Evaluacion de Desempeño PDF

Las competencias laborales y su evaluación mediante el modelo de 360 grados
LAS COMPETENCIAS LABORALES

Y SU EVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO
DE 360 GRADOS1
LABOR COMPETENCIES
AND THEIR ASSESSMENT
BY THE MODEL OF 360 DEGREES
Francisco Pereira M.2

Sandra P. Gutiérrez G.3
Lily Sardi H.4
Mónica Villamil P.5
RESUMEN ABSTRACT
Con el fin de establecer un balance teórico y In order to establish a balance of theoretical and
conceptual de la evaluación de competencias, conceptual competency assessment, through the
a través del método de evaluación de 360 gra- method of 360 degree assessment or 360 de-
dos, se revisó la literatura pertinente sobre el gree feedback evaluation system , was review
concepto de competencia, su desarrollo histó- relevant literature on the concept of competency,
rico, sus alcances, metodologías, ventajas y its historical development, its scope, methodol-
desventajas y se revisaron algunas de las in- ogy, advantages and disadvantages. In addi-
vestigaciones que sobre este tema se han rea- tion, it was review some of the research on this
lizado, para analizar de manera crítica los dife- subject, which have been conducted to critically
rentes hallazgos y modelos que se han venido analyze the many findings and models that have
utilizando en la gestión de recursos humanos. been used in human resource management. Fi-
Finalmente se hacen algunas apreciaciones nally the authors make some assessments on
sobre la aplicación del modelo en diversos con- the implementation of the organizational model
textos organizacionales. in various contexts.
Key words: Evaluation, competencies, 360-de-

Palabras clave: Evaluación, competencias, mé- gree evaluation method, human talent manage-
todo de evaluación 360 grados, gestión talen- ment.
to humano.
1 El presente artículo forma parte de un trabajo de investigación más amplio, realizado como requisito parcial de
grado de la Especialización en Psicología Ocupacional y Organizacional en la Universidad El Bosque, de las
autoras, dirigido por el primer autor. Entregado 02/ 15/2008 Aprobado 25/04/2008
2 Psicólogo Universidad Javeriana. M.sc. Penn. State University, Director Grupo de Investigación en Procesos Psico-
lógicos. Profesor Asociado Facultad de Psicología Universidad El Bosque.
E-mail: pereirafrancisco@unbosque.edu.co
3 Psicóloga. Especialista en Psicología Ocupacional y Organizacional. Universidad El Bosque.
sandragutierrez19@hotmail.com
4 Psicóloga. Especialista en Psicología Ocupacional y Organizacional. Universidad El Bosque. lilysardi@hotmail.com
5 Psicóloga. Especialista en Psicología Ocupacional y Organizacional. Universidad El Bosque. movi01@hotmail.com
Cuadernos Latinoamericanos de Administración - Vol. IV No. 6 - Enero - Junio de 2008 - ISSN 1900-5016 69
Francisco Pereira M. - Sandra P. Gutiérrez G.- Lily Sardi H. - Mónica Villamil P.
INTRODUCCIÓN ción del trabajo de la gestión de las personas,

introduciendo a estas como actores principales
La evaluación de competencias ha adquirido en los procesos de cambio de las empresas y
gran auge dentro de las empresas durante los finalmente, contribuir a crear ventajas compe-
últimos años a nivel mundial. A diferencia de titivas de la organización8 (Cruz y Vega, 2001).
muchos enfoques generalistas tradicionales,
este enfoque evaluativo de las competencias Existe la necesidad, para los individuos, no sólo
es eminentemente práctico y conductual, lo de ser capaces de hacer inventario de sus com-
cual lo hace altamente operativo y centrado di- petencias, sino, también de ser capaces de
rectamente en los resultados del negocio a par- desarrollar aquellas que conllevan elementos
tir de las personas, necesidad fundamental para de progreso en su carrera. Esto obliga a las or-
cualquier empresa actual6 (González, 2002). ganizaciones a elaborar informes de competen-
cias, a evaluar el "stock" de competencias de
Los cambios que hoy se producen en el entor- las que disponen, y a tomar las medidas nece-
no empresarial, caracterizados por la globali- sarias para su desarrollo9 (Woodruffe, 1993).
zación de la economía, y la continua introduc-
ción de las nuevas tecnologías en los procesos La evaluación del personal es una actividad
de producción y administración en las organi- habitual en las empresas la cual se puede lle-
zaciones, han provocado a su vez, cambios en var a cabo de manera subjetiva o por el con-
las estructuras al interior de las mismas, exis- trario de manera rigurosa, intentando objeti-
tiendo la tendencia al aplanamiento de estruc- var las evaluaciones y utilizando para ello las
turas y a la constante evolución de los pues- técnicas e instrumentos de que se dispone en
tos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la el área de Recursos Humanos. Se puede con-
estabilidad de los mismos. siderar la evaluación del rendimiento, como el
proceso sistemático y periódico de medida
Esta nueva realidad también ha modificado el objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un
contrato entre las organizaciones y sus miem- empleado o equipo en su trabajo10 (Pereda y
bros, basándose ahora en el desarrollo profe- Berrocal, 2001).
sional de los primeros y en la búsqueda, por
parte de los segundos, de nuevas formas para La evaluación de desempeño como un instru-
potenciar al máximo las competencias de su mento de la administración o gestión de Re-
personal. cursos Humanos en las organizaciones, revis-
te una importancia similar, a la que puede te-
Para dar respuesta a este gran reto, muchas ner el sistema de selección o promoción de
empresas han optado por la aplicación de un personal, el sistema de inducción o el sistema
sistema de competencias laborales, como una de incentivos o salarios en la empresa. Pero,
alternativa para impulsar la formación y la adicionalmente, dicho sistema de evaluación,
educación, en una dirección que logre un me- complementa el sistema de selección, está
jor equilibrio entre las necesidades de las or- directamente relacionado con los programas
ganizaciones y sus miembros7 (Jacobs, 1989). de desarrollo de personal y en algunos casos,
incide en el sistema de salarios o competen-
La gestión por competencias es un modelo cias11 (Urdaneta, 2001).
gerencial que permite evaluar las competen-
cias específicas que requiere un puesto de tra- Por otra parte, la evaluación de desempeño
bajo de la persona que lo ejecuta, además es basada en competencias laborales, puede con-
una herramienta que permite flexibilizar la or- siderarse dentro del concepto de evaluación
ganización ya que logra separar la organiza- formativa, pues se trata justamente de que el
6 González, V. ¿Qué significa ser un profesional competente? Reflexiones desde una perspectiva psicológica.
Revista Cubana de Educación Superior. Vol XXIII No. 1, 2002. pp. 45 - 53
7 Jacobs, R. Getting the measure of management competence. Personnel Management, 1989. pp. 32-37.
8 Cruz, P. y Vega, G. La gestión por competencias: una nueva herramienta en la planificación estratégica del
recurso humano. Tesis de grado. Antofagasta: Universidad de Antofagasta, 2001.
9 Woodruffe, C. What is meant by a Competency? Leadership and Organization Development Journal. Vol 14 (1),
1993. Pp.29-36
10 Pereda M. y Berrocal, A., S. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. España: Centro de Estudios
Ramón Areces, S.A. 2001.
11 Urdaneta, O. Psicología Organizacional Aplicada a la Gestión del Talento Humano. Colombia: 3R Editores. 2001
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trabajador conozca de antemano lo que se EL CONCEPTO DE COMPETENCIAS Y SU

espera de él en el desempeño cotidiano y ten- EVOLUCIÓN
ga elementos para contrastar el desempeño
esperado frente al desempeño exhibido. En 1949, T. Parsons, elaboró un esquema con-
ceptual que permitía estructurar las situacio-
Existen varias técnicas o métodos para eva- nes sociales, según una serie de variables dico-
luar el rendimiento dentro de un sistema de tómicas. Una de estas variables era el concepto
gestión de recursos humanos por competen- de Achievement vs Ascription, que en esencia
cias, entre los cuales se encuentra la evalua- consistía en valorar a una persona por la obten-
ción de 360º12 (Pereda y Berrocal, 2001). ción de resultados concretos en vez de hacerlo
por una serie de cualidades que le son atribui-
La evaluación de 360º es una técnica de eva- das de una forma más o menos arbitraria.
luación que se apoya en la utilización de supe-
riores, compañeros, subordinados e incluso Casi diez años después, en 1958, Atkinson lo-
clientes, para evaluar el rendimiento de una graba demostrar de forma estadística la utili-
persona y definir sus necesidades de forma- dad del dinero como un incentivo concreto que
ción. mejoraba la producción siempre que éste es-
tuviese vinculado a resultados específicos.
Esta revisión pretende presentar y discutir los
principales conceptos en los cuales se basan En la psicología industrial y organizacional
los modelos por competencias y las metodolo- norteamericana, especialmente, ha habido un
gías de evaluación de los mismos, haciendo movimiento real hacia las competencias, des-
énfasis en la evaluación 360º ya que ésta pro- de finales de la década de los 60 y principios
vee beneficios importantes para el desarrollo de los 70.
tanto personal como organizacional, al involu-
crar a personas del mismo nivel, subordina- A inicios de los años 60, el profesor de psico-
dos, clientes, al propio evaluado y al jefe, ha- logía de la Universidad de Harvard, David Mc-
ciendo mas confiable el proceso y permitiendo Clelland propone una nueva variable para en-
retroalimentación para, a partir de ella, dise- tender el concepto de motivación: Performan-
ñar planes de acción y desarrollo, que les per- ce/Quality, considerando el primer término
mita a las empresas y a los sujetos mayor como la necesidad de logro (resultados cuan-
competitividad en el mercado globalizado al titativos) y el segundo como la calidad en el
que se ha hecho referencia. Es así como el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo
resultado de la evaluación es un juicio sobre este enfoque McClelland plantea los posibles
si el trabajador es competente o no y puede vínculos entre este tipo de necesidades y el
ser también una apreciación de un determina- éxito profesional: si se logran determinar los
do nivel de logro y desarrollo hasta superar mecanismos o niveles de necesidades que
los niveles requeridos. mueven a los mejores empresarios, podrán
seleccionarse entonces a personas con un ade-
Para lograr el propósito de este trabajo, se ha cuado nivel en esta necesidad de logros, y por
hecho una revisión teórica de los temas de consiguiente formar a las personas en estas
competencias y evaluación de desempeño a actitudes con el propósito de que estas pue-
través de la metodología de 360º, la evolu- dan desarrollarlas y sacar adelante sus pro-
ción histórica de estos conceptos, las diferen- yectos13 (Véase McClelland, 1973).
tes metodologías existentes, los modelos uti-
lizados, algunas investigaciones realizadas La aplicación práctica de esta teoría, se llevó
frente al tema, los aportes de estas investiga- a cabo por parte de su autor, en la India en
ciones, para finalmente hacer un análisis críti- 1964, donde se desarrollaron un conjunto de
co de los temas revisados, evidenciar fortale- acciones formativas y en sólo dos años se com-
zas y debilidades y punto de vista de este probó que dos terceras partes de los partici-
tipo de metodología con el objeto de que sean pantes habían desarrollado características
tenidos en cuenta en futuras implementacio- innovadoras, que potenciaban el desarrollo de
nes. sus negocios.
12 Pereda M. y Berrocal, A., S. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. España: Centro de Estudios Ramón
Areces, S.A. 2001.
13 McClelland, D.C. Testing for Competencies rather than intelligence. American Psychologist, 28, 1973. pp. 1-14
Estos resultados llevaron a que los estudios asociadas con el rendimiento en el trabajo14.
de este tipo se extendieran en el mundo labo- (McClelland, 1973)
ral. Todos querían encontrar la clave que per-
mitiera a las organizaciones ahorrar tiempo y Posteriormente, McClelland y Dayley desarro-
dinero en los procesos de selección de perso- llaron la técnica del BEI o entrevista de inci-
nal. No obstante, por una razón u otra, la pro- dentes críticos, en la que combinaron el mé-
blemática universal en torno a cuál tipo de for- todo de incidencia crítica de Flanagan y las
mación debía poseer la persona que fuere ade- pruebas del TAT (Test de Apercepción Temáti-
cuada para desempeñarse con éxito en un ca) que McClelland había desarrollado duran-
puesto determinado, aún no estaba resuelta. te 30 años de estudios sobre la motivación.
En el año 1973, McClelland demuestra que los Más adelante McClelland y sus colaboradores
expedientes académicos y los tests de inteli- analizaron temáticamente las transcripciones
gencia por sí solos no eran capaces de prede- literales del BEI, tanto de las personas que
cir confiablemente la adecuada adaptación a habían triunfado en su trabajo, como de las
los problemas de la vida cotidiana, y en con- que no lo habían logrado, detectando las ca-
secuencia el éxito profesional. racterísticas que diferencian ambas muestras. Es-
tas diferencias se traducen a unas definiciones co-
En esta época y con algunas excepciones, el dificables y objetivas que se pueden interpretar
interés por los rasgos de personalidad no es- de forma fiable por diferentes observadores.
taba de moda en la psicología de Norteaméri-
ca. Se publicaron varios estudios con los que Lo fundamental del enfoque de McClelland para
se demostraba que con los tests tradicionales el análisis de puestos de trabajo, consiste en
de aptitud y conocimiento, no se podía prede- que mientras el análisis tradicional se centra
cir el éxito en el trabajo. en estos, la evaluación de las competencias
se centra en las personas que mantienen un
Esto condujo a McClelland a identificar los prin- desempeño exitoso en el trabajo en función
cipios con los cuales era posible llevar a cabo de las características y conductas de las mis-
investigaciones para descubrir variables que mas15 (Dalziel y Cubeiro, 1996).
sirviesen para predecir la actuación en el tra-
bajo. Su gran reto era encontrar la respuesta Otro autor muy referido en esta línea de in-
a la pregunta ¿Si los métodos tradicionales de vestigaciones es Boyatzis (1982, citado por
medición de la aptitud no sirven para predecir Dalziel y Cubeiro, 1996) quien en una de sus
la actuación en el trabajo, qué método servi- investigaciones analiza profundamente las com-
rá? Para encontrar la respuesta, lo primero que petencias que incidían en el desempeño de los
hizo fue hallar muestras representativas de directivos, utilizando para esto la adaptación del
personas con un rendimiento claramente su- Análisis de Incidentes Críticos. A partir de este
perior, y muestras de contraste, compuestas estudio se concluyó que existen un conjunto de
por otras personas con rendimiento mediano. características personales que deberían poseer
Los resultados de estos estudios llevaron a que de manera general los líderes, pero que existían
este tipo de enfoque se extendiera en el mun- también algunas que solo poseían otras perso-
do laboral. Todos querían encontrar la clave nas que desarrollaban de una manera excelente
que permitiera a las organizaciones ahorrar sus responsabilidades. Boyatzis señala que son
tiempo y dinero en los procesos de selección conjuntos de patrones de conducta, que la per-
de personal. sona debe llevar a un cargo para rendir eficien-
temente en sus tareas y funciones.
De acuerdo con lo anterior, las competencias
parecen estar vinculadas a una forma de eva- La evolución de las competencias como herra-
luar aquello que realmente causa un rendi- mienta de gestión ha sido arrolladora. Si hace
miento superior en el trabajo y no a la evalua- quince años apenas nadie conocía el tema,
ción de factores que describen confiablemen- actualmente la enorme proliferación de libros,
te todas las características de una persona, artículos, seminarios etc., ha posibilitado la
en la esperanza de que algunas de ellas estén conversión de lo que fue un concepto teórico
14 McClelland, D.C. Testing for Competencies rather than intelligence. American Psychologist, 28, 1973. pp. 1-14
15 Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos
humanos. Madrid: Ediciones Deusto. 1996.
prometedor en herramientas reales de gestión 3. Ansorena (1996) plantea: "Una habilidad o

