CAPITULO III

ESTADO DEL ARTE

Actualmente la mayoría de las organizaciones experimentan problemas, desafíos y

otros que crea un contexto de incomodidad, que afecta a los actores de la
institución. En este sentido se agrupan todos los esfuerzos para cambiar o mejorar
la institución, su funcionamiento, sus objetivos, su cultura y luego conducir la
organización a la integración de las capacidades y esperanzas de las persona, hacia
el entorno que la institución pueda ofrecerles satisfaciendo sus necesidades
propias.

Manifestado el problema y determinados los objetivos de la presente investigación

se hace necesario establecer y conceptualizar algunos aspectos teóricos para
sustentar la elaboración del estudio, En virtud a ello, en este capítulo se
desarrollaran algunas teorías relativas a la Planificación Estratégica Participativa.

3.- DEFINICION DE LA ADMINISTRACION

La administración es el proceso por el que el hombre intenta dar orden, dirección y

control a las diversa instituciones de la sociedad para conseguir ciertos objetivos o
fines. Desde el principio de la vida organizada ha existido este tipo de dirección de
las personas en esfuerzo conjunto.

La administración se refiere a hacer cosas; a la realización de objetivos definidos.

Es por lo tanto, el sistema de conocimientos con el cual los hombres pueden
entender relaciones, predecir efectos e influir resultados en cualquier situación en
que haya personas trabajando conjuntamente en forma organizada para un
propósito común.

pág. 16
Ahora bien, dar una definición precisa que cubre todos los aspectos de una ciencia
tan amplia y compleja como la ciencia administrativa no es fácil, ya que puede no
satisfacer todos los criterios.

Varios autores la han definido de la siguiente manera:

Fayol, H. (1983, p. 266) menciona que “Administrar es prever, organizar, mandar,

coordinar y controlar”.

Jiménez, W.(1995,p.366) menciona que “ Administración es una ciencia social

compuesta de principios, técnicas, prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los
cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible
lograr”

Koontz H.Y. Cyril ,O´ Donnell (1983, p. 40) la considera como: “La dirección de un
organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes”.

Actualmente en la mayoría de las organizaciones así como la administración

también se habla de management como un elemento importante que permite aplicar
técnicas de organización y de gestión en una empresa. Todo ello comparando su
significado al de comportamiento y dirección de una organización, por esta razón
también se vio por conveniente conocer la definición de management.

Philippe Herms (1999, p. 74) define al management como el “Conjunto de gestiones,

métodos y procesos de dirección, organización, asignación de recursos, control,
planificación, activación y animación de una empresa o de una unidad de trabajo”.
Desde este punto de vista, el management ya no está reservado únicamente a los
directivos, sin que se reparte en diversos grados entre todos los que, en la empresa,

pág. 17
tienen funciones que les llevan a concebir, organizar o poner en marcha a su nivel
tales objetivos.
Ciertos autores han querido evitar ser excesivamente restrictivos definiendo el
management como” la disciplina común a todos los responsables, termino más
amplio que el directivo”.

Esto supone, consecuentemente, que el management se distribuya a veces entre

personas de status, perfiles, capacitaciones y profesiones muy diferentes. El análisis
de cada uno de los componentes del management permite explicar esta
“distribución”. A través del proceso administrativo que se mencionó anteriormente.

3.1.- PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo está conformado por cuatro funciones, que deben

desarrollarse en toda organización. Véase figura N°1.

Algunos autores distinguen una “quinta función (que los demás incluyen dentro de
organizar); esta es la de integrar los recursos humanos (Staffing), la cual comprende
la búsqueda, selección, asignación, desarrollo, evaluación, promoción del personal.
Por otra parte, ciertos autores utilizan el termino liderar y otro en lugar de dirigir “
(Santiago L. 1993, p.19).

pág. 18
 FIGURA N° 1

COMPONENTES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE UNA EMPRESA O DE

UNA UNIDAD DE TRABAJO

PLANIFICACION

CONTROL ADMINISTRACION ORGANIZACIÓN

CONTROL

Fuente: Elaboración propia (en base a Philippe 1999, p.75)

a) PLANIFICACION

EL éxito de la organización, a través de la fijación de objetivos, la determinación

del camino a seguir la especificación de recursos disponibles corresponde a esta
función. Mediante la planificación la organización podrá minimizar riesgos,
relacionados a los cambios del entorno que requieren una atención permanente.

