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CENTRO DE ESTUDIOS Y CAPACITACIÓN COOPERATIVA R.L.

EMPRESA CERTIFICADA
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COMPETENCIAS DE ANALISIS
DE LA FUNCION GERENCIAL

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INDICE

1. El análisis gerencial: Marco conceptual ……………………………….. 6

2. La función gerencial dentro de una organización .…………………… 9

3. Áreas de análisis gerencial ………………………................................ 16

4. Manejo de las crisis de dirección gerencial ………………………….. 31

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INTRODUCCION
El presente manual que el CENECOOP R.L. pone a disposición de todos los
cooperativistas pretende abordar el tema de la supervisión y desarrollo de la función
gerencial, pero desde una perspectiva de análisis integral; esto quiere decir que el tema
se aborda no de una forma aislada, sino que por el contrario se desarrolla viéndolo en
forma procesal: concepto, funciones, perfiles, resultados, liderazgo, planificación y
análisis de entorno.

El objetivo del manual se enfoca en estudiar y aplicar a la realidad gerencial de una


organización cooperativa, los diferentes modelos y herramientas de análisis de la
eficacia y eficiencia de la dirección gerencial. El análisis gerencial busca como
resultado generar oportunidades de mejora en la administración y dirección estratégica
de las empresas u organizaciones que integran el sector cooperativo.

Por ello, se insiste, y en ello hay un alto compromiso del CENECOOP R.L., en que la
mejora de una organización cooperativa pasa inexorablemente por un serio
compromiso de invertir en la capacitación de sus “cuadros gerenciales y directivos”,
sólo de esta manera es posible prever un sostenido crecimiento del sector de la
economía social.

Sin duda alguna el tema del análisis de las competencias gerenciales será de gran
beneficio para todos los cooperativistas: hombres y mujeres que al capacitarse en estos
temas mejoran también sus destrezas personales y técnicas que aumentan su grado de
identificación con su cooperativa, y cuando existen éstos altos niveles de compromiso
en las personas es de esperar avances positivos en el desempeño de las organizaciones.

Por ello, el manual que se pone a disposición de todos y todas, no pretende agotar el
tema de la evaluación de la función gerencial, sino por el contrario abrir camino para
que en algunas cooperativas el tema se convierta en un objetivo de desarrollo
organizacional y asociativo.

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PRESENTACION DEL AUTOR

Adrián Moya Córdoba, profesor de la Universidad de Costa Rica y de la Universidad


Nacional. Graduado en las áreas de Relaciones Internacionales, con una Maestría en
Negocios Internacionales. Posee estudios de post – grado en la Universidad
Internacional de la Florida (Miami, Estados Unidos), en la Fundación Getulio Vargas
(Río de Janeiro, Brasil) y en el Centro de Estudios Estratégicos (Washington, Estados
Unidos). Se ha desempeñado en organizaciones como el Centro Nacional de
Exportaciones e Inversiones CENPRO – hoy Procomer), la Coalición Costarricense de
Iniciativas de Desarrollo (CINDE), así como asesor y consultor de empresas,
instituciones y organizaciones tanto a nivel nacional como internacional.

J. Gerardo Solís Sequeira


Director Académico

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OBJETIVOS DEL DOCUMENTO

1. Desarrollar en todos los participantes el conocimiento básico acerca de la función


gerencial, y su importancia dentro de una organización cooperativa.

2. Conocer los principios de la gerencia y la forma de cómo se enfocan y se desarrollan


en una organización cooperativa.

3. Estudiar la manera como se diseña y se implementa un proceso de análisis de la


gestión gerencial, así como la forma enfocar la supervisión necesaria para su
medición y desarrollo.

4. Analizar los beneficios que una organización obtiene al desarrollar un proceso de


análisis del desempeño gerencial.

5. Presentar integralmente las principales barreras que obstaculizan el adecuado


desarrollo de competencias de análisis gerencial dentro de una organización
cooperativa.

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1. EL ANALISIS GERENCIAL: MARCO CONCEPTUAL

La esencia del análisis gerencial es la supervisión, que etimológicamente implica “mirar


desde lo alto”, lo cual induce la idea de una observación y visión global. Por ello, para
el éxito de una cooperativa es imprescindible el seguimiento y evaluación del trabajo
gerencial. El análisis consiste, entonces, en dar el visto bueno después de examinar la
gestión gerencial en términos de de objetivos y metas establecidas.

Se afirma, que el análisis gerencial es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de


actividades del proceso gerencial de dirección, de tal manera que todo se realice en
forma satisfactoria, de acuerdo con lo previamente planificado y aprobado por las
instancias superiores de dirección de la cooperativa.

No hay labor más importante, difícil y exigente que analizar el trabajo ajeno. En este
sentido, una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra función que tenga un Consejo de Administración. La
seriedad y compromiso de éste análisis del gerente en el desempeño de sus deberes
influye directamente en el éxito o el fracaso de los programas y los objetivos de una
cooperativa; pues hoy más que nunca, se requiere en las organizaciones directores y
gerentes pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar el trabajo gerencial efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir,


ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige, asimismo, una constancia, dedicación
y perseverancia en quienes cumple esta misión.

El análisis gerencial dentro de una organización tiene como función básica el corregir y
mejorar la gestión del gerente y su equipo de trabajo. Esta delicada responsabilidad está
en manos del Consejo de Administración, en primera instancia, y de la Asamblea de
Asociados en última instancia.

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En la parte funcional, la gestión gerencial debe ser analizada bajo los siguientes
objetivos de trabajo:

o Respetar y promover los principios y valores cooperativos de la organización.


o Mejorar los niveles de productividad del recurso humano.
o Desarrollar un uso óptimo de los recursos y activos de la cooperativa.
o Obtener una adecuada eficiencia de cada actividad realizada.
o Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
o Contribuir a mejorar las condiciones sociales de los asociados de acuerdo con los
recursos de que dispone la cooperativa.

