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TÍTULO II

INTERNEGOCIACIÓN

I) TEORÍA SISTÉMICA DE NEGOCIACIÓN (CHILE) 791, Lic. Mario Tomás

Schilling.
II) FASES DE LA NEGOCIACIÓN792
III) ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN793, (CHILE). Mario Tomás Schilling.

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Copyright 1999-2000. Inter-mediación, Inc. 3706 N Ocean Blvd, 283 Fort Lauderdale, FL 33308,
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I. TEORÍA SISTÉMICA DE NEGOCIACIÓN794, por Lic. Mario Tomás Schilling

1. PRESENTACIÓN

Reitero el aporte teórico presentado en “Negociación: Solución

extrajudicial de conflictos privados”(1). Probablemente, la teoría general de
sistemas puede inducir a confusión en el planteamiento de su aplicabilidad a la
resolución de conflictos. Por una parte, se presenta el modelo sistémico como
diagnosis del conflicto y por otra parte, se emplea como método administrativo
en sí mismo del proceso negociador y mediador. El mérito de la teoría es,
precisamente, la de servir de base para una metanegociación o
metamediación. Sostiene el instrumento de análisis y sustenta,
simultáneamente, a la organización administrativa de sus analistas.

2. EL MODELO SISTÉMICO DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN.

¿Por qué debemos inclinarnos a estudiar la negociación o la mediación a

través de la aplicación práctica de la Teoría General de Sistemas (TGS)?

Ya hemos visto enfoques angloamericanos que intentan brindar

soluciones a las controversias. Comparten la idea primordial de que la
negociación es un proceso y por lo mismo, se desarrolla en etapas. Sin
embargo, creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto
fundamental, el cual consiste en que estudian la negociación o mediación de
modo parcial, es decir, se concentran en uno de los subprocesos o “misiones”
como detallaremos más adelante; esclareciendo poco o casi nada la situación
total. Si se me permite expresar esta frase cliché: los árboles no permiten ver el
bosque.

¿Cómo pueden explicar estas teorías anglosajonas que una negociación

o mediación fracase porque el negociador tuvo problemas externos de índole
administrativos con su equipo de trabajo? ¿La negociación anglosajona --tanto
competitiva como cooperativa-- explica de algún modo que los conflictos, en
muchos casos, se originan a partir de “buenas” relaciones que se quebraron en
el tiempo? ¿El Proyecto de Negociación de Harvard se introduce en las causas
del conflicto o sólo nos ofrece “métodos de resolución de ellos” a partir de
constantes? ¿Todos los problemas podemos solucionarlos con “recetarios” o
debemos atender a cada caso en particular como entidad única e irrepetible?
¿Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes
teatrales que representan una obra artística?

La T.G.S. analiza totalidades, las interacciones internas de éstas y las

externas con su medio. Se utiliza tanto en el diagnóstico de los fenómenos
como también para pronosticar conductas futuras de éstos.

La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el

estudio integral y total de los fenómenos.
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A pesar de que todo modelo de interpretación de la realidad detenta

imperfecciones, la filosofía sistémica puede abrir un camino para la elaboración
de nuevas investigaciones en torno a la negociación. Creemos que el presente
trabajo no agota el tema de la negociación o mediación, tampoco pienso que
sea lógico descartar las posiciones antes mencionadas, puesto que nos explica
de manera útil y práctica la “misión de producción” del sistema, como lo
explicaremos en las próximas páginas. La Teoría General de Sistemas ofrece
un modelo lógico de análisis que puede llegar a convertirse en una herramienta
profunda de diagnóstico en materia de controversias jurídicas, en especial.
Este es nuestro pretencioso desafío.

Pasemos, entonces, a elaborar un análisis sobre la negociación o

mediación desde una perspectiva sistémica, a fin de formular un nuevo enfoque
que denominaremos “negociación o mediación sistémica”.

