DESARROLLO DEL PROCESO

COMERCIAL

Planificación de Ventas

Autor: Luis Elaskar

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ÍNDICE

1. PLANIFICACIÓN EN VENTAS ................................................................................................................................. 3

2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................................................................... 4
3. PLANIFICACIÓN .........................................................................................................................................................5
3.1. Análisis de los escenarios.......................................................................................................................6
3.2. Entornos .......................................................................................................................................................7
3.2.1. Cultural ..................................................................................................................................... 7
3.2.2. Jurídico......................................................................................................................................8
3.2.3. Económico................................................................................................................................9
3.2.4. Tecnológico .............................................................................................................................9
3.2.5. Político .....................................................................................................................................9
4. DEMANDA.................................................................................................................................................................... 10
4.1. Hábitos de compra ................................................................................................................................. 10
4.2. Canales más usados ............................................................................................................................... 12
5. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS DEL NEGOCIO ....................................................................................12
6. APROXIMACIONES AL POTENCIAL DE MERCADO.....................................................................................13
6.1. Tipos de Competencias ......................................................................................................................... 14
6.2. Análisis de la Competencia .................................................................................................................. 16
7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN .................................................................................................................... 17
8. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................................................. 18
9. SEGMENTACIÓN ....................................................................................................................................................... 22
9.1. Segmentación vincular .......................................................................................................................... 24

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 DESARROLLO
DEL PROCESO
COMERCIAL

1. PLANIFICACIÓN EN VENTAS

La dirección o Gestión de Ventas está incluida o pertenece a la función de marketing o comer-

cialización.

Es por ello que antecediendo a la gestión de ventas, es necesario considerar una visión más am-
plia que es la filosofía, estrategia y objetivos de marketing que necesariamente incluirá el servi-
cio al cliente y, asimismo, lo que se pretende lograr con la estrategia global de la compañía.

Desde la gestión de ventas se complementa y apalancan los objetivos generales y

particulares tanto de marketing y/o comercialización con los de venta propiamente dicho.

Importante
El ambiente externo político, económico, cultural, tecnológico, y el
análisis competitivo incluyen y se transforman en elementos fun-
dantes de todo lo comercial, incluidos las ventas y la forma en que
se venden, distribuyen y comercializan los productos.

En ese ambiente externo se encuentra el cliente con sus hábitos de compra con un mundo que
lo bombardea permanentemente con estímulos al consumo, incluso en su propio perjuicio. Es en
ese entorno donde las formas más creativas y novedosas para vender cobran forma y, a veces,
aceptación de parte de los consumidores.

Es allí donde está la competencia, los nuevos consumidores, donde subyace en el consciente e
inconsciente colectivo la receptividad a nuevas ofertas, nuevas formas de comprar, de
relaciona- miento, de satisfacer viejas y nuevas demandas, necesidades y deseos.

Es ahí donde físicamente se libran las batallas comerciales por una porción de mercado, por un
lugar en la mente del consumidor y por lograr el crecimiento y rentabilidad de las
organizaciones.

Dependerá en gran medida de las estrategias de marketing y la gestión de ventas en los resulta-
dos de esa batalla que se libra día a día y que nunca tiene un punto final.

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2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Una planificación eficaz incluye ineludiblemente la determinación de objetivos. Poner objetivos

es fácil, más complejo es determinar objetivos que sean alcanzables, mensurables,
cuantificables y desafiantes, esto implica una tarea de mayor análisis.

Consideraciones Alcanzables

Desagregados en tareas
Objetivos

manejables

Participación de la fuerza
de venta en su
determinación medible

Figura 1: Objetivos

En este ambiente se torna ineludible determinar qué tareas son importantes, cuáles
secundarias y cuáles no importantes. Como definición básica, se define tareas y acciones
importantes a todas aquellas que conducen al objetivo, todo lo demás no lo es.

Importante
Para que los objetivos sean aceptados e incorporados por la fuerza
de ventas, es esencial que estos sean alcanzables de lo contrario es
fácil el abandono del mismo.

Una estrategia muy efectiva es desagregar esos objetivos en tareas manejables y posibles. Por
ejemplo, no es lo mismo plantear una aumento de las ventas del 50 % anual, a un 3,7% mensual
o bien desagregarse por clientes en productos. Venderle un 4% más de ventas en productos se
torna muy posible para un vendedor normalmente eficiente.

Si bien esto es tema de percepción, se entiende que es definitorio para que se cumplan los obje-
tivos propuestos, ya que si el equipo de venta “cree que no se logrará”, consciente o inconscien-
temente hará las acciones necesaria para que no se cumplan y, a su vez, sucede lo mismo
cuando el equipo está convencido que sí se logrará. Este criterio que antes era una creencia,
hoy está demostrado por las neurociencias que así funciona el cerebro humano.

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Otro elemento que no debe faltar en la determinación de objetivos es la participación de la
fuer- za de ventas, esto fundado en el criterio de que nadie boicotea su propio proyecto. En la
medida que la fuerza de ventas se sienta participe en la planificación y determinación de
objetivo es muy difícil que los boicotee o no intente lograr lo que fue de su propia autoría.

Por el contrario, un objetivo impuesto “desde arriba”, muchas veces, es descodificado como una
imposición, como teórico, como objetivo de escritorio y se suele criticar al autor en forma
subya- cente: “que es teórico”, “que no conoce el mercado o los clientes”, etc.

Cuando esto sucede se transforma en la mejor excusa para el no cumplimiento de los objetivos,
si la fuerza de ventas está convencida que los objetivos no son alcanzables y le agrega a esto la
desautorización de quien los definió, es muy difícil que puedan lograrlo. En este estadio, o bien,
se tendrá que recurrir a fuertes elementos de control, como son las amenazas, el miedo y
demás, para que los cumplan, lo que también se traducirá en bajos niveles de motivación a la
hora de encolumnarse en lo que la empresa pretende lograr.