de los recursos humanos. Intervenciones en atributo personal de la conducta de un sujeto,
reclutamiento, selección, formación y desarro- que puede definirse como característica de su
llo, evaluaciones de potencial, planes de pro- comportamiento, y, bajo la cual, el comporta-
moción, desempeño directivo, retribución etc., miento orientado a la tarea puede clasificarse
se sostienen ya sobre un análisis de compe- de forma lógica y fiable."18 (p. 76).
tencias previo que cada empresa personaliza
para su propia realidad. No obstante, aún se 4. Las competencias son repertorios de com-
sigue discutiendo sobre el concepto y la natu- portamientos que algunas personas dominan
raleza de las competencias, tanto por su com- mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
plejidad y matices como por las aplicaciones situación determinada19 (Levy-Leboyer, 1997).
prácticas que tiene, incluso tiene connotacio-
nes diferentes según el idioma que se esté Según este autor, son además observables en
utilizando. Pero lo que es cierto es que su tras- la realidad del trabajo, e igualmente en situa-
cendencia ha llegado a tal punto que ha sido ciones de test, y ponen en práctica de manera
inevitable considerarlo como un movimiento integrada aptitudes, rasgos de personalidad y
de cultura empresarial con sus correspondien- conocimientos. Por lo tanto, las considera un
tes legiones de defensores y detractores, lo trazo de unión entre las características indivi-
que provoca que cada día más organizaciones duales y las cualidades requeridas para llevar
se interesen por su integración en sus siste- a cabo las misiones del puesto.
mas de gestión de personal.
5. Las competencias son unas características
Concluyendo aquí con lo referente al origen subyacentes a la persona, que están casualmen-
del término en cuestión, es necesario preci- te relacionadas con una actuación exitosa en el
sar qué son las competencias, a continuación puesto de trabajo20. (Boyatzis, 1982), citado por
se exponen algunas definiciones encontradas, (Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996).
provenientes de múltiples y variados enfoques.
6. Conjunto de destrezas, habilidades, cono-
Buscando una mayor exactitud en las predic- cimientos, características conductuales y otros
ciones que se hacen sobre el rendimiento futuro atributos, los cuales, correctamente combina-
de las personas en su trabajo, y una mayor dos, frente a una situación de trabajo, predi-
validez aparente de las técnicas e instrumentos cen un desempeño superior. Es aquello que
de evaluación, es como se llega a la adopción distingue rendimientos excepcionales, de los
del concepto de COMPETENCIA en el mundo normales y que se observa directamente a tra-
empresarial16 (Pereda y Berrocal, 2001). vés de las conductas de cada ocupante en la
ejecución cotidiana del cargo, (Dalziel, Cubei-
ro y Fernández, 1996).
DEFINICIONES Y MODELOS
7. Las competencias se refieren a la construc-
Existen múltiples y variadas definiciones so- ción social de aprendizajes significativos y úti-
bre competencias en todo el mundo, algunas les para el desempeño productivo en una si-
de ellas son las siguientes: tuación real de trabajo, que se obtiene no solo
a través de la instrucción, sino también -y en
1. Woodruffe (1993) las plantea como Una di- gran medida- mediante el aprendizaje por ex-
mensión de conductas abiertas y manifiestas, periencia en situaciones concretas de traba-
que le permiten a una persona rendir eficien- jo21. (Vargas, 2003).
temente 17.
16 Pereda M. y Berrocal, A., S. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. España: Centro de Estudios Ramón
Areces, S.A., 2001.
17 Woodruffe, C. What is meant by a Competency? Leadership and Organization Development Journal. Vol 14 (1),
1993. Pp.29-36.
18 Ansorena, A. 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, Barcelona: 1996. p.76
19 Levy - Leboyer, C. Evaluación del Personal. Madrid: Díaz de Santos.1997.
20 Boyatzis, R . The Competent Manager. New York: Wiley & Sons. 2002.
21 Vargas, F. Clasificaciones de ocupaciones, competencias y formación profesional: ¿paralelismo o convergencia?
CINTERFOR/OIT, Recuperado el 23 de febrero de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/
ampro/publ/sala/vargas/clasific/index.htm
8. Competencia es la idoneidad para realizar los tests de inteligencia y los expedientes aca-
una tarea o desempeñar un puesto de trabajo démicos por sí solos no aportan valor predictivo
eficazmente, por poseer las calificaciones re- sobre el éxito profesional, así como tampoco
queridas para ello22. (Mertens, 1997). describen las competencias que posee una per-
sona. Por lo tanto, se requiere establecer rela-
9. Es el conjunto identificable y evaluable de ciones causales, lo cual hace a este enfoque muy
conocimientos, actitudes, valores y habilida- potente desde el punto de vista metodológico.
des relacionadas entre sí, que permiten des-
empeños satisfactorios en situaciones reales Para establecer estas relaciones se requiere
de trabajo, según estándares utilizados en el definir una serie de indicadores observables
área ocupacional23. (Consejo Federal de Cul- que actúen como los agentes que causan los
tura y Educación Argentina, 2004). rendimientos superiores (variables predictoras
o agentes causales). Según este enfoque, es-
Esta última definición puede ser considerada tas relaciones son más difíciles de establecer
como un enfoque holístico, en la medida en en puestos que directamente no generan va-
que integra y relaciona atributos y tareas, per- lores o en puestos donde no se conocen los
mite que ocurran varias acciones intenciona- resultados concretos que de él se esperan.
les simultáneamente y toma en cuenta el con-
texto y la cultura del lugar, permitiendo incor- Se orienta hacia las competencias genéricas y
porar la ética y los valores como elementos universales, presuponiendo que cualquier país
del desempeño competente. necesita competencias muy parecidas si se tie-
ne en cuenta que aumentar el rendimiento es
Del análisis de estas definiciones puede con- una de las "vías universales" para lograr la
cluirse que las Competencias: supervivencia de las organizaciones, aunque
reconocen también la existencia de competen-
1. Son características permanentes de la per- cias específicas.
sona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta Este paradigma ha ido evolucionando a partir
una tarea o se realiza un trabajo. de la década de los 80, y en la actualidad con-
3. Están relacionadas con la ejecución exito- sidera las competencias como el lazo que une
sa en una actividad, sea laboral o de otra las conductas individuales con la estrategia de
índole. la organización, la cual debe estar sostenida por
4. Tienen una relación causal con el rendi- una cultura adecuada, siendo aquí donde las
miento laboral, es decir, no están solamen- competencias entran en juego, a través de la
te asociadas con el éxito, sino que se asu- gestión estratégica de los Recursos Humanos.
me que realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una Por lo tanto, si la estrategia elegida implica
actividad. satisfacción con el cliente y trabajo en equi-
pos, las competencias tienen que reflejar esta
La gestión por competencias ha sido un as- orientación, y no otra, aún cuando las compe-
pecto abordado desde diferentes enfoques, a tencias no aceptadas sean eficaces.
continuación se presentan dos de las corrien-
tes más significativas de acuerdo con (Lloren- Para este enfoque, las competencias reflejan
te, 1999): una serie de valores que en muchos casos
aglutinan la misión y el plan estratégico, lo
Enfoque anglosajón: Este enfoque se cen- que posibilita que aquellas "requeridas" por la
tra principalmente en el contenido del puesto organización, puedan ser identificadas a tra-
de trabajo, así como en su relación con la es- vés de un panel de expertos, sin la necesidad
trategia global de la organización. de recurrir a medidas directivas de rendimien-
to, por lo que en consecuencia se le confiere
Los seguidores de este enfoque, comparten los la utilidad que tienen para cambiar conductas
puntos de vistas de McClelland en cuanto a que ligadas a los valores estratégicos.
22 Mertens, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: CINTERFOR/OIT, 1997. Recupe-
rado el 2 de marzo de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public
23 Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina, 2004. Competencias laborales. Buenos Aires: Autor
Enfoque Francés: Se centra más en la per- predictivo de los tests en el éxito profesional,
sona, y al contrario del enfoque anterior, su un enfoque considera que la utilización de los
finalidad es actuar como elemento de audito- test de inteligencia por sí solos carece de este
ría en torno a la capacidad individual del suje- valor, mientras que el otro enfoque le confiere a
to y al esfuerzo de la organización por mante- este un gran valor predictivo. No obstante las
ner su fuerza de trabajo en condiciones ópti- diferencias en este sentido, puede apreciarse que
mas de empleabilidad. en esencia el valor del test no se niega.
Considera las competencias como una mezcla En torno a esto, se considera importante se-
indisoluble de conocimientos y experiencias ñalar, que cuando una organización decida
laborales en una organización específica (com- adoptar uno u otro enfoque, e incluso, aún
petencias + experiencias + conocimientos + cuando decida constituir uno propio, los es-
rasgos de personalidad) /organizaciones especialistas en Recursos Humanos no deben
pecíficas, que son las que tienen la capacidad obviar las implicaciones que esto trae consi-
de capacitar a las personas, en función de que go. Y se coincide con muchos autores cuando
estas puedan ejercer de la mejor manera po- señalan que: tradicionalmente dichos especia-
sible sus funciones. Por lo tanto, las experien- listas se han caracterizado por realizar una
cias profesionales son la única manera de ad- gestión burocrática de las personas: nóminas,
quirir competencias que no son reconocidas descripción de puestos y formación genérica,
por un certificado de estudios. y que ahora deberán ocuparse de seleccionar,
formar, valorar e incentivar a los recursos hu-
Como puede apreciarse, este enfoque enfati- manos de las empresas, de manera que estas
za en la existencia de competencias específi- puedan contar con personas más capacitadas
cas, lo cual queda reflejado en el uso del con- y comprometidas en el futuro, que obtengan
cepto auto-imagen, como el motor de apren- un conocimiento más exacto sobre la condi-
dizaje en las personas, siendo este el que nos ciones laborales y personales que conforman
proporciona la imagen que tenemos de sí mis- los distintos puestos de trabajo, determinando
mos y de porqué nos comportamos de la ma- a su vez para la organización un conjunto de
nera en que lo hacemos. "competencias requeridas. Deberán por tanto,
jugar un papel más pro-activo, y aportar valor
Este enfoque se centra en los procesos de añadido, además de intervenir como protago-
aprendizaje de las personas y considera que nistas en los problemas sociales de la empresa.
los test de aptitudes así como los de coeficiente
intelectual son instrumentos predictivos muy A partir de estos enfoques, se han creado infi-
importantes en la gestión de competencias. nidad de modelos de competencias sobre las
personas que obtienen los mejores resultados
Levy-Leboyer (1997) es uno de los autores más en la empresa, con el fin de mejorar el rendi-
citados como representante de esta corriente. miento de los empleados hasta igualarlos, en
la medida de lo posible, con aquellos más so-
Análisis comparativo: Como se observa, bresalientes. Es decir, que se busca que todos
cada corriente pretende desde su perspectiva lo hagan tan bien como quienes lo hacen me-
resolver cuestiones que conciernen a un mismo jor dentro de la organización.
tema, el de las competencias, como una alter-
nativa para lograr mejora en el rendimiento de Los sistemas de competencias han analizado
los individuos. Ambas contienen elementos que desde las funciones y tareas que se realizan,
las diferencian y otros en los que coinciden. hasta las personas que las ejecutan. Así, el indi-
viduo, alguien con la capacidad de adaptar sus
Un enfoque se centra en los contenidos del pues- desempeños a los cambios cada vez más rápi-
to de trabajo y el otro en las personas que lo dos y pronunciados toma relevancia, y quedan
ocupan; uno está más orientado a las compe- en un segundo plano esas estructuras rígidas
tencias de tipo genéricas y otro a las competen- que definen el puesto de trabajo24. (Muñoz,
cias específicas, no obstante ambos reconocen 1998, citado por Training and Development
la co-existencia de ambas; en cuanto al valor Digest, 1998).
24 Muñoz, citado en Training and Development Digest (1998). Gestión por Competencias. Londres: IRS, Eclipse
Group.
La evolución de los modelos de dirección de Re- el cual coincidió con la preocupación por el "ac-
cursos Humanos en las últimas décadas se ha countability" y el control de los certificados pro-
caracterizado fundamentalmente por el cambio fesionales de los profesores. En Inglaterra, esta
en la concepción del personal, que deja de en- tendencia tuvo sus fundamentos en los atracti-
tenderse como un costo para pasar a entender- vos populistas de la teoría de eficiencia social.
se como un recurso, y por la incorporación del Tanto el CBET como el movimiento de los años
punto de vista estratégico en todas sus actua- sesenta tendrían los siguientes elementos en
ciones. La nueva incorporación de este punto común: la ideología conservadora, una base en
de vista supone la aparición de una nueva pers- la psicología conductista, y la decisión de servir
pectiva, de naturaleza multidisciplinar, que su- a las necesidades específicas de la industria. Este
braya la importancia estratégica de los recursos movimiento descartó los argumentos de la edu-
humanos como fuente de generación de venta- cación liberal tradicional y de los llamados "cul-
jas competitivas sostenidas. La Dirección Estra- turist" que eran considerados como ajenos al
tégica de Recursos Humanos abandona, de este mundo del trabajo.
modo, el enfoque tradicional de tipo micro ana-
lítico, centrado en los costos, y evoluciona hacia El surgimiento de la competencia laboral esta
una gestión estratégica en la que los Recursos relacionado con las transformaciones producti-
Humanos juegan un papel esencial en la conse- vas que ocurrieron a partir de la década del
cución de los objetivos estratégicos de la orga- ochenta, constituyendo la base de las políticas
nización, mediante la generación de competen- de formación y capacitación de la mano de obra;
cias y compromiso organizacional como compo- lo ubican en aquellos países industrializados con
nentes clave en el proceso de creación de valor. mayores problemas para vincular el sistema
Este planteamiento es compartido por la Ges- educativo con el productivo, lo que se explica
tión por Competencias y supone que el sistema por el énfasis que este concepto pone en los
incida tanto en la conducta, desempeño laboral, resultados y en las acciones. Una característica
como en las actitudes de los trabajadores, com- del concepto de competencia es que enfatiza la
promiso organizacional25 (Arce, 1998, citado por habilidad en sus tres expresiones: física o ma-
Training and Development Digest, 1998). nual, intelectual o mental, social o interperso-
nal. Esto permite orientar futuras acciones rela-
La gestión por competencias se ha centrado cionadas con la competencia laboral (Mertens,
principalmente en la dimensión conductual, por 1996). En Francia se le relaciona a la crisis del
lo que resulta de interés profundizar en su modelo prescriptivo al inicio de los años ochen-
impacto sobre las actitudes laborales. ta y al aumento de la complejidad del trabajo y
de lo imprevisible en el proceso de producción27
Hyland26 (1997) hace remontar los orígenes del (Zarifian, 1999).
concepto de competencias técnicas labora-
les a los años sesenta, señalando que el mode- Sin embargo, el concepto puede producir con-
lo de educación y entrenamiento basado en com- fusión porque sus partidarios lo han elabora-
petencias que surgió en los años ochenta estado con distintos niveles de amplitud. Así, se-
ba dominado por una tendencia "industrial" más gún Mertens (1997) la competencia laboral
que educacional, aunque se haya modificado pretende ser un enfoque integral de forma-
bastante, especialmente con los desarrollos pos- ción que desde su diseño conecta el mundo
teriores. El autor habla desde Inglaterra y afir- del trabajo y la sociedad en general con el
ma que los orígenes de la educación y entrena- mundo de la educación. Otro autor describe
miento basados en competencias, "Competen- competencia como "el resultado del compor-
ce Based Education and Training" (CBET), están tamiento; tiene que ver con la actuación del
en el movimiento americano de los años sesen- que aprende, actuación que se supone medi-
ta, denominado pedagogía basada en el desem- da y valorada según los resultados de ese
peño (performance-based teacher education), comportamiento"28 (Oteiza, 1991).
25 Arce, citado por Training and Development Digest, 1998

26 Hyland, T. Reconsidering Competence Journal of Philosophy of Education 31 (3), 1997, pp.491-503
27 Zarifian, P. Mutación de los sistemas productivos y competencias profesionales: la producción industrial de servicio.
El modelo de la competencia y sus consecuencias sobre el trabajo y los oficios profesionales. Montevideo: CINTERFOR/
OIT, 1999. recuperada el 20 de febrero de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/
cinterfor/newsroom/whatsnew.htm
28 Oteiza, Fidel. Una alternativa curricular para la educación técnico profesional. Santiago: CIDE, Programa de Educa-
ción y Trabajo. Paidós Empresa.1991.
Uno de los autores que propone una definición en una evaluación con normas detalladas. Está
explícita del concepto de competencia es Bo- claro que la Comisión Nacional para la Cualifi-
yatzis29 (2002), quien la señala como: Las ca- cación Vocacional (Nacional Commission for
racterísticas de fondo de un individuo que guar- Vocational Qualifications-NCVQ) quiere darle
dan una relación causal con el desempeño efec- a su modelo un carácter de amplitud y flexibi-
tivo o superior en el puesto. Competencias así lidad, pero en los hechos, con los procedimien-
definidas son entonces aquellas característi- tos de evaluación basados en el análisis fun-
cas que diferencian un desempeño superior de cional de los roles ocupacionales no hay evi-
un desempeño promedio o pobre. Se puede dencias de que esto se haya logrado32. (Var-
también conceptualizar a la competencia como gas, 2000).
la capacidad potencial para desempeñar o rea-
lizar las tareas correspondientes a una activi- En Alemania se incorpora en un contexto en el
dad o puesto. Pero si se refiere sólo a algunos que la formación profesional pierde carácter
aspectos de este "acervo" de conocimientos y especializado y se vincula a definiciones pro-
habilidades -aquellos que son necesarios para fesionales globales, tratando de mejorar el
llegar a ciertos resultados exigidos en diferen- proceso formativo33 (Vargas, 2003).
tes circunstancias - es la capacidad real para
lograr un objetivo o resultado en un contexto En alemán, el concepto de competencia (Kom-
dado (Mertens, 1997). petenz) procede del ámbito de la organización
y se refiere a la regulación de las atribuciones
En estos casos, las competencias están referi- de los órganos de la administración y de las
das a los individuos, pero muchas veces se empresas, así como a la facultad de decisión
usa el término cualificaciones -o calificaciones- conferida a sus respectivos titulares. Con esto
refiriéndose a las condiciones para cumplir con se introduce otro elemento de confusión ya que
un puesto de trabajo u ocupación. Según Za- la facultad y la capacidad de decisión conferi-
rifian30 (1999), incluso los criterios de respon- da no siempre coinciden. En la vida profesio-
sabilidad y autonomía están ligados al empleo. nal el cliente acude al profesional que consi-
Además, el concepto cambia su significado dera competente. Por lo tanto, se ha de dis-
entre países, refiriéndose indistintamente a: tinguir entre la competencia formal, como atri-
títulos educativos, categorías laborales, clasi- bución conferida, y la competencia real, como
ficaciones salariales, puesto de trabajo, y a capacidad adquirida. En el debate sobre la
cualquier combinación de los supuestos ante- pedagogía de la formación profesional sólo es
riores31 (Grootings, 1994). importante la competencia real34 (Bunk, 1994).
Los europeos están enfrentados a la necesi- Cada vez resulta más limitada y de poca utili-
dad de criterios claros y transparentes para dad la descripción de un puesto a partir del
facilitar la movilidad laboral y educacional en- análisis tradicional de tareas, basada en la ob-
tre países. Aparentemente el concepto de com- servación de tiempos y movimientos. Esta téc-
petencia otorga más facilidades que el de cua- nica ha dejado de ser funcional para determi-
lificaciones, con su diversidad de referentes, nar cómo se logran objetivos complejos y di-
para elaborar los instrumentos que cumplan námicos. Es necesario que el análisis de com-
esa función. Sin embargo, no se sabe exacta- petencias requeridas incluya situaciones y va-
mente qué quiere decir el concepto o cómo riables que reflejen el alcance o extensión del
presentar las competencias en un "portafolio". aprendizaje, como son la resolución de situa-
ciones imprevistas, la comunicación, el traba-
Así, en el Reino Unido el debate se liga a la jo en equipo, la inteligencia emocional; así
evaluación y se orienta al rendimiento basado como la relación de todas estas capacidades
29 Boyatzis, R The Competent Manager. New York: Wiley & Sons,2002.