En un principio, la planificación consiste en determinar etapas precisas para el

futuro (próximo o lejano) y en poner en marcha los medios adecuados para
alcanzarlas en los plazos previstos. La planificación consecuentemente, es la
afirmación segura de la proposición de la dirección de la unidad. Supone la
concepción previa de un plan que abarca la descripción de las diferentes fases
necesarias para realizar los objetivos previamente definidos.

Durante mucho tiempo, la planificación (y su marco supremo: la planificación

estratégica) parece haber sido considerada como la panacea del management.
Sin embargo, se ha puesto en evidencia un cierto número de límites y efectos
negativos en el transcurso de los últimos años. En particular, na hace falta
confirmar los riesgos de una planificación rígida e inflexible que se conciba y se

pág. 19
ejecuta en detrimento de la flexibilidad necesaria y de la reactivación de la
organización. ) Philippe H.1999,p.77).

La función de planificación se concibe hoy preferentemente como la

determinación de un “rumbo “dividido en etapas clave que contiene soluciones
de recambio que permitan variar eventualmente la trayectoria sin demasiadas
dificultades en caso de viento en contra.(Philippe H.1999,p. 79).

Ferry y Franklin (1995,p.74,1995) sostienen lo siguiente ;”La planificación es

seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Está
compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro representa el destinar,
pensamiento y tiempo, ahora para una inversión en el futuro; planificación es
anticiparse a los acontecimientos futuros. Algunos la han expresado como
descubrir cosas hoy para poder tener un futuro mañana. Hoy en día donde las
tareas se han vuelto bastante complejas, en donde se halla involucrada más
tecnología y más personas desean estar informadas y participar en lo que se va
a hacer y con la siempre creciente diversidad de productos y servicios, la
planificación se ha convertido en una necesidad”.

Existen dos tipos de planes que tienen por diferencia la característica de tiempo;
la Planificación Operativa y la Planificación Estratégica.

La Planificación Operativa se utiliza por lo general cuando os objetivos son de

corto plazo (Ackoff R.1991,p.72) Sin embargo la Planificación Estratégica se
basa en el análisis estratégico y se usa a mediano y largo plazo.

PLANIFICACION A CORTO PLAZO PLANIFICACION A LARGO PLAZO

SON PLANES ANUALES O DE PLANES PAARA MÁS DE TRES A

MENOS DURACION CINCO AÑOS

Planes para la organización como Planes generalmente de mediano y

un todo y sus unidades largo plazo, que determinan las
independientes, orientadas a direcciones futuras basados, sobre
asegurar su rendimiento y todo, en la misión y visión de la
producción de resultados a corto organización.
plazo

Fuente: Ackoff Russel 1991, p.72

pág. 20
La planificación Estratégica de la empresa es una función básica de su alta gerencia
(sin perjuicio de la participación que puedan tener al respecto los niveles siguientes).
Pero no es tarea de la alta gerencia la planificación operativa de una gran parte de
las actividades de la empresa. Tal tarea debe ser encarada por los respectivos
sectores de la organización a partir de la planificación estratégica. Esto o podemos
expresar en la figura N°2

FIGURA N°2

PLANIFICACION DE LA EMPRESA

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

PLANIFICACION OPERATIVA

PIRAMIDE ORGANIZATIVA
Fuente :Santiago Lazzati 1999, p.35

Se trata de organizar, en el marco de este proceso dinámico de progreso de la

unidad o empresa, su funcionamiento conciliando corto plazo y largo plazo. La
organización en el sentido de “acción de organizar” consiste en buscar cierta unidad
con dificultades para aportar un cierto grado de orden para evitar la “entropía” o en
dirigir un cierto desorden temporal para luego transformarlo.

