consiguieron unos 16 millones
los empleados recuerdan
cómo ellos ganaron la de dólares gracias a ideas y sugerencias aprobadas a lo largo de los tres
cámara de vídeo mucho meses de duración del programa», afirma Sisel (alrededor del 90 % de esos
mejor que si hubiesen 16 millones representaban ahorros en costes). ¿Y qué obtuvieron los
ganado una cantidad de miembros de los equipos de su duro trabajo y pensamiento creativo? Reci-
dinero» bieron la nada desdeñable cifra de 3 millones de dólares en premios.»
Durante tres años, la contribución de los empleados al programa, con-
tados todos los gastos deducibles, fue de 22,6 millones de dólares (esta
cuantía excede los 16 millones porque comprende en realidad el impacto
de la idea durante tres años).
Casos prácticos: Incentivos de Equipos de Provecto 113

El diseño del plan


Aunque «Piensa a lo grande» excedió todas las expectativas de la direc-
ción, el reducido ciclo de vida del plan y su peculiar naturaleza dio
muchos dolores de cabeza durante su administración y supuso un esfuerzo
considerable en algunos departamentos de la compañía. Los equipos invir-
tieron muchas horas de trabajo extra en buscar y desarrollar ideas y suge-
rencias, y los comités de evaluación cargaron con el trabajo de aprobarlas o
rechazarlas. Mientras la dirección se preguntaba sobre la validez y eficacia
del programa, se consideró necesario ralentizar el proceso: establecer un
nuevo sistema de aportación de sugerencias que mirase más en el largo
plazo y en la futura calidad del proyecto. «No queríamos que el nuevo sis-
tema se apropiase del tiempo libre de nuestros empleados de la misma
manera en la que «Piensa a lo grande» había hecho en algunos casos», dice
Sisel.
La dirección también quería que los equipos de sugerencias fuesen
más explícitos para ayudar a implantar sus ideas, que no se limitasen a dar
la idea sino que trabajasen más en un plan de viabilidad y en sus conse-
cuencias futuras.
Al nuevo programa, una vez revisado y adaptado, se le llamó «Sugiere
una idea». Este programa está menos estructurado y no tiene una duración
establecida, como su antecesor, sino que los equipos proporcionan ideas
más como una prolongación de las funciones y responsabilidades de su tra-
bajo que como parte de un programa establecido por la dirección.
El hecho de alargar la duración del programa ha provocado que no se
produjese una avalancha de ideas. La primera idea implantada bajo el pro-
grama «Sugiere una idea» vino de un empleado de Minnesota llamado
Randy Carlson, que pensó una forma más eficaz de ayudar a los clientes a
localizar gas subterráneo en sus terrenos antes de empezar un proyecto de
excavación. La herramienta ayuda a localizar los conductos subterráneos
de gas natural y permite a los técnicos ahorrar mucho tiempo y dinero en
las perforaciones.
El invento de Carlson es de un tamaño muy reducido y cuesta unos 70
dólares. El año pasado se usaba una máquina que costaba 8.000 dólares
para este fin. Sin embargo, el precio no es la principal ventaja del invento,
sino que destaca por su seguridad, precisión y rapidez. Por su ingenio y
esfuerzo, Carlson y seis miembros de su equipo recibieron cada uno 600
dólares en «Utilidólares».
En otro caso, un equipo de Nebraska pasó meses intentando convencer
al departamento financiero de que la creación de un nuevo centro de servi-
cio al cliente en dicha localidad supondría a la compañía unos ahorros fis-
cales de 600.000 dólares. Los responsables finalmente aceptaron la pro-
puesta, y el equipo su puso rápidamente a trabajar en el proyecto. «Fue
114 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

una idea excelente que requirió de muchas investigaciones y análisis, ade-


más de contar con el apoyo de personas clave tanto dentro como fuera de
la compañía», dice Don Nordell del departamento de Reparto de Energía
de UtiliCorp.

Lecciones aprendidas
Los equipos ahora reciben las recompensas en «Utilidólares» en fun-
ción de la implantación y desarrollo de la idea, no sólo porque la idea sea
«El objetivo es mantener a aprobada. Un equipo que genere una idea con un impacto en la cuenta de
los equipos involucrados resultados durante un periodo mínimo de 12 meses de un valor entre
en asegurar que los
5.001 y 10.000 dólares, por ejemplo, podría obtener 60 «Utilidólares»
beneficios provenientes de
sus ideas son depositados en la cuenta del creador si la idea es aprobada, y 90 más en la
maximizados» cuenta del equipo si la idea se implanta. Si el impacto de la idea supone
un ahorro entre 100.000 y 150.000 dólares, los miembros del equipo
podrían recibir 25 «Utilidólares» al aprobarse la idea y 800 si se implanta.
«Esta es una de las lecciones aprendidas. Esto nos aleja del síndrome
del «aquí está mi idea y ahora que otra persona la implante». Ahora los
equipos pueden recibir recompensas durante tres fases del programa: en el
diseño y creación del proyecto, en la implantación de la idea y después de
un año de la implantación», dice Sisel.
Otro cambio importante del programa «Sugiere una idea» respecto al
«Piensa a lo grande» es que los miembros de los equipos tienen la posibili-
dad de reevaluar el impacto de sus ideas en la presentación anual y ser
recompensados con un bono si su idea tiene rendimientos adicionales por
encima de la cantidad aprobaba en la implantación. «El objetivo es mante-
ner a los equipos involucrados en asegurar que los beneficios provenientes
de sus ideas son maximizados», dice Sisel.
«Sugiere una idea» también incorpora la figura del asesor, reemplazando
al antiguo comité de evaluación de sugerencias. Estos asesores, directivos de
nivel medio, tienen como finalidad no sólo evaluar la idea o sugerencia pre-
sentada sino aconsejar en el desarrollo del proyecto. Este cambio se incorpo-
ró para acelerar el proceso de revisión de sugerencias y proveer al equipo de
un nuevo recurso al que consultar. «Muchos comités de evaluación tuvieron
dificultades para encontrar un momento para reunirse», dice Sisel.
La nueva estructura crea un nuevo rol para los evaluadores, ya que se
les libera para proveer más coaching a los equipos. Cada «asesor» recibe
distintos cursos sobre técnicas de coaching, habilidades de facilitación,
construcción y formación de equipos de alto rendimiento, establecimiento
de objetivos, utilización de herramientas de comunicación, etc. Lo que se
pretende es ayudar a los asesores para que puedan prestar a los equipos los
recursos y consejos necesarios para desarrollar ideas con éxito.
Casos prácticos: incentivos de Equipos de Proyecto 115

«Piensa a lo grande» se centraba en ideas que representasen un claro o


inmediato beneficio financiero, pero «Sugiere una idea» abre la puerta a
ideas cuyo objetivo sean mejoras operativas, incluyendo las sugerencias en
la mejora de procesos o del servicio al cliente. Generalmente es más difícil
asignar un valor en dólares a este tipo de mejoras, ya que son menos tangi-
bles pero, en cualquier caso, las recompensas por este tipo de sugerencias
son proporcionalmente menores.
«La cantidad final destinada al programa de recompensas sufrió altera-
ciones debido a la estructura del nuevo plan. En «Pierna a lo grande», el
pago máximo por ideas aprobadas podía variar desde 20.000 dólares por
miembro (en el equivalente de «Utilidólares») por ideas con impacto de 1 Otra de las peculiaridades
millón de dólares o más, mientras que en «Sugiere una idea» el máximo era del programa «Sugiere una
de 2.500 dólares por ideas valoradas en 500.000 dólares o más», dice idea» fue que las ideas
Sisel. En el límite inferior, las recompensas por ideas con un impacto neto deberían ser de aplicación
entre 10.001 y 20.000 dólares, por ejemplo, bajaron de 300 «Utilidólares» en departamentos distintos
por miembro del equipo a 200, con 175 dólares adicionales que reciben a los del equipo creador. Lo
que se quiere evitar con
más tarde, una vez implantada la idea. La dirección pensó que los premios este planteamiento es
de mayor cuantía estaban bien para un programa más corto, pero que para recompensar a equipos por
un programa en el que no hay límite en el número de ideas por equipo, trabajos que pueden ser
cantidades menores eran más apropiadas. considerados parte de sus
Otra de las peculiaridades del programa «Sugiere una idea» fue que las funciones en su trabajo
ideas deberían ser de aplicación en departamentos distintos a los del equi- habitual. «Aquí ya se
espera que nuestra gente
po creador. Lo que se quiere evitar con este planteamiento es recompensar esté continuamente
a equipos por trabajos que pueden ser considerados parte de sus funciones buscando formas de
en su trabajo habitual. «Aquí ya se espera que nuestra gente esté conti- mejorar cosas en su propia
nuamente buscando formas de mejorar cosas en su propia área de trabajo», área de trabajo», dice Sisel
dice Sisel.
¿Es realista asumir que empleados sin experiencia en otras áreas de la
organización puedan generar ideas para mejorar procesos o resultados? Así
lo creen en UtiliCorp, especialmente si tenemos en cuenta de que no se
trata de aportaciones individuales, sino de un grupo de personas que tra-
bajan con un objetivo común.
«El problema que puede tener el «Sugiere una idea» es que, al no tener
una duración preestablecida como el «Piensa a lo grande», hace que tenga-
mos que esforzarnos un poco más en despertar la atención de los emplea-
dos. Cuando las ideas comienzan a disminuir, creamos nuevas promocio-
nes y fórmulas para hacerles atractivo el programa de sugerencias», dice
Sisel.
CAPÍTULO 5

Casos prácticos de empresas


con Incentivos de Unidad
Organizativas (Grupales)

La creciente utilización de planes de incentivos para unidades organi-


zativas (departamentos, áreas, grupos, etc..) es parte de un tipo de ges-
tión que responde a un nuevo reto: cómo crear valor para el accionista
teniendo en cuenta al mismo tiempo a las personas como única ventaja
competitiva sostenible en la actualidad.
Correctamente diseñados e implantados, los planes de incentivos para
unidades organizativas reflejan la necesidad de que todos los niveles de la
organización estén realmente comprometidos para conseguir que la com-
pañía tenga éxito. La clave de esta herramienta es clara: vincular directa-
mente los objetivos y esfuerzos de los empleados con los objetivos estraté-
gicos y la cultura de la compañía.
Cuando son bien utilizados, estos planes de incentivos (entre los que
podemos citar por ejemplo el gainsharing o el goal-sharing) otorgan a la
plantilla la posibilidad de tener voz y voto en la marcha de la compañía e
implicarse plenamente en la consecución del éxito. Estos planes utilizan la
sinergia del trabajo en equipo para unir grupos, departamentos, áreas,
divisiones y compañías en torno a una causa común: la idea de compartir
ganancias si la empresa obtiene los beneficios esperados.
La idea central de estos planes puede definirse como «el compromiso
del empleado con las recompensas». Así, los efectos inmediatos de estos
planes son mejoras en el desempeño y una mayor retribución. Pero lo ver-
daderamente importante es conseguir que la plantilla esté alineada con los
objetivos corporativos, que esté más informada sobre las acciones y deci-
siones que llevan a conseguir beneficios o pérdidas y, sobretodo, conseguir
que esté más comprometida con el continuo éxito de la compañía.
Estos planes de incentivos también generan nuevas responsabilidades.
La propia estructura otorga muchas veces a los directivos una serie de pau-

117
118 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

tas a la hora de fijar metas y objetivos de las unidades organizativas y la


función de alentar a los empleados a trabajar en equipo para conseguirlos.
Puede dudarse de si esto debería ser parte de las funciones del responsable
en cuestión, pero lo cierto es que conseguir el compromiso de los emplea-
dos a menudo recibe menos atención de la necesaria. Estos planes también
hacen que cada empleado sea tan responsable de conseguir los objetivos
como cualquier otro, incluidos los niveles superiores.
No cabe duda de que si esperamos trasladar lo que dice la teoría a la
práctica al pie de la letra, el plan tendrá muchas posibilidades de fracasar.
Hay muchos obstáculos en el camino que hay que ir superando para insti-
tucionalizar un plan que tenga unas pautas mínimas como:

• Que sea apreciado como justo y motivador tanto por los empleados
como por la dirección.
• Que use objetivos e indicadores que hagan que los empleados se
esfuercen sin perder por ello la motivación.
• Que produzca los resultados que los responsables consideren apro-
piados en función del tiempo y recursos empleados.

Rockwell Automation
El compromiso de los empleados, por muy olvidado que en algunas
empresas se tenga, sigue siendo una pieza clave para acercarnos a los obje-
tivos de negocio y conseguir una ventaja competitiva sobre nuestros com-
petidores. Estos competidores pueden copiar fácilmente tu tecnología, el
esquema y composición de tu paquete retributivo e incluso los productos
y servicios que estás ofreciendo, pero difícilmente conseguirán conocer el
grado de compromiso de tus empleados con los objetivos, con la búsqueda
de nuevas formas de reducir ineficiencias, con la productividad y con los
beneficios. Y será difícil que averigüen cómo hemos conseguido hacer que
esos empleados, sin aparente responsabilidad dentro de la empresa, sope-
sen continuamente cada una de sus acciones y decisiones en función de
cómo afectarán a los objetivos anuales de toda la compañía.
Crear tal compromiso y vinculación es parte de la estrategia de la
compañía Rockwell Automation, la compañía más grande dentro de la
Corporación Rockwell Internacional, gigante de la industria armamentís-
tica y de generadores de energía eléctrica. Con 4.500 millones de dólares
en ventas, Rockwell Automation produce más de medio millón de pro-
ductos en 80 países con distintas marcas, símbolos de calidad en sus res-
pectivos sectores (Allen-Bradley, Reliance Electric, Dodge y Rockwell
Software entre otras).
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 119

Una de las formas en las que Rockwell Automation mejora el compro-


miso de sus empleados es a través de un plan de incentivos de grupo dise-
ñado para todas las unidades de negocio y niveles organizativos. Con el
nombre de Plan de Incentivos de Medidas Críticas para el Éxito (PIMCE),
se creó un plan para conseguir tres objetivos básicos, según la Subdirecto-
ra de Recursos Humanos Mary Jane Hall:
• Vincular y recompensar el desempeño del empleado por la marcha
del negocio en la unidad organizativa en la que se encuentre. Lo que necesitaba
• Conseguir transmitir a los empleados las claves de negocio de su Rockwell era un plan de
incentivos alineado con los
unidad («medidas críticas de éxito»), y cómo esos factores afectan a objetivos clave de la
toda la compañía. unidad, que reforzara
• Aumentar el compromiso e interés de los empleados en conseguir objetivos que los
los objetivos de negocio y recompensarles si se consiguen o se supe- empleados consideraran
ran. exitosos y alcanzables, y
crear un sentimiento de
El plan PIMCE también es una consecuencia de los resultados de una pertenencia y vinculación
encuesta de satisfacción que se realiza anualmente en Rockwell Automa- en cada uno de los
distintos equipos de
tion con el nombre de «El Mejor Lugar para Trabajar», cuyas respuestas gestión
en años pasados mostraban el deseo de los empleados de una «mejor cone-
xión entre recompensas y resultados».

El nacimiento de PIMCE
El reto de desarrollar un importante plan de incentivos para unidades
organizativas de empleados por todos los Estados Unidos era ambicioso y
complicado a la vez. Dos o tres objetivos o criterios a nivel global para
unos 10.000 posibles participantes no serían suficientemente representa-
tivos; los empleados tendrían mayores dificultades en comprobar cómo su
desempeño individual era cuantificado. A su vez, poner objetivos distintos
para cada unidad organizativa de Rockwell Automation haría muy com-
plicado el plan a nivel de gestión administrativa.
Lo que necesitaba Rockwell era un plan de incentivos alineado con los
objetivos clave de la unidad, que reforzara objetivos que los empleados
consideraran exitosos y alcanzables, y crear un sentimiento de pertenencia
y vinculación en cada uno de los distintos equipos de gestión.
Rockwell Automation formó un comité de evaluación con represen-
tantes de los grupos más representativos de la organización, incluyendo
los recursos humanos y financieros necesarios para afrontar tal plan. Los
debates en este comité eran frecuentes pero siempre abiertos y constructi-
vos, y el resultado fue un marco de actuación con pocas pero claras direc-
trices, entre las que se encontraban los porcentajes medios de variable
alcanzables (target), los máximos y los modificadores de estos porcentajes
120 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

en función de los resultados generales de la compañía. Este marco fue


transmitido a nueve comités a cuyos miembros se les enseñó cómo adaptar
este marco a las unidades organizativas correspondientes. Trabajando en
línea con la dirección, cada uno de estos comités creó una pequeña estruc-
tura a nivel local ajustada a los objetivos generales del plan.
En Rockwell Automation una unidad de negocio se define como
«un grupo de productos significativo con una cuenta de pérdidas y ganancias
independiente», pero también existen unidades por situación geográfica.
Esto hizo que hubiera planes que abarcaban a tan sólo unos cientos de
empleados mientras que había otros con un número mucho mayor (de hecho
en el primer año hubo 128 planes dentro del PIMCE).

¿Cómo funciona el PIMCE?


El marco de actuación en el cual se desarrolla el Plan de Incentivos de
Medidas Críticas para el Éxito (PIMCE) es detallado pero relativamente
sencillo: por mejorar el funcionamiento a nivel local dentro de la unidad
de negocio y en la compañía en general, los empleados reciben un incenti-
vo o bono como porcentaje de su salario base. Para calcular este porcentaje
se tiene en cuenta una ecuación en la que se incluye un ratio de retorno
sobre ventas a nivel general en la compañía (Operational Return on Sales,
OROS) y cuatro factores elegidos en cada una de las unidades organizativas
con su propio plan.
Pongamos un ejemplo con una unidad organizativa X. En un primer
paso todas las unidades organizativas, incluida la unidad X, tienen que
elegir cuatro factores u objetivos críticos para el éxito y que deberán
medirse de forma cuantitativa. El comité de evaluación del PIMCE revisa
esos factores teniendo en cuenta dos condiciones: deben tener un significa-
tivo impacto en el éxito de negocio y los empleados deben poder impactar
directamente en él. Estos cuatro objetivos podrían ser:

• Beneficios antes de impuestos (como porcentaje de lo presupuestado)


• Crecimiento de las ventas
• Envíos y distribución a los clientes en la fecha establecida
• Reducción de material defectuoso

Para cada una de estos factores se establecen tres niveles de consecu-


ción. El primer nivel constituye una «mejora significativa» que la unidad
espera alcanzar a lo largo del año fiscal. El segundo nivel supone una
«mejora substancial», mientras que el tercero y último supone una
«mejora excepcional» (en la siguiente tabla se muestra un ejemplo de lo
que podrían ser estos tres niveles).
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 121

En términos de probabilidad de éxito, Bob Bilsborough, responsable


de la administración del plan, estima que hay una probabilidad del 70 % de
alcanzar el primer nivel, un 50% el segundo y un 30% el tercero.

TABLA 5.1. Ejemplo de objetivos y grado de consecución del PIMCE


Desempeño

Factor de desempeño Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

1) Beneficios antes de impuestos 100% 103% 106%


(como % de lo esperado)

Ganancia 0,5% 1% 1,5%


(como % del Salario Base) 10% 13% 16%

2) Crecimiento de Ventas 0,5% 1% 1,5%

Ganancia 90% 92% 94%


(como % del Salario Base)

3) Envíos y distribución 0,5% 1% 1,5%


(como % de lo fijado)

Ganancia 15% 13% 11%


(como % del Salario Base)

4) Reducción de material defectuoso 0,5% 1% 1,5%


(% de material dañado)

Tal y como indica la tabla, se puede conseguir hasta un 6 % consi-


guiendo el nivel más alto en cada uno de los cuatro factores de desempe-
ño, pero se ha fijado que el máximo porcentaje que se pueda conseguir a
nivel local sea un 4 %. El hecho de fijar mayores porcentajes de los alcan-
zables tiene la misión de reforzar excelentes desempeños en cada uno de
los factores.
En este punto es donde entra en juego el ratio sobre las ventas que
hemos comentado anteriormente (OROS), y que muestra el desempeño
general de la compañía. Cuando las unidades de negocio funcionan de una
manera más eficiente, algo que se explica y comunica extensamente a los
empleados, Rockwell Automation, como unidad independiente, debería
ser mas rentable y, por lo tanto, existe un vínculo directo entre el funcio-
namiento de cada una de las unidades de negocio y a nivel global. Por este
motivo se utiliza el OROS o ratio obtenido dividiendo el beneficio operati-
vo entre las ventas. El ratio básicamente recoge un porcentaje que muestra
lo que la compañía gana por cada dólar en ventas (por ejemplo; un porcen-
122 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

taje de 12 % significa que Rockwell Automation gana doce centavos por


cada dólar que vende).
A las ganancias se les aplica un multiplicador de acuerdo con la Tabla 5.2,
en la que introduciendo el valor dado por el OROS se obtiene el porcentaje
que el empleado percibirá finalmente.

TABLA 5.2. Uso del modificador organizacional


OTROS

<9% 9%-10,9% 11%-12,9% >13%

Modificador 0,5 1 1,5 1,75

Suponiendo que los niveles alcanzados por la unidad X son los que
muestra la Tabla 5.3 y que el OROS fuera de un 1 2 % (mostrado en
la Tabla 5.4), los pagos a nivel local serían de 1 % + 1,5 % + 0,5 % + 1 %
= 4%.

TABLA 5.3. Niveles alcanzados por la unidad


Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 123

Introduciendo el modificador en la fórmula anterior obtenemos la


cantidad total que recibirían los empleados de la unidad X en concepto
del plan (4 % X 1,5 OROS = 6 %), de modo que, por ejemplo, un trabaja-
dor de Rockwell Automation que gane 30.000 dólares al año percibirá
1.800 dólares por este premio.

1997: Resultados del primer año del PIMCE


De los 128 planes que hubo en el año fiscal 1997-1998 dentro del
PIMCE, 108 pagaron por la consecución de uno o más de los cuatro facto-
res, o lo que es lo mismo, solo 20 planes no proporcionaron premio alguno
a sus participantes.
La media fue de un 3 % del salario base anual, con un recorrido del
1 % al 7 % y, según Bilsborough, este «modesto» primer año es en parte
resultado de «un año que no ha ido todo lo bien que habíamos pensado.
Pero en un mercado tan complicado como el nuestro, que sólo 20 planes
no hayan generado desembolsos está muy bien».
La dirección de Rockwell Automation considera que los niveles de
pago son un claro indicador del éxito del plan en el primer año, y los
beneficios fueron desde mejoras en la gestión de stocks a mejoras en la cali-
dad, cash-flow o entrega de pedidos.
«La gestión de los stocks y su reducción son elementos claves para
nosotros, y gran parte de los planes PIMCE tienen factores relativos a
este aspecto», comenta Bilsborough. «La gente presta mucha atención
y se esfuerza en conseguir los objetivos marcados por este factor porque
son conscientes, y así lo muestran las encuestas, de la importancia que
tiene».
Pero, ¿cómo se puede atribuir la mejora en los objetivos operacionales
y financieros de una unidad directamente a estos planes? Bilsborough
decidió incluir esta pregunta en una encuesta realizada a los responsables
en las 128 áreas o unidades una vez que se había terminado el primer año
del plan. Cuando preguntamos: «¿Qué porcentaje de las mejoras en vues-
tros factores se puede atribuir directamente al plan?», la respuesta media
fue de un 15%.
124 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

En la misma encuesta, los responsables citaron estos como los graneles


beneficios de usar el PIMCE:

• Mejor conocimiento a todos los niveles organizativos de los objeti-


vos de la propia unidad o área y de la compañía (lo que Bilsborough
considera el mayor éxito).
• Los planes de incentivos eran «algo efectivos» en favorecer mejoras
en el trabajo en equipo y en fortalecer el vínculo entre pago y
desempeño.
• Mayor interés y compromiso de los empleados con los objetivos de
su unidad.
• Amplia evidencia de relaciones positivas entre empleados y una
inyección de moral.

Éxitos y lecciones aprendidas


Cuanto más comprometidos estén los directores de mayor nivel,
mayor será el éxito del plan
Es una pequeña sorpresa que los planes de mayor éxito del PIMCE,
medido no sólo por los niveles de pagos sino también por las mejoras en
la comunicación empleado-jefe, y por la mayor conciencia de los emple-
ados en cómo pueden incidir en los objetivos y funcionamiento de la
unidad, mostraran un alto grado de implicación y pertenencia de los
directores.
«Los grupos con una frecuente, abierta y más detallada comunicación
por parte de la dirección sobre el grado de consecución de objetivos, y en
los que los empleados tienen la opción de decir lo que opinan, tienden a
obtener una mayor satisfacción con el plan», comenta Bilsborough.
En Rockwell se dieron cuenta de que los empleados pasaban por tres
etapas durante los planes PIMCE: consciencia (soy consciente del plan y sé
como funciona en general), comprensión (conozco cómo se calculan las can-
Cuanto más tidades y lo que yo puedo hacer para mejorar los factores elegidos en mi
comprometidos estén los unidad de negocio), y completo compromiso (comprendo perfectamente cómo
directores de mayor nivel, funciona el plan, y conozco a qué otros equipos de fuera de mi unidad o
mayor será el éxito del
grupo puedo comprometer para que ayuden a mejorar la unidad, el
plan
desempeño del grupo y afectar sistemáticamente al cambio). Estos equi-
pos que intentaban conseguir una rápida transición de la primera a la
segunda fase, e incluso a la tercera, fueron los que consiguieron un mejor
desempeño durante el primer año de plan.
Para promover que los niveles directivos comunicaran más frecuente-
mente a sus empleados aspectos relativos al plan, Rockwell llevó a cabo
una serie de acciones. Cada unidad participante en el PIMCE recibía un
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 125

gran póster para describir la situación mensual de la consecución de los


cuatro factores de desempeño propios de la unidad. Estos pósters se colga-
ban en sitios muy visibles para que los empleados pudieran ver fácilmente
el progreso de los mismos, resultados parciales, retrasos y cualquier otra «Nuestra principal
información relevante. Por otro lado, muchos directivos empezaron a prioridad es mejorar la
formación, enseñando a
mantener mensual o trimestralmente reuniones con los empleados cerca los empleados cómo
de los pósters para mantener su atención en el plan. pueden impactar
El segundo año del PIMCE, cada directivo recibía una guía por escrito directamente en los
para facilitar la gestión de reuniones regulares de quince a veinte minutos resultados f cómo esto
con los empleados. «El punto de atención está en lo que la unidad puede conlleva recompensas
para ellos v para la
hacer para impactar en los objetivos estimados, y con qué equipos o gru- organización»
pos deberían trabajar fuera de su propio área para ayudar a esta consecu-
ción», dice Bilsborough.
«Nuestra principal prioridad es mejorar la formación, enseñando a los
empleados cómo pueden impactar directamente en los resultados y cómo
esto conlleva recompensas para ellos y para la organización».
Muchas unidades organizativas de Rockwell usaron equipos ad hoc
para conseguir los objetivos de los planes PIMCE. «Los planes PIMCE
están ligados con nuestra filosofía de mejora continua, y alguna de nues-
tras organizaciones usan estos equipos de forma muy efectiva en beneficio
de la consecución de objetivos. Confiando plenamente en estos equipos,
una fábrica del grupo mejoró su procedimiento de empaquetado, distribu-
ción y entrega en un 70 % en tan sólo un año, otro área redujo el exceso de
inventario en un 77 %, y así muchos otros».
Una vez que se conocieron las cantidades a pagar, las discusiones y
comentarios sobre los planes PIMCE empezaron a aparecer de forma
muy significativa. Entre estos comentarios, el más repetido era por qué
una unidad había recibido más que otra. «Este es el momento en el que
realmente tienes que comunicar el propósito de los planes, cómo funcionan
y por qué una unidad recibe más que otra. ¿La mejora? No sólo el grado
de aceptación del plan sino también la gestión administrativa de los
resultados».

Asegúrese que las medidas y ratios de desempeño no empañan


la visión de negocio
Bilsborough reconoce que, con la excepción de algunas unidades que
se fijaron objetivos muy a corto plazo y no siguieron en esta línea una vez
cumplidos, el resto extendieron estas metas de una forma más lejana tanto
en tiempo como en dificultad.
«Beneficios antes de impuestos, días de stock, márgenes brutos... los
empleados pueden no sentirse capacitados para impactar en esas metas.
Nuestra misión en los próximos años es crear pequeñas áreas o medidas
126 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

que ayuden a ver de una forma no tan lejana objetivos más a largo plazo,
de modo que los empleados sientan un mayor control y capacidad de
influencia a nivel local», comenta Bilsborough.
Una vez que el plan estuvo preparado para extenderse por las distintas
unidades de negocio, se tuvo que crear planes de incentivos para pequeños
grupos de trabajo o áreas dentro de la unidad con la idea de evitar que los
factores sólo pudieran abarcar a unidades de muchos empleados.
«Si no consigues tus La dirección también consideró un cambio en los niveles mínimos de
objetivos de ventas desempeño para conseguir ser recompensado por el plan. El primer año
tampoco conseguirás tus
todas las unidades tuvieron que alcanzar el primer nivel de los objetivos
objetivos de márgenes y
beneficios. En el futuro establecidos por el plan operativo de cada una para conseguir recompensas.
tenemos que buscar Ese nivel mínimo fue establecido suponiendo que Rockwell continua-
un mayor equilibrio entre ría con su gran crecimiento de años anteriores, pero en 1998, primer año
factores financieros y del PIMCE, aparecieron más problemas de los esperados.
operativos, y evitar «Teniendo en cuenta que nuestra primera meta es mejorar el desempe-
que estas unidades
cometan el error de elegir
ño, tenemos que establecer un nuevo mínimo para la consecución de
factores tan relacionados incentivos, que exceda del nivel anterior, pero algo por debajo del próxi-
entre sí» mo», comenta Bilsborough. En otras palabras, los desembolsos hechos en
1999 por la consecución de los objetivos establecidos estaban unidos a la
mejora de los niveles de 1998, pero no tenían por qué ajustarse a las agre-
sivas metas previstas para 1999.
Rockwell aprendió otra importante lección sobre cómo establecer
metas en esta primera «incursión» en el plan: prestar atención a la vincu-
lación entre los factores. Algunas unidades eligieron un paquete de facto-
res altamente relacionados entre sí (por ejemplo: de crecimiento de ventas,
márgenes y beneficios antes de impuestos) con lo que podía aumentar la
probabilidad de que no se cumpliera ninguno de ellos, y dejar a un buen
número de empleados sin percibir incentivo alguno.
«Si no consigues tus objetivos de ventas tampoco conseguirás tus
objetivos de márgenes y beneficios. En el futuro tenemos que buscar
un mayor equilibrio entre factores financieros y operativos, y evitar
que estas unidades cometan el error de elegir factores tan relacionados
entre sí».

Servicios Técnicos Mid-States


En este plan tan poco convencional, los empleados no tienen que esperar un año
para cobrar los incentivos. Si la compañía consigue sus objetivos a corto plazo, el bolsillo
lo nota deforma inmediata.