Por lo tanto, un desafío ineludible para el director de ventas es hacer una planificación realista
que no solo convenza a los comerciales, sino que esté alineada con los objetivos de marketing y
los generales de la organización.

Por ello, antes de desarrollar dicha planificación se transforma en esencial analizar los entornos
donde se desarrolla la organización los clientes y la competencia.

3. PLANIFICACIÓN

Recuerda
Planificar no consiste en predecir y en prepararse para el futuro, es
ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adap-
tarse a los que no lo sean.

Planificar es contar con un mapa, una guía que se debe recordar y leer a diario, es muy fácil
perder de vista el objetivo y el rumbo en el día a día, en el fragor de la batalla que depara en el
mercado.

Olvidar el por qué y el para qué no es nada difícil, por ello una planificación profesional efi- caz
y eficiente debe contemplar todos los espacios de tiempos: diarios, semanales, mensuales y
anuales, es así que, cumpliendo con el plan diario, se logra el propósito semanal, mensual y
anual.

No contar con un “plan”, es casi pretender cruzar una autopista de alto tránsito con los ojos ven-
dados y contar con un plan y no consultarlo, es cruzar la autopista sin vendas, pero sin mirar
hacia los costados.

Entonces, se debe acordar que, una planificación eficaz marca el rumbo, indica por dónde diri-
girse, aunque fundamentalmente guía las acciones de los comerciales, le da sentido a la tarea y
dirección al trabajo.

Asimismo, una correcta planificación y una correcta determinación de los objetivos permite op-
timizar los recursos, (se conoce lo que hay que hacer y para qué, se tiene claro lo que acerca o
aleja de los objetivos, permite distinguir lo verdaderamente importante de lo que no lo es).

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Los principales beneficios de contar con la definición de los objetivos:

Permite mejorar, por ejemplo: •Al contar con objetivos claros, se sabrá con
“la calidad de la visita” que como mucha más exactitud a quién visitar, cuánto
vendedores hacemos a estos tiempo dedicarle, etc., como, por supuesto, qué se
clientes. pretende lograr en cada visita que se realice.

Mejorar la organización •Entendiendo por esto, la asignación de

recursos materiales y humanos para el logro de
los objetivos.
•De esta manera se tendráuna orientación muy
clara, dónde y a qué sector de la venta y clientes se
asignan los recursos.
Optimizar el tiempo •Si el objetivo es claro todo lo que aleje de él será
una pérdida detiempo.
•Se optimiza el tiempo en la medida en que se acerca
al objetivo de una forma clara y contundente.

Estimula y motiva a los actores •Desde el momento que saben que si logran la
meta serán reconocidos, premiados o como mínimo
la satis- facción personal de la obra terminada
conformea lo propuesto.

Tabla 1: Beneficios

3.1. Análisis de los escenarios

A la hora de comenzar con la planificación de ventas, y a los efectos de hacerlo profesionalmen-

te, el primer paso es analizar los escenarios donde se van a desarrollar las actividades de la
organización o el emprendimiento.

Recuerda
Cuando se habla de escenarios se hace referencia a aquellos
entornos que de una manera u otra, afecten las acciones de la
organización y estos no son estables, sino que varían, dependiendo
del país en el que se encuentre, como, asimismo, el tipo de
negocio, en donde se desarrollan productos y/o servicios a
comercializar.

Es importante distinguir cuando se analizan los escenarios o entornos, dado que todos ellos se
pueden dividir en:

•Generales: se refiere a lo macro y afecta a la organización en forma indirecta o

tangencial.

•Específicos: o entorno particular afecta al negocio en forma directa. Por ejem-

plo: legislación sobre la implementación de cartelería o venta de publicidad.

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A continuación, se describirán cómo y qué variables se deben analizar de los distintos entornos,
esta guía no pretende ser concluyente con los temas tratados, sino por el contrario, un dispara-
dor que se enriquecerá según el país donde se desarrolle, la información disponible y el negocio
en el cual se actúe.

2. Entornos

1. Cultural

Concepto
Se entiende por cultura la forma de concebir y hacer las cosas en
un lugar y tiempo determinado y esto incluye a la forma en que
consu- men, eligen, compran y pagan productos y servicios.

Cuando se analiza el entorno Cultural, no se debe obviar cuáles son aspectos determinantes
“generales” y cuáles “particulares”, partiendo de conceptos del: “cómo”, “qué” y en “qué
circunstancias” se compra.

Dentro de cada escenario van a encontrar un sinnúmero de variables lo que haría improductivo
e ineficiente analizar todos y cada uno de ellos.

No obstante, el interrogante que surge es: ¿Qué variables del entorno se van a analizar y pro-
fundizar?

Todos aquellos que afecten o representen una amenaza, una oportunidad, un aspecto
facilitador o limitante al negocio que se desarrolla o se está por desarrollar. Estos, sin dudas,
son los primeros a analizar.

Se debe tener en cuenta dónde se desarrollan los negocios, si es un ambiente de bajo contexto
cultural o de alto contexto cultural:

Ambientedealtocontextocultural Ambiente de bajo contextocultural

•Donde las formalidades no

•Culturas que le dan importancia a son determinante en el mundo
las formas ytradiciones. de las relaciones.

•Por ejemplo: las culturas orientales

son de alto contexto cultural, donde el
saludo con sus formalidades es impor-
tante, los colores, el rol de la mujer,
=
• • Las culturas latinoamericanas son
de bajo contexto cultural.

•Por ejemplo: una persona puede

hasta la forma de comer y
conducirse en el día a día.
saludar de una manera u otra,
puede usar distinto colores y
vestimenta, se acepta que se
llegue tarde a una reunión ono se
cumpla estrictamente con las
normas.

Tabla 2: Contexto cultural

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 Importante
El estudio del entorno cultural es esencial toda vez que se entien-
de por cultura la forma de concebir y hacer las cosas en un lugar y
tiempo determinado

•¿Dónde compran los clientes actuales o potenciales? ¿Se desplazan? Buscan

cercanía, prefieren las grandes superficies o los negocios de barrio o los nuevos
formatos exprés pertenecientes a grandes cadenas internacionales.

