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EMPRESA CERTIFICADA
ISO 9001:2000
COMPETENCIAS DE ANALISIS
DE LA FUNCION GERENCIAL
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CENTRO DE ESTUDIOS Y CAPACITACIÓN COOPERATIVA R.L.
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INDICE
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INTRODUCCION
El presente manual que el CENECOOP R.L. pone a disposición de todos los
cooperativistas pretende abordar el tema de la supervisión y desarrollo de la función
gerencial, pero desde una perspectiva de análisis integral; esto quiere decir que el tema
se aborda no de una forma aislada, sino que por el contrario se desarrolla viéndolo en
forma procesal: concepto, funciones, perfiles, resultados, liderazgo, planificación y
análisis de entorno.
Por ello, se insiste, y en ello hay un alto compromiso del CENECOOP R.L., en que la
mejora de una organización cooperativa pasa inexorablemente por un serio
compromiso de invertir en la capacitación de sus “cuadros gerenciales y directivos”,
sólo de esta manera es posible prever un sostenido crecimiento del sector de la
economía social.
Sin duda alguna el tema del análisis de las competencias gerenciales será de gran
beneficio para todos los cooperativistas: hombres y mujeres que al capacitarse en estos
temas mejoran también sus destrezas personales y técnicas que aumentan su grado de
identificación con su cooperativa, y cuando existen éstos altos niveles de compromiso
en las personas es de esperar avances positivos en el desempeño de las organizaciones.
Por ello, el manual que se pone a disposición de todos y todas, no pretende agotar el
tema de la evaluación de la función gerencial, sino por el contrario abrir camino para
que en algunas cooperativas el tema se convierta en un objetivo de desarrollo
organizacional y asociativo.
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No hay labor más importante, difícil y exigente que analizar el trabajo ajeno. En este
sentido, una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra función que tenga un Consejo de Administración. La
seriedad y compromiso de éste análisis del gerente en el desempeño de sus deberes
influye directamente en el éxito o el fracaso de los programas y los objetivos de una
cooperativa; pues hoy más que nunca, se requiere en las organizaciones directores y
gerentes pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
El análisis gerencial dentro de una organización tiene como función básica el corregir y
mejorar la gestión del gerente y su equipo de trabajo. Esta delicada responsabilidad está
en manos del Consejo de Administración, en primera instancia, y de la Asamblea de
Asociados en última instancia.
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En la parte funcional, la gestión gerencial debe ser analizada bajo los siguientes
objetivos de trabajo:
Dentro del análisis gerencial, se supone que la persona que desempeña dicha función
posee las siguientes competencias:
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o Conocimiento de sus responsabilidades: Esta característica es de gran importancia,
ya que ella implica que debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la
organización, su grado de autoridad, sus relaciones internas y externas, las normas
de seguridad, producción y calidad.
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o El análisis gerencial ha de ser sensible a los cambios y estar impregnada de una
actitud experimental y flexible, y dedicarse continuamente a la reevaluación de los
objetivos y a la revisión de las políticas y métodos de trabajo aplicados en la
cooperativa.
o El análisis deberá basarse en el entendido de que toda persona puede mejorar lo que
hace, por ello en algunos casos tendrá que aceptar la discrepancia u oposición en
algunos puntos polémicos de la actividad gerencial, exactamente del mismo modo
que acepta la cooperación y el apoyo.
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2.1 Áreas del Trabajo Gerencial
Integración: Se inicia con una adecuada selección de las personas, los materiales y
cada uno de los recursos necesarios, y su coordinación para llevar a cabo las actividades
de acuerdo con los objetivos, misión y visión de la cooperativa.
El trabajo del gerente en cada área administrativa, es afectado por tres grandes
dimensiones: Exigencias, Limitaciones y Opciones.
Exigencias: Son las cosas que el gerente tiene que hacer. Por ejemplo: las actividades
rutinarias del cargo, los procedimientos administrativos que no debe ignorar, las
atribuciones que no puede delegar, los eventos a los cuales debe asistir, los
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compromisos de representación externa o legal de la cooperativa, así como la
presentación de informes, tanto lo ordinarios como los solicitados por el Consejo de
Administración.
Limitaciones: Son factores internos y externos que limitan el trabajo gerencial. Por
ejemplo: limitaciones en cuanto a recursos financieros y humanos, de carácter legal o de
índole tecnológica y logística. Otras limitaciones pueden ser causadas por
procedimientos y sistemas inadecuados, problemas de “co-administración directiva” o
crisis coyunturales que impactan a la cooperativa.
Los roles informativos permiten dirigir la comunicación para evitar que los canales
informales sean más fuertes y fiables dentro de la organización. Una comunicación
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abierta y flexible fomenta los valores de confianza y sinceridad de los asociados y
empleados hacia la gerencia, otorgándole un alto nivel de legitimidad a su gestión.
Los roles decisorios tienen relación con la forma, estilo y proceso de toma de
decisiones. El gerente toma decisiones de dos tipos: Programadas y No programadas.