30 Zarifian , P Op. Cit. 1999.Recuperada el 20 de febrero de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/
region/ampro/cinterfor/newsroom/whatsnew.htm
31 Grootings, P. "De la cualificación a la competencia: ¿De qué se habla?" Revista Europea de Formación Profesio-
nal, 1, 1994, pp. 5-7.
32 Vargas, F. Aplicación del enfoque de competencia laboral en la Fábrica Nacional de Papel de Uruguay. Boletín
CINTERFOR # 149, 2000. Recuperado el 23 de febrero de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public
33 Ibid. http://www.cinterfor.org.uy/public
34 Bunk, G. "La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales de la RFA",
Revista Europea de Formación Profesional, 1, 1994, pp. 8-14.
con la especialidad técnica, ya que esto deter- conlleva a desempeños superiores en la orga-
mina la profundidad del aprendizaje35. (Pere- nización. Generalmente se aplica a los niveles
da y Berrocal, 2001). directivos en la organización y se circunscribe
a las capacidades que le hacen destacar ante
Se han desarrollado varios modelos de ins- circunstancias no predefinidas.
trumentación de la competencia laboral a ni-
vel mundial, según el enfoque que se quiera Por ejemplo, capacidad analítica, toma de de-
dar al aprendizaje del personal y la posición cisiones, liderazgo, comunicación efectiva de
que ocupa la persona en la estructura de man- objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este
do y responsabilidades de la organización. caso los desempeños a demostrar por la per-
sona no se derivan de los procesos de la orga-
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en nización sino de un análisis de las capacida-
la organización, sin que esto afecte negativa- des de fondo de las personas que se han des-
mente la coherencia como sistema. Los mo- tacado en las organizaciones. Por ejemplo,
delos existentes se pueden clasificar en tres capacidades a demostrar en Liderazgo pueden
clases: funcionalista, conductista y construc- ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular
tivista36. (Mertens, 1997). y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar
responsabilidad y adjudicar sus acciones; d)
Modelo Funcional Identificar las fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente; entre otras38. (Mer-
La aproximación funcional se refiere a des- tens, 1997).
empeños o resultados concretos y predefini-
dos que la persona debe demostrar, derivados Modelo Constructivista
de un análisis de las funciones que componen
el proceso productivo. Generalmente se usa En el modelo constructivista no se define a
este modelo a nivel operativo y se circunscri- priori las competencias del personal, sino las
be a aspectos técnicos. construye a partir del análisis y proceso de
solución de problemas y disfunciones que se
Las evidencias que modelos de este tipo piden presentan en la organización. En esta pers-
son: de producto; los resultados de las obser- pectiva, las competencias están ligadas a los
vaciones de la ejecución de una operación; y, procesos en la organización: es el desarrollo de
de conocimientos asociados. las competencias y la mejora de los procesos.
Por ejemplo en la industria del vestido, una Por ejemplo, en una empresa se hace concien-
evidencia de producto es el ensamble de una cia entre el personal directivo y operativo, que
pieza con dobleces, botones y que cumple con no se tienen definidas rutinas de mantenimien-
la calidad en el acabado; una evidencia de to preventivo, ni las técnicas para el predicti-
desempeño es la observación en el manejo de vo. A la vez que se diseñan estas rutinas y
la máquina y del orden y limpieza que la ope- técnicas, las competencias del personal impli-
radora mantiene en su lugar de trabajo; una cadas van emergiendo. Desde esta perspecti-
evidencia de conocimiento es la identificación va no interesa identificar como competencia
de las partes de la máquina de coser y sus fun- las capacidades existentes y predeterminadas,
ciones, y la explicación de cómo asegurar la ca- sino las que emergen en los procesos de me-
lidad en su puesto de trabajo37 (Mertens, 1997). jora39. (Mertens, 1997).
Modelo Conductista De acuerdo con esta revisión, la competencia

laboral se puede definir de diferentes mane-
El modelo conductista se centra en identificar ras, según el contexto en que se la plantea y
las capacidades de fondo de la persona que el enfoque epistemológico de que se parte.
Ramón Areces, S.A., 2001.
36 Mertens, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: CINTERFOR/OIT, 1997.Recupe-
rado el 2 de marzo de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public
37 Mertens, L. Op. Cit recuperado 2 marzo de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public
Según McClelland40 (1993), tiene varios signi- Según Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992,
ficados, en algunas definiciones se tiene en citados por Pereda y Berrocal41, 2001), la com-
cuenta el contexto del trabajo, es decir, las petencia se entiende como una característica
tareas, los resultados y los cometidos. En personal que subyace a los comportamientos
otras, se describen las características de las y las cuales se agrupan en cinco categorías:
personas que las realizan, es decir sus conoci-
mientos, habilidades y actitudes. Las defini- a) Motivos: necesidades o formas de pensar
ciones híbridas suelen combinar estos dos en- que impulsan u orientan la conducta de una
foques, formando lo que se entiende por "con- persona.
junto de atributos".
b) Rasgos de personalidad: es la predisposi-
Competencias en funciones de tareas: a juicio ción general a comportarse o reaccionar de
de algunas personas las competencias son las un modo determinado, por ejemplo: tena-
tareas y las actividades de un trabajo, mu- cidad, autocontrol, resistencia al estrés etc.
chas descripciones y métodos de trabajo vie-
nen orientadas hacia las tareas, incluso sin c) Actitudes y Valores: es lo que la persona
hacer referencia a las competencias, esa orien- piensa, valora, hace o está interesada en
tación es el resultado de varios años de inten- hacer; por ejemplo: orientación al trabajo
tos de organizar el trabajo de tal manera que en equipo.
el trabajador tenga que pensar lo menos posi-
ble, que quede eliminada la variación en el d) Conocimientos: Tanto técnicos como los
rendimiento y que se vayan implantando las referidos a las relaciones interpersonales
mejores prácticas. que posee una persona; por ejemplo: co-
nocimiento del mercado, de los productos,
Competencias en función de logros: consiste de informática etc.
en indicar qué es lo que se quiere lograr, ante-
poniendo las palabras capacidad para:.., en- e) Aptitudes y Habilidades: capacidad de la
tre las competencias. persona para llevar a cabo un determinado
tipo de actividad; por ejemplo, razonamien-
Competencias en función de resultados: se lla- to numérico, habilidad para hacer presen-
ma resultado lo que un trabajador o equipo taciones etc. Una vez definidas las compe-
produce. A juicio de algunas personas, las com- tencias de esta forma, no se evalúan a tra-
petencias se definen poniendo la palabra ca- vés de tests o pruebas clásicas, sino a par-
pacidad, delante de los resultados. tir de comportamientos observables.
Competencias en función de los conocimien- Le Boterf, Balzuccetti y Vincent42 (1993), (ci-

tos, habilidades y actitudes: con este enfoque tados por Pereda y Berrocal, 2001), definen
se llama competencias a técnicas o discipli- las competencias y enumeran dentro del con-
nas, las habilidades para algunos procesos y texto laboral en el que deben ponerse en prác-
las actitudes, principios, inclinaciones y com- tica, por lo que una competencia no es un co-
promisos asumidos. nocimiento, una habilidad o una actitud aisla-
da, sino la unión integrada de todos los com-
Competencia en función de los rasgos distinti- ponentes en el desempeño laboral.
vos de las personas que se destacan por sus
buenos resultados: se trata de competencias Aquí se definirá la competencia en el contexto
que tienen los trabajadores sobresalientes y laboral, como las capacidades demostradas por
que los demás trabajadores no tienen. Por lo la persona para contribuir a la satisfacción del
general esas competencias contemplan sobre cliente y a la mejora continua de los procesos
todo aquellas habilidades que se deben a su de calidad y eficiencia en las organizaciones.
inteligencia y personalidad.
40 McClelland, D.C. Introduction en Spencer L.M. y S.M. Competence at Work. NewYork: JohnWiley and Sons. 1993.
41 Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga. En: Pereda M. y Berrocal, A., S. Gestión de Recursos Humanos por Competen-
cias. España: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A., 2001.
42 Le Boterf, Balzuccetti y Vincent (1993), citados por Pereda y Berrocal, 2001
GESTIÓN POR COMPETENCIAS - Identificación de competencias: Es el proce-

so que se sigue para establecer, a partir de
Según Dalziel y Colbs 43. (1996) se entiende una actividad de trabajo, las competencias que
por Gestión por Competencias el modelo de se ponen en juego con el fin de desempeñar
dirección que: tal actividad, de forma excelente. La cobertu-
ra de la identificación puede ir desde el puesto
• Detecte las competencias que requiere de trabajo hasta un concepto más amplio de
un puesto de trabajo para que quien lo área ocupacional o ámbito de trabajo.
desarrolle mantenga un rendimiento ele-
vado o superior a la media. - Normalización de competencias: una vez
• Identifique a la persona que cumpla con identificadas las competencias, su descripción
estas competencias. puede ser de mucha utilidad para aclarar las
• Favorezca el desarrollo de competencias transacciones entre empleadores, trabajado-
tendientes a mejorar aún más el desem- res, y entidades educativas. Usualmente, cuan-
peño superior (sobre la media) en el do se organizan sistemas normalizados, se
puesto de trabajo. desarrolla un procedimiento de estandariza-
• Permita que el recurso humano de la or- ción ligado a una futura institucionalización,
ganización se transforme en una aptitud de forma tal que la competencia identificada y
central y de cuyo desarrollo se obtendrá descrita con un procedimiento común, se con-
una ventaja competitiva para la empresa. vierta en una norma, un referente válido para
las instituciones educativas, los trabajadores
La Gestión por Competencias es un modelo y los empleadores. Este procedimiento creado
integral de Gestión de los Recursos Humanos y formalizado institucionalmente, normaliza las
que contribuye, con un nuevo enfoque, detec- competencias y las convierte en un estándar
tando, adquiriendo, potenciando y desarrollan- al nivel en que se haya acordado (empresa,
do las competencias que dan valor añadido a sector, país).
la empresa y que le diferencia en su sector44
(Fernández y Baeza, 2002). - Formación basada en competencias: Una vez
dispuesta la descripción de la competencia y
El modelo de competencias tiene a nivel mun- su normalización; la formación para el trabajo
dial una importancia sustantiva en la gestión será mucho más eficiente si considera la orien-
de recursos humanos de muchas organizacio- tación hacia la norma. Esto significa que la
nes. En Chile, por ejemplo, las competencias formación orientada a generar competencia
se asumen como estrategia de gestión desde con referentes claros en normas existentes
1995 y su implementación ha sido lenta y tendrá mucha más eficiencia e impacto que
progresiva pues se están evaluando sus resul- aquella desvinculada de las necesidades del
tados reales en las empresas. A continuación se sector empresarial.
describe la conceptualización del modelo de com-
petencias como enfoque sistémico e integrador - Certificación de competencias: Alude al re-
de la gestión de recursos humanos, su metodo- conocimiento formal acerca de la competen-
logía de implementación práctica y los efectos cia demostrada (por consiguiente evaluada) de
que ha mostrado en los diferentes sistemas de un individuo para realizar una actividad labo-
gestión de recursos humanos de algunas em- ral normalizada. La emisión de un certificado
presas chilenas (Fernández y Baeza, 2002). implica la realización previa de un proceso de
evaluación de competencias. El certificado, es
Algunos autores como Dalziel y Cubeiro 45 . un sistema normalizado, no es un diploma que
(1996), plantean que al hablar de competen- acredita estudios realizados; es una constan-
cia laboral es conveniente distinguir entre una cia de una competencia demostrada; se basa
de cuatro dimensiones que pueden diferenciar- obviamente en el estándar definido.
se y significar aplicaciones prácticas del con-
cepto de competencia:
43 Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos
humanos. Madrid: Ediciones Deusto, 1996.
44 Fernández, I y Baeza, R. Aplicación del Modelo de Competencias: Experiencias en algunas Empresas Chilenas.
Chile. 2002.
45 Dalziel y Cubeiro, Op. cit.
FASES NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR que se desarrollan en las organizaciones jun-

EL MODELO to con el análisis de problemas, determinará
por qué los objetivos no se consiguen de for-
Algunos autores como Pereda y Berrocal 46 ma exitosa; por medio de estos dos estudios
(2001) han propuesto algunas etapas indis- obtendrán respuestas a la ineficiencia, la cual
pensables en el desarrollo del modelo: se refleja en dos aspectos:
1. Medición de clima organizacional. Con esta • Ineficiencia por agentes externos: proble-
medición nos interesa saber cuál es el clima mas del medio ambiente en el cual desa-
en el que la organización está inmersa, cuál rrollan sus tareas, carencias de material,
es la percepción de los trabajadores de su je- carencia de suministros, equipos, etc.
fatura, de la estructura organizacional, del
medio ambiente que lo rodea y de los conflic- • Ineficiencia personal: es en este punto
tos internos. Existen muchos instrumentos donde recae la responsabilidad en el tra-
para la medición del clima organizacional que bajador de no estar desarrollando bien su
evalúan las variables antes nombradas. labor, por ello se puede analizar el porqué
de tal desempeño, de acuerdo a esto se
2. Detección y Análisis de problemas, caren- pueden arrojar resultados como qué com-
cias, conflictos. Esta segunda etapa es revisar petencias pueden ser necesarias introdu-
las funciones realizadas por todos los cargos cir en los trabajadores para elevar su des-
y los conflictos, problemas y necesidades que empeño, o en caso de que el trabajador
se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma presente las conductas apropiadas, desa-
directa o indirecta el desarrollo o accionar del rrollar nuevas competencias.
trabajador, a la vez de identificar el origen, y
las consecuencias de estos "eventos". Si la 4. Definición de unidades de competencia y
empresa es pequeña, entonces bastaría con perfiles profesionales para todos los cargos de
aplicar un cuestionario que permita al traba- la empresa. Las unidades de competencias son
jador informar sobre los problemas que ocu- funciones integradas por una serie de elemen-
rren al realizar el trabajo, en este cuestiona- tos de competencia y criterios de desempeño
rio se debe pedir también al trabajador que asociados, los cuales forman una actividad que
identifique las causas del problema y sus con- puede ser aprendida, evaluada y certificada.
secuencias directas (sobre su labor) y las con-
secuencias indirectas (sobre la labor de otros) Según Urdaneta (2001) otro de los métodos
y cotejarlos con los que su jefatura directa utilizados para identificar competencias, es el
observa. Si la empresa es mediana o grande PANEL DE EXPERTOS: lo conforma un grupo
(sobre 30 trabajadores) entonces será nece- de directores especialistas en recursos huma-
sario realizar esta búsqueda de los problemas nos y con sólidos conocimientos en el tema de
por equipos de trabajo o áreas de trabajo, se- las competencias, empleados de alto nivel y
gún sea la estructura de la organización. especialistas en diversos puestos de trabajo
con una clara visión de futuro.
3. Análisis de tareas. Una vez detectadas las
El proceso que lleva a cabo este panel es el
necesidades especificadas en problemas, se
siguiente:
debe dar paso al análisis de cada una de las
tareas que se realizan en la actualidad, tal * Análisis DOFA de la organización.
análisis consiste en especificar las tareas que * Acordar la misión que cumplirán los pues-
están entregando problemas, realizar un se- tos de trabajo.
guimiento de las causas del mal desarrollo de
las tareas y proporcionar una solución, es de- IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
cir determinar el modo de modificarlas entre- Y CONDUCTAS REQUERIDAS PARA LOS
gando propuestas para su resolución, o tam- PUESTOS DE TRABAJO
bién puede darse la posibilidad que tras haber
analizado cada tarea exista una o algunas que De acuerdo con Dalziel y Colbs. (1996), exis-
deban ser eliminadas. El análisis de las tareas ten algunos métodos, para identificarlas, uno
Ramón Areces, S.A., 2001.
de ellos es el inventario de competencias que VALIDACIÓN: El modelo se puede validar me-