Esto supone la utilización de procedimientos formales o informales:

 De comunicación y de coordinación.
 De reparto de las responsabilidades.
 De reagrupación o división de las actividades.
 De creación, de dirección o de consideración de las estructuras internas,
tangibles o intangibles, formales o informales.(PhilippeH.1999,p.75)

El concepto de organización tiene dos sentidos principales:

1.- Se refiere a una estructura de relaciones entre individuos o sea un sentido

formal. El concepto “estructural”, permite observar los componentes de la
anatomía de la organización y el concepto dinámico, analizar el comportamiento

pág. 21
 administrativo o la fisiología de la empresa. En consecuencia organizar es:
“agrupar actividades y asignar recursos a fin de que los planes se concreten.
Esta etapa es considerada teóricamente en segundo lugar, puesto que implica
dotar a la institución de todos los medios necesarios para ponerla en
funcionamiento. (Humbenthal, D. 1982, pag. 60).

2.- Como un proceso dinámico de funciones ejecutivas al interior de la entidad.

b) DIRECCION

La Dirección es el “proceso de influir sobre las personas para que orienten su

entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organización”. (Koontz, H., & Cyril
O DONNELL, 1983, P.70) La dirección es el catalizador que transforma una
agrupación de personas en una organización, lo que denota la importancia de esta
función más aun si las organizaciones persiguen objetivos de asociación y
resultados cooperativos.

Según Philippe H. (1999,p.89) menciona que el management trata de acciones de

dirección consistentes en maniobrar la unidad para conducirla a “alguna parte”, para
hacerla progresar a través dela estrategia global de la organización de los objetivos
de la unidad. La dirección de la unidad o empresa consiste en decidir los objetivos
específicos, coherentes con las directrices globales, en trazar el itinerario de la ruta
y en realizar el recorrido.

c ) CONTROL

El control es: “la medición y corrección de actividades de los subordinados para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes”(Koontz, y Cols, 198, p. 85). El
control permite establecer en qué medida se han alcanzado los objetivos, que
elementos han provocado las variaciones y como se deben corregir las mismas.

La función de control permite o bien regular a posteriori (evitar degradaciones y

derivados excesivamente importantes en términos de coste, plazo, calidad,
contenido) o bien prever y anticipar cualquier mal funcionamiento que hubiese
podido sobrevenir durante dicha alarma.

En cierta forma, se corresponde con la técnica de auditoria, que consiste en

examinar una situación para poner de relieve las desviaciones respecto a un
referencial dado, con vistas a saber dónde aplicar las acciones correctoras.

El control no es exclusivamente final: es un proceso permanente en la vida de la

unidad. (Philippe H.1999 p.77).

pág. 22
 3.1.- LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Según Beckhard R. y Harris R. (1990, p. 31) un cambio organizacional tiene tres

aspectos: “El estado futuro, al que los directivos quieren que llegue la organización,
El estado presente aquel en que se encuentra la empresa actualmente y el estado
de transición, la serie de condiciones y actividades que tiene que atravesar la
institución para trasladarse del presenta la futuro”.

Entonces la esencia del modelo conceptual debe aclarar el trabajo para

administrar cambios importantes, definir el futuro, evaluar el presente y
administrar la transición (Ver figura N°3).

FIGURA N° 3

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

DETERMINACION DE LA NECESIDAD DEL

CAMBIO ¿POR QUÉ CAMBIAR?

Colocar un cuadro
SITUACION pág. 22
FUTURA SITUACION PRESENTE

DETERMINACION DEL CAMBIO A

REALIZAR

ADMINISTRACION EN EL ESTADO DE
TRANSICION

Según la figura anterior bajo la óptica de las funciones administrativas alimenta la

planeación y tiene como salida” el trabajo que debe realizarse”, para luego ingresar
como la entrada a la implementación y el control del plan que puede llamarse “la
administración transición”.
pág. 23
Por lo tanto el manejo de la planeación es la primera función que debe satisfacerse
para una adecuada administración.

3.2.- ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT Y ESTRATEGIA)

Este pensamiento, considera en principio que ningún “manager” (en el sentido de

“responsable” en la pirámide jerárquica) es el único responsable del management
estratégico y de la misma forma, que nadie esté libre de responsabilidades en
proceso.

El management estratégico (denominado también a veces, "gestión estratégica") se

presenta como un verdadero sistema de acción que supera el procedimiento de
planificación estratégica añadiendo el desarrollo necesario de las aptitudes y
competencias internas que darán a la empresa la flexibilidad e "invulnerabilidad "
requeridas. (Martines, 1982, p.92).