Sobra indicar que el gerente es un factor clave dentro de cualquier organización. De él


depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parte de los trabajadores y de los asociados, pues el gerente dirige y evalúa
el trabajo y conoce a todos los miembros de la cooperativa.

Conforme a las condiciones actuales operativas de cualquier actividad comercial o


social, el gerente debe ser una persona capacitada en cualquiera de las áreas afines al
proceso productivo de la cooperativa; con la capacidad suficiente para vigilar el
cumplimiento de los compromisos contractuales y controlar el desarrollo de los trabajos
de acuerdo con las políticas fijadas de previo por los órganos superiores de dirección de
la cooperativa.

Dentro del análisis gerencial, se supone que la persona que desempeña dicha función
posee las siguientes competencias:

o Conocimiento de su trabajo: Esto implica que debe dominar el conocimiento


vinculado con la actividad comercial o productiva de la cooperativa.

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o Conocimiento de sus responsabilidades: Esta característica es de gran importancia,
ya que ella implica que debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la
organización, su grado de autoridad, sus relaciones internas y externas, las normas
de seguridad, producción y calidad.

o Habilidad para instruir: El gerente necesita adiestrar y dirigir a su personal para


poder obtener resultados óptimos. La información, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

o Habilidad para mejorar métodos: El gerente debe aprovechar de la mejor forma


posible los recursos humanos, materiales, técnicos con que cuenta la cooperativa,
siendo crítico en toda su gestión para que ésta se realice de la mejor forma posible,
es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

o Habilidad para dirigir: El gerente debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la


confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos.

El análisis de la función y gestión gerencial debe realizarse de acuerdo con la guía de


ciertos principios generales de actuación, a saber:

o Consideradas funcionalmente, la dirección gerencial y el análisis de la misma no


pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
cooperativa.

o La gerencia se ocupa de dirigir las acciones y operaciones en general de la


cooperativa, por lo común, el análisis se centrará en mejorar la función gerencial.

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o El análisis gerencial ha de ser sensible a los cambios y estar impregnada de una
actitud experimental y flexible, y dedicarse continuamente a la reevaluación de los
objetivos y a la revisión de las políticas y métodos de trabajo aplicados en la
cooperativa.

o El análisis gerencial deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales


del gerente, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión de
creatividad de la persona que desempeña el puesto de gerente.

o El análisis deberá estimular la motivación, la confianza en sí mismo y la auto –


responsabilidad del gerente en el desempeño de sus obligaciones.

o El análisis deberá basarse en el entendido de que toda persona puede mejorar lo que
hace, por ello en algunos casos tendrá que aceptar la discrepancia u oposición en
algunos puntos polémicos de la actividad gerencial, exactamente del mismo modo
que acepta la cooperación y el apoyo.

o El análisis gerencial deberá evitar la “evaluación complaciente” o negligente hacia


el desempeño de las funciones gerenciales.

2. LA FUNCIÓN GERENCIAL DENTRO DE UNA ORGANIZACION

En general, dentro de cualquier cooperativa la gerencia consiste en definir la misión y


los objetivos de la organización, organizar los recursos y motivar las energías humanas,
a fin de cumplirlos. En este sentido, el gerente es una persona cuya función y
responsabilidad principal es: establecer, comunicar y alcanzar los objetivos de la
cooperativa, optimizar los recursos y motivar a las personas que trabajan en ella para
actuar en forma conjunta y eficaz, mediante objetivos y valores comunes.

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2.1 Áreas del Trabajo Gerencial

El gerente debe desarrollar una actuación dinámica y constante dentro de la cooperativa,


en cada una de las cinco grandes áreas de la administración: planificación, organización,
integración (coordinación), dirección y control.

Planificación: Es un proceso para el señalamiento de los objetivos y metas que dirigirán


las actividades de la organización.

Organización: Consiste en distribuir funciones y tareas a los subordinados, delegar


autoridad a los miembros de la cooperativa y fijar la responsabilidad de cada individuo.

Integración: Se inicia con una adecuada selección de las personas, los materiales y
cada uno de los recursos necesarios, y su coordinación para llevar a cabo las actividades
de acuerdo con los objetivos, misión y visión de la cooperativa.

Dirección: Es brindar motivación adecuada a los subordinados, para generar un


profundo interés por su labor; inspirar un fuerte sentido de pertenencia y cooperación
para hacer un buen trabajo en equipo.

Control: Se define como el conjunto de medios e instrumentos que permiten comparar


los resultados reales con los estimados, para corregir las desviaciones y eliminar los
obstáculos.

El trabajo del gerente en cada área administrativa, es afectado por tres grandes
dimensiones: Exigencias, Limitaciones y Opciones.

Exigencias: Son las cosas que el gerente tiene que hacer. Por ejemplo: las actividades
rutinarias del cargo, los procedimientos administrativos que no debe ignorar, las
atribuciones que no puede delegar, los eventos a los cuales debe asistir, los

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compromisos de representación externa o legal de la cooperativa, así como la
presentación de informes, tanto lo ordinarios como los solicitados por el Consejo de
Administración.

Limitaciones: Son factores internos y externos que limitan el trabajo gerencial. Por
ejemplo: limitaciones en cuanto a recursos financieros y humanos, de carácter legal o de
índole tecnológica y logística. Otras limitaciones pueden ser causadas por
procedimientos y sistemas inadecuados, problemas de “co-administración directiva” o
crisis coyunturales que impactan a la cooperativa.