3. LOS SISTEMAS. Conceptos preliminares.

El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de

pensamiento diferentes. La primera es la teoría de sistemas generales,
corriente iniciada por Von Bertalanffy, continuada por Boulding y otros. En Chile
los aportes de Maturana son indubitables, en Argentina en este ámbito
destacan Marinés Suáres y Ernesto Grun, entre otros.

En general, podemos señalar “sistemas” es un conjunto de partes

coordinadas y en interacción para alcanzar varios objetivos. Cada una de las
partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es
decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra
estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee
sus propias características. Así, los subsistemas son sistemas más pequeños
dentro de sistemas mayores o supersistemas. Sin embargo, es fácil caer en
error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque no
todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que
queremos respetar el principio de la recursividad(2). De esto se deduce que
tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas
características sistémicas.

S. Beer(3) señala que en el caso de los sistemas viables, éstos están

contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un
criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por
viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptación de un sistema en un
medio en cambio. Evidentemente, el medio de un subsistema será el sistema o
gran parte de él.

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Katz y Kahn(4) han desarrollado un -segundo- modelo funcional de los

sistemas dinámicos abiertos (vivos). En efecto, ellos distinguen cinco
funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:

1. - Las funciones o subsistemas de producción, cuya función es la

transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio
que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. En el caso de
una empresa, el taller o planta.

2. - Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al

subsistema de producción, con aquellos elementos necesarios para esa
transformación; luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en
el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada, y finalmente,
son las encargadas de lograr que el medio “acepte” la existencia misma del
sistema. En concreto, su objetivo es la manipulación del medio. En el caso de
una empresa, apoyo en las adquisiciones, ventas y relaciones públicas.

3. - Las funciones o subsistemas de mantención, encargadas de

lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. En el caso
de una empresa, mantención es la función de Relaciones Industriales.

4. - Los subsistemas de adaptación, que buscan llevar a cabo los

cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. En el caso de una
empresa, la encontramos en los estudios de mercado, capacitación,
investigación y desarrollo.

5. - El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de

cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en
que aparece necesaria una elección. En el ejemplo de la empresa, la línea
ejecutiva.

En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos

pasando de una complejidad mayor a una menor. A la inversa, a medida que
integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas)

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vamos ganando una mayor comprensión del todo y las interrelaciones de sus
partes.

Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes

interrelacionadas. Ahora bien, si examinamos esta definición por un momento,
llegaremos a la conclusión de que es tan general, que casi no existe objeto en
toda la creación que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo
conglomerado(5). Para los efectos del análisis es conveniente hacer una
subdivisión de los sistemas. Esta subdivisión ha dado origen a dos tipos de
sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos.

Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida, es

decir, su producto, modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un
sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de
entrada. Ejemplo del primero, un sistema de calefacción en que la corriente de
salida, calor, modifica la información que recibe el regulador del sistema, el
termostato. Un ejemplo del sistema abierto, sería un estanque de agua, en el
que la salida de agua no tiene relación directa con la entrada de agua al
estanque.

Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interactúa

con su medio, importando energía, transformando de alguna forma esa energía
y finalmente exportando la energía convertida. Un sistema cerrado cuando no
es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta.

Más fácil y comprensible resulta nuestra definición. Sistema abierto es

“una coordinación de partes que interactúan para alcanzar ciertos
objetivos por sí mismos”, por ejemplo, un grupo social, un hombre y
sistema cerrado “aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su
cuenta”, como una máquina, un computador.

4. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA.

a) Las corrientes de entrada.

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El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del

medio. Por ejemplo, el hombre requiere oxígeno, alimento, etc. Con el fin de
utilizar un término que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el
concepto “energía”. Por lo tanto, los sistemas, a través de su corriente de
entrada, reciben la energía necesaria para su funcionamiento y mantención. En
una negociación se entenderá, por ejemplo, que la corriente de entrada son los
mensajes que emita una de las partes a otra.

b) Proceso de conversión.