La mayoría de los planes de incentivos para unidades organizativas


están diseñados siguiendo los mismos parámetros tradicionales. Conscien-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 127

tes o no, las personas que diseñan estos planes siguen un esquema muy
usado y repetitivo, creando planes vinculados a las fechas clave del año
desde un punto de vista financiero. La mayoría de estos planes se hacen
efectivos con bonos mensuales, trimestrales o anuales, simplemente por-
que es el momento en el que se disponen de datos financieros suficientes
que respalden ese bono. Y lo cierto es que este esquema es lógico, conve-
niente y de la forma en que se hace normalmente.
Pero Steve Wilson no quería seguir la tradición. Wilson, fundador de
Servicios Técnicos Mid-States, una empresa de contratas y trabajo tempo-
ral, quería unos incentivos de grupo que no estuvieran atados a periodos
establecidos de tiempo. Si la información en su compañía estaba disponi-
ble con mayor frecuencia (diaria o semanalmente), «¿por qué teníamos
que seguir el patrón de bonos mensuales, trimestrales o anuales que todo
el mundo utiliza?, ¿por qué no pagar los bonos de forma inmediata cuan-
do se alcanza un objetivo, meta o hito, en vez de esperar hasta finales de
año?»
Wilson pensó que con la creación de un nuevo plan no sólo crearía un
mayor vínculo entre retribución y desempeño sino que también sería de
gran ayuda para la compañía, cuyos ingresos eran de gran estacionalidad.
Entones surgió el plan Bucket Bonus («plan Cubo de Bonos»).
Wilson fundó Mid-States en 1986 para proporcionar al mercado tra-
bajadores temporales de perfil técnico. La mayoría de los nuevos contra-
tos se hacían en el primer trimestre del año por lo que la mayor parte de
los márgenes conseguidos se empleaban en pagar impuestos, contribucio-
nes al paro, a la seguridad social y otros gastos relacionados con la contra-
tación de nuevos empleados. De este modo, la rentabilidad aumentaba
vertiginosamente en abril y mayo, descendiendo con las vacaciones,
aumentando de nuevo en otoño y cayendo en picado según se acercaba el
fin de año. Con este vaivén, Mid-States no tenía una rentabilidad sosteni-
da mes a mes o trimestre a trimestre y no podían aplicarse este tipo de
planes. «¿Por qué teníamos que
Wilson necesitaba encontrar un plan que se acomodara a una empresa seguir el patrón de bonos
tan estacional porque, aunque el buen desempeño de sus empleados era mensuales, trimestrales o
constante, no lo eran las cantidades de sus bonos mensuales o trimestrales. anuales que todo el mundo
utiliza?, ¿por qué no pagar
Durante cierto periodo Wilson estableció bonos discrecionales periódicos los bonos de forma
que derivaron en un único bono anual, pero ni este ni otros planes consi- inmediata cuando se
guieron establecer un estrecho vínculo entre desempeño y retribución. alcanza un objetivo, meta o
Uno de los directivos de Mid-States consideraba que el bono anual tenía el hito, en vez de esperar
efecto parecido a los Reyes Magos. Los empleados se esforzaban extraordi- hasta finales de año?»
nariamente en las últimas semanas del año para intentar maximizar sus
bonos en Navidad, como si fueran niños que se portan especialmente bien
durante el mes de diciembre para así recibir más regalos. Una vez pagado
el bono, todo el mundo volvía tener su desempeño habitual.
128 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

¿Cómo funciona el Plan Bucket Bonus?


Wilson sabía que necesitaba un nuevo enfoque. Inspirado por ciertas
discusiones con un compañero en un seminario de management y liderazgo,
surgió el Plan Bucket Bonus.
A continuación se hace un repaso general sobre cómo funciona el plan.
Se puede encontrar información más detallada en el siguiente cuadro.

DISEÑO DE STEVE WILSON Y PARÁMETROS


PARA SU IMPLANTACIÓN
Si quieres un plan de incentivos sencillo y efectivo para una organiza-
ción de tamaño medio, y no quieres complicarlo con detalles en el diseño de
los bonos, puedes adaptar la plantilla de Mid-States a tu entorno de trabajo.
Según vayas adquiriendo experiencia en su uso, podrás revisar y ajustar el
plan a tus propias circunstancias. Wilson subraya del plan:

• Identificar dos ratios principales. En este plan de incentivos, el


primer ratio crítico son los beneficios anuales. El segundo ratio críti-
co determinará si los desembolsos de parte del bono se duplican. En
el caso de Mid-States el segundo ratio era el incremento en las ventas,
pero puede ser cualquiera; porcentaje de beneficios sobre nuevos pro-
ductos, ratios de calidad y en general cualquier medida que refleje los
objetivos estratégicos de la compañía.
• Establecer el tamaño del «cubo» («bucket» en inglés). Determinar
la cantidad de beneficios antes de impuestos que se pretende conse-
guir en un año. Multiplicarla por 1,35 y dividirla por 6 (cubos). Cabe
la posibilidad de redondear la cifra final.
• Determinar la cantidad a distribuir. En Mid-States se entregó el
primer año desde un 5 % del primer «cubo» hasta un 20 % del sexto,
doblando la cantidad si se conseguía el objetivo medido por
el segundo ratio.
• Determinar la fórmula de distribución. Cantidades o porcentajes
similares para la mayoría de los empleados o un híbrido entre ambas.
Para más información leer el capítulo entero.
• Determinar los plazos de pago. Para evitar problemas de tesorería,
Wilson dice que los pagos deben realizarse lo antes posible y bien esca-
lonados, pero si se llega a retrasos de más de veinte días se debe entregar
un cheque a los empleados, cobrable según un calendario establecido.
• Probar y comunicar el plan. Antes de lanzar el plan es conveniente
coger a un número de empleados representativos, probarlo y comen-
tarlo con ellos, es decir, hacer un tipo de prueba piloto. Esto favorece
la aparición de problemas y su posterior solución, además de conse-
guir que estas personas sean magníficos comunicadores del plan, de
sus ventajas y de su naturaleza: yo gano, tú ganas («win-win»).
Casos prácticos de empresas con incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 129

A principios de año la dirección de Mid-States estimó qué beneficio


necesitaba para rellenar de forma simbólica un cubo. Si el beneficio anual
esperado era de 450.000 dólares, se repartirían en 6 cubos con 75.000
dólares cada uno, y más adelante, a medida que la compañía creciera, el
cubo se iría haciendo más grande.
Para hacer posible el plan, Mid-States tuvo que hacer un seguimiento
del beneficio antes de impuestos cada semana y cada vez que el «cubo» se
llenaba con 75.000 dólares de beneficios antes de impuestos, sin importar
el día del mes que fuera, los empleados elegidos recibían una cantidad o
un porcentaje del total. En otras palabras, no estaban forzados a esperar a
resultados trimestrales para cobrar. «En ese momento retirábamos ese
cubo, poníamos otro y vuelta a empezar. Pero a medida que se llenaban los
cubos también aumentaban los porcentajes percibidos por los emplea-
dos», dice Wilson.
Antes del plan Bucket Bonus, Mid-States había venido dividiendo sus
beneficios a final de año en dos partes iguales, entregando una parte a los
seis accionistas como dividendos, mientras que la otra parte se reinvertía
en el crecimiento de la compañía.
Pero como la principal finalidad del Bucket Bonus era conseguir que los
empleados pensaran y actuaran como si fueran los propietarios de la com-
pañía, la dirección quería pagarles algo distinto de un bono por beneficios
de un 10% o 20% de su salario. «Nos imaginábamos que debíamos
pagarles una parte de los beneficios aproximadamente igual a la cuantía
entregada a los dueños».
Así que, con el comienzo del plan, un beneficio anual de 320.000
dólares se dividiría en tres partes (en vez de dos) de 107.000, y se entrega-
rían a los accionistas, a la compañía y a los empleados.
Mid-States era consciente del impacto que tendría este nuevo reparto
en los accionistas y en la compañía, algo que Wilson compensó aumentan-
do el beneficio presupuestado en un 35 %, de modo que si se cumplían las
previsiones, accionistas y compañía podrían ganar la misma cantidad que
el año anterior antes del nuevo reparto (320.000 X 1,35 = 432.000,
432.000/3= 144.000).
Volviendo a la cantidad de la que constaba cada «cubo» (75.000 dóla-
res), Wilson aclara: «si conseguíamos nuestro objetivo de 432.000 dólares
podíamos llenar los seis cubos y conseguir unos bonos muy sustanciales
sin que accionistas y empresa se vieran perjudicados. Llenar estos seis
cubos también nos permitiría pagar los bonos aproximadamente cada dos
meses si cumplíamos lo esperado, y creíamos que la frecuencia de los
pagos era un aspecto fundamental para mantener continuamente la aten-
ción de todo el mundo».
El tercer paso del plan, y el más crítico, era determinar qué cantidad
pagar en concepto de bono a los empleados por cada «cubo» conseguido.
130 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

De los primeros 75.000 dólares Mid-States decidió repartir unos 3.750


dólares, que suponían un 5 % del total. De los «cubos» que se fueron con-
siguiendo posteriormente se pagó un mayor porcentaje porque «cuanto
mayor fuera el beneficio total, mayor cantidad podíamos entregar como
bono», dice Wilson. La progresión de porcentajes fue de un 7,5 % el segun-
do, un 10 % el tercero, un 12,5 % el cuarto y de un 20 % en los sucesivos.
Para conseguir una mayor atención a los beneficios generados por el
incremento de las ventas, Mid-States creó una especie de índice corrector
llamado el «Añadido por Ventas», que duplicaba la cantidad a percibir de
cada cubo si incrementaban las ventas en un 25 %.
La introducción del plan supuso el final de las comisiones en los pues-
tos comerciales y de los bonos discrecionales de fin de año. «El plan consi-
guió una mejora organizativa y quizás lo más importante; conseguir reem-
plazar los esquemas de comisiones propios de vendedores tradicionales por
bonos más orientados a consultores-comerciales que no sólo estuvieran
atentos durante la venta sino también después de ella».

Repartiendo los bonos


Un aspecto importante era el reparto del dinero de los bonos entre los
empleados. Wilson descubrió un método sencillo y justo para distribuir
ese dinero. Después de tratar el tema, la dirección decidió que el 35 % se
distribuyera uniformemente entre los empleados con jornada completa
con más de un año de antigüedad en la compañía (los empleados a tiempo
parcial no estaban incluidos en esta parte del plan). Esta decisión se funda-
mentó en la afirmación de que «todo empleado más o menos experimenta-
do, con independencia del puesto o salario, contribuye al éxito de la
empresa». El restante 65 % se distribuía entre todos los empleados en
función de sus salarios actualizados en el momento del pago, siendo los
empleados de contratas los únicos que no accedían a ninguna de las dos
partes.
Este sistema de distribución tuvo dos consecuencias muy interesantes.
En primer lugar, la dirección descubrió que había muy poca oposición por
parte de los más veteranos a incluir a todos aquellos con menos de un año
de experiencia en el paquete del 65 %. «Necesitábamos a estos nuevos
empleados para conseguir los objetivos de ventas y todo el mundo ayudó
en su formación y adaptación, pero en el caso de que su desempeño no
fuera lo suficientemente bueno, se les invitaba a abandonar la compañía.
Incluso empleados más veteranos cuyo desempeño estaba por debajo de
sus posibilidades recibían ciertas presiones de sus compañeros para mejo-
rar o abandonar la empresa. Todos aquellos con un buen desempeño no
querían compartir el bono con personas que no estuvieran a su nivel».
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 131

El otro resultado fue que los bonos pagados a la dirección, aunque


mayores en cuantía, eran menores en porcentaje que los del resto de los
empleados. «Más adelante nos dimos cuenta de que incluso algunos
empleados se sentían más valorados por la compañía que los directores
porque percibían un mayor porcentaje de los beneficios», comenta Wil-
son.
Para asegurar la disponibilidad de dinero en efectivo para poder hacer
frente a los pagos de los bonos, Mid-States creó otro mecanismo. Al mismo
tiempo que se llenaba un cubo, un ratio de tesorería establecido a tal fin
tenía que ser de un mínimo de 1,25 o de lo contrario, no se entregaría el
bono. «En otras palabras, si Mid-States tenía que afrontar pagos de nómi-
nas, impuestos, intereses y otro tipo de deudas por valor de 1 millón de
dólares, tenía que tener en la tesorería general 1,25 millones de dólares, o
no podríamos afrontar el pago del bono con nuestras deudas».

Efectos en la compañía
En 1993, los objetivos de Mid-States eran de 4 millones de dólares de
ventas y 320.000 de beneficios. Superados los objetivos, se consiguieron
86.000 dólares en bonos, lo que supuso una media de un 9 % del salario
base para cada empleado.
Desde ese año los números no han dejado de crecer. A finales de 1996
las ventas habían crecido hasta los 9 millones de dólares, con un beneficio
del 12% y con un 15,6% del salario base de media percibido por los
empleados como bono. (Durante esos años los objetivos estratégicos de la
compañía fueron de un crecimiento anual de ventas y de beneficios de un
25 % y de un 8 %, respectivamente).

Efectos en el desempeño de los empleados


Wilson considera que el plan Bucket Bonus tuvo múltiples efectos posi-
tivos en el desempeño de los empleados. Uno de estos efectos fue una
mayor atención sobre los informes financieros ya que querían aprender
más sobre los «números» que determinaban cuánto acabaría «dentro del
cubo», y cómo podían influir personalmente en su crecimiento.
«Podías caminar por cualquier oficina y ver cubos dibujados sobre
pósters puestos en las paredes y con el nivel de dólares que había dentro.
Estos niveles se actualizaban semanalmente y cuando se llenaban daban
lugar a pequeñas celebraciones en cada oficina», comenta Wilson.
Otro efecto era ver cómo, a diferencia de otras compañías donde, por
ejemplo, los departamentos de compras, operaciones y contabilidad cami-
132 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

nan en distintas direcciones, las distintas áreas de Mid-States empezaron a


centrarse en unos mismos objetivos como resultado de un plan, con la
consiguiente mejora en la cooperación entre los departamentos.
«Los planes de incentivos «Los planes de incentivos no llevan por sí mismos a una mejora en el
no llevan por sí mismos a desempeño. Pueden ayudar a mejorar el desempeño pero sólo si los
una mejora en el empleados saben en qué aspectos es necesario mejorar y en cómo puede
desempeño. Pueden
ayudar a mejorar el contribuir su trabajo a mejorar los resultados de la compañía», afirma
desempeño pero sólo si los Wilson.
empleados saben en qué
aspectos es necesario
mejorar y en cómo puede
contribuir su trabajo a Lecciones aprendidas
mejorar los resultados de
la compañía» Un plan como el Bucket Bonus afectará a los aspectos financieros
En el momento en el que Mid-States llenaba el simbólico cubo, pagaba
el bono a los empleados y, en cierto sentido, guardaba lo restante. El pro-
ceso para «guardar» el cubo es algo que puede asustar, por lo que será
interesante conocerlo.
Cuando pagas un bono, el departamento de contabilidad imputa esos
pagos a costes de personal en la cuenta de pérdidas y ganancias, por lo que
si pagabas 7.500 dólares en bonos de los 75.000 dólares de beneficio del
primer «cubo», el beneficio recogido era de 67.500 dólares. De acuerdo
con los ingresos, tendría que ganar otros 82.500 dólares para alcanzar los
150.000 dólares necesarios para tener lleno el segundo cubo y llevar a
cabo el segundo pago y así sucesivamente.
Como la dirección de Mid-States quería crear la idea de «guardar» el
cubo y para solucionar este desajuste, «escondió» el pago del bono en la
cuenta de ingresos. Para hacer esto, Wilson nos comenta que hay varias
formas de hacerlo sin alterar la validez de los estados financieros; «no es
necesario hacerlo, pero considerábamos que esta reducción del beneficio
por el pago del bono era una especie de carga mental para los empleados a
la hora de conseguir los resultados. No haberlo hecho hubiera supuesto un
cubo menos y por lo tanto menos bono».
Si, a diferencia de Mid-States, vas a seguir la práctica habitual y redu-
cir los pagos del bono del beneficio obtenido, tendrás que considerar el
ajuste necesario de las cantidades de beneficios esperados y de los «cubos».
Además, los impuestos relacionados con los empleados (seguridad
social, por ejemplo) también afectarán a la cantidad del bono, llegando a
alcanzar del 10 % al 15 % del total, y que también se imputan como cos-
tes laborales. En este caso Mid-States los refleja pero simplemente los carga
al siguiente «cubo» de bono.
«En general, esta forma de hacerlo simplifica los cálculos y la contabi-
lidad del plan, y eso se agradece enormemente», dice Wilson.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 133

A veces un poco es suficiente


Como el plan no estaba vinculado a informes periódicos, la informa-
ción de la situación financiera usada para determinar el bono no era exacta
al cien por cien, pero sí una estimación lo suficientemente válida.
Como nos dice Wilson: «el plan está basado en estimaciones y creo que
es totalmente válido. Prefiero una precisión del 97 % en lugar del 100%
si lo contrario va a implicar un retraso considerable de tiempo. Cuanto
antes recompenses y des feedback a tus empleados mayor será el vínculo
entre desempeño y retribución. Conozco compañías con bonos trimestrales
basados en información no disponible hasta un mes después, lo que signifi-
ca que la gente tiene que esperar de seis a ocho semanas desde que se acaba
el periodo medido para recibir su bono. Y creo que la memoria de los
empleados en este sentido no es buena y puede haber cierta desconexión».

Considere usar parte de los pagos de los bonos para fomentar


la propiedad entre los empleados
Wilson sugiere ponerse en contacto con el «National Center for
Employee Ownership» (Centro Nacional para la Propiedad de los Emplea-
dos) y pedir ideas sobre cómo usar los bonos para proporcionar a los
empleados la posibilidad de ser propietarios de la empresa. «Si no pueden
ayudarte en este sentido, seguro que sí pueden ayudarte a buscar formas
de hacer que los bonos no parezcan simplemente una cantidad extra y que
los empleados empiecen a percibirlos como algo consolidado y recurrente.
Todos los bonos entregados regularmente acaban formando parte de un
salario más o menos fijo en la mente de los empleados y si un año no se
conceden crean frustración».
También puedes pagar parte de esos bonos en un plan 401K 1 o distri-
buir bonos del Tesoro, por ejemplo. Wilson conoce a un Consejero Dele-
gado que decidió entregar los bonos en monedas de oro y se encontró con
la grata sorpresa al ver cómo un 80 % de los empleados conservaban las
monedas al final del año.

Consejos para el diseño de un plan Bucket Bonus


• Establecer los objetivos a cumplir al nivel más bajo posible pero asegurando
la seguridad financiera de la compañía. Por ejemplo, si tu compañía
tiene un objetivo de incremento de ventas de un 25 %, comenzar a

1
Planes de Pensiones de Aportación Definida creados en Estados Unidos durante los
últimos años, que están incentivados fiscalmente y donde los empleados tienen posibili-
dad de decidir la composición de la cartera de inversión de sus fondos (cosa que en España
no es posible en Planes de Pensiones de Empleo, pues se aplica la misma estrategia de
inversión para todos los empleados, independientemente de su perfil).
134 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

pagar bonos desde el 15 % ó 20 %. Esto significa que podrías dejar


de pagar bonos por desempeño «por debajo del plan», pero este
tipo de planes no está diseñado para pagar grandes cantidades desde
un principio sino para conseguir motivar más a los empleados con
el hecho de conseguir fácilmente el primer desembolso.
Empezar con pequeños bonos y dejar que crezcan. La gente cambia muy
despacio, por lo que cuando empiezan a mejorar su desempeño
debes darles pequeñas recompensas para animarles a seguir mejo-
rando. Más tarde, y una vez conseguidos los objetivos, será el
momento de dar mayores bonos.
Pagos más frecuentes generan mayor involucración y mejor vinculación
desempeño-retribución. La cifra ideal es de cuatro a ocho pagos al año
porque con un único pago no se consigue influir tanto en el desem-
peño.
No pagar los bonos si no se consigue el 100% del objetivo fijado. Esto
parece obvio pero siempre existe la tentación de bajar los niveles
fijados para que la gente reciba su bono y esté contenta. En una oca-
sión, dice Wilson, «el objetivo estaba a punto de cumplirse y nos
dimos cuenta de que era por los redondeos en los cálculos del orde-
nador. Desde entonces tenemos en cuenta los decimales».

Servicios de Auditoría interna de Ameritech


En este arriesgado pero efectivo plan, los bonos trimestrales para los miembros de
equipos autogestionados dependían no sólo de conseguir los objetivos y el desempeño
fijado, sino también de la evaluación de sus propios compañeros de equipo.

En uno de los grupos de auditoría interna, y teniendo presente su


inquebrantable devoción por las normas y los estándares, es difícil encon-
trar prácticas originales de recursos humanos. Pero en el caso de Ameritech
se ha probado un innovador sistema en los equipos de trabajo autogestio-
nados con un sistema propio de compensación en función de la consecu-
ción de los resultados trimestrales establecidos.
Incluso también es innovador el sistema de reparto. Cuando los equi-
pos de auditores alcanzan los objetivos establecidos, los bonos no se repar-
ten igualitariamente entre los miembros, sino que se reparten usando una
escala subjetiva pero bastante efectiva. Esta escala se establece mediante
un sistema de feedback diseñado para ajustar los pagos a los distintos
esfuerzos de los miembros en la consecución de objetivos.
En los tres centros que tiene Ameritech en Chicago, los equipos de
auditoría interna prestan sus servicios a las distintas unidades de negocio
de la compañía: telefonía, comunicaciones, televisión por cable, comercio
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 135

electrónico, etc. y sólo el área de atención al consumidor presta servicio a


más de 11 millones de familias y 1 millón de empresas en cinco estados
del oeste de los Estados Unidos. Con estas dimensiones, se fijó un objetivo
para el equipo: valorar y evaluar los controladores, actividades, métodos,
transacciones, eficiencia y cualquier otra operación o magnitud de la com-
pañía.
El área de auditoría interna lanzó el concepto de equipos autodirigidos
o autogestionados en 1993 y desde el año siguiente, equipos piloto fueron
contando sus experiencias a la dirección del área. Tras el éxito de la prueba
inicial, la dirección se comprometió a desmantelar la estructura jerárquica
existente y antes de tres años ya había dividido todo el área en equipos «El nuevo modelo
autodirigidos. Ocho de esos equipos, cada uno de 7 a 14 miembros llama- propugna un sistema de
liderazgo compartido en
dos de igual modo (auditores senior), operan actualmente ayudando a las vez de la tradicional
distintas unidades de negocio de Ameritech. supervisión directa que
Pero, ¿por qué se necesitaban equipos autodirigidos en una estructura muchas veces se trata de
jerárquica que no daba señales de socorro? El auditor general Bruce Ada- camuflar»
mee, quien lideró este cambio, explica: «los equipos autodirigidos están
basados en nuestra opinión de que los equipos pueden tomar mejores deci-
siones y funcionar más operativamente que auditores de forma individual
y con supervisión directa de un responsable. En este nuevo modelo, la
forma de actuar de los auditores sigue principios y valores, pero no unas
estrictas reglas ni una continua supervisión desde arriba».
Crear los equipos significaba eliminar los títulos de supervisor, res-
ponsable o auditor jefe dentro de este área compuesta de 60 auditores, y
sólo el auditor general y 4 directores mantuvieron su posición conforman-
do la dirección del área. Antes de este cambio, por cada responsable o
director había cuatro auditores, mientras que después el ratio se elevó
hasta once.
Los directores que permanecieron como tal tomaron un nuevo papel,
el de coach o líder, teniendo a su cargo uno o dos equipos. Los líderes man-
tenían la última responsabilidad sobre los resultados de los equipos y se
encargaban de diseñar los procesos organizativos y administrativos de
apoyo al equipo, de cómo establecer nuevos métodos de auditoría, de par-
ticipar activamente en la fijación de los salarios de su gente, de gestionar
el desarrollo personal y profesional de su equipo y de gestionar la relación
comercial con los clientes. Los líderes y los miembros de los equipos tenían
unas tareas comunes bien definidas en los estatutos del equipo, aunque ello
no implicaba que los líderes no delegaran funciones al resto del equipo.
«De hecho, el nuevo modelo propugna un sistema de liderazgo com-
partido en vez de la tradicional supervisión directa que muchas veces se
trata de camuflar», dice Adamec. Los equipos son requeridos para trabajos
de auditoría, establecen prioridades, líneas de actuación y trabajan de
forma independiente sin apenas intromisión de la dirección. En este
136 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

modelo, la responsabilidad de satisfacer al cliente con imparcialidad en la


revisión de la calidad y de notificarlo mediante un informe recae en el
equipo de auditoría, no en su jefe.
Los ocho equipos están preparados para absorber y superar con éxito la
alta rotación de sus miembros, ya que cada año entre un 30 % y un 50 %
de los auditores internos son promocionados a otros departamentos dentro
de la compañía, y es muy raro que permanezcan en el área más de tres años.

Plan de Incentivos de Equipos «Bonus Pool»


Los miembros de los equipos de auditoría son recompensados, tanto
por su desempeño individual como por el de sus equipos, por la consecución
de los objetivos trimestrales. Alrededor de un 25 % del bono anual de los
auditores está basado en su evaluación del desempeño, mientras que el 75 %
restante se basa en el funcionamiento y rendimiento del equipo.
La dirección del área de auditoría de Ameritech decide la cantidad a
repartir entre los equipos durante todo el año en concepto de bono (canti-
dad conocida en estos planes como pool), y que se paga trimestralmente
según los resultados finales de una especie de marcador de los niveles a
alcanzar en unos apartados concretos. Los equipos reciben una nota (excep-
cional, exitoso, aceptable o necesita desarrollo) en cada uno de los apartados ele-
gidos que equivale a una puntuación y cuyo resultado final recoge el cita-
do marcador. La puntuación final determina qué cantidad del pool recibe
cada equipo.
El marcador recoge las puntuaciones en los siguientes cinco factores:

• La productividad: medida por el número de auditorías hechas al


final de cada trimestre.
• La satisfacción del cliente: medida por ratios que miden aspectos de
calidad, profesionalidad, tiempos y razonabilidad de las recomenda-
ciones.
• El valor monetario que suponen las mejoras en la eficacia gracias a
las recomendaciones hechas.
• La cooperación entre equipos: medida por el número de veces que
se comparte conocimiento o alguna experiencia positiva para mejo-
rar la calidad y eficiencia de todo el área. «Esto ayuda a evitar el
efecto silo y que los equipos se aíslen entre sí», dice Adamec.
• Las inversiones internas: medidas por el tiempo empleado en la
búsqueda de proyectos especiales o iniciativas innovadoras dentro
de Ameritecb. «Esperamos que los miembros de los equipos partici-
pen en estos proyectos, algunos creados por ellos y otros fijados por
la dirección, para ayudarnos a desarrollar nuevas metodologías para
Casos prácticos de empresas con incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 137

auditar en el futuro», dice. Se espera que los auditores empleen el


5 % de su tiempo en estos proyectos, aunque muchos disfrutan
tanto en ellos que emplean hasta un 10 %.

Sólo aquellos equipos calificados con «necesita desarrollo» no se clasifi-


can para el incentivo trimestral mientras que el resto reciben una cantidad
que varía según su clasificación. Los equipos catalogados como «excepciona-
les» en alguna categoría, por ejemplo, pueden recibir un incentivo supe-
rior al incentivo trimestral (mayor del 25 % de la cantidad anual). Los
equipos con una nota de «exitoso» reciben del 10 % al 25 % de bono máxi-
mo anual y los «aceptables» de un 0 % a un 10 %.
En el diseño original del plan, a cada equipo clasificado para el bono
trimestral se le pedía que dividieran el pool entre sus miembros según su
propia apreciación de cómo los miembros habían contribuido al éxito del
equipo. La dirección pensó que distribuir uniformemente la cantidad no
motivaría a los que hubieran tenido un mejor desempeño al ver cómo eran
injustamente recompensados con la misma cantidad que otros con peor
desempeño. Sin embargo este enfoque no duró mucho tiempo. «Dentro de
los equipos empezaron a pelearse al debatir cómo se deberían repartir las
cantidades», comenta Adamec.
Sin una mejor alternativa, la dirección decidió que los futuros pagos
serían distribuidos uniformemente aunque no pasó mucho tiempo hasta
que Adamec se cansó de los problemas que originaba. Entregar la misma
cantidad contribuía a un descenso del feedback tanto crítico como cons-
tructivo, algo que los directores consideraban crucial para ayudar a los
equipos al desarrollo continuo de todo su potencial.
De esta forma se volvió a los bonos en función de la contribución de
cada uno pero con una pequeña modificación. Cada miembro valoraría al
resto con feedback por escrito que sustentara los motivos esgrimidos para
esa valoración. La media de esas valoraciones determinaría qué cantidad
percibiría cada uno.
Así es cómo funciona:
Si hay diez personas en un equipo de auditoría, cada miembro se valo-
ra a sí mismo y al resto del equipo de 1 a 10 mediante una votación secre-
ta y basándose en su percepción de la contribución a los objetivos del tri-
mestre. Cada uno incluye feedback por escrito que apoye sus valoraciones y
también se les pide que incluyan sugerencias para cada compañero en tres
categorías: haz más, haz menos y sigue haciendo.
Además de asignar las valoraciones, los miembros también votan el
porcentaje de bono que creen que deben percibir sus compañeros.
¿Reglas? La única regla es que debe haber una diferencia mínima de un 10 %
entre la persona con mayor porcentaje y la que menos recibe (p. ej. si la
persona más valorada recibe un 15 % el menos valorado no podrá recibir
138 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

más de un 5 %) y que la suma sea 100 %. Podría darse el caso de que en un


equipo de 10 miembros los porcentajes fueran 15 % el primero, 14% el
segundo, 13 % el tercero y así sucesivamente hasta 5 % el último.
Si la gente considera que hay tres o cuatro miembros especialmente
destacados puede otorgarles el mismo porcentaje a cada uno (p. ej. un 15
%)
y distribuir el resto entre los otros miembros pero siempre indicando qué
cantidad percibe cada uno.
Todas las valoraciones y el feedback son enviados al líder de cada equi-
po, quien recopila toda la información para cada uno de los miembros de
su equipo. Luego, en una reunión, cada integrante recibe y abre un sobre
donde se le da su valoración y su feedback de forma totalmente anónima.
También entregan una distribución estadística para ver cómo se desglosa
Los buenos líderes su valoración total.
eliminan el feedback que Normalmente todos los miembros del equipo abren el sobre a la vez
no aporta nada así como
los ataques personales y
para que no se centre la atención en ninguno en concreto y el líder suele
sólo incluyen aquellos facilitar el diálogo una vez que todo el mundo ha echado un vistazo a los
comentarios útiles y de los rankings de valoración y al feedback.
que se puedan extraer Para Catherine Eckersall, miembro de un equipo durante dos años, la
conclusiones forma en la que el líder modere el diálogo es crucial.
Todo esto pretende hacer del acontecimiento un evento formativo más
que una oportunidad para acusar o menospreciar a los peor clasificados. Si
se hace con un espíritu de crítica constructiva, la sesión puede ser muy
productiva, así como ayudar a mejorar el proceso.
Los buenos líderes eliminan el feedback que no aporta nada así como los
ataques personales y sólo incluyen aquellos comentarios útiles y de los que
se puedan extraer conclusiones. A continuación se pasea por la sala y pide
a cada miembro que proponga alguno de sus haz más, haz menos o sigue
haciendo con el que esté de acuerdo y sobre el que se puede tomar alguna
medida. Entones le pregunta qué podría hacer para mejorar. Si el miem-
bro está perdido entones el líder abre la conversación al resto de miembros
para proponer ideas que le ayuden a mejorar para el siguiente trimestre.
Comenta Adamec: «Nuestros procesos de valoración y ranking hacen
que el papel del líder sea muy importante. Los líderes tienen que ser parti-
darios no sólo de separar feedback sobre aspectos mejorables de otros no
mejorables, sino que también tienen que ayudar a los integrantes del
equipo a pensar sobre ese feedback y a cómo ayudar al resto vía sugerencias
y posibles soluciones».
El proceso también encuentra sus barreras. Es posible que alguien
situado el 1.° en el ranking de un equipo con un desempeño normal estu-
viera valorado en el 5." puesto de un equipo con un altísimo rendimiento
y viceversa. «Incluso si todo el mundo en un equipo está motivado y fun-
cionando muy bien, alguien estará en la parte inferior de la tabla y puede
desmotivarse. Los que están en la mitad también puede que estén descon-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 139

tentos. Es muy difícil cuando la gente se esfuerza y saca el trabajo a tiem-


po y no te ves recompensado por ello».
Por otro lado, según Eckersall, el fin justifica el dolor. «Puede ser un
proceso duro, pero yo he visto equipos rindiendo por debajo de sus posibi-
lidades y al siguiente trimestre funcionando mucho mejor. Cuando los
bonos eran iguales para todos era difícil conseguir que se sintieran respon-
sables. Ahora no hay ningún problema».
Otra modificación incrementaba el feedback entre compañeros. Cuando
los equipos asignaban el trabajo entre sus miembros, frecuentemente se
formaban pequeños sub-equipos de dos o tres auditores que trabajaban
juntos en el proyecto. Algunos de estos sub-equipos tenían problemas a la
hora de designar quién era el responsable de la calidad del proyecto. Para
solucionarlo, una semana antes de las sesiones que ya hemos descrito,
había otras reuniones en las que los distintos sub-equipos se informaban
entre si de la situación y evolución de sus proyectos. «Esto permite a todo
el mundo conocer mejor cómo lo están haciendo sus compañeros, y aun-
que muchos pensaban que usaban los mismos procedimientos y herra-
mientas que el resto de los equipos, esto les servía para ratificarlo o descu-
brir nuevas formas de hacer las cosas. Además, los equipos encontraban
interesante compartir experiencias de este tipo. De hecho, ésta ha sido una
de las mejores innovaciones introducidas en el sistema».