en términos generales es una lista de compro- diante una segunda serie de BEI con un nuevo
bación con conductas y competencias, otra grupo de personas, y comprobar si las com-
metodología utilizada es un sistema experto petencias identificadas se relacionan efectiva-
el cual permite a las personas que están en mente con la actuación superior, tal como la
los puestos de trabajo, dar respuesta a algu- identificó el panel de expertos.
nas preguntas especificas.
PLANIFICACIÓN DE LAS APLICACIONES: Los
MUESTRA REPRESENTATIVA: De acuerdo con modelos de competencias forman un buen
los resultados obtenidos en el panel de exper- núcleo en torno al cual se puede crear un con-
tos se selecciona a un número de empleados junto de políticas y técnicas de recursos hu-
que presentan las competencias y conductas manos, lógicamente interrelacionadas, este
identificadas. tema será revisado con más detalles más ade-
lante en este estudio.
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS (BEI):
Debido a que las descripciones de conducta INFORME FINAL: Corresponde al informe escri-
no son una expresión tangible que proporcio- to donde se detalla las competencias requeri-
na una base sólida al momento de gestionar das para que la organización alcance sus metas
el recurso humano es necesario tomar ejem- y propósitos establecidos en la visión - misión.
plos de conductas de la vida real, esto se lleva
a cabo mediante una serie de entrevistas de DISEÑO DE PLANES DE ESTUDIO PARA LOS
incidentes críticos a la muestra representativa CARGOS Y NUEVAS COMPETENCIAS: este paso
seleccionada por el panel de expertos. consiste en diseñar una malla curricular de los
cursos que el trabajador debe desarrollar para
Los protocolos de las BEI proporcionan abun- mejorar el desempeño que llevaba hasta ese
dantes datos e información para la identifica- momento en su puesto de trabajo y también
ción de las competencias, y unas descripcio- desarrollar y reforzar las competencias nece-
nes muy concretas de las conductas críticas sarias para ese fortalecimiento.
de trabajo en situaciones específicas. Por me-
dio de esto se puede hacer una estimación Esta etapa nace de la especificación de las
acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron necesidades que la empresa debe satisfacer,
sus competencias clave. es necesario resolver esto a través de entre-
namiento al personal para reforzar sus capa-
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: cidades, la manera de conformar un esquema
práctico para comenzar un plan de entrena-
• Identificación empírica de competencias miento de los trabajadores es por medio de
superiores o diferentes de las generadas las mallas curriculares, creando de esta forma
por el panel de expertos. un plan de estudios para ellos el cual debe
• Precisión acerca de lo que son las compe- contener cada uno de los criterios selecciona-
tencias y la forma en que se expresan en dos de qué competencias deben ser amplia-
los puestos de trabajo y organizaciones das en el trabajador, qué resultados se obten-
concretas. drán después de haber fortalecido estas com-
petencias, cuál es la utilidad para la empresa
El BEI, consiste en pedir a cada persona tres y para el trabajador con este nuevo plan de
episodios exitosos y tres fallidos, y el entre- estudios.
vistador realiza preguntas como: Qué produjo
esa situación, quién estaba implicado, qué El hablar de mallas curriculares es siempre vis-
pensó o deseó hacer para enfrentar esa situa- to en la contratación de un trabajador, pero en
ción, qué fue lo que realmente hizo, qué suce- la medida que una empresa avanza en el tiem-
dió y cuál fue el resultado final de esa situación. po las necesidades también cambian, y por esto
al detectar estas necesidades se deben evaluar
ANÁLISIS DE DATOS: Todas las transcripcio- los planes de estudios y reconfigurarlos o mejo-
nes obtenidas en las entrevistas anteriores se rarlos, no necesariamente se debe hacer un
analizan por contenidos, a fin de obtener una nuevo plan de desarrollo de los trabajadores,
clara comprensión y descripción de las com- puesto que una empresa que se precie de exce-
petencias que serán utilizadas como base para lente debe estar analizando, y adaptándose a
las aplicaciones de recursos humanos. los cambios del entorno constantemente.
Es importante destacar que las competencias • Inventarios de tareas y competencias asis-

que se quieran desarrollar, mejorar, destacar, o tidos por ordenador.
potenciar de los trabajadores, tienen relación • Evaluación del desempeño y potencial vin-
con las competencias técnicas (duras: conoci- culado a las nuevas oportunidades de
mientos, habilidades) que es parte integral de puestos de trabajo.
la malla curricular, los cursos, entrenamientos o • Asesoramiento sistemático
formación, y mucho de las competencias moti- • Desarrollo de carrera y programas de for-
vacionales (blandas: motivación, rasgos del ca- mación.
rácter, actitudes conceptos de uno mismo).
Aplicación de los nuevos planes de estudio
Los principales pasos para desarrollar este plan (programa de capacitación) en una malla cu-
son: rricular e implementación de los nuevos perfi-
les en todas las áreas del recurso humano. Una
I. Reunir a un panel de expertos en el pues- vez definidas las competencias, las mallas cu-
to objeto del plan y los puestos donde se rriculares y perfiles profesionales, es necesa-
encuentran los candidatos que especifica- rio esquematizarlos en un programa de capa-
rán los criterios de desempeño esperados. citación. Este programa debe mantener un gra-
do de flexibilidad que permita su modificación
II. Generar, mediante el panel de expertos, en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesi-
una relación de tareas y características, y dades de la empresa, derivadas a cambios
consultar a los ocupantes del puesto para externos o internos (nuevas tecnologías, nue-
recoger sus opiniones acerca de qué ta- vas leyes, cambio de mercado, etc.).
reas y características personales contribu-
yen al éxito en el puesto de trabajo en EVALUACIÓN (certificación de la competencia
cuestión. adquirida):
III. Identificar a los ocupantes con el mejor La evaluación de las competencias definitiva-
desempeño del puesto objetivo y de los mente no proviene de la aprobación curricular
puestos ocupados por los candidatos a escolar formal, en el que diplomas y pergami-
éste, utilizando para ello los criterios de nos son la tónica, sino de un ejercicio de apli-
actuación establecidos por el panel de ex- cación de conocimientos en circunstancias crí-
pertos. ticas (evaluación de incidentes críticos). Una
de las características de las competencias es
IV. Realizar entrevistas con detenimiento a los su posibilidad cierta de ser mensurable y eva-
ocupantes del puesto objetivo y de los que luable, por ello en los países industrializados
le preceden tanto a los de desempeño su- la evaluación de las competencias se lleva a
perior como a los de desempeño adecua- cabo por organismos de gobiernos, que eva-
do, a fin de descubrir lo que hacen y cómo lúan las competencias en un proceso de certi-
lo hacen. ficación de las mismas. Para el contexto em-
presarial y más en detalle del funcionamiento
V. Elaborar un modelo de competencia de las interno de la empresa, la evaluación/certifica-
personas que ocupan el puesto objetivo y ción de las competencias debe realizarse de-
los puestos ocupados por los candidatos a pendiendo de la etapa en que se encuentra el
éste, identificando las competencias que trabajador.
necesitan todos los ocupantes del puesto,
pero centrando la atención en aquellas
competencias que más contribuyen a ob- CATEGORÍAS DE COMPETENCIA
tener un desempeño superior o sobre la
media. Debido a las tendencias crecientes de los paí-
ses industrializados que instauraron estrate-
VI. Analizar los planes de carrera combinando gias competitivas basadas en productividad,
los resultados obtenidos en la encuesta y la Comisión de Secretaría para Lograr Nuevas
las entrevistas para el puesto objetivo y Habilidades de Estados Unidos (en inglés
los puestos precedentes. Secretary's Commission on Achieving New
Skills - SCANS) emitió un informe para 1992
VII. Implantar el sistema de planes de carrera en el cual identificó cinco categorías genera-
en una de las siguientes opciones: les de competencias transversales:
Para SCANS, 1992: las Competencias Trans- Competencia participativa: participar en la

versales se pueden clasificar en: organización de ambiente de trabajo, tanto el
inmediato como el del entorno, capacidad de
• Gestión de recursos: tiempo, dinero, ma- organizar y decidir, así como de aceptar res-
teriales y distribución, personal. ponsabilidades.
• Relaciones interpersonales: trabajo en Competencias Clave y Tipologías: Según
equipo, enseñar a otros, servicio a clien- Mertens49 (1997) los tipos de competencias se
tes, desplegar liderazgo, negociar y tra- pueden dividir en:
bajar con personas diversas.
Competencias genéricas: se relacionan con los
• Gestión de información: buscar y evaluar
comportamientos y actitudes laborales propios
información, organizar y mantener siste-
de diferentes ámbitos de producción, como,
mas de información, interpretar y comu-
por ejemplo, la capacidad para el trabajo en
nicar, usar computadoras.
equipo, habilidades para la negociación, pla-
• Comprensión sistémica: comprender inte- nificación, etc.
rrelaciones complejas, entender sistemas,
monitorear y corregir desempeños, mejo- Competencias básicas: son las que se relacio-
rar o diseñar sistemas. nan con la formación y que permiten el ingre-
so al trabajo: habilidades para la lectura y es-
• Dominio tecnológico: seleccionar tecnolo- critura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
gías, aplicarlas en la tarea, dar manteni-
miento y reparar equipos. Competencias específicas: se relacionan con
los aspectos técnicos directamente relaciona-
Perspectivas Conceptuales dos con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales como:
Gonzci47 formula en 1996 las siguientes ten- la operación de maquinaria especializada, la
dencias de tipificación: formulación de proyectos de infraestructura.
Competencias Clave y Tipologías: Llama- Este modelo implica un seguimiento y mejo-
das también competencias críticas y en inglés ramiento continuo (retroalimentación) que
Core Competencies; referidas a aquellas que generalmente en otros procesos o modelos se
posibilitan desarrollar un desempeño exitoso deja como actividad secundaria. En la gestión
en diferentes contextos. Según Bunk48 (1994), por competencias, el seguimiento y retroali-
se pueden clasificar en: mentación están revestidos de una importan-
cia decisiva. El seguimiento, entendido como
Competencia técnica: es el dominio experto
la observación en el tiempo de la intervención
de las tareas y contenidos del ámbito de tra-
realizada, que en el caso puntual de la gestión
bajo, así como los conocimientos y destrezas
por competencias es la observación de la evo-
necesarios para ello.
lución de las competencias de los empleados
Competencia metodológica: implica reaccionar de una empresa, constituye un factor crítico,
aplicando el procedimiento adecuado a las ta- como elemento estratégico de desarrollo con-
reas encomendadas y a las irregularidades que tinuo y de cuya retroalimentación alimentare-
se presenten, encontrar soluciones y transferir mos las modificaciones futuras, ya que como
experiencias a las nuevas situaciones de trabajo. hemos analizado antes, la era actual se carac-
teriza por su permanente estado de cambio,
Competencia social: colaborar con otras per- su tecnología que avanza a pasos agiganta-
sonas en forma comunicativa y constructiva, dos, lo que hace necesario que los funciona-
mostrar un comportamiento orientado al gru- rios se capaciten y "actualicen" sus compe-
po y un entendimiento interpersonal. tencias en forma permanente y continua.
47 Gonzci, A. Re-conceptualizing Competency-based Education and Training : with particular reference to education
for occupations in Australia. Sydney: Faculty of Education, University of Technology, 1996.
48 Bunk, G. "La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales de la RFA",
Revista Europea de Formación Profesional, 1, 1994, pp. 8-14
49 Mertens, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: CINTERFOR/OIT, 1997. Recu-
perado el 2 de marzo de 2004 de http://www.cinterfor.org.uy/public
VENTAJAS DEL MODELO POR COMPETEN- laborales se basan en títulos profesionales. Son
CIAS pocos los países que tengan sistemas de cer-
tificación por competencias. En Europa se ha
De acuerdo con Ravitsky50 (2002) la gestión discutido el enfoque y su aplicación en la cer-
por competencias, aporta innumerables ven- tificación y concluyeron que es una idea muy
tajas como: buena pero difícil de implementar porque los
sistemas de certificación y educación requie-
• La posibilidad de definir perfiles profesio- ren actualización costosa de programas y es-
nales que favorecerán a la productividad, tándares e instrumentos de certificación y edu-
ya que están orientados a la excelencia cación (imaginarse el tener que montar siste-
(desempeño superior) en el puesto de tra- mas de pruebas para certificarse). Por ahora
bajo. se prueban en el trabajo mismo, es decir, el
costo de la certificación lo asume el emplea-
• El desarrollo de equipos que posean las dor, sin embargo a futuro el costo debe ser de
competencias necesarias para su área es- la colectividad 51 . (Dalziel y colaboradores,
pecífica de trabajo. 1996).
• La identificación de los puntos débiles per- La gestión por competencias puede generar
mitiendo intervenciones de mejoras que conflictos (se conocen algunos casos de recla-
garantizan los resultados. mos entre empleadores y sindicatos). Los
empleadores sostienen que deben efectuarse
• La gerencia del desempeño sobre la base mejoras salariales sobre certificados y no so-
de objetivos medibles, cuantificables, y con bre productividad. Los trabajadores manifies-
posibilidades de observación directa. tan que los empleadores subirán artificialmente
• El aumento de la productividad y la opti- los estándares para no subir los sueldos.
mización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

asuman la corresponsabilidad de su auto-
La evaluación del desempeño constituye el
desarrollo. Tornándose en un proceso de
proceso por el cual se estima el rendimiento
Ganar-Ganar desde el momento en que las
global del empleado. La mayor parte de los
expectativas de todos están atendidas.
empleados procura obtener retroalimentación
sobre la manera en que cumple sus activida-
• Cuando se instala la gerencia por compe-
des y las personas que tiene a su cargo la di-
tencias se evita que los gerentes y sus co-
rección de las labores de otros empleados de-
laboradores pierdan el tiempo en progra-
ben evaluar el desempeño individual para de-
mas de entrenamiento y desarrollo que no
cidir las acciones que deben tomar. Un siste-
tienen que ver con las necesidades de la
ma de evaluación de desempeño debe identi-
empresa o las necesidades particulares de
ficar los elementos relacionados con el des-
cada puesto de trabajo.
empeño, medirlos y proporcionar retroalimen-
tación a los empleados y al departamento de
• La posibilidad real de cuantificar y obser-
personal. Si las normas para la evaluación del
var en términos económicos los resulta-
desempeño no se basan en elementos relacio-
dos de la inversión hecha en capacitación.
nados con el puesto, pueden traducirse en re-
sultados imprecisos o subjetivos. El objetivo
de la evaluación de desempeño está directa-
LIMITACIONES DEL MODELO POR COMPE-
mente relacionado con el puesto, entendido
TENCIAS
como: que el sistema califica únicamente ele-
mentos de importancia vital para obtener éxi-
La certificación por competencias no es apli-
to en el puesto, si la evaluación no se relacio-
cable en los países en donde las relaciones
na con el puesto, carece de validez.
50 Ravitsky, M. Metodología francesa: diseño de una acción de capacitación. Proyecto ETFP Conferencia magistral.
III Encuentro sobre Formación Tecnológica de Europa y América Latina. Ciudad de la Habana, del 4 al 8 de
noviembre del 2002 CD-ROM
51 Dalziel et al. Op. cit.
Contando con un sistema formal y sistemático transferencias y separaciones se basan en