Para ser pertinente, el management se elabora en función de la estrategia de la

empresa y de sus particularidades. Es decir, que no existe un tipo de management,
sino varios, según un principio de "contingencia" y de adaptación al contexto.

El management Estratégico es un proceso que tiene por objeto facilitar la gestión

de una organización y utiliza la estrategia para guiar sus acciones, incluye la puesta
en marcha de acciones estratégicas vinculadas a factores estructurales y culturales.

En este marco conceptual, Schendel y Hofer. (1979, p. 92) han desarrollado una
definición de la estrategia que se articula en torno a los siguientes componentes:

o Campo de acción (en términos de adecuación "producto, servicio -mercado").

o La asignación de recursos.
o La sinergia.

El management, concebido como una gestión global supone un enfoque sistemático

de coordinación de todas las funciones y de todos los campos de actividad de la
empresa

pág. 24
 FIGURA N04

REFERENCIA DE MANAGEMENT

PLANIFICACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
PARTICIPATIVA

Fuente: elaboración propia en base a philippe 1999, p.79)

La estrategia, es una herramienta útil para asumir ciertos factores adversos al logro de
objetivos, factores que son cambiantes y por lo tanto se debe estar dispuesto a tomar
acciones para vencerlos

3.2.1.- ESTRATEGIA

La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus

objetivos, programadas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

Existen muchas definiciones de estrategias para los propósitos del presente estudio se
adoptaron las siguientes:

Drucker p. (1988 p. 105) definió la estrategia como la respuesta a dos preguntas: ¿cuál es
nuestro negocio? Y ¿cual debería debería ser? De esta respuesta debería nacer la
estrategia de la organización. Glueck w. (1990, p. 180) afirma: una estrategias es un plan
unificado global e integrado diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la
empresa sean logrados Koontz y O,Dnnell (1985), definen a la estrategia como -. La
dirección en la cual los recursos.

pág. 25
Humanos y materiales serán utilizados para maximizar la probabilidad de alcanzar
un objetivo preseleccionado. (p.145).

Pinto R. (2000) define estrategia como el: “Conjunto de acciones que en el presente
hace una institución, empresa u organización encaminadas al logro de resultados a
futuro, que le permitir n tomar decisiones con la mayor certidumbre posible,
organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas
decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las
contingencias que pueda atravesar la organización en corto, mediano y largo plazo”
(p.68).

Basado en las definiciones de estos autores se puede decir que cuando se habla
de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas at logro de los
objetivos. Tomando en cuenta el entorno y las características internas de la misma
empresa. Responde a la pregunta Cómo?

3.3 DEFINICION DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Teniendo en cuenta la perspectiva, la planificación estratégica es de mediano y

largo plazo, que determina la dirección futura basada, sobre todo en la misión y
visión de la organizaci6n.

La planificación estratégica es un proceso administrativo de desarrollar y mantener

una relación viable entre, los objetivos y recursos de cualquier organización algunos
autores menciona lo siguiente:

“Vemos que dentro del proceso gerencial se hacen buenos diagnósticos, pero se
decide poco. La razón la encontramos en los mecanismos gerenciales diseñados
para hacer buenos diagnósticos, aunque poco fuertes para mostrar caminos j
convertirse en verdaderos soportes para adecuadas decisiones; por esto nace la
gerencia y la planificación estratégica. Un mecanismo que es apto para diagnosticar,
pero sobre todo, excelente para tomar decisiones”. Morales N. E., (1995, p. 31).

Segun Steiner G. (1998), “La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático y

más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,
políticas estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner
en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos
de la compañía".( p. 31).

Andrade S. (1997), define "la planificación estratégica como un método científico

que permite determinar un conjunto de alternativas para organizar y dirigir, acciones,
políticas y estrategias de una empresa, plasmando con racionalidad y coherencia el
proceso de ejecución de planes operativos que consiste en tareas de coordinación,

pág. 26
programación y ejecución de programas, presupuestos y proyectos de inversión y
su respectivo control o medición de eficiencia operacional de la empresa" (p. 20).

