Un inversionista ángel con una

agenda personal
por Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca

Marzo 2011 Reimpresión R1103M-E

Un inversionista ángel
con una agenda personal
por Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca

¿Debería una
empresaria
del sector de
atención de
G loria Londoño buscó con la mirada entre las mesas
del restaurante Opera. Víctor Serna estaba sentado
en una esquina, golpeteando con sus dedos sobre el
mantel blanco. Logró que la viera y le hizo una señal. Víctor
asintió con la cabeza, pero sin sonreír.
T. Forcht Dagi, MD, es
salud aceptar Ésta era su tercera reunión en un mes. La primera fue en profesor en Queen’s
€3 millones de un cóctel que habían dado unos amigos en común. Cuando University de Belfast, de
la División de Harvard–MIT
ella habló de su negocio –Calidad de Vida, un grupo de
alguien que centros diurnos de cuidados para la tercera edad– él la había
en ciencias de la salud y
tecnología y socio de HLM
quiere voz y bombardeado con preguntas, aclarándole que su interés no Venture Partners
voto en todas era sólo como médico (era el cirujano cardiotorácico jefe en

las decisiones el mejor hospital de Madrid) sino que también como posible
inversionista (había vendido sus acciones justo antes de que
estratégicas? colapsara el mercado).
Gloria no estaba precisamente buscando financiamiento
nuevo, pero se alegraba de haberlo conocido. Cuando Víctor
llamó a su oficina unos días después, solicitando un recorrido Merle D. Griff es CEO de los
por su principal centro en Madrid, empezó a sentirse Adult Day Care Centers de
SarahCare y de su división
intrigada. La semana siguiente le mostró sus instalaciones de
Home Care
700 metros cuadrados y le contó aún más sobre el negocio.
Después de dos horas, la dejó invitada para que almorzaran
en dos semanas más. Ella aceptó y decidió hablar con los
contactos que tenían en común para saber más de él.
Víctor provenía de una familia adinerada y además había
acumulado su propia fortuna a través de su éxito como
médico y de sus inversiones. Aparte de tener acciones, él
pertenecía a una clase activa de inversionistas ángeles, con
grandes participaciones accionarias y asientos en varios
consejos de administración en empresas nuevas de atención
de salud, todas en España. Tenía dos ex-esposas, una novia
de 25 años, y no tenía hijos. Se vestía con trajes Gucci y su
reloj era un Patek Philipe.
Miraba su reloj cuando se sentó Gloria. “Llegas a la hora, Los casos ficticios de Harvard Business Review
es una buena señal”, dijo. “Como llegué unos minutos antes, presentan dilemas que suelen enfrentar los
pedí jamón serrano y un vino de Rioja. Hoy debí realizar dos ejecutivos y ofrecen soluciones de expertos.
ExpEriEnciA
cirugías, pero ahora me puedo relajar.
¿Has estado aquí antes?”. “Sí, una vez”,
afirmó Gloria. “Es un lugar encantador”.
“Yo vengo unas dos veces por semana.
Hacen bien su trabajo”. Le señaló a un
mozo quien se apuró para servirles agua
con gas y se retiró silenciosamente.
“Bueno, antes de que llegue la comida,
hablemos de negocios. Como ya debes
haber adivinado, estoy dispuesto –una
vez revisados los estados financieros– a
invertir en Calidad de Vida: tres millones
de euros”.
El corazón de Gloria latió
fuertemente, pero mantuvo una
expresión tranquila y segura.
“Esa cantidad de dinero te permitiría
abrir 10 centros nuevos el próximo
año, pero no a través de franquicias
como habías pensado, sino que bajo tu
propiedad y control. A cambio pido una
participación de 25%, un asiento en el
consejo de administración, voto en todas
las decisiones estratégicas y poder liquidar
mi participación en cinco años, si lo deseo,
mediante una oferta pública o una venta”.
Gloria comenzó a responder cuando
la interrumpió. “Mis abogados han
redactado un borrador de contrato”.
Sacó un documento de su maletín y
se lo entregó. “Llévatelo a casa. Léelo.
Hazme saber tu opinión a fines de esta
semana”. Hizo una señal a los dos mozos
que estaban esperando con una bandeja
de jamón y una botella de vino. “Ahora
comamos y hablemos de otra cosa”.