de evaluación, es posible identificar a los em- el desempeño anterior o en el previsto.
pleados que cumplen o exceden lo esperado y
a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a eva- • Necesidades de capacitación y desarrollo:
luar los procedimientos de reclutamiento, se- el desempeño insuficiente puede indicar la
lección y capacitación. Incluso las decisiones necesidad de volver a capacitar, o un po-
sobre promociones internas, compensaciones tencial no aprovechado.
y otras, dependen de la información sistemá-
tica y bien documentada disponible sobre el • Planeación y desarrollo de la carrera pro-
empleado. fesional: guía las decisiones sobre posibi-
lidades profesionales específicas.
Además de mejorar el desempeño, esta infor-
mación es utilizada para determinar las com- • Imprecisión de la información: el desem-
pensaciones que se deben otorgar. Un buen peño insuficiente puede indicar errores en
sistema de evaluación puede también identifi- la información sobre el análisis de puesto,
car problemas en el sistema de información los planes de recursos humanos o cual-
sobre recursos humanos. Las personas que se quier otro aspecto del sistema de infor-
desempeñan de manera insuficiente pueden mación del departamento de personal.
poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede • Errores en el diseño del puesto: el desem-
indicar que el diseño del puesto o los desafíos peño insuficiente puede indicar errores en
externos no han sido considerados en todas la concepción del puesto.
sus facetas.
• Desafíos externos: en ocasiones, el des-
Una organización no puede adoptar cualquier empeño se ve influido por factores exter-
sistema de evaluación del desempeño. El sis- nos como la familia, salud, finanzas, etc.,
tema debe ser válido y confiable, efectivo y que pueden ser identificados en las eva-
aceptado. El enfoque debe identificar los ele- luaciones.
mentos relacionados con el desempeño, me-
dirlos y proporcionar retroalimentación a los Existen elementos comunes a todos los enfo-
empleados y al departamento de personal. ques sobre evaluación del desempeño, tal y
En general, el departamento de recursos hu- como lo señalan Werther, William y Davis 52
manos desarrolla evaluaciones del desempe- (1995).
ño para los empleados de todos los departa-
mentos. Esta centralización obedece a la ne- • Estándares de desempeño: la evaluación
cesidad de dar uniformidad al procedimiento. requiere de estándares del desempeño,
Aunque el departamento de personal puede que constituyen los parámetros que per-
desarrollar enfoques diferentes para ejecuti- miten mediciones más objetivas. Se des-
vos de alto nivel, profesionales, gerentes, su- prenden en forma directa del análisis de
pervisores, empleados y obreros, necesitan puestos, que pone de relieve las normas
uniformidad dentro de cada categoría para específicas de desempeño mediante el
obtener resultados utilizables. análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descrip-
Ventajas de la evaluación del desempeño ción del puesto, el analista puede decidir
qué elementos son esenciales y deben ser
• Mejora el desempeño, mediante la retroa- evaluados en todos los casos. Cuando se
limentación. carece de esta información, los estándares
pueden desarrollarse a partir de observa-
• Políticas de compensación: puede ayudar ciones directas sobre el puesto o conversa-
a determinar quiénes merecen recibir au- ciones directas con el supervisor inmediato.
mentos.
• Mediciones del desempeño: son los siste-
• Decisiones de ubicación: las promociones, mas de calificación de cada labor. Deben
52 Werther J., William B. y Davis, K. Administración de personal y recursos. Trad. del Inglés. México: D.F.; McGraw-
Hill, 1995.
ser de uso fácil, ser confiables y calificar 4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuan-
los elementos esenciales que determinan do el evaluador califica al empleado pre-
el desempeño. Las observaciones del des- dispuesto a asignarle una calificación
empeño pueden llevarse a cabo en forma aún antes de llevar a cabo la observa-
directa o indirecta. En general, las obser- ción de su desempeño, basado en la
vaciones indirectas (exámenes escritos, simpatía o antipatía que el empleado le
simulaciones) son menos confiables por- produce.
que evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son 5. Interferencia de razones subconscien-
las que resultan verificables por otras tes: movidos por el deseo inconsciente
personas. Por norma general, las medicio- de agradar y conquistar popularidad,
nes objetivas tienden a ser de índole cuan- muchos evaluadores pueden adoptar
titativa. Se basan en aspectos como el nú- actitudes sistemáticamente benévolas
mero de unidades producidas, el número de o sistemáticamente estrictas.
unidades defectuosas, tasa de ahorro de ma-
teriales, cantidad vendida en términos finan- Pereda y Berrocal53 (2001) hacen referencia a
cieros o cualquier otro aspecto que pueda algunos de los métodos y/o técnicas que son
expresarse en forma matemáticamente pre- utilizados actualmente en el diagnostico de
cisa. Las mediciones subjetivas son las cali- competencias.
ficaciones no verificables, que pueden con-
siderarse opiniones del evaluador. Cuando Método del Assesment Center
las mediciones subjetivas son también indi-
rectas, el grado de precisión baja aún más. El origen de este método se remonta a los años
50, cuando la empresa norteamericana AT&T
• Elementos subjetivos del calificador: las destinó un edificio suyo únicamente para la efec-
mediciones subjetivas del desempeño pue- tuar procesos evaluación. Desde entonces, esta
den conducir a distorsiones de la califica- metodología ha evolucionado notablemente, y
ción. Estas distorsiones pueden ocurrir con en la actualidad ha logrado dotarse de un pro-
mayor frecuencia cuando el calificador no cedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos: Este método, considerado de gran valor pre-
dictivo, constituye en esencia, un modelo de
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluación actitudinal y aptitudinal del com-
evaluador sostiene a priori una opinión portamiento, basado en múltiples estímulos e
personal anterior a la evaluación, ba- inputs. La metodología que se aplica para esto
sada en estereotipos, el resultado pue- se basa en la aplicación de una serie de ejer-
de ser gravemente distorsionado. cicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerárquico determina-
2. Efecto de acontecimientos recientes: las do, creando en torno a esto, situaciones que
calificaciones pueden verse afectadas semejen la realidad laboral en la que se des-
en gran medida por las acciones más empeña el individuo. Algunos de estos ejerci-
recientes del empleado. Es más proba- cios son el in-try, los grupos de discusión (sin
ble que estas acciones (buenas o ma- y con roles asignados), el fact-find, ejercicios
las) estén presentes en la mente del de organización, simulación de entrevistas,
evaluador. Un registro cuidadoso de las entre otros. Puede agregarse que también
actividades del empleado puede servir emplean los test psicológicos, aunque de ma-
para disminuir este efecto. nera auxiliar.
3. Tendencia a la medición central: algunos La evaluación de los individuos es llevada a

evaluadores tienden a evitar las califica- cabo por varios observadores, consultores y
ciones muy altas o muy bajas, distorsio- técnicos especialmente entrenados, quienes
nando de esta manera sus mediciones observan y registran los comportamientos de
para que se acerquen al promedio. los evaluados.
Ramón Areces, S.A.2001.
A partir de los resultados de la evaluación se sucursales en Alemania, Holanda, Gran Breta-

detectan necesidades de desarrollo, se obtie- ña, Suecia, Canadá, Australia, España, entre
nen importantes criterios para la evaluación Otros países.
del desempeño, para la formación de equipos
de trabajo entre otros. Monster.com se fundó en Maynard (MA) e In-
dianápolis (IN) y es el buque insignia de TMPW
Genéricamente los Assesment Center tienen Worldwide (NAS DAQ: TMPW "; ASX: "TMP"),
dos pasos importantes, devenidos en condi- compañía fundada en 1967, que en la actuali-
ciones para lograr la efectividad de método. dad también es una publicitaria de páginas
amarillas en el mundo y proveedora de servi-
1. Definir el puesto de trabajo de los candi- cios de marketing directo) se lanzó en Enero
datos de acuerdo a las competencias para de 1999 como resultado de la fusión entre The
su éxito: liderazgo, delegación, análisis de Monster Board (r), (www.monster.com) y la
problemas, comunicación, entre otros. On line Career Center (www.occ.com) funda-
dos en 1994 y 1993 respectivamente.
2. Creación de la matriz de competencias que
evalúa cada uno de los ejercicios. En función del referido propósito, se constru-
ye el test de Monster "on line", con el propósi-
En el diseño de esta matriz, se tienen en to de ofrecer a las empresas soluciones avan-
cuenta dos criterios fundamentales: zadas para la selección de candidatos de una
manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
1- la misma competencia estará valorada
por al menos tres pruebas y, A partir de un estudio exhaustivo de los cues-
2- la misma prueba no debe valorar más tionarios existentes en el mercado actual, en
de tres competencias. un esfuerzo por unificar criterios a partir de la
gran diversidad de estos, no solo en la forma
La composición del grupo de evaluados puede en que son administrados, sino también en la
oscilar entre seis y diez personas, y las activi- forma y el tiempo de aplicación, el Test de
dades que estos deben realizar pueden desa- Monster surge como una alternativa metodo-
rrollarse grupal o individualmente, cuyas se- lógica que permite evaluar y predecir la con-
siones de trabajo se efectúan durante uno y ducta laboral.
tres días. Esto último, referido a la economía
del tiempo, entre otros aspectos como son la Definidas las competencias, se procede a dar
necesidad de formar los evaluadores, y la de respuesta a la segunda cuestión del test en
desarrollar y validar una serie de pruebas es- relación a cómo medirlas. Para esto, se deter-
pecíficas, se le han señalado al método como minaron los puntos o items que definen cada
inconvenientes, por las implicaciones de cos- competencia para confeccionar el test de Mons-
tos económicos y de tiempo que se necesitan ter, el cual se subdividió en dos partes:
invertir.
1. Test de conductas laborales, que incluye
Actualmente la utilización de este método para la valoración de las competencias de per-
la evaluación de competencias directivas se sonalidad emocional, de enfrentamiento a
encuentra en una curva de ascenso, en la que una tarea y de relación con las personas.
se han obtenido resultados satisfactorios.
2. Test de conductas directivas, que incluye
además de las anteriores, las de capaci-
El Test de Monster dad de mando y capacidad de negocios.
Antes de abordar los detalles del test, consi- El test en cuestión, trata de abarcar la más
deramos importante hacer referencia a algu- amplia gama de conductas laborales para po-
nos datos sobre su origen. La red Monster, con der ofrecer a la empresa-cliente un producto
base en los Estados Unidos, es una web de completo que le permita establecer un perfil
empleos, cuyo propósito es "poner en contac- ideal, dependiendo de las características del
to a las mejores compañías con los candida- puesto correspondiente. Cada competencia tie-
tos más calificados", en lo cual es considerada ne de quince a veinte preguntas presentadas
una empleadora líder a nivel mundial. Tiene en una escala tipo Likert y siguiendo los es-
tándares psicométricos tradicionalmente acep- Este instrumento sistematizado consta de 98

tados54 (Lawshe, Balma y Michael, 1966). elementos y evalúa 21 competencias genéri-
cas, englobando todas las características sub-
Se le pregunta al candidato sobre su conducta yacentes de la persona que están relaciona-
actual manifiesta en los dos últimos meses y das con una actuación de éxito en un puesto
este debe escoger una opción expresada en de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, así
términos de frecuencia: siempre, casi siem- como define cuatro estilos de comportamien-
pre, a veces o nunca. to laboral.
El evaluado elegirá dentro del grupo de com- Los cuatro ejes son:
petencias, aquellas (máximo cinco) que con-
sidere claves para el buen desempeño del • Dimensiones personales.
puesto a que aspira. Las competencias se en-
cuentran distribuidas por áreas y con sus res- - Ascendencia: comportamientos de las
pectivas definiciones, lo cual resulta muy im- personas en los grupos.
portante, ya que el evaluado debe tener cono- - Estabilidad emocional: estado emocio-
cimiento de qué es lo que se pretende medir. nal del individuo.
- Autoestima: imagen que tiene la per-
La valoración que se realiza de los evaluados sona de sí misma.
en cada competencia, se contrasta con las - Vitalidad: ritmo y energía de actividad
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -pre- a la hora de desarrollar las funciones
viamente elaborado- y se traslada a una esca- laborales.
la de desviación típica de seis y media cien, - Responsabilidad: grado de implicación
obteniéndose así el perfil del individuo. con la tareas.
El test de Monster posibilita la aplicación de • Aspiraciones.

un programa informático, lo cual lo hace per-
sonalizado, apareciendo en pantalla sólo los - Resultado: atención y comportamien-
puntos correspondientes a las competencias tos que se llevan a cabo teniendo en
elegidas, debidamente mezcladas de forma cuenta los resultados que se plantean
aleatoria. Se obtiene además un informe esen un puesto de trabajo.
crito, que pretende servir de orientación para - Reconocimiento: nivel de importancia
la interpretación de los resultados, lo cual no que la persona concede a condiciones
sustituye a la entrevista personal. como el status, el elogio, la necesidad
y los tipos de refuerzos.
- Independencia: grado de dependencia
El software de evaluación de competen- o independencia que el sujeto precisa
cias S.O.S.I.A. para funcionar correctamente.
- Variedad: tipos de tareas y/o funcio-
Es el resultado de la adaptación de "SOSIE"/ nes con las que se obtiene un mayor
ECPA y Leonard Gordon, un producto origina- rendimiento.
do en Francia, que lleva años funcionando en - Benevolencia: conductas que emite el
Europa. individuo respecto a sus compañeros
de trabajo.
SOSIA integra en un solo instrumento la valo-
ración de la personalidad (entendida como un • Trabajo.
conjunto de rasgos relativamente estables y
como la predisposición a ponerla en funciona- - Cautela: nivel de prudencia y reflexión
miento de manera espontánea y constante; y en sus decisiones, relaciones, entre
los valores intra e interpersonales, en el sen- otros.
tido de preferencias y objetivos que guían la - Originalidad: creatividad que la perso-
conducta, suponen el motor y la fuente de na aporta a su puesto de trabajo.
motivación que inspiran los comportamientos. - Practicidad: orientación a la hora de pro-
54 Lawshe, C.H., Balma, Michael J. Principles of Personnel Testing. New York: McGraw-Hill. 1966.
ceder y ejecutar sus acciones, exigen-

cias en cuanto a los resultados espe- • Informe numérico: perfil cuantitativo que
rados. recoge las puntuaciones directas y trans-
- Decisión: implicación y frecuencia de formadas de todas las variables.
decisión. • Informe gráfico: diagrama de barras que
- Orden: características de organización redistribuyen gráficamente los resultados
y estructuras que la persona precisa obtenidos.
para trabajar.
- Metas: conducta laboral en cuanto a me- • Informe personal: informe narrativo que
tas y objetivos de su puesto de trabajo. apoya la interpretación de cada uno de los
resultados obtenidos.
• Intercambios.
Algunos autores como, Levy-Leboyer55 (1997)
- Sociabilidad: habilidades y comporta- también dedican un espacio al tema de la eva-
miento social. luación de competencias. Desde la perspecti-
- Comprensión: nivel de flexibilidad y va de este autor, el diagnóstico de competen-
adaptación que posee la persona ante cias implica también diagnosticar los "medios
las distintas situaciones de trabajo. útiles para adquirirlas" y por otra parte, con-
- Estímulo: grado de dependencia/inde- siderar el aspecto "desarrollo", ya que este está
pendencia de refuerzo externo. indisolublemente ligado al concepto de com-
- Conformidad: nivel de adaptación a las petencias. Por lo tanto, considera que deben
normas y culturas. evaluarse tres categorías de características
- Liderazgo: tendencia a ejercer autori- individuales: las aptitudes, los rasgos y las
dad y tener posiciones elevadas den- competencias al tiempo que menciona tres ti-
tro de la jerarquía. pos de instrumentos que pueden ser utiliza-
dos con estos fines, los cuales clasifica en tres
La evaluación de las respuestas distribuidas categorías: los signos, las muestras y las re-
dentro de los ejes, definirá el estilo de com- ferencias.
portamiento de la persona entre los cuatro ejes
existentes: Los primeros se obtienen por medio de los tests
abstractos, correspondientes a dimensiones
- Organización y estructura. psicológicas identificadas en numerosas inves-
- Poder y actividad. tigaciones y análisis factoriales y que permi-
- Apertura y estabilidad. ten medir aptitudes y describir la personali-
- Altruismo y convicciones. dad. El autor señala que este tipo de instru-
mentos se ha utilizado por más de sesenta
La aplicación del instrumento puede efectuar- años, donde han sido controlados una serie
se de manera individual, contestando directa- de factores como son la independencia subje-
mente en el ordenador y obteniendo en el acto tiva del examinador, la coherencia, las claves
los resultados, y de forma colectiva, utilizan- y el soporte teórico para su interpretación de
do hojas de respuestas destinadas a este efec- forma que demuestre que la evaluación se ha
to. Previo a la aplicación del mismo debe exis- realizado de manera eficaz
tir una etapa en la que se realiza un análisis
de puestos con el objetivo de confeccionar una
lista exhaustiva de competencias requeridas. Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:
Los resultados que ofrece la prueba, y que • Test de inteligencia general. Considera que
resultan de gran aplicabilidad en las áreas de estos tiene un gran valor predictivo en la
selección de personal, formación, planificación medición de las cualidades intelectuales del
de carreras, orientación profesional promoción sujeto, las cuales considera de gran impor-
interna y externa, desarrollo de directivos y tancia en la adquisición de nuevas compe-
liderazgo, evaluación de desempeño y siste- tencias, informaciones, procedimientos, y en
mas de retribución, pueden ser de tres tipos: la resolución de problemas y tareas difíciles.
55 Levy - Leboyer, C. Feedback de 360 grados. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 1997.
• Test de aptitudes. Dentro de estos se en- dos del individuo, que permitan describir com-
cuentran los de aptitudes verbales, numé- portamientos futuros. No obstante, según
ricas, de razonamiento espacial y el de ap- Levy-Leboyer57, (2000), existen cuatro razo-
titudes motrices. Señala que estos solo nes por las que este instrumento debe utili-
deben utilizarse si se ha demostrado con zarse con ciertas reservas:
el análisis de puestos que las referidas
aptitudes son claves para el desempeño 1. Las competencias aún cuando no existie-
de la actividad o en la adquisición de nue- ran en el pasado, pueden ser adquiridas
vas competencias, necesarias para la ac- desde el momento en que el individuo po-
tividad. see las cualidades necesarias y tiene ac-
ceso a las experiencias adecuadas
• Test de personalidad. Este tipo de test
puede resultar efectivo siempre y cuando 2. Una competencia existente puede pasar
el instrumento esté bien construido, y desapercibida para los superiores y en con-
siempre que no incluya un número de pre- secuencia no ser solicitada, siendo consi-
guntas bastante reducido para evaluar derada no presente.
cada dimensión (establece como mínimo
10 items). Refiere que en investigaciones 3. Todo comportamiento está ciertamente en
recientes donde se ha empleado el análi- función del propio individuo, pero también
sis factorial, se ha demostrado que la per- del contexto, por lo que resulta difícil sa-
sonalidad puede describirse atendiendo ber si los comportamientos que son des-
cinco factores: extroversión, estabilidad critos por las referencias, son generaliza-
emocional, sociabilidad, apertura intelec- bles a otras situaciones.
tual y una dimensión con diferentes deno-
minaciones que asocia la conciencia moral 4. Las precauciones para la construcción y
y el control de si mismo. las puntuaciones de los ejercicios de mues-
tra, han puesto el acento en la subjetivi-
La segunda categoría de instrumentos son las dad de los evaluadores, precauciones que
muestras o también llamados tests de situa- no siempre se toman en lo que concierne
ción. Según Levy-Leboyer56, (2000), estas se a las referencias. Principalmente esto se
definen como situaciones simplificadas que tie- refiere al significado preciso del vocabula-
nen lugar en un determinado período de tiem- rio utilizado y a las puntuaciones profe-
po y que son semejantes a las actividades pro- sionales, que se ven a menudo afectadas
fesionales claves que desempeña el individuo. por el efecto de halo (tendencia a puntear
Estas, como en el caso de los tests no son el a todos los aspectos al mínimo nivel) y el
resultado de investigaciones teóricas previas, de media (tendencia a puntuar a los indi-
dirigidas a definir los conceptos que miden, viduos cerca de la media).
aún cuando sean fiables y válidos.
En síntesis, el autor plantea que existe una gran
Siguiendo la caracterización que realiza el au- probabilidad de que las referencias ofrecidas por
tor de las muestras, es posible observar que las distintas personas, sean en consecuencia
en estas se hace referencia a una serie de ejer- distintas, aunque señala que el historial del in-
cicios (los juego de roles, el in-basket, las pre- dividuo es una vía para obtener informaciones
sentaciones orales, escritas, entre otros) que adecuadas sobre sus competencias.
también son utilizados por los Assesment Cen-
ter, con la diferencia de que en estos últimos, Finalmente, menciona tres variantes de refe-
estos ejercicios aparecen integrados en una rencias:
concepción metodológica que se ha fortaleci-
do durante años. • Biodata: se evalúan las competencias a
través de informaciones biográficas anali-
Por último se presentan las referencias como zadas sistemáticamente. Raramente se
tercera categoría. Estas constituyen cualquier aplica ya que su construcción es trabajo-
información sobre los comportamientos pasa- sa, pues supone el acceso a una población
56 Levy - Leboyer, C. Op. cit