Otras tácticas de reconocimiento empleadas


Aparte del plan descrito, Adamec también consideró necesario que los
auditores tuvieran parte de su recompensa de forma discrecional poniendo
gran énfasis en mecanismos de recompensa puntuales para premiar o des-
tacar hechos o desempeños específicos. La herramienta favorita eran las
opciones sobre acciones, premiando con 500 opciones ejercitables a los
tres años a un miembro de un equipo que él considero que era la persona
que más influía en los demás a la hora de responsabilizarse de los proyec-
tos y a otra persona que lanzó un proyecto especial que supuso una gran
mejora técnica con impacto en toda la compañía.
¿Cómo sentaba al resto que se otorgaran estas opciones de forma apa- Puede ser un proceso duro,
rentemente subjetiva? «En este sentido ha habido bastante controversia pero yo he visto equipos
sobre cómo y por qué se otorgan los premios, pero lo cierto es que lo hago rindiendo por debajo de
sus posibilidades y al
según mi criterio y las percepciones que pueda tener», comenta Adamec.
siguiente trimestre
«También trabajo duro para hacerlo público y comunicarlo e incluso he funcionando mucho mejor.
recibido e-mails felicitándome por recompensar a quien se lo merece y por Cuando los bonos eran
marcar el tipo de comportamiento que busco en la gente». iguales para todos era
El reconocimiento entre compañeros también es un aspecto clave de difícil conseguir que se
esta estrategia. Dos veces al año los ocho equipos pueden presentar a un sintieran responsables
140 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

comité de evaluación los mejores trabajos de auditoría que hayan realizado


en los últimos seis meses. Este comité, usando cinco criterios básicos, vota
a aquellos que considere los cuatro mejores y los miembros de estos equi-
pos reciben, con ceremonia incluida, cheques regalo por valor de 500
dólares además de un trofeo al equipo ganador que le acredita como tal.

Midiendo el fruto de las prácticas retributivas


Adamec considera que no hay mayor evidencia del beneficio que supo-
«Más del 90% de los ne para Ameritech usar estas herramientas de compensación y reconoci-
auditores que van a otros miento que el comportamiento mostrado por los equipos.
departamentos consiguen
«Estuvimos comentando la necesidad de algunos de estos comporta-
una promoción antes de
dos años. Eso nos dice que mientos durante algún periodo, pero no sucedió hasta que no implanta-
conseguimos nuestro mos el sistema de incentivos y reconocimiento y fue entonces cuando la
objetivo de desarrollar a la gente empezó a prestar atención. También apreciamos mejoría en la redac-
gente y fortalecer sus ción de los informes de auditoría como consecuencia de la presentación de
aptitudes para el trabajo en trabajos que van al concurso semestral. Incluso, aunque lo que primero
equipo, lo cual se consigue llame la atención sean los bonos y las stock options, creo que el reconoci-
gracias a las herramientas
de recompensa y
miento público por un trabajo bien hecho es lo que más se acaba agrade-
reconocimiento que ciendo».
empleamos» El área de auditoria es un grupo que mide su éxito, en parte, por la
gran rotación interna hacia otros departamentos y áreas dentro de la com-
pañía. Con esta rotación, la dirección del área de auditoría sabe que están
haciendo bien su trabajo y que es un indicador del éxito que estén consi-
guiendo. El objetivo es tener un 35 % de rotación pero en 1997 y 1998 se
alcanzó el 50 % y 70 % respectivamente. «Más del 90 % de los auditores
que van a otros departamentos consiguen una promoción antes de dos años.
Eso nos dice que conseguimos nuestro objetivo de desarrollar a la gente y
fortalecer sus aptitudes para el trabajo en equipo, lo cual se consigue gra-
cias a las herramientas de recompensa y reconocimiento que empleamos».

Lecciones aprendidas
Considerar periodos trimestrales en vez de un sistema de bonos
anuales
Entre las lecciones aprendidas por los directivos de Ameritech la princi-
pal fue la conveniencia de usar pagos de forma trimestral en vez de un pago
anual por mérito. Como los integrantes de los equipos suelen rotar a otros
departamentos, incluso en el primer año, es razonable que los pagos sean tri-
mestrales para que así puedan acceder a ellos. Además, como dice Adamec,
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 141

«no sólo tenemos rotación hacia fuera sino que también permitimos que la
gente se cambie a otro equipo si muestran interés por algún trabajo en
especial», lo cual refuerza esta periodicidad trimestral frente a la anual.
Igual de importante es ver cómo se unen comportamientos y objetivos
de negocio a un sistema de incentivos, y se mantiene mejor la atención de
los equipos en estas metas gracias a que dichos pagos son más frecuentes.
Periodos más cortos de evaluación también tienen la ventaja de ayudar
a una más fácil evaluación y sistema de recogida de feedback dado que los
pagos están divididos. Observar y documentar el comportamiento y
desempeño de tres meses es mucho más fácil, y proporciona información
más fiable, que tener que recopilar información de doce meses.

Los líderes requieren la misma atención que los propios equipos


Elegir a la gente apropiada para que lideren estos equipos y desarrollar
sus habilidades ha sido muy beneficioso para Ameritech. Los líderes no sólo
juegan un papel de consejero y confidente dentro de los equipos, sino que
también se espera de ellos que enseñen a los miembros cómo dar feedback
constructivo a sus compañeros y eliminarlo si no aporta nada al desarrollo
del equipo.
También deben enfatizar la necesidad de no tomar decisiones sino
enseñar a los equipos que tomen las suyas propias, no asignar trabajo sino
que ellos elijan qué áreas asumir, y no ser el contacto con el cliente sino ser
un apoyo en la relación.
Para ayudarles a conseguir todo esto, Ameritech contrató los servicios
de una consultora especializada en equipos «autogestionados/autodirigi-
dos» y que les enseñó cómo desarrollar estas competencias de liderazgo y
facilitación dentro de equipos.

Corporación Texas Guaranteed: Préstamos a estudiantes


Esta entidad sin ánimo de lucro utiliza herramientas retributivas para sus grupos
de trabajo tanto a nivel corporativo como a nivel local, que ayudan a conseguir un
mejor equilibrio entre el servicio al cliente y los objetivos financieros.

La Corporación Texas Guaranteed es un milagro para todos aquellos


que sueñan con ir a una universidad privada pero no tienen los recursos
económicos necesarios. TG, como es conocida por sus empleados, admi-
nistra dentro del estado de Texas el mayor programa de ayuda estudiantil
en Estados Unidos, el Programa Federal de Préstamos para la Educación
Familiar (The Federal Familiy Education Loan Program) conocido anterior-
mente como el Programa de Préstamos Garantizados a Estudiantes.
142 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Como organización sin ánimo de lucro fundada por el Estado, y con


unos directivos elegidos por el gobernador de Texas, TG no se encuentra
bajo las mismas presiones de rentabilidad y beneficios que una compañía
Hasta ahora hablamos que cotice en Wall Street. Entonces, ¿por qué implantó TG incentivos de
estado recompensando a grupo como una forma de conducir a la organización hacia un nuevo enfo-
la gente de forma
tradicional con un que de servicio al cliente y rendimiento financiero?
incremento anual basado Digamos que en TG son adictos a la mejora continua. Las apariencias
en una valoración del engañan y lo cierto es que esta organización no es la típica agencia del
desempeño individual, Estado que recibe fondos de manera ilimitada. La mayoría de los ingresos
pero no queríamos de TG vienen de pequeñas cuotas pagadas por el gobierno por administrar
cambiarlo bruscamente. un programa federal en el que se incluyen: préstamos garantizados a estu-
Queríamos que fuera de
forma escalonada hacia un diantes, provisión por riesgos de impagos, etc.
nuevo incentivo para que Bajo el programa, los colegios y sus padres determinan qué estudian-
la gente trabajara más en tes optan a estos préstamos. Los bancos y entidades financieras proporcio-
equipos y menos nan el dinero y TG revisa las solicitudes y garantiza el préstamo, es decir,
individualmente responde ante la entidad prestamista de que se devuelva el préstamo aun-
que el beneficiario muera, quede inválido o se encuentre en «bancarrota».
Aunque TG no es una entidad con ánimo de lucro, debe mantener
cierta fortaleza financiera para proporcionar soluciones innovadoras a sus
clientes y hacer que los prestamistas confíen en que se les van a devolver
los préstamos que han hecho.
Los programas de incentivos a nivel corporativo en TG son bastante
agresivos para una entidad de estas características. Como dice James Pat-
terson, vicepresidente de TG y Director Financiero, tuvieron que conven-
cer e implicar a todos los miembros del Comité de Dirección, partidarios
de pagar en función de resultados, dado que se necesitaba la firma de
todos y cada uno de ellos para su aprobación.
«Hasta ahora habíamos estado recompensando a la gente de forma tra-
dicional con un incremento anual basado en una valoración del desempeño
individual, pero no queríamos cambiarlo bruscamente. Queríamos que
fuera de forma escalonada hacia un nuevo incentivo para que la gente tra-
bajara más en equipos y menos individualmente. También pensábamos
que el programa ayudaría a nuestros empleados a tener más en cuenta TG
como un negocio, y así aumentar su rendimiento», dice Patterson.
Por lo tanto, TG fundamentó su idea de pagar por el desempeño
actual y no por resultados pasados, reduciendo paulatinamente los aumen-
tos por mérito en el salario base y aumentando la concesión de bonos.
Los 475 miembros de equipos de TG no operan dentro de una estruc-
tura jerárquica tradicional sino en grupos establecidos en función de los
distintos «procesos» y «sub-procesos» de la organización. Por ejemplo, existe
un grupo de «proceso» administrativo bajo cuya estructura se encuentran
grupos de «sub-procesos» de contabilidad, recursos humanos, desarrollo
organizativo, comunicaciones y servicios corporativos, que trabajan juntos
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 143

como un único equipo para proporcionar soporte administrativo a la orga-


nización. Existen otros grupos de «proceso» a nivel de operaciones, infor-
mática, desarrollo de negocio, servicio al cliente y normativa interna, cada
uno con su grupo de «sub-procesos».
El programa de incentivos corporativo de TG está diseñado en torno a
esta estructura y nació en 1998 después de realizarse una prueba piloto sin
pago de bono.

Funcionamiento del Plan


El plan tiene dos áreas clave:
• Incentivos vinculados a la consecución de los objetivos corporativos
de la organización, especialmente en dos aspectos: satisfacción del
empleado y superávit de beneficios frente a gastos. El desempeño en
estos aspectos determina si se concede el incentivo y en el caso de
concederse, se decide cuál de tres multiplicadores previamente esta-
blecidos se utiliza.
• Incentivos vinculados al desempeño de los grupos de proceso y sub-
proceso en la consecución de sus objetivos anuales (PGMs). Estos
PGMs están relacionados directamente con los objetivos corporati-
vos y también utilizan los tres multiplicadores para determinar la
cantidad a percibir.

Objetivos Corporativos e Incentivos


Cada año, la dirección establece cuatro niveles de desempeño a nivel
corporativo tanto para el objetivo de satisfacción del cliente como de
beneficio. El primer nivel es denominado «nivel presupuestado» (B), el
siguiente «presupuesto más uno» (B+l) y así sucesivamente con el B + 2 y
el B + 3, que es el máximo nivel alcanzable.
Las probabilidades de conseguir los distintos niveles son de un 80%,
60 %, 40 % y 20 % para los cuatros niveles. También se establece el requi-
sito de que el 65 % del beneficio generado gracias a desempeños superio-
res a niveles B debe permanecer en la empresa, concediéndose el resto en
forma de bono.
Para conseguir optar al incentivo se necesita un nivel B+l en ambas
áreas. «Queríamos conseguir un perfecto equilibrio entre satisfacción del
cliente y aspectos financieros, para evitar así posibles discusiones. No que-
remos que nuestros clientes estén encantados con nosotros mientras la
organización se derrumba, financieramente hablando, pero tampoco tener
clientes insatisfechos con una economía saneada».
144 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Para medir el nivel de satisfacción del cliente se tiene en cuenta la


media de los resultados de dos encuestas que se envían semestralmente a
clientes y que son gestionadas por una consultora externa. A esta encuesta
responden entidades financieras, oficinas de ayuda al estudiante, estudian-
tes y padres, etc.. y se les pide que evalúen a TG en una serie de áreas
usando una escala del uno al cinco, con el cinco como nota máxima.
Por ejemplo, y suponiendo cuatro áreas dentro del factor de satisfac-
ción al cliente, TG establecería cuatro hipotéticos niveles:

Presupuesto (nivel B): Media de 3,7


B + l: Puntuación de 3,85
B + 2: Puntuación de 4,00
B + 3: Puntuación de 4,15

Supongamos ahora que los cuatro niveles dentro del desempeño a


nivel financiero (en millones de dólares) son los siguientes:

Presupuesto (nivel B): 21 millones de dólares


B + l: 25 mill. $
B + 2: 27, 5 mill. $
B + 3: 30 mill. $

Los pagos de estos incentivos estarán diseñados teniéndose en cuenta


el menor nivel de los dos factores, es decir, si se consigue un B + 2 en satis-
facción al cliente y un B+l en el aspecto financiero, se tendrá en cuenta
este último a la hora de calcular el incentivo.
Las personas encargadas de diseñar el plan tuvieron la idea de que TG
se quedara con al menos el 65 % proveniente de la mejora, mientras que el
resto iría destinado al pago de incentivos a los miembros de los equipos.
Para participar en el plan, un miembro de un equipo debe alcanzar un
mínimo fijado sobre lo esperado como parte de su contribución.
Todos los empleados (no incluidos ni los temporales ni aquellos que ya
estén dentro de otro tipo de incentivos) que alcancen esos niveles y traba-
jen un mínimo de veinte horas a la semana pueden participar. Los premios
para empleados a tiempo parcial son prorrateados en función de sus horas
y teniendo en cuenta que 40 horas suponen el 100 %. Más adelante vere-
mos cómo se calculan los incentivos.

Incentivos de Proceso (unidades organizativas) y Sub-proceso (equipos)


En TG cada sub-proceso tiene una serie de objetivos y metas anuales
(PGMs) para cada equipo: objetivos y metas vinculados a su correspon-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 145

diente proceso y firmados por los integrantes del equipo y por el Consejero
Delegado.
Los objetivos son medidos en función de su importancia para el grupo
de trabajo, con una medida de eficacia y otra de eficiencia, y el porcentaje
agregado de objetivos cumplidos al final del año determina un multiplica-
dor utilizado para calcular el incentivo anual de los grupos de sub-proceso.
El desempeño en ambas medidas de eficacia y eficiencia es seguido de
cerca y publicado mensualmente en una publicación interna (y en la intra-
net de TG) dentro de la gestión del grupo de proceso, y se recompensa
anualmente.
La principal herramienta para medir la eficiencia en la mayoría de
áreas son las encuestas de satisfacción del cliente tanto interno como exter-
no, y que son gestionadas por una consultora independiente.
El resultado de unir incentivos a los objetivos de sub-proceso es una
mayor concienciación sobre los objetivos anuales del área, y de cómo cada
empleado puede influir en su consecución con su trabajo diario, incluso si
esos objetivos quedan fuera del ámbito de las principales funciones de sus
puestos de trabajo. Como dice Tom Sharps, Responsable de Formación y
Desarrollo Organizativo: «si preguntas a una persona de la organización
cómo se mide su desempeño y su impacto en las medidas del sub-proceso en
un mes concreto, te lo explicarán perfectamente».
TG también puso en marcha mecanismos que impulsaran la coopera-
ción entre equipos de distintos sub-procesos con la finalidad de un objetivo
aún mayor: el éxito de un área o proceso por completo. El responsable de
cada sub-proceso, normalmente un directivo de nivel medio, tiene un 20 %
de su incentivo vinculado a objetivos corporativos, un 20 % al modo en el
que se interrelacionan con otros sub-procesos para conseguir los objetivos
anuales y el restante 60 % a conseguir los objetivos de su propio sub-proceso.
Así que, por ejemplo, el 40 % del bono de un Responsable de Recur-
sos Humanos depende de lo bien que vaya la compañía y el proceso en el
que se engloba, incluyendo comunicación, formación y desarrollo, servi-
cios corporativos, etc.
«El 20 % favorece el trabajo en equipo y el sentido de propiedad del
éxito en el proceso, no sólo dentro de las fronteras del sub-proceso del respon-
sable en cuestión», dice Patterson. Un resultado directo es que los grupos
de sub-proceso a menudo ofrecen algunos de sus recursos a otros grupos si
tienen una excesiva carga de trabajo o una urgencia, y los responsables de
cada grupo están motivados para intercambiar ideas que sirvan para mejo-
rar el desempeño.
Los incentivos de equipos de trabajo son extensibles a los directores de
las áreas que conforman los procesos. Aproximadamente el 50% del incen-
tivo de estos directores está ligado al cumplimiento de los objetivos anua-
les de la organización.
146 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

«De este modo también se les concede un gran incentivo para encon-
trar alguna forma de ayudar a otros directores de área, y a la larga ayuda a
casi todo el mundo aumentando el éxito de la organización y la cantidad
de incentivos entregados a nivel corporativo. Cuanto mejor lo hace un sub-
proceso, mejor funciona el proceso y mejor es el rendimiento de la organiza-
ción por completo», dice Patterson.
Para aumentar el intercambio de información entre equipos dentro de
cada, proceso, todos los sub-procesos se conectan mensualmente a la intranet de
TG y publican el grado de cumplimiento de sus objetivos mensuales y las
medidas utilizadas. Esta información se mantiene en la red para que en
cualquier momento se pueda acceder libremente a ella y para que, en el
caso de que el trabajo de un sub-proceso se vea afectado por el de otro (y por
lo tanto su incentivo), se mantenga al corriente de cómo lo están haciendo
y ayudarles si les es posible.
Esta información también es escrita e impresa en unos «marcadores»
que reflejan el grado de consecución de resultados a nivel de sub-proceso,
proceso y corporativo.

Cálculo de los pagos: la cosecha para los equipos


Los pagos de los incentivos a los integrantes de los equipos de TG se
calculan en función de tres multiplicadores. Estos son: el salario medio de
la banda salarial en la que se sitúa el puesto ocupado por la persona en
concreto, un porcentaje que recoge el desempeño financiero y la satisfac-
ción del cliente (B, B + l, B + 2 y B + 3) y un porcentaje ponderado por la
consecución de objetivos en el sub-proceso, en el proceso y por la organización
en conjunto.
Al final del año fiscal, se calcula el resultado final para cada área de
Los pagos de los
incentivos a los integrantes
sub-proceso y proceso, basado en una media ponderada de los distintos objeti-
de los equipos de TG se vos a cumplir. Este resultado se utiliza como multiplicador y se aplica a la
calculan en función de tres media de salario en función de los niveles conseguidos a nivel corporativo
multiplicadores. Estos son: (B, B+l, etc.).
el salario medio de la Por ejemplo, si TG consigue un B + l en conjunto en las medidas
banda salarial en la que se financieras y de satisfacción al cliente, y el porcentaje de objetivos conse-
sitúa el puesto ocupado
por la persona en concreto, guidos por un sub-proceso llega al 90 %, los empleados que trabajen en este
un porcentaje que recoge sub-proceso recibirían un 7,2% (8 % del B + l por el 90% del sub-proceso)
el desempeño financiero y del salario medio de ese puesto como incentivo.
la satisfacción del cliente y Para los puestos situados en las bandas salariales del 1 a 9, los multi-
un porcentaje ponderado plicadores son un 8 % para B + l, un 13 % para B + 2 y un 18 % para B + 3,
por la consecución de mientras que si están situados en las bandas del 10 al 13 los porcentajes
objetivos
son 10%, 15% y 2O%, respectivamente.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 147

De este modo la fórmula general quedaría así:


Incentivo = Porcentaje de objetivos de sub-proceso conseguido
X Porcentaje determinado por el nivel de desempeño corporativo
y la posición en la estructura salarial X Salario medio para ese puesto.

Las personas cuyos puestos se sitúen en las bandas del 1 al 9 reciben su


incentivo en un único pago no consolidable, mientras que las personas que
ocupan puestos directivos (bandas superiores), reciben un bono distribui-
do en tres años (50% el primero y 25 % los dos restantes). Para poder
recibirlo deben permanecer en la empresa al final de cada uno de estos tres
años sin que se prorratee en caso de dejar la compañía.
¿Por qué pagos diferidos para los niveles más altos? Como dice Patter-
son, «es parte de la estrategia de retención y además conseguimos fortale-
cer su visión a largo plazo. No queremos directivos que se centren en un
año sino que fijen su desempeño con mayor visión». Además, los ahorros
de costes derivados de los pagos diferidos consiguen que se cumpla el
requisito de la cantidad que permanece en la organización sea al menos de
un 65 % del total conseguido.
Veamos desde dos escenarios distintos (desde el lado de un empleado y
desde el lado de un directivo) estos incentivos con casos reales.
John Smith era un empleado del sub-proceso de recursos humanos
situado en la banda siete. TG consiguió un 4,1 en satisfacción al cliente
(lo que suponía un nivel B + 2) y 31,78 dólares en el ratio de superávit (un
B + 3). El B + 2 (recordemos que se cogía el menor de ambos) otorgaba
un 13 % a John como multiplicador del porcentaje de objetivos corpora-
tivos basado en el punto medio de la banda salarial. Por otra parte, el sub-
proceso de recursos humanos consiguió un 99 % de objetivos del PGM ¿Por qué pagos diferidos
cumplidos para ese año. Con estas cifras, y con un salario medio de para los niveles más altos?
25.127 dólares el importe que recibió como incentivo fue de 25.127 Como dice Patterson, «es
dólares X 13 % X 99 % = 3.243 dólares. parte de la estrategia de
retención y además
Pensemos ahora, en un año distinto, en una directiva a la que llamare- conseguimos fortalecer su
mos Jane Doe, situada en la banda salarial 10 y también miembro del sub- visión a largo plazo. No
proceso de recursos humanos. Ese año TG consiguió un 4,16 en satisfacción queremos directivos que
al cliente y 28,23 dólares de superávit (B + 3 y B + 2 respectivamente), por se centren en un año sino
lo que consiguió un B + 2 (15 % otorgado). Supongamos que la consecu- que fijen su desempeño
ción de objetivos del sub-proceso fue de 109%, que el salario de referencia con mayor visión»
era de 36.037 dólares y que Jane accedió a participar en el plan. En este
caso, el incentivo alcanzaría los 5.892 dólares (36.037 dólares X 15 % X
1,09), pero no lo recibiría de golpe sino que los pagos serían de 2.946
dólares el primer año (50 %), y 1.743 dólares cada uno de los dos restantes
años (25 %), siempre y cuando permaneciera en la empresa. Los bonos
generados en los siguientes años y los pagos derivados de estos se solapan,
sin tenerse en cuenta intereses.
148 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Todos lo pagos se distribuyen después de que los resultados de las


encuestas de fin de año sean tabulados y de que se acabe la auditoría finan-
ciera, normalmente a mediados de Diciembre. Si los empleados son pro-
mocionados o se reorganiza su puesto de trabajo durante el periodo com-
putable para el incentivo, se prorratea en función del número de meses
que se está en cada categoría.

Establecer metas ambiciosas pero alcanzables


El mayor desafío en el primer año de este tipo de planes es, a menudo,
establecer el vínculo apropiado entre cumplimiento de objetivos e incentivos.
La idea es establecer niveles que hagan que los equipos se esfuercen al máxi-
mo, con cuidado de motivar y sin llegar a la frustración, dado que muchas
veces es muy delgada la línea entre los objetivos fácilmente conseguibles y
los que son inalcanzables e implican un impacto negativo en la moral.
«En algunos casos no teníamos información suficiente para establecer
los objetivos adecuados, especialmente en el área de eficiencia de costes,
porque la herramienta utilizada para determinar y seguir los costes se esta-
ba creando. Si se está en el primer año lo mejor es reunir datos históricos y
crear líneas de actuación para años futuros... con el tiempo será más fácil
establecer los objetivos».
Los objetivos deben ser medibles y significativos. Pregúntate a ti
mismo: ¿estoy eligiendo áreas en las que estoy lo suficientemente docu-
mentado?, si contrato a una auditora externa para verificar o contabilizar,
¿tendrán suficiente información que examinar?
Por esta razón, en TG los objetivos de los sub-procesos se establecen del
siguiente modo: el líder del equipo (dirección intermedia) reúne a todos los
miembros del equipo al comienzo del año para identificar los objetivos y
«En algunos casos no el peso de cada uno. Estos objetivos son comunicados a un director de área
teníamos información para que sean revisados y, finalmente, al Consejero Delegado quien firma y
suficiente para establecer aprueba todos los planes de incentivos para los distintos procesos y sub-procesos.
los objetivos adecuados, Para ayudar a los equipos de los sub-procesos y procesos a establecer metas
especialmente en el área ambiciosas pero realistas, TG creó un equipo ad hoc con experimentados
de eficiencia de costes,
porque la herramienta integrantes de diversos departamentos y que eran consultados con dicha
utilizada para determinar y finalidad.
seguir los costes se estaba
creando. Si se está en el
primer año lo mejor es Midiendo los frutos del plan
reunir datos históricos y
crear líneas de actuación En el primer año fiscal del plan, TG consiguió un nivel B + 2 a nivel
para años futuros... con el corporativo, dos niveles por encima del presupuestado. Los mejores resulta-
tiempo será más fácil dos se consiguieron en el área de satisfacción al cliente donde las encuestas
establecer los objetivos»
reflejaron un aumento de 3,6 a 4,09 de 1997 a 1998, primer año del plan.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 149

En el aspecto financiero se mejoró en dos puntos concretos: mejora en


un 82 % la recuperación de créditos perdidos y en un 20 % el ratio de pro-
visión de riesgos.
Igual de importante, según el equipo de dirección de TG, es el hecho
de que muchos responsables de procesos y sub-procesos informaron sobre el
creciente interés entre los empleados del rendimiento de sus equipos, y de
la compañía en general, en la consecución de objetivos. «Esa gente se está
empezando a quitar la venda de los ojos y en vez de pensar en el éxito de
su propio trabajo, piensan más sobre sus equipos, las áreas de proceso y la
compañía en general».
De acuerdo con Milt Wright, Presidente de TG, hay que atribuir a los
integrantes de estos equipos las mejoras en los procesos de concesión de cré-
ditos a estudiantes. «Los miembros de nuestros equipos son responsables
de nuestro éxito financiero y del alto grado de satisfacción de nuestros
clientes, y el incentivo les brinda la oportunidad de beneficiarse de las
excelentes contribuciones que hacen a TG».
TG había implantado planes de medición de objetivos similares hace
varios años pero sin incentivo monetario. «Era más difícil centrar la aten-
ción y energía de la gente cuando no veían resultados que les afectaran
directamente», comenta Patterson.
«El plan también ha ayudado a los directores de TG a fijar presupuestos
prestando mayor atención en el control de costes y en los plazos, algo no
siempre presente en los planteamientos de entidades sin ánimo de lucro.
Pero lo cierto es que se ha visto mayor conciencia sobre cómo alcanzar y
superar los objetivos reduciendo costes y superando expectativas. Sabían
que cada dólar ahorrado ayudaría a un mayor incentivo y hemos visto mayor
atención a los informes sobre los costes para buscar posibles mejoras».

Lecciones aprendidas
El plan se puede lanzar antes de disponer de los resultados históricos
TG se encontró con la duda de si debían esperar a llevar a cabo el roda-
je del plan de incentivos hasta tener más información, especialmente en el
área de eficiencia de costes, que hiciera más fácil establecer unos objetivos
realistas. Y más teniendo en cuenta que, sin el reclamo todavía del plan de
incentivos, sería más difícil convencer a los empleados para hacer un tra-
bajo extra recogiendo y documentando la información más relevante sobre
las tareas de su puesto.
TG finalmente decidió lanzar el plan, consciente de que los datos
necesarios llegarían por sí mismos. «Decidimos lanzar el plan y los datos
acabaron viniendo solos. Funcionó incluso mejor de lo esperado», comenta
Patterson.
150 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Simplificar y comunicar
TG tuvo especial cuidado en asegurarse de que los miembros de los
equipos comprendieran cómo funcionaba el plan, cómo se efectuaban los
cálculos, y cómo podían influir las acciones individuales de cada uno.
Antes del lanzamiento, todos los empleados de TG se reunieron en peque-
ños grupos para transmitirles estas ideas y para informar de que en la
intranet se había puesto un formulario que podían rellenar si tenían cual-
quier duda y un ejemplo del cálculo del incentivo a pagar.
A pesar de todo, TG sabe que todavía tiene trabajo por hacer para con-
seguir que el plan sea más comprensible. «Continuaremos buscando for-
mas de simplificarlo, aunque creo que el principal mensaje es que, cuanto
mejor lo hagan los grupos, mejor le irá a la compañía».