Del cielo a la tierra
Gloria caminó rápidamente desde el Opera
hacia los Jardines de Sabatini, cercanos al
restaurante. Durante el almuerzo, había
conversado con Víctor acerca de todo
menos negocios; si él no quería hablar
sobre la oferta, ella definitivamente no iba
a mostrar lo entusiasmada que estaba al
presionarlo a hablar sobre el tema. Pero
estaba ansiosa por leer el contrato.
Encontró un banco y sacó el documento
de su cartera. Repetía, en términos legales,
lo que Víctor ya le había dicho. Su dinero
le permitiría llevar a cabo una nueva
estrategia de crecimiento, que tal vez sería
más cómoda para ella, pudiendo gestionar
directamente 10 centros nuevos en vez
de tener franquicias, como lo había hecho
con 11 de los 12 centros de Calidad de Vida
que ya existían. Sin embargo, el precio de
obtener ese control sería cederle a Víctor
una parte de éste –su propia participación
bajaría de 64% a 51%– y él tendría más
“No quiero ceder control al señor Serna, pero ya
se lo estoy cediendo a los franquiciados”.
participación que cualquiera de sus amigos
o familiares que habían invertido en el
negocio hasta ahora.
Tendría que discutir la oferta con sus
colegas y su consejo de administración y
pronto. Pero antes, decidió seguir su plan
de visitar el centro cercano al restaurante
después del almuerzo. La directora no
esperaba su visita, pero Gloria prefería no
anunciar que iba a los centros para poder
ver las cosas tal como eran.
Se quedó fuera del edificio por un rato,
mirando hacia dentro por los ventanales a
seis clientes de la tercera edad que estaban
sentados alrededor de una mesa en las
emblemáticas sillas verdes de Calidad de
Vida. Estaban escuchando atentamente
a un instructor que los guiaba en un
ejercicio para la memoria.
Éste era el escenario que se había
imaginado hace cinco años, cuando
renunció a su trabajo como terapeuta
ocupacional para matricularse en un
curso de gestión en atención de salud y
después, en una escuela de negocios. Su
meta había sido crear una alternativa a los
hogares de ancianos tradicionales; un lugar
donde las personas de la tercera edad con
diversas discapacidades permanecieran
durante el día y se sometieran a
distintas actividades personalizadas de
rehabilitación. Habría grupos en diferentes
salas en terapia física o musical. Hoy, la
proporción de pacientes por personal
era de 6 a 1. El horario era flexible. Las
familias participaban activamente en el
desarrollo de los programas de tratamiento.
Y el enfoque era sistemático en todas
las franquicias: la compañía usaba una
metodología propietaria, software de
gestión de terapias, registros electrónicos
de los pacientes y estrictos protocolos de
desempeño para garantizar la uniformidad,
aunque Gloria sabía que algunos centros se
desempeñaban mucho mejor que otros.
“¡Gloria! ¡Qué bueno verte!”, exclamó
al verla Paola Silva, la siempre alegre
directora del centro. “Justo estaba
hablando por teléfono con Jorge para que
te llamara”, dijo, refiriéndose al dueño de
la franquicia, Jorge Patriño. “Logramos
inscribir a cuatro clientes nuevos esta
semana, a jornada completa. ¿Puedes
creer que nos hemos demorado sólo
nueve meses para llegar a los 35 clientes?”.
Ése era el objetivo necesario para que
una franquicia nueva de Calidad de Vida
llegara al punto de equilibrio, lo que
generalmente demoraba un año.
“Eso es fantástico”, dijo Gloria. “Si
me permites, voy a dar una vuelta por
el lugar. ¿Hay alguna visita familiar que
pueda observar?”.
“Sí, el Dr. Chávez recién comenzó
una entrevista con un cliente y su nieta.
Podemos entrar en silencio y observar
desde atrás”.
“Señor Toledo, voy a decir cinco
palabras. Por favor repítalas: pelota, árbol,
manzana, avión, pez”.
“Pelota, árbol, manzana, avión, pez”.
La nieta, algo molesta, interrumpió:
“Pero como le decía, mi madre no está
hablando de este tipo de memoria, Dr.
Chávez. Tiene que ver con cosas como
olvidarse de apagar la televisión o de lo
que comió en la cena”.
“¿En qué momentos del día suele
pasarle?”. “Creo que todo el día, pero no
estoy segura. Mi madre sabe, pero ella está
de viaje hasta mañana y me dijeron que
usted no podía reunirse con nosotras más
tarde esta semana”.

“Bueno, su madre siempre me puede
llamar, pero para ser honesto, no veo un
deterioro en su abuelo desde que llegó al
centro. Señor Toledo, usted está muy bien”.
Gloria miró molesta al Dr. Chávez.