• ¿Con qué frecuencia compran? En su país o en el que se desarrolla el negocio,

¿las personas compran a diario? o ¿prefieren compras semanales o mensuales?
Asimismo, también depende del producto, sin son perecederos o no, de los cam-
bios climáticos para la indumentaria, etc.

•En cuanto a la religión, ¿afecta este aspecto de la cultura o tradición en el ne-

gocio?

En algunos casos esto puede ser relevante y en otros intrascendentes para el

producto o servicio que se comercializa.

Por ejemplo: En la religión católica en tiempos de semana santa, muchos

católicos no comen carnes rojas, lo que implica una explosión de consumo de
pescados o comidas sin este componente, lo que lleva a muchos empresarios a
tener grandes ganancias en esta semana.

•Aspectos sociales como códigos de convivencia, estatus, significantes de los

objetos para un determinado grupo social. Por ejemplo: el automóvil, los zapa-
tos, la tecnología como símbolo de distinción, son sólo algunos ejemplos de la in-
fluencia de lo cultural en el consumo.

3.2.2. Jurídico

Recuerda
Es necesario revisar aquellas leyes internacionales, nacionales,
provinciales, municipales o locales que puedan afectar al negocio
o la forma de vender.

Por ejemplo: Requisitos sobre las personas, sobre el desplazamiento, seguros personales y pa-
trimoniales, habilitaciones ambientales, de seguridad e higiene, impuestos, sistema de sueldos y
comisiones, distintas formas de relaciones laborales.

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3.2.3. Económico

Algunos factores, como el económico, impactan fuertemente en los negocios, ya que crece o
disminuye al ritmo de la actividad empresarial. Así en un entorno económico favorable hay
mayor consumo, por lo tanto, es un factor posibilitante para su emprendimiento o negocio.

4. Tecnológico

El desarrollo y la evolución tecnológica afectan dramáticamente el comportamiento del consu-

midor y, por lo tanto, las condiciones en que compite la empresa, lo que supone nuevas
oportunidades y aspectos limitantes para las que no se adapten a estas nuevas tendencias.

Cabe destacar:

•Escenarios predecibles como es el uso de telefonía celular para información,

pedir un taxi o comparar precios en lugares de venta on line.

•Los impredecibles son inestables complejos y diversos y, pueden resultar hosti-

les, dado que puede afectar a su negocio de forma dramática o muy favorable, un
ejemplo de ellos es el internet en las cosas.

Llegará a cosas que hoy el individuo no se imagina, por ejemplo, lo que él fabrica: indumentaria,
alimentos, artículos electrónicos del hogar y si no se está atento a estos cambios puede quedar
afectado negativamente.

Importante
Es vital la comprensión de la tendencia de los aspectos tecnológi-
cos, sea cual fuere el negocio en el que el sujeto se desarrolla, ya
que necesariamente pronto lo afectará de alguna manera, porque
tendrá que incorporar estos aspectos o porque los clientes migra-
rán buscándolos.

3.2.5. Político

La tecnología ha invadido casi todos los aspectos de la vida, y ha modificado de una manera
radical la forma en que se compra o se relaciona con los productos o servicios.

La política invade la vida en forma permanente y condiciona las acciones, incluso en la forma de
desplazamiento o manejo dentro de la ciudad o específicamente en los lugares físicos que se
habitúan, la seguridad ciudadana también afecta cómo el individuo se mueve, los horarios de
desplazo, etc.

Importante
Es imprescindible analizar la estabilidad política, la predisposición
a fomentar o no la inversión y el desarrollo privado o público, de
acuerdo al entorno político en el que el sujeto se encuentre.

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El interrogante que puede surgir es si se tienen que analizar todos los entornos con todos los
factores, y la respuesta es no. Sólo aquellos que afecten al negocio que se está analizando o
desarrollando y también dependiendo del país en análisis. Así, en países con probada
estabilidad política, no será necesario analizar este factor y en otros donde la política es
turbulenta y cambiante será muy necesario tenerlo en cuenta.

La correcta lectura de los entornos puede dar información relevante sobre posibilidades o
amenazas.

4. DEMANDA

1. Hábitos de compra

Entender la demanda se traduce en un requisito esencial, una clave de éxito para poder lograr
una porción de ella, es conocer cómo se toman las decisiones de compra, cómo es la elección
entre distintas marcas y esto no sólo por explicaciones racionales que muchas veces los mismos
clientes expresan.

Importante
Comprender la demanda es comprender el consumo, el cual se tor-
na complejo en un mercado cambiante con ofertas ilimitadas, con
nuevos canales, con nuevos deseos de los clientes, con exigencias
más altas, con niveles de satisfacción más exigentes.

El mercado es dinámico, con cambios constantes al igual que el consumidor. Los clientes
cambian todo el tiempo. El desafío es la comprensión de esos cambios, con el propósito de
entender cómo y por qué compran lo que compran los clientes o aquellos prospectos que se
pretenden captar.

Consumir es ya casi un acto reflejo, se hace a diario, está incorporado en las actividades diarias
y totalmente aceptadas. Nadie se cuestiona el consumir e incluso se dedica gran parte de la vida
a encontrar los recursos necesarios para aumentar ese consumo, más allá de las necesidades o
requerimientos de supervivencia. Todos los días, entre una cantidad cada vez mayor de
opciones que ofrece el mundo.

Reflexión: Nunca en la historia de la humanidad hubo tanto satisfactores para una misma ne-
cesidad. Nunca existió tanta exhibición de productos ni tantos mensajes para motivar hacia el
consumo.

Se elige entre un sin número de productos y servicios que se desean, pero que estrictamente no
se necesitan. A esto es posible sumar que el consumo y la elección de productos están lejos de
ser estrictamente racional y consciente.

El consumo, en definitiva, es simbólico, es lo que el producto significa y simboliza para cada per-
sona incluso lejos de su racional utilidad.