Formar o desligar a los miembros que no dan todo lo que debieran


Es un problema muy común en este tipo de planes el encontrarse con
integrantes que no se esfuerzan al máximo y que reciben el mismo incen-
tivo que compañeros más eficientes.
Aunque el problema apenas apareció en el primer año, TG preparó
una estrategia a utilizar en estos casos. Como dice Patterson: «una, por
supuesto, era animar a sus compañeros a que efectuaran cierta presión para
que mejorara su rendimiento o abandonaran el equipo, algo que era bas-
tante efectivo y funcionaba bastante bien».
Los problemas con el desempeño individual normalmente aparecen a
través de las valoraciones. Aproximadamente de un 50 % a un 70 % de las
«Continuaremos valoraciones de los empleados miden su desempeño, de forma individual,
buscando dentro de los equipos de sub-proceso en la consecución de los objetivos esta-
formas de simplificarlo, blecidos para el año, con mayor énfasis en los objetivos sobre los que tie-
aunque creo que el
principal mensaje es que,
nen mayor impacto. Por ejemplo, si un administrativo contable no lo está
cuanto mejor lo hagan los haciendo bien a la hora de la gestión de cheques y, sin embargo, sus compa-
grupos, mejor le irá a la ñeros si lo hacen correctamente, puede que el resultado global en ese área
compañía» sea bueno y oculte el desempeño insuficiente del administrativo. Aumen-
tando el feedback se conseguirá que el administrativo se dé cuenta de que su
trabajo no está aportando buenos resultados y de que debe mejorar para
ponerse al nivel de sus compañeros.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Gupales) 151

RR Donnelley & Sons


Los «pequeños juegos» vinculados a la gestión por libro abierto l en esta compa-
ñía hacen que los equipos se centren en reducir costes y conseguir objetivos de producti-
vidad mientras se reparten por el camino el botín.

El poder de la gestión por libro abierto descansa sobre una sencilla


premisa, ofreciendo a los empleados la posibilidad de «cruzar una puerta»
tradicionalmente reservada sólo para los directivos: enseñarles a tomar
decisiones importantes sobre presupuestos y previsiones financieras. Gra-
cias a esto, los empleados comenzarán a sentirse y actuar más como direc-
tores de una orquesta y no tanto como simples instrumentos. El resultado Cada «pequeño juego»
esperado es una plantilla mejor entrenada y preocupada por el negocio de funciona como una especie
de partida. Tiene un punto
la compañía desde una perspectiva global y con un mayor entendimiento de salida, unas reglas
sobre cómo contribuyen sus acciones diarias al logro de los objetivos del establecidas, un objetivo y
grupo. una recompensa para el
¿Y cómo provocar este compromiso? Una cosa es «abrir los libros» y equipo ganador
otra muy distinta conseguir el interés y compromiso para poner esa teoría
en práctica. Después de todo, es sólo un experimento en el que se toman
decisiones difíciles basadas en la interpretación de información a menudo
compleja y que hace que muchos rechacen ocupar puestos de gestión.
En la División Noroeste de la compañía RR Donnelley & Sons, jugar a
lo que se ha denominado «pequeños juegos» ha demostrado ser una mag-
nífica forma de superar obstáculos. Un «pequeño juego», tal y como las
organizaciones de gestión abierta usan el término, es simplemente una
iniciativa centrada en mejoras inmediatas en una pequeña área, una uni-
dad o un equipo de trabajo (más que en un departamento entero, donde se
trataría de un «gran juego»). Cada «pequeño juego» funciona como una
especie de partida. Tiene un punto de salida, unas reglas establecidas, un
objetivo y una recompensa para el equipo ganador. Estas recompensas nor-
malmente no son grandes, a menudo pequeños detalles como un vale
regalo de 50 dólares, comidas en sitios de moda o días libres pagados. De
hecho, la verdadera recompensa es el desafío de fijar un objetivo y encon-
trar un modo de conseguirlo, y mientras tanto, aprender más sobre el tra-
bajo en equipo y la gestión del negocio.
Para la compañía, los beneficios de patrocinar los juegos radican en
una plantilla mejor formada e implicada, una ganancia en la productivi-
dad, mayor reducción de costes, o incremento de beneficios que provienen
directamente de los «pequeños juegos».
A finales de 1999, diecinueve «pequeños juegos» estaban funcionando
en la División Noroeste de Donnelly, con otros tres en etapa de desarrollo.

l
Open Book Management.
152 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Sacando los juegos al campo


RR Donnelly es la mayor empresa de impresión de Estados Unidos, y
su División del Noroeste en Lancaster, Pennsylvania, tiene dos plantas
(Este y Oeste) con unos 250 empleados. La planta Este produce millones
de copias de publicaciones de gran tirada como el Reader's Digest, TV
Guide o el New York Times Magazine, y la planta Oeste imprime guías de
teléfono y catálogos para compañías como Bell Atlantic o Williams-
Sonoma.
Cuando Don Robb, director de la división de Desarrollo Organizati-
vo, introdujo las políticas de «libro abierto» en la compañía en 1995,
sabía que necesitaría conseguir algunas victorias rápidas para contar con
apoyo del resto de directivos para algo que estaba considerado como una
nueva estrategia de corte arriesgado. «Pequeños juegos» se ajustaba per-
fectamente a lo que estaba buscando.
El primer paso a seguir fue clave: la creación de un Consejo Asesor de
los «pequeños juegos» con representantes de los trabajadores de cada una
de las divisiones. El papel del Consejo Asesor es el de aconsejar a las uni-
dades de trabajo en la creación de los juegos, evaluar y aprobar los que se
creen, y asegurarse de que las recompensas de estos juegos sean adecuadas.
El Consejo planteó tres grandes líneas de actuación y criterios para ayudar a
los equipos de Donnelley en el desarrollo de sus «pequeños juegos»:

1. Cada juego debe enseñar parte del negocio de la compañía e incluir


un plan educativo a los empleados sobre el mismo, sobre cómo los
objetivos del juego se relacionan con la empresa y cómo cada per-
sona puede influir en su funcionamiento.
2. El juego debe estar orientado a un problema real del negocio: los
Y quizá lo más importante: juegos deben estar diseñados para «fortalecer el negocio».
los equipos deben 3. Los juegos deberían generar una mejora «medible y sostenible» en
divertirse jugando los negocios de Donnelley. Una vez terminado el juego, Donnelley
considerará si dicha mejora perdura. De los jugadores (los emplea-
dos) se espera que desarrollen mecanismos para mantener el desem-
peño alcanzado.

Otros criterios designados fueron: cualquier persona de las plantas (y


no solamente los directivos) puede crear un juego; debe usarse un marca-
dor de resultados para seguir la pista y comunicar los resultados a los par-
ticipantes; la duración del juego debe ser establecida previamente; los
pasos deben estar autofínanciados (normalmente el 25 % de los ahorros
generados van directamente para los participantes del juego); y la calidad
del producto y el servicio al cliente debe mantenerse a lo largo de la partida.
Y quizá lo más importante: los equipos deben divertirse jugando.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 153

Diario de dos «pequeños juegos»: NASCAR y el Derby Dash


Uno de los juegos creados por los empleados de Donnelley, llamado
NASCAR'98, ilustra la evolución de la compañía en el uso del concepto de
«pequeños juegos». Lejos de ser desarrollado por la directiva, el juego fue
ideado por un operario de la planta de impresión en colaboración con sus
compañeros de producción, todos ellos amantes de los coches de carreras.
Para este juego, el equipo se compone de unas veinte personas. El propósi-
to del juego es incrementar individualmente la conciencia de equipo y dar
a conocer cómo su desempeño afecta al resultado final del módulo en el
cual trabajan (un módulo abarca de dos a tres pequeñas áreas de trabajo).
El NASCAR tiene como objetivo luchar contra uno de los mayores que-
braderos de cabeza de las empresas de impresión: el gasto en material. Se
identificaron cuatro objetivos de reducción en el gasto en material: «make
ready», «run», «prepress» y también los «press-run delays». Los objetivos para
la primera mitad de 1998 se establecieron en función de las mejoras del
desempeño del año 1997, mientras que para la segunda mitad de 1998 se fijó
como objetivo mejorar el desempeño de la primera mitad del mismo año.
El objetivo perseguido con el NASCAR'98 fue «que los equipos de
impresión tuvieran un mejor entendimiento de cómo sus esfuerzos para
recortar gastos en las cuatro áreas identificadas contribuyen en los resulta-
dos financieros del negocio», dice Bergstrom.
Cada equipo dentro del departamento de impresión elige un represen-
tante a modo de conductor NASCAR y un coche de juguete para repre-
sentarlo en la «pista de carreras» (se trata de una especie de circuito de
plástico en miniatura que está colgado en la pared del área de imprenta) y
cada equipo está representado por un coche que se pega con un velero al
tablero. Los coches se posicionan en la pista en función de cómo lo está
haciendo ese mes cada equipo que ellos representan. «Pero NASCAR no
se basa en una competición entre departamentos, no creemos que sea salu-
dable, sino en una competición entre ellos mismos o contra los objetivos
mensuales que ellos mismos se han fijado», dice Bergstrom. «Nosotros lo
comparamos con la gente que corre maratones no para ganar, sino para
mejorar su propia marca personal».
Cualquier persona que entrase en la planta de impresión podría
determinar cuál era el desempeño del departamento ese mes con un simple
vistazo al tablero de resultados NASCAR. «Puede haber algún momento en
el que veas un coche patinando lateralmente en la pista, y saber perfecta-
mente que algo va mal en la imprenta de dicho equipo», dice Bergstrom.
Los equipos pueden ganar o perder vueltas en función de los resulta-
dos de su imprenta para ese mes. Las vueltas pueden perderse por reclama-
ciones del cliente (con 1 vuelta menos por cada reclamación presentada),
ya que uno de los principios fundamentales consiste en mantener un bajo
154 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

nivel de reclamaciones durante el transcurso del juego. De forma inversa,


si hay una felicitación o un gran ahorro de costes, el equipo conseguirá
avanzar una vuelta más.
El ritmo del coche en el tablero de resultados representa como van los
objetivos del departamento de forma global. El mes en el que los cuatro
objetivos son conseguidos, todos los participantes son invitados a una
comida o cena en un restaurante conocido. Este reconocimiento es impor-
tante, dice Bergstrom, porque el objetivo último de los «pequeños jue-
gos» es mejorar el desempeño del departamento, lo cual alimenta los pla-
nes de participación en las ganancias.
Pero NASCAR no está exento de cierto aire de competición. Hay un
ganador cada mes: el departamento de impresión con mejores resultados
en función de sus propios objetivos, determinado por el número de vueltas
dadas al panel de carreras. Cada ganador recibe una auténtica bandera a
cuadros blancos y negros NASCAR (que muchos operarios, orgullosos
de este éxito, ponen al frente de sus máquinas) y figura en la exposición
fotográfica de la Galería de los campeones, junto al tablero de resultados
NASCAR, durante todo el año.
Estos ganadores mensuales también reciben cheques regalo valorados
en 40 dólares que cada miembro del equipo puede usar en un centro
comercial. Si un equipo alcanza todos sus objetivos del mes, pero no es el
ganador absoluto, cada miembro recibe como contraprestación un cheque
valorado en 20 dólares. «Conseguir estos objetivos es un logro importan-
tísimo, y no queremos que esto vaya en detrimento de los equipos que no
alcanzaron el primer premio», dice Bergstrom.
Don Waner, un especialista de Donnelley en mejora de procesos que
participa en el juego NASCAR, es el encargado de potenciar los «peque-
ños juegos». «Al principio hubo algo de escepticismo sobre el NASCAR
porque los equipos no pensaban que pudiesen alcanzar los nuevos objeti-
vos basados en el desempeño anterior», dice él. «Pero conforme el juego
transcurría, había un interés creciente en alcanzarlos, mayor provecho del
trabajo en equipo y una sana competitividad. El juego comenzó como una
carrera hacia procesos de mejora y terminó sorprendiéndonos con una gran
cantidad de dólares ahorrados.»
A otro «pequeño juego» jugado en el departamento de encuadernación
de guías se le llamó Derby Dash. El juego está relacionado directamente
con el NASCAR y su fundamento es parecido aunque en esta ocasión se
utiliza un circuito de carreras de caballos como tablero de resultados del
juego y se utilizan diferentes medidas. El objetivo del Derby Dash para el
equipo de la planta de encuadernación consistía en conseguir productos de
alta calidad con el mínimo gasto posible. Un objetivo para esta reducción
de coste era, por ejemplo: mejorar el porcentaje de libros inservibles tras su
impresión y que tienen que ser destruidos.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 155

«El aprendizaje del juego consiste en incrementar la conciencia de


cómo el correcto uso de la máquina y el papel de los miembros trabajando
en equipo hacen que el departamento de encuadernación sea más eficaz»,
dice Bergstrom.
La dirección expuso los costes asociados del Derby Dash a los emplea-
dos del departamento de encuadernación al principio del juego (usando
los costes totales de los dos años anteriores a modo de ejemplos), así como
las horas que el grupo podría ahorrar si consiguiesen los nuevos objetivos
de encuadernación. Esta información se comunica también a través de car-
teles y pósters colgados por las oficinas. De forma similar, otras medidas
específicas que los miembros del equipo de encuadernación podrían tomar Si los equipos NASCAR
para ayudar a reducir costes fueron expuestas al principio del juego. Por reducen la calidad del
ejemplo, los conductores de la grúa podrían revisar dos veces la carga que producto por conseguir sus
objetivos de producción,
se suelta de los contenedores de productos desechables, o los técnicos este problema se verá
podrían retirar el papel de mala calidad antes de que esto cause que se reflejado en el Derby Dash.
pare una máquina o se convierta en un libro inservible y, por lo tanto, para «Sirve como escudo contra
destruir. los jugadores que ponen
El resultado del equipo según los objetivos marcados es reflejado demasiado celo en
conseguir sus objetivos de
semanalmente en el tablero de resultados del Derby Dash. Todos los tra- producción o de ahorro de
bajadores de encuadernación son elegibles para la recompensa mensual del costes, pero disminuyendo
juego: un cheque regalo de 40 dólares para usar en un centro comercial. la calidad media»
Como en NASCAR, los equipos de encuadernación también son recom-
pensados por la consecución total de los objetivos del departamento, a
menudo con comidas o cenas.
Bergstrom dice que un gran beneficio del Derby Dash es que facilita
un mayor nivel de comunicación interdepartamental y fomenta el trabajo
en equipo entre los miembros de la planta.
«Este juego depende en gran medida de la calidad del producto de
impresión que viene del NASCAR. A mejor calidad del producto del área
de imprenta, más éxito tendrán los equipos del Derby Dash en conseguir
sus objetivos». Los jugadores del Derby Dash entienden esta simbiosis, y
por ello la imprenta NASCAR que les entrega el producto con más alta
calidad cada mes es invitada a una comida gratis.
En este sentido, Derby Dash también sirve como chequeo del fun-
cionamiento del NASCAR, si los equipos NASCAR reducen la calidad
del producto por conseguir sus objetivos de producción, este problema
se verá reflejado en el Derby Dash. «Sirve como escudo contra los juga-
dores que ponen demasiado celo en conseguir sus objetivos de produc-
ción o de ahorro de costes, pero disminuyendo la calidad media», dice
Bergstrom.
Adds Pat Waltz, uno de los especialistas en mejora de procesos que
desarrolló el juego Derby Dash, dice: «Como en NASCAR, alguno de los
objetivos iniciales fijados en Derby Dash se consideraron difíciles de alean-
156 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

zar en los equipos de encuadernación, pero la mayoría de los equipos los han
conseguido regularmente e incluso superado. El juego nos ha ayudado a ver
que, cuando nos centramos en un objetivo y trabajamos juntos como un
equipo, podemos conseguir cosas que no pensábamos que fuesen posibles».
El juego también facilita el intercambio de ideas y mejores formas de
hacer las cosas entre los operarios de encuadernación, dice Waltz. «Si una
línea de encuadernación lo está haciendo excepcionalmente bien, pero otra
lo está haciendo por debajo de lo esperado, no podrían conseguir sus obje-
tivos departamentales; ambas líneas deben hacerlo bien. Esto ha llevado a
mayor cooperación y a compartir consejos e ideas de mejora entre desem-
peños buenos y malos.»
Con el mismo fin, la directiva de Donnelley mantiene mensualmente
reuniones informales con los empleados de cada planta, una práctica acon-
sejada en la «gestión por libro abierto» que también ayuda a mejorar el
desarrollo del juego. En las reuniones, los directivos de planta comparten
con la primera línea información financiera del mes anterior y otras cifras
de negocio, y se realizan las previsiones de los resultados del siguiente mes
de forma conjunta con el grupo. El Controller de la división, Jim Mead,
ejerce de facilitador en estas reuniones y aprovecha la ocasión para hablar
de la marcha de la empresa. Son en realidad otra oportunidad para com-
partir experiencias de aprendizaje.
Estas reuniones informales ofrecen a los empleados una visión de cómo
los «pequeños juegos» contribuyen a mejorar la productividad, a cumplir
los objetivos financieros y a saber qué acciones o planes de contingencia
podrían ser necesarios si por alguna razón nos desviamos de la trayectoria
necesaria para conseguir un objetivo. También ofrecen la posibilidad de
revisar los últimos datos sobre las encuestas de satisfacción del cliente. «La
satisfacción del cliente es fundamental, es muy difícil alcanzar unos obje-
tivos financieros como los nuestros si no contamos con unos clientes satis-
fechos», dice Bergstrom.

Lecciones aprendidas
Los juegos y las reuniones informales mejoran la comprensión
de los empleados de cómo pueden influir en los números
Jugar a los «pequeños juegos» y acudir a las reuniones de forma regu-
lar ha mejorado sustancialmente el punto de vista de directivos y trabaja-
dores, así como la comprensión de cómo su trabajo y esfuerzo puede afec-
tar a la consecución de los objetivos departamentales e influir al mismo
tiempo en sus propias recompensas. Se trata de una nueva forma de enten-
der cómo las decisiones que se toman cada día contribuyen a los resultados
finales de todo el grupo.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 157

Los resultados en los «pequeños juegos» como el NASCAR o el Derby


Dash alimentan el reparto de beneficios pero no son los únicos que deter-
minan los pagos finales. «Hemos tenido empleados preguntando a su Nos damos cuenta que
cada vez más personas de
supervisor cómo es posible estar haciéndolo bien en el juego NASCAR y
la primera línea de
que ello no repercuta de la misma forma en la participación de benefi- producción entienden que
cios», dice Bergstrom. La respuesta es que los programas de reparto de sus objetivos mensuales o
beneficios miden muchos parámetros y no sólo tienen en cuenta el rendi- trimestrales son piezas
miento de la imprenta en un momento determinado. Esta es una de las específicas del equipo en el
cosas que les enseñamos a los empleados en nuestras reuniones informales. que trabajan y entienden
también cuáles son las
Así que los trabajadores ahora pueden decir: «si hago esto como un miem- barreras y limitaciones que
bro de mi equipo de impresión para mejorar nuestra producción de mate- nos privan para alcanzar
riales, no sólo ayudaré a que mi departamento de impresión consiga sus estos objetivos
objetivos y nos coloque en una buena posición en el NASCAR, sino que
ayudará a que todo el mundo tenga oportunidad de mayor incentivo a la
hora de repartir beneficios».

Crear un nuevo nivel de compromiso en la primera línea


En años anteriores, la responsabilidad de fijar y alcanzar objetivos de
producción o de reducción de costes descansaba exclusivamente en manos
de la directiva de Donnelley. Ahora, según cuenta Bergstrom, «nos damos
cuenta que cada vez más personas de la primera línea de producción
entienden que sus objetivos mensuales o trimestrales son piezas específicas
del equipo en el que trabajan y entienden también cuáles son las barreras
y limitaciones que nos privan para alcanzar estos objetivos. Y más que
quejarse de los problemas de la planta de producción, estamos viendo que
muchas de estas reclamaciones se convierten en sugerencias constructivas
con interés en la mejora».
Otra evidencia del crecimiento y desarrollo del compromiso de los tra-
bajadores de la primera línea es la siguiente: la mayoría de los juegos que
se hicieron en 1995 y 1996 fueron ideados por supervisores o directivos de
Donnelley; sin embargo, en 1998 un 75 % de los juegos fueron creados e
implantados por empleados de la planta. «Estos juegos son muy contagio-
sos. He visto en alguna ocasión cómo un taller de impresión reconocía con
recelo el valor del juego jugado en el taller de al lado, inspirarse en él y
crear otro juego para hacerlo ellos mismos», dice Bergstrom.
«Cuando hablas de crear una compañía con gente orientada al nego-
cio, está claro que no lo vas a lograr de la noche a la mañana. Nunca vas a
tener el total compromiso en estos "pequeños juegos" dado que algunos
empleados querrán simplemente fichar a su hora, hacer su trabajo e irse a
casa lo antes posible. Afortunadamente, estamos viendo que un mayor
número de personas están aceptando y pidiendo nuevas responsabilidades
para ayudar al desarrollo del negocio».
158 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

«Pequeños juegos» no son sólo sobre dinero, sino también


sobre educación sobre el negocio y trabajo en equipo
Bergstrom considera que el hecho de participar en los juegos ha ense-
ñado a la plantilla sobre el negocio de Donnelley. «Este tipo de enseñanzas
no se aprende en las clases. No puedes subestimar el valor de estos juegos.
Podríamos meterlos en una sala durante horas y no conseguir los mismos
Siempre se aprende algo beneficios en el aprendizaje que los que alcanzamos con el NASCAR o el
sobre el negocio, incluso si Derby Dash. Los juegos les proporcionan una clara visión sobre los objeti-
el juego no ha funcionado
vos estratégicos del negocio, y al mismo tiempo son mucho más diverti-
como estaba previsto. Hay
que ver el lado positivo dos y atractivos que la formación más tradicional».
Los juegos se centran más en el valor de la comunicación y en el valor
del trabajo en equipo que en el tamaño de las recompensas por alcanzar
con éxito los objetivos, cree Bergstrom. La recompensa en los «pequeños
juegos» puede ser, por ejemplo, un día libre (un precio de alto impacto y
de bajo coste para la empresa). Pero con el espíritu de una gestión abierta
y transparente, Donnelley quiere asegurarse que los días libres se cogen
por empleados que no interrumpen la productividad de su equipo. Se da
por sabido que el grupo tendrá que trabajar un poco más duro para cubrir
la ausencia de un compañero durante ese día libre. «Sobre esto va la "ges-
tión abierta"; aprender a dirigir y manejar la relación entre costes y resul-
tados. No queremos que los equipos hagan horas extras para cubrir la falta
de una persona», dice Bergstrom.

Algunos juegos que no han funcionado


Si bien la mayoría de los «pequeños juegos» en Donnelley han conse-
guido o superado las expectativas (según los administradores, más del
95 % ha mostrado no sólo mejoras puntuales sino sostenibles), alguno de
ellos no lo ha conseguido. ¿Por qué? Así lo explica Bergstrom: «Si un
juego falla generalmente es porque los objetivos que se fijan no son reales
ni alcanzables (aunque el histórico acumulado puede ayudarnos con esto) o
porque hay factores externos fuera del control de los empleados. En nues-
tro caso puede ser un fallo en un taller de impresión o encuadernación
durante el periodo tomado como referencia lo que hace que produzcamos
menos». De todas formas, siempre se aprende algo sobre el negocio, inclu-
so si el juego no ha funcionado como estaba previsto. Hay que ver el lado
positivo.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 159

La Sociedad Americana de Compositores, Autores y Editores


Los planes de incentivos vinculados a objetivos trimestrales de ventas y de servicio
al cliente ayudan a los equipos de esta organización a centrarse en lo que «hay que
hacer» en lugar de en lo que «nos gusta hacer».

Desmantelar una estructura jerárquica para dar paso a una estructura


de equipos autogestionados puede ser una experiencia enriquecedora para
unos empleados acostumbrados a trabajar bajo un rígido esquema de orde-
no y mando. Pero este enriquecimiento no es nada comparable con el cam-
bio radical que se necesita cuando la empresa empieza a pagar a estos nue-
vos equipos según sus resultados y desempeño, especialmente si tenemos
en cuenta que anteriormente nunca habían dependido de los esfuerzos de
colaboradores para recibir cualquier tipo de incentivo.
Este es un cambio que la dirección de la Sociedad Americana de
Compositores, Autores y Editores («The American Society of Composers,
Authors and Publishers» o ASCAP) tenía pendiente siguiendo la reestruc-
turación y redimensionamiento de la plantilla que tuvo lugar en 1995.
ASCAP fue fundada para proporcionar apoyo a sus aproximadamente
80.000 miembros (principalmente compositores y editores musicales),
con la finalidad de proteger sus derechos, licencias y el cobro de royalties
cada vez que su música suena en la radio, televisión, bares, hoteles, centros
comerciales, restaurantes o conciertos.
ASCAP consideraba que dar mayor responsabilidad en la toma de
decisiones a los empleados era la clave para su futuro desarrollo, especial-
mente ante el inminente cierre de 26 de sus oficinas y una reducción de la
plantilla en un 70 %. Como parte del plan, se recolocó a una serie de tra-
bajadores en equipos de trabajo autogestionados para las áreas de venta de
licencias, gestión de cuentas y administración.

El proceso del diseño de los incentivos


Ya que el uso de equipos autogestionados era toda una novedad para la
organización, Lynne Lummel, Directora de Desarrollo Organizativo de
ASCAP, estimó que debía desarrollar un nuevo modelo de gestión. Des-
pués de estudiar otras empresas que lo habían hecho y después de haber
estado investigando sobre el tema, Lummel diseñó un modelo de desem-
peño que resumió en seis pasos para que los nuevos equipos lo utilizasen
en su trabajo diario:
1. Desarrollar objetivos estratégicos alineados con la organización.
2. Desarrollar objetivos grupales vinculados a estos objetivos organizativos
3. Desarrollar objetivos individuales y estándares.
160 ¿Cómo recompensa; eficazmente a un equipo de trabajo?

4. Crear procedimientos de control e información para contrastar el


progreso de los equipos en relación a sus objetivos.
5. Identificar gaps sobre los procedimientos o sobre carencias en los
individuos o grupos y desarrollar acciones formativas para solucio-
nar el problema.
6. Recompensar los resultados del desempeño individual y grupal.

Este último paso, y en especial todo lo referido a los incentivos dinera-


rios grupales y el reconocimiento no monetario, fue considerado crítico
para apoyar los nuevos objetivos estratégicos de ASCAP. Pero, tras vincu-
lar los incentivos al desempeño, los equipos autogestionados necesitaban
aprender cómo establecer objetivos apropiados: si estableces objetivos
demasiado altos, la dificultad para alcanzarlos (y no conseguir los incenti-
vos) puede condenar el plan; si los estableces demasiado bajos y el pago de
incentivos se consigue pronto y sin apenas esfuerzo, pueden acabar consi-
derando el incentivo como un derecho adquirido.
De las sesiones de formación se extrajo una conclusión: en los objeti-
vos grupales había que incluir, por lo menos, uno de los cuatro principios
corporativos: cantidad, calidad, tiempo y coste. Lummel recalcó la dife-
rencia entre objetivos basados en el desempeño, que requieren un resulta-
do medible (por ejemplo, obtener el pago del 95 % de los morosos para el
31 de julio) y los estándares de desempeño, que requieren una actividad
medible (hacer 65 llamadas al día con 15 contactos diarios).
Para alentar a los miembros de ventas y gestión de cuentas a trabajar
juntos de una forma eficaz para alcanzar objetivos grupales (así como los
corporativos), a cada uno se le aplicó un plan de incentivos vinculado al
éxito de objetivos mensuales, trimestrales o anuales que habían sido fija-
dos con anterioridad. También se introdujo, como soporte al plan de
incentivos, un nuevo programa de reconocimiento. Este plan reconoce y
celebra el desempeño de los equipos, así como el de sus miembros, al con-
Lummel recalcó la seguir o exceder los objetivos de ingresos económicos, de número de licen-
diferencia entre objetivos cias concedidas, cuentas gestionadas o de atención al cliente cada año.
basados en el ASCAP volvió a revisar su sistema de evaluación del desempeño para
desempeño, reflejar el cambio introducido con la figura de los equipos autogestiona-
que requieren un resultado dos. Una vez revisado el proceso, se estableció un 80 % del peso en el
medible (por ejemplo,
obtener el pago del 95% desempeño individual y un 20 % en la valoración de los compañeros sobre
de los morosos para el 31 la contribución de los miembros como parte del equipo. Para la valoración
de julio) y los estándares de los empleados de gestión de cuentas, por ejemplo, utilizan once compe-
de desempeño, que tencias relativas al funcionamiento de los equipos; cuestiones sobre cómo
requieren una actividad los miembros del equipo facilitan las reuniones del equipo, sobre cómo
medible (hacer 65 llamadas
al dia con 15 contactos
enseñan a los compañeros o si se ayudan cuando lo necesitan. Los miem-
diarios) bros del equipo son evaluados anualmente por sus compañeros sobre su
desempeño a través de estas competencias.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 161