Opciones: Son oportunidades que el gerente crea o aprovecha para mejorar el


desempeño y alcanzar los objetivos propuestos. Por ejemplo: crear opciones para
minimizar el impacto de las limitaciones o para satisfacer el nivel de exigencias de la
cooperativa, asociados y clientes. Entre más opciones de desarrollo genere el gerente,
mayores posibilidades tendrá para mejorar el desempeño y resultados de la cooperativa.

2.2 Roles administrativos del gerente

El gerente cumple ciertos roles administrativos que se definen como un conjunto


organizado de comportamientos que identifican y diferencian la función gerencial,
otorgándole un nivel de status y autoridad dentro de una organización. Generalmente
estos roles pueden ser agrupados como: interpersonales, informativos, decisorios, de
negociación y de asignación.

Los roles interpersonales sirven al gerente para fomentar la integración e identificación


del personal con los objetivos y metas de la cooperativa. Fortalecen el trabajo en equipo
y la cooperación entre personas para mejorar el desempeño general de la organización.

Los roles informativos permiten dirigir la comunicación para evitar que los canales
informales sean más fuertes y fiables dentro de la organización. Una comunicación

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abierta y flexible fomenta los valores de confianza y sinceridad de los asociados y
empleados hacia la gerencia, otorgándole un alto nivel de legitimidad a su gestión.

Los roles decisorios tienen relación con la forma, estilo y proceso de toma de
decisiones. El gerente toma decisiones de dos tipos: Programadas y No programadas.
Las decisiones programadas se refieren a la existencia de un plan que contiene una serie
de instrucciones, para la solución automática de un problema. Este tipo de decisiones
son repetitivas y sistemáticas. Las decisiones no programadas se basan en el juicio
personal, la intuición y la creatividad del decisor.

El rol de negociación implica el desarrollo de la capacidad y habilidad gerencial, para


prevenir y administrar conflictos. El conflicto es una situación que existe
potencialmente en toda organización.

El rol de asignación, se refiere a la obtención y distribución de todos los recursos que


posee la organización, así como a una administración eficiente y eficaz.

2.3 Perfil de un gerente

El perfil del Gerente está determinado por las calidades y cualidades que debe reunir la
persona a cargo de esa función:

o Conocimiento
o Habilidad
o Experiencia
o Voluntad

Un gerente debe tener conocimiento de la cooperativa y de la actividad a la cual se


dedica, poseer las habilidades idóneas para el ejercicio del cargo, buena experiencia
comprobada y una extraordinaria fuerza de voluntad, para alcanzar los objetivos

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propuestos y realizar los cambios que la organización necesita. La voluntad es el
resultado del entusiasmo, la motivación para actuar y la convicción de que las cosas se
deben y se pueden hacer.

Bajo ese perfil se encuentra la base de la gestión gerencial: todo gerente debe aprender a
aprender, y tendrá que hacerlo más rápidamente que sus competidores. En este sentido,
el conocimiento gerencial se convierte en un importante activo intangible al servicio de
la cooperativa. Hay tres tipos de conocimiento fundamentales para un adecuado y
eficiente desempeño gerencial:

o Los conocimientos especializados o técnicos que se requieren en la actividad


concreta que el gerente realiza, como por ejemplo: mercadeo, producción, finanzas,
contabilidad, entre otras.

o Conocimientos amplios del proceso administrativo, esto es: planear, organizar,


integrar, dirigir y controlar, para disponer de múltiples herramientas según sea
necesario.

o Los conocimientos propios de la cooperativa, como por ejemplo: la misión y visión,


objetivos y políticas, cultura organizacional, sistemas de ejecución y métodos de
control.

Entre más alto es el nivel del puesto, mayor importancia adquieren los conocimientos
administrativos respecto a los conocimientos técnicos, y viceversa.

El desarrollo gerencial trasciende el aspecto intelectual, e involucra también aspectos


vinculados a la ética y la moral, que se reflejan y se transforman en conductas y hábitos
que la gente observa y en algunos casos reproduce.

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Las principales habilidades y cualidades de un gerente deben estar vinculadas a las
siguientes variables:

o Información: Mantenerse actualizado de lo que sucede en el entorno de la


cooperativa.

o Previsión: Anticipar los acontecimientos y acertar en la elección de metas y cursos


de acción, precisar objetivos, elaborar políticas y estructurar programas de acción.

o Disciplina: Como condición básica para la eficiencia, el gerente debe practicar un


estricto orden en su propio trabajo y exigirlo a sus subordinados; así como coordinar
los elementos materiales, técnicos y humanos de la cooperativa.

o Empatía: Es comprender a las demás personas como semejantes y al mismo tiempo


ponerse en su lugar y entender sus diferencias, sus características individuales y la
posición que ocupan dentro de la organización, con un alto sentido de justicia y
equidad.

o Sentido crítico: Comprende la habilidad para detectar lo que NO ocurre de acuerdo


con las previsiones tomadas. Es el hábito de confrontar los hechos reales con los
planes que se habían trazado. Tal confrontación es el cimiento de las técnicas de
control, para conocer las desviaciones e identificar los obstáculos que impiden una
correcta realización, y hacer las correcciones correspondientes.

En resumen, todas las anteriores variables son formas vivas, que demuestran cómo la
administración integra y modela la personalidad de un gerente, simultáneamente con las
ideas empíricas y técnicas que integran su bagaje intelectual, cultural y humano.

En el ejercicio de su puesto, el gerente desempeña varios roles, como director, maestro,


juez, consejero y servidor.

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El gerente actúa como director, porque tiene la responsabilidad de guiar a los


subordinados, transmitirles los objetivos y encauzar sus acciones. Dirigir es gobernar,
y gobierna quien conduce a otros hacia las metas propuestas.

El gerente es un maestro, porque enseña a sus subordinados con métodos técnicos o


mediante procedimientos empíricos. La enseñanza es parte inherente de su trabajo, y
sobre todo la gente aprende con su ejemplo, en forma positiva cuando muestra una
actuación digna de imitar, negativamente cuando su conducta refleja lo que no se debe
hacer.