¿Por qué no pudo programar una visita
más tarde en la semana? ¿Y por qué no
estaba ofreciendo realizar un seguimiento
directamente con la hija? Una de las
reglas de oro de Calidad de Vida era
que los miembros de la familia también
deben ser tratados como clientes. Gloria
concluyó que el Dr. Chávez necesitaba
más capacitación. Su estilo no estaba
alineado con la metodología de Calidad
de Vida. Llamaría a Jorge más tarde para
hablar sobre el tema. No dudaba de su
compromiso con la atención holística y de
alta calidad; Jorge había sido un alumno
estrella en el último curso de capacitación
en la casa matriz. Pero claramente
necesitaba más coaching.
Tentaciones angelicales
De vuelta en las oficinas corporativas de
Calidad de Vida esa tarde, Gloria le pidió a
Daniel Hernández, su director financiero,
y a Diana Correa, la directora que la
subrogaba, que se reunieran con ella en la
sala de conferencias, un lugar sin ventanas
que, sin embargo, lucía alegre debido a las
fotografías de personas sonrientes de la
tercera edad y las mismas sillas verdes que
se hallaban en todos los centros.
“Entonces ya saben que me reuní
con Víctor Serna para almorzar. Desea
invertir”.
“Ésa es una noticia fantástica”, dijo
Daniel.
“Bueno, sí, pero hay condiciones”.
Gloria entregó detalles de la oferta de
Serna.
“Esas condiciones son duras, pero si
queremos seguir la agresiva estrategia
de crecimiento que hemos discutido,
ese dinero nos sería muy útil”, comentó
Daniel. “Sé que hasta ahora ha sido fácil
reclutar franquiciados, pero uno nunca
sabe lo que va a pasar. En este clima
económico, podríamos conseguir diez
más, o quizás no”.
“No me preocuparía mucho por eso”,
argumentó Diana. “En este momento
tenemos seis candidatos y todos parecen
muy prometedores y, la última vez que
conté, había 35 solicitudes de información
para postular. Todos conocemos los datos
demográficos: se estima que en 2020
habrá en España alrededor de 9 millones
de personas mayores de 65. ¿Y qué hay de
las posibles subfranquicias en Portugal y
México? La meta de diez no constituye un
problema”.
“Cierto que no, pero podríamos vernos
enfrentados a problemas con el flujo de
efectivo”, respondió Daniel. “Si bien todas
las franquicias están logrando sus metas
de desempeño, sólo estamos lucrando con
el pago del derecho de franquicia
y de lo que les cobramos por ayudarles
en el reclutamiento y la capacitación.
Tomará tiempo antes que los porcentajes
de las ventas que nos pagan comiencen a
acumularse. Incluso entonces, 5% no es
mucho en relación con lo que podríamos
ganar con centros que sean de nuestra
plena propiedad. Estamos hablando de 3
millones de euros”.
“Hablemos de control”, dijo Gloria.
“No quiero ceder control al señor
Serna, pero ya se lo estoy cediendo a los
franquiciados. Hoy estuve en uno de
nuestros centros y la metodología que
seguía uno de sus médicos ni siquiera
se asemejaba un poco a las nuestras.
Este negocio sólo funciona si la marca
Calidad de Vida es sinónimo de cuidado
innovador y de alta calidad a todo nivel.
¿Cómo vamos a poder seguir haciendo
eso en todos los centros que tengamos
algún día si no podemos supervisar
directamente? Hemos discutido acerca
de la consolidación y de dedicar tiempo a
construir y mejorar el negocio. ¿Creen que
el dinero de Serna nos permitiría hacer
ambas cosas a la vez?”.
“Quizás”, reconoció Diana, “pero nos
demoraríamos mucho más en poner en
marcha nuestros centros, especialmente
si el señor Serna se involucra tanto como
todos dicen. Eso cambiaría totalmente
las cosas en la organización.
HBRAL.COM
¿Y realmente estarías lista para vender la
compañía o comenzar a cotizar en bolsa
en cinco años más?
“Puede ser que Serna tenga la
reputación de ser un entrometido,
pero definitivamente es bueno para los
negocios”, respondió Daniel. “¿Qué tiene
de terrible una OPI? A mí me gustaría
liquidar mis acciones en algún momento.
Y la inversión de Serna generaría
publicidad para nuestro enfoque holístico
en la atención de pacientes”.
“Gloria, ¿crees que Serna estaría
dispuesto a negociar?”, preguntó Diana.