El plan para los equipos de gestión de cuentas


ASCAP tiene dos equipos de gestión de cuentas elegibles para el plan
de incentivos basado en el desempeño del equipo ante la consecución de
unos objetivos predeterminados. Estos equipos son responsables de la ges-
tión de cobros y del servicio de atención al cliente de aproximadamente
45.000 licencias de ASCAP (principalmente en bares, pubs y discotecas).
Alguno de los objetivos vinculados a este plan de incentivos son: tiempo
en el cobro de licencias, ingresos generados, tiempo invertido en las peti-
ciones de clientes...
Al principio de cada trimestre, uno de los equipos remite a los directivos
el informe de resultados comparándose con los resultados del trimestre ante-
rior y, adicionalmente, estableciendo los objetivos para el próximo trimestre.
Si se alcanzan los objetivos, cada miembro recibe un porcentaje sobre su
salario base, normalmente entre el 3 % y el 5 % (cantidades que, curiosamen-
te, entran en la base para el cálculo del plan de pensiones y otros beneficios).
Un claro ejemplo de objetivo para el equipo de gestión de cuentas puede
ser el siguiente: «De la lista de morosos del año pasado, contactaremos con el
100% antes del 23 de enero. Nuestro objetivo es tener el 90% de estos
clientes como no morosos para el 31 de marzo. El incentivo por alcanzar ese
objetivo es del 3 % del salario base para cada miembro del equipo».
Este mismo equipo puede fijar un objetivo de ingresos para el plan de
incentivos para el tercer trimestre como, por ejemplo, el siguiente: «Con-
seguir el 100% de los objetivos de ingresos trimestrales, supondrá el 5 %
del salario base de cada miembro del equipo, y si se quedan en el 94 % o
por debajo no habrá incentivo». El progreso de los objetivos es medido a
diario y de forma automática con recibos e informes mensuales de ingresos.
Otro objetivo podría hacer hincapié en el servicio de atención al clien-
te: «Fijaremos un plazo máximo de 15 días para tramitar la licencia. Con-
seguir el objetivo supondrá un incentivo del 5 % del salario base del tri-
mestre en cuestión. Se controlará el progreso a través de un informe
semanal elaborado por un miembro del equipo».
¿Cómo ven los miembros del equipo de servicios de atención al clien-
te el plan de incentivos? Según la perspectiva de Lummel, «el equipo está
contento siempre y cuando vaya consiguiendo el máximo de objetivos en
cada periodo. Antes, si no alcanzaban los niveles deseados de recompensa,
se mostraban descontentos con el sistema. Pero esto empieza a ser menos
común ahora que llevamos 4 años desde su implantación, ya que los equi-
pos tienen una mejor idea de cómo desempeñar su trabajo».
Kevin Garrelts, experto en gestión de cuentas de ASCAP y responsa-
ble de un equipo de doce personas comenta: «En todos los trabajos, y den-
tro de cualquier equipo, existen unas prioridades. Lo importante es identi-
ficar lo que es prioritario para la empresa y dirigir el esfuerzo de los
162 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

empleados hacia la consecución de los objetivos estratégicos. Cuando la


gente llega a la oficina por la mañana es consciente de lo que tiene que
hacer, conoce los objetivos clave en gran parte gracias al plan de incentivos
y, lo más importante, valora la sensación de logro al final del trimestre
cuando consigue el objetivo y recibe el pago».
Garrelts comenta cómo fijar los objetivos del plan de una forma clara
y medible significó todo un reto en el primer momento, debido funda-
mentalmente a la falta de datos históricos. Por ejemplo, fijar un objetivo
para el área de correspondencia con el cliente parece fácil a primera vista,
pero a la hora de definirlo no es tan sencillo como parece. «¿Quién va a
revisar cada carta que sale a un cliente?», se pregunta.
Ante la ausencia de datos históricos, el equipo se puso a buscar
referencias válidas fuera de ASCAP para tener un punto de partida a la
hora de establecer unos objetivos razonables para el plan. Los miembros
del equipo llamaron a varias agencias de cobros conocidas en el área de
Atlanta para determinar, por ejemplo, «el tiempo aproximado de conver-
sación al día con clientes» que podría ser una referencia para los propios
agentes de cobros de ASCAP. La conclusión a la que llegaron fue: un agen-
te de cobros se pasa una media de cuatro horas al día hablando por teléfo-
no con los clientes. ASCAP comenzó con una cantidad de horas parecida.
«El tiempo de conversación no es una garantía para obtener ingresos, pero
se ha identificado como una parte del éxito», dice Garrelts. Un proceso
similar se usó para determinar cuántas promesas de pago por parte de
clientes morosos se realizaban al día.
«El desarrollo de estándares de desempeño, tanto a nivel individual
como de equipo, ha acelerado el progreso del equipo», dice Garrelts. Cada
uno de los miembros del equipo de gestión de cuentas es evaluado anual-
mente en tres competencias, siendo una de ellas la calidad del trabajo en
equipo, que está vinculada al incremento anual por mérito. Los empleados
de gestión de cobros, por ejemplo, tienen el 80 % de sus objetivos ligados al
desempeño individual de sus principales funciones (recobro de impagados,
entre ellas), un 18 % vinculado a su desempeño como miembro del equipo,
y el restante 2 % vinculado a la innovación o a la generación de nuevas
ideas para mejorar alguna faceta de los procesos de trabajo en el equipo.
Estos mismos porcentajes se usan para todos los miembros del equipo.
Ante la ausencia de datos En el 80 % ligado al desempeño individual también se incluyen obje-
históricos, el equipo se tivos relacionados con el servicio de atención al cliente (la correspondencia
puso a buscar referencias al cliente debe ser enviada en un plazo máximo de cinco días) o relaciona-
válidas fuera de ASCAP dos con calidad en la administración (cada carta recibida debe estar total-
para tener un punto de mente documentada).
partida a la hora de El 18% vinculado a la marcha del equipo se basa en los resultados
establecer unos objetivos
razonables para el plan conseguidos por los doce miembros en lo que se refiere al desarrollo de sus
competencias. Entre estas once competencias identificadas destacan: la
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 163

capacidad de sacrificio y ayuda fuera de las horas establecidas de trabajo


que supongan una carga extra, dirigir por lo menos una reunión al año con
todo el equipo, echarse a las espaldas el trabajo de un compañero cuando
esté ausente, formar a nuevos miembros en habilidades especiales...
Para recibir una puntuación de «excelente» en la evaluación del
desempeño, la persona debe puntuar como mínimo con 12 de los 13
posibles puntos que evalúan sus compañeros. Cada una de las once com-
petencias vale un punto, dando dos puntos a las competencias vincula-
das a la comunicación dentro del equipo, pues, según Garrelts, tienen
una importancia mayor. «Si algún miembro está por debajo de los obje-
tivos semanales, le pedimos que venga a nuestra reunión semanal para
tratar de averiguar el problema y ayudarle a solucionarlo basándonos en
nuestra experiencia previa». Para que el equipo pueda ayudar a este
miembro, esta persona debe informar eficazmente sobre cómo lo están
haciendo y sobre qué problemas pueden tener. Sin esta información
es difícil que podamos ayudar a superar el nivel exigido en esa compe-
tencia».
Otra competencia, la formación a los nuevos empleados del equipo,
también es importante, dice Garrelts, porque «significa sacrificarse durante
un par de días en horas fuera del trabajo para la formación, que resta horas
de trabajo para alcanzar los propios objetivos individuales del formador.
Para paliar esta situación, recompensamos a los formadores dándole a esta
competencia un punto».
Teniendo una puntuación de diez u once puntos es suficiente para
superar la evaluación del desempeño, mientras que nueve o menos signifi-
ca un desempeño incompleto en el área de trabajo en equipo, que supone
un 18 % del total de la evaluación anual.
Se les pide a los miembros del equipo que documenten con ejemplos
sus resultados en cuanto al desarrollo de las competencias a lo largo del
año, siendo la revisión anual el momento de aclarar y resolver cualquier
duda al respecto. Una de las once competencias se deja abierta, una espe-
cie de cajón de sastre donde poder incluir alguna cosa que el miembro del
equipo hizo a lo largo del año y que debería ser recompensada aunque no
esté recogida en las 10 competencias restantes.
La última competencia, innovación, tiene un peso de tan sólo el 2 % de
la evaluación de cada miembro del equipo. Para recibir un «completado con
excelencia» en este apartado, el equipo tiene que generar dos o tres ideas al
año que ayuden al equipo a alcanzar sus objetivos. Creando sólo una de
estas ideas obtienen una evaluación de «completado», mientras que ningu-
na idea implica un «incompleto». «Confiamos en los miembros del grupo
para que den al equipo, al menos una idea al año para mejorar procesos o
los resultados cada año. Se trata de inculcarles la idea de que buscamos una
mejora continua en todo lo que hacemos», dice Garrelts.
764 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Comparando los resultados con los objetivos


La inversión en nuevas tecnologías ha desempeñado un papel impor-
tante en el éxito de las nuevas estructuras basadas en equipos y en los
incentivos por unidad organizativa. En los orígenes de los equipos, no
había sistemas de información automatizados capaces de controlar la acti-
A diferencia de los planes vidad o el progreso hacia los objetivos. La forma de hacer algún segui-
de incentivos de los miento era a través de listas de ineficiencias y tiempo empleado o pidien-
equipos de gestión de
do a los miembros del equipo que manejasen una farragosa base de datos.
cuentas, las recompensas
del equipo de ventas no Un nuevo sistema, creado a finales de 1996, permitió al departamento de
son un porcentaje del gestión de cuentas controlar las llamadas individuales al exterior, las lla-
salario base, sino que se madas entrantes y generó una base de datos de rápido acceso y de fácil uso
trata de una cantidad a sobre relaciones con pagos de clientes, número de contactos telefónicos
repartir por igual entre los hechos, mensajes dejados, faxes enviados y otros ratios.
componentes del equipo

Incentivos para los equipos de ventas de ASCAP


Los incentivos por unidad organizativa son utilizados con los equipos de
venta de licencias así como con los de servicio de atención al cliente. Cada
equipo está formado por entre tres y cinco telefonistas y vendedores de
campo que se encargan de la venta de unos 100 tipos diferentes de licencias
o contratos a clientes potenciales. Los doce equipos reciben un salario base
más unos incentivos vinculados a la consecución de unos objetivos grupales
mensuales predeterminados. A diferencia de los planes de incentivos de los
equipos de gestión de cuentas, las recompensas del equipo de ventas no son
un porcentaje del salario base, sino que se trata de una cantidad a repartir
por igual entre los componentes del equipo. Por ejemplo, el objetivo men-
sual para los diez vendedores de la zona de Nueva York es de 100.000 dóla-
res y el incentivo por conseguirlo es del 10 %. Por tanto, si lo consiguen,
se repartirían 10.000 dólares (el 10% de 100.000) a partes iguales entre
los diez miembros, recibiendo cada uno de ellos 1.000 dólares.
Los miembros de los equipos de ventas también tienen objetivos indi-
viduales de ingresos, además de objetivos por contratos de licencias vendi-
das y de identificación de ventas potenciales (un ejemplo de cliente poten-
cial es un nuevo restaurante con música en vivo).

La importancia del programa de premios entre compañeros


Una vez que el plan de incentivos de ventas se implantó con éxito,
Lummel ideó un programa de premios entre compañeros para hacer públi-
co el reconocimiento tanto de los logros en grupo, como de los individua-
les. Los premios son presentados durante la conferencia anual en la sede
central de ASCAP en Atlanta. Se concede el premio al «Equipo de Ventas
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 165

del Año» (basado en una media ponderada del desempeño anual sobre los
ingresos totales, licencias vendidas y clientes potenciales identificados)
entregando un trofeo donde se graba el nombre de los componentes del
equipo y que se exhibe en las vitrinas de la recepción de la sede central.
Además, cada miembro del equipo recibe una placa conmemorativa y una
chaqueta de cuero con el logotipo de ASCAP, muy codiciada entre los
empleados y con un valor aproximado de 300 dólares.
El equipo ganador también tiene el privilegio de elegir el lugar en el
que tendrán que reunirse la próxima vez (dentro de los Estados Unidos).
En la ceremonia de Atlanta no solamente se premia el mejor equipo de La ceremonia y los
ventas del año. Todos los equipos de ventas que superan el cien por cien de premios que se entregan
son una forma de celebrar
sus objetivos anuales (ingresos, clientes potenciales y licencias) reciben los logros de los equipos,
una placa y un regalo con el logotipo de ASCAP. «La ceremonia y los pre- que de otra manera no
mios que se entregan son una forma de celebrar los logros de los equipos, tendrían un
que de otra manera no tendrían un reconocimiento público. Los premios reconocimiento público
no implican un gran desembolso, son regalos de bajo coste que generan un
alto impacto para quien lo recibe. Es toda una experiencia para los equi-
pos», comenta Lummel.
ASCAP considera vital reconocer también el desempeño individual de
los miembros del equipo de ventas. Los premios se entregan a los jefes de
ventas y a los operadores /telefonistas (ASCAP llama a todos los vendedo-
res del equipo «jefes de venta»), basándose en el grado de consecución de
los resultados frente a los objetivos anuales individuales. Los ganadores
tienen sus nombres inscritos en el trofeo que se guarda en las oficinas cen-
trales y también reciben trofeos individuales, así como la codiciada caza-
dora de cuero de ASCAP. Igual que antes, a cada miembro del equipo que
supere el cien por cien de sus objetivos anuales se le entrega un regalo con
el logotipo de ASCAP.
«Creemos que es importante reconocer a los empleados con un alto
desempeño a pesar de que los resultados del equipo no vayan tan bien»,
dice Lummel.
Los equipos de gestión de cuentas también son elegibles para recibir
premios de reconocimiento, pero como sólo hay dos equipos, la mayoría de
los premios están vinculados al desempeño, individual («Responsable de
gestión de cuentas del año» y un «Reponsable del trimestre»). La elección
del responsable del año requiere una puntuación mínima en la última eva-
luación anual de desempeño y los premios para los ganadores del departa-
mento de gestión de cuentas son similares a los de los equipos de ventas.

Otra pieza clave: retribución basada en habilidades


La retribución basada en habilidades es otro componente del mix de
compensación de ASCAP. Los miembros del equipo pueden incrementar
166 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

su salario base (y consecuentemente el potencial de incentivo, que es un


porcentaje del salario) a través del «sistema de promoción basado en el
conocimiento del trabajo». Si los años de permanencia en la compañía y
los resultados de la evaluación del desempeño alcanzan cierta puntuación,
El cambio hacia equipos a los empleados se les da la oportunidad de hacer una prueba escrita y otra
autogestionados, oral para poder promocionar a niveles superiores dentro de su categoría:
acompañado de planes de
incentivos por unidades nivel uno, dos o senior. Cada nivel tiene tres requerimientos para poder
organizativas, originó la alcanzar dicha posición: competencias clave de la compañía, conocimiento
aparición de un puñado de específico del trabajo y conocimiento general.
escépticos. Pero no hay Para la prueba escrita usan el Lotus Notes, lo que les ahorra tiempo y
nada mejor para silenciar dinero. Los empleados que se presentan a la prueba escrita reciben por
los rumores y el e-mail un fichero que tiene un vínculo que les lleva directamente a la
descontento que la
publicación de los prueba (suelen conceder dos horas para el ejercicio). El tipo de preguntas
primeros resultados que se les hace suelen estar relacionadas con su puesto de trabajo, por
ejemplo: ¿Qué grado de conocimiento tienen los miembros del equipo de
ventas sobre las leyes del copyright y de los contratos de licencias de
ASCAP?, ¿cómo manejan las diez objeciones más comunes que presentan
los clientes a la hora de cerrar los contratos de licencias? Los empleados
pulsan «cerrar» para parar el controlador de tiempo y «finalizar» para
enviar el examen completado de vuelta a la propia Lummel o a otro de sus
colaboradores. «De esta forma podemos evaluar a empleados repartidos
por toda la geografía de una forma rápida y económica», dice Lummel.
Las pruebas orales, realizadas a través del teléfono, o en persona si es
posible, utilizan situaciones reales que pueden surgir para evaluar la cali-
dad del servicio prestado a los clientes, habilidades comerciales y manejo
de incidencias. Los empleados que superan estas pruebas son promocio-
nados y reciben adicionalmente un pequeño incremento en su salario
base.

Midiendo el retorno en la inversión de los planes


El cambio hacia equipos autogestionados, acompañado de planes de
incentivos por unidades organizativas, originó la aparición de un puñado
de escépticos. Pero no hay nada mejor para silenciar los rumores y el des-
contento que la publicación de los primeros resultados.
Desde el área de ventas, el valor medio de las licencias de ASCAP ven-
didas se ha incrementado sustancialmente desde la implantación de los
planes de incentivos basados en equipos, según afirma Lummel. Bajo el
antiguo sistema, los resultados de los comerciales eran medidos por el
número de licencias hechas. Es decir, se premiaba el volumen sin conside-
rar el margen o valor medio que cada licencia representaba para la empre-
sa. La media de ingresos generados por los nuevos «jefes de ventas» tam-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 167

bien se ha incrementado significativamente si lo comparamos con las


cifras anteriores a la implantación del plan de incentivos en 1995.
Otra evidencia de la influencia del plan de incentivos se observó en
1997: los ingresos por empleado se incrementaron en un 12%, siendo los
incrementos por ingresos netos de un 42 % sobre los niveles anteriores a la
reorganización y a los planes de incentivos, según Lummel.
ASCAP también mide el ROÍ de la nueva estructura basada en equi-
pos y planes de incentivos teniendo en cuenta la baja rotación entre
empleados del departamento de gestión de cuentas y de los equipos de
ventas. La alta rotación significa elevados costes en selección y formación,
sin mencionar ingresos que se han dejado de percibir. En el área de ventas,
ASCAP ha podido constatar algunos beneficios, como el de conseguir que
los vendedores trabajen como parte de un equipo en lugar del clásico
«lobo solitario», comenta Lummel.
«El descenso en el índice de rotación es debido, parcialmente, al
aumento de los salarios y a la implantación de los planes de incentivos,
pero, por otro lado, creemos que también es resultado del ambiente que se
ha creado entre los equipos. Todos están en el mismo barco, son ellos los
que mejor saben lo duro que es trabajar como comercial y precisamente
esto es lo que les hace unirse aún más. Es como una gran familia, se moti-
van y existe una interdependencia entre los unos y los otros a la hora de
conseguir el éxito; nadie quiere dejar tirado al compañero. Se puede decir
lo mismo de los equipos de gestión de cuentas donde la empatia entre los
miembros del equipo y el conocimiento compartido ayuda realmente a
superar cualquier obstáculo», explica Lummel.

Lecciones aprendidas
Juega limpio a la hora de diseñar el plan y ten en cuenta
a los posibles saboteadores
Inicialmente, el plan de incentivos para los equipos de ventas de
ASCAP provocó más comentarios y suspicacias que el plan para los equi-
pos de gestión de cuentas. Pero con el tiempo fue aceptado porque el dise-
ño de los incentivos como un porcentaje del salario base (cuanto más sala-
rio base recibes, mayor es el incentivo) fue visto más equitativo que el
pago a todos los miembros de forma igual en función del desempeño de
los equipos frente a los objetivos, que es lo que hacía el plan de incentivos
con los equipos de ventas.
Con el plan de ventas, según Lummel, «los equipos se reparten un
incentivo de forma equitativa, incluso si un miembro del equipo aporta de
forma significativa más ingresos que otro. Es más o menos inevitable que
la persona que consigue mejores resultados esté resentido con los que tienen
168 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

un desempeño pobre. Un vendedor que cumple el 125 % de los objetivos


no estará satisfecho con un compañero que a duras penas haya conseguido
un 75 %. En realidad, un 75 % es suficiente para mantener el puesto de
trabajo (la persona que no alcance el mínimo del 75 % recibe un aviso)
pero no es suficiente para mantenerse en un equipo donde todos sus
miembros estén consiguiendo de manera sistemática el 100 % de sus obje-
tivos o incluso más».
«La respuesta de ASCAP no fue abandonar el diseño del plan», dice
Lummel. De hecho, confió plenamente en el poder de influencia y persua-
sión de los propios compañeros para que los empleados con resultados por
debajo de lo esperado alcanzaran sus objetivos. Raramente la empresa se
ve forzada a echar a nadie. Sucede una de estas dos cosas: o el desempeño, y
a su vez los resultados, mejoran, o son ellos mismos los que abandonan por
la presión ejercida por sus compañeros de trabajo. El reto, por supuesto, es
asegurarse de que el feedback negativo facilitado por un compañero está
justificado si se compara con los objetivos establecido y que no se trata de
problemas personales entre los comerciales.
Los equipos de gestión de cuentas también experimentaron ciertos
problemas a la hora de percibir el desempeño desigual por parte de los
miembros del equipo. Algunos se quedaban un poco más tarde si era nece-
sario para terminar las llamadas, mientras que otros se marchaban a casa
sin importarles si habían terminado su trabajo diario. En las primeras reu-
niones empezaron a aparecer comentarios sobre el bajo rendimiento de
algunos miembros resaltando su dejadez y desidia. Del lado contrario,
estos argumentaban y acusaban a los compañeros más «comprometidos»
de perfeccionistas y de fijar unas expectativas inalcanzables. ¿Cómo se
solucionó esta situación?, ¿qué les sacó del atolladero? Según Lummel:
«fueron de nuevo los datos históricos lo que ayudó a ambas partes a fijar
objetivos de desempeño más realistas; los datos ofrecieron una percepción
Una de las lecciones más
más clara de lo que se podía considerar realista en un periodo dado».
importantes que hemos
aprendido ha sido damos En el poco probable caso de que la presión de los compañeros no fun-
cuenta de lo esencial y cionara a la hora de corregir los resultados mediocres, es entonces cuando
determinante que es la dirección interviene con algún tipo de advertencia. Lummel dice: «Si el
conseguir la gente desempeño por debajo del estándar se mantiene dentro de un equipo, no
adecuada desde el puedes vacilar; necesitas encontrarles otro lugar o dejarles marchar».
principio. Si un equipo no
consigue sus objetivos ni
Esto es lo que ASCAP hizo en 1998, implantando un proceso de selec-
sus incentivos, que no te ción más riguroso para remplazar, más que para aprender a tolerar, a esas
quepa la menor duda de personas con un historial de pobre desempeño dentro de la fuerza de ven-
que perderás a las tas. La compañía trabajó para afinar en las habilidades y competencias de
personas de mayor talento los nuevos jefes de equipo contratados, actualizando y mejorando el pro-
y te quedarás con aquellas grama de formación para los componentes del equipo de ventas e incre-
con un desempeño
mediocre mentando ligeramente el salario base para asegurarnos de que estamos atra-
yendo al perfil correcto. Una de las lecciones más importantes que hemos
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 169

aprendido ha sido darnos cuenta de lo esencial y determinante que es con-


seguir la gente adecuada desde el principio. Si un equipo no consigue sus
objetivos ni sus incentivos, que no te quepa la menor duda de que perde-
rás a las personas de mayor talento y te quedarás con aquellas con un
desempeño mediocre», dice Lummel.

Usando el reconocimiento para apoyar los planes de incentivos


Utilizando un programa de reconocimiento con premios no dinerarios
al mismo tiempo que un plan de incentivos con premios dinerarios puede
ser una poderosa herramienta para alinear los desempeños hacia los objeti-
vos estratégicos de negocio y la cultura deseada.
Lummel, antes de combinar distintos tipos de planes, prefiere desarro-
llar los premios basados en equipos antes que los premios individuales, a
no ser que los resultados de equipo sean la suma de los resultados indivi-
duales. Esta forma de pensar fue la clave para ASCAP, dice ella, «ya que
nos permitió controlar los objetivos marcados a los equipos, así como sus
recompensas. De esta forma sabíamos que estábamos midiendo los objeti-
vos correctos y al nivel correcto. Una vez que conoces el desempeño y los
resultados que un equipo puede producir, podrás ver mejor cómo encajan
las piezas individuales en el puzzle.»
De esta manera, el origen de los premios de reconocimiento indivi-
duales surgió de la implantación de objetivos grupales. Los equipos de
ASCAP se reúnen semanalmente para revisar el grado de cumplimiento de
sus resultados frente a sus objetivos individuales establecidos, siendo el
jefe del equipo el que modera la reunión y mantiene informado al resto
del equipo sobre los resultados.

Si los equipos están dispersos geográficamente,


cuanto más pequeños, mejor
Cuando ASCAP comenzó con su concepto de equipo de ventas en
1995, la mayoría de los equipos estaban formados por unos nueve o diez
vendedores. El tamaño del equipo creó problemas, según Lummel, provo-
cando el fenómeno de la creación de «equipos dentro del equipo». «Si
tenemos cinco o seis personas en el equipo de ventas trabajando por el
mismo objetivo y por el mismo incentivo, se forman tríos o grupos más
pequeños trabajando dentro de este equipo; y uno de estos grupos dentro
del equipo podría hacerlo peor, y el otro mucho mejor, pero ambos conse-
guirán el mismo incentivo si se alcanza el objetivo del equipo. Un menor
tamaño en los equipos reduce esta posibilidad, y fomenta la interdepen-
dencia entre los miembros, redundando en una mayor motivación.
ASCAP cree ahora que el tamaño ideal de sus equipos está entre tres y
cinco personas. Esto normalmente se traduce en dos vendedores de campo
170 ¿Cómo recompensa eficazmente a un equipo de trabajo?

por cada tele-operador. A mayor tamaño y mayor dispersión geográfica, los


equipos encuentran otros problemas: dificultad en la comunicación, ine-
ficiencias o retrasos en la solución de problemas y en la toma de decisiones,
e incremento de las posibilidad de formarse «bandos» dentro del equipo.
Los equipos de gestión de cuentas de ASCAP se enfrentaron a un dile-
ma a la hora de establecer el número de personas por equipo. Los datos
mostraban que algunos miembros estaban haciendo llamadas para la ges-
tión de cuentas pendientes y otros estaban recibiendo llamadas para solu-
cionar problemas de clientes, generándose un conflicto de intereses entre
las prioridades de cobros y de servicio de atención al cliente. Para solucio-
nar el problema, un equipo de ocho personas fue dividido en cuatro sube-
quipos regionales de dos miembros cada uno. Uno de los subequipos se
formó con una persona especializada en cobros y otra en atención al cliente.

Esforzándose para retener el mejor capital humano


Mientras los equipos de ASCAP evolucionaban, algunos miembros
del equipo no querían ser evaluados por su desempeño individual; sólo
querían ser medidos a través de objetivos grupales. «Entre los que querían
pasar desapercibidos dentro del grupo se encontraban aquellos con un peor
desempeño», dice Lummel. «Lo que dijimos fue que los equipos eran la
suma de sus partes y que era igual de importante medir tanto las partes
que lo componen como el todo. Los individuos son responsables del equi-
po. El equipo es responsable de la organización.»
De la misma forma, algunos vendedores del equipo de ventas no esta-
ban satisfechos con que sus resultados, así como los de su equipo, se com-
parasen públicamente con los de otros vendedores de licencias. Esta acti-
tud comenzó a cambiar cuando la compañía comenzó a recompensar a los
vendedores con mejores resultados con trofeos y espectaculares cazadoras
de cuero. «No pasó mucho tiempo antes de que la gente empezara a pedir
el ranking mensual de los vendedores, y todo esto lo conseguimos sin ofre-
cerles un solo dólar, sólo a través de premios no dinerarios y de trofeos»,
dice orgullosa Lummel.

La paciencia es tu mejor aliada


Mientras el proceso se desarrollaba, surgió un reto para los equipos
que consistía en establecer objetivos realistas de desempeño en función de
unos escasos datos históricos. Sin este marco de referencia, los equipos de
ventas se preguntaban cuántas llamadas o contactos podrían hacer en un
día, y los equipos de gestión de cuentas se preguntaban por el número de
cuentas morosas que podrían recuperar.
Esta incertidumbre se debe a que Lummel esperó cerca de tres años
para crear el programa de premios de reconocimiento vinculado al desem-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 171

peño individual y grupal. La espera proporcionó el tiempo suficiente para


recoger los datos y la información suficiente sobre el desempeño necesario
para establecer unos objetivo realistas.
«Si hubiésemos implantado el programa de premios al mismo tiempo
que el plan de incentivos, fijando objetivos muy altos o muy bajos, nos
hubiéramos condenado nosotros mismos y hubiéramos perdido toda nues-
tra credibilidad. Antes de que tuviésemos un buen dominio de lo que era
un objetivo razonable, podríamos haber estado recompensando a las perso-
nas equivocadas por comportamientos o resultados no deseados. Personas
con un bajo desempeño podrían haber recibido premios y recompensas de
forma injusta. Debíamos estar seguros de haber superado todos estos obstá-
culos antes de poner en marcha el programa de premios.»

Incentivos de Unidades Organizativas en acción:


el estudio del CARSIV
Una organización ha estudiado los efectos que tienen los incentivos de
unidades organizativas en el «mundo real». El Consortium for Alternative
Reward Strategies (en adelante CARS) ha llevado a cabo cuatro grandes
estudios sobre incentivos de unidades organizativas desde sus orígenes en
1989. El CARS es una entidad sin ánimo de lucro fundada por miembros
de distintos consorcios y personas dedicadas a la investigación y desarro-
llo, cuyo objetivo es ayudar a las organizaciones a diseñar e implantar pla-
nes de recompensa de desempeño en todos los niveles de la organización.
Fue fundada por Jerry McAdams y Elizabeth Hawk (que anteriormente
trabajó para la multinacional Monsanto y actualmente lo hace en Sib-
son&Company). La American Compensation Association, la Society for
Human Resources Management, la Ohio State University, Texas Instru-
ments, Allied Signal, Federal Express, Monsanto, Maritz, The Travelers y
Motorola proporcionaron los fondos iniciales para la creación del CARS.
Los primeros tres estudios del CARS, realizados desde 1989 hasta
1996, examinaron cientos de planes de incentivos de unidades organizati- Antes de que tuviésemos
vas en compañías de producción y servicios, confiando plenamente en un buen dominio de lo que
estudios realizados por empleados de nivel directivo para conseguir la era un objetivo razonable,
podríamos haber estado
información sobre el impacto de dichos planes en sus organizaciones. recompensando a las
Los tres estudios estaban enfocados en responder una pregunta clave: personas equivocadas por
¿era rentable la inversión en planes de incentivos? Las respuestas fueron comportamientos o
consistentes en lo tres estudios: resultados no deseados
• La mayoría de los planes estudiados destinaron tiempo a estudiar
las posibles ganancias y se determinó que los planes se autofinancia-
ban sobradamente.
172 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

• A medida que las organizaciones iban ganando experiencia sobre el


uso de estos planes, el problema dejaba de ser la cantidad a pagar y
el retorno de la inversión a la compañía, y comenzaba a convertirse
en la creación de un marco de referencia por el cual se consiguiese
un mayor compromiso por parte de los empleados.
El cuarto y último estudio del CARS IV dio un vuelco en cuanto a la
forma de investigar y presentar el informe final. En este cuarto estudio, los
miembros del CARS llevaron a cabo un exhaustivo estudio sobre planes de
incentivos de unidades organizativas en once centros de trabajo de cuatro
compañías distintas.
Más que examinar los planes de incentivos sólo desde la perspectiva de
los directivos, este estudio recogió la eficacia de estos planes desde múlti-
ples puntos de vista: el empleado, la dirección y, en la medida de lo posi-
ble, los resultados financieros. En cada uno de los once centros, los inves-
tigadores del CARS realizaron entrevistas a la Alta Dirección, a mandos
intermedios y a los responsables de recursos humanos; llevaron a cabo
encuestas a empleados y directivos, manteniendo sesiones de seguimiento
para clarificar los resultados, revisaron la documentación y realizaron una
especie de auditoría del diseño del plan de incentivos.
Los planes de incentivos de unidades organizativas en el estudio del
CARS IV debían atenerse a los siguientes criterios:
• La recompensa se basa en el desempeño de una unidad organizativa
(división, área, departamento, grupo de trabajo o cualquier otro
tipo de unidad).
• El plan no es exclusivo para el nivel directivo o mandos interme-
Más que examinar los dios, sino que debe incluir a un amplio grupo de empleados (si es
planes de incentivos sólo que no se puede incluir a todos).
desde la perspectiva de los • Los objetivos y los incentivos a pagar son comunicados con antela-
directivos, este estudio
recogió la eficacia de estos
ción (con otras palabras: «haz esto y conseguirás aquello»).
planes desde múltiples • La recompensa está basada en la consecución de unos resultados
puntos de vista: el preestablecidos. La dirección no debe actuar de forma discrecional
empleado, la dirección y, en la concesión de dichas recompensas a los empleados.
en la medida de lo posible, • Los incentivos se pagarán directamente en el año en el que se
los resultados financieros devenguen (no habrá ningún tipo de diferimiento en el pago ni des-
vío a programas de ahorro).
Los objetivos típicos a alcanzar por estas divisiones, áreas o departa-
mentos incluyen, entre otros, medidas financieras (beneficios, retorno de
la inversión...), de productividad, de reducción de costes, de seguridad en
el trabajo o de satisfacción del cliente.
Es frecuente que se mezclen distintos tipos de medidas, tanto a nivel
de unidad corporativa como a nivel de unidad local, y en este caso todos
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 173

los planes usaron objetivos basados en resultados. Lo que se pretende con


este tipo de planes es que sean autofinanciados, es decir, que se realice el
pago del incentivo porque se ha producido una mejora que ha creado valor
añadido al negocio. Como todos los planes de incentivos, el pago no se Una aclaración antes de
añade al salario base, no consolida y, por tanto, para obtenerlo hay que seguir leyendo: los análisis
estadísticos que ofrecemos
conseguirlo en cada periodo. Lo que se pretende con esto es dotar de establecen ciertas
mayor tranquilidad a la compañía pues, al no unirlo al salario base, no relaciones no extrapolables
compromete los gastos fijos de personal. La práctica en algunas compañías a otros casos distintos. No
es pagar un salario base ligeramente inferior al de mercado y compensarlo, afirmamos en ningún
normalmente con creces, a través de altos incentivos. momento que una variable
Los casos que se van a ver en este capítulo pretenden explicar cómo influya directamente en
otra
funcionan los incentivos de unidades organizativas en cuatro compañías
distintas. A todas las empresas se les ha dado un nombre ficticio para pre-
servar su confidencialidad. Los datos, comentarios de las sesiones trabajo y
las perspectivas de la dirección y de los empleados nos dan un punto de
vista interno de cómo el diseño e implantación de los planes de incentivos
en unidades organizativas son desarrollados de forma exitosa.
Es importante mencionar que cada una de las cuatro empresas tiene
un único plan de incentivos diseñado para cubrir sus necesidades. Los cen-
tros de trabajo (unidades organizativas) individualizaron los planes acorde
a los resultados y desempeños de cada centro, y aunque prácticamente
todos los planes son los mismos para cada centro de trabajo de una misma
compañía, la eficacia y resultados conseguidos no fueron los mismos.
Una aclaración antes de seguir leyendo: los análisis estadísticos que
ofrecemos establecen ciertas relaciones no extrapolables a otros casos dis-
tintos. No afirmamos en ningún momento que una variable influya direc-
tamente en otra (por ejemplo, la introducción de un plan de incentivos
para la unidad organizativa no conlleva un automático aumento de los
beneficios en el ejercicio siguiente). Existen muchas variables que afectan
en la cuantía de resultados y el plan de incentivos es solamente una más.
La Tabla 5.5 recoge un resumen de los planes estudiados en el CARS
IV. Las evaluaciones sobre la eficacia de los planes provienen del análisis
de los datos, de las entrevistas con los directivos, de las dinámicas de
grupo con mandos intermedios y empleados, y del estudio de opinión
general realizado a toda la plantilla. Las diez categorías utilizadas para la
evaluación incluyen:

• Los objetivos, con dos apartados: ¿Cómo se vincula el plan de incen-


tivos con nuestros objetivos de negocio?, y, ¿qué relación hay entre
mi trabajo y el éxito de la compañía?
• La cultura, con otros dos apartados: ¿Cuánta ayuda hay por parte de
la dirección y cómo de comprometido está el plan para ayudar a los
empleados a conseguir sus recompensas? ¿Cuál es la eficacia del
174 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

TABLA 5.5. Resumen de los planes de incentivos estudiados

plan en cuanto a la generación de sentimiento de equipo, resolución


de problemas y la realización de un trabajo de alta calidad?
• El valor, también con dos apartados: ¿Cuál es el grado de satisfac-
ción de los empleados con el porcentaje de incentivos (teniendo en
cuenta lo que es necesario para conseguirlos)?, ¿consideran que se
les reconoce por sus contribuciones? Por otro lado, ¿hasta qué
punto influye el plan de incentivos en el desempeño de los emplea-
dos y alineamiento con los objetivos de negocio?
• La conciencia: ¿Cómo se vincula el plan con el desempeño?
• El vínculo entre recompensa y desempeño, con dos apartados: ¿Qué
grado de conocimiento tienen los empleados sobre las acciones
necesarias para el éxito del plan?, y, ¿cuál es la eficacia del plan
relacionando las acciones de los empleados y el tamaño de las
recompensas?
• Entendimiento general: ¿Cuál es el grado de satisfacción y afinidad de
los empleados respecto al plan?
Los resultados del estudio fueron analizados cuantitativamente. Las
sesiones, dinámicas de grupo y las entrevistas se analizaron cualitativa-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 175

mente. Ambos resultados influyeron decisivamente en la evaluación final


de los planes.