El gerente actúa como juez, porque le corresponde decidir sobre el trabajo y la conducta
de sus subordinados. Este rol debe hacerlo con imparcialidad y con métodos objetivos
que revelen su compromiso con la equidad y la ética que todos los miembros de la
cooperativa esperan.

El gerente es un consejero, porque en el trabajo los subordinados someten a su


consideración asuntos laborales y hasta cuestiones personales, en busca de orientación,
recomendaciones y sugerencias. Actúa con la formalidad y eficacia de quien por la
experiencia hace valer sus opiniones, más que por el ejercicio de su autoridad o el
poder.

El Gerente es un servidor en la organización, que coopera con todos para alcanzar los
fines, sin apartarse de los principios y valores cooperativos. De este modo, el gerente
cumple una función social y es también un servidor de la comunidad a la cual la
cooperativa sirve también.

En cada rol el liderazgo juega un importante papel, ya que es una forma especial de
poder para influir en la gente, que la mueve voluntariamente a luchar por alcanzar los
objetivos del grupo, para lograr una meta común. El liderazgo es un proceso dinámico

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que está en función tanto del propio líder, como de los propios seguidores y de la
situación que prevalezca.

La presencia de ciertas cualidades básicas de la personalidad, son útiles pero no


necesarias ni suficientes para tener éxito como líder de una cooperativa. Un gerente con
cualidades como inteligencia, madurez y experiencia, motivación interna para el logro y
actitudes positivas de relaciones humanas, tiene mayores probabilidades de éxito en su
liderazgo. Su efectividad como líder se da, cuando logra adaptar su estilo de conducta a
las necesidades de la situación y de sus subordinados y asociados.

3. AREAS DE ANALISIS GERENCIAL

El análisis de la gestión gerencial involucra revisar la actuación del gerente y los


resultados obtenidos principalmente en las siguientes áreas, a saber:

AREAS DE ANALISIS TEMAS DE ACCION

1. Costos e inversión -Estructura de costos.


-Recuperación de costos.
-Distorsiones entre costos y gastos.

2. Finanzas -Gestión financiera (planes y presupuesto)


-Estructuración de pasivos y activos.
-Sostenibilidad financiera.

3. Organización y Gerencia. -Estilo y Gestión Gerencial.


-Estructura Organizacional.
-Planificación y ejecución.

4. Recursos humanos y Capacitación -Desempeño de Recursos Humanos.


-Gestión de Capacitación.
-Política de Recursos Humanos.

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5. Tecnológica. -Estado actual del equipo.


-Sistemas de informática.
-Gestión Tecnológica.

6. Producción y Calidad. -Diseño de procesos productivos.


-Control de Calidad.
-Gestión de Producción.

7. Mercadeo. -Estrategias de Mercadeo


-Gestión de Mercadeo.
-Calidad en Servicio al Cliente.
-Definición de Alianzas.

8. Servicio al cliente -Calidad de servicio al cliente.


-Relación con el asociado.
-Valor agregado en el servicio.

Estas áreas se dividen en varios escenarios estratégicos que tanto el Consejo de


Administración y el Comité de Vigilancia deben darle seguimiento a la hora de revisar
el desempeño de la gerencia de la cooperativa:

a. Nivel de competitividad.
b. Gestión de mercadeo y comunicación.
c. Sostenibilidad financiera.
d. Establecimiento de alianzas.
e. Proceso de innovación y capacitación.

a. Nivel de competitividad

En la actualidad todas las empresa, y sin excepción las cooperativas, deben desarrollar
sostenidamente su máxima capacidad de competir, para incrementar las posibilidades de
éxito en el mercado y en la sociedad. La ventaja competitiva, se deriva de la forma en

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que una organización ejecuta las políticas que llevan al cumplimiento de su misión y
objetivos.

Cualquier organización se divide en una serie de actividades interrelacionadas que


agregan valor en cada etapa, hasta que el producto llega a sus clientes meta. Las
actividades pueden dividirse en dos grupos: primarias y de apoyo. Las primarias se
refieren al proceso de diseño, comercialización, entrega y servicio posventa. Las
actividades de apoyo son las vinculadas con los aspectos logísticos que proporcionan
los recursos humanos, la tecnología, los insumos y la infraestructura. Todo este proceso
es denominado por M. Porter como “cadena del valor”.

La cadena del valor es un sistema interdependiente, conectado por enlaces, donde la


forma de realizar una actividad afecta el costo o la eficiencia de otras actividades. La
base de efectividad de la cadena del valor, está en la coordinación para reducir
tiempos, costos de transacción y costos de oportunidad, sin descuidar la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen.

Para adquirir ventaja competitiva de la cadena del valor, la organización debe


concebirse como un sistema integrado, no como una colección de partes separadas.
Reconfigurar la cadena del valor, es volver a asignar, ordenar, agrupar o eliminar
actividades, con el propósito de lograr una mejora sustancial en la posición competitiva.

Sin embargo, todo gerente debe saber que una mejora integral de la cadena del valor,
debe basarse en el desarrollo de programas, proyectos y actividades detalladas, que
actúen en cada uno de los siguientes factores competitivos:

o Diferenciación
o Especialización
o Posicionamiento
o Innovación

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La diferenciación tiene como objetivo dar al producto o servicio de la cooperativa


cualidades distintivas importantes para el cliente, que la diferencien de la oferta de otras
empresas.

La especialización concentra los esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de


segmentos específicos a los cuales sirve o se enfoca la cooperativa. La base de esta
estrategia es el monitoreo del mercado, para obtener información sobre la evolución de
la oferta y demanda en los segmentos previamente escogidos. Una ventaja de la
segmentación es que evita la dispersión, obligando a concentrarse en su misión y
objetivos.