Un ejemplo de ello es el uso de la corbata, una prenda de vestir que no cumple ninguna función
práctica, un trozo de tela colgando del cuello de los caballeros que incluso, en ocasiones, es mo-
lesta. Entonces ¿por qué la usan? en la cultura occidental, la corbata simboliza elegancia, distin-
ción, y otros significantes para quien lo usa, hay personas que pagan miles de dólares por una
corbata de seda Italiana, probablemente hecha con seda china.

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Estos y un sin número de ejemplos que se podrían citar, muestran que el consumo es predomi-
nantemente simbologista e irracional.

Cuesta comprender desde lo racional a jóvenes y adultos porque compran un jean “gastado”,
“roto” y con apariencia de sucio a un precio mayor y por supuesto de marca reconocida. Para
poder hacer una tímida aproximación se hace menester incurrir en el concepto de necesidades
psicológicas.

Es posible observar que existe una mayor racionalidad en el consumo “obligatorio”, “indicado” o
“dirigido” por algún profesional, especialmente médico, en donde una persona adquiere un me-
dicamento para el tratamiento de una enfermedad o dolencia y en esta situación, los aspectos
decisorios son con mayor preponderancia racionales, dado que se busca específicamente el me-
joramiento de la salud.

Otro de los consumos que tienen un vértice más racional son los vinculados con el desarrollo de
algún tipo de equipamientos, en las industrias pesadas y también en algunos desarrollos tecno-
lógicos. Por ejemplo: equipamiento médico, construcción de puentes, tecnología en control del
clima, etc.

Para completar el trabajo de comprender la demanda se hace menester observar y estudiar los
hábitos de compra de clientes actuales y potenciales.

En función del producto que se comercializa surgen una serie de interrogantes cuyas
respuestas darán orientación a acciones de ventas y distribución.

¿Dónde compra el cliente? Este análisis se cruza no sólo con el lugar de compra, sino también en
el beneficio que ofrece ese lugar físico.

Preguntas que es necesario realizarse:

•¿Compra en pequeños negocios cercanos a sus actividades?, aquí el mayor be-

neficio es cercanía y ahorro de tiempo, por lo tanto, será en el minimarket o
supermercado más cercano a su casa o donde desarrolle sus actividades.

•O, ¿prefiere las compras on line?, donde se abastece desde su domicilio y busca
otros beneficios como comodidad, precios, amplia oferta de productos, etc.

•O ese mismo cliente puede que también compre en las grandes superficies don-
de se da la situación de la compra, donde lo toma junto a su familia como un
paseo y compras al mismo tiempo.

Importante
Un mismo cliente puede comportarse de distintas maneras según
el producto, la ciudad donde vive, o la actividad donde se desarro-
lla, el ciclo vital en el que se encuentre entre otras variables.

Es decir, un consumidor puede hacer las compras del mes en un gran centro comercial y los pe-
recederos y faltantes en el pequeño negocio de la esquina de su casa o, productos que no son de
consumo diario, tal vez lo haga desde internet o en negocios de conveniencia.

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En definitiva, según sea el producto a comercializar, el cliente a captar y las características cul-
turales y geográficas del lugar donde se encuentra, devendrá en una matriz de hábitos de con-
sumos que pueden variar según las variables antes nombradas. En relación a este resultado,
pueden surgir acciones innovadoras para generar más beneficios en función de los hábitos de
compra del cliente.

4.2. Canales más usados

Desde los inicios del comercio existieron lugares o formas de comercializar los productos, en la
antigüedad esto se daba físicamente cuando productores o artesanos llevaban ellos mismos sus
productos al mercado, lugar físico de encuentro entre vendedores (productores artesanos) y
compradores consumidores.

Pero también desde la antigüedad existieron “canales de distribución y ventas”. Por ejemplo,
eran los mismos fenicios que compraban las telas y alfombras en el oriente y las llevaban y dis-
tribuían en otras latitudes.

Este concepto sigue vigente pero, con un alto grado de complejidad, el análisis que se impone
es conocer qué canales están disponibles e incluso si se puede modificar mejorar o crear alguno
nuevo.

Es decir que el análisis sería en dos sentidos: uno en lo existente y detectar cuál es el más usado
por el cliente actual o potencial y otro más creativo es proponer algo diferente en este sentido.

Respecto a esto último, el ejemplo de DELL con sus computadoras, en un principio sólo usaba el
canal on line, lo que le permitió llegar a sus consumidores en forma directa haciendo un pro-
ducto a medida y reduciendo drásticamente los costos de distribución y ventas. Es decir, que
aprovechó y potenció un canal que surgía tímidamente en la forma de comprar de la mayoría de
los ciudadanos del mundo.

En resumen, es necesario observar y analizar en dónde compra el cliente y cuál es el canal más
usado por ellos y la competencia. Estos datos son una referencia, no necesariamente hay que
hacer lo mismo, y si bien es la forma más segura de comercializar porque es lo que usan los con-
sumidores y competidores, es muy importante innovar y considerar la posibilidad de potenciar
otros canales, o reinventar alguno de ellos, incluso ser el primero en la creación o uso del canal.

Esto también se constituirá en una diferenciación del negocio y el producto que en caso de ser
valorado por el cliente será un factor de éxito que le generará una ventaja competitiva, y esto
no es un tema menor.

5. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS DEL NEGOCIO

Nunca en la historia de la humanidad existieron tantos satisfactores para una misma necesidad.
Lo que las personas buscan, lo encuentran y con varios oferentes a nivel mundial, lo que hace
más difícil la diferenciación y el sueño del producto exclusivo y único.

Asimismo, la creación de nuevos productos no se ha detenido, sino por el contrario, cada día hay
miles de nuevas propuestas, entre ellas surgió el ipad, las tablets, telas inteligentes, etc. Es tan
vertiginoso el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que algunos de ellos generan nue-
vas demandas y otros no logran subsistir.