Technology and Manufacturing, Inc.


Technology and Manufacturing Inc. es una de empresa perteneciente
al Fortune 100 que está organizada estratégicamente en once unidades de
negocio. El plan de incentivos para las unidades organizativas de T&M fue
en parte implantado para ayudar en la consecución de dos objetivos estra-
tégicos: conseguir nuevos productos de alta calidad y comercializarlos con
la mayor rapidez posible en un mercado tan dinámico como el suyo. Tech-
nology and Manufacturing compite en un mercado global donde mante-
ner un alto grado de calidad en los productos a un mínimo coste se con-
vierte en algo crucial para su éxito. Para ayudar a dicho éxito cuentan
desde hace tres años con un atractivo plan de incentivos.
La dirección de T&M ha mostrado su deseo de conseguir el estándar
de calidad 6 Sigma en sus productos, lo que significa que las plantas de
producción no pueden tener un ratio de piezas defectuosas mayor de 3-4
piezas por millón (cantidad extremadamente pequeña si tenemos en cuen-
ta que la media en empresas del sector en los Estados Unidos se sitúa en
180.000 piezas defectuosas por millón).
Se estudiaron los tres centros de trabajo de T&M, cada uno con un
número de trabajadores que oscila entre 120 y 680. Decir que, de las cuatro
compañías estudiadas, T&M tuvo la mayor puntuación en siete de los diez
apartados a puntuar por el estudio del CARS IV. El reglamento del plan de
incentivos, que era el tercer año que estaba en funcionamiento al realizar
el estudio, concede la misma ponderación a sus cuatro objetivos (y a sus
indicadores correspondientes) en los tres centros de trabajo:

• Coste de piezas de baja calidad (coste derivado de tener que repetir


el trabajo, fallos de los equipos, parones en el sistema de produc-
ción, gastos de material).
• Medidas de seguridad (número de accidentes laborales o lesiones
reportadas a la autoridad competente).
• Entrega de pedidos en el plazo acordado como indicador de la satis-
facción del cliente (porcentaje de pedidos entregados en el plazo
previsto).
• Capacidad de producción (cada producto tiene su «peso» concedido
en función de la capacidad de generar ventas que tenga en el mercado).

Para desarrollar objetivos trimestrales y anuales para cada uno de los


cuatro objetivos, la empresa se valió de los resultados del año anterior.
176 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Cuando un objetivo se consigue, todos los empleados del centro reciben


un premio no económico de igual valor. En el caso de premios consegui-
dos por objetivos trimestrales, el premio consiste en productos de merchan-
dasing de la compañía por un valor de 750 dólares por empleado.
T&M establece seis niveles de premios en función del número de
«luces verdes» que se tengan (una «luz verde» se obtiene cada vez que se
consigue un objetivo). Para optar a uno de los premios del nivel más bajo,
se requiere un mínimo de 8 «luces verdes», mientras que con 44 podrías
elegir entre los premios del nivel superior. Cada uno de los seis niveles
tiene un rango muy extenso de premios (recordar que en ningún momen-
to se entrega dinero en efectivo). A modo de ejemplo, 8 «luces verdes» se
pueden cambiar por una bolsa de golf, 12 por una televisión de tamaño
medio, 17 por un viaje de fin de semana con los gastos pagados, 22 por
una cámara digital y 44 por veinte acciones de la compañía. Las «luces
verdes» se pueden canjear en cualquier momento o acumularlas para con-
seguir premios de mayor envergadura.
Para añadir un elemento más al plan, algunas de las plantas de pro-
ducción crearon unos premios de reconocimiento trimestrales basados en
el trabajo en equipo para completar de esta forma a los incentivos. En una
planta, por ejemplo, uno de los premios reconoce el desempeño de un
equipo y las mejoras en la productividad, ensalzando la labor de uno de
sus miembros, que ha adquirido una nueva competencia, o la de todo el
equipo por conseguir unos resultados extraordinarios en un proyecto
determinado. El premio es entregado por el supervisor (ya sea al individuo
o a todo el equipo) junto con un diploma y con la opción de elegir entre
un cheque valorado en 100 dólares para canjear por productos de la com-
pañía o un cheque de 50 dólares para el mismo fin y otro de 50 dólares en
vales de comida.
La misma planta concede otro premio trimestral a los equipos o indi-
viduos que alcancen objetivos en estas tres áreas: mejora en la calidad de
los productos, una significativa reducción de los costes y una excelente
atención al cliente. Los galardonados con dicho premio reciben una cha-
queta de la compañía y un diploma acreditativo del logro conseguido.
Además, se les hace un reconocimiento público en la celebración anual de
toda la empresa (parejas incluidas) donde cada equipo hace una breve pre-
sentación de su proyecto.

Resultados del plan y feedback


Durante la realización del estudio, Technology and Manufacturing
expandió el plan de incentivos a sus diez plantas de producción, lo que
supuso que el plan alcanzase a 5.700 empleados. La media de premios
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 177

concedidos fue valorada en 500 dólares por empleado, lo que equivalió a


una inversión total de 7,1 millones en los 27 meses del plan transcurridos
hasta entonces. El plan de incentivos contribuyó significativamente a la
mejora total de los resultados (157 millones sobre el mismo periodo).
Además de mirar los aspectos financieros del plan, el CARS se centró
en analizar el feedback facilitado por los empleados y directivos sobre sus
percepciones en cuanto a la eficacia del plan.
Una nota común sobre los datos recogidos y las opiniones sobre la efi-
cacia del plan es el abanico de respuestas en función del nivel de responsa-
bilidad. Un 64 % de los directivos de planta pensaban que el plan tenía
un efecto positivo, al igual que un 55 % de jefes de equipo y que sólo un
26% de jefes de sección. Sorprendentemente, un 55 % de los miembros
de los equipos (la mayoría de los empleados) pensaba que el plan tenía un
efecto positivo. Esta diferencia entre los jefes de sección y el resto de
empleados se puede argumentar posiblemente por el modo en el que fue
implantado y comunicado el plan. La comunicación fue hecha directa-
mente por la dirección sin involucrar a los jefes de sección, lo que pudo
derivar en una falta de compromiso en el desarrollo del plan. De igual
modo, fue la dirección la que estableció los objetivos a cumplir sin tener
en cuenta las opiniones del resto de mandos intermedios (básicamente fue
un proceso vertical). Los jefes encuestados pedían algunos cambios: mayor
flexibilidad a la hora de elegir los indicadores de los objetivos, de tal
forma que fuesen más específicos a cada centro de trabajo; mayor comuni-
cación por parte de la dirección sobre el funcionamiento del plan; y que se
intentase conseguir un mayor valor emotivo para los empleados.
Uno de los directivos de planta comentó la dificultad de involucrar
activamente a todos los empleados en la marcha del plan. «Mi intención
es que el mayor número de gente participe activamente en el plan de
incentivos. Si esto significa que un 70 % de la gente quiere realmente
colaborar, adelante, yo estoy con ellos. Del 30 % restante no me preocupo, Los jefes encuestados
podemos continuar perfectamente sin ellos», comentó en el transcurso de pedían algunos cambios:
una de las sesiones de seguimiento. mayor flexibilidad a la hora
Entre las ideas y comentarios que los empleados citaron como puntos de elegir los indicadores de
los objetivos, de tal forma
a mejorar, podemos destacar los siguientes: «obtuvimos unos ingresos que fuesen más específicos
extra, pero apenas apreciables en la nómina», «la fijación de objetivos no a cada centro de trabajo;
fue muy realista que se diga, alguno era prácticamente inalcanzable», «no mayor comunicación por
tuvimos opción de participar a la hora de establecer los indicadores, no se parte de la dirección sobre
nos tuvo en cuenta para nada» y, «la administración del plan necesitaría el funcionamiento del plan;
y que se intentase
alguna mejora». conseguir un mayor valor
En uno de los centros de T&M, sólo un 29 % de los empleados consi- emotivo para los
deraba que incrementar su desempeño individual repercutiría en una empleados
mayor recompensa, y un 60 % era de la opinión de que el tamaño del pre-
mio a recibir dependía de muchos factores ajenos a su alcance, es decir,
178 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

que estaban fuera de su control (como el objetivo de reducir el número de


veces que se quedaban sin electricidad en la cadena de producción). Un
empleado comentó: «sería muy interesante si contaran con nosotros a la
hora de fijar los objetivos, nos gustaría saber de dónde vienen y por qué se
Muchas veces nuestros eligen ésos y no otros».
jefes están tan Hados con En otro de los centros, se citó la falta de comunicación como un pro-
su trabajo que se olvidan
de reconocer el nuestro. Al blema grave. Sólo un 24 % de los empleados afirmó mantener conversa-
tener un plan establecido, ciones de forma regular con sus superiores sobre la marcha del plan de
esto ya no ocurre más incentivos y sobre cómo se iban cumpliendo los objetivos estratégicos de
la compañía. Un 52 % de los empleados consideraba el plan como un
reconocimiento especial distinto de los clásicos canales de recompensa.
Por otro lado, un 48 % reconocía que se confundían con otros planes simi-
lares de otros centros o lo consideraban como otra de las iniciativas del
departamento de Recursos Humanos a nivel corporativo.
En términos generales, los empleados recibieron de forma muy positi-
va la implantación del plan de incentivos. Se escuchó en una sesión de tra-
bajo: «el plan reconoce el trabajo bien hecho. Muchas veces nuestros jefes
están tan liados con su trabajo que se olvidan de reconocer el nuestro. Al
tener un plan establecido, esto ya no ocurre más».
La investigación también refleja el hecho de que la dirección debería
estar pendiente de resolver las posibles dudas e inquietudes de su planti-
lla. Un año, una de las plantas de producción no consiguió cumplir los
mismos objetivos que había alcanzado el año anterior y, por lo tanto, no
recibieron los premios correspondientes. Según aparece en el estudio del
CARS, los empleados piensan que esta situación se produjo porque la fija-
ción de los objetivos fue totalmente desorbitada, prácticamente imposi-
bles de alcanzar. Puede que no fuera verdad, pero desde luego esa fue la
percepción de los trabajadores.

Mejoras en el plan de incentivos


T&M dispone de un equipo encargado de revisar el funcionamiento del
plan y de realizar los cambios oportunos ajustándolos a la marcha de la eco-
nomía y del negocio. En el año 1999 se realizaron los siguientes cambios:

• Se concedió mayor control y poder de actuación a la hora de


elegir los objetivos. Cada centro de producción podía elegir entre
un menú de objetivos propuestos por la dirección, aquellos que
quería incluir en el plan de incentivos. Había cinco categorías de
objetivos, de las cuáles obligatoriamente tenía que elegir uno. Las
cinco categorías de objetivos estaban formadas por: productividad,
calidad de los productos, seguridad y aspectos medioambientales,
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 179

satisfacción del cliente y ratios financieros. El hecho de que cada


planta diseñara y participara en la selección de los objetivos del
plan dio, tanto a directivos como a trabajadores, una mayor pers-
pectiva del negocio y un sentido de control e influencia sobre los
resultados. Para garantizar la consistencia entre las distintas unida-
des de negocio a la hora de fijar los objetivos, era el propio vicepre-
sidente el que firmaba las propuestas.
• Se pidió ayuda a los empleados para que se implicaran en la
creación de nuevos objetivos. Dar voz y voto a los empleados
para que fijen sus propios objetivos tiene varios aspectos positivos.
Obtienen un mayor conocimiento de los objetivos y estrategia del
negocio, se crea un vínculo con la organización y son conscientes de
cómo sus contribuciones individuales pueden afectar al éxito o fra-
caso del plan.
En un estudio de opinión llevado a cabo con anterioridad,
menos de la mitad de los empleados de T&M percibían que la can-
tidad pagada como premio era relativamente baja según la cantidad
de trabajo requerido. Algunos de los que no la consideraban justa
lo atribuían a la dificultad de alcanzar los objetivos fijados. Un
empleado decía: «Son muy agresivos a la hora de establecer objeti-
vos. La moral de la planta está por los suelos, es como si indepen-
dientemente del trabajo que hagamos o lo duro que trabajemos,
nunca consiguiéramos alcanzar los objetivos».
Involucrar a los empleados para considerar nuevos objetivos ayu-
dará en su establecimiento y, aunque sigan requiriendo de una buena
dosis de esfuerzo, siempre serán considerados como más realistas.
• La realización de la comunicación del plan no la hizo la direc-
ción sino que se trasladó a la propia planta. Después de que
T&M se organizase en once unidades de negocio, se identificó a un
champion por cada centro. El rol de estas personas es el de servir de
puente entre la dirección y los trabajadores en lo referente a la mar-
cha del plan de incentivos y del grado de consecución de forma
regular. En estudios anteriores se detectó que la mayoría de los
empleados desconocían si estaban en el buen camino a la hora de
conseguir los premios. Lo que se persigue con este cambio es man-
tener a los empleados informados desde otro canal que no sea única-
mente el de la dirección, sino que sea alguien más cercano a ellos
quien les vaya comunicando sus progresos. Es una forma más de
reforzar la comunicación del plan.
De las cuatro compañías analizadas en el CARS IV, T&M es la
que cuenta con un apoyo más fuerte por parte de la dirección en lo
referente a la comunicación. El cambio de emisor de la comunica-
ción fue tomado con cierto recelo por algunos directivos, pero fue
180 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

finalmente el consenso lo que propició el cambio. Un empleado


transmitiría el mensaje con una fuerza distinta y el resto lo tomaría
como suyo.
Uno de los directivos de planta comentaba: «Nuestro plan de
incentivos no sólo contribuye a que mejoremos los resultados de la
compañía, sino que, además, fortalece el concepto de equipo. Es
una herramienta muy útil para alinear el desempeño a los objetivos
de la organización».

ACM, Inc.
Acmé ha podido comprobar cómo después de un agresivo plan de par-
ticipación de los empleados en el capital social, estos han ido tomando las
riendas de la gestión de la compañía de forma progresiva. Con ello se
puede argumentar que la existencia de una cultura de confianza entre los
gestores y los empleados se traduce en un factor crítico para el éxito de
cualquier plan de incentivos en unidades organizativas.
Acmé está en un negocio muy competitivo donde las mejoras en la
tecnología no siempre marcan la diferencia. Es un trabajo que depende en
buena parte de la cadena de producción, y donde los resultados se pueden
ver alterados por las influencias del mercado, afectando significativamente
al desempeño de los trabajadores de fábrica que no tienen control sobre los
cambios que se producen. Básicamente, todos los objetivos e indicadores
del plan de incentivos se establecen en función de estos trabajadores. Exis-
ten muchos papeles escritos, abundante documentación y rigurosos proce-
dimientos, pero éste no es el reto que está sobre la mesa: pasar de la litera-
tura y la burocracia a la acción.
La misión de Acmé se resume fundamentalmente en dos puntos: invo-
lucrar a los empleados en la marcha de la compañía y buscar el éxito para
La existencia de una los clientes, basándose para ello en una filosofía de gestión transparente.
cultura de confianza entre La compañía facilita todo tipo de información y resultados de la mar-
los gestores y los cha del negocio a sus empleados. Lo considera como una extensión natural
empleados se traduce en
un factor critico para el
de esa filosofía de gestión abierta y transparente de la que hacen gala, y por
éxito de cualquier plan de ello creen que es muy importante hacer partícipes del éxito del negocio a
incentivos en unidades toda la plantilla y compartir los esfuerzos del día a día.
organizativas

Resultados y próximos retos


A pesar de la fuerte participación de los empleados en el negocio,
Acmé se planteó otros retos a la hora de implantar el plan de incentivos.
De las cuatro compañías analizadas en el estudio del CARS IV, Acmé con-
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 181

taba con los ratios de efectividad más altos en tan solo tres de los diez
apartados estudiados (cómo el trabajo de los empleados se vincula al éxito
general de la planta, mejora del trabajo en equipo como factor crítico de
éxito y el grado en el que la contribución de cada persona afecta al plan).
Un centro de trabajo con grandes resultados y los otros dos con unos resul-
tados catastróficos, influyeron directamente en estos ratios.
Uno de los problemas con los que tuvieron que enfrentarse fue la cul-
tura corporativa, dado que existían diferencias significativas en cuanto a la
forma de gestión y al ambiente en cada uno de los tres centros.
De las compañías estudiadas en el CARS IV, Acmé es la que ofrece
una mayor posibilidad de ganancia gracias al plan de incentivos. El por-
centaje a pagar se sitúa entre el 10% y el 18% del salario base (depen-
diendo del nivel que se ocupe) realizándose el abono en metálico de forma
trimestral, siempre y cuando se hayan conseguido los objetivos marcados.
A pesar de que el diseño del plan y los indicadores utilizados fueron
muy similares en los tres centros, los resultados y la eficacia fueron muy
distintos debido, en gran parte, a la peculiar cultura de cada uno de los centros.
Uno de los factores determinantes para el éxito del plan de incentivos
en Acmé fue la falta de confianza que los trabajadores a tiempo parcial
tenían en la dirección y la comunicación sobre los detalles del plan (los
objetivos e indicadores establecidos, la forma de calcular los incentivos,
acciones específicas que los empleados podían realizar para tener mayor
influencia sobre los resultados finales...)
Aunque, de alguna manera, en los tres centros los empleados tienen la
oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos, es de
hecho en uno de ellos (el centro de trabajo número 1) donde se pide direc-
tamente opinión a los empleados antes de lanzar el plan (los directivos
piden feedback a los empleados antes del diseño y de realizar ajustes y deci-
siones sobre los objetivos que medirán el plan). Como resultado, un senti-
miento de falta de control sobre los objetivos del plan aparecía de forma
consistente entre los trabajadores, según se desprende de los estudios de
opinión realizados en los dos centros donde el feedback no era solicitado
formalmente.

Una experiencia exitosa


Lógicamente, el centro número 1 fue el que obtuvo mejores resultados
del plan de incentivos en cuanto a resultados financieros e involucración
de la plantilla. Este centro apareció en primera o segunda posición en
todos los apartados estudiados en el CARS IV en comparación con el resto
de compañías analizadas. Tanto los directivos como los empleados
impregnaron cierta personalidad al plan y lo consideraron como un com-
ponente importante en el proceso de mejora continua y una forma de ali-
182 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

near los esfuerzos y contribuciones hacia la estrategia de negocio. En los


otros dos centros de Acmé, los empleados tenían puntos de vista distintos
a los de la dirección, sobre todo en lo referente a la transparencia del plan
y al componente motivacional, que en muchas ocasiones es fácilmente
olvidado.
Los datos reflejaron otro factor de éxito en el centro número 1: la
dirección no dejó de dar la cara en los momentos difíciles. Según el estu-
dio de opinión realizado entre los empleados, los directivos no dejaron de
informar sobre la marcha del plan independientemente de la consecución
o no de los objetivos. En tiempos de bonanza, los directivos argumentaron
las razones del éxito (acciones y decisiones concretas que contribuyeron al
logro de los objetivos del departamento) y supieron cómo reconocer de
forma individual las distintas contribuciones. Por el contrario, en épocas
de vacas flacas, cuando los objetivos no eran alcanzados y las cantidades a
pagar eran minúsculas o casi inexistentes, los directivos dieron la cara y
comunicaron sin tapujos las posibles razones de esos pobres resultados,
aparentemente sin culpar directamente a una unidad determinada.
De media, un 73 % de los empleados del centro número 1 dijo que los
directivos hablaban con frecuencia sobre la marcha del plan y cómo se
ajustaba a la estrategia de la compañía. Un 81 % de los empleados decla-
raron que conocían sobradamente lo que tenían que hacer para conseguir
el incentivo. La comunicación era muy fluida y en todas las direcciones.
Después de cada reunión, se repartían unas hojas de seguimiento a los
En tiempos de bonanza, los empleados donde podían preguntar cualquier punto que no hubiese que-
directivos argumentaron dado claro durante la reunión. Cerca de un 75 % de empleados opinaba
las razones del éxito que en cualquier momento sabían exactamente si estaban en el buen
camino para la consecución de los objetivos y la cantidad que podían con-
Por el contrario, en épocas seguir. Un 80 % comentó que el plan de incentivos ayudaba a tener en
de vacas flacas, cuando los mente los objetivos del centro, recordándoles lo que necesitaban en cada
objetivos no eran momento para que la compañía fuese bien. Un trabajador comentaba: «en
alcanzados y las cualquier momento puedo echar un vistazo al tablero (donde se compara
cantidades a pagar eran la situación actual con el estado deseado de forma mensual) y saber rápida-
minúsculas o casi
inexistentes, los directivos
mente cómo lo estamos haciendo. Si alcanzamos o excedemos los objetivos
dieron la cara y marcados, sabemos que estamos haciendo dinero. Nos reunimos todas las
comunicaron sin tapujos semanas para comentar las cifras, ratios y posibles acciones de mejora. Lo
las posibles razones de decimos todo, no queremos reunimos para perder el tiempo. Aquí no se
esos pobres resultados, esconde nadie».
aparentemente sin culpar Otro empleado decía: «La productividad bajaría si el plan dejase de
directamente a una unidad
determinada existir. El centro seguiría dando beneficios, pero sería distinto. El plan
realmente nos motiva».
Desde el punto de vista de la dirección, la Directora General exponía
que estaba muy satisfecha, si tenemos en cuenta lo que la compañía recibía
en comparación con la cantidad pagada como incentivo a los empleados.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 183

Un 70 % de trabajadores creen que su incentivo está determinado por


tantos factores ajenos a ellos que no tienen ningún control sobre el plan.
En un focus group se escuchó: «Mi trabajo se basa en la calidad de los pro-
ductos, y el trabajo de otros se basa en cosas distintas, como las ventas, por
ejemplo. Si todos los de mi área mejoramos nuestro desempeño, esto no
implica automáticamente que vayamos a recibir más pasta, porque a lo
mejor el de ventas no lo hace tan bien».
Uno de los directivos tenía un punto de vista diferente: «El sistema de
incentivos no está basado en la calidad de los productos. A los empleados
no se les recompensa porque un cliente esté satisfecho con la calidad de un
producto determinado. El incentivo se basa en unos resultados globales y
la calidad es parte de ellos, no el único elemento».
Dos centros con retos a conseguir
Una historia distinta ocurre en los centros 2 y 3. Los empleados de
ambas plantas consideran las medidas financieras totalmente fuera de su
control. Además, muchos trabajadores desconfiaban de la forma en que se
calculaban sus incentivos. Esto salió claramente a la luz al observar cómo
en la pregunta del estudio de opinión que decía: «¿Consideras que es fía-
ble la información facilitada por los directivos en lo referente al plan de
incentivos?», todos los empleados que contestaron al estudio respondieron
de forma negativa.
Sin que supusiera ningún tipo de sorpresa, los resultados del plan de
incentivos de estos dos centros no se parecían en nada a los del centro
número 1.
Según los analistas del CARS, una primera forma de intentar solucio-
nar el problema es mediante una comunicación más fluida sobre los pro-
gresos con relación al cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, de
forma semanal e incluso en momentos en los que se prevea que no se va a
conceder ningún incentivo. Estas reuniones se pueden aprovechar para
tratar de información y temas financieros con todos los empleados y expli-
carles cómo puede afectar en los resultados generales, cómo se calculan los
incentivos, etc. De la misma forma, se podría pedir ayuda a los empleados
sobre el tipo de objetivos e indicadores a utilizar, todo ello encaminado a
generar un ambiente de confianza mutua donde se pueda hablar sin tapu-
jos de cualquier tema.
No se observó mucha congruencia en la percepción del plan entre los
directivos y los empleados de los centros 2 y 3. Mientras que los trabaja-
dores, especialmente los trabajadores por horas, echaban la culpa de la
situación a los directivos, estos insistían en que los empleados no entendí-
an ni el concepto del plan, ni su impacto en el negocio.
Mientras que un 83 % de los directivos del centro 2 se mostraban con-
tentos con el plan, ninguno de los empleados mostró satisfacción alguna.
184 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

En lo referente a las medidas usadas para el cálculo de los incentivos, un


84 % de los directivos respondió que las conocían sin ningún problema,
por un pobre 14 % de los empleados. Un 71 % de los trabajadores estima-
ba que existían demasiados factores fuera de su alcance que determinaban
la cantidad final a recibir.
Uno de los comentarios recogidos a un empleado del centro 2 resulta-
ba bastante clarificador: «Creo que no habría ninguna diferencia si elimi-
naran el plan de incentivos. Casi sería mejor, porque es frustrante verlo y
saber que nunca lo vas a conseguir».
Mas de un 70 % de los trabajadores por horas respondió que en nin-
gún momento eran conscientes del grado de cumplimiento de los objeti-
vos, y un 24 % afirmaba que todos los que trabajaban en su misma área
parecían conocer el funcionamiento del plan. Un empleado dijo: «Hemos
estado pidiendo información sobre cómo lo estábamos haciendo desde
hace más de tres meses. El pasado mes se suponía que teníamos cuatro
reuniones, sólo tuvimos una. Hay algo de lo que no quieren que nos ente-
remos».
Otro decía: «el sistema de incentivos es como un fantasma, en realidad
no existe, porque es la dirección la que puede hacer que desaparezca o no.
Podemos tener unos resultados maravillosos y no recibir ningún tipo de
incentivo a cambio. Establecen unos objetivos tan ambiciosos e ilógicos
que es imposible cumplirlos, además, los cambian con tanta frecuencia
que al final no sé ni cuáles son».
Uno de los directivos de este centro número 2 decía que estaba traba-
jando de forma especial para hacer entender a sus colaboradores directos el
funcionamiento del plan, tratando de explicar las medidas financieras por
separado y utilizando ejemplos fácilmente entendibles y asimilables.
Seguramente fue el Director General del centro el que mejor resumió el
problema: «Cuando las cosas marchan bien, me acuerdo del plan de incenti-
vos una vez por semana. Cuando no van tan bien, lo único que me preocupa
es ir tirando hacia delante sin que me afecte a la cuenta de resultados».
El estudio del CARS IV se realizó en el centro 3 justo después de que
el plan no hubiese proporcionado incentivos por primera vez en doce años
desde su implantación, y consideramos que esto pudo condicionar las res-
puestas en el estudio de opinión. Además, se introdujo una modificación
en el diseño del plan, añadiendo un nuevo tipo de objetivo que se escapa-
ba del alcance de los empleados, como era el del resultado de los productos
fabricados durante el tiempo de garantía.
Otro factor decisivo fue que como el incentivo se lograba todos los tri-
mestres, se llegó a considerar un derecho adquirido parte del paquete de
compensación, perdiendo así todo su efecto motivador. Si un trimestre no
se pagan los incentivos, los empleados se te echan encima. El Director
General del centro número 3 acertó en la diana: «Uno de los problemas con
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 185

este tipo de incentivos es que la gente se marca un nivel de vida pensando


que los incentivos conseguidos anteriormente van a ser siempre los mismos,
y esto no es así. De esto me he dado cuenta, pero lo que no sé es cómo se les
puede avisar de que no van a contar con esta parte variable para siempre».
Según su experiencia, todos los objetivos en Acmé se basan en medi-
das financieras. Tengan o no razón, una cosa está clara: la confianza y el
compromiso de los empleados es lo que realmente marca las diferencias.

Materials Processing, Inc.