¿Hacia dónde va esa energía? La energía que importan los sistemas

sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de
alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. En otras palabras, los
sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que
importan en otro tipo de energía, que representa la producción característica
del sistema particular. En la negociación, de acuerdo a la teoría de la
comunicación, entenderíamos ese proceso de conversión como la
decodificación del mensaje y la integración del mismo dentro del marco de
referencia del receptor.

c) Corriente de salida.

La corriente de salida equivale a la “exportación” que el sistema hace al

medio. En general, podemos dividir estas corrientes de salida como positivas
y negativas para el medio y entorno, entendiéndose aquí por medio todos
aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la
energía que exporta ese sistema. En general, podríamos decir que la corriente
de salida es positiva cuando es “útil” a la comunidad y negativa en el caso
contrario. En la negociación, cuando la respuesta al mensaje es "útil" para
estabilizar el sistema y puede sostenerse. En ese sentido, no nos olvidemos
que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema, cuyo resultado
dependerá si se mantiene o si se destruye. Paradojalmente, el objetivo del
sistema "negociador" es destruir solidariamente o mancomunadamente el
sistema, es decir, las partes negocian para no tener que encontrarse más en
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situación de conflicto. Sin embargo, el objetivo es destruir el sistema de tal

manera que ambas partes estén satisfechas de haberlo destruido. Cuando sólo
una de las partes queda satisfecha, no se ha producido una negociación, se ha
producido un quiebre de voluntad o una imposición de poder, simplemente.

Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los valores de un

individuo o de una comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a
la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con la
“legalización” de su existencia por parte del individuo y de la sociedad, en
general.

Esta legalización del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida,

es vital, entonces, para la misma existencia del sistema. Dada la gran
dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales), la
actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema será el factor más
importante para determinar la continuación de su existencia o su desaparición.

Podemos entonces hablar de “sistema viable” como aquel que

sobrevive, es decir, que es legalizado por el medio y se adapta a él y a sus
exigencias, de modo que con su exportación de corrientes positivas de salida al
medio, esté en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de
entrada (o la energía necesaria para el continuo desarrollo de su función de
transformación).

Sin embargo, el concepto de viabilidad es más amplio. Stafford Beer

define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las
variaciones de un medio en cambio. Para que esto pueda ocurrir, el sistema
debe poseer tres características básicas:

· Ser capaz de autoorganizarse, es decir, mantener una estructura

permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias;

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· Ser capaz de autocontrolarse, es decir, mantener sus principales

variables dentro de ciertos límites que forman un área de normalidad y
finalmente;

· Poseer un cierto grado de autonomía; es decir, poseer un suficiente

nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas
variables dentro de su área de normalidad.

Algunos autores han denominado “ciclo de actividad” a esta relación entre

corriente de salida y corriente de entrada, es decir, al proceso mediante el cual
la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Este "ciclo
de actividad" es básico en el proceso de negociación, donde los mensajes del
emisor que se traducen en ofertas, serán decodificadas por el receptor,
quien a su vez responderá con concesiones o con contraofertas. Estas
contraofertas serán decodificadas por el emisor (ahora receptor) para
realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor
(ahora emisor). Como se puede observar, el ciclo comienza a fluir.

d) La comunicación de retroalimentación.

Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algún propósito y la

conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energía suficiente, prevista
por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propósito u objetivo. La
pregunta que tenemos en mente es ¿cómo sabe el sistema cuándo ha
alcanzado su objetivo? O ¿cuándo existe diferencia entre la conducta que
desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo?

A esa información que llega a través de mi vista y que muestra el

resultado que se está obteniendo con la acción que estoy desarrollando y que
llega al cerebro para ser allí interpretada es lo que se denomina
“comunicación de retroalimentación” o “feedback”.

Así, la comunicación de retroalimentación es la información que indica

cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es

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introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las

correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este
punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para
asegurar el logro de su meta.

e) El enfoque corriente de entrada y salida o “enfoque de flujos”.

El enfoque “corriente de entrada - corriente de salida” (input – output),

aplicado a la teoría de sistemas, identifica a un sistema como una entidad
reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos
tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la
forma de algún producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el
sistema propiamente tal se considera como una “caja negra”, considerándose
sólo las interacciones (llegadas o salidas).