Los tres autores enfatizan que la planificación estratégica es una manera

estructurada para cumplir con la estrategia. En base a estas definiciones se
concluye que la Planificación estratégica es un conjunto de ideas, objetivos,
políticas, estrategias que fundamentan y direccionan la marcha de la organización
con el objeto de superar los principales problemas.

3.3.1.- CARACTERÍSTICAS

Existen numerosas características de la planeación estratégica, sin embargo

Steiner G. (1998,

p. 35), considera estas cuatro como fundamentales:

 El porvenir de las decisiones actuales

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. • Esto significa que
la planificación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el
director. Si a este último le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse
fácilmente. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

 Proceso

La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas, para lograr estas metas se
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que
tipos de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse,
quien lo llevara a cabo, y que se hará con los resultados. La planificación estratégica
es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una
realidad entendida. También deberá entenderse como un proceso continuo
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían
cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación

para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Para lograr
mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en
pág. 27
el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades
lo mejor posible.

 Estructura

Un sistema de planeación estratégico formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos programas a mediano plazo y planes
operativos incluidos el presupuesto. Steiner G.(1998 Pg. 25).

Por lo tanto se entiende a la planificación estratégica a un conjunto de acciones que

deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir
y priorizar todos los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar a
los responsables para que lo realicen, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma para medir los avances.

3.3.2.- MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

"Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea, una imagen de algo,
formado, mediante la generalización de particularidades. Un modelo conceptual
claro que representa una herramienta poderosa, proporciona la guía adecuada para
un funcionamiento adecuado en la práctica" Steiner G.(1998, p.26). Para ello
debemos considerar cuatro aspectos:

 Primero, el modelo no comprende sólo una dimensión de tiempo, sino varias;

la gente muchas veces habla de un plan de tres a cinco años, pero
generalmente los sistemas de planeación estratégica no tienen una
dimensión de tiempo fijo. En la mayoría de las empresas, la misión y los
propósitos básicos de la misma tienen una dimensión de tiempo ilimitado y
son manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo.
 Segundo, no existe realmente un solo objetivo en una compañía. Cada
organización tiene múltiples metas que son consignadas en forma distinta y
que tienen diferente importancia en la planeación y en las operaciones de la
misma.
 Tercero, por lo general, existe una considerable repetición entre la creación
de objetivos concretos de planeación a largo plazo y las estrategias para
lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar
estrategias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado
por uno más factible.
 Cuarto, la primera vez que una organización aplica un proceso de
planificación estratégica, probablemente sería un fracaso para la mayoría de
las mismas. Para evitar futuros fracasos dentro la organización se propone
este modelo que puede ajustarse en su aplicación a varias situaciones'',
Steiner G.(1997, p.28) para una mejor apreciación ver (Ilustración Nº 3).
pág. 28
 ILUSTRACIÓN Nº 3
MODELO CONCEPTUAL PARA CREAR UN PLAN ESTRATÉGICO

1. FORMULAR LOS DEBERES.

 Definir el alcance del plan
 Definir los resultados buscados
 Determinar cómo debe desarrollarse el plan:
¿Quién hace qué?
¿Cuándo?
¿En qué momento?
¿Solicitud de información?
2. Desarrollar entradas
 Antecedentes
 Principales tendencias ambientales
 Oportunidades y peligros
 Potencialidades y debilidades internas
 Pronósticos actuales de ventas del producto
 Valores y juicios de los directivos.
3. Evaluar los cursos de acción alternativos
4. Definir los objetivos primordiales
 Ventas
 Utilidades
 Desarrollo del producto
 Potencial humano
5. Definir las políticas y estrategias importantes
 Mercados Productos
 Finanzas Empleados
 Preciso tecnología
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo
7. Determinar las decisiones actuales necesarias
8. Observar el desempeño
9. Revisar anualmente

Este cuadro nos presenta pasos para crear un plan estratégico. Estos pasos pueden
ser adaptados a una situación particular, según sea el caso y pueden dar como
resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o uno muy complejo,
dependiendo del plan para planear.

pág. 29
3.4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

La Planificación Participativa es el mecanismo que efectiviza la participación social

en el desarrollo. Es la planificación de abajo hacia arriba que involucra a la sociedad
civil en el diseño del propio destino y desarrollo.