Las decisiones programadas se refieren a la existencia de un plan que contiene una serie
de instrucciones, para la solución automática de un problema. Este tipo de decisiones
son repetitivas y sistemáticas. Las decisiones no programadas se basan en el juicio
personal, la intuición y la creatividad del decisor.
El perfil del Gerente está determinado por las calidades y cualidades que debe reunir la
persona a cargo de esa función:
o Conocimiento
o Habilidad
o Experiencia
o Voluntad
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propuestos y realizar los cambios que la organización necesita. La voluntad es el
resultado del entusiasmo, la motivación para actuar y la convicción de que las cosas se
deben y se pueden hacer.
Bajo ese perfil se encuentra la base de la gestión gerencial: todo gerente debe aprender a
aprender, y tendrá que hacerlo más rápidamente que sus competidores. En este sentido,
el conocimiento gerencial se convierte en un importante activo intangible al servicio de
la cooperativa. Hay tres tipos de conocimiento fundamentales para un adecuado y
eficiente desempeño gerencial:
Entre más alto es el nivel del puesto, mayor importancia adquieren los conocimientos
administrativos respecto a los conocimientos técnicos, y viceversa.
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Las principales habilidades y cualidades de un gerente deben estar vinculadas a las
siguientes variables:
En resumen, todas las anteriores variables son formas vivas, que demuestran cómo la
administración integra y modela la personalidad de un gerente, simultáneamente con las
ideas empíricas y técnicas que integran su bagaje intelectual, cultural y humano.
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El gerente actúa como juez, porque le corresponde decidir sobre el trabajo y la conducta
de sus subordinados. Este rol debe hacerlo con imparcialidad y con métodos objetivos
que revelen su compromiso con la equidad y la ética que todos los miembros de la
cooperativa esperan.
El Gerente es un servidor en la organización, que coopera con todos para alcanzar los
fines, sin apartarse de los principios y valores cooperativos. De este modo, el gerente
cumple una función social y es también un servidor de la comunidad a la cual la
cooperativa sirve también.
En cada rol el liderazgo juega un importante papel, ya que es una forma especial de
poder para influir en la gente, que la mueve voluntariamente a luchar por alcanzar los
objetivos del grupo, para lograr una meta común. El liderazgo es un proceso dinámico
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que está en función tanto del propio líder, como de los propios seguidores y de la
situación que prevalezca.
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a. Nivel de competitividad.
b. Gestión de mercadeo y comunicación.
c. Sostenibilidad financiera.
d. Establecimiento de alianzas.
e. Proceso de innovación y capacitación.
a. Nivel de competitividad
En la actualidad todas las empresa, y sin excepción las cooperativas, deben desarrollar
sostenidamente su máxima capacidad de competir, para incrementar las posibilidades de
éxito en el mercado y en la sociedad. La ventaja competitiva, se deriva de la forma en
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que una organización ejecuta las políticas que llevan al cumplimiento de su misión y
objetivos.
Sin embargo, todo gerente debe saber que una mejora integral de la cadena del valor,
debe basarse en el desarrollo de programas, proyectos y actividades detalladas, que
actúen en cada uno de los siguientes factores competitivos:
o Diferenciación
o Especialización
o Posicionamiento
o Innovación
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Por ello, el desarrollo de algunas organizaciones es muy pobre en el área del mercadeo,
porque sus gerentes no se han percatado que la administración evolucionó de una etapa
de orientación al producto o servicio que ofrecen, hacia un enfoque de total
comunicación y satisfacción del cliente, en un contexto de amplia responsabilidad
social.
Hay cooperativas que no han pasado de la primera etapa, es decir, siguen enfocadas en
sus propias necesidades, productos y servicios, aunque no satisfagan las necesidades y
expectativas de sus clientes y asociados. Para superar este desfase, la organización debe
rencontrarse con su filosofía cooperativa, y conectar de nuevo la comunicación con sus
clientes y asociados.
Dentro de este contexto, el mercadeo es una útil herramienta pues “está en la línea de
fuego”, donde el cliente decide la suerte de una organización, y máxime de una
cooperativa, donde el asociado es parte esencial de la misma.
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c. Sostenibilidad financiera
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o Inversiones para reemplazo y modernización: Implican sustituir activos
obsoletos por otros nuevos.
Los motivos para formar alianzas se pueden esquematizar en los siguientes niveles:
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Usos Internos:
Usos Competitivos:
La base para formar alianzas está constituida por las llamadas “cuatro C´s” de las
alianzas estratégicas:
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Cooperación: La cultura organizacional ocupa un lugar preponderante para el éxito de
toda alianza, mediante una sólida actitud de cooperación, basada en la confianza mutua
y en compartir valores y principios sociales.
Establecer una alianza estratégica es un proceso que debe ser producto de un profundo
estudio que incluya como mínimo un diagnóstico cualitativo y un análisis FODA. Sólo
así, una organización tendrá un perfil idóneo del “socio” que convenga para mejorar las
habilidades o desempeño global de una cooperativa.