En este caso, sólo nos limitamos a preguntar cuáles son las corrientes
de entrada y qué corrientes de salida produce. No nos preocupemos por lo que
sucede dentro del sistema, es decir, por la forma en que operan los
mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se
producen esas corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos
interese alguna de ellas. En ese caso procedemos a abrir la caja.

Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y

subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos, permitiendo así
maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los
procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras.
Evidentemente, cuando algún subsistema presenta problemas, es decir,
cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan
anomalías, entonces, y sólo entonces nos vemos obligados a destapar la caja
negra y estudiar ese sistema en forma más precisa.

Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas empresas

industriales, es que permite identificar en forma bastante simple la existencia
de los “cuellos de botellas”, es decir, subsistemas que limitan la acción del
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sistema para alcanzar sus objetivos. También permite descubrir aquellos

subsistemas que son críticos.

5. ENTROPÍA Y NEGUENTROPÍA.

La entropía es un concepto que proviene de la física y deriva de la

segunda ley de la termodinámica. Según esta ley, los sistemas en general
tienen la tendencia a alcanzar su estado más probable, es decir, existe una
tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a
otras más probables. Ahora bien, en el mundo de la física, el estado más
probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganización.

La ley de la entropía indica que ésta es creciente, es decir, la entropía

va en aumento. Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más
desordenados y más caóticos. Sin embargo, la simple observación del
transcurso histórico de numerosos sistemas, parece contradecir este aspecto
de la ley de entropía siempre creciente. Por ejemplo, la Iglesia Católica al cabo
de dos mil años de existencia no parece indicar un grado de desorganización ni
de caos. En numerosos casos, los sistemas mantienen su ordenamiento a
través del tiempo. Aún se presentan otros casos en que los sistemas parecen
organizarse más a medida que pasan de un estado a otro. Sin embargo, esta
contradicción o violación de la ley de la entropía es más aparente que real. Si
observamos los sistemas que “violan” la ley, podemos concluir que ellos
poseen una importante característica en común. Todos son sistemas vivos y,
más general aún, son todos sistemas abiertos.

En el mundo físico no existe creación de neguentropía o entropía

negativa. En otras palabras, dentro de los sistemas cerrados, se observa un
desarrollo siempre creciente de la entropía. Cualquier objeto físico, por muy
resistente que pueda aparecer, se encuentra sometido al desgaste del tiempo y
su fin es inexorable. Si usted deja un dormitorio cerrado, sin que entre aire ni
iluminación, al cabo de un mes, se dará cuenta del efecto que produce la
entropía. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta años, el resultado
será aún más evidente.
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Un organismo viviente continuamente incrementa su entropía y, por lo

tanto, tiende a aproximarse al peligroso estado de entropía máxima, que
significa la muerte.

Sólo puede mantenerse alejado de ella, es decir, vivo, si continuamente

está extrayendo de su medio entropía negativa (que es algo muy positivo,
como veremos).

Un organismo se alimenta de entropía negativa o, colocándolo de una

manera menos paradójica, lo esencial en el metabolismo es que el organismo
tiene éxito en liberarse de toda la entropía que no le ayuda a permanecer vivo.
En otras palabras, el organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola
hacia él para compensar el incremento de entropía que produce al vivir y
manteniéndose así, dentro de un estado estacionario con un nivel
relativamente bajo de entropía.

La expresión “entropía negativa” (neguentropía) es en sí una medida de

orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene
estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento, es decir, a un nivel
bajo de entropía, realmente consiste en extraer continuamente orden u
organización de su medio.

Así, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con él
el orden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca
a los sistemas: la entropía creciente. Podemos, entonces, establecer
claramente una nueva distinción entre sistema cerrado y sistema abierto. El
sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropía creciente. El
sistema abierto presenta características tales (interacción con su medio e
importación de entropía negativa u orden) que está en condiciones de subsistir
y aún de eliminar la ley de entropía.

Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energía

(corriente de entrada), transforma esa energía (proceso de transformación) y
luego exporta al medio esa nueva energía. Con el producto de esa exportación,
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el sistema está en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de

entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación que lo
caracteriza y diferencia del resto de los sistemas.

Así, E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energía de

entrada y E2 es la energía de salida).

Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energía, es decir, no

toda la energía (E1) debe ser utilizada en la transformación (T). Supongamos
que E’1 es la energía destinada al proceso de transformación propiamente tal y
E”1 es un saldo. Entonces:

E1 = E’1 + E”1E1 – E’1 = E”1

E”1 representa entonces una cantidad de energía no utilizada en el

proceso de transformación o de elaboración del producto particular del sistema.
Es una energía que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es
justamente este E’1 el que sirve de base para la creación de la neguentropía o
entropía negativa.

Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado, podemos señalar

que el máximo desorden (o máxima entropía) se produce cuando se llega a un
estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarquía.

Podemos representar este fenómeno de la siguiente forma:

· Sea “x” la corriente de entrada del sistema.

· Sea “T” el proceso de transformación.

· Sea “y” la corriente de salida.

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II. FASES DE LA NEGOCIACIÓN795

1. FASES DE LA NEGOCIACIÓN:

a) Diagnóstico de premisas mutuas e intereses.

b) Investigar donde los intereses se sobreponen y observar

constantemente cuales son las prioridades del otro lado.

c) Observar otras opciones y alternativas.

d) Introducir una plataforma de acuerdo muy amplia, que sirva de borrador

para el acuerdo final;

e) Enmendar, corregir y alterar el borrador hasta que satisfaga a las dos

partes.

2. LECCIONES PARA APRENDER:

1) Perseguir los intereses propios de manera firme no significa

mostrarle a la otra parte hostilidad, falta de respeto, irritación y
desconfianza. Si se promueve un clima de cooperación se obtienen
mejores resultados.

2) No cometa el error de hacer equivalentes una pelea por el poder,

con la obtención de resultados favorables. La negociación firme no
tiene nada que ver con dominar la discusión, amenazar o manipular.

3) La tenacidad en tener los propios objetivos claros se combina

exitosamente con flexibilidad en los procedimientos.

4) Intentar siempre generar alternativas. No contraatacar con

contrargumentos o juicios de valor. Buscar las propuestas alternativas
que agreguen valor.

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5) Ampliar el campo de discusión. La discusión de muchos temas

sobre un período largo de tiempo enriquece las chances de conseguir
un paquete mas satisfactorio.

6) Generar movimiento cuando se ve que hay un impasse. Buscar

información diferente; identificar los problemas al pie del impasse, en
vez de convencer o amenazar; acentuar la mutua dependencia e
igualdad. Buscar otros procedimientos paralelos tales como reuniones
informales para encontrar mas puntos de contacto.

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III. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN (CHILE). Mario Tomas Schilling796

SUMARIO

¿Qué recomendaciones se le puede brindar a los negociadores para

que mejoren su capacidad de persuadir y controlar el proceso de
negociación?

Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación.

Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un
precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su
trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea
pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de
playa de su hermana. No importa cuántas formas de conflicto se genere, usted
necesitará negociar para autorrealizarse. Sin embargo, la mayoría de las
personas efectúan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan
porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan;
otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar se allanan y dejan
que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la
medida de lo posible.

En el presente libro, usted encontrará una descripción breve de las

principales investigaciones sobre negociación. Cada capítulo se estructura en
un estilo directo y de pocas páginas con objeto de brindar amenidad y
dosificación de la información al lector, desde una perspectiva didáctica
moderna. El autor, brinda recomendaciones prácticas y concretas para
aplicarlas en sus conflictos diarios. Así, pues, en cada capítulo, usted podrá
desarrollar ejercicios aplicados para internalizar la lectura del mismo y
comprobar su aprendizaje. Al final de "Estrategias de Negociación", usted
encontrará las respuestas tentativas a las preguntas que se formulan capítulo a
capítulo.