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¿Cambió la forma de comprar de los consumidores? Hasta hace 20 años atrás sólo se
compraba en el negocio del lugar donde se vivía o la ciudad más cercana sin muchas opciones.
Hoy la reali- dad es totalmente distinta, el consumidor puede conseguir lo que quiera a un
click o a no más de 20 minutos desplazándose.

En ciertas ciudades se propone que el consumidor de algunas bebidas gaseosas no tarde más de
3 minutos a pie para conseguir esa bebida fría.

Las opciones hoy son impensadas, comprar un automóvil por internet, incluso diseñarlo, hacer
las compras por internet y que llegue el pedido a casa sin que el cliente se mueva.

Pero, además, centros comerciales que albergan bajo un mismo techo desde combustibles, tec-
nología, decoración del hogar, centro de estética y juegos para niños.

Si bien la geografía, la seguridad, la cultura, el desarrollo y demás generan la preponderancia de

un espacio sobre los otros, se observa que lo que se terminará imponiendo es la diversidad de
canales, de formas de comprar, de forma de pagar, de que el cliente se desplace cuando quiera o
compre desde su casa.

Algunas tendencias en compras minoristas apuntan a la cercanía, influenciada por la valoración

del tiempo de ocio, el ahorro de combustibles y energía, ahorro de tiempo (decodificado) como
perdido, comodidad y, tranquilidad al saber que no se estará detenido por algún problema de
tránsito, consiguiendo lo mismo en un pequeño centro comercial que queda a 5 minutos a pie o,
7 minutos en auto, esto es lo que se denomina negocios flux o semiflux.

Si bien los “hábitos” no son fáciles de cambiar (todavía hay personas que les agrada seguir com-
prando en un viejo almacén sin nada de tecnología, donde se sienten cómodos y bien atendidos),
también es dable considerar que los nuevos productos invitan a un cambio de hábitos a veces
amigable y otros no tanto como aquellas personas mayores que tuvieron que aprender skype
para poder hablar con sus hijos en el extranjero.

Lo cierto es que hoy existen productos que cambian las cultura, los hábitos y la forma en que la
gente compra o usa. Incluso, a veces, los mismos usuarios van guiando a los fabricantes a poner
énfasis en determinadas características de los productos que ellos no habían pensado (selfie).

El interrogante que surge es: por qué canal comercializar el producto, ya que según el canal,
habrá costos asociados tanto en estructura como en logística y demás.

La herramienta es analizar, observar dónde compra el cliente o el segmento. La sorpresa es que

el consumidor al cual se dirige compre en distintos lugares y distintas formas.

En este caso, el análisis primario es ir donde mayoritariamente compra y luego ir cubriendo los
distintos lugares físicos o virtuales de compra. Pero, lo interesante sería también agudizar la ob-
servación y el ingenio y concebir nuevos lugares y formas donde ofrecer el producto. De esta
manera, se estaría diferenciando de los competidores y estar donde ellos no participan.

6. APROXIMACIONES AL POTENCIAL DE MERCADO

El grado de dificultad de determinar este dato dependerá del producto que se vende y los
canales utilizados. Se realizará una aproximación práctica de cómo determinar el potencial de
mercado.

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 Recuerda
Conceptualmente, el potencial de mercado es el total de lo que se
comercializa de un producto o una línea de productos en un
mercado determinado en un tiempo dado.

Por ejemplo: Si se comercializan productos para bebés entre uno y tres años para productos de
mini puericultura sería el consumo de un bebé en ese lapso de tiempo por la cantidad de naci-
mientos que se producen en ese lugar.

En los distintos mercados de productos y servicios es de esperarse que no haya una sola oferta
de los mismos, sino que cada uno de ellos deba “competir” con otro producto o servicio similar, a
este fenómeno se lo denomina competencia entre productos y servicios.

Competir puede aparecer como un obstáculo al desarrollo del producto, sin embargo, la activi-
dad de “competir” en un mismo mercado obliga a estar permanentemente atento al desarrollo
de los productos y servicios. Esto hace revisar si los beneficios propuestos siguen vigentes, si las
ventajas funcionan como tal, si los precios son equilibrados, etc.

Existen productos en los mercados que no satisfacen plenamente las necesidades de los clien-
tes, esto se convierte en una “oportunidad” de lanzar al mismo mercado un producto que “Sí”
satisfaga las necesidades. Por esto mismo es que se debe estar muy atento a la evolución de los
productos o servicios en cuanto al grado de satisfacción que crean en los clientes.

6.1. Tipos de Competencias

Lo concreto es llegar al mercado con una oferta de producto o servicio que sea más eficaz que
la de los competidores, asimismo, la competencia no se limita solamente a las empresas rivales,
sino que existen diferentes tipos de competencias.

• Competencia Directa:

Recuerda
Todas las empresas interactúan en el mismo mercado, intentando
satisfacer las necesidades de los clientes.

En este punto, se deben conocer las ofertas de cada uno y con ese conocimiento desarrollar
propuestas que mejoren a las del competidor. Es natural que todos los competidores intenten
mejorar su cuota de mercado.

Asimismo, la competencia aumenta cuando:

1. Hay muchas compañías dentro del mismo sector de mercado.

2. El mercado crece lentamente.

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 3. La diferenciación de productos y/o servicios es baja.

4. Las barreras de salida son altas.

• Nuevos Competidores:

La aparición de nuevos competidores es un riesgo permanente, especialmente en los mercados

de alto crecimiento y de baja oferta de productos y/o servicios.

Importante
Se debe considerar si las barreras de entradas son altas o bajas a
nuevos competidores, como asimismo el grado de rivalidad dentro
del sector. Obviamente con altas barreras de entrada, y alta rivali-
dad, la aparición de nuevos competidores será escasa.

• Productos Sustitutos:

Por lo general, los productos sustitutos tienen relevancia por la relación precio-calidad. La tec-
nología suele aportar nuevos productos que vienen a satisfacer las mismas necesidades. Se
debe estar atento a los desarrollos tecnológicos que vienen a mejorar la eficiencia de los
productos y/o servicios.