La dispersión en cualquier organización es sin duda arriesgada y compleja; sin embargo,


la especialización y la amenaza de la dispersión, no deben anular las posibilidades de
diversificación, cuyo objetivo es agregar nuevos centros de beneficios o complementar
los existentes, con lo cual se rejuvenece la cartera de productos y se fortalece el flujo de
ingresos. Una condición de éxito para la diversificación, es la existencia de un punto
común entre la actividad nueva y la actividad de base que la cooperativa tiene.

El posicionamiento de un producto o servicio es el lugar que éste ocupa en la mente de


los clientes, según sus propias percepciones acerca de ciertos atributos, con relación al
de sus competidores. El posicionamiento se da en tres etapas: la identificación de
atributos competitivos relevantes, la selección estratégica de las ventajas más viables, y
la comunicación eficaz con los segmentos del mercado meta.

La innovación es una conducta competitiva basada en la mejora continua, armonizada


con el mercado y la sociedad, cuyo componente más importante es la creatividad en la
generación de ideas y soluciones audaces. Toda gestión gerencial cooperativa debe
promover la innovación como un proceso que agregue valor a las actividades de la
gestión organizacional, pues contribuyen positivamente con su nivel competitivo

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b. Gestión de mercadeo y comunicación.

Los mercados cautivos se están extinguiendo y la competencia se ha intensificado. El


resultado es la nueva realidad social y comercial: las organizaciones deben estar
enfocadas en la comunicación con sus clientes. Algunos gerentes y Consejos de
Administración no han tomado en serio esta situación, y sólo se ocupan de asuntos de
muy corto plazo, de poca importancia e impacto para el cliente, y frecuentemente
alejados de la misión y valores cooperativos.

Por ello, el desarrollo de algunas organizaciones es muy pobre en el área del mercadeo,
porque sus gerentes no se han percatado que la administración evolucionó de una etapa
de orientación al producto o servicio que ofrecen, hacia un enfoque de total
comunicación y satisfacción del cliente, en un contexto de amplia responsabilidad
social.

Hay cooperativas que no han pasado de la primera etapa, es decir, siguen enfocadas en
sus propias necesidades, productos y servicios, aunque no satisfagan las necesidades y
expectativas de sus clientes y asociados. Para superar este desfase, la organización debe
rencontrarse con su filosofía cooperativa, y conectar de nuevo la comunicación con sus
clientes y asociados.

Dentro de este contexto, el mercadeo es una útil herramienta pues “está en la línea de
fuego”, donde el cliente decide la suerte de una organización, y máxime de una
cooperativa, donde el asociado es parte esencial de la misma.

Para una cooperativa la competencia es importante, pero el primer lugar es reclamado


por los clientes y sus necesidades específicas. El reto es satisfacerlas mejor que
cualquier otra empresa.

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El éxito de una mezcla estratégica de mercadeo cooperativo dependerá de la claridad


que tenga la gerencia sobre los objetivos y políticas con relación a sus clientes y
asociados; además, de considerar las siguientes cinco condiciones:

o Disponer de información permanente, suficiente y veraz, para un adecuado diseño


de una estrategia de comunicación con sus asociados y clientes.

o Ejercer liderazgo y capacidad de ejecutoria para la estrategia propuesta.

o Comprometerse con una cultura de servicio al cliente interno y externo. Esto


implica diseñar una escala de procedimientos, sistemas y métodos para ofrecer
productos y servicios, y para implementarla mediante una escala personal de
servicio, que es la manera en que el personal haciendo uso de sus actitudes y
aptitudes, se relaciona con los clientes y asociados.

o Establecer un sistema de control de calidad que integre en un solo proceso la


“cadena del valor”, para asegurarse de que el producto/servicio, además de
satisfacer las necesidades del cliente y asociado, supere sus expectativas y mejore
las percepciones acerca de la cooperativa.

o Dar seguimiento y evaluar la opinión y percepción de los clientes para mejorar la


toma de decisiones y corregir posibles deficiencias.

c. Sostenibilidad financiera

La sostenibilidad de una organización se enfoca principalmente desde una perspectiva


financiera que garantice su autosuficiencia y la continuidad de sus actividades. Esta
área debe ser concebida desde la base de cinco orientaciones prioritarias de la gestión
gerencial, a saber:

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a. Un estructurado control de ingresos (sistema de cobro y manejo de inversiones), que


garantice un sostenido flujo de efectivo.

b. Un control de egresos que tenga la racionalidad como principio y el máximo


rendimiento por unidad económica al menor costo. Reducir los costos no es
suficiente, hay que prevenirlos y evitar excesos recurrentes. La prevención de costos
exige el mejoramiento de la productividad en todas las operaciones y evitar el
desperdicio.

c. Una recuperación de costos cuyo objetivo sea la sostenibilidad o autosuficiencia,


mediante la definición de acuerdos de cooperación en proyectos y la sustitución de
aquellos poco rentables o de un nulo impacto social.

d. Propiciar la canalización de recursos a través de un plan de acceso a fuentes de


fondos, aprovechando acuerdos de cooperación con entidades nacionales e
internacionales, para el financiamiento de proyectos específicos, tanto de carácter
mercantil como social.

e. Definir una política de inversión. La palabra inversión se refiere a la decisión en sí


y al capital invertido. Implica el sacrificio de una satisfacción presente a cambio de
un rendimiento futuro, y en tal sentido conlleva un riesgo. Al considerar la
inversión en un presupuesto, se deben analizar cuatro aspectos importantes: la
organización que hace la inversión, el capital a invertir, el costo del desembolso para
hacer la inversión y el rendimiento esperado de la inversión.