Breve Currículum de su autor

Mario Tomás Schilling es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, doctor ©

en Derecho y Ciencias Sociales, profesor universitario de Negociación y
Mediación, autor de dos libros sobre resolución de conflictos (publicados por
una editorial chilena) y centenares de publicaciones en el diario "El Mercurio".
Domicilio, Waterloo 539, Santiago de Chile. Fax: 562.202.02.66
Correo electrónico: schillin@ctcreuna.cl

CAPÍTULO ÚNICO

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LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

1. GENERALIDADES

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria

de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En
un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan
una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de
poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta
la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el
elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información
que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación
están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales
tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que
existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un
elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos
tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que
la complejidad de este proceso constituye una de sus características más
relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación
que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

El Caso Alvarez.

Diego Alvarez estaba organizando un congreso internacional de

ecumenismo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo
dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos
asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de
financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Remis
Publicidad. José, el gerente general de la agencia publicitaria le ofreció
organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios,
producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes.
Diego dijo: "Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo
soy pastor de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero
no tengo experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo
cancelar los servicios de Remis Publicidad?" "Muy sencillo", explicó José, "voy
a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de
utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios". Diego no muy convencido, le
contestó: "No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar
motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten,
mayor será tu porcentaje de utilidad". José, subió la voz y le dijo: "Así
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trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré

servicios que aumenten los costos....mi ética me lo impide". "Quisiera otra
alternativa...una tarifa fija", insistió Diego. "Imposible...cotiza en otras agencias,
estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo", respondió José. Diego
se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar
su congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad
que se encargara de su realización.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA NEGOCIACIÓN.

En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres

ELEMENTOS: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de
acuerdo.

1° Los actores:

Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no

en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente
de las personas que van a negociar. Debemos entender que en el proceso de
negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza
humana, ya que los actores intervienen con todas sus características
personales. En el ejemplo anterior tenemos a Diego, un pastor sin experiencia
en realización de eventos, que desconfía de la propuesta de José. Este último,
por su parte, es un individuo intransigente, que lejos de brindarle apoyo a
Diego, se aprovecha de su apuro e impericia.

2° La divergencia:

Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o

latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola
separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas
pretensiones, para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe
poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas
pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos,
problemas semánticos o "ruido" en los canales de información), por estructura
(una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.)
o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un
pusilánime que nunca hace nada, en fin). Diego y José tienen una divergencia
en cuanto a la forma de pago del servicio contratado, pero además el conflicto
se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos
traducir como: Diego: "No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada,
estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia". José: "Yo
trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza".

3° Voluntad o búsqueda de acuerdo:

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“... en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan

a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo(...)”.

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que

enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución,
de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la
negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: Es la solución mínima. Nadie obtiene la

satisfacción total de sus objetivos.

b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de

equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos

negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.

d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en

uno más adecuado para ofrecer una solución.

Ejercicios:

1.- Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador.

Describa en pocas líneas en qué consistió.

2.- ¿Cómo definiría usted un conflicto?

3.- ¿Cuándo existen pugnas de intereses?

4.- Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a José?

5.- Analice la oferta de José, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es
aceptable la respuesta: "mi ética me lo impide"?

3. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

Zonas de Negociación

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador

tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva
de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales
abandonará la negociación u optará por la confrontación.

MÉTODOS ALTERNOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS (MASC) 90

 91

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es

negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El
campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres

elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los
negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del
proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias. El fenómeno de la
negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en
el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

I. Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos

importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos,
tenemos que:

a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la

negociación y que no se desea perder.

b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación,

con su apuesta.

c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

- Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de

las apuestas. Son inmediatas.

- Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el

evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre
lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y
largo plazo de la misma.

II. Poderes.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos

para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con
B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto".
Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de
que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero.