Introduciendo en el análisis de los competidores, se deben crear mecanismos de relevamiento

permanente en cuanto a las siguientes variables:

1. ¿Cuáles son los beneficios que ofrece el producto de los competidores?

2. ¿Qué ventajas ofrecen los productos de los competidores?

3. ¿Por qué le compran a los competidores?

a. ¿Por el bajo precio?

b. ¿Por la accesibilidad?

c. ¿Por el posicionamiento de marca?

Lo concreto e importante es que se tenga claro cuáles son las ventajas competitivas que la em-
presa tiene sobre sus competidores.

En este sentido se pueden determinar algunas variables al respecto:

A.El cliente debe valorar los beneficios de sus productos y/o servicios y estar dis-
puesto a pagar por ellos.

B. El cliente “siente” que su oferta de productos y/o servicios es la más atractiva

del mercado.

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6.2. Análisis de la Competencia

Se debe comenzar a analizar a los competidores en base a, por lo menos, cuatro variables con-
cretas y que son:

1) Estrategia de Producto y/o Servicio:

Tabla 3: Estrategia de producto y/o servicio

En este caso, se debe analizar la imagen en el punto de venta del competidor:

• ¿Se destaca?,
• ¿Es atractiva?
• ¿Tiene rotación permanente?
• ¿Es actual?
• Etc.

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Asimismo, se debe indagar el sistema de atención al cliente que los competidores han desarro-
llado, si se percibe una atención al consumidor destacada por parte de algunos de los competi-
dores.

Para esto se puede observar si el personal es calificado, si están uniformados por la empresa y
también cuál es el comentario de ese personal respecto a la empresa en que trabajan.

Cuando el sujeto se ocupa del producto y/o servicio de los competidores, se puede analizar:
¿cuál es la “oferta” de productos?, ¿en qué se basa su estrategia de ventas?

Por último, otro aspecto que es relevante es la accesibilidad de los clientes respecto a los pro-
ductos y/o servicios de los competidores. Para esto se analizará:

• ¿el negocio está en zona de fácil accesibilidad?,

• ¿existen medios de transportes que llegan de distintos puntos de la ciudad al

comercio?,

• ¿posee página web para relevar las ofertas y propuestas de productos?, etc.

2) Estrategia de Ventas:

Se conoce que existen innumerables estrategias de ventas, aunque en este punto se destacarán
las más exitosas. Las estrategias de ventas de los competidores, estas pueden ser: Nunca
subestimar al competidor, ninguna compañía es dueña de los clientes, el éxito depende de lo
que se haga por ellos y no de quedarse con la supuesta fidelidad de los mismo.

7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

¿Cómo se comunica con los clientes?, ¿se utilizan las redes sociales?, ¿vende vía web?

Identificación de fortalezas del negocio:

En esta ocasión el análisis de comunicación está dentro del análisis externo debido a que se
hace referencia a la comunicación que realiza la competencia. No obstante, este mismo análisis
amerita hacerse de puertas adentro del propio negocio u organización.

Importante
Lo primero a cuestionarnos es: ¿cómo se comunica la competen-
cia con sus clientes?, y en el cómo incluye los medios que utiliza, lo
hace a través de la vía pública, utiliza gigantografia, medios
visuales o radiales, utiliza redes sociales, páginas web.

Esta información dará un punto de partida, no sólo, de lo que la competencia hace, sino cuál es
su estrategia o puede serlo, es dable aclarar que muchas empresas, principalmente medianas y
pequeñas, no tienen una estrategia comunicacional, sino que se comunican por el medio más
económico o porque algún hábil comercial los convenció que tal o cual medio era mejor para su
organización. Por lo tanto, a la hora de analizar este aspecto de la competencia, se recomienda
prudencia en las conclusiones.

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Se recomienda hacer una descripción de todos los medios utilizados y luego contrastarlos con el
segmento al cual se dirige, los productos que comercializa, cómo es el crecimiento de su
negocio, cómo ha sido su historial de comunicación y si, además realiza acciones promocionales
o sólo publicita marca.

Con toda esta información se podrá aventurar en un análisis más detallado y un posible
diagnóstico de la estrategia o acciones de la competencia, no sin un margen de error
considerable.

Ahora bien, el cuestionamiento que emerge hacia dentro de la institución es si se tiene un plan
de comunicación coherente, coordinado, con objetivos definidos en los medios que realmente
llegan al segmento objetivo y no el más económico o más accesible, y fundamentalmente si se
logra medir el impacto.

A la hora de armar un plan de comunicación se torna imprescindible tener muy bien definido los
objetivos, algunas preguntas que se deben responder son:

Se recomienda hacer un estudio exhaustivo del segmento de cliente que atiende o pretende
atender y luego definir qué medios consume. En este punto, se debe preguntar:

• ¿Se prefiere ver publicidad en el teléfono?

• ¿Se ve televisión?, ¿qué programas?

• ¿Se leen revistas especializadas?, ¿cuáles?

• ¿Se mueve en una zona geográfica determinada?

• ¿Se va al trabajo en automóvil o en medios de transporte público?

Las respuestas a estos interrogantes darán un muy buen punto de partida para armar el plan de
comunicación o bien transmitirlo a la agencia encargada de este tipo de trabajos, a través del
Brief.

8. ANÁLISIS INTERNO

Introduciendo en el análisis del producto o servicio, se deben crear mecanismos de

relevamiento permanente en cuanto a las siguientes variables:

1. ¿Cuáles son los beneficios reconocidos por los clientes?

2. ¿Qué ventajas ofrece el producto respecto a los existentes?

3. ¿Por qué compran los productos?

a) ¿Tiene diferenciadores respecto a la competencia?

b) ¿Es más económico que la competencia?

c) ¿Por la logística de distribución?

d) ¿Por el posicionamiento de marca?

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Se analizarán las variables expuestas en el párrafo anterior, en cuanto a los beneficios de los
productos es menester dejar en claro la diferencia entre:

Tabla 4: Diferencias

En definitiva, los clientes compran beneficios y no características, es decir, lo que el producto

puede hacer por ellos o les permite disfrutar.