“Pareciera ser que o se aceptan
sus condiciones o nada. Bueno, no
podremos decidir hoy sobre esto.
Vámonos a casa y pensémoslo”.
Unas Horas Después, Gloria cerró la
oficina y miró hacia la calle, donde podía
ver el logo verde iluminado de su centro
principal. Eran las 7:30 p.m. y los últimos
clientes estarían yéndose a casa. Sacó una
pequeña tarjeta de su cartera, la misma
que llevaba todo empleado de Calidad
de Vida. Tenía una lista de las normas
operacionales y de los cuatro valores cen-
trales: honestidad (hable claro pero con
respeto), entusiasmo (aquellos que no
creen no pertenecen), transparencia (la
información está disponible para todos)
y la búsqueda del bien común (póngase
en el lugar del cliente). ¿Podría seguir
manteniendo esos valores si aceptaba el
dinero de Víctor Serna?
Regina E. Herzlinger es Nancy R. McPherson
Professor de Administración de Empresas en
Harvard Business School. Beatriz Muñoz-Seca
es profesora de producción, tecnología y gestión
de operaciones en IESE Business School de
Universidad de Navarra.
?
¿Debería Gloria
aceptar la inver-
sión ángel?
Vea los comentarios
en la próxima página.
Experiencia
Los expertos responden
T. Forcht Dagi, MD, es profesor en Queen’s University de
Belfast, de la División de Harvard–MIT en ciencias de la
salud y tecnología y socio de HLM Venture Partners
Hay BuEnaS RazonES por las cua-
les Gloria debería aceptar la oferta de
Víctor. Su visión es tener 10 centros más
de Calidad de Vida en el próximo año en
España y, después, en el extranjero. Sin
embargo, su compañía tiene limitacio-
nes de capital. Ella es dueña de sólo
uno de los 12 centros; los 11 centros bajo
franquicia pagan sólo 5% en royalties.
Hasta ahora ha sido fácil encontrar fran-
quiciados, pero el modelo de franquicias
puede tornarse un tanto incierto en un
clima económico difícil. La recaudación
de fondos también puede ser igualmente
difícil.
Víctor ha ofrecido €3 millones a cam-
bio de una participación accionaria de
25%, lo que se traduce en un valor post
inversión de €12 millones. Sus condicio-
nes son las precauciones de protección
típicas de un inversionista minoritario:
participación en el consejo de adminis-
tración, voto en las decisiones estra-
tégicas y la opción de liquidar después
de cinco años. Aunque la participación
de Gloria se reduciría de 64% a 51%,
mantendría una participación mayorita-
ria y, al cerrar, el valor de sus acciones
aumentaría en 11%, desde €5,5 millones
a €6,1 millones. Incluso si los márgenes
fuesen apenas mejores que el porcentaje
de los royalties, la contribución a la cor-
poración de cada instalación aumentaría
con una red de centros de su propiedad.
Las ambiciones emprendedoras de
Gloria son fascinantes. No obstante, no
será fácil establecer y hacer crecer 10
instalaciones de propiedad corporativa
en un año. Gloria no tiene experiencia
en escalar a este ritmo y hasta este
nivel. Normalmente, cada instalación
requiere un año para llegar a su punto
de equilibrio. Debe encontrar personal
capacitado que comparta los valores de
la compañía y su enfoque innovador del
cuidado de personas de la tercera edad.
Adicionalmente, deberá intensificar sus
esfuerzos de marketing para escalar el
reclutamiento y la retención de clien-
tes, en especial durante los períodos de
recesión.
Gloria está construyendo una marca
sobre estrictos estándares de desem-
peño que exigen un compromiso intenso,
un cuidado holístico de alta calidad y
un servicio personalizado. El uso de
tecnología propietaria podría ayudar
a cumplir la promesa de marca y a
mejorar las eficiencias de escala, pero
no puede satisfacer los requerimientos
de un adecuado flujo de efectivo y de
cierta disciplina financiera. Más encima,
la necesidad de una inversión adicional
durante las recesiones económicas no se
puede pasar por alto y las reservas de
capital cobrarán mucha más importan-
cia si Gloria decide consolidarse interna-
cionalmente, dependiendo también del
momento que lo haga.
Víctor puede aportar importantes
elementos intangibles, incluyendo su
reputación y sus contactos, los que son
altamente valorados en las sociedades
europeas conservadoras. Aunque Gloria
La oferta de Víctor
Serna es una
oportunidad caída del
cielo.
puede estar dudosa en cuanto a cambiar
la composición del consejo de adminis-
tración, la mayor experiencia de Víctor
en materia de negocios podría ser muy
útil. Y además, un inversionista bien
posicionado puede facilitar el acceso a
capital adicional y a ventas exitosas para
liquidar las acciones.