Las dos plantas de procesamiento de metal de Materials Processing
analizadas en este estudio muestran de nuevo que un mismo plan de
incentivos puede tener resultados muy dispares en dos centros distintos de
la misma compañía. La eficacia de los planes viene a menudo determinada
más por el ambiente de trabajo, la cultura implantada, la confianza entre
los trabajadores y dirección y el grado de comunicación, que por el tama-
ño de los incentivos.
Materials Processing tiene 120 trabajadores en una de las plantas y
250 en la otra, con un sindicato en cada una de ellas. El plan de incentivos
lleva en funcionamiento más de tres años, recibiendo todos los empleados
un 5 % de variable sobre su salario base si se alcanzan los objetivos marca-
dos. El incentivo se abona, en su caso, en metálico y de forma trimestral.
Para el estudio de opinión se utilizó el mismo cuestionario usado en
otras compañías, siendo las respuestas de cada una de las plantas muy dis-
tintas. Las respuestas más favorables hacia el plan vinieron de la planta
Al, fundamentalmente por una cultura de empresa más fuerte y una
mayor confianza en la dirección por parte de los empleados. El 76 % de los
trabajadores declararon sentirse satisfechos en términos generales con el
plan de incentivos. De la misma forma, la mayoría de la plantilla recono-
cía que conocían el diseño del plan y que eran conscientes de la oportuni-
dad de recompensa y de las acciones que podían determinar el éxito o fra- La eficacia de los planes
caso del plan de incentivos. viene a menudo
En la planta A2, en la cual hubo un cambio en la dirección durante la determinada más por el
realización del estudio, no parecía que hubiese el mismo buen clima y ambiente de trabajo, la
confianza en la cúpula directiva. La tendencia de las respuestas de los cultura implantada, la
empleados sobre el plan no sólo indicaba que no estaban alineados con la confianza entre los
trabajadores y dirección y
estrategia del negocio, sino que se iba abriendo más la brecha en la poca el grado de comunicación,
confianza hacia la dirección. que por el tamaño de los
Las plantas usaban resultados trimestrales para determinar los incenti- incentivos
vos a pagar en función de una serie de objetivos: coste, productividad,
calidad y seguridad en el trabajo (se tenía en cuenta sólo en una planta).
186 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Resultados del plan


La Tabla 5.6 muestra cómo existe una correlación entre los planes de
incentivos para las unidades organizativas y la creación de valor para la
compañía, según se ha estudiado en los dos últimos años (nota: debido a
otra serie de variables, los números no reflejan una relación causa-efecto,
pero sí existe una relación entre el plan de incentivos y los resultados obte-
nidos).
Como se desprende de la Tabla 5.6, la planta A2 no produjo el mismo
nivel de resultados financieros que la planta Al, aunque también hay que
decir que pocas compañías renunciarían a una ganancia de 2,4 dólares por
cada dólar invertido.
La planta A2, después de ser comprada, experimentó un cambio en la
directiva que se tradujo en un cambio de la cultura organizativa, además
de estar en el proceso de adaptación de un nuevo sistema de contabilidad
no exento de fallos y problemas. Aparentemente no existían muchos víncu-
los entre los objetivos corporativos y los objetivos de la planta, y lo que
hizo el sistema de incentivos fue sacar a la luz dichas diferencias. Los direc-
tivos de la planta A2 expresaron su interés en personalizar el plan implan-
tado desde la dirección corporativa según las peculiaridades de su planta
a través de los estudios de opinión, entrevistas personales y focus groups.
Del estudio se desprendía que las sumas a percibir en concepto de
incentivos se escapaban del control de los empleados. Un 75 % de los
empleados de la planta A2 opinó que las fórmulas para calcular los posi-
bles incentivos eran demasiado complicadas.
Además, un número importante de empleados consideraba que la
dirección corporativa no entendía realmente cuáles eran los objetivos más
adecuados de la planta A2. Uno de los participantes en uno de los focus
group dijo: «Estoy de acuerdo en que no existe un sistema perfecto, pero lo
que sí creo es que no se nos tuvo en cuenta para realizar el diseño del plan.
Nos pusieron la zanahoria, pero en muchas ocasiones era muy difícil

TABLA 5.6. Cantidades devengadas y valor añadido en Material Processing


(en un periodo de 2 años)
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 187

alcanzarla». Menos de un 20 % de trabajadores de la planta A2 creía que


la oportunidad de recompensa se adecuaba a los esfuerzos requeridos
(recordar que el porcentaje máximo de variable a conseguir era de un 5 %
sobre el salario base anual).
Un jefe de sección comentaba: «Si realmente estamos buscando mejo-
rar en nuestra organización, deberíamos dar a la gente la posibilidad de
probar, equivocarse y cometer fallos, pero no veo que la dirección tenga la
paciencia suficiente. Implantan cualquier cosa y quieren ver los resultados
inmediatamente».
Un 70 % de cuestionarios recibidos no estaba de acuerdo cuando se
preguntaba si un aumento en el desempeño se traducía en un aumento de
la cantidad recibida. Menos del 30 % creía que el plan de incentivos para
unidades organizativas no confería al trabajo de su grupo de un sentido de
pertenencia, mayor capacidad de resolver problemas o mejorar el trabajo
en equipo.
Los trabajadores manuales de la planta A2 afirman que el plan no les
ha ayudado a comprender el rol que tienen que desempeñar para el éxito
de la compañía ni a mejorar sus resultados. Un jefe añadía: «El porcentaje
pagado no es suficientemente atractivo como para motivar a los trabajado-
res. Seguro que protestan más si se les retira la máquina de café gratuita
que si no se les paga el porcentaje».
La experiencia de la planta Al demuestra que uno de los grandes
beneficios de este tipo de planes, cuando se ha implantado y se dirige
correctamente, es que pueden mantener en la mayoría de las cabezas de los
empleados los objetivos estratégicos. En dicha planta, el 71 % de las per-
sonas que respondieron indicaron que el sistema de incentivos les permitía
recordar qué es lo que tenían que hacer en cada momento para alcanzar los Si realmente estamos
objetivos. buscando mejorar en
Un empleado dijo, refiriéndose a los objetivos de seguridad en el nuestra organización,
deberíamos dar a la gente
puesto de trabajo: «El plan es una buena herramienta para que tengamos la posibilidad de probar,
mayor consciencia de los accidentes que podemos tener y de cómo los equivocarse y cometer
podemos evitar». Un jefe de sección comentaba: «Es simplemente una fallos, pero no veo que la
buena forma de gestionar el negocio el hecho de mantener informados a dirección tenga la
los trabajadores y compartir las responsabilidades, ya sean empleados con paciencia suficiente.
un contrato temporal o fijo». Implantan cualquier cosa y
quieren ver los resultados
inmediatamente

A problemas comunes, remedios varios


Dale a los empleados una mayor sensación de control
Los datos del estudio reflejan que los empleados de ambas plantas no
creen que tengan toda la influencia que debieran sobre las medidas e indica-
dores del plan.
188 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

La planta Al ha personalizado de una forma razonable los distintos


objetivos e indicadores. Normalmente, los trabajadores preferirán indica-
dores que ellos mismos puedan controlar, pero para lograrlo en este caso,
habría que bajar los indicadores generales de toda la planta y adaptarlos a
cada una de las secciones o áreas. Si en vez de los 125 empleados que tie-
Los planes de incentivos nen estuviéramos hablando de 500 o más, sería algo lógico, pero con tan
son una oportunidad de sólo 125 personas en plantilla parece que no tiene sentido. El sentimiento
crear un marco
inmejorable para fomentar de equipo que se ha creado entre todos los trabajadores de la planta gracias
el trabajo en equipo y al sistema de incentivos desaparecería. La dirección tendría que dedicarse
alinearlas necesidades de casi en exclusiva a comunicar y a formar al resto sobre los objetivos e indi-
la organización, pero para cadores de cada sección a celebrar reuniones diarias con cada grupo para
esto es necesario que la comentarles cómo lo están haciendo y cómo está afectando su trabajo al
dirección se dé cuenta de incentivo final. Esto llevaría muchísimo tiempo.
la poderosa herramienta
que tienen entre sus La planta A2 se encuentra con el mismo problema de otras empresas
manos que han sido compradas. Lleva mucho tiempo y esfuerzo invertido en
integrar las dos culturas y unificar los objetivos con los de la nueva propie-
taria. Gran parte del tiempo, las empresas deberían trabajar este aspecto, y
especialmente cuando el proceso afecta a los incentivos (incluso si no exis-
tía parte variable antes de ser comprados). En estos casos, los planes de
incentivos son una oportunidad de crear un marco inmejorable para
fomentar el trabajo en equipo y alinear las necesidades de la organización,
pero para esto es necesario que la dirección se dé cuenta de la poderosa
herramienta que tienen entre sus manos. El CARS IV recomendó un redi-
seño del plan en el que participaría un equipo inter e intra departamental
formado por empleados, jefes y directivos bajo las directrices generales de
la dirección corporativa. Si la planta A2 realmente necesita un plan dife-
rente, el equipo creado se encargará de trabajar en él, aumentando así el
sentido de propiedad que se requiere para este tipo de planes.

Considera la posibilidad de establecer mínimos y máximos de consecución


Según los resultados del estudio, la existencia de un techo o tope
máximo en los porcentajes es desmotivador, ya que en caso de exceder los
objetivos, no se verían recompensados de ninguna forma. Tanto los jefes
como los empleados se preguntaban por qué no era posible escalonar el
porcentaje de variable según unos niveles de beneficios conseguidos. En
otras palabras, si los resultados de la compañía crecen, los incentivos debe-
rían hacerlo de la misma forma, más aún si tenemos en cuenta que se trata
de incentivos que son autofinanciados. Un jefe de sección comentaba: «El
plan ha estado en funcionamiento durante tres años, y creo que la única
pega que hemos encontrado ha sido la de establecer un tope máximo del
5 % independientemente de que consigamos unos resultados muy superio-
res. Si todos los años tenemos el mismo porcentaje, la impresión que me da
es que el plan deja de impactarme, es como si fuera perdiendo fuerza».
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 189

No está claro del todo si elevar el porcentaje de incentivo en la planta


A2 hubiera sido la solución o podría haberlo complicado aún más. La ver-
dad es que sólo han llegado al máximo del 5 % en dos de los ocho trimes-
tres en los que lleva en funcionamiento el plan. Teniendo en cuenta los
problemas a la hora de diseñar el plan, parece que los malos resultados y
los bajos incentivos se puedan deber más a otros factores antes que a la
existencia del plan. Elevar el porcentaje a conseguir puede ser una opción
a considerar en el rediseño, pero sólo si existe una razón de peso para ello.

Asegúrate de que los objetivos a nivel corporativo están alineados con los de las
plantas.
Reducir el número de objetivos e indicadores puede ayudar a los
empleados a centrarse en el trabajo. Con cuatro categorías de objetivos la
cosa puede funcionar, ya que si existen muchos objetivos, los empleados se
despistan y se dispersan (especialmente si hace falta cierta formación para
entender alguna de las medidas, como pueden ser ciertas medidas finan-
cieras). Pero el auténtico problema, aunque tengamos cuatro objetivos, es
el porcentaje del 5 %. La cantidad a distribuir a cada uno de los objetivos
es tan pequeña que los trabajadores no pueden establecer una relación
entre su contribución y la recompensa que pueden ganar.

Food Processing and Packaging, Inc. (FPP)


Las tres plantas estudiadas en Food Processing and Packaging nos
muestran el reto que supone implantar un sistema de incentivos para uni-
dades organizativas en un ambiente donde la confianza hacia la dirección
por parte de los empleados es muy baja.
Este plan de incentivos se introdujo para empleados contratados por
horas como parte de una amplia iniciativa de cara a incrementar el com-
promiso y productividad de los trabajadores hacia la organización. Según
los datos del estudio del CARS IV, uno de los principales obstáculos para
el éxito del plan de incentivos es la existencia de objetivos que están en
conflicto entre ellos: trabajadores y directivos eran recompensados por dis-
tintas medidas, que en algunas ocasiones eran contradictorias entre ellas.
El plan de incentivos para los trabajadores contratados por horas está
basado únicamente en la productividad, definida generalmente como la
cantidad de productos (output) hechos por hora trabajada por empleado
(input). En FPP, el incentivo se calcula aplicando esta fórmula: unidades
empaquetadas de cada producto por un índice multiplicador que se calcu-
la según un estándar de horas trabajadas por unidad. Estas horas estándar
se comparan con las horas totales pagadas en la actualidad para determinar
así la horas «ganadas». El 50% de la ganancia se destina a una bolsa o
190 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

pool creada en el plan de incentivos y el restante 50 % se computa como


beneficios de la planta. El pool se divide por el número total de horas tra-
bajadas durante el periodo convenido, para calcular de esta forma el incen-
tivo a pagar por hora. Finalmente, las horas trabajadas por cada empleado
se multiplican por desembolso por hora para calcular la cantidad final a
recibir de cada uno. Estos pagos se realizan dos veces al año, en julio y en
diciembre. Este es un típico esquema de gain-sharing, desarrollado por un
grupo de ingenieros hace más de 30 años y todavía usado en cientos de
empresas de producción en Estados Unidos.
El incentivo que corresponde a los directivos de la planta va ligado a
los beneficios generales de la compañía. Los mandos intermedios tienen
un sistema de reparto de beneficios ligados a los resultados de los trabaja-
dores manuales de la división entera (dentro de la cual se encuentran las
tres plantas de producción estudiadas). Los trabajadores cuentan con el
plan de incentivos basado en la productividad de la planta.
En el mundo de la alimentación, los beneficios están influenciados
directamente por el coste de la materia prima. A todos los niveles se hace
hincapié en tratar de reducir costes directos como una de las formas más
rápidas de aumentar los beneficios. La productividad en FPP tiene muy en
cuenta los costes laborales, así que un objetivo de productividad fuerza a
reducir o mantener los costes laborales al mismo tiempo que se aumenta la
producción. A pesar de que los beneficios y la productividad deberían
estar alineados con la estrategia de negocio y ser complementarios, en este
caso los trabajadores lo ven como objetivos en conflicto. Quizá por todo
esto, ésta sea una historia que tiene su argumento central en la desconfian-
za entre los trabajadores y la dirección.
Según el estudio realizado por el CARS IV, se apreciaba la fuerte per-
cepción de los trabajadores sobre la manipulación de los directivos de los
resultados de forma intencionada. Según los empleados, lo que se preten-
día maquillando los números era reducir la base total sobre la que se
repartirían los incentivos al mismo tiempo que ellos salían beneficiados en
sus objetivos personales.
Consideremos el tiempo que se necesita para reparar una máquina.
Algunos trabajadores mostraban su insatisfacción ya que su incentivo era
muy bajo porque la dirección no quería gastarse el dinero en arreglar las
máquinas, lo cual mantenía los costes bajos (que era uno de los objetivos
de los directivos) pero no dejaba rendir de una forma normal a los trabaja-
dores.
Además, según los datos del estudio, se apreciaba cierta desidia de los
directivos a la hora de comunicar e informar sobre el estado financiero de
la planta que hubiera podido ayudar a los empleados a entender cómo su
trabajo diario contribuye al éxito o fracaso de la planta. Los trabajadores
justifican esta conducta porque creen que los directivos les consideran
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 191

incapaces de entender las medidas financieras y las fórmulas para el cálculo


de los incentivos. El estudio, especialmente en las dos plantas con peores
resultados, refleja que los trabajadores consideran que los gestores no les
están formando y hacen pocos esfuerzos por involucrarlos en procesos de
mejora continua a través del trabajo en equipo.
A estos trabajadores se les paga las horas extra, y es lo que realmente
supone un sobresueldo. Las horas extra vienen determinadas por la direc-
ción en función de la demanda de trabajo, pero como ejercen un efecto
negativo en la forma en que el objetivo de productividad es calculado, su
uso está mandando inconscientemente un mensaje contradictorio a la
naturaleza del plan.
La Tabla 5.7 muestra los resultados del plan de incentivos en las tres
plantas de FPP durante los últimos cuatro años.

Mejorando el plan
La compañía ha intentado mejorar el proceso de comunicación del
plan de incentivos con la creación de un comité para cada una de las plan-
tas. La misión de los comités, formados por directivos y trabajadores, es la
de explicar a los empleados el funcionamiento y los detalles del plan: por

TABLA 5.7. Muestra los resultados del plan de incentivos en las tres plantas
de FPP durante los últimos cuatro años

a
En la planta roja se produjo un error en el cálculo de los incentivos en el último de los cuatro años,
que tampoco hizo mucho para aumentar la confianza en la dirección. La explicación a dicho error viene de
una provisión incorrecta. Un empleado dijo: «Es la segunda vez desde que tenemos el plan de incentivos
que la dirección dice que se ha confundido con los números, aumentando así los beneficios de la compañía
(al mismo tiempo que el variable pues es el objetivo de los directivos)».
b
En la planta azul la ganancia sobre la producción se calculó en los dos primeros años con unas canti-
dades medías recibidas por empleado cercanas a los 700 $. En los dos últimos años no se alcanzaron los
objetivos de productividad y, consecuentemente, no hubo incentivo a repartir.
c
La planta verde alcanzó los objetivos el primer y cuarto año, aunque éste último de forma muy modes-
ta. Los pagos fueron de 145 $ y 68 $ respectivamente, lo que supone una cifra casi irrisoria más que un
incentivo. En los años intermedios se produjo una baja en la productividad, que no propició ningún tipo de
incentivo.
d
Debido al diseño de la filosofía del plan, se produce un reparto de las ganancias al 50 % entre la
compañía y los empleados.
192 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

qué se escogieron unos indicadores y no otros, cómo se calculan los incen-


tivos, cómo saber el grado de consecución y cuánto falta para alcanzar el
objetivo... Aunque un comité se planteó asesorar a los empleados sobre
nuevas formas de mejorar sus incentivos, la dirección prefirió que su tarea
se limitara a explicar los detalles del plan actual.
Solamente un 47 % de los empleados de la planta roja, la que obtuvo
unos mejores resultados, sentía que el plan de incentivos encajaba con la
forma en la que ellos trabajaban. Como el plan prestaba mucha atención
en el volumen de producción, algunos consideraban que aspectos como la
calidad de los productos se descuidaban en el proceso. Todo se focalizaba
en temas de negocio, sacrificando cuestiones como la confianza, al menos
hasta que se produjo el cambio en la forma de hacer los cálculos.
Uno de los objetivos de la dirección en la planta roja era comunicar los
detalles y la evolución del plan cada trimestre. Realmente, como demues-
tran los estudios de opinión, estas reuniones ocurrieron dos veces al año.
Esta escasa comunicación se vio reflejada en las respuestas: sólo un tercio
de los trabajadores de la planta entendían perfectamente el funcionamien-
to del plan, y un 36 % era consciente de la oportunidad de recompensa y
de las acciones que podían determinar el éxito o fracaso del plan de incen-
tivos. Un empleado comentaba: «En general, los empleados necesitamos
que nos den más información, que estén encima nuestro. Si no somos
nosotros los que hacemos las preguntas, pasan de nosotros».
Un directivo de la planta roja opinaba: «Todos quieren ver claramente
la conexión entre su trabajo y el cumplimiento de los objetivos. Lo ideal
sería esto, pero de momento estamos un poco lejos de esa realidad, a
muchos se les escapa de las manos».
En la planta azul, sólo un 24 % de los trabajadores dijo que los jefes
les ayudaban a conseguir los objetivos, y un 32 % percibía que la oportu-
nidad de recompensa que podían recibir era justa en comparación con las
cantidades que podían conseguir los directivos. Un 25 % afirmó que
conocía perfectamente cómo se calculaban los incentivos del plan en la
actualidad. Un directivo dijo: «No creo que los trabajadores de la cadena
de producción entiendan el plan, yo no lo tengo del todo claro y me resul-
ta por tanto difícil explicarlo. No hay una comunicación fluida».
Un trabajador decía: «Poca gente sabe cuántas cajas hemos hecho hoy,
entonces, ¿cómo vamos a saber si hemos cumplido el objetivo de hoy?,
¿cómo vamos a saber si lo estamos haciendo bien o mal? Es normal que
haya muchos que no sepamos cómo funciona el plan». Sólo un 39 % de los
directivos y un 33 % de trabajadores pensaba que la organización comuni-
caba correctamente la situación del plan.
En la planta verde, la comunicación también fue un tema a tratar. Se
convirtió en algo muy difícil el encontrar huecos en las saturadas jornadas
de trabajo para dedicarles tiempo a formarles en el plan de incentivos.
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 193

Convencer a empleados después de una larga jornada de trabajo y cansados


de realizar tantas horas extra de que guarden energías y entusiasmo para
aprender el significado de las medidas financieras, de complicados cálcu-
los matemáticos y de la importancia de la cuenta de pérdidas y ganancias,
se convierte en un reto difícil de conseguir.
Todas las plantas de FPP parecían encontrarse con el mismo problema
en lo referente al plan de incentivos: falta de alineamiento entre la direc-
ción y los empleados. Básicamente, las razones fueron: el establecimiento
de un sólo objetivo para los empleados como productividad, la compleji-
dad a la hora de hacer los cálculos y la falta de confianza, involucración y
de comunicación efectiva. Teniendo en cuenta todo esto, lo apropiado
hubiera sido adoptar una serie de objetivos más equilibrados con una
forma de calcularlos mucho más sencilla. Una vez que FPP se ha dado
cuenta de esto, ha empezado una profunda reorganización de sus planes en
todas las plantas con la intención de hacerlas más efectivas.

Principales conclusiones de los datos del CARSIV


Hasta ahora nos hemos centrado en planes específicos y en experien-
cias concretas. Dentro de estos ejemplos, los estudios del CARS también
analizaron la documentación, las herramientas de comunicación, los
desembolsos realizados y, lo más extensamente posible, el efecto financiero
que estos planes tuvieron en cada organización. De estos análisis, entrevis-
tas y encuestas hemos aprendido las siguientes lecciones:
• Una buena implantación puede arreglar un diseño deficiente. En
los ejemplos estudiados, las diferencias en la implantación y soporte
del plan a nivel local tenían el doble de impacto en la eficiencia que
el diseño.
• Aunque no lo parezca, la cantidad pagada no influye excesivamente
en la satisfacción general de los empleados respecto al plan.
• El mayor soporte de una cultura empresarial en la que se integran
eficientemente planes de incentivos es el responsable de fábrica,
área o departamento. Igualmente, un indicador del éxito de la com-
pañía es el nivel de confianza que tienen los empleados en la Direc-
ción como agente que diseña el plan y establece medidas de desem-
peño alcanzables y buenas oportunidades de recompensa. No es
ninguna sorpresa encontrarse fábricas con un alto rendimiento gra-
cias a una cultura de confianza, apoyo y comunicación por parte de
la dirección.
• Los planes de incentivos de unidades organizativas son un comple-
mento, y no un sustituto, de una bien diseñada y articulada estrate-
194 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

gia de negocio, especialmente en unidades organizativas de peque-


ñas empresas.
Un elemento que distingue los planes eficaces de los que no los son,
es el grado de comprensión que alcanzan los empleados de las medi-
das de desempeño y de su grado de influencia sobre las mismas.
Los incentivos de unidades organizativas son un mecanismo de
recompensa y reconocimiento. La mayoría de los empleados no
creen que trabajen «más duro» como consecuencia del plan, pero sí
aprecian el reconocimiento por el trabajo bien hecho.
El control de los costes del plan es muy importante. Pero si el con-
trol es excesivo puede que los esfuerzos puestos en el plan se centren
en controlar estos costes, y no en su verdadera finalidad, que es for-
mar y recompensar a los empleados por su contribución al desarro-
llo de la compañía.
En los planes de incentivos que tienen éxito, los directivos comuni-
can continuamente su evolución, ya sea positiva o negativa. Cuando
todo va bien, es necesario que los empleados comprendan que los
pagos ni son consolidables ni se otorgan por el puesto que ocupan, y
que deben mejorar continuamente su desempeño para volver a reci-
birlos. Sí las cosas van mal y los pagos fruto de estos planes son
pequeños o no existen, las compañías deben resistirse a la tentación
de dejar de comunicar y aprovechar la oportunidad de reforzar el
mensaje con los desempeños necesarios, los factores externos que
pueden afectar al plan y poner ejemplos concretos de cómo mejorar
la situación. Los planes de incentivos también deben ser revisados
anualmente para asegurar que recompensan por objetivos buscados
por la compañía y que las medidas analizadas siguen teniendo
vigencia.
Los planes de incentivos de unidades organizativas, por defecto, no
premian desempeños individuales. Si es posible y deseable medir
estos desempeños individuales dentro de un plan de estas caracte-
rísticas, la compañía puede combinar incentivos grupales con
recompensas individuales, lo que permite a los directivos recom-
pensar esfuerzos en equipo diferenciando el desempeño individual
de cada uno.
Cuanto más piensen los empleados en el plan, más eficiente resulta-
rá. ¿Piensan cada día en el plan y en cómo mejorar su desempeño?,
¿o simplemente se acuerdan de él cuando se publican los resultados?
No lo olvidemos: la mayoría de trabajadores con poca cualificación
no están interesados en planes de incentivos a costa de su salario
base.
Estos planes de incentivos deben estar alineados con otros sistemas
de recursos humanos y los mensajes que estos lanzan, para asegurar
Casos prácticos de empresas con Incentivos de Unidad Organizativas (Grupales) 195

que el mensaje de pago por desempeño inherente en estos planes es


reforzado por dichos sistemas. Los sistemas de evaluación del
desempeño deben recoger tanto el desempeño individual como el
desarrollado en el equipo. Si insistimos en el trabajo en equipo pero
pagamos por el individual, nos estaremos contradiciendo y no
lograremos nuestro objetivo.
Si tuviéramos que dar una consigna sería esta: sigue unos principios
básicos para diseñar el plan, forma, compromete y celebra. Trabaja
continuamente en el plan porque si «pones el piloto automático»,
dentro de unos años tendrás un plan obsoleto, inadecuado y poco
motivador.
CAPÍTULO 6

¿Qué hemos aprendido?

En este capítulo se hace un breve resumen sobre cómo utilizar de la


mejor forma posible los planes de incentivos de proyecto, de reconoci-
miento y de grupo, de forma que nos ayuden a mejorar el trabajo en equi-
po y el desempeño en las organizaciones.

Hacer un plan a medida


Todo plan de recompensa y reconocimiento debe estar elaborado a la
medida de cada organización. Lo que funcionó en OMI, por ejemplo, no
hubiera tenido éxito en Chase, dado que sus objetivos de negocio y su cul-
tura son diferentes y únicos. Lo mismo sucede con el resto de las compañí-
as. Hay que centrarse en unos principios básicos para satisfacer las necesi-
dades de nuestra empresa, pero no en las a priori «mejores prácticas» que
algún experto en la materia nos recomienden. Estas simplemente deben
darnos una ligera orientación.
Los planes que recompensan y reconocen el trabajo en equipo depen-
den de una serie de factores. Por ello, intentar usar tal cual el plan de otra
compañía en nuestra organización probablemente suponga un rotundo
fracaso. Pero hay formas de diseñar nuevos planes o de revisar los antiguos.
En la investigación del CARS IV, la planta A2 de Materials Processing,
recientemente adquirida de otra empresa, adoptó el plan que había funcio-
nado perfectamente en la planta Al. Pero resultó bastante menos efectivo
porque no fue adaptado a la cultura y objetivos específicos de la planta
A2. Hay que pensar siempre en cómo adaptar el plan a la unidad organi-
zativa (ver los ejemplos en el siguiente cuadro). La región del país, el tipo
de empleado y de equipo de dirección, la historia, las normas operativas y

197
198 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

lo que la planta u oficina necesita para lograr el éxito son a menudo dife-
rentes. A veces basta con adaptarlo a la forma en la que se mide el desem-
peño —diferentes plantas u oficinas tienen diferentes baremos— y a menu-
Todo plan de recompensa do son necesarias mediciones diferentes.
Y reconocimiento debe
estar elaborado a la
medida de cada
organización HACER UN PLAN A MEDIDA
La necesidad de hacer los planes a medida existe incluso para los planes
de incentivos de proyecto para recompensar reducción de costes y mejora de
los ingresos. Estos planes usan típicamente la misma fórmula en diferentes
sectores de actividad. Ejemplos de ello son UtilitiCorp y Community
Health Care. Son empresas de diferentes sectores con empleados muy dife-
rentes y, sin embargo, la fórmula y el procedimiento para su plan son casi
idénticos: los equipos proponen ideas, llevan a cabo la investigación, propo-
nen los cambios y son recompensados por los resultados. Además, ambos
utilizan premios no monetarios.
Sin embargo, cada empresa los elabora con una fórmula hecha a su
medida. Por ejemplo, sus tablas de recompensa por desempeño difieren.
UtiliCorp usa un catálogo de productos y CHC premia con una tarjeta de
crédito que puede utilizarse en una amplia variedad de tiendas y
catálogos
de tirada nacional. Una empresa premia a los equipos por las ideas aproba-
das, y la otra paga la mitad en la aprobación y la otra mitad en la implanta-
ción. La comunicación, la promoción y los sistemas de procesado de ideas
también están adaptados a cada organización.

Volvamos con Susan Vítale al escenario de BIZCOM y veamos cómo


podemos aplicar todo lo que hemos ido aprendiendo hasta ahora. Recorde-
mos que Susan sí adaptó su plan a la organización. Este era, en líneas
generales, su plan de recompensa y reconocimiento:

Susan no realizó cambios significativos en el salario base y el plan de beneficios


de la organización en tanto que el objetivo de estos era seguir siendo competitivos en
el mercado, vigilando al mismo tiempo los índices de rotación y los esfuerzos en
reclutamiento. En la organización se seguían desarrollando capacidades a través de
programas de desarrollo. También se concedía un número limitado de incentivos
individuales adaptados a necesidades específicas como, por ejemplo, bonos de entra-
da (sign-on bonus) para perfiles con dificultades de captación.
Los cambios clave empezaron con la eliminación de los premios de empleado del
mes, del trimestre y del año, y del premio del Presidente. Fueron reemplazados por
implan de bonos puntuales que permite a los supervisores y directores reconocer a los
equipos y miembros de equipos que realicen una contribución significativa. También
se animaba a la nominación entre compañeros a través del supervisor o el director.
¿Qué hemos aprendido? 199

El plan de bonos puntuales era facilitado por un equipo multifuncional, con inte-
grantes de distintos niveles y con una alta rotación,
Susan proporciona a los directores una guía para conceder un premio de equipo
de proyecto. Sin embargo, quiere que el premio se conceda de forma objetiva y sólo Un plan no debe
para aquellos proyectos que supongan una contribución importante al éxito de su fundamentarse
simplemente en conseguir
unidad organizacional o de la empresa. que los empleados hagan
La intervención más importante de Susan es la de un incentivo para las unida- las cosas bien. Puede que
des organizativas. Su equipo de diseño desarrolló un plan que hace que todos los esté bien, pero no
empleados sean candidatos a obtener incentivos basados en el comportamiento de la sobrevivirá como elemento
organización en dos niveles: crecimiento de los ingresos totales y duración del ciclo parte de la estrategia si no
de producción a nivel departamental. Las mediciones son específicas por departa- refuerza constantemente
los objetivos de negocio v
mento, deforma mensual, y los pagos son anuales. cultura deseada

Alinear los planes con los verdaderos objetivos de negocio


Los planes que alcanzan el éxito son aquellos que complementan y
refuerzan los objetivos prácticos de la organización. Un plan no debe fun-
damentarse simplemente en conseguir que los empleados hagan las cosas
bien. Puede que esté bien, pero no sobrevivirá como elemento parte de la
estrategia si no refuerza constantemente los objetivos de negocio y cultura
deseada.
En algunos casos es necesario ser aún más específico. Las medidas
financieras de desempeño tradicionales siguen vivas y sirven como enfo-
que principal de los planes de recompensa, pero a menudo están siendo
complementadas por un cuadro de mando que refleja las operaciones
internas y mediciones orientadas al cliente. Rockwell Automation utiliza
medidas locales para reflejar el desempeño desde los niveles más bajos y
luego modifica el pago del incentivo basándose en los resultados generales
de la organización; en el margen operativo de ventas (que frecuentemente
se constituye como un indicador financiero crítico). El cuadro de mando
se viene utilizando en la mayoría de los planes de incentivos de unidad,
con cambios en las mediciones que reflejan las distintas demandas del
negocio y del mercado. Great Plains Software prepara a medida cada uno
de sus incentivos y elementos de reconocimiento de los equipos de proyec-
to según las necesidades que tenga. Ya sea porque la empresa se aproxime
a la fecha de lanzamiento de un nuevo software o porque se apliquen enfo-
ques innovadores en un mercado altamente competitivo, el plan siempre
encaja con las necesidades del negocio.
En otros casos se puede ser más general. El refuerzo de Bayer a la
mejora continua refleja la creencia de que invertir en las personas y reco-
nocer sus contribuciones resulta rentable financieramente, aunque la rela-
ción entre los planes y los beneficios financieros no sea directa. Otro caso
200 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

es el de OMI, donde «calidad» es la palabra mágica y se reconoce una


amplia variedad de contribuciones, incluyendo el compromiso con la
Los planes de comunidad. Chase ha aprendido que los objetivos generales de ser tanto
reconocimiento son una empleador como inversor exigen que se permita a los empleados decidir
pura inversión en la
creación de un entorno en
qué comportamiento y contribuciones merecen el reconocimiento.
el que se valoren y Sin embargo, ya sean específicos o generales, los planes deben estar aline-
celebren las contribuciones ados. La mayor parte de los casos estudiados en este libro tratan de empre-
de las personas sas que cuentan con más de un plan, apoyando a menudo incentivos de
unidad organizativa con planes de reconocimiento. Combinan lo especifi-
co con lo general. Los planes de incentivo de proyecto y de unidad organi-
zativa ofrecen la oportunidad de rentabilizar inversiones de incentivo
específicas. Los planes de reconocimiento son una pura inversión en la cre-
ación de un entorno en el que se valoren y celebren las contribuciones de
las personas. Tienen un enfoque común en lo que hace que el negocio fun-
cione mejor y esta es la referencia clave para alcanzar el éxito a través del
trabajo en equipo.
Susan ya apunta fino. Ha alineado el plan de incentivos de unidad organiza-
cional con los objetivos de negocio de la organización, al mismo tiempo que lo ha
hecho más cercano a la perspectiva de los empleados con las medidas por departa-
mento. El plan de incentivos de grupo que incluye dos niveles de medidas —creci-
miento general de los ingresos de la organización y dos específicos de departamento-
es una intervención creativa. Cumple el objetivo de ser general y específico de forma
simultánea.