57 Ibid.
de referencia bastante numerosa, donde se No obstante, los métodos y/o instrumentos

requiere reunir datos sobre una determina- descritos anteriormente, no agotan todas los
da muestra poblacional, como grupo com- vías, pues la creatividad y la práctica abren
parativo, así como de su éxito profesional. todo un camino de posibilidades, siempre y
cuando no se pierdan de vista nuestros los
• Historial de logros: donde se entrega a los propósitos, y los recursos a nuestro alcance.
candidatos una lista de competencias re-
queridas para el puesto con sus respecti-
vas definiciones, y se les pide que descri- EVALUACIÓN 360º
ban siempre que sea posible, uno de sus
logros pasados que pruebe que posee la La Evaluación de 360 grados o feedback 360º
competencia considerada como "requeri- es la forma más novedosa de desarrollar la
da". Seguidamente las respuestas son ob- valoración del desempeño y de competencias,
jeto de un análisis de contenido y de una ya que dirige a las personas hacia la satisfac-
valoración precisa. ción de las necesidades y expectativas, no solo
de su jefe, sino de todos aquellos que reciben
• La entrevista: en este caso se presenta es- los servicios de la persona tanto internos como
tructurada, con puntos preestablecidos so- externos. Como lo señala Miller (2001), este
bre el pasado personal y profesional, así tipo de evaluación ha sido usada para dar una
como en casos pequeños en los que se si- retroalimentación de desempeño, lo cual se
túan a los candidatos en situaciones pro- logra por la participación de los colegas que
blemáticas concretas (semejando un test de regularmente interactúan con la persona que
situación), donde se les pregunta qué es- esta siendo evaluada, incluyendo superiores,
trategias seguirían para darle solución, obte- pares y subordinados.
niéndose de esta forma una mayor validez.
De acuerdo con Pereda y Berrocal58 (2001), es
Como puede observarse, existen a disposición una técnica de evaluación que se apoya en la
de cualquier investigador una serie de méto- utilización de superiores, compañeros, subor-
dos y/o instrumentos que pueden ser utiliza- dinados e incluso clientes, para evaluar el ren-
dos para diagnosticar competencias. Algunos dimiento de una persona y definir sus necesi-
responden a concepciones tradicionales y dades de formación, consiste en llevar a cabo
otros, a partir de estas han ido evolucionando una reunión en la que los evaluadores emiten
y enriqueciéndose, hasta convertirse en im- sus juicios sobre la persona evaluada y poste-
portantes fundamentos teóricos con una me- riormente se discuten las distintas opiniones
todología propia. Sin dudas, todo esto tiene la hasta llegar a una evaluación común y a un
ventaja de poder aplicar un método u otro, e plan de desarrollo, en función de las necesi-
incluso de combinarlos, en función de obtener dades de formación que presenta en su traba-
la mayor cantidad de información posible y con jo el sujeto evaluado. Es importante tener en
toda la objetividad. cuenta que todos los aspectos incluidos en la
evaluación deben apoyarse en comportamien-
Por una parte, puede decirse que, si el diag- tos y hechos observables, de forma que las
nóstico es un momento muy importante (no posibles discrepancias entre las opiniones de
solo por que en él se revela el nivel de desa- los evaluadores y el evaluado, se puedan ana-
rrollo de las competencias de los individuos lizar y discutir de forma objetiva.
en un momento determinado, sino también por
que de los resultados que se obtienen en este Resulta claro que la evaluación de 360º gene-
se derivan las futuras acciones de desarrollo), ralmente se realiza cuando una empresa ha
por otra, también puede afirmarse que su implementado Gestión por Competencias La-
efectividad depende de dos momentos esen- borales. Entendidas estas como las capacida-
ciales que lo preceden: primero, la determi- des de un individuo que se define y mide en
nación de las "competencias requeridas" y se- términos de desempeño en un determinado
gundo, la definición operacional de estas, mo- ambiente laboral de conocimiento, habilidades,
mentos en los cuales el investigador debe pro- destrezas y actitudes para un desempeño efec-
ceder con el mayor rigor posible. tivo.
58 Pereda M. y Berrocal, A., S. Op. cit.
Es así, como el modelo de evaluación de 360° evaluación más extensa y segundo, el hecho
difiere sustancialmente del tradicional, que de utilizar múltiples evaluadores, hace que la
utiliza una sola fuente de evaluación, general- información sea mas confiable que la que nor-
mente realizada por el supervisor la cual pre- malmente se obtiene con las evaluaciones tra-
senta diferentes limitaciones como las señala- dicionales (Millar, 2001).
das por Edwards y Ewen59 (1996) quienes con-
sideran que dicha evaluación se basa en una Según Levy-Leboyer60 (2000), las investiga-
perspectiva única, el juicio de los superviso- ciones y aplicaciones han demostrado que la
res, y las cuales adicionalmente presentan información aportada por los 360º, es decir
otros problemas, ya que pueden reflejar sub- por las personas que le conocen (compañeros
jetividad y otras características individuales de trabajo, colaboradores, superiores, clien-
como: tes, etc.) constituye un elemento esencial del
desarrollo personal, porque proporciona un
• Políticas, favoritismos y amistades, pue- cuadro diversificado, confidencial y por lo tan-
den entrar en la evaluación. to sincero, y porque las diferencias entre las
descripciones realizadas por los demás y la
• El supervisor puede haber tenido oportu- propia descripción obliga a analizar cual es el
nidades o motivaciones insuficientes para origen de éstas diferencias, y además porque
ver el desempeño del empleado. ningún sujeto se evalúa de forma totalmente
objetiva.
• El supervisor puede no tener la manera de
comprobar un rendimiento que considere En este sentido este mismo autor señala que
deficiente. la información obtenida sobre cómo los demás
interpretan y evalúan su propio comportamien-
• Los grados de rigor de hacer evaluación y to, y, sobre el impacto de su comportamiento
tomar decisiones son diferentes entre los en los demás, es importante por tres motivos:
supervisores.
- Las observaciones señaladas por los
La aproximación de la evaluación de los em- demás son más realistas que la auto
pleados por el supervisor únicamente, no pue- observación.
de reflejar verdaderamente el desempeño ac- - Es importante saber cómo nos perci-
tual de los empleados, individuos con desem- ben los demás en el trabajo, tengan
peños altos, pueden recibir evaluaciones defi- razón o no, porque es la percepción
cientes limitando sus posibilidades de ser pro- de los demás la que influye en su pro-
movidos o de aumentar sus salarios, debido a pio comportamiento para con nosotros.
la idiosincrasia del supervisor. Si realmente la opinión de los demás
es inexacta, es bueno saberlo, pensar
El proceso de evaluación de 360º en este sen- en los motivos que explican estos erro-
tido mejora la calidad de las medidas de des- res y, para evitar eventuales conse-
empeño, debido a que los que proveen infor- cuencias negativas, actuar para recti-
mación para la evaluación son aquellos con los ficar esta opinión errónea.
que el empleado interactúa regularmente en - En tercer lugar, es preciso que en-
su trabajo, sus evaluaciones son válidas, con- cuentre en su entorno social y profesio-
fiables y creíbles. Este conocimiento de los nal no sólo otras fuentes de informa-
compañeros y el grupo de trabajo quienes tie- ción, sino también apoyo y consejos.
nen de experiencia de primera mano con el
trabajador ofrece una mirada más cercana La evaluación de 360º ha surgido entonces
sobre los comportamientos de trabajo, que el como una estrategia de intervención que para
supervisor no puede llegar a observar. muchos autores facilita el desempeño, incre-
mentando el nivel personal de auto-conoci-
Este tipo de evaluación presenta dos impor- miento (Fletcher, 2000). En este mismo senti-
tantes ventajas: primero, el sujeto recibe una do Bailey y Fletcher61 (2002) y Fletcher (2004)
59 Edwards, M. y Ewen, A. (1996). 360° Feedback: The powerful New Model for Employee Assessment & Perfor-
mance Improvement. United States: Amacom
60 Levy-Leboyer, Op. cit.
61 Bailey y Fletcher, Op. cit.
plantean que este sistema de evaluación otor- Años cincuenta y noventa: Evaluación de líde-
ga a los individuos información detallada que res y selección:
permite determinar dónde están las discrepan- Las academias de servicio militar han utiliza-
cias entre su percepción y la percepción de los do por décadas porque han demostrado vali-
demás, lo cual permitirá modificar la propia dez para predecir la efectividad de liderazgo
imagen. que los tests de papel y lápiz. Así como tam-
bién ayuda a mejorar las habilidades. En la
Adicionalmente la evaluación de desempeño Fuerza Aérea Israelí, utilizaron los modelos
de 360º permite como lo señala Green (2002) multifuente para hacer selección.
identificar las fortalezas de los sujetos y los
gaps o distancias que se observan comparan- Años sesenta: Evaluación laboral:
do lo esperado o deseado en el rol versus la Como medio para determinar si la gente debía
percepción actual de su comportamiento en el ser contratada o promovida, o si debían ser
rol. Es así como esta evaluación es utilizada aumentados sus salarios, las organizaciones
para identificar qué comportamientos necesi- encontraron que el modelo multifuente ayu-
ta el sujeto para mejorar su labor y su desem- daba a mejorar la calidad y la credibilidad en
peño y qué comportamientos actuales deben este tipo de decisiones.
permanecer.
Años setenta: Selección ejecutiva:
El cuestionario de 360º es un instrumento efi- A mediados de los 70s, organizaciones como
caz para el conocimiento de uno mismo y de Bank of America y United Airlines, crearon re-
gestión del desarrollo. Esto no basta para sus- visiones de los cargos, con colega que pro-
citar la voluntad de desarrollarse, y menos aún veían la evaluación de la efectividad de lide-
para elaborar un plan de desarrollo y ponerlo razgo. Estas evaluaciones multifuentes fueron
en práctica. Es preciso que la persona posea, o usadas inicialmente por la selección adminis-
desarrolle, una actitud real para aprender, para trativa y ejecutiva de las organizaciones, y
aprovecharse de la experiencia. fueron llamadas "planes de éxito"
1970s Evaluación y locaciones:

A finales de los 70s se utilizó el reconocimien-
EVOLUCION
to y las recompensas como salarios y promo-
ciones. Como eran evaluaciones científicas fue-
Según Edwards y Ewen62, esta técnica de eva-
ron aceptadas inmediatamente por el perso-
luación de 360º ha venido evolucionando, con
nal técnico, pues eran válidas, y permitían rea-
algunas variaciones a través de los años:
lizar predicciones.
El término evaluación de 360º nace en 1980 Años ochenta: Evaluación de talento:
basado en usar los análisis de grupos como A principios de los 80s, organizaciones como
sistemas multifuentes. La evaluación empezó Disney, Nestlé y Federal Express, comenzaron
a ser utilizada en Estados Unidos pero pronto a experimentar con la evaluación multifuente
empezó a ser internacional incluso antes que para el mejoramiento del liderazgo y para la
el Wall Street Journal, en 1993 escribiera so- evaluación de talentos y desempeño. También
bre la evaluación de múltiples fuentes como fue importante a la hora de determinar recom-
"encaminadota" de desarrollo, poco tiempo pensas como promociones, y se dieron cuanta
después de esta publicación fue adoptada por que la evaluación debía empezar por el círculo
la General Electric. de los individuos y no por los supervisores.
Años cuarenta: 1980s evaluación de desempeño:

El centro de evaluación o assessment center A mediados de los 80s diferentes organizacio-
desarrollado, por la Inteligencia Militar Británi- nes empezaron a experimentar con la evalua-
ca a comienzos de los 40s fue una primera ción multifuente para mejoramiento y proce-
aproximación a la aplicación de la evaluación sos de evaluación. Consideraron que no sólo
multifuente. La hacían en forma de juegos, tests, debía ser utilizado para desarrollar o mejorar
simulaciones, etc. La versión industrial fue crea- ciertas cosas, sino también como evaluación
da por Douglas Bray y asociados en AT&T. del comportamiento y desempeño.
62 Edwards y Ewen, Op. cit.
Para Edwards y Ewen63 (1996) los Beneficios Es así como la evaluación de 360º propone:
de este tipo de evaluación están dados en va-
rios niveles: 90° evaluación de colegas:
En este caso los colegas que pertenecen al
Clientes: mismo equipo, son evaluadores potenciales
El proceso les da a los clientes un cambio en importantes. Entendemos por homólogos, a las
la visión de su relación con el proveedor. La personas con el mismo nivel que el participan-
evaluación de 360° captura información rele- te, que lo conocen pero que pueden pertene-
vante y motivadora de clientes externos e in- cer a distintos departamentos o áreas de la
ternos al mismo tiempo que les da voz en el empresa. Estos juicios aunque individuales son
proceso de evaluación. más confiables, válidos y consistentes.
Empleados: 180° revisión ascendente:

El participar en el proceso tiene un impacto Su Jefe, o la persona a la que le reporta o le
tremendo en sus carreras, los empleados pue- rinde cuentas. Hay que recordar que en la
den ayudar a seleccionar el criterio que los va mayoría de los casos sus evaluaciones no se-
a evaluar, la participación juega un rol crítico rán anónimas ya que en general se depende
para los empleados como determinante en el de una sola jerarquía. Aunque existen algunas
grado de temor con el que afrontan el proceso organizaciones Matriciales donde una persona
de evaluación. reporta a varios jefes.
Miembros del Grupo: 270º auto-evaluación:

La sola posición de identificar las carencias de El mismo sujeto contará con la posibilidad de
los individuos y los equipos está basada en asignar un valor a cada una de las competen-
múltiples fuentes pues los miembros proveen cias a evaluar, con lo cual se pretende acceder
información necesaria para su efectivo desa- a la propia percepción del individuo sobre su
rrollo individual y como equipo, sin una eva- desempeño
luación sobre el desempeño.
360º revisión descendente:
Supervisores: Colaboradores y subordinados, susceptibles de
Este proceso expande las visiones de los su- aportar informaciones muy valiosa, porque
pervisores sobre el desempeño mirando la in- ellos en general, tienen más ocasiones y más
formación sobre el desempeño provista por diversas para observar a su jefe.El concepto
cada reporte directo, dándoles una informa- de evaluación 360º es claro y sencillo: consis-
ción sobre el desempeño más comprensiva y te en que un grupo de personas valoren a otra
detallada. El proceso reduce a más de la mi- por medio de una serie de ítems o factores
tad el tiempo que los supervisores gastaban predefinidos. Estos factores son comporta-
evaluando a cada empleado. mientos observables de la persona en el desa-
rrollo diario de su práctica profesional.
Líderes y Directivos:
El proceso los provee de la oportunidad de Levy-Leboyer (2000) señala, que la evaluación
obtener información de la organización que de 360 º presenta cinco características precisas
de otra forma no sería compartida con los que determinan la originalidad del método:
empleados. Pueden también identificar las
áreas críticas y las sugerencias de mejoramien- 1. Las preguntas se refieren a las misiones o
to que los líderes pueden usar para crear or- las actividades y el participante o el ob-
ganizaciones más eficientes. servador que responde debe indicar si se
cree capaz de cumplir esta misión, es de-
Organizaciones: cir si tiene la competencia necesaria o si
Las organizaciones pueden obtener credibilidad cree capaz a la persona que él describe.
e información cuantitativa para entender las Este juicio se basa sobre todo en los com-
debilidades y fortalezas, vacíos de liderazgos, y portamientos observados. Pero también se
necesidades de capacitación. Esta información puede tratar de misiones que el partici-
es mucho más útil que el juicio intuitivo. pante nunca ha ejecutado o incluso que el
63 Ibid.
observador nunca ha tenido la ocasión de ción de un plan de desarrollo y de la pues-

verle realizar. Generalmente esto no impi- ta en práctica del mismo.
de que respondan. En estos casos infiere
la conducta supuesta, refiriéndose siem- Una vez la evaluación ha sido realizada puede
pre a situaciones precisas. ser analizada de diferentes formas, dependien-
do de las necesidades del grupo evaluador,
2. Las respuestas de los observadores que entre las cuales pueden estar la selección, ca-
describen a otra persona en los cuestio- pacitación entre otras64. Miller, (2001).
narios son anónimas y sus calificaciones
se promedian en el informe de presenta- Cada vez son más populares las técnicas de
ción de los resultados, salvo de aquellas evaluación de desempeño multifuente (como
de un observador que es el único en su la de 360°). Como su nombre lo indica, este
categoría, el superior o el par, cada grupo tipo de evaluaciones implica metas tanto indi-
de "evaluadores" debe estar formado al viduales como colectivas, pues involucra, pa-
menos por tres personas, a ser posible res, directivos, y clientes. Lo cual se mide por
cuatro, ya que la media no traicione el puntajes sobre una serie de competencias que
anonimato. hacen referencia a comportamientos. Esto se
registra dentro de la evaluación y permite que
3. Los resultados se presentan en el infor- cada individuo identifique tanto sus fortalezas
me de evaluación a fin de hacer resaltar como debilidades, las cuales se evidencian al
las cualidades y las debilidades, así como comparar las diferentes fuentes de evaluación
su importancia en el sector o la carrera que se le hacen al empleado con el fin de faci-
individual, para poner de manifiesto las litar que los sujetos mejores.
áreas en las que un desarrollo sería pro-
La literatura nos muestra que este tipo de eva-
vechoso.
luación tiene importantes y positivos resulta-
dos en el desarrollo65 66. Los beneficios se ex-
4. En un primer momento se hace una pre-
plicitan a nivel tanto individual como de la or-
sentación sintética de los resultados, des-
ganización, porque cambian la auto imagen, y
pués más detallada. La presentación in-
la capacidad de autocrítica67.
cluye uno o varios perfiles, después las
puntuaciones obtenidas en cada una de Entre los principales beneficios, se observan:
las preguntas planteadas, agrupadas por
temas. Estos temas se definen mediante • London y Smither68, comentan que la apli-
el análisis estadístico que constituye una cación de este tipo de evaluaciones ayu-
de las etapas fundamentales del desarro- dan a que se desarrollen habilidades, que
llo de un cuestionario de 360º. Todos los se sea conciente de los comportamientos
artículos o capítulos de un mismo tema de uno mismo y a que los empleados au-
deben estar claramente relacionados con menten sus conductas multifacéticos y de
la significación de este tema. liderazgo, mejorando su desempeño al
maximizar sus habilidades y al mismo tiem-
5. Ni la presentación de los resultados, ni si- po aprendiendo de la teoría. El punto clave
quiera su lectura concluyen el proceso. A del mejoramiento en el desempeño, vienen
continuación hay que realizar un trabajo siendo la concientización de los empleados
personal de análisis y de reflexión adqui- a cerca de cómo realizan su trabajo.
riendo diversas formas según los indivi-
duos y las situaciones. Pero no supone nin- • Como la evaluación de desempeño utiliza
gún logro si no va seguido de la elabora- escalas que definen los estándares y com-
64 Miller, M. (2001). 360 (degrees) Feedback--Improving the Selection Process all the Way Around. Pharmaceutical
Technology. 25, pp. 122-126.
65 London, M (1993). Relationships between career motivation, empowerment and support for career development.
Journal of Ocupational and Organization Psychology, 66, 55 - 69
66 London, M. y Smither, J. (1995). Theory-based applications and directions for research. (includes appendix)
Personnel Psychology. December 22, Recuperado en mayo 2 de 2004 de www.highbeam.com/
67 Fletcher, C. & Baldry, C. (1999). Multi-Source Feedback Systems: A Research Perspective. International Review
of Industrial and Organizational Psychology. Vol. 14. Wiley: New York/London.
68 London y Smither. Op. cit. www.highbeam.com/
portamientos que el sujeto debe estar te- provee especial atención a aquellos médicos
niendo para que su desempeño sea ópti- que están mejorando su calidad como estra-
mo, arrojan información específica sobre tegia para mantener la certificación y las com-
los aspectos de cada uno debe mejorar o petencias, estas últimas enfatizadas en comu-
si comparado con las necesidades de la nicación, colaboración, manejo de estrés, pro-
organización no necesita hacer ninguna fesionalismo y habilidad de estar constante-
mejora. mente mejorando y aprendiendo. Es así como
los datos de esta investigación señalan que la
• Los últimos estudios realizados por Klun- evaluación de 360º es confiable y válida y es
gen y De Nisis (1996) encuentran que la fiable para la valoración de las competencias.
diferencia promedio en el desempeño de
los grupos indica que está asociada con el Estudios como el realizado por Bailey y Flet-
mejoramiento del desempeño. De cual- cher70 con 104 directores que debían autoeva-
quier forma, están de acuerdo en cuanto luarse en dos momentos durante dos años
a que proveen elementos para encaminar como parte de un programa de evaluación de
el desarrollo. 360º y así mismo ser evaluados por sus su-
bordinados de primer y segundo nivel y sus
superiores, señalan cambios en las competen-
ALGUNAS APLICACIONES DEL SISTEMA DE cias directivas observándose que en promedio
EVALUACIÓN DE 360° se percibió en la segunda evaluación un incre-
mento significativo en todas las calificaciones
En cuanto a las experiencias de aplicación de (el mismo, el jefe y los subordinados), así
este método en la evaluación de directivos, mismo se observo que las necesidades de de-
Williams, socio-directora de The Washintong sarrollo percibidas por los directivos y sus
Quality Group, señala que en muchas empre- subordinados disminuyeron. Finalmente los
sas españolas se han obtenido mejoras en solo análisis revelan que la relación entre la auto-
cuatro rondas de aplicación consecutivas de calificación individual y la taza de valoración
360°, y destaca además que esto a contribui- del desempeño formal se hizo mas fuerte, lo
do a que los directivos logren clarificar las ex- cual también es sustentado por London y Smi-
pectativas que la empresa tiene sobre ellos, y ther (1995) citado por Bailey y Fletcher (2002)
a darse cuenta de las habilidades y conocimien- quienes plantean que la participación en los
tos específicos que necesitan desarrollar, lo cual procesos de 360º hacen al individuo más con-
les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de ciente de los comportamientos de recompen-
metas empresariales como individuales. sa de la organización, esta significativa corre-
lación sugiere que en la segunda evaluación
Las investigaciones realizadas permiten deter- los directores utilizaron un esquema de des-
minar que la técnica de evaluación de 360º ha empeño para evaluar su propio comportamien-
sido una estrategia utilizada en diversos con- to laboral más similar a los criterios de la or-
textos laborales, teniendo gran auge en los ganización que al esquema utilizado durante
espacios clínicos, donde como lo ilustra la in- la primera evaluación.
vestigación realizada por Violato, Lockier y Fi-
dler69, se evaluaron 201 cirujanos de la clínica El estudio realizado por Maurer, Mitchell y Bar-
de Alberta, Canadá con el ánimo de generar beite71 (2002) examinó predictores de las ac-
nuevos métodos para asesorar el desempeño titudes de 150 jefes en el sistema de 360º y
de un gran rango de competencias, obser- su grado de involucramiento en el desarrollo
vándose que la evaluación de múltiples fuen- de las actividades laborales como respuesta a
tes, que utiliza datos de los pacientes, cole- la retroalimentación reportada en un prome-
gas médicos y de compañeros, está ganando dio de 10 meses después de recibida la re-
aceptación y credibilidad al mismo tiempo que troalimentación, los tres predictores fueron:
69 Violato, C., Lockyer, J., Fidler, H (2003). Multisource feedback: A method of assessing surgical practice. British
Medical Journal 326, pp. 546-548.
70 Bailey, C., Fletcher, C (2002). The impact of multiple source feedback on management development: Findings
from a longitudinal study. Journal of Organization Behavior, 23, pp. 853 - 865
71 Maurer, T., Mitchell, D. y Barbeite, F. Predictors of attitudes toward a 360 degree feedback system and involve-
ment in post feedback management development activity. journal of occupational and organizational psycholo-
gy.75. 2002, pp. 87-108
1. Las tazas en la retroalimentación de tres El estudio compara los puntajes de dos eva-
fuentes diferentes supervisor, homólogo, su- luaciones para determinar: 1. Cambios en las
bordinado y el mismo sujeto, 2. Característi- percepciones de los compañeros de trabajo en
cas individuales de los sujetos retroalimenta- cuanto al desarrollo del trabajo por parte de
dos. 3. Características percibidas de cada uno los directivos. 2. Los cambios en las metas
de los sujetos en el contexto laboral. Algunas sobre las necesidades de mejorar por parte
relaciones fueron observadas entre la taza de de los directivos. 3. Factores que influyen en
retroalimentación y el subsecuente involucra- las revisiones de las metas de autoevaluación
miento en actividades de desarrollo. y los puntajes de la evaluación de los compa-
ñeros de trabajo. 4. Cambios en las congruen-
La evaluación de 360º, es un método que se- cias entre los puntajes de la autoevaluación y
gún While, Waldman y Atwater (1998) citados los puntajes de la evaluación de los compañe-
por Green72 (2002), al menos el 25% de todas ros. 5. La relación de la evaluación con el des-
las organizaciones utilizan este tipo de eva- empeño formal de la organización. Mejoras
luación, pero pocas han hecho un seguimiento significativas en las competencias de los Di-
al impacto de estos procesos. rectivos fueron percibidas por ellos mismos
y por sus subordinados, las demandas o nece-
Según Green (2002), conocernos a nosotros sidades cambiaron tanto por parte de los com-
mismos y a nuestros equipos es determinante pañeros de trabajo como de ellos mismos. Se
para obtener buenos resultados. encontró también que existe poca congruen-
cia entre la evaluación de los empleados y la
Green (2002) realizó un estudio con 19 líde- que hacen los directivos.
res quienes fueron evaluados mediante un pro-
ceso de 360º por 190 sujetos, aproximada- Jonson y Fish (1999) investigaron los cambios
mente 10 observadores para cada uno y se personales y de los subordinados en cuanto a
buscaba analizar si la evaluación había gene- las escalas de acuerdo al desempeño de 2.171
rado cambios en el comportamiento laboral directivos de una gran firma del Reino Unido,
después de realizada la evaluación. De esta donde se examinaron 2 problemas: 1 que el
forma se encontró que en relación con la pro- mejoramiento del desempeño estuviera rela-
ductividad, eficiencia, comunicación, satisfac- cionado con la discrepancia entre la auto eva-
ción interna y externa del cliente la mayoría luación y la evaluación realizada por otros. 2
de los sujetos (63%) expresaron que el pro- la manera como la auto evaluación cambió los
ceso de 360º mejoró favorablemente las prác- resultados en la siguiente oportunidad encon-
ticas laborales tanto individuales como grupa- trando que las discrepancias disminuyan.
les a nivel de la organización,. Así mismo se
observó que un 94% de los sujetos señalaron Jonson y Fish encuentran que las auto evalua-
que conscientemente su comportamiento ha- ciones son altamente favorables en una pri-
bía cambiado a partir de la retroalimentación mera oportunidad, pero decrecen en la segun-
dada por el proceso de evaluación que había da, comprobando la hipótesis que cuando los
recibido y también se evidenciaron cambios en sujetos son conscientes de lo que opinan so-
los comportamientos de los equipos de los di- bre su trabajo, su capacidad de autocrítica me-
rectivos por esta misma razón. jora lo que demuestra una vez más, las con-
secuencias positivas de estas evaluaciones.
A pesar del rápido auge de los sistemas de
evaluación multifuente de las organizaciones El Presente estudio tiene 5 dimensiones de
del Reino Unido, existen pocas investigacio- impacto para 3 grupos de evaluación (jefes,
nes que describan el impacto que esto causa subordinados de primer grupo y subordinados
en los directivos, en cuanto a las competen- de segundo orden).
cias.
Las dimensiones son;
Las puntuaciones de 104 directivos fueron in-
vestigadas en el contexto del desarrollo de un 1. Cambios en las percepciones de los traba-
programa de evaluación en una organización. jadores sobre sus metas en las competen-
71 Green, B. Listening to leaders: Feedback on 360-degree feedback one year later. Organization Development
Journal, 20. 2002, pp. 8 - 17.
cias de los directivos con un impacto posi- mientos supremamente eficientes a aquellos
tivo, representado en mayor compromiso. que necesitaban de una urgente mejora.
2. Cambios en las metas de los directivos con
respecto a sus auto evaluaciones repre- Los resultados fueron comparados y analiza-
sentadas en una reducción de aquellas dos según la primera y la segunda evaluación.
conductas consideradas como deficientes.
3. Cambios en las competencias de los di- En el análisis de resultados se encontró:
rectivos y las respuestas dadas en sus auto
evaluaciones. I. Percepciones en las competencias de los
4. Congruencia entre las auto evaluaciones y directivos: Los datos que arrojaron la pri-
la evaluación que hacen los empleados de mera y la segunda evaluación y se encon-
los directivos. tró que en la primera oportunidad las eva-
5. La evaluación posibilita que los directivos luaciones más favorables eran las de los
se concienticen sobre qué comportamien- jefes, y las más desfavorables las de los
tos suyos son vistos como deficientes au- subordinados, las cuales sin embargo me-
mentando su desempeño. joran para la segunda oportunidad. En la
primera evaluación los directivos tanto en
104 directivos (78.8 % hombre, 19.2% muje- la auto evaluación como en la evaluación
res y 1.9 % no aparecen especificados), hicie- de sus jefes fueron sobrestimados en com-
ron una auto evaluación en dos oportunidades paración a la de sus subordinados, pero
en un periodo de un año de administración de en la segunda oportunidad no se da gran
un programa de evaluación de desempeño rea- discrepancia, estabilizando las percepcio-
lizado en el sector privado. nes entre las diferentes fuentes.
La evaluación se realizó a todos aquellos traba- II. Cambios en las percepciones de las nece-
jadores que tuvieran 3 o más subordinados. El sidades de desarrollo entre la auto eva-
proceso se realizó por medio de una consultora luación y la que otros hacen: Cada ítem
externa que aplicó la evaluación de 360°, los fue computado en cada evaluación para
directivos provenían de 4 diferentes áreas: ser- los dos momentos de la evaluación lo que
vicios comerciales 13.5%, grupo corporativo fue realizado gracias a las escalas de 1 a 6
2.9%, seguros, retiros y finanzas 13.5% y miem- que estos contenían donde 4 significaba
bros 63.5%. La edad promedio de los sujetos un desempeño normal donde aunque no
fue de 458 entre los 30 y los 60 años). En las 2 era desatacado, no necesitaba mejoras. En
oportunidades se recibió: 1 evaluación de 1 su- la segunda oportunidad disminuyeron los
perior, 1 o más de subordinados de primer nivel rasgos por debajo de 4.
y 1 o más de segundo nivel (el sujeto fue eva-
luado mínimo por 3 personas) aunque es im- III. Cambios de congruencia: Mostraba qué tan
portante notar que esta cantidad disminuyó para grande fue la similitud entre una fuente y
la segunda oportunidad. Cada uno de los direc- otra. Representadas por medio de corre-
tivos recibió la retroalimentación de la evalua- laciones. En la primera oportunidad se hizo
ción en un reporte que explicaba cada uno de evidente que necesitaban ser mejoradas
los aspectos en los cuales estaban de acuerdo porque los niveles de congruencia eran
sus evaluadores. Sin embargo, se determina- bastante bajos, situación que mejoró para
ban 2 problemáticas importantes: 1 que un nú- la segunda oportunidad, aunque no com-
mero específico de datos externos no podía ser pleto, debido a que los directivos fueron
determinado. Como cada persona era evaluada informados sobre las evaluaciones que
4 veces se convertía en una muestra de 520 habían hecho otros sobre su desempeño.
personas, lo que la hacía demasiado grande. 2
los resultados no muestran especificidad sino ge- IV. Cambios en la auto evaluación: Un signifi-
neralizaciones. cativo aumento en las calificaciones obte-
nidas en la evaluación fue observado al
Los 50 ítems del cuestionario de evaluación comparar las dos oportunidades. Se vio
fueron incluidos en el análisis y estos corres- comparado por un lado los diferentes da-
pondían a 4 competencias que respondían a tos obtenidos en las evaluaciones, se com-
cuestiones de comportamientos interpersona- paró por un lado los diferentes datos ob-
les de los directivos. Los ítems eran evaluados tenidos en las evaluaciones y por otra parte
en una escala de 1 a 6 que iban de comporta- haciendo énfasis en aquellos que mostra-
ban sobre y subestimaciones. Esto se mi- para que la segunda evaluación fuera menos
dió mediante ecuaciones polinomiales. fuerte que la primera, pero este punto podría
ser propuesto para futuras investigaciones.
V. Concientización de los directivos acerca del
resultado de su evaluación: Los promedios Una de las limitaciones más grandes de la in-
de las evaluaciones fueron calculados por vestigación consistió en que no evaluó todo el
correlaciones de Pearson, mostrando com- personal, sino solamente los directivos, así que
parativamente el desempeño antes y des- los datos no pueden ser del todo generaliza-
pués, por medio de escalas. Las auto eva- bles. Por eso se centran las conclusiones en-
luaciones no fueron muy congruentes en tre un cambio de la auto imagen y la imagen
la primera oportunidad, pero en la segun- que otros tiene de los primeros.
da oportunidad sí, esto por la retroalimen-
tación, también al parecer mejoran las Se considera que este estudio ayuda a que se
relaciones interpersonales en la empresa. avancen unos pasos en el entendimiento del
impacto de la evaluación multifuente.
El presente estudio pretendió investigar los
cambios en las competencias de los directi- Green73, señala en su investigación el valor que
vos, a través de un estudio longitudinal du- ofrece el proceso de 360 grados a los líderes
rante un periodo de 2 años en un grupo de organizacionales, equipos de líderes y en las
directivos adultos. Mediante la aplicación de organizaciones en general. Sujetos de cinco
una evaluación de desempeño de 360° se evi- grandes organizaciones financieras del oeste
denció un mejoramiento en el desempeño desde los Estados Unidos respondieron a un es-
pués de la aplicación, y al ser evaluados por tudio un año después de completar el proceso
ellos mismos, por su jefe y por subordinados de evaluación de 360 grados.
de primer y segundo nivel. Al parecer las ne-
cesidades de mejoramiento fueron eliminadas, Esta investigación es única en ciertos aspec-
al menos en una cantidad significativa, pero tos, pues permite evidenciar el impacto del
el cambio mas importante de una evaluación proceso de 360 grados, pues a pesar de que
a otra se dio en la percepción de los subordi- como reportan Atwater y Waldman74, un 25 %
nados haciendo que las medidas de congruen- de las organizaciones estadounidenses han
cia se hicieran más cercanas. implementado un proceso de 360 grados, muy
pocas han estudiado el impacto de dicho pro-
Aumentó la capacidad de autocrítica y con esa cesos en las organizaciones.
la satisfacción, percibiendo un mejor desem-
peño general. Se pudo ver que la auto evalua- Las respuestas proporcionadas por los suje-
ción de la segunda oportunidad era muy cer- tos fueron clasificadas en tres grupos:
cana a aquello que sabían habían opinado de
ellos en la primera evaluación. 1. Reportaron cambios en el comportamien-
to, determinados por actuaciones diferen-
Las relaciones se hicieron más fuertes, los com- tes de los líderes de forma significante.
portamientos más positivos, y el desempeño 2. Los cambios en este caso eran menos sig-
más cercano a las metas propuestas a partir nificantes, pero beneficiaban cambios de
de la primera evaluación. Estos hallazgos sir- comportamiento de los líderes.
ven como un soporte literario más que justifi- 3. No se percibían cambios significativos.
que el uso de las evaluaciones de desempeño
multifuente, aunque en este estudio sólo se Adicionalmente las respuestas se organizaron
tomara en cuanta la evaluación de directivos. de acuerdo con cuatro posibles cambios orga-
nizacionales:
La participación de los individuos en la evalua-
ción de otros, no solo los puso a reflexionar so- 1. Cambios intrapersonales, los cuales tienen
bre el desempeño de los directivos, sino sobre su mayor impacto en los líderes, afectán-
el de ellos mismos, lo que también pudo influir dose su habilidad de pensamiento o otras
73 Green, B. (2002). Listening to leaders: Feedback on 360-degree feedback one year later. Organization Develo-
pment Journal, 20, pp. 8 - 17.
74 Atwater, L. E. y Waldman, D., (2000). An upward feedback field experiment: supervisors' cynicism, reactions,
and commitment to subordinates. Personnel Psychology. Volume 53 Issue 2. pp. 275-297.
funciones internas. ganizaciones no poseen, pues no reconocen