Si bien Víctor dice que sus condicio-
nes no son negociables, lo único que
está haciendo es establecer la estruc-
tura básica de un contrato. Para man-
tenerse consistente con sus principios y
su misión –y como parte de un proceso
de due diligence en relación a una oferta
de un inversionista ángel– Gloria debería
explorar con Víctor en qué puntos están
de acuerdo en cuanto a valores, intere-
ses y métodos. Puede ser que haya me-
nos que temer de lo que pensaba y que
surjan formas razonables de resolver las
diferencias sustanciales.
Víctor ofrece un capital necesario,
ventajoso y prácticamente sin esfuerzo,
de una fuente única y bien calificada.
Esta inversión permitiría a Gloria enfo-
carse en gestionar y expandir su negocio
en vez de buscar financiamiento. Para
decirlo en términos simples, la oferta es
una oportunidad caída del cielo.

Merle D. Griff es CEO de los
Adult Day Care Centers de
SarahCare y de su división
Home Care
La oferta de Víctor de €3 millones es
una gran noticia para Gloria. Pero,
desde mi situación como alguien que
busca inversionistas para financiar la
expansión de mi compañía, yo le acon-
sejaría que proceda con cautela.
Gloria necesitará examinar las im-
plicancias legales y de negocios del
acuerdo propuesto por Víctor, particu-
larmente en cuanto a las relaciones con
sus franquiciados existentes. También
debe evaluar si su personal tiene los re-
cursos suficientes y una infraestructura
adecuada a su disposición de apoyar la
expansión mientras mantiene la eficacia
en las operaciones cotidianas. Final-
Gloria debería
asegurarse de que sus
metas prácticas estén
alineadas con las de
Víctor.
mente, Gloria tendrá que desarrollar
una visión estratégica para la colabo-
ración entre los centros que sean de su
propiedad y las franquicias, con el fin de
cumplir con las metas financieras a largo
plazo de la compañía.
HBRAL.COM
Otros inversionistas potenciales compartirán la
visión de Gloria.
No es recomendable establecer una
relación de negocios que ya muestra
señales de alerta desde un inicio. El
comportamiento de Víctor hacia Gloria
cuando se reunieron y almorzaron
muestra que está acostumbrado a ser la
fuerza dominante. Aunque su personali-
dad agresiva no es razón suficiente para
no tomarlo en cuenta, Gloria debería
asegurarse de que sus metas prácti-
cas y sus valores estén alineados con
los de Víctor antes de seguir adelante.
Algunas consideraciones clave incluyen
los plazos para la apertura de los nuevos
centros, los objetivos generales de des-
empeño y las consecuencias en caso de
que dichos objetivos no se cumplan.
Gloria y su director financiero podrían
suponer que el sistema de valores de
Víctor calza con su filosofía corporativa
porque es un médico. Sin embargo, ya
parece haber pasado por alto uno de los
principios más importantes de Calidad
de Vida: la transparencia, al rehusarse
a negociar las condiciones de su oferta
y al dictaminar un plazo sin una razón
clara para ello.
Por ejemplo, es razonable sospe-
char que Víctor respondería de forma
distinta a como lo hizo Gloria frente a
la interacción entre el Dr. Chávez y la
nieta del señor Toledo en el centro de
cuidados principal. ¿Acaso Víctor estaría
de acuerdo con el instinto de Gloria de
intervenir entre un médico y su paciente
o más bien apoyaría sin dudarlo a su
colega médico?
Esta propuesta de un inversionista
ángel, que parece tan clara y simple,
de hecho plantea preguntas complejas
acerca de la dirección futura de la com-
pañía de Gloria. Ella debería primero
consultar con sus abogados, con los
miembros del consejo de administración
y con el equipo de gestión y después
invitar a Víctor a sostener una conver-
sación que abarque otros aspectos, esta
vez en su territorio. Su personalidad qui-
zás no luzca tan fuerte en este contexto.
Si resulta que Víctor no está dispuesto
a establecer un proceso y plazos con los
que todos los stakeholders de Calidad
de Vida estén de acuerdo, Gloria debería
rechazar la oferta. Otros inversionistas
serán más compatibles con ella a nivel
personal y de visión. Sin esa clase de
lazo, el éxito no será posible.
reimpresión R1103M-E