Transmitir el mensaje adecuado


Los planes de reconocimiento y los mensajes culturales que transmiten
están estrechamente ligados. Ambos pueden apoyar una cultura efectiva
de trabajo en equipo o, involuntariamente, socavarla. Parece existir un
conflicto básico entre asegurar que los individuos con un desempeño
sobresaliente reciben el tratamiento que merecen (recompensas especiales,
promociones, asignaciones específicas, etc.) e intentar que todo el mundo
trabaje como un único equipo. Es fácil crear ganadores (los menos), crean-
do implícitamente perdedores (todos los que no son ganadores).
Las organizaciones quieren las dos cosas: reforzar el trabajo en equipo
y el desempeño individual sobresaliente. El refuerzo continuo del trabajo
en equipo es una estrategia de negocio porque es mucho más difícil y cos-
toso en tiempo para la organización que escoger y recompensar a unos
pocos individuos con un desempeño excelente. Una de las enseñanzas más
valiosas de los casos que hemos visto es la creatividad de la que hacen gala
a la hora de tratar este asunto.
¿Qué hemos aprendido? 201

Crear muchos ganadores y pocos perdedores


La competencia es sana en el mercado, pero puede llegar a ser un ele-
mento destructivo y desmotivador. La mayoría de las empresas analizadas
en este libro se han deshecho del modelo de plan de premios del tipo
«todo para el ganador, nada para el resto». Y aunque algunas eligen al
mejor equipo o al equipo ganador, también reconocen a muchos otros que
hayan participado en el plan y, por lo tanto, hayan contribuido al éxito de
la empresa. La regla básica con relación al reconocimiento de equipos y de
individuos es clara: «A cuantos más alcance, mucho mejor».
El plan de retribución variable de ASCAP permite a todos los equipos
que alcanzan sus objetivos recibir pagos que representan un porcentaje del
salario base de cada miembro. Incluso el plan de Equipo de Ventas del
Año no es un premio del tipo «todo para el ganador». Todos los equipos
que sobrepasan sus objetivos son invitados a la ceremonia de entrega del
premio y reciben una placa junto con un lote de productos de la empresa.
El plan central de reconocimiento de Ralston Purina Company, La
Mejor Crianza, elige a un equipo ganador pero también reconoce a los fina-
listas con dinero en metálico y objetos conmemorativos. Además, los
planes Top Dog y Bulldog son otros vehículos para que más gente sea
reconocida.
El muy apreciado plan PAA de Bayer también proporciona varias for-
mas de reconocimiento para todos los equipos que concurren al premio. El
reconocimiento continúa durante las numerosas etapas del proceso total
que culmina con diez finalistas.
El Service Star, de Chase, es quizás el plan de reconocimiento con
mayor alcance. Se centra en los valores clave que la empresa necesita para La regla básica con
ser el empleador y el inversor preferido: trabajo en equipo, orientación al relación al reconocimiento
cliente, iniciativa, respeto, calidad y profesionalidad. Todos los empleados de equipos y de
pueden reconocer a sus compañeros por su contribución a los valores esen- individuos
ciales. Para otros premios se selecciona a un número menor de personas, es clara: «A cuantos más
alcance, mucho mejor»
pero la base del plan es amplia y abierta a todos.

Involucrar a los empleados en el proceso de selección


Muchas empresas en nuestra muestra han observado que llevar a cabo
un proceso de votaciones incrementa el impacto del plan. Cuando los
empleados han opinado sobre la selección de equipos para los incentivos,
ven el plan como algo abierto, honesto y justo.
En Bayer, el equipo ganador es seleccionado a través del voto de los
otros nueve finalistas, basado en un criterio claro y un trabajo documenta-
do, mientras que en el plan de reconocimiento de Merck, cualquier equi-
202 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

po o individuo puede nominar a otros equipos o personas de la planta,


esgrimiendo sus razones para realizar esa votación.
CARS IV descubrió que algunos empleados querían involucrarse más
en el establecimiento de metas y procesos, lo cual confiere un mayor senti-
miento de pertenencia y alineamiento con los objetivos. Los empleados se
vuelven más responsables cuando se les da la oportunidad de involucrarse.
Incluso, con frecuencia, establecen metas más significativas y elaboradas de
las que establece la propia cúpula directiva. Después de todo, las emplea-
dos saben lo que funciona y lo que no, son los que están al pie del cañón.

Creer en las personas


Es triste tener que recordar a los directivos que los empleados son perso-
nas adultas, pero muchas veces hay que hacerlo. Con frecuencia, las políti-
cas, las comunicaciones, los esfuerzos por educar y los planes de compensa-
ción son un claro reflejo de la comunicación que se establece entre un adulto
y un niño. Traten a los empleados como adultos y ellos actuarán como tal.
La planta 1 de Acmé es la que tiene los mejores ratios según el estudio
de CARS IV, con las mismas medidas que las plantas 2 y 3 que tuvieron
índices de los más bajos. La diferencia no es otra que el compromiso de
unos empleados en los que se ha confiado y a los que se les ha comunicado
correctamente.
Susan decidió eliminar los premios de «empleado del mes» al considerarlos
como un concurso de belleza. Había un único ganador y muchos perdedores que
también merecían ganar. Su capacidad de delegar a los directivos y responsables de
área la facultad de conceder premios puntuales resulta la adecuada e incluso está
pensando en permitir a los propios compañeros elegir quién merece estos premios. Así,
no solo involucra a los empleados, sino que también remarca la importancia del
papel de los niveles directivos en el reconocimiento a sus colaboradores.

En casi todos los casos, particularmente los casos de Donnelley, Chase,


Markem, Ralston Purina y Bayer, el mensaje «confiamos en ti» es reforzado
por la directiva, permitiendo y confiando en los empleados nombrar, selec-
cionar y celebrar a aquellos que han contribuido significativamente. Este
mensaje cultural es un elemento esencial para el verdadero trabajo en equipo.
El bajo valor monetario de
algunos objetos y acciones
contrasta con su alto valor
simbólico y emocional Utilizar premios monetarios y no monetarios
Muchas de las organizaciones que hemos visto utilizan premios no
monetarios por su mayor poder de motivación, así como por su coste más
¿Qué hemos aprendido? 203

bajo. A todos nos gusta el dinero, pero el impacto motivador de éste se


difumina con el tiempo. Sin embargo, cada vez que ves el trofeo o cual-
quier otro objeto que hayas recibido como premio a tu contribución
recuerdas los motivos por los que se te concedió.
No cabe duda de que si preguntas a tus empleados sobre sus preferen-
cias, ellos te dirán que dinero, pero muchos planes no generan un ahorro o Aunque un sincero
beneficio monetario que pueda generar un premio en efectivo atractivo. «gracias» muchas veces
sea suficiente, a veces es
En cambio, el bajo valor monetario de algunos objetos y acciones contras- mejor conceder un
ta con su alto valor simbólico y emocional. pequeño detalle que
Los premios no monetarios pueden ser un simple gracias, una carta de genere una motivación
agradecimiento, días libres, una cena, material corporativo: un viaje sin mes duradera. Pero debe
que haya límite a la imaginación de aquel que diseñe el plan. concederse nada más
suceder el hecho o acción
en concreto
Los premios no monetarios no se limitan a planes de reconocimiento
Parece lógico que los planes que se basan en el ahorro y en la mejora
de beneficios normalmente utilicen dinero en función de ciertos porcenta-
jes. Sin embargo, hemos podido ver como Utilicorp y CHC recompensan
con puntos canjeables por productos, lo cual hace al premio más motiva-
dor dado que, por ejemplo, incluso cada miembro de la familia del emple-
ado puede elegir su propio premio.
Quizás el caso más llamativo sea el de Markem, en el que se puede
conseguir un viaje por Europa, pues lo cierto es que el recuerdo de ese
viaje permanece durante muchos años en la memoria de los afortunados
(¡y merecidos!) ganadores y a menudo comparten esas experiencias con
otros empleados, extendiéndose la motivación por toda la compañía.
Otros ejemplos de cómo no siempre el dinero es lo mejor es el caso
de Bayer y las celebraciones durante tres días en las que participan los
diez equipos finalistas. O la gala de celebración en Nueva York de
los premios SuperStar del Chase (en este caso, junto a un cheque de 5.000
dólares).

Concede un gran premio y muchos pequeños


La concesión de pequeños premios debe ser con cierta frecuencia.
Aunque un sincero «gracias» muchas veces sea suficiente, a veces es mejor
conceder un pequeño detalle que genere una motivación más duradera.
Pero debe concederse nada más suceder el hecho o acción en concreto. En
realidad, no añade coste alguno y si se espera un par de semanas será
demasiado tarde. Tiene un mayor impacto en la motivación (que no en el
bolsillo) un premio de 100 dólares de forma inmediata al hecho, que
1.000 pasado un cierto tiempo.
204 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

El premio de Merck, «Motivos para Celebrar» entrega cheques canjea-


bles por películas de alquiler en video-clubs. El «Tag You Win» de OMI
entrega cheques canjeables por cenas, entradas para el cine, productos de
la compañía y un sinfín de posibilidades.
De igual modo, el sistema de incentivos para equipos de ASCAP se
paga cuatrimestralmente, pero paralelamente al plan hay pagos mensua-
les, trimestrales y anuales.
Con estos ejemplos vemos cómo se pueden hacer extensibles los pre-
mios a un buen número de participantes en los distintos programas y
cómo la rapidez en su entrega refuerza el vínculo esfuerzo-recompensa y,
por lo tanto, la implicación de dichos participantes.

Comunicar, Comunicar... y también comunicar


Cada caso estudiado refuerza la importancia de la comunicación. La
comunicación en trabajos de compensación y reconocimiento presenta
diversos componentes:

• Educación —cómo es evaluado el trabajo y qué se puede hacer para


contribuir a mejorar el desempeño.
• Feedback del desempeño —decir a la gente cómo lo está haciendo.
• Recompensar frecuentemente —el feedback sobre el desempeño tiene más
fuerza si viene acompañado por una recompensa.
• Mensajes de refuerzo —estos son nuestros valores culturales y así los
vamos a hacer realidad.
• Modelo de roles —mostrar cómo la gente contribuye.

Nunca asumir que la gente lo entiende


Pregunte y eduque. Los empleados son realmente ingeniosos e inteli-
gentes, pero en pocas ocasiones están bien informados sobre los asuntos de
negocio. Si una organización asume que la gente conoce los beneficios
obtenidos y cómo puede ser influenciada, es muy probable que dicha
organización se esté equivocando. El Openbook Management (con frecuencia
llamado El Gran Juego del Negocio) se ha desarrollado como una metodolo-
gía basada en la mejora del conocimiento del negocio por parte de todos
los empleados, independientemente ele su función. El éxito de Donnelley
y una de las tres plantas de Acmé en la investigación del CARS IV refleja
la fuerza que supone brindar a todos y cada uno de los empleados la opor-
tunidad de aprender y entender.
¿Qué hemos aprendido? 205

Algo que aparentemente es tan obvio como el valor central del trabajo
en equipo podría no ser entendido claramente. ¿Qué es el trabajo en equi-
po? ¿Trabajar duro para contribuir al desempeño del equipo? ¿Qué es el Reconocimiento,
equipo? ¿El grupo de trabajo? ¿La compañía? ¿Cómo puedo yo contri- incentivos de proyecto y
planes de incentivos de
buir? ¿Muestro lo que sé y cómo modifico mi estilo para que otros miem- unidad organizativa
bros del equipo oigan lo que digo? No es tan sencillo como los diseñado- proporcionan una
res del plan puedan pensar. oportunidad de educar y
Los empleados no son chiquillos que necesitan ser reeducados y usted formar a cada persona
no quiere emplear gran parte de su tiempo educando en áreas que ellos ya sobre aquello que puede
hacer cambiar la
conocen y entienden. Así que una vez usted decida qué es lo que hay que
organización
reforzar, revise lo que los empleados entienden y lo que no. Reconoci-
miento, incentivos de proyecto y planes de incentivos de unidad organiza-
tiva proporcionan una oportunidad de educar y formar a cada persona
sobre aquello que puede hacer cambiar la organización.
Donnelley tiene la certeza de que cada juego tiene un plan para educar
a los empleados acerca del negocio, cómo los objetivos del juego se rela-
cionan con el negocio, y cómo ellos pueden influir en su desempeño. El
elemento que influye en dicho desempeño lo hallamos en los problemas u
obstáculos con los que nos encontramos a la hora de mejorar, llevando a
cabo una estrategia de mejora continua, la cual es muy real para cada uno
de los participantes en el juego.
Los empleados de Mid-States entienden cómo se influye en los resulta-
dos debido a una serie de razones. Se trata de una empresa relativamente
pequeña y la línea de actuación para mejorar los beneficios es bastante
sencilla.
Los dueños de la compañía desean mostrar información a fin de que la
gente pueda entender cómo se obtienen los números y lo que estos signifi-
can. Finalmente, los propietarios permiten que los empleados participen
en el proceso de toma de decisiones, incluyendo la acogida y la formación
de los nuevos empleados, aunque con ello se puedan ver reducidos los
beneficios de la compañía. Los empleados entienden cómo las nuevas
incorporaciones pueden incrementar el rendimiento de sus ventas, y rápi-
damente se aseguran de que contribuyan a las mismas. Además, tal y
como usted esperaría, los empleados también actúan con rapidez si perci-
ben que la nueva persona es una carga para el desempeño, más que una
contribución positiva.

Decir a la gente cómo lo está haciendo en todo momento


Los participantes de proyectos y planes de incentivos organizacionales
necesitan y quieren saber cómo están llevando a cabo su tarea. Se trata de
un proceso continuo, únicamente limitado por la mayor o menor accesibi-
206 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

lidad de los datos. Si usted espera hasta el último mes del año para decir a
la gente cómo se está llevando a cabo el plan de incentivos, ellos no sabrán
hacia dónde dirigir sus esfuerzos. Un apartado en la intranet o un gran
marcador o tablón en un sitio de paso (puerta de acceso, cafetería...) que
informe de los progresos hace que la gente se ilusione con el plan y se
sienta motivada para continuar hacia delante, además de hacerlo más
divertido. Diversas compañías citadas en este libro y en cada caso de los
datos del CARS IV descubren que, con continuo feedback sobre el desem-
peño de los planes, surge la oportunidad de formar y se alinean los esfuer-
zos de las personas.
Los dos juegos utilizados en Donnelley, el Derby Dash y el NAS-
CAR'98, tienen un gran marcador colgado en el área de trabajo, infor-
mando en qué medida cada grupo está actuando para conseguir unas
metas predeterminadas.
Texas Guaranteed hace esto mismo sobre unas bases mensuales. Es
más que un proceso formal de información. La directiva asume responsa-
bilidades personales para asegurarse de que cada persona entiende cómo
están actuando los diferentes grupos y qué pueden hacer ellos para mejo-
rar. Este diálogo jefe-empleado es una parte integral de todos los casos. El
más alto nivel de confianza del empleado está en su superior inmediato.
Texas Guaranteed se asegura de que la directiva concibe el plan como una
oportunidad de mejorar el desempeño a través de procesos y subprocesos
(unidades de organización) e individuos.
El sistema de pago por desempeño de Merk se realiza en un único
pago a los empleados, en relación a los objetivos logrados por año en cada
planta. En un esfuerzo por mantener la motivación y mejorar la percep-
ción de las pautas de actuación, los empleados mantienen reuniones de
forma regular con los directivos en las que se les explican los distintos
resultados.

Reforzar los mensajes


Dar feedback sobre el desempeño debería ser algo sencillo. Pero situar-
lo dentro de contexto y hacer que la gente piense en ello es una disciplina
en la que algunas organizaciones no poseen mucha experiencia.
En el Chase se aseguran de que cada vez que un empleado quiere reco-
nocer a un compañero sea por demostrar sus valores principales y de que el
empleado escribe en el nombramiento exactamente aquellos valores que
está reconociendo. El proceso refuerza el mensaje para ambos, tanto nomi-
nador como nominado.
Rockwell Automation centra su plan CSMIP en medidas muy especí-
ficas, pero refuerza el mensaje de trabajo en equipo y cooperación con un
¿Qué hemos aprendido? 207

flujo continuo de comunicaciones a través de aquellas personas que lideran


el plan.
Acmé emplea mucho dinero y esfuerzos en transmitir a sus empleados
los principios básicos en su negocio y los elementos financieros clave. Con
esto, no sólo busca reforzar los mensajes que transmite sino que busca un
mayor compromiso. Pero con la formación e información a los empleados
no siempre es suficiente, muchas veces los empleados deben sentirse parte
activa en la contribución al negocio y su gestión.

Susan no debe presuponer que los empleados lo han captado. No debe dar por
hecho que comprenden y conocen los planes de recompensa y reconocimiento. Y eso que
sería fácil caer en la cuenta dado el carácter científico y técnico de la mayor parte
de sus empleados... pero lo cierto es que, aun siendo muy inteligentes, no son hom-
bres con formación empresarial o económica. Es una estupenda oportunidad para
recompensar y formar.

Mostrar el desempeño apropiado de un equipo funciona


Hay muchas razones para desvelar el comportamiento y las acciones a
seguir por un equipo con buen desempeño. Primero, porque queremos
que todos los equipos sepan qué tipo de desempeño se valora para que les
sirva de incentivo. Segundo, porque queremos compartir los conocimien-
tos con toda la organización para que otros puedan utilizarlo en su trabajo.
Tercero, porque así concedemos transparencia al programa y a los motivos
por los que se premia a un equipo o a otro. Finalmente, y no por ello
menos importante, creemos que así estamos concediendo un merecido
reconocimiento público distinto del clásico agradecimiento en la revista
corporativa.
Pero un aviso: algunas personas son «anti-reconocimiento públi-
co». Es aconsejable pedir permiso antes de empezar estas acciones y tener
el consentimiento de los implicados, no sea que el efecto sea totalmente
contrario. En todo caso, siempre se puede «decir el pecado y no el peca-
dor».
Además de los ya citados apartados en la revista corporativa, existen
otras formas de llevar a cabo esta idea. En Markem cada finalista del plan
tiene que resumir brevemente sus éxitos y plasmarlos en una cartulina.
Una se pone en la cafetería y otra va rotando por todos los departamentos.
En Bayer, cada equipo ganador graba un pequeño vídeo de 3 ó 4
minutos donde explica brevemente el «secreto de su éxito» y se proyecta a
todos los empleados (siempre más ameno que leerse un resumen de 20
páginas).
208 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Crear una variedad de planes


Las organizaciones con un elevado compromiso con la recompensa y
reconocimiento de sus empleados suelen usar una variedad de planes que
les permita conseguir sus objetivos. Son conscientes de que los incentivos
de unidades organizativas pagados mensualmente deben estar acompaña-
dos de los esfuerzos correspondientes, y de que otro tipo de acciones o
desempeños necesitan de otro tipo de planes distintos. No debemos incu-
rrir en el «café para todos».
Nuestros casos muestran cómo estos planes se ajustan a los objetivos
de negocio, pero un único plan no suele conseguirlo. Incluso es muy difí-
cil que con varios lo consigamos plenamente, pero al menos nos acercare-
mos a ello.
A lo largo del libro hemos visto distintos ejemplos de compañías con
varios planes de recompensa. Merck tiene incentivos de unidad organiza-
tiva, planes de reconocimiento entre compañeros y planes de stock options.
OMI tiene los sugerentes planes «Tag You Win», «La manzana de oro» y
Las organizaciones con un «El vuelo del águila». Y así con otros casos de empresas con planes que
elevado compromiso con van desde un post-it para decir gracias hasta incentivos monetarios de
Ia recompensa y suculenta cuantía.
reconocimiento de sus
empleados suelen usar una
variedad de planes que les Susan necesita asegurarse de que los premios puntuales se conceden por acciones
permita conseguir sus que contribuyen a los objetivos de departamento. El mensaje a transmitir no es un
objetivos simple «gracias por hacer bien tu trabajo», sino un «gracias por reducir el tiempo
en lanzar un nuevo producto al mercado».

Elaborar un presupuesto para las acciones


de reconocimiento
Muchas empresas desembolsan los pagos de sus planes de incentivos
de su presupuesto de gastos operativos sin que haya un tope máximo para
acotar. Sin embargo, a medida que ven la necesidad de estos planes, perci-
ben la importancia de crear un presupuesto para afrontar estos pagos.
En Merck, cada unidad de negocio tiene un presupuesto para el plan
«Motivos para celebrar», y el único problema que surge es la percepción
de algunas personas sobre cómo no se gasta todo el dinero del presupuesto
establecido.
Otra opción es vincular el presupuesto a un ratio, como en OMI,
donde el presupuesto de cada departamento es de un 2% de sus costes
laborales.
¿Qué hemos aprendido? 209

Susan quiere un presupuesto para el plan de reconocimiento a nivel de compa-


ñía y no por departamento. Es una buena idea. Puede que algunos directores de
área repartan todo el dinero ante la previsión de que el año que viene les recorten el
presupuesto, y que otros piensen que si no se gastan todo estarán ahorrando dinero a
la empresa. Ambos estarán equivocados. Pero lo cierto es que si se hace por departa-
mento puede que sea más equitativo. En cualquier caso, la solución es comunicar.

A no olvidarse de los aspectos administrativos


Asegúrese siempre de poder administrar y gestionar los recursos,
datos, procesos, etc., que sean necesarios para implantar cualquier tipo de
plan de incentivos o reconocimiento. Puede parecer algo superfluo, pero
ni el mejor de los planes sobrevive a una mala administración. Aspectos
como la recogida, procesamiento, comunicación de la información y el
feedback generado quizás sean los más importantes, no sólo para medir
el desempeño sino también por motivos meramente financieros.
La velocidad de retorno de la información es también muy importan-
te. Hay pocas cosas menos útiles que la información obsoleta y, por ello, es
vital dar feedback a los 5-10 días de haber sucedido el hecho o acción en
cuestión. Por ello es necesario que los procesos administrativos de los dis-
tintos planes sean ágiles y no sufran de trabas burocráticas.
Otro aspecto relevante es la atención sobre lo que los distintos equipos
hacen, los procesos de nominación a los premios y otros procesos que
requieren un seguimiento continuo. Si nos encontramos ante una organi-
zación pequeña, no necesitaremos un sistema de seguimiento excesiva-
mente sofisticado, pero si hablamos de una compañía de cierto tamaño,
seguro que las complicaciones y el tiempo empleado merecen de especial
atención.
Chase, por ejemplo, estimó necesaria la ayuda de una compañía de
software que les proporcionara la herramienta adecuada para tan extenso
plan. Los sistemas locales muchas veces eran incompatibles e intentar una
homogeneización habría sido imposible.
Utilicorp y CHC también usaron un software especial y un sistema de
administración «a medida» para afrontar los cientos de cuestionarios, eva-
luaciones, aprobaciones y toda clase de trámites que el plan requería.
Los estudios del CARS IV mostraron cómo un error en el cálculo de
los ratios de productividad y el posterior mensaje a los empleados de «nos
hemos equivocado», derivaron en un «la dirección conseguirá más dinero
al reducirse los pagos por el descenso de productividad», con la consi-
guiente pérdida de confianza en el plan y en la directiva. Claro ejemplo de
la vital importancia de una correcta administración.
210 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

Los participantes siempre piensan en el dinero


Parte de los estudios realizados por el CARS IV se dirigieron hacia el
retorno de las inversiones realizadas en planes de incentivos grupales. La
verdadera estructura de estos planes implica medidas específicas de mejo-
ra del desempeño y parece razonable que se calcule la cuantía de las
ganancias y se compare con los costes implícitos de estos planes. Para
aquellos que pueden ser calculados (normalmente menos de la mitad), la
media fue de 2,2 dólares por cada dólar invertido.
Pero éste no es el enfoque adecuado. Las organizaciones pueden obte-
ner ganancias monetarias provenientes de estos planes, pero es sorpren-
dente lo mucho que les cuesta admitir un dólar de ganancia como resulta-
do de mejoras en la calidad, productividad, satisfacción del clientes y otro
tipo de mejoras provenientes de la mejora de la contribución de los emple-
ados. Incluso se considera que medidas basadas en procedimientos finan-
cieros están más influenciadas por otros factores más allá del desempeño
de los empleados. Los estudios del CARS IV nos confirman lo que nuestra
intuición y experiencia nos ha dicho durante años. Estos planes no tratan
tanto de generar un retorno a la inversión realizada sino de crear un senti-
miento de trabajo en equipo, compromiso de los empleados, formación y
una mayor contribución.
En la mayoría de casos estudiados, el equipo directivo y los empleados
sienten que estos planes son beneficiosos tanto para ellos como para la com-
pañía. Quizás el caso de Great Plains sea el que más se acerca a esta visión,
consiguiendo distinguirse de la tendencia bajista de las ventas en el sector
del software. Estas bajas ventas pueden atribuirse a muchas cosas, pero la
Estos planes no tratan compañía considera que su plan muestra la suficiente importancia del capi-
tanto de generar un tal humano como para invertir constantemente en él. Esto tiene un profun-
retomo a la Inversión do impacto en las ventas y, a su vez, en la marcha de la compañía.
realizada sino de crear un
sentimiento de trabajo en Los planes de incentivos de proyecto contribuyen siempre y cuando la
equipo, compromiso de los dirección decida que el proyecto merece la pena. La mayoría de los proyec-
empleados, formación y tos se crean para resolver problemas o desarrollar productos o servicios.
una mayor contribución Estos proyectos son considerados lo suficientemente importantes como
para invertir en ellos tiempo y esfuerzo. El coste monetario de estos incen-
tivos es normalmente el menor de estos costes pero proporcionan el com-
promiso y la contribución de los empleados.
Los equipos de trabajo que se centran en los costes y beneficios son un
caso aparte. En estos casos no es difícil ver cómo se ahorran millones de
dólares a cambio de un menor coste en premios, comunicación o adminis-
tración. El trabajo en equipo es la clave de estos planes.
Los planes de reconocimiento son una extraordinaria inversión en los
valores de la organización, equipos e individuos que destacan, una cultura
de cooperación y compromiso y el hecho de que la compañía crea que los
¿Qué hemos aprendido? 211

empleados son críticos en su éxito. No hay más que echar un vistazo a los
casos aquí comentados.

Susan está atenta. Tiene que recordar el objetivo clave: crear y fomentar un
espíritu de trabajo en equipo y colaboración. El hecho de que el plan necesite medi-
das específicas y que conceda la posibilidad de cierto retorno de la inversión debe ser
visto como algo positivo. Recoger información sobre el desempeño, encuestas a emplea-
dos y sesiones en grupo nos dirá si los objetivos se están cumpliendo.

La implantación y operativa: la clave


La implantación y operativa de los planes son incluso más importantes
que el diseño. Un plan con un diseño normal pero bien implantado y con
una buena operativa funciona mucho mejor que un plan excelentemente
diseñado pero con una deficiente implantación. La formación en el plan, la
comunicación, el feedback y, lo más importante, el compromiso de los
empleados, es lo que conduce al éxito del plan, y se consigue con una
buena implantación y seguimiento.
Para ello se deben seguir unas normas básicas:
• Que el plan pase por una secuencia lógica en la toma de decisiones.
Cada persona con responsabilidades sobre otras debe transmitir y conse-
guir su compromiso con el plan. Si esta persona no lo comprende,
no podrá transmitirlo y el plan perderá «seguidores». Por ello es
importante que el plan vaya de «responsable» a «colaborador»
sucesivamente.
• Hacerlo algo sencillo. No quiere decir que sea simple, sino que sea lo
suficientemente complejo como para que sea efectivo. Si es fácil res-
ponder a: ¿cómo funciona?, ¿quién puede acceder?, ¿cómo son los
pagos?, y otras preguntas de este estilo, nos encontraremos ante un
plan sencillo. Los detalles pueden esperar.
• Permite que la gente se sienta comprometida. Los empleados pueden
aportar mucho en la implantación si se les deja. Cualquier barrera
que se encuentren irá en perjuicio de la productividad.
• Comunicar el plan una y otra vez. Pareceremos pesados con tanta
insistencia, pero los planes más eficientes son aquellos que sufren
mejoras gracias a haber sido publicados, transmitidos y explica-
dos.
• Dar feedback continuo y a tiempo. Encuestas a empleados, sesiones de
trabajo, entrevistas a los directivos y revisión de datos. Cualquier
mecanismo para conseguir información es bueno. Nos dice en qué
centrarnos, dónde está el éxito, dónde los fallos y dónde debemos
212 ¿Cómo recompensar eficazmente a un equipo de trabajo?

esforzarnos más. Pero cuidado, no esperes mucho o será demasiado


tarde.
• Evalúa formalmente el plan para determinar su futuro. Las evaluaciones
de carácter formal confieren al plan la vitola de «elemento parte de
la estrategia de negocio», y con ello su elevada dependencia de la
estrategia de la compañía.

No hay varitas mágicas, tan sólo ganas, interés en el valor de las con-
tribuciones de los empleados, buen criterio, conocimiento de nuestro
negocio e ilusión por reforzar la estrategia de la compañía con estos pla-
nes. En un siglo en el que uno de los grandes desafíos será la gestión de
personas, no podremos olvidarnos de una de las herramientas que más uti-
lizaremos para afrontarlo con éxito: planes de recompensa para reforzar el
trabajo en equipo.