2. Cambios interpersonales, generando im- las personas como una ventaja comparativa
pacto en los individuos y equipos con los en sus negocios y en la viabilidad del negocio
cuales el líder interactúa en el largo plazo.
3. Cambios organizacionales, determinados
por mejoras a nivel general. El interés por las competencias ha surgido
4. No percepción de cambios, ni de impacto. mayoritariamente de la necesidad de lograr
mejores resultados con la capacitación: Bus-
Los sujetos participantes de la investigación cando superar las metas de desarrollo de ha-
respondieron a tres preguntas de acuerdo con bilidades de sus trabajadores, las empresas
las dos clasificaciones descritas anteriormen- se han aproximado al modelo de competen-
te, encontrándose los siguientes resultados: cias desde la necesidad de diseñar una capa-
citación que desarrolle las conductas exitosas
Del 59% de los comentarios de los lideres 32% concretas que se requieren para un cargo y
fueron categorizados en la dimensión de cam- que permita su evaluación.
bios intrapersonales, 53% en la dimensión de
interpersonal o mejoras grupales, un 6% se- Es aquí donde surgen modelos como la evalua-
ñaló cambios en la organización y sólo un 8% ción de 360 grados, como una herramienta de
reflejó la ausencia de cambios. valoración al interior de las organizaciones. Este
tipo de evaluación permite identificar compor-
Estos resultados revelan que existe un enor- tamientos del rol de cada sujeto que puede cla-
me beneficio en la utilización del proceso de sificarse como fortalezas o debilidades eviden-
360 grados, pues permite mejorar las funcio- ciando así el tipo de comportamientos que ne-
nes intrapersonales e interpersonales, de esta cesita el sujeto para mejorar su desempeño. En
forma 54 de 59 respuestas revelaron mejoras este sentido las organizaciones deben generar
organizacionales, individuales y del equipo. un plan individual de desarrollo, en los cuales
se destaca el papel activo del individuo, donde
la voluntad y el interés de este, en función de su
CONCLUSIONES auto-desarrollo sea vital, esto resulta de gran
utilidad como herramienta para el desarrollo,
El modelo de competencias, en el cual se es- pues este tipo de programas derivados de la
tructura la evaluación 360 grados representa evaluación de 360 grados ayudan al individuo a
un cambio cultural que implica una mayor au- analizar la retroalimentación que le fue dada y
togestión y por tanto involucra a los emplea- las calificaciones asignadas, ya sea para efec-
dos adjudicándoles gran responsabilidad en tuar un análisis de los puntos que obtuvieron
cuanto a su propia capacitación y su desarro- las mas altas calificaciones, para analizarlos
llo personal. En este sentido resulta determi- como una fortaleza, o analizar aquellos puntos
nante entender este proceso como una modi- que recibieron las mas bajas calificaciones como
ficación de todo el esquema de la organiza- áreas de desarrollo potencial.
ción y no como un aspecto aislado al margen
del los procesos de gestión, pues evidentemen- Es así, como este tipo de evaluación además
te genera un impacto determinante en los pla- de ayudar al evaluado en los dos enfoques
nes de desarrollo, en la gestión de desempe- anteriores también le permite establecer ob-
ño, en la gestión de conocimiento y en la ad- jetivos, metas y un plan para desarrollar sus
ministración de talento humano. habilidades y mejorar su desempeño, al tiem-
po que permite registrar los avances que vaya
Es claro entonces que el modelo de compe- logrando en el camino hacia la realización de
tencias es adecuado para un tipo particular de estas metas. Adicionalmente la evaluación
organizaciones, como son aquellas que poseen periódica dentro de la organización permite
un buen grado de profesionalización en la ges- recibir evaluaciones en el futuro y continuar el
tión de recursos humanos: Es interesante cons- análisis del potencial o de las evaluaciones que
tatar que la incorporación del modelo de com- recibió el individuo en busca del desarrollo del
petencias como todo un sistema estructurado potencial del mismo.
es aún minoritario, lo que a nuestro juicio tie-
ne que ver con su relativa novedad y, sobre La evaluación 360 grados, provee entonces
todo, que exige un manejo profesional de la beneficios para el desarrollo tanto del indivi-
gestión de recursos humanos que muchas or- duo como para la organización, pues genera
un incremento de las habilidades y a la vez del se asuma y puede llegar a distorsionar los re-
autoconocimiento, aspectos de gran relevan- sultados de la evaluación, sería entonces im-
cia dentro del proceso de formación de los portante reconocer este aspecto para tratar
individuos al interior del contexto laboral. La en lo posible de controlarlo y adicionalmente
formación emerge entonces como un proceso evitar que la evaluación sea empleada exclu-
que se desarrolla conjuntamente con la expe- sivamente para fines promocionales, sino mas
riencia que obtiene el sujeto en su puesto de bien de retroalimentación para el individuo en
trabajo, siendo esta a su vez, la vía para de- lo que se refiere a su desarrollo personal.
sarrollar las competencias que este ya posee,
así como de las nuevas que requiere adquirir. Por otro lado encontramos que hay emplea-
Desde esta perspectiva, la formación se cen- dos que por no poseer homólogos o subalter-
tra en las personas que ya ocupan un puesto nos no cuentan con una mirada real de 360
determinado, con el objetivo de hacerlas más grados, lo cual los pone evidentemente en una
eficaces, a diferencia de la formación tradicio- situación de desventaja.
nal, la cual tenía lugar antes de que el indivi-
duo ingresara a la organización (Martocchio, En cuanto al proceso de evaluación como tal,
1994). En este sentido la evaluación 360 gra- y la asignación de calificaciones, surgen dife-
dos resulta de gran utilidad pues está clara- rentes situaciones que al ser analizadas per-
mente diseñada para generar cambios y opti- miten hacer ciertas afirmaciones, es así como
mizar el desempeño, pues percibe la forma- varios estudios señalan que la discrepancia
ción como un aspecto que no antecede al tra- entre la autocalificación y la de los otros en
bajo, sino más bien lo acompaña. este tipo de evaluación generan situaciones de
malestar en aquellos que se calificaron mejor
Las investigaciones revisadas sobre este sis- de los que fueron calificados por los otros, sin
tema de evaluación de desempeño 360 gra- embargo paralelamente se observa que la dis-
dos señalan, que este es un instrumento ver- crepancia negativa entre el propio desempeño
sátil, en cuanto que puede ser aplicada a mu- y el estándar motiva al sujeto de una manera
chos otros aspectos de la organización, pues importante para reducir dicha discrepancia.
es una manera sistematizada de obtener opi-
niones de diferentes sujetos no solo con res- Adicionalmente es factible encontrar al mo-
pecto al desempeño de un individuo, sino tam- mento de la evaluación, disonancia entre lo
bién del desempeño de un departamento o de declarado por la empresa y lo observado en
una organización, lo cual persigue un mismo ella por medio de la evaluación: No existe siem-
objetivo que es maximizar los resultados de la pre una concordancia entre lo que la organi-
empresa. zación declara que son sus competencias cor-
porativas y lo que se observa en la realidad,
Este sistema de evaluación presenta ventajas especialmente cuando la estructura organiza-
y desventajas en su utilización. Las primeras cional favorece cierto tipo de comportamien-
determinadas fundamentalmente por la reduc- tos mientras su declaración de visión y misión
ción del sesgo y de los prejuicios, ya que la apunta en otro sentido. Estos aspectos son
retroalimentación procede de más de una per- determinantes pues están en sí mismo hablan-
sona, lo cual hace que el sistema sea más do de la organización y los resultados de las
amplio. Adicionalmente complementa las ini- evaluaciones son reflejo de lo que sucede in-
ciativas de administración de calidad al hacer ternamente.
énfasis en los clientes externos e internos y
por último, la retroalimentación de los com- Con el ánimo de evitar este tipo de situacio-
pañeros podrá incentivar el desarrollo del em- nes resultaría determinante la existencia de
pleado. una asociación clara entre grupos de compe-
tencias y las funciones de trabajo: pues se
En cuanto a las desventajas, encontramos que constata que efectivamente hay ciertas com-
la retroalimentación puede ser intimidatoria y petencias que son buenas predictoras de los
provocar sentimientos de resentimiento si el desempeños para ciertos grupos de funciones
empleado siente que quienes respondieron se o áreas de trabajo. Así tenemos por ejemplo
confabularon. En este mismo sentido encon- que las competencias técnicas adquieren ca-
tramos que la relación afectiva del evaluador rácter diferenciador en áreas operativas de
con el evaluado es un aspecto que puede inci- fuerte componente técnico y que las compe-
dir en el grado de severidad o indulgencia que tencias de efectividad interpersonal y comuni-
cación son diferenciadoras en las áreas de corte Ansorena, A.15 casos para la Selección de Per-
más comercial75. sonal con Éxito, Barcelona: Paidos Ibéri-
ca.1996.
Así mismo se observa una ausencia en cuanto
a la comprensión de qué son las competen- Bailey, C., Fletcher, C. "The impact of multiple
cias y su alcance organizacional, pues se cuen- source feedback on management develop-
ta con poca claridad por parte de las empre- ment: Findings from a longitudinal study".
sas acerca de este concepto, especialmente Journal of Organization Behavior, 23, 2002,
desde su vertiente operacional. En general pp.853 - 865
suelen denominar "competencias" a lo que tra-
dicionalmente se llamó "aptitudes y habilida- Boyatzis, R. The Competent Manager. New
des", no existiendo una operacionalización en York: Wiley & Sons, 2002.
términos de conductas concretas y mucho
menos definiendo niveles para cada una de Bunk, G. "La transmisión de las competencias
ellas. Este equívoco puede llegar a generar, a en la formación y perfeccionamiento profesio-
la larga, un desprestigio del concepto, dificul- nales de la RFA", Revista Europea de Forma-
tando su incorporación como herramienta de ción Profesional, 1, 1994, pp. 8-14.
gestión importante en nuestras organizacio-
nes y afectando evidentemente el proceso de Cardona y Chinchilla. "Competencias labora-
evaluación de desempeño. les.1999", Recuperado el 23 de Abril de 2004
de www.gestiopolis.com/recursos/documentos
Es entonces la evaluación de desempeño 360
grados, un sistema empleadO en la actualidad Consejo Federal de Cultura y Educación Argen-
por un gran numero de organizaciones, sin tina, 2004. Competencias laborales. Buenos
embargo la revisión de diversas investigacio- Aires: Autor
nes permite observar que no se cuenta con
información sobre su impacto en las empre- Cruz, P. y Vega, G. "La gestión por competen-
sas, para lo cual resultaría significativo y enri- cias: una nueva herramienta en la planifica-
quecedor generar investigaciones que tengan ción estratégica del recurso humano". Tesis de
este propósito, para así entrar a conocer las grado. Antofagasta: Universidad de Antofagas-
fortalezas y debilidades de este tipo de eva- ta, 2001.
luación desde la perspectiva de los diferentes
procesos internos de las organizaciones. Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández, G. Las
competencias: clave para una gestión integra-
En general se puede observar que este tipo de da de los recursos humanos. Madrid: Edicio-
evaluación posee una metodología que ayuda nes Deusto.1996.
a madurar a la organización en la cual se de-
sarrolla, pues es una forma de mejoramiento Edwards, M. y Ewen, A. 360° Feedback: The
que aunque inicialmente incide en el indivi- powerful New Model for Employee Assessment
duo, posteriormente repercute en la organi- & Performance Improvement. United States:
zación misma, en cuanto que es el sujeto par- Amacom, 1996.
te constitutiva y determinante de esta.
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Las competencias laborales y su evaluación mediante el modelo de 360 grados

LAS COMPETENCIAS LABORALES

Francisco Pereira M.2

Key words: Evaluation, competencies, 360-de-

INTRODUCCIÓN ción del trabajo de la gestión de las personas,

trabajador conozca de antemano lo que se EL CONCEPTO DE COMPETENCIAS Y SU

prometedor en herramientas reales de gestión 3. Ansorena (1996) plantea: "Una habilidad o

25 Arce, citado por Training and Development Digest, 1998

29 Boyatzis, R The Competent Manager. New York: Wiley & Sons,2002.

Modelo Conductista De acuerdo con esta revisión, la competencia

Competencias en función de los conocimien- Le Boterf, Balzuccetti y Vincent42 (1993), (ci-

GESTIÓN POR COMPETENCIAS - Identificación de competencias: Es el proce-

FASES NECESARIAS PARA IMPLEMENTAR que se desarrollan en las organizaciones jun-

de ellos es el inventario de competencias que VALIDACIÓN: El modelo se puede validar me-

Es importante destacar que las competencias • Inventarios de tareas y competencias asis-

Para SCANS, 1992: las Competencias Trans- Competencia participativa: participar en la

• La concientización de los equipos para que EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Contando con un sistema formal y sistemático transferencias y separaciones se basan en

3. Tendencia a la medición central: algunos La evaluación de los individuos es llevada a

A partir de los resultados de la evaluación se sucursales en Alemania, Holanda, Gran Breta-

tándares psicométricos tradicionalmente acep- Este instrumento sistematizado consta de 98

El test de Monster posibilita la aplicación de • Aspiraciones.

ceder y ejecutar sus acciones, exigen-

56 Levy - Leboyer, C. Op. cit

de referencia bastante numerosa, donde se No obstante, los métodos y/o instrumentos

58 Pereda M. y Berrocal, A., S. Op. cit.

1970s Evaluación y locaciones:

Años cuarenta: 1980s evaluación de desempeño:

62 Edwards y Ewen, Op. cit.

Empleados: 180° revisión ascendente:

Miembros del Grupo: 270º auto-evaluación:

observador nunca ha tenido la ocasión de ción de un plan de desarrollo y de la pues-

funciones internas. ganizaciones no poseen, pues no reconocen

Fletcher, C. Appraisal and Feedback: Making 1995. Recuperado en mayo 2 de 2004 de

London, M. "Relationships between career mo- Miller, M. "360 (degrees) Feedback--Improving

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