También es importante comprender la motivación que da origen a los movimientos


de inversión:

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o Inversiones para reemplazo y modernización: Implican sustituir activos
obsoletos por otros nuevos.

o Inversiones para expansión: Conocidas como decisiones de ampliación de


capital, cuyo objetivo es garantizar el crecimiento dinámico de la organización.

o Inversiones transitorias: Tienen un carácter especulativo, pues buscan el máximo


rendimiento financiero. El manejo adecuado de este tipo de inversiones es
importante si se presenta una actitud conservadora en lo que respecta a
decisiones de reemplazo y expansión.

Analizar la gestión gerencial respecto a la estructura financiera de una cooperativa,


implica principalmente analizar la “carga financiera”, para evitar el riesgo de que en una
fecha futura no se puedan cumplir todos los compromisos de pago. Este riesgo puede
ser considerable o pequeño, dependiendo de la variabilidad de los ingresos y la
magnitud de los gastos fijos. Además, se debe revisar el sistema de administración
financiera y el cumplimiento de las normas contables y legales, sin descuidar la parte de
la trasparencia y la rendición de cuentas.

d. Establecimiento de alianzas de negocios

Una “estrategia de alianzas” con otras organizaciones públicas, privadas o


internacionales, expande los límites para alcanzar un mejor desempeño organizacional
de la cooperativa. En las condiciones actuales, la dinámica del entorno favorece el
cambio de una “estrategia reactora” hacia una “estrategia cooperativa” caracterizada
más por la negociación y establecimiento de alianzas.

Los motivos para formar alianzas se pueden esquematizar en los siguientes niveles:

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Usos Internos:

o Costos y riesgos compartidos.


o Obtención de recursos en general.
o Evitar duplicidad en el uso de recursos, mediante la coordinación y la transferencia.
o Intercambio de información e interacción de personal.
o Prácticas administrativas innovadoras.

Usos Competitivos:

o Influenciar la evolución del sector productivo y de la economía social.


o Fortalecimiento frente a competidores privados.
o Posibilidad de competir fuera del país (expansión).
o Mejoramiento de la capacidad de aprendizaje.

Usos estratégicos para mejorar la posición:

o Aumentar campo de acción (nuevos segmentos).


o Transferencia de tecnología (modernización).
o Racionalización de la inversión.
o Descentralización (ejecutividad y flexibilidad)
o Desarrollo de la capacidad de adaptación.

La base para formar alianzas está constituida por las llamadas “cuatro C´s” de las
alianzas estratégicas:

Complementariedad: Factor asociado con la experiencia o habilidad adquirida por las


organizaciones para hacer un esfuerzo conjunto, basado más en aspectos
complementarios que en situaciones de rivalidad y competencia.

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Cooperación: La cultura organizacional ocupa un lugar preponderante para el éxito de
toda alianza, mediante una sólida actitud de cooperación, basada en la confianza mutua
y en compartir valores y principios sociales.

Compatibilidad: Relacionada con los proyectos en donde la participación conjunta


mejora la potencialidad individual de los “socios”, manteniendo las fortalezas,
revirtiendo las debilidades, aprovechando las oportunidades, y enfrentando con mayores
posibilidades de éxito las amenazas del entorno.

Conmensurabilidad: Vinculada con el nivel cuantitativo de riesgos que cada parte


asume cuando realiza una alianza estratégica. Tiene que ver con la simetría o asimetría
de los participantes, pues mucho del riesgo deriva de este factor.

Establecer una alianza estratégica es un proceso que debe ser producto de un profundo
estudio que incluya como mínimo un diagnóstico cualitativo y un análisis FODA. Sólo
así, una organización tendrá un perfil idóneo del “socio” que convenga para mejorar las
habilidades o desempeño global de una cooperativa.

En conclusión, las alianzas estratégicas incrementan la potencialidad de los “socios”,


por medio de un mayor valor agregado a la cadena del valor de los productos y
servicios de una cooperativa. En este sentido, las alianzas no son una panacea. En
algunos casos, se convierten en mecanismos de simple transición. El riesgo más grave
es que pueden frenar los esfuerzos propios de una cooperativa para la mejorar su propio
desempeño.

El nuevo entorno exige alianzas, cuya calidad dependerá de los negociadores, de la


negociación y de las estrategias de cada una de las partes. La negociación de alianzas
debe considerar varios aspectos:

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o Una evaluación general de todas las relaciones en base a su margen de contribución
y al rendimiento del desempeño organizacional. La alianza que no contribuya o no
agregue valor a la actividad de la cooperativa, ¿para qué mantenerla?

o Las alianzas no deben crear una relación de dependencia, conducentes a la pérdida


de identidad y autonomía de la cooperativa. Si esto sucediera, ¿a quién obedecería
la organización?

o Limitar la transferencia de recursos de la cooperativa a otras empresas, instituciones


u organizaciones que sólo usufructúan, sin otorgar un beneficio incremental. De ser
este el caso, ¿quiénes se benefician más?

o Los criterios de selectividad y valor agregado deben orientar el proceso de


reordenamiento, renegociación y cancelación de alianzas. Si no se ha actuado bajo
esos criterios, ¿por qué se hicieron esas alianzas?

Finalmente, es útil repasar los consejos de K. Ohmae, para que un gerente pueda
arrancar sobre una “base estratégica” al negociar alianzas:

o Haga de la colaboración un compromiso personal. Son las personas las que hacen
que las sociedades funcionen.

o Prevea que va a tomar mucho tiempo de sus directivos. Si no pueden dedicarle ese
tiempo, mejor no inicie.

o El respeto y la confianza mutuos son esenciales; si no confía, olvide el asunto.

o Los dos socios deben obtener algo a cambio y es posible que deban renunciar a algo.