¿Es suficiente con desarrollar y expresar los beneficios de los productos? La respuesta es No.
Este beneficio tiene que ser percibido como tal por el cliente o consumidor, sino no se realizará
la venta.

En este punto es importante reflexionar sobre el tema de los beneficios, ya que en la mayoría
de los casos, los empresarios o gerentes están convencidos de los atributos y beneficios de sus
productos, fruto de su dedicación, de su valoración, de lo hecho e incluso de una gran cuota de
subjetividad, pero se sabe que el que decide si es un beneficio o no es el cliente.

Será tarea del comercial comunicar y transmitir estos beneficios y en esa interacción se dará la
valoración del mismo, por parte del cliente o no.

Importante
Otro interrogante que surge de este análisis, es qué beneficios es-
tán ofreciendo los competidores, porque si bien es importante que
los clientes valoren los beneficios ofrecidos, si la competencia
logra ofrecer o transmitir otros o los mismos beneficios, pero que
sean percibidos por lo clientes como más o mejores, entonces, le
comprarán a ellos.

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Este concepto de beneficios no sólo hay que hacerlos con el producto físico, sino también con
todas aquellas situaciones o circunstancias que el cliente valore por ejemplo: cercanía, canal de
ventas, disponibilidad, imagen de marca, vínculo con la marca, valores simbólicos.

De aquí surge también la pregunta ineludible: ¿por qué compran los clientes?, Si bien la respues-
ta surge como lógica y simple, de hecho suele ser más compleja, porque, en general, es lo que se
“supone” en cuanto a lo que el cliente está valorando.

Ni siquiera haciendo encuestas o investigaciones tradicionales se logra saber las verdaderas ra-
zones de compra, más aún, cuando estas “razones” son simbólicas, afectivas o totalmente sub-
jetivas. Por ejemplo: este producto lo compraban en casa desde que la persona era un niño y
estableció un vínculo con el mismo.

Se cumple la ley Pareto en la cartera de productos, un breve repaso sobre la ley Pareto, también
llamada la ley 80/20, se aplica a varios aspectos de las organizaciones, el 20 % de los clientes
generan el 80% de utilidad o, el 20 % de los vendedores generan el 80% de las ventas. En este
párrafo en particular, la ley Pareto a analizar es si el 20% de los productos de la cartera, generan
el 80% de las ventas o la rentabilidad. Es dable aclarar que esta ley no es exacta puede ser
70/30, 75/25, etc.

Ahora bien, ¿para qué sirve este análisis? ¿Tiene varias lecturas y análisis?

1. Permite saber a ciencia cierta la relación de rentabilidad entre la cartera de

productos.

2. Permite asignar presupuesto e inversión en comunicación y publicidad.

3. Permite revisar la estrategia de desarrollo de productos.

4. Permite considerar la discontinuidad o no de ciertos productos.

5. Permite tener claro el sostenimiento del producto/s aunque su rentabilidad

sea marginal.

Importante
Es posible afirmar sin temor a equivocarse que se está en una épo-
ca donde hay una sobrevaloración de lo nuevo, de lo innovador, del
diseño, del buen gusto, incluso más allá de su utilidad práctica o
funcional. Esto trae como consecuencia que el ciclo de vida de los
productos haya disminuido de una forma abrupta, donde uno de
los factores que más ha influido ha sido el desarrollo tecnológico.

Hay muchos ejemplos al respecto: ¿cada cuánto se renueva un automóvil? En años recientes,
década del 60/70, un mismo modelo se comercializaba hasta por 20 años sin demasiados
cambios, hoy un automóvil es renovado a los dos o tres años y probablemente en cinco o seis
años, sufra cambios de diseño, confort, motorización, en forma drástica.

Lo mismo sucede con los teléfonos celulares que en promedio se cambian cada año sin que eso
responda a una necesidad cierta. Gran parte de la población que cuenta con los recursos
necesarios tiende a renovar sus productos o valora la renovación tanto en productos como en
servicios.

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Esto inunda la vida misma en occidente, hoy se valora mucho el estar joven o aparentar ser jo-
ven, la belleza tiene un valor sobredimensionado en sí misma. Pareciera que estos cambios pro-
ducidos con mayor velocidad tienden a ser los nuevos referentes en varios aspectos de la vida
cotidiana.

Esta breve introducción no pretende agotar el análisis ni los ejemplos, simplemente invitar a la
reflexión sobre la renovación de los productos y/o servicios, la pregunta que surge es: ¿cuánto
hace que no renueva o agrega valor a sus productos o servicios? Se debe reflexionar sobre las
compras, los consumos y los nuevos gustos y valores, a los clientes les sucede exactamente lo
mismo.

No es necesario cambiar la línea de montaje cada dos años, cuando se habla de renovación pue-
den ser elementos simples como nueva etiqueta, nuevo envase, nuevos colores, servicios
adicionales, incluso el concepto.

Un ejemplo es la famosa bebida cola que tiene el mismo envase o similar y el mismo logo de
hace 100 años. No obstante, todos los años va cambiando el concepto o significado de su
marca. Por ejemplo: felicidad, sonrisas, vida en familia, etc., ajustes del logo que lo hacen más
aceptable a los nuevos clientes y sin alejarse los que tiene.

Figura 2: Coca cola / Fuente: Shutterstock

El análisis sería incompleto si no se tiene en cuenta otras variables de marketing estratégico

como es la política de precios, plan de comunicación y promoción, temas que se desarrollan en
los módulos de marketing.

Mirar hacia adentro de la organización con ojo autocrítico, permitirá superarse a uno mismo y
esto es más importante que superar a otros.

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9. SEGMENTACIÓN

Importante
El concepto del negocio se relaciona y depende del concepto de
mercado y, a su vez, a este lo define el criterio de segmentación, es
decir, el de agrupar siguiendo distintos criterios.