Se trata de un instrumento metodológico que permite que los propios usuarios

detecten sus necesidades, prioricen sus inversiones y tengan desde el comienzo, la
información necesaria y suficiente para ejercer la supervisión social y ejecución de
actividades, proyectos. Todo este ejercicio desemboca en un Plan de Desarrollo
que educa a la sociedad para aprender a pensar colectivamente en el mediano
plazo. (Medina J.1997, p.12).

La Planificación participativa es el instrumento metodológico más importante para

la implementación de estrategias de participación en las personas involucradas
dentro de una norma u organización.

La Planificación debe ser participativa, porque solo así se podrá asegurar que la
inversión va dirigida a solucionar las necesidades más sentidas de los recursos
humanos de una organización, bajo criterios de equidad y sostenibilidad. La
equidad, fundamentalmente es de carácter participativo. Por lo tanto, la planificación
participativa debe garantizar el concurso igualitario de hombres y mujeres, en todas
las etapas del proceso; en particular en la asignación de recursos financieros. Los
criterios de sostenibilidad en el marco de la planificación participativa se refieren
tanto a factores económicos, sociales, políticos y culturales.

3.4.1.- PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA

Coronado J. L. (1998, pp. 4-5) menciona los principales propósitos de la

planificación participativa que son:

 La participación efectiva de los recursos humanos en la toma de decisiones

respecto al desarrollo de la institución.
 El fortalecimiento de la capacidad organizativa de la institución como forma
de potenciamiento en la gestión.
 El desarrollo de un proceso integral de planificación que integre y promueva
la participación, colaboración y consolidación de acuerdos concertados en
los recursos humanos.

Los propósitos mencionados anteriormente exige al director que formule y conteste

preguntas claves para su organización a las cuales debería prestar su atención a
su vez permite estimular el desarrollo de metas apropiadas de la organización, las
cuales son factores poderosos para la motivación de las personas.

pág. 30
La planificación participativa proporciona una estructura para la toma de decisiones
en toda la organización. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen
sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección, también ayuda a
capacitar a los directivos como directores. Además contribuye a desarrollar
habilidades directivas y del personal que facilitaran la reacción apropiada frente a
eventos desconocidos.

3.4.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA

El proceso de Planificación Participativa se traduce en un conjunto de actividades

estructuradas metodológicamente e integradas en 6 etapas consecutivas
retroalimentadas que hacen al Plan de desarrollo y son las siguientes: (Norma de
Planificación Participativa artículos 20 al 29 Resolución Suprema 216961).

 Preparación y Organización del Proceso.- El proceso se inicia con la reunión

de los principales actores, la formalización de acuerdos y compromisos de
participación y la definición de un cronograma de actividades.
 Elaboración del Diagnóstico.- Se elabora a partir de los autodiagnósticos que
se realizan con la participación de los recursos humanos en cada una de las
unidades de la empresa.
 Formulación de la estrategia de desarrollo.- Implica la división estratégica
y expresa las prioridades del desarrollo de la organización a mediano y largo
plazo.
 Programación de Operaciones anuales.- Esta etapa puede sintetizarse en la
negociación de los recursos humanos la cual busca una asignación
presupuestaria en la programación de operaciones anuales (POA) que
implica un proceso participativo.
 Ejecución y Administración.- La implementación de la Planificación
Participativa estará reflejada anualmente en la implementación de
estrategias y un plan operativo anual.
 Seguimiento y Evaluación y Ajuste.- Esta última etapa es una actividad
continua, es también un proceso de educación que motivara y educara a los
funcionarios respecto a la dirección estratégica y con referencia a la
evolución de las actividades que directamente les afecta.

3.4.3.- PARTICIPACIÓN

Actualmente la participación en el seno de una empresa, es considerada desde

todos los puntos de vista. Las nuevas corrientes de management "con un espíritu
simultáneo de continuidad e innovación" destacan la importancia de participación,
pero, ¿qué significa realmente esta noción? Para facilitar la comprensión de

pág. 31
estas distintas acepciones, proponemos una tipología de la participación en la
empresa, después de menc10nar rápidamente sus significaciones más generales.