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o Asegúrese de concertar un contrato legal estricto. No posponga la negociación de
aspectos desagradables y contenciosos. Una vez firmado el contrato debe
archivarse, si tiene que hacer referencia a él es que algo no funciona.

o Durante el transcurso de una colaboración, las circunstancias y los mercados


cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.

o Asegúrese de que usted y su socio tengan expectativas similares sobre la


colaboración y su duración. Un socio descontento, es una fórmula segura para
fracasar.

o Propóngase conocer a todos los miembros de todos los niveles de la otra parte.
Toma tiempo hacer amistades.

o Las culturas son diferentes, no espere que un socio actúe o responda igual que usted.
Encuentre la verdadera razón de una respuesta particular.

o Reconozca los intereses y la independencia de su socio.

o Aún cuando el arreglo sea táctico para usted, asegúrese de contar con la aceptación
de la organización.

o Celebren juntos los logros. Es una relación compartida y ambos habrán ganado.

e. Proceso de innovación y capacitación

La definición, por parte de la gerencia, de una adecuada estrategia de innovación y


capacitación tanto del recurso humano como de los asociados, es necesaria para facilitar
el éxito de todo proceso de desarrollo cooperativo. En tal sentido, la primera pregunta
que un gerente debe plantearse no es ¿qué hacer?, sino ¿qué hay que evitar?

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Como afirma P. Drucker, cuando las organizaciones notan que ciertas actividades
parecen tener éxito, formalizan esas actividades como programas estandarizados,
edificados sobre funciones que hacen permanentes las actividades, aún con personas
distintas y en momentos históricos diferentes. Estos programas generan actividades
que se parecen a aquellas que condujeron a buenos resultados en el pasado, y es en este
momento cuando la gerencia responde a gran parte de los eventos ambientales actuales,
practicando programas aprendidos y aplicados con anterioridad. Sin embargo, como el
entorno es cambiante y turbulento, la vieja respuesta tiene altas probabilidades de
resultar insuficiente para ajustar la cooperativa a las nuevas realidades y retos.

Esa situación hace difícil para la gerencia y el Consejo de Administración la


observación de amenazas y oportunidades no anticipadas. La mayoría de los eventos no
anticipados nunca son percibidos completamente por quienes en determinado momento
dirigen una cooperativa; otros son percibidos después de desarrollados, por lo que la
reacción de la organización carece de un efectivo sentido de oportunidad.

Al respecto, P. Drucker profundiza aún más, indicando que el problema de la mayoría


de las organizaciones incapaces de innovar y renovar, es que no pueden desembarazarse
de lo antiguo y gastado, de lo que ya no es productivo. Todo organismo incapaz de
eliminar los productos residuales, finalmente se envenena así mismo. Para que una
cooperativa se torne innovadora, debe abandonar todo lo que no produce o no
contribuye con una mejora tangible para los asociados, así como evaluar periódicamente
cada producto, cada proceso, cada actividad.

Todo gerente debe revisar frecuentemente el modelo administrativo, pues dentro de su


“ciclo de vida”, a veces se necesita una profunda reforma que armonice las estrategias,
con lo que los asociados y los empleados necesitan, y con los requerimientos del
mercado y la sociedad. En este proceso de formulación de estrategias, no se puede
conformar con el nivel satisfaciente de “hacer algo bien”, sino buscar siempre un nivel

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de excelencia que supere las expectativas de todos. Una organización acostumbrada a
este nivel de exigencia, que identifica las deficiencias pasadas y corrige las políticas
vigentes, está preparada para aprovechar las nuevas oportunidades e innovar.

Por ello, es necesario promover auténticos procesos de cambio en las cooperativas, a


través de la enseñanza y el aprendizaje de los empleados y asociados. Durante muchos
años la preocupación central fueron los controles, llegó la hora de trabajar en la
innovación, en el aprendizaje y en la calidad de quienes participan en la dirección de las
cooperativas.

El conocimiento ha llegado a ser el primer recurso productor de riqueza, el verdadero


capital. El conocimiento que la cooperativa origine y trasmita a través de sus programas
de capacitación, es el que impulsará los procesos de cambio organizacional. Es urgente
pasar de la enseñanza al aprendizaje, donde todos, tanto asociados como empleados,
“aprendan a aprender”. Aunque el aprendizaje depende de factores metodológicos e
individuales, el conocimiento y la utilización de los siguientes principios ayudarán a la
gerencia acelerar dicho proceso:

o Participación: La participación de asociados y empleados debe alentarse


sistemáticamente, pues refuerza el proceso de aprendizaje y aumenta el “nivel de
recordación” y compromiso con la cooperativa.

o Repetición: Es importante porque fija los conocimientos en la memoria, por lo tanto,


siempre se debe insistir en los conceptos claves del contenido de los programas de
capacitación.

o Relevancia: El aprendizaje tiene mayor impacto cuando el tema tiene sentido e


importancia para quien va a recibir la capacitación. Debe existir una relación directa
entre el contenido y las necesidades del “auditorio”. El ambiente del lugar es un
factor importante para el éxito de la actividad.

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o Transferencia: De la relevancia del tema se deriva la transferencia, pues a mayor


concordancia del programa con las demandas y necesidades del auditorio, es posible
un proceso más ágil y enriquecedor hacia el participante. Sólo cuando ocurre la
transferencia y ésta se pone en práctica, se puede decir que la actividad va a tener
impacto en la cooperativa.

o Retroalimentación: La elección de temas, los contenidos, el facilitador, el tipo y


estilo de material didáctico, la metodología, la evaluación y el seguimiento, son
factores relevantes que deben estar sujetos a un proceso de evaluación que permita
mejorar e innovar en la “calidad” y el “impacto”.

Si la cooperativa no se retroalimenta, se tiene que enfrentar a la pérdida de la


oportunidad de aprender y a la repetición de conductas erróneas. La
retroalimentación incorporada a la estrategia de capacitación, permite actuar frente
al problema de la obsolescencia, que es el proceso que sufre una persona o un grupo,
al dejar de poseer el conocimiento necesario para desempeñarse con éxito.