Poder interpretar, entender, evaluar y analizar un mercado se traduce en una tarea casi impo-
sible si no se logra segmentar, agrupar a los distintos jugadores de dicho mercado, así y todo es
fácil equivocarse en esa segmentación, si se pretende establecer patrones de consumo, hábitos
o preferencias de los clientes.

En definitiva, el objetivo es comprender las verdaderas razones de consumo y de

comportamiento de ese consumidor que, a su vez, se comporta de distintas maneras según sea
el entorno o rol que desempeñe, incluso puede cambiar su comportamiento en un mismo día.
De hecho, no es la misma forma de consumir cuando una persona está en el rol de padre o
madre que, cuando está en el rol de amigo/a, o gerente/a, o cambia el comportamiento según
esté de vacaciones, viaje de negocios o en el lugar donde se desempeña habitualmente.
También cambia su comportamiento de consumo si el dinero disponible es de la empresa,
propio, es por un canje u otra situación.

Es decir que influye un sin número de variables en el comportamiento de consumo, lo que se

traduce en una ardua tarea tratar de agruparlo para unificar un criterio de venta o, incluso de
distribución, comunicación y precios.

Recuerda
Segmentar no es separar o dividir, sino agrupar. En este caso agru-
par a los clientes por distintos criterios. Criterios que tienen que
tener una utilidad para la planificación y gestión de ventas.

Es importante destacar que, si bien, cuando se pretende segmentar un mercado se tiene la ilu-
sión de “control de la situación” o, de encontrar el patrón que permita definir y, por lo tanto,
satisfacer a ese segmento, lo cierto es que aunque no se evidencie, el mercado ya está
segmentado, la gran tarea es poder interpretar y analizar esa segmentación espontánea que se
da en la realidad y que si es difícil de detectar.

La pregunta que surge necesariamente es: ¿qué sentido tiene hacer la segmentación que se va a
realizar?, ¿cómo contribuirá al logro de los objetivos?, a la satisfacción de ese cliente y o consu-
mir y que se traduzca en un aumento de las ventas.

El agrupamiento acertado de todas las posibilidades (muy difícil definirlas a todas) se traducirá
en un factor clave de éxito a la hora de salir a comercializar el producto.

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La forma de segmentar puede ser:

Tradicional

Por estilo de vida

Tabla 5: Segmentar

Por lo que queda en evidencia las limitaciones de este tipo de segmentación y más aún cuando
pretende ser un credo o un criterio incuestionable. Exagerando se podría decir que cada indivi-
duo es en sí mismo, un segmento de mercado.

A continuación se describirán distintos tipos de segmentación, sin pretender agotar el tema ni

transformarlo en un manual de procedimiento, debido a que según la empresa, según el produc-
to, según el mercado que se pretenda satisfacer en el presente o, en el futuro, será el criterio a
utilizar en la herramienta de segmentación.

Tabla 6: Tipos de segmentación

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9.1. Segmentación vincular

Importante
Los seres humanos, según el rol que desempeñan, tienen sujetos
ideales que son reales o imaginarios. Esto puede ser desde un ser
patriótico, un líder de opinión, un jugador de fútbol, hasta alguien
familiar como su padre, madre, hermano o incluso un sujeto imagi-
nario.

Lo interesante y la relación que esto tiene con el tema es el fenómeno que se da en la relación
“sujeto-objeto”, donde el sujeto se relaciona con los objetos para acercarse al sujeto ideal.

Por ejemplo, suponiendo que el sujeto ideal sea un líder de opinión o un famoso deportista, la
marca o el producto que use o publicite ese señor será motivo de compra por muchas personas
que lo ven como un referente de algún aspecto de su vida, por lo que usando ese objeto
producto se acerco a ese sujeto ideal. El presidente de la empresa usa determinada marca de
reloj y algu- nos gerentes posiblemente lo emulen.

Otro ejemplo de relación sujeto ideal objeto, desde lo simbólico o sujeto ideal imaginario, fue
una famosa marca de tabaco que durante muchos años contrató a los números uno del mun- do
del deporte motor y publicitaba en la F1 mundial. Simplemente exhibía su logo, imágenes de
éxito de estos campeones, muy buena música y el locutor nombraba la marca y luego decía:
“Número uno del mundo”

Esta fue una campaña muy intensa a nivel mundial, la cara asociada, incluso a nivel inconsciente,
con ser el número uno del mundo, establecía el vínculo sujeto-objeto. Es que consumiendo ese
tabaco desde algún lugar la persona se acercaba al sujeto ideal número uno del mundo. Durante
mucho tiempo fue la marca de cigarrillos más vendida del mundo.

Concluyendo, las personas generan un vínculo con los objetos, porque sienten o creen que los
acerca al sujeto ideal, esto en la mayoría de las individuos, se da en un plano no consciente.

El desafío es descubrir qué vínculo establece el cliente con el producto que se comercializa,
esto puede haber surgido espontáneamente en su cabeza por experiencias anteriores, incluso
por el vínculo con el producto genérico.

Por ejemplo, el agua mineral (producto asociado a sujetos saludables, con cuidados de sí
mismos, vida sana) aunque el vínculo no sea con una marca en particular.

También ese vínculo puede estar propuesto desde la organización donde se pretende generar
este vínculo “sujeto-objeto”, aunque es importante advertir que esto no se produce porque la
compañía lo proponga a través de su comunicación. En definitiva, será la credibilidad de esa co-
municación y la aceptación del cliente al mensaje, por lo tanto, no alcanza con lo que la empresa
diga o haga, si finalmente el cliente no lo cree o no lo incorpora.

Ahora bien, desde la institución habrá que estudiar en profundidad este vínculo, un error en
este sentido sería malgastar los recursos y no obtener los resultados esperados.

Es fácil observar en la comunicación de las empresas con productos destinados a la mujer que
casi todos ellos las hace más sensuales, jóvenes, o lindas, aunque lo que vendan sea una bebida
gaseosa (¿será creíble?)

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Recuerda
En resumen, la segmentación vincular pretende detectar el vínculo
que establece el sujeto (cliente) con el objeto (producto).

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