MÉTODOS ALTERNOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS (MASC) 91

 92

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen

el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los

grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los
sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de
un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los

individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a

veces costoso. En una negociación a veces es conveniente
prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su
perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida

como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay

que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con

rapidez y brusquedad.

III. Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la

tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel
de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante
de su "antagonismo" y de su "sinergia".
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La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta

compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la
sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar

de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo
entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes
participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en
sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.

Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y

toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una
serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.
Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan
las siguientes etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación
inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.

La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.

Ejercicios.

1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"

2.- ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta
poder?

3.- "El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo". ¿Está usted
de acuerdo?

4.- ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en

una negociación?

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5.- Suponga que usted está en el departamento de compras de un

supermercado, ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios
de sus proveedores?

4. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La Negociación es una actividad muy diferenciada.

Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
según múltiples modalidades.

Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

I. Negociación integrativa.

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de

ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto
de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a
la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:

1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y

de credibilidad mutua.

2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura

una mayor estabilidad a la solución negociada.

3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en
el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a
resolver" o de "recursos" a otorgar.

4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y

dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se
trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo

cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de
emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de
"acuerdo".
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II. La Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e

incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos
contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los
poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la
posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma
cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones

de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya
que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien
"mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar
entre características integrativas y distributivas.

Modelos Negociacionales.-

Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos que constituyen

estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se
diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes:

- Ganar a toda costa (H. Cohen).

- Ganar - Perder
- Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
- Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica).
- Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
- Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
- Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
- Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).
- Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
- Negociación sistémica (M. Schilling).

La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos

específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los
describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en
otros, en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos
de estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a
analizar un modelo de negociación. En esta oportunidad se ha preferido
adjudicar un nombre que, relacionándose con su contenido, permita
identificarlos. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien
cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos, al
analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.

1.- Modelo Competitivo.

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Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de

ganar a toda costa.

Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica

que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su
oponente. Cohen ha identificado el modelo, señalando que "el enfoque
competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta
conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de
triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de
intimidación a sutiles formas de manipulación".

Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el

objetivo prefijado.

Al conceptualizar el modelo "ganar-perder", Cohen hace una muy buena

descripción de estos aspectos en el modelo competitivo.

Principales características:

- Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con

pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con
lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.

- Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es

muy limitada- para hacer concesiones.

- Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes

exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del
poder o de la mala intención -no real- de la contraparte.

- Consideración de las concesiones del oponente como debilidades

de éste: si el negociador adversario cede o concede determinados
aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.

- Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de

concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza,
implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.

- Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera

y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.

Ejercicios.

1. Identifique los rangos de acuerdos en la negociación distributiva.

2. "La negociación integrativa no se usa en las empresas". ¿Está de

acuerdo?

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3. Si usted estuviera a cargo de negociar un acuerdo fronterizo en un

país al borde de una guerra, ¿qué modelo de negociación usaría?
Justifique

4. El conflicto y la negociación son procesos, ¿qué características

tienen los procesos? ¿Causa y efecto son iguales?

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De aquí en adelante trabajar

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

INDICE
CAPITULO 1: LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
CAPITULO 2: POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN NEGOCIADOR
COMPETITIVO
CAPITULO 3: MODELO COOPERATIVO
CAPITULO 4: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
CAPITULO 5: RELACIÓN INICIAL CON EL OTRO NEGOCIADOR
CAPITULO 6: LA ETAPA DE INFORMACIÓN
CAPITULO 7: EL PODER NEGOCIADOR Y LA ESTRATEGIA DE LAS
CONCESIONES
CAPÍTULO 8: TÉCNICAS BÁSICAS PARA NEGOCIAR
CAPITULO 9: TÉCNICAS INTERMEDIAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ
CAPITULO 10: TÉCNICAS AVANZADAS
CAPITULO 11: TÁCTICAS COMUNES DE LOS NEGOCIADORES
CAPITULO 12: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
CAPITULO 13:LA ETAPA DE CIERRE

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