La Participación busca articular y hacer efectiva la relación de todos los integrantes

de una organización donde los actores protagonistas de su propio destino logran
una verdadera democratización en la toma de decisiones para el desarrollo de la
organización.

"Participar significa "tomar parte de algo". No obstante, el grado de implicación y la

naturaleza misma de la participación pueden variar según el caso. Así el individuo
puede ser completamente pasivo cuando participa en una reunión que no le interesa
demasiado y de la que no saca nada. Por el contrario, si participa en la organización
de una gran manifestación, puede ser muy activo.

¿Debemos entender que la democracia es una forma de participación máxima?

Puede que sí, si consideramos que la democracia es un modo de gobierno en el
que el pueblo ejerce la soberanía. Pero convendría, para ir más lejos en la analogía,
analizar la distinción entre democracia directa y democracia por representación.
(Philippe H.1999, p.120).

Sea cual sea, este principio, aplicada dentro de una organización, nos haría pensar
que la forma más representativa de participación es, una participación democrática
real, en la que todos los miembros compartan de manera equitativa él poder. Se
considera que la participación puede revestir distintas formas y ejercer en distintos
niveles. En particular, se distinguen las formas de participación financieras que
pueden conferir el poder total (o al contrario, autorizar solamente una cierta
"escucha" pasiva y no decisiva) de aquellas que pueden dar un cierto poder de
management a los que participan, las formas de participación activas, más o menos
"gubernamentales" (Philippe H.1999, p.121).

A continuación se presenta el cuadro metodológico para la planificación estratégica

participativa, que parte de la identificación de la misión de la institución, actividad
que por lo general se efectúa al responder a la pregunta: ¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? ¿Por qué los hacemos? Para responder a estas preguntas nos
apoyaremos en el siguiente cuadro Metodológico que nos servirá de guía para la
elaboración del presente trabajo. Para una mejor apreciación ver (ilustración N°4)

pág. 32
 ILUSTRACIÓN N°4
METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EJECUCION DE EVALUACION DE
LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA

RETROALIMENTACION

Identificar
FIJAR METAS
Realizar
Amenazas Fijar objetivos 1.-Gerencia
Auditoria 2.-Mercado
Externa Identificar 3.-Finanzas
Amenazas 4.-Producción
Identificar Oportunidades
5.-Investigación
misión 6.-desarrollo
actual Fijar la
objetivos y Identificar
misión de la Asignar
estrategias compañía recursos Amenazas

Identificar
FIJAR POLÍTICAS
Realizar Debilidades
1.-Gerencia
Auditoria Fijar 2.-Mercado
Interna estrategias 3.-Finanzas
Identificar
4.-Producción
Fortalezas 5.-Investigación
6.-desarrollo

pág. 16
3.4.4.- LAS DIFERENTES NATURALEZAS DE PARTICIPACIÓN

Philippe H.(1999, p.122), menciona que en cualquier tipo de organizaciones se presenta

tres tipos de participación:

• La participación en los medios (especialmente mediante

aportaciones financieras: se trata esencialmente de la participación en el capital).

• La participación en el proceso (acciones que contribuyan a hacer el

Funcionamiento).

--. La participación en los resultados (por ejemplo: recepción de "recompensas", premios,

primas por buenos resultados o una parte de los beneficios).

Estos casos distintos no son de la misma naturaleza: la participación en el proceso es

activa, consiste en contribuir a la creación del "valor añadido" de la organización,
transformando los "inputs" (medios iniciales) en "outputs" (productos y resultados finales).
Los otros dos son generalmente más pasivos, en la medida en que consiste en aportar o
recibir.

Dentro de esta investigación, orientado más bien hacia el funcionamiento de la organización

y tomando en cuenta los conceptos teóricos mencionados desarrollaremos con preferencia
la participación en el proceso.

En todos los casos, el actor de la organización participa en el funcionamiento, por cuanto

forma parte de ella: Pero ahora podemos apreciar las considerables desviaciones que
pueden existir entre las distintas situaciones.