Si la gerencia no sigue una política de promover procesos de cambio por medio de


programas de capacitación, debe considerar el fenómeno de la obsolescencia del
conocimiento y el peligro del rezago como algo que indefectiblemente va a afectar a la
cooperativa en el corto o mediano plazo.

En esta tarea renovadora se presentan cuatro factores clave, que determinan la


capacidad de una cooperativa para desarrollar y ejecutar una estrategia de aprendizaje e
innovación:

o La estructura organizacional de la cooperativa, que determina las relaciones de


poder interno y las de carácter comercial y social a nivel externo.

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o Los procesos administrativos, como la planificación, el presupuesto, el control y los
sistemas de información que “hacen funcionar el negocio” de la cooperativa de
manera eficiente y eficaz.

o El personal, que como “activo sensible”, desarrolla la capacidad de sintonizar la


organización con su entorno.

o La cultura, que comprende los valores y principios cooperativos, así como las reglas
que gobiernan el comportamiento en la organización.

4. MANEJO DE LAS CRISIS DE DIRECCION GERENCIAL

En estos días ha surgido un creciente descontento en cuanto a la gestión gerencial,


porque pese a los elaborados sistemas de propuestas estratégicas, los costosos equipos
de planificación y la dedicación de los órganos de la alta dirección, los planes, políticas
y estrategias nunca se llegan a poner en práctica.

Y es en este sentido, en dónde surgen las llamadas “crisis gerenciales”, que en general
se agrupan en dos grandes áreas; la primera vinculada con la implementación; y la
segunda, asociada con deficiencias en la gestión operativa del gerente.

4.1. El problema de la implementación de estrategias

Cuando se presenta una crisis de implementación, esta situación se debe a la trampa de


pensar que la formulación de las políticas y estrategia, y su puesta en práctica, como
procesos separados.

La implementación es un proceso integral e incremental. Es integral porque no pueden


aislarse las áreas del proceso organizacional de la cooperativa de las directrices de los
órganos de dirección. Es un proceso incremental dado que la reacción y adaptación que

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crean cohesión y generan la identificación con la gestión gerencial, no se produce en
forma simultánea ni a corto plazo. El gerente requiere construir credibilidad y legitimar
los nuevos puntos de vista incrementalmente.

La implementación deficiente puede alterar una buena estrategia; asimismo, cuando la


estrategia es inadecuada y la instrumentalización deficiente, es posible confundir las
fallas con los problemas de la estrategia y el diagnóstico se torna engañoso e impide
identificar el problema real. La deficiente ejecución puede hacer que la gerencia dude
de las estrategias apropiadas, pues la falla en la implementación las falsea.

Cuando la estrategia es inadecuada y la ejecución excelente, la gerencia normalmente


reconoce sus errores estratégicos. En ocasiones la buena ejecución de una mala
estrategia, actúa como “el motor de una nave en picada... acelera el impacto”.

De este análisis se desprende una observación que ayuda a los gerentes a diagnosticar
problemas durante la implementación: la ejecución deficiente tiende a distorsionar
tanto la adecuación como la inadecuación de la estrategia. Debido a la inseguridad
sobre las causas del deficiente desempeño, la gerencia debe verificar la “funcionalidad
del plan” antes de llevar a cabo modificaciones en la estrategia. El análisis cuidadoso
de las preguntas de forma concernientes a la implementación, puede servir para
identificar a un responsable de la ejecución al que se le puedan atribuir los problemas
aparentemente estratégicos.

La negociación es importante pues hace posible una “visión compartida” del proceso de
ejecución de estrategias. En cooperativas donde hay una delicada situación de poder
disperso, es aún más necesaria la negociación, que debe tener como objetivo táctico
crear conciencia y compromiso, así como legitimar la manifestación de la estructura de
poder formal con derecho a modificar la organización. Necesita llegar a acuerdos
negociados para evitar disputas improductivas que solo generan desgaste.

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4.2. Deficiente gestión operativa del gerente

Todo proceso de desarrollo organizacional necesita una cabeza visible, y es en este


aspecto donde surgen crisis entre la gerencia y los órganos de dirección de la
cooperativa. En este sentido, la crisis surge porque el gerente no cumple alguna de las
siguientes responsabilidades de carácter operativo como las siguientes:

o Interacción: Consiste en no influir en otras personas dentro y fuera de la


organización, mediante la empatía, negociación y legitimidad, para asegurar una
buen desempeño de la cooperativa.

o Asignación: Implica una deficiente distribución de las tareas – tiempo – impacto, de


todos los participantes miembros de la cooperativa en sus procesos de trabajo.

o Verificación: Es la ausencia de seguimiento y una limitada evaluación continua,


para reorientar áreas o personas rezagadas con pobre desempeño. La eliminación de
obstáculos necesita un alto grado de ejecutividad y una verificación continua.

o Organización: Significa no pensar integralmente en procesos. Resulta inaceptable


la tentación de sustituir estructuras deficientes y programas imperfectos con más
contratación de personas o altas inversiones en tecnología o infraestructura.

Un problema frecuente que causa crisis, es cuando el gerente no consolida un liderazgo


real en la cooperativa, que promueva cambios observables al menos en cuatro de los
siguientes niveles:

o Los conocimientos.
o Las actitudes.
o El comportamiento individual.

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o El comportamiento colectivo.

En conclusión, las nuevas normas derivadas de los procesos de ajuste a los cambios que
están ocurriendo en el entorno global, regional y local, deben ser aprendidas,
comunicadas, comprendidas y practicadas por toda la organización cooperativa; en
esto radica la principal función de un gerente competente para estos tiempos de
incertidumbre.

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