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o Una evaluación general de todas las relaciones en base a su margen de contribución
y al rendimiento del desempeño organizacional. La alianza que no contribuya o no
agregue valor a la actividad de la cooperativa, ¿para qué mantenerla?
Finalmente, es útil repasar los consejos de K. Ohmae, para que un gerente pueda
arrancar sobre una “base estratégica” al negociar alianzas:
o Haga de la colaboración un compromiso personal. Son las personas las que hacen
que las sociedades funcionen.
o Prevea que va a tomar mucho tiempo de sus directivos. Si no pueden dedicarle ese
tiempo, mejor no inicie.
o Los dos socios deben obtener algo a cambio y es posible que deban renunciar a algo.
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o Asegúrese de concertar un contrato legal estricto. No posponga la negociación de
aspectos desagradables y contenciosos. Una vez firmado el contrato debe
archivarse, si tiene que hacer referencia a él es que algo no funciona.
o Propóngase conocer a todos los miembros de todos los niveles de la otra parte.
Toma tiempo hacer amistades.
o Las culturas son diferentes, no espere que un socio actúe o responda igual que usted.
Encuentre la verdadera razón de una respuesta particular.
o Aún cuando el arreglo sea táctico para usted, asegúrese de contar con la aceptación
de la organización.
o Celebren juntos los logros. Es una relación compartida y ambos habrán ganado.
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Como afirma P. Drucker, cuando las organizaciones notan que ciertas actividades
parecen tener éxito, formalizan esas actividades como programas estandarizados,
edificados sobre funciones que hacen permanentes las actividades, aún con personas
distintas y en momentos históricos diferentes. Estos programas generan actividades
que se parecen a aquellas que condujeron a buenos resultados en el pasado, y es en este
momento cuando la gerencia responde a gran parte de los eventos ambientales actuales,
practicando programas aprendidos y aplicados con anterioridad. Sin embargo, como el
entorno es cambiante y turbulento, la vieja respuesta tiene altas probabilidades de
resultar insuficiente para ajustar la cooperativa a las nuevas realidades y retos.
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de excelencia que supere las expectativas de todos. Una organización acostumbrada a
este nivel de exigencia, que identifica las deficiencias pasadas y corrige las políticas
vigentes, está preparada para aprovechar las nuevas oportunidades e innovar.
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o Los procesos administrativos, como la planificación, el presupuesto, el control y los
sistemas de información que “hacen funcionar el negocio” de la cooperativa de
manera eficiente y eficaz.
o La cultura, que comprende los valores y principios cooperativos, así como las reglas
que gobiernan el comportamiento en la organización.
Y es en este sentido, en dónde surgen las llamadas “crisis gerenciales”, que en general
se agrupan en dos grandes áreas; la primera vinculada con la implementación; y la
segunda, asociada con deficiencias en la gestión operativa del gerente.
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crean cohesión y generan la identificación con la gestión gerencial, no se produce en
forma simultánea ni a corto plazo. El gerente requiere construir credibilidad y legitimar
los nuevos puntos de vista incrementalmente.
De este análisis se desprende una observación que ayuda a los gerentes a diagnosticar
problemas durante la implementación: la ejecución deficiente tiende a distorsionar
tanto la adecuación como la inadecuación de la estrategia. Debido a la inseguridad
sobre las causas del deficiente desempeño, la gerencia debe verificar la “funcionalidad
del plan” antes de llevar a cabo modificaciones en la estrategia. El análisis cuidadoso
de las preguntas de forma concernientes a la implementación, puede servir para
identificar a un responsable de la ejecución al que se le puedan atribuir los problemas
aparentemente estratégicos.
La negociación es importante pues hace posible una “visión compartida” del proceso de
ejecución de estrategias. En cooperativas donde hay una delicada situación de poder
disperso, es aún más necesaria la negociación, que debe tener como objetivo táctico
crear conciencia y compromiso, así como legitimar la manifestación de la estructura de
poder formal con derecho a modificar la organización. Necesita llegar a acuerdos
negociados para evitar disputas improductivas que solo generan desgaste.
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o Los conocimientos.
o Las actitudes.
o El comportamiento individual.
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o El comportamiento colectivo.
En conclusión, las nuevas normas derivadas de los procesos de ajuste a los cambios que
están ocurriendo en el entorno global, regional y local, deben ser aprendidas,
comunicadas, comprendidas y practicadas por toda la organización cooperativa; en
esto radica la principal función de un gerente competente para estos tiempos de
incertidumbre.
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Bibliografía de apoyo
2. Bower, Joseph (Compilador). Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. I-II. Bogotá: Edit.
Norma S.A., 1997.
9. Drucker, Peter. Las Nuevas Realidades. Buenos Aires: Edit. Sudamericana, 1991.
13. Hamel G. y C.K. Prahalad. Compitiendo por el Futuro. México D.F.: Ariel Sociedad
Económica, 1996.
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16. Levitt, Theodore. Comercialización Creativa. México D.F.: CECSA, 1986.
18. Ohmae, Kenichi. Un Mundo sin Fronteras. México D.F.: Mc Graw-Hill, 1991.
20. Porter, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Buenos Aires: Edit.
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