La figura siguiente resume nuestro enfoque de las diferentes naturalezas de participación,

tal como acabamos de presentarlas.

pág. 16
 FIGURA N05

LAS DIFERENTES NATURALEZAS DE LA PARTICIPACIÓN

PARTICIPACION EN LOS PARTICIPACIÓN EN EL PARTICIPACIÓN EN LOS

MEDIOS PROCESO RESULTADOS
(Ouputs) (Creación del valor añadido) Ouputs

APORTE ACCIÓN (CREACIÓN DE RECEPCIÓN

(Agregación de riqueza) RIQUEZAS) (Repartición de riqueza)

3 casos

Participación en la Participación en la Participación en la

concepción realización ejecución

Fuente: Philippe Hermes 1999, p. 120

3.4.5.- LA PARTICIPACIÓN EN PROCESO

"La participación en el proceso consiste en una contribución a la creación del valor añadido,
que transforma los inputs en outputs. Entonces podemos considerar que todos los
miembros de la organización, lo quieran o no, lo deseen sus responsables o no participan
en el proceso" (Philippe H. 1999, p.122).

Esto no significa que todo el mundo practica y autoriza la participación puesto que existe el
problema de la voluntad de participación y de cómo dirigirla. Que los responsables
experimenten una participación de ejecución y los subordinados la acepten de mala gana
no desembocaría más que en una situación negativa al causar ineficiencias sociales. Por
lo tanto existen formas intermedias de participación de ejecución y de realización: son en
particular los dispositivos del tipo "caja de ideas" que se vio desarrollarse en los años
sesenta.

Se puede encontrar esta participación intermedia de ejecución, en sus formas más

elaboradas, en las "encuestas de opinión", diagnósticos participativos u otras "auditorias"
mediante cuestionarios o entrevistas. Las informaciones, ideas, o sugerencias son
extraídas de entre los miembros de la organización, cualquiera que sea sus status, antes
de ser tratadas, analizadas, digeridas o enterradas por los managers.
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Además la participación de realización consiste, para todo trabajador, en ser responsable
no sólo de la ejecución de su trabajo, sino también de la forma en que lo ejecuta, parece
que esta es la forma de participación cada vez más frecuente en las organizaciones
occidentales.

Ahora bien, la corriente de las Relaciones Humanas, partiendo del principio de que los
individuos necesitan reconocimiento individual y sentirse útiles, anima precisamente al
subordinado a participar en la planificación y en la elección de las distintas soluciones para
problemas simples.

La forma más completa de participación en el proceso es la de concepción, que da por

supuesto que el participante define su propio producto o servicio y lo que debe hacer con
él antes de realizar el trabajo. Esto incluye necesariamente etapas integradas de
autocontrol intermedio durante el cumplimiento de la misión asignada. En la Psicología de
las organizaciones considera que los comportamientos dentro de las organizaciones no son
la expresión espontánea de tendencias psicológicas o de rasgos característicos, sino una
respuesta adaptativa a las características y limitaciones de la propia organización.

Consecuentemente, la psicología de las organizaciones siempre hace referencia a distintos

niveles de sistemas interdependientes, como se muestra en el esquema siguiente: ver
figura Nº 6

FIGURA Nº 6
NIVELES DE REFERENCIA
DE LA PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

ENTORNO

ORGANIZACION

GRUPOS

PERSONAS

EQUIPOS

ORGANIZACION

ENTORNO

Fuente: Philippe Hennes 1999, p. 128

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Así pues la participación en el proceso no puede concebirse ipso facto como una gestión
exclusivamente centrada en el comportamiento humano, pero si como un enfoque
interactivo de tipo socio-organizativo, a nivel interno y externo. Las formas más
evolucionadas de enriquecimiento de las tareas mediante la creación de grupos semi-
autónomos están orientadas en este sentido.

En conclusión diríamos que la planificación participativa es un proceso sistemático en el

que se efectiviza la participación social en la toma de decisiones para el desarrollo. Es un
instrumento metodológico-operativo, que facilita la participación de las personas que tienen
diferentes responsabilidades en la toma de decisiones sobre los procesos que afectan y
determinan la calidad de funcionamiento de la organización. En el siguiente capítulo se
presenta el diagnóstico para luego presentar la propuesta en base a los hallazgos
